PROJET D’ETALISSEMENT 2021

PROJET D’ETABLISSEMENT 2021-2025

4 DECEMBRE 2020

MAN-FI-020 Version 1

Le Centre hospitalier de Saint-Nazaire est un lieu ouvert à tous,où nous, professionnels de santé, mettons notre savoir-faire auservice des usagers et partenaires du territoire.

Nous nous engageons à proposer et coordonner des parcours desoins de qualité et renforcer notre offre de soins.

Expertise, innovation et attractivité sont au cœur de nosambitions pour vous garantir une prise en charge adaptée,personnalisée et performante.

« Votre santé, notre priorité »

CH Saint Nazaire – Projet d'établissement 2021-2025 2

Projet d’établissement

2021 - 2025

Axe 1 Adapter et développer l’offre de soins pour répondreaux nouveaux besoins

CH Saint Nazaire – Projet d'établissement 2021-2025

Axe 2 Offrir des parcours professionnels attractifs, valoriser les compétences et déveloper les expertises, développer la qualité de vie au travail pour fidéliser les professionnels

Axe 3 Construire des parcours patient lisibles et fluides avec l’ensemble des partenaires

Axe 4 Renforcer la place de l’usager dans son parcours tout en améliorant l’accessibilité de l’hôpital

Introduction

Conditions de réussite : communication, gouvernance, suivi du projet

Une démarche d’état des lieux

• Consultations citoyenne et des professionnels

• Démarche participative

• Enjeux du territoire

• Activité du CHSN en quelques chiffres

• Bilan du précédent projet d’établissement

• Diagnostic stratégique


Une démarche participativePlus de 600 professionnels mobilisés

Le Centre Hospitalier de Saint-Nazaire (CHSN) a souhaité établir une démarche participative pour l’élaboration de ce nouveau projet médico-soignant de façon à assurer l’engagement des équipes et leur permettre de se reconnaitre dans ce projet. Plus de 600 professionnels ont permis d’établir le contexte du CHSN et de son environnement actuel et ont recensé de nouveaux leviers d’actions pour les 5 prochaines années.

Trois séminaires ont été ainsi organisés avec comme agenda et objectifs :

Le pilotage du projetUne équipe projet s’est réunie d’octobre 2019 à novembre 2020 – à raison d’une demi-heurechaque lundi (excepté pendant la période du confinement) pour assurer le suivi opérationneldu projet, préparer l’organisation des 3 séminaires, valider les contenus et garantir lecadencement des jalons.

Trois comités de pilotage ont eu lieu, sous la forme de séminaires d’une journée, avec lesobjectifs suivants : restitution du diagnostic stratégique, avancement du projet médico-soignantet validation des orientations stratégiques. Le COPIL est composé des chefs de pôles , cadressupérieurs de santé et membres de l’équipe de direction. Cette constitution a permis departager le regard critique des différentes fonctions représentatives de l’hôpital sur les travauxen cours et d’ajuster la trajectoire à chaque étape.

La méthodeLes équipes de terrain, pluridisciplinaires, se sont réunies lors de 9 Sprints (séances de travail« agiles » par filière préalablement identifiées), réunissant au total plus de 180 participants.

Un important travail d’enquêtesa été réalisé auprès :• des citoyens• des professionnels du CHSN• des professionnels de ville pour créer un lieu d’échange sur leurs attentes et initier leur

engagement dans ce nouveau projet.Quatre groupes ont travaillé le volet social et managérial, qualité , développement durable ethôtelier du projet d’établissement. Les psychologues ont apporté leur contribution.

Le projet finalLe livrable final est un document synthétique, alternant données et rédactionnel, décrivant etguidant les orientations du CHSN pour les cinq prochaines années. Il sera présenté pourvalidation aux instances de décembre 2020 et auprès des partenaires externes (établissementsmembres du GHT 44, représentants de la médecine de ville, ARS). Un outil de pilotage associépermettra de suivre l’avancée des différents projets. Cette démarche a eu vocation à faciliterl’adhésion des participants en co-construisant avec eux un projet d’établissement opérationnel,et en les engageant pendant des temps courts et à forte valeur ajoutée.

Points positifs de la méthodologie Le succès de la consultation citoyenne et professionnelle Le décloisonnement des services et la mixité des métiers dans les groupes de travail La présence des usagers et associations dans les groupes La dynamique institutionnelle, conservée malgré la parenthèse de la pandémie.

L’équipe projet

• Séminaire du 19 décembre 2019 : partage des constats et du diagnostic stratégique du CHSN

• Séminaire du 10 juin 2020 : identification et déclinaison des priorités stratégiques du projet médico-soignant

• Séminaire du 14 octobre 2020 : validation du projet médico-soignant et des projets des autres volets

Ces ateliers ont permis de remonter les besoins des équipes, en prenant en compte les priorités institutionnelles ainsi que les éléments de cadrage tels que le Projet Médical Partagé du GHT 44, le PRS 2, le pacte de refondation des urgences et bien sûr Ma Santé 2022.


Une large consultation citoyenne et professionnelleUne bonne nouvelle ! Le CHSN ne laisse pas indifférent

La méthodeDès le lancement du projet,l’ambition a été posée parune très large consultationdes différents « utilisateurs »de l’hôpital.

En pratique :

• 554 usagers,

• 55 professionnels de ville,

• 563 professionnels du CHSN

ont répondu à une enquête organisée en ligne (par une plateforme internet) sur la période de novembre à mi-décembre 2019.

Les résultats ont été traités et analysés par le groupe projet et présentés lors du 1er

séminaire du 19/12/2019 et aux autres instances internes.

Le contenu complet des résultats est accessible sur le site internet.


Les enjeux du territoireUn territoire de plus de 325 000 habitants

Un essor démographique qui se confirme et qui va durer

• La population du territoire a augmenté de 20 000 habitants entre les deux derniers recensements depopulation (2010 et 2015). Cet accroissement est près de deux fois plus important qu’entre lesrecensements de 2006 et 2010. La tranche 60-74 ans compte pour près de la moitié de cet accroissement.

• La population sur l’arrondissement de Saint-Nazaire + âgée qu’au national (29,5% de + de 60 ans contre25,2%) mais moins affectée par le vieillissement à venir : retraités qui viennent s’installer sur le territoire

• Selon les travaux de l’ORS Pays de Loire, les projections démographiques sur la zone Ouest LoireAtlantique (22 communes autour des 3 grands centres urbains de Saint Nazaire, La Baule, Presqu’île deGuérande) prévoient une progression populationnelle de 4,5% d’ici à 2027, plus marquée pour les plus de65 ans.

… et des spécificités épidémiologiques

• Sur incidence des cancers des voies aérodigestives supérieures et dupoumon : incidence la + haute des communautés de commune du 44

• Taux de suicides le + haut des territoires d’animation ARS des Pays deLoire

• Surmortalité liée à l’alcool > de 92% pour les 25-64 ans à la moyennenationale

• Surmortalité globale des 18-24 ans de 49%

NB : pour en savoir plus: consulter le Diagnostic Santé 2019 réalisé par l’ORS et l’ARS : https://www.orspaysdelaloire.com/sites/default/files/pages/pdf/2019_PDF/2019_diagsante_tat_44_03.pdf

Le territoire d’attraction du CHSN a été défini comme la zone qui rassemble92% des séjours effectués en MCO (médecine-chirurgie-obstétrique) auCHSN en 2018.

Au vu de la population sur les différents bassins, le recrutement denouveaux patients a été plus important sur les secteurs du Pays de Retz etde la Presqu’île Guérandaise.Il convient également de souligner l’activité saisonnière du CHSN avec unehausse des taux d’occupation et des taux de patients venant des urgencesl’été (la part de marché du CHSN sur son territoire augmentant d’environ10% durant la période juillet-août en médecine et chirurgie complète)

La méthode

Un important travail d’état des lieux et données médico-économiques relatives au positionnement du Centre Hospitalier de Saint Nazaire a été élaboré dans le cadre de l’élaboration du projet d’établissement 2020-2024, par les services du DIM notamment. Sont rapportés ci-dessus certains constats et le rapport complet est consultable sur la plateforme du projet.


Focus sur l’évolution de l’activité 2019 versus 2018• Le volume global d’activité du CHSN, qui progresse depuis l’entrée à la Cité

sanitaire, a augmenté de 4,2% en 2019, ce qui représente 58 932hospitalisations.

• En termes de valorisation, cela se traduit par une augmentation de 4,7 %du chiffre d’affaires.

• Concernant l’hospitalisation complète, on observe une augmentation dunombre de séjours (+1,9%). L’occupation annuelle moyenne des lits est enlégère augmentation (89,6% en 2019 vs 87,7% en 2017).

• Concernant l’ambulatoire, on note une augmentation du nombre de prisesen charge médicales (+3,5%). La chirurgie ambulatoire continue de sedévelopper (+1,3%) avec un taux de chirurgie ambulatoire de 62%.

• Dans la continuité des années précédentes, l’activité d’hospitalisation enUHCD/ZSTCD est en augmentation de 10,8%.

LE CHSN en quelques chiffresUne dynamique soutenue de croissance d’activité

Une dynamique en croissance• Hausse des entrées (+10% entre 2017 et 2018) et des parts de marché globale en MCO pour tous les

secteurs sauf l’obstétrique• Progression du virage notamment en chirurgie ambulatoire (> au seuil de 60 % pour les principaux gestes

marqueurs et supérieur à la moyenne nationale quel que soit la spécialité),• Des progressions d’activités prévisibles dans les prochaines années au regard de l’essor démographique

Des points d’attention :• Taux de passage par les urgences élevé : au 6e rang parmi les 137 centres hospitaliers disposant d’un

service d’urgences avec de + de 10000 séjours de France• Baisse de part de marché en traumatologie, chirurgie de l’utérus alors que prise en charge ambulatoire

développée• Chirurgie des cancers : 36 séjours en ORL (attention, seuil à 30 et risque de hausse des seuils)• IP-DMS > 1 en neuro, cardio, pneumo, gériatrie : problème de lits d’aval ?• SSR: taux de recours très faible en cardiologie, respiratoire, orthopédie et endocrinologie. Seulement 30

lits de SSR spécialisé locomoteur sur le territoire, pas de cardio, respiratoire, endocrinologie• HAD : 17,5% d’entrées en provenance d’un établissement sanitaire contre 64% France entière• Nécessité de mieux identifier des filières d’adressage en cardiologie, AVC, rhumatologie, diabétologie,

addictologie• Taux de fuite > 30% pour les cataractes, les chimiothérapies et la chirurgie orthopédique,

Prospective :• Entre 4000 et 10000 séjours supplémentaires en 2025• Potentiel de 12000 passages aux urgences supplémentaires en 2025 (+15,5%)• Potentielle forte hausse du nombre de patients en prise en charge ambulatoire de psychiatrie

Représentation graphique de la destination des patients hospitalisés en MCO en 2018 au CHSN → A noter le peu de transferts depuis les autres établissements du territoire (474 en 2018)

NB : pour en savoir plus: consulter l’Etat des lieux et données médico-économiques relatives au positionnement du Centre Hospitalier de Saint Nazaire (décembre 2019)


LE CHSN : un établissement partenaireEtablissement partenaire des établissements de la façade ouest du département, membre de la cité sanitaire avec la clinique Mutualiste de l’Estuaire depuis 2012

• Au niveau des coopérations, outre celle avec notre partenaire de la Cité Sanitaire, la Clinique Mutualiste del’Estuaire qui continue de se renforcer (projets de mutualisation en stérilisation, santé au travail qui seconcrétiseront en 2020), la Direction commune avec le CH Savenay s’est renforcée depuis septembre 2019 avecl’adoption d’une nouvelle convention prévoyant désormais l’intervention sur les deux établissements del’ensemble des directeurs adjoints et de plusieurs compétences expertes (partage des compétences et le recoursà l’expertise, notamment dans le domaine des ressources humaines, des finances, des achats, des travaux, dessystèmes d’information, de la qualité et de l’organisation).

• L’intérim en cours à l’Hôpital Intercommunal de la Presqu’ile doit permettre de rentrer dans la même logique.

• Au niveau du GHT de Loire Atlantique, les partenariats se renforcent avec entre autres :

• un projet de fédération en neurologie ;

• depuis novembre 2016, dans le cadre du GHT 44, l'équipe d'hématologie du CH de Saint Nazaire s'est vue renforcée de

deux médecins. L'activité est répartie entre la consultation, l'hôpital de jour (administration des chimiothérapies,

transfusions...) et l'hospitalisation conventionnelle. Des patients adultes atteints de lymphomes indolents, agressifs, de

myélome, myélodysplasie et certains patients atteints de leucémie aiguë sont désormais pris en charge au CH de Saint-

Nazaire.

• le Forum du GHT44 organisé en octobre 2019 a vu une forte participation des agents du Centre hospitalier.


Un bilan du précédent projet d’établissement volet par volet (1/3)

Bilan du projet médical 2014-2019 : une vision en 4 axes et une évaluation pour chaque objectif

Axe 1

Axe 2

Axe 3

Axe4

La méthode

Chaque responsable des différents volets du projet d’établissement a conduit en associant les équipes du CHSN une évaluation du niveau de réalisation des objectifs retenus lors du précédent projet. Nous en présentons ci-après une vue synthétique.

Urgences : organiser l’amont et l’aval

Augmentation des postes de dialyse

Obstétrique : relation avec la ville

Ouverture à l’extérieur du laboratoire et de la radiologie

Ouverture d’un CMPI

Consultations de dermatologie, neurologie, anesthésie, rhumatologie, diabétologie,

hépatologie

Consultations d’allergologie

Consultations de tabacologie

Consultation de traumatologie

Objectif non atteint


Objectif partiellement atteint


Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif à réaliser ou améliorer



Valeur de l’établissement: certification niveau B

Hôpital de Jour Médecine unique

Chirurgie et anesthésie en ambulatoire

Temps somaticien en psy

USP

Renforcement de l’HAD

Labélisation laboratoire

Hôpital de jour en SSR Cardio

Pharmacie Clinique

Temps médecin en chirurgie

Développement de l’orthopédie

Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif en cours

Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif atteint

Objectif à réaliser



En lien avec le CHU

Hématologie, Médecine Vasculaire

Ophtalmologie

Hépato Gastro

En lien avec la ville

Obstétrique : place des SF

Orthopédie : PRADO

En lien avec la CLME

Cancéro en gynéco et ORL/Stomato, Oncogériatrie

Filière nutrition obésité

Structures de psychiatrie du département

Unité de pédo-psychiatrie

Objectif atteint


Objectif en cours

Objectif en cours


Objectif atteint


Objectif en cours

Techniques

PMA

Implantologie en stomato, Rythmologie, Médecine légale, Médecine

du sport

Radiologie

Prévention

Unité d’éducation thérapeutique : NON

Recherche : FAIT

Objectif en cours

Objectif atteint



Objectif atteint


Un constat partagé des principales réalisations lors de l’assemblée médicale du 12 novembre 2019

Un bilan du précédent projet d’établissement volet par volet (2/3)Projet de soin 2016-2019 Projet social 2016-2019

En coursFait Pas fait


Un bilan du précédent projet d’établissement volet par volet (3/3)Projet qualité 2016-2019

Initiation du projet suite aux résultats de la certification :

• Un volet qualité spécifique du projet d’établissement dû à l’échéanced’élaboration imposée par le CQ supplémentaire (janvier 2016)

• Autres volets du PE non débutés en 2016

Les acteurs associés :

• Co-construction avec les membres du directoire/ Responsable qualité

Forces lors de l’élaboration du volet qualité :

• Des principes posés et validés

• Des lignes directrices sur lesquels la cellule qualité a pu s’appuyer pourles 4 ans

Faiblesses lors de l’élaboration du projet :

• Temps limité d’intervention en Directoire et échanges rapides rendantcomplexe l’appropriation par les membres du Directoire :

• Pas de groupe de réflexion participatif mobilisé : encadrement / équipe /médecin / direction

Projet hôtelier 2016-2019

En coursFait Pas fait


L’analyse stratégique du CHSN

La méthodeSur la base des rencontres menéesauprès des équipes médicales etsoignantes lors des 9 filières – et deleurs contributions - et des résultatsdes enquêtes citoyenne et auprès desprofessionnelles (du CHSN, en ville),les membres du comité de pilotageont procédé à une synthèse des enjeuxauxquels se trouve confronté le CHSNen 2020.

Cette matrice n’est pas exhaustivemais constitue une base sur laquelleles priorités stratégiques du prochainprojet d’établissement cherchent àconsolider les atouts du CHSN, àrésoudre les difficultés rencontrées età relever de nouveaux défis.

Mise en forme de la Matrice Forces/Faiblesses/Opportunités/MenacesForces Faiblesses

• Plateau technique de qualité

• Variété de l’offre de soins

• Filières identifiées

• Niveaux de compétences reconnus

• Locaux récents et modernisés sur les 7 dernières années

• Qualité de l’encadrement

• Jeunesse des équipes

• Dynamisme des équipes, Envie de s’investir

• Capacité d’adaptation et de réactivité

• Certification niveau B

• Équilibre budgétaire retrouvé

• Gouvernance des projets

• Taille de l’établissement (suffisamment grand pour tenir la concurrence,

suffisamment petit pour ne pas se perdre)

• Attractivité

• Mise en place d’un nombre important d’actions (et menées à leur terme) de

l’ancien projet d’établissement malgré les difficultés rencontrées

• Recrutement des médecins (particulièrement en médecine polyvalente… avec

réduction capacitaire par manque de médecins))

• Recrutement des soignants (difficultés de recrutement)

• Contraintes architecturales (actuellement toutes les ressources sont mobilisées et

investies ce qui annonce un blocage avec une demande de soins croissante).

• Capacité en lits (« en tension » quasi permanente qui s’intensifiera avec

l’augmentation de la population sur la bassin)

• HAD non exploitée, travail à réaliser sur l’intégration de l’HAD en interne (place

des prestataires ? )

• Communication et valorisation de l’établissement (cf. résultats de la consultation)

• Accessibilité téléphonique prise de rdv pour les patient et les médecins de ville)

• Prévalence des enjeux individuels au détriment du collectif

Opportunités Menaces

• Cité sanitaire (« bel outil »)

• Partenariat avec la CLME

• Direction commune avec le CH de Savenay

• Positionnement du CHSN dans le GHT 44 (point d’ancrage sur le territoire à

l’ouest)

• Partenariats: contrats de santé avec la ville, projet territorial de santé mentale

• Dynamisme démographique (augmentation des besoins, gains d’activité en

perspective… voire de parts de marché)

• Rachat de la clinique de l’Europe par Vivalto > faire de cette concurrence une

opportunité

• Avec le retour à l’équilibre budgétaire, desserrement des contraintes

• Développement de technologies (intelligence artificielle…)

• Attentes des professionnels: partage des pratiques

• Responsabilité sociétale (pour les professionnels et les usagers)

• Prévalence du cancer (colorectal): opportunité d’afficher la volonté d’être

contributif au projet qui va se déployer sur le territoire et se ramener au moyenne

du national

• Force de proposition sur le dépistage

• Positionnement sur le territoire (permettrait une meilleure formalisation des

filières d’adressage vers l’établissement et le renforcement de la position de

certains secteurs d’activités.

• Rachat de la clinique de l’Europe par Vivalto > faire de cette concurrence une

opportunité

• Déficit de lits en SSR

• Carence de certains métiers (médecins, AS, kiné)

• Incertitude de la gouvernance du GHT (notamment avec le changement du DG du

CHUN)

• Groupes privés nantais (menaces plus lointaine… mais réelle)

• Démographie de l’offre en ville: les cabinets ferment de plus en plus en ville et le

dynamisme démographique amène à une population vieillissante avec un état de

santé plus dégradé ( dépendance)


Les enseignements de la crise sanitaire

Les principaux enseignements (verbatims) :

• Des remerciements pour la très forte mobilisation des équipes, pour toutes les personnes (quel que soit le métier ou le statut), qui sont venues apporter leur aide pendant la crise et pour la reprise très anxiogène.

• Chacun a trouvé sa place. Rapidement l’entraide s’est mise en place avec une bonne communication, quel que soit le rôle et lestatut. « En moins d’une semaine tout était clair ».

• L’aide précieuse de la Clinique Mutualiste qui a mis des locaux et du personnel à disposition pour l’unité Covid et des entreprises telles qu’Airbus pour l’approvisionnement sur les produits SHA.

• Les retours positifs de certaines initiatives durant la crise : le « café Covid », le bulletin Covid…

• Des circonstances qui ont permis au CHSN plus d’autonomie dans la gestion de la crise avec ses partenaires sur le plan local… avec une image de marque qui aujourd’hui bénéficie à toute la communauté hospitalière,

Cet important travail de RETEX a permis de mettre en exergue en ensemble de mesures correctives dans chacune des thématiques évaluatives (non reprises ici/consultables sur le serveur commun), pour se préparer au mieux à la reprise de la crise sanitaire actuelle ou à de nouvelles pandémies.

Malgré une vague modérée sur le territoire, des impacts majeurs pour le CHSN

Avez-vous disposé des moyens nécessaires pour opérer des changements organisationnels pendant le confinement ?

Avez-vous disposé des moyens nécessaires pour opérer des changements organisationnels durant le plan de reprise d’activité ?

La méthode du RETEXUne réflexion a été conduite par les instances (Directoire,CME notamment) en s’appuyant sur une largeconcertation auprès des équipes par l’envoi d’unquestionnaire (40 questions, 120 répondants).

Le champ de l’évaluation a porté sur les thématiquesreprésentées ci-après :

Ressources

humaines

Digital

Logistique et

équipement

Organisation

Communication

Stratégie

Les équipes du CHSN ont-elles fait preuve d’adaptation pendant la crise ?

Exemples de questions et de résultats


ORIENTATION STRATEGIQUE

1

Adapter et développer l’offre de soins pour répondre aux

nouveaux besoins


Adapter et développer l’offre de soins pour répondre aux nouveaux besoins Le Centre Hospitalier de Saint Nazaire doit poursuivre son adaptation perpétuelle aux besoins populationnels.

Cette dynamique s’inscrit dans un territoire avec le partenariat avec les hôpitaux locaux ( Guérande, Le Croisic, Savenay, Pornic), les établissements privés ( Clinique Mutualistede l’Estuaire, Polyclinique de l’Europe, Centre de la Côte d’Amour…), le CHU de Nantes comme établissement support du GHT 44 et l’offre de soins libérale et associative.

Cet ajustement doit tenir compte des données démographiques et épidémiologiques pour être au plus proche de la population sans omettre certaines catégories.

Alors que le Centre Hospitalier est au 6ème rang du taux de passage par les urgences pour les séjours, la structuration des parcours de soins en amont et en aval d’un séjourdoit se renforcer en lien avec la ville et les partenaires . Les alternatives à l’hospitalisation complète doivent continuer à se développer afin de proposer une offre de soinadaptée à chacun.

C’est appuyé par le développement des innovations technologiques , les nouvelles activités et approches de soins que le Centre Hospitalier ajustera sa dynamique deréadaptation perpétuelle

Renforcer le capacitaire Avoir une réponse plus efficace à certains besoins spécifiques

Encourager le développement de nouvelles activités liées à des innovations technologiques

Promouvoir de nouvelles approches de soins

16CH Saint Nazaire – Projet d'établissement 2021-2025

Objectif 1

Entre 2014 et 2018, Le Centre Hospitalier a augmenté sacapacité en lits et places de 1,8%.

D’un point de vue démographique, les derniers recensementspermettent de constater que la population se densifie plus quela moyenne nationale sur le territoire d’attraction du CentreHospitalier.

Avec un essor plus important de la population sur la Presqu’îleGuérandaise et le Pays de Retz à l’année mais aussi lors destranshumances estivales, l’hôpital doit adapter au mieux sescapacités d’accueil avec une vision territoriale des parcours desoins.

Actions déjà menées:

- Regroupement des 2 HDJ de médecine du CH

- Ouverture d’un service de Médecine Post Urgences: 10 litsouverts du dimanche au vendredi de février à et 15 lits 7j/7 demi-décembre à fin janvier 2019

- Virage ambulatoire chirurgical avec un taux de chirurgieambulatoire supérieur à la moyenne nationale en 2019

- HAD: doublement du nombre de patients pris en charge entre2013 et 2019

- Consultations avancées en rhumatologie à Pornic et Guérandeet en gynécologie sur Savenay, Pornic et Guérande

- Création de l’HDJ d’addictologie

- Création d’un HDS de cardiologie par transformation de 6 litsde médecine cardiologie aiguë

Propositions:

A- Les alternatives à l’hospitalisation complète:

Hospitalisation à domicile (HAD) :

- Renfort de la communication sur les missions de l’HAD au sein des services afin de sensibiliser et favoriser les prises encharge de la population territoriale

- Elargissement du périmètre d’intervention à la pédiatrie, à la sortie des soins critiques, à la maternité

- Modification des modes de prise en charge en psychiatrie (Soins de Particulière Intensité à Domicile)

Virage ambulatoire:

- Développement des hospitalisations séquentielles en psychiatrie

- Poursuite du développement de l’HDJ notamment sur les pathologies cardiaques, vasculaires et neurologiques

- Réflexion sur un hôpital de semaine pluridisciplinaire et un plateau unique consultations – hôpital de jour

- Reprise de l’activité d’Hospitalisation à temps partiel en cardiologie

- Mettre en place une Unité d’accueil Avant Chirurgie

B- Adaptabilité aux besoins saisonniers

L’hôpital enregistre une augmentation de 10% de ses parts de marché sur juillet août en hospitalisation conventionnellemédecine et chirurgie en lien avec l’activité programmée secondaire à la fréquentation aux urgences. La baisse estivale del’activité programmée conjoncturelle ne peut donc s’accompagner de fermeture de lits. Une évolution capacitaire de l’unitéd’hospitalisation de courte durée adultes est nécessaire aux urgences.

L’extension variable de l’ouverture de la MPU doit être ajustée au plus près des périodes de tension hospitalière. Ellenécessite une équipe soignante médicale et paramédicale stabilisée.

C- Vision territoriale

- Coordination du développement de l’Hôpital de jour avec les hôpitaux de proximité de Pornic et Guérande

- Renfort de l’offre en consultation avancée dans les hôpitaux locaux: neurologie, cardiologie, médecine vasculaire

- Réflexion sur le développement de l’offre de soins en SSR avec l’ARS: évolution des autorisations sur les places en SSRspécialisés (rapport ALTENSE septembre2020)

- Créer une Unité cognitivo-comportementale en SSR gériatrique

- Réflexion sur la filière des patients de moins de 60 ans souffrant de troubles cognitifs sévères

Renforcer le capacitaire


Objectif 2

Pour son adaptation aux besoins populationnels le Centre Hospitalierdoit s’appuyer sur les données épidémiologiques et démographiques.

Ainsi, les études montrent que la proportion des plus de 80 ans vivantseuls au domicile est plus importante sur le territoire ligérien que lamoyenne nationale.

A partir de ces données, le Centre Hospitalier doit recentrer sonajustement au plus près de la population de son territoire.


- Création d’un poste de somaticien en psychiatrie

- Création d’une unité de Médecine du Sport

- Développement de l’offre de soins en médecine vasculaire,hématologie, oncohématologie, neuro-pédiatrie, consultations deneurochirurgie, infectiologie, onco-gériatrie, pédopsychiatrie

- Mise en place de la consultation HANDISOINS

- Accueil aux urgences pédiatriques étendu 24h/24

- Développement de la procréation médicalement assistée (PMA)

- Regroupement en un lieu unique des consultations d’anesthésie dela Cité Sanitaire

Propositions:

A- Personnes âgées:

• Développement d’une équipe mobile extrahospitalière pour des avis spécialisées pluridisciplinaires en EHPAD et audomicile afin de limiter le recours à l’hospitalisation

• Apporter l’expertise de la gériatrie en psychiatrie, en traumatologie, en consultation cardiologique dans les bilanspré-TAVI (implantation d’une valve aortique par voie percutanée)

• Créer une Unité d’Hébergement Renforcée en EHPAD, en plus de celle existant en USLD

B- Femme-Enfant:

• Poursuivre le développement de la PMA avec un élargissement de la population concernée

• Développement d’une filière de grossesse physiologique en parallèle de l’offre pour les grossesses pathologiques enlien avec les réseaux libéraux

• Adapter la réponse institutionnelle liée aux besoins concernant les urgences pédiatriques (UHCD pédiatrique, IOApédiatrique…)

C- Autres publics: précaires, personnes en situation de handicap…

• PASS: développer l’offre de soins proposée par la PASS, besoin d’appui par équipe mobile notamment en psychiatrieou sur le territoire hors agglomération nazairienne (CS avancées à Guérande…)

• Renforcer la filière Unité Médico-Judiciaire pédiatrique

• Développer les outils pour prendre en compte la vulnérabilité

• Favoriser des horaires spécifiques pour les populations spécifiques

• Développer des supports communs de transmissions avec les structures libérales

• Structurer une réponse hors CUMP pour la prise en charge des situations territoriales de psycho-trauma

• Renforcer les liens avec le Centre Fédératif de Prévention et de Dépistage

D- Situations sanitaires exceptionnelles (SSE):

• Révision des procédures suite à la crise COVID

• Acculturation SSE

• Réflexions sur les extensions capacitaires en situation SSE pour les soins critiques

Avoir une réponse plus efficace à certains besoins spécifiques


Objectif 3

Le développement des nouvelles technologies doitpermettre au Centre Hospitalier de compléter et d’élargirson offre de soins sur le territoire en lien avec lesétablissements du GHT.

La crise sanitaire de 2019 a vu l’essor de la télémédecinelors du confinement. Fort de cette expérience, ledéveloppement des outils de télémédecine doit sepoursuivre.


- Développement de la chirurgie maxillo-faciale notammenten implantologie

- Développement des actes interventionnels en médecinevasculaire comme les thermoablations

- Création de la télésurveillance pour les insuffisantsrespiratoires

Propositions:

A- Télésurveillance, téléconsultation, téléexpertise

• Développer la télémédecine avec les EHPAD

• Développer la téléconsultation pour les plaies, les troubles du comportement, les consultationsanesthésiques préopératoires

• Poursuivre et développer la télésurveillance pour les insuffisants cardiaques et respiratoires

• Réflexion sur les téléconsultations médicales et paramédicales pour limiter les transferts de patientsfragiles pour leurs consultations de suivi de pathologies chroniques

B- Les nouvelles technologies

• Poursuivre la réflexion et le développement des nouvelles technologies en lien avec le CHU avec parexemple, en réanimation cardiaque, l’ECMO (oxygénation par membrane extra-corporelle), l’IMPELLA(pompe sanguine micro-axiale intravasculaire)

• Développement de la neurosonologie dans la prise en charge des pathologies neurovasculaires

• Poursuivre le développement de l’imagerie interventionnelle

Encourager le développement de nouvelles activités liées à des innovations technologiques


Objectif 4

Les nouvelles approches de soins et de santépersonnalisées doivent permettre auxprofessionnels du Centre Hospitalier dedispenser des soins pertinents et de qualité auxpatients pris en charge.


- Expérience de pharmacie clinique enchirurgie

- Formation de personnels de la dialyse et del’anesthésie à l’hypnose

- Développement des techniques desophrologie par l’équipe de prise en chargede la douleur

- Mise en place d’une psycho esthéticienne enpneumologie

Propositions:

A- Favoriser les approches et PEC pluridisciplinaires

• Création de filières post chirurgie pour prise en charge des comorbidités avec les services d’addictologie et d’endocrinologie

• Développement des interventions pluri professionnelles associant les kinésithérapeutes, les orthophonistes, les ergothérapeutes, lespsychologues, les assistantes sociales et les diététiciennes

• Création d’une consultation d’évaluation après un séjour en soins critiques

• Développement des soins de support pluridisciplinaires en hôpital de jour pour les patients suivis en hématologie

B- Développer et promouvoir les approches non médicamenteuses

• Diversification des approches thérapeutiques: hypnose, acupuncture

• Promouvoir l’approche non médicamenteuse des troubles du comportement

• Développement des applications de jeux virtuels (e-santé)

• Coordination des interventions de psychologues au niveau de l’établissement

C- Pharmacie clinique: Poursuivre le développement de l’amélioration continue de la prescription et de l’administration des

médicaments aux patients en collaboration avec les autres professionnels de santé avec la conciliation médicamenteuse.

D- Unité de recherche clinique: Promouvoir la recherche clinique auprès des professionnels et des usagers et la développer

pour favoriser des soins de santé personnalisés dans le domaine médical et paramédical. En 2019, le Centre Hospitalier a participé à plus de 48 protocoles de recherches avec près de 586 patients inclus.

Promotion de nouvelles approches de soins



2

Offrir des parcours professionnels attractifs,

valoriser les compétences et développer les expertises,

développer la qualité de vie au travail pour fidéliser les

professionnels


Offrir des parcours professionnels attractifs, valoriser les compétences et les expertises, développer la qualité de vie au travail pour fidéliser les professionnels

Le Centre Hospitalier de Saint-Nazaire a conscience de devoir maintenir son niveau d’attractivité dans l’avenir, mais aussi qu’au delà du recrutement, la fidélisation des professionnels passe par une politique structurée d’amélioration de la qualité de vie au travail tout au long de la carrière. Une attente forte existe en termes de reconnaissance et de développement des compétences et des expertises.

Particularité : cet axe est commun à l’ensemble des personnels, médicaux et non médicaux , avec une volonté managériale de développer les actions partagées entre les différents métiers.

Les sources : le bilan du précédent projet social non médical, les actions déjà menées, les attentes des professionnels exprimées dans l’enquête de 2018 sur la qualité de vie au travail et lors de la consultation citoyenne et professionnelle conduite en 2019 dans la phase diagnostique du projet d’établissement, les suggestions des 9 ateliers medico-soignants du projet d’établissement, les propositions du COPIL Projet social et managérial institué dans le cadre du projet d’établissement.

L’orientation stratégique 2 comprend 3 axes ainsi qu’un axe managérial, prenant en compte les préconisations du rapport Claris 2020.

Offrir des parcours professionnels attractifs

Valoriser les compétences et développer les expertises

Développer la qualité de vie au travail pour fidéliser les professionnels

Ségur de la santé :

agir sur l’attractivité

Mesures salariales,

gestion des carrières et

compétences, souplesse,

conditions de vie au

travail

Consultation

professionnelle

563 réponses 62% ont une bonne image du CHSN

70% des professionnels recommanderaient le CHSN

Le site internet est le support de communication le plus connu pour seulement 43% des professionnels

86% des professionnels de ville orientent vers le CH, pour sa proximité et pour la compétence de ses agents

PRIORITES DES PROS DU CHSN

Qualité proximité

Parcours ville hôpital

Attractivité professionnelle

Coopération

Innovation


Objectif 1Offrir des parcours professionnels attractifs

Le centre hospitalier détient un niveau certain d’attractivité mais aconscience de la nécessité de poursuivre les actions pour lemaintenir et le développer.

Etablissement très récent, à taille humaine, situé dans une région àla qualité de vie certaine, offrant des spécialités d’exercice variéeset développant la recherche clinique médicale et paramédicale, leCentre hospitalier doit pourtant se prémunir face à l’évolutiondémographique défavorable dans certains métiers, face aucontexte peu attractif des rémunérations dans les établissementspublics, au manque de reconnaissance de l’expérience privée dansle recrutement des métiers techniques, et face à la concurrencelocale d’employeurs importants en ce qui concerne les métiers desfonctions support.

De même il doit améliorer encore son image auprès de lapopulation et sa lisibilité médiatique quant à ses projets, etrassurer sur les atouts de la coopération public/privé dans laquelleil s’inscrit, qui peut parfois inquiéter les professionnels.

Actions déjà menées :- Développement de l’exercice professionnel partagé- Utilisation des mesures statutaires d’attractivité permises

par la règlementation au moment du recrutement- Politique sociale : crèche, logement,- Politique d’accueil- Existence de guides, chartes et règlements intérieurs

permettant de connaitre ses droits et devoirs- Politique d’accès à l’emploi fonctionnaire et formalisation

du processus de recrutement- Politique de gestion des contractuels- Cartographie des métiers- Accompagnement des projets professionnels

Propositions:

• Faire connaître l’établissement : son offre, ses professionnels, ses partenaires, ses valeurs, ses conditionsmatérielles d’exercice (marque employeur du CHSN)

• son offre : son panel de spécialités, les métiers offerts, participer aux forums des emplois locaux, organiser des portes ouvertes,,compléter les informations sur le site internet, valoriser les activités - Poursuivre et développer les liens avec les écoles, notammentl’IFSI et l’IFAS du Centre Hospitalier, afin de faciliter les recrutements : améliorer la communication et la connaissance réciproque entrecadres formateurs et encadrement du CHSN, travailler la qualité de l’encadrement des stagiaires (tutorat). Ceci s’inscrivant dans lecontexte d’une demande d’extension des capacités de formation (doublement pour l’IFAS et + 50% pour l’IFSI). Témoigner dans lesUniversités ou écoles de professionnels autres que IDE/AS – connaître les autres métiers. Le CHSN est pro-actif dans la mise en œuvrede la réforme de l’internat de médecine. L’apprentissage est à développer, y compris dans le domaine du handicap. Mettre en avant aumoment du recrutement la possibilité de réaliser de la recherche clinique, médicale ou paramédicale, avec le soutien de l’Unité deRecherche Clinique.

• ses professionnels : la diversité des métiers et expertises, le transfert d’expérience entre professionnels ( référents, compagnonnage).

• ses partenaires : directions communes, le GHT 44, et son portail GHT en construction, les liens avec le CHU de Nantes sont un atoutpour le recrutement médical au CHSN.

• ses valeurs : politique d’emploi, durée des contrats, politique de mise en stage ou d’accès au statut de PH.

• ses conditions matérielles d’exercice : la taille de l’établissement est un atout : intermédiaire, suffisante pour varier les parcours etfaciliter les relations interpersonnelles.

• Structurer une Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences de territoire pour les personnels médicaux et non

médicaux : fiches de postes pour tous, veille sur les métiers en tension, cartographie des métiers en cours de finalisation ; Responsabilitéterritoriale du Centre Hospitalier en soutien direct ( mise à disposition de personnels) ou indirect ( consultations avancées, téléconsultation)aux autres établissements.

• Construire un parcours d’intégration pour les nouveaux professionnels : politique d’accueil, politique d’intégration, livret

d’accueil des professionnels, tutorat, temps de doublure, formation aux outils informatiques en amont ou sur le terrain, formationsincontournables validées.

• Favoriser l’égalité professionnelle hommes / femmes : conciliation vie privée / vie professionnelle (exemple : souplesse et

adaptation de la réponse de la crèche aux besoins de terrain à améliorer). Définir une politique d’accès aux temps partiels.

2019

48 études de

recherche

clinique

2558

Equivalent

temps plein

rémunérés

51 ETP de

plus entre

2018 et 2019


Objectif 2Valoriser les compétences et développer les expertises

Une attente particulière s’exprime autour de l’accès à laformation et de la diversification des contenus proposés.

Les formations individuelles sont appelées à mieux s’intégrerdans les projets de services ou de pôles.

L’offre de formation commune aux professionnels desdifférents établissements du GHT 44 doit se développer.

Des formations spécialisées (gériatrie, psychiatrie)gagneraient à être proposées à un public professionnel pluslarge que celui des services directement concernés.

L’investissement au retour de formation et la cartographiedes expertises pour mieux les valoriser méritent d’êtredéveloppés, de même que les formations transversalesréunissant plusieurs métiers.

Actions déjà menées :

- Plans de formation médical et non médicalstructurés autour d’’orientations institutionnelles, deprojets de pôles et d’actions individuelles.

- Formations au management médical.- Emergence et accompagnement des métiers

spécialisés (IDEC, IPA).- Possibilité de stages par comparaison, à développer.- Politique de mobilité.

Propositions:

Développer l’accès à la formation

• Développer de nouvelles modalités de formations (e-learning, simulation, réalité virtuelle, VAE collective) favorisant ainsi l’accès à laformation

• Développer des actions de formation transversales afin d’assurer une culture commune et un décloisonnement des métiers et desspécialités

• Développer les formations spécialisées permettant d’acquérir une expertise et valoriser les expertises existantes des professionnels(cartographie des expertises)

• Développer les formations inter-établissements au sein de la direction commune Saint-Nazaire – Savenay, des établissements duGHT 44 ou du territoire de proximité du CHSN

• Former les professionnels du CH à l’écoute et à l’association des patients et aidants – Faire connaître la Commission des usagers

• Former à une attitude éco-responsable au quotidien

• Donner à l’agent expert du temps pour mettre en pratique ses acquis au retour de formation, avec un soutien managérial.

• Systématiser des formations à la prise de poste obligatoires et régulières (e-learning) (outils logiciels, culture qualité, éthique)

• Réflexion à mener sur les modalités d’accès des psychologues à la formation

• Valoriser le collège des psychologues

Favoriser l’émergence des nouveaux métiers

Développer l’analyse des pratiques pour faire évoluer les compétences et renforcer la supervision au sein des pôles

Etre transparent dans les critères de reconnaissance des compétences, les outils de leviers de motivation (primes)

Accueillir au Centre Hospitalier plus de congrès ou journées professionnelles

Favoriser l’appropriation des processus et informations via la Gestion documentaire dématérialisée – dématérialiser desprocessus déclaratifs (Accident travail, EI)


Objectif 3

Propositions:

• Faire de la qualité de vie au travail un atout : valoriser l’existant et développer de nouvelles actions

• Conditions de travail : nouvelles modalités de travail (télé travail, visio-conférences), télé médecine, temps d’ergonomie,qualité ergonomique du matériel, prévention des RPS, qualité de l’air ambiant

• Santé au travail : développer les études de poste, développer une dimension territoriale au service de santé au travail(établissements partenaires), poursuivre la politique de prévention des risques, préparer le retour à l’emploi des tempspartiels thérapeutiques

• Communiquer et valoriser les actions de la Commission de Maintien et de Retour à l’Emploi

• Avoir un lieu de détente hors services de travail

• Organiser le travail et adapter les postes

• Travailler la convergence médico-soignante, mais aussi avec les fonctions logistiques et administratives

• Faciliter le développement de la mobilité douce dans le plan de déplacement des professionnels

• Construction d’actions communes entre les psychologues cliniciens et le psychologue du travail en soutien des équipes

• Réussir la fidélisation des professionnels

• Structurer la politique de mobilité professionnelle

• Concevoir des possibilités d’exercice professionnel adaptés lors de la 2ème partie de carrière : offrir des reconversionsen faisant évoluer le regard des agents

• Offrir des perspectives d’évolution professionnelle aux personnels ( carrière, amélioration du délai de mise en stage, ..),et une mobilité interne si le poste actuel ne permet qu’une évolution limitée

• Décloisonner et améliorer la connaissance des services entre eux : connaissance du travail de l’autre,synchronisation pour une meilleure synergie.

Développer la qualité de vie au travail pour fidéliser les professionnelsS’il a réalisé une enquête en 2018 sur la qualité de vie autravail, le Centre hospitalier n’a pas encore formalisé depolitique, ni suffisamment structuré l’analyse et laprévention de l’absentéisme, tout comme la valorisationdes retours d’expérience et échanges de pratiques.

Les points mis en avant de façon positive sont l’ambiancepositive de travail, l’organisation et le contenu du travail, lesrelations entre professionnels, le développementprofessionnel, l’encadrement et la reconnaissance.

Toutefois, des axes d’amélioration existent dans ces mêmesdomaines.

Le plan de prévention des situations de violence attendu audernier projet social reste à structurer.

Les agents du Centre Hospitalier consultés durant la phasediagnostique de ce projet d’établissement sont fiers de ladynamique de leur service et de la compétence desprofessionnels, et appellent à une meilleurs valorisation dutravail, ainsi qu’au respect du bien être au travail. Il placentprofessionnelle en 3° priorité pour les 5 ans à venir.

Actions déjà menées :

Une politique d’amélioration des conditions de travail esten place, de même qu’une cartographie des risquespsychosociaux (en attente de la priorisation des actions àmener) , et une politique de professionnalisation desreclassements, à mieux structurer pour les médecins.


Projet managérial

Accompagner les professionnels médicaux et non médicaux encadrants dans leur exerciceMacro -Objectif

• Définir des objectifs structurants attractifs pour les encadrants, par exemple concernant le pilotage des pôles

• Développer la démarche appréciative, en modélisant les expériences positives des collègues

• Mettre en place les entretiens professionnels pour les médecins

• Développer le reporting des décisions ou avis des instances vers les services

• Poursuivre les formations institutionnelles proposées au Plan de formation médical en les ouvrant à des publics mixtes ( médecins, cadres) : management des services, management par les personnalités, management des pôles, formation des présidents et vice-présidents de CME au sein du GHT 44, formation à l’acculturation managériale du GHT 44

• Assurer un soutien managérial à la mise en œuvre des acquis au retour de formation

• Développer les outils de gestion de service : réunions de service, diffusion des compte-rendus, réunion cadre / responsable de service

• Faire des réunions d’encadrement un outil de communication, de partage de pratiques managériales, avec une dimension territoriale

• Formaliser une charte managériale : missions , attentes réciproques de l’institution et de l’établissement, moyens d’exercice

• Impliquer l’encadrement dans la mise en œuvre du projet d’établissement via des réunions dédiées

• Améliorer la communication et la lisibilité sur la conduite de projet

• Reconnaitre et donner du sens au travail



3

Construire des parcours patients lisibles et fluides

avec l’ensemble des partenaires


Construire des parcours patients lisibles et fluides avec l’ensemble des partenairesLes attentes des usagers et des professionnels de ville sont fortes autour des parcours patients. Le rapport Claris et le Ségur de la santé mettent en évidence la nécessité de répondre aux dysfonctionnements liés au manque de coordination des parcours de soins

Les particularités de l’établissement font état des difficultés d’adressage dans certaines spécialités, des DMS longues en médecine, d’une insuffisance de recours à l’HAD, des difficultés à joindre les services de consultations, les soins programmés et non programmés subissent le manque de lits au quotidien: autant d’axes d’amélioration à prendre en compte dans le projet médico-soignant pour répondre aux attentes de chacun

Le centre hospitalier de Saint Nazaire souhaite s’engager à la formalisation de parcours qui soient lisibles, cohérents et adaptés aux besoins, en collaboration avec les partenaires de santé du territoire.

AvantIdentifier les filières d’adressage

PendantRenforcer la coordination du parcours au sein du CHSN

AprèsOrganiser la sortie et la continuité des soins

Structurer les liens avec les professionnels de ville

Sécuriser et harmoniser les parcours, les évaluer

PROGRAMMATION

PREPARATIONACCUEIL

PRISE EN CHARGE

EVALUATION

SORTIE

COMPTE-RENDUSSUIVI

Interventionnel

Explorations

fonctionnelles

Imagerie

Hébergement


Objectif 1: Avant

L’objectif d’organiser et de fluidifier l’accueil du patientau sein de la structure de soins adaptée passe parplusieurs étapes qui vont consister à identifier lesfilières, définir les modalités d’entrée, communiquer surles parcours et accueillir le patient et sa famille.

Le CHSN identifie plusieurs modes d’entrée:- Les parcours de soins non programmés- Les parcours de soins programmés- Les parcours ambulatoires et consultations- Les parcours spécifiques par types de pathologies

Actions menées:- Travaux en cours sur la gestion des lits: 2 axes:

organiser le séjour et gérer les flux, ajuster etmaitriser les DMS

- COPIL chirurgie: programme opératoire etgestion des lits et places en chirurgie

- Réorganisation de l’HDJ de médecine- Existence de lignes téléphoniques directes

médicales

Identifier les filières d’adressage: organiser l’entrée dans la filière

Propositions:

Fluidifier les parcours non programmés:

• Uniformiser l’accueil en soins non programmés, quelle que soit la filière avec accès aux avis et consultations spécialisés ( Ex : chirurgie orthopédique )

• Développer l’accueil et l’orientation gériatrique aux urgences

• Prioriser les patients avec référent soignant (handicap, psychiatrie)

• Fluidifier gestion des lits au sein du CHSN: favoriser les sorties le matin pour libérer des lits pour les soins non programmés

• Intégrer l’accueil d’un patient dans un service: favoriser les entrées au plus tôt dans la journée pour limiter le temps d’attente aux urgences et favoriser les entrées directes

• Favoriser un travail commun entre soignants des urgences et des autres services (stages par comparaison)

• Définir les capacités de chaque service destinées à l’accueil des patients des urgences

Organiser les parcours programmés:

• Améliorer le pilotage de la gestion des lits, en supervisant le niveau d’activité: passer d’une logique de tension des lits à une logique d’adaptation des activités

• Lisser le programmé UCAA/Conventionnel, chirurgie anesthésie et adapter l’UCAA aux besoins, mettre en place l’Unité d’Accueil et de Coordination Avant Chirurgie

• Lisser l’activité programmée pour intégrer le non programmé

• Formaliser des parcours type afin de développer les entrées directes ( ordonnancement des parcours)

Améliorer les parcours ambulatoire/ consultation:

• Améliorer la prise de rendez vous

• Faciliter l’accès aux examens d’imagerie

• Améliorer l’organisation de l’HDJ de pédiatrie

• Reconfigurer les locaux: plateau ambulatoire consultation pour la médecine


Objectif 1: Avant Identifier les filières d’adressage: organiser l’entrée dans la filière

Propositions:

Identifier les parcours spécifiques avec leurs particularités:

• Mettre en place des patients experts dans la définition des parcours

• Identifier les filières à forte incidence addictologique: obésité, chirurgie, maternité

Offrir un accueil personnalisé et adapté aux patients et aux familles

• Améliorer la communication et l’information

• Améliorer les modalités d’accueil: ex lieu d’accueil commun, consultations centralisées, centre d’appel unique

• Mettre en relation les CDU des différents établissements de la direction commune pour une politique des usagers

partagée

Patients

chroniques:

Santé mentale: Gériatrie:

prévenir la

dépendance

Femmes

enfants:

Chirurgie:

• Eviter les

passages aux

urgences

• Accueil et soins

pour tous

• Travailler la

sectorisation

• Travailler sur la

tension des lits

• Evaluation

gériatrique

standardisée

• Développer les

alertes en amont

• Améliorer la prise

en charge des

grossesses à bas

risque

• Améliorer la prise

en charge aux

urgences

pédiatriques

• Améliorer la

parcours

cancérologie avec

le développement

des soins de

support et la

création d’un

parcours de

préparation à la

chirurgie en

cancérologie

Mode d’entrées au CHSN (source rapport d’activité 2019)

Actions menées:

- Existence d’une équipe mobile de gériatrie- Existence de la consultation handisoins- HDJ addictologie et ELSA- Urgences pédiatriques 24/24 avec équipe soignante dédiée- Priorité institutionnelle sur la gestion des lits: thésaurus, DPS,

logigramme, PMI- 3C , consultation Eloïse, consultations d’annonce- Téléconsultations développées pendant la crise sanitaire


Objectif 2: Pendant

La coordination des parcours au sein de l’établissement est unenjeu majeur pour assurer la meilleure prise en charge despatients sur les plans de l’accueil, du suivi et du projet de soinsdu patient.

Elle se construit sur le socle de:

- La connaissance et la formalisation des parcours

- Les outils de coordination

- La professionnalisation des coordonnateurs

Actions en cours ou déjà menées:- Projet de création de la SAUV échéance 2021- Projet de déploiement du DPI en santé mentale

échéance fin 2020- Mise en oeuvre du forfait parcours patient insuffisant

rénal chronique- Existence du métier d’IDE de coordination dans

différents secteurs (urgences, chirurgie, cardiologie…)- 3 IDE sont en formation en pratiques avancées

Propositions:

Sécuriser les parcours:• Améliorer la coordination interne entre les services: communication, outils

• Développer les réunions pluridisciplinaires pour les pathologies multiples

• Favoriser la prise en charge psychologique précoce dans les filières soins palliatifs, pédopsychiatrie et psycho-traumatisme

• Organiser la convergence du dossier patient informatisé et développer les interfaces entre logiciels et services

• Favoriser l’accès des patients de santé mentale à l’ensemble des outils de soins

• Développer les parcours type: ex forfait au parcours du patient insuffisant rénal chronique

• Professionnaliser la coordination des parcours de soins: IDEC, IPA

Sécuriser le parcours soins critiques:• Harmoniser les parcours de prise en charge entre anesthésie, Unité de soins Continus et urgences (ex : patient intubé en

coronarographie)

• Formaliser les protocoles réanimation/ USC/ urgences et chirurgie/urgences, ex damage control, polytraumatisés graves

• Sécuriser les transports entre la salle de surveillance post-interventionnelle et la réanimation

• Garantir l’activité programmée chirurgie/USC

• Améliorer l’accès IRM hors cas de thrombolyse

Renforcer la coordination du parcours au sein du CHSN


Objectif 3: Après

Les travaux engagés par l’établissement au titre du projet surla gestion des lits s’attachent à préparer et anticiper la sortiedu patient dès son entrée, par une sensibilisation des acteurs àl’évaluation du besoin et la recherche pluridisciplinaire dessolutions d’aval. Anticiper, communiquer et collaborer sont lesmaitres mots du projet.

Actions réalisées:

- Développement de l’HAD- Mise en œuvre d’une commission des cas complexes- Inscription de la date prévisionnelle de sortie dès

l’entrée- Mise en place de la lettre de liaison en cours- Dispositifs facilitateurs: PRADO, EMG- Equipe d’assistantes sociales présentes sur le terrain

Organiser la sortie et la continuité des soins

Propositions:

Anticiper:• Anticiper les sorties des patients et professionnaliser l’organisation des sorties complexes (coordination IDEC, IPA, outils de

repérage DPI)

• Intégrer les aidants dans la coordination des sorties

• Organiser des temps de rencontre entre le CHSN et les structures externes pour les sorties des patients complexes

• Poursuivre le travail sur l’autonomie du patient de gériatrie à la sortie

• Poursuivre la structuration de la prise en charge des cas complexes, asseoir le fonctionnement de la commission

• Favoriser le déploiement du DMP

• Formaliser le projet du service social sur ses missions d’accompagnement à la sortie

Communiquer:• Formaliser les parcours avec des supports d’information à destination des professionnels et des usagers

• Organiser la transmission d’information: outils communs et connus

• Clarifier les informations de sortie

Organiser les solutions d’aval:• Favoriser l’HAD pour les sorties de médecine, de chirurgie et les EHPAD. Etudier de potentiels axes de développement pour les

soins critiques (USC, USIC)

• Renforcer les lien addictologie/SSR

• Renforcer les liens santé mentale/médicosocial

Modes de sorties (rapport d’activité 2019)


Objectif 4

Les tensions permanentes en lits hospitaliers, lademande croissante en soins de la population fragile, lesattentes des usagers et des professionnels de santéincitent fortement les établissements de santé et lesprofessionnels de santé libéraux à s’organiser pourrépondre au mieux aux besoins de tous. La loi égalementinsiste sur la nécessité de travailler ensemble pour créerdes CPTS, contribuer au Service d’Accès aux Soins etorganiser le suivi des parcours de soins et des parcoursde santé.

Le crise sanitaire a été l’occasion pour le CHSN dedévelopper ses liens avec les partenaires du territoiremais elle a aussi mis en évidence le manque decollaboration et de communication entre les secteurs dela ville et de l’hôpital.

Une récente rencontre entre la direction générale, leschefs de pôle et les représentants des professionnelslibéraux médicaux et paramédicaux du territoire a permisde faire ce constat et d’engager une démarche de travailsur le long terme.

Actions menées:- Rencontres médicales

Structurer les liens avec les professionnels de ville

Propositions:

Faire connaitre l’offre de soins

• Informer avec des technologies innovantes

• Améliorer la communication: mettre en valeur les projets, communiquer sur les parcours spécifiques

Favoriser la fluidité des parcours:

• Améliorer le parcours ville hôpital du patient chronique et les outils de liaison en amont et en aval de l’hospitalisation : Communautés professionnelles territoriales de santé

• Systématiser la transmission d’informations: lettre de liaison

• Formaliser les parcours

• Optimiser les soins primaires: ex former les Médecins traitants au dépistage des patients fragiles en gériatrie

• Inciter au développement du dossier médical partagé pour améliorer la communication avec le médecin traitant

• Améliorer le travail en réseau: créer une équipe mobile de gériatrie extra-hospitalière

Développer les actions de formation communes avec identification des attentes des médecins généralistes


Objectif 5

Fil conducteur de la prise en charge des patients, la sécurisation desparcours est un axe transversal du projet medico-soignant qui prendtoute sa place dans la coordination des parcours.

Actions réalisées:- Formation de l’ensemble des cadres de santé aux patients traceurs- Cellule d’analyse des évènements indésirables bimensuelle- Plan d’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins par

service- Analyse et déclaration des évènements indésirables graves- Conférences de pôle avec suivi des indicateurs qualité bi annuels- Groupes de travail sur les pratiques soignantes- Projet raisonnement clinique

Sécuriser et harmoniser les parcours, les évaluer

Propositions: Développer les quick audits

Développer les patients traceurs

Favoriser la déclaration des évènements indésirables et réclamations associés au soin

Structurer la démarche des CREX et des Revues Morbi-Mortalité

Favoriser les enquêtes usagers dans les services

Sécuriser les parcours soins critiques et urgences pédiatriques

Assurer le suivi de l’ensemble des démarches de certification sur l’établissement

Intégrer en routine la démarche qualité dans les pratiques soignantes:

• Prise en charge de la douleur: missions du CLUD

• Prise en charge des escarres

• Prévention de la dénutrition: missions du CLAN

• Amélioration des pratiques de contention (encadrer et limiter)

• Réduire les risques infectieux: missions du CLIN

• Traduction du raisonnement clinique dans les transmissions et la continuité des soins

• Prise en charge médicamenteuse

Intégrer ces démarches transversales dans les préconisations d’investissement

Identification de l’équipe pluridisciplinaire et des indicateurs

Cartographie du parcours (dysfonctionnements et pistes d’amélioration)

Plan d’actions, modalités de mise en œuvre et gouvernance du parcours

Mise en œuvre et pilotage

Evaluation et ajustements du plan d’action



4

Renforcer la place de l’usager dans son parcours tout en

améliorant l’accessibilité de l’hôpital


Renforcer la place de l’usager dans son parcours tout en améliorant l’accessibilité de l’hôpitalPréserver sa santé, c’est adopter des comportements individuels favorables à la santé, c’est aussi recourir aux services de santé utiles à la prévention et à la prise en charge des maladies. Dansles deux cas, la participation est une méthode efficace pour concevoir et mettre en œuvre des réponses adaptées et qu’elles soient surtout adoptées par chacun. Cette priorité stratégique estclairement posée par le projet régional de santé de l’ARS Pays de Loire qui la décline notamment autour des objectifs suivants :

• Renforcer la prise en compte de la parole de l’usager, ses attentes et ses besoins

• Renforcer le pouvoir d'agir de l'usager sur sa santé et son parcours de santé et d'accompagnement.

Pour l’hôpital, ces éléments impliquent de rechercher de nouvelles modalités d’expression de la satisfaction des patients.

Renforcer la place de l’usager, c’est aussi l’appréhender dans toutes ses composantes. Les indicateurs épidémiologiques du bassin de santé de St Nazaire illustrent une fragilité du territoire parrapport à la Loire Atlantique (surmortalité prématurée de 26 % chez les hommes, surincidence de 28% des cancers des voies aérodigestives supérieures). Le Centre hospitalier doit consolider saplace en tant qu’acteur de promotion de santé.

Ces défis ne pourront être relevés que si nous améliorons les conditions d’accès à l’hôpital. Paradoxalement l’épidémie du COVID 19 a certes contraint de façon inédite les possibilités d’accueildes patients dans les services hospitaliers, mais elle nous a également amenés à accélérer certaines transformations organisationnelles : mise en place de de RDV en ligne pour le drive,déploiement de nouveaux programmes de télémédecine, renfort de nos actions de communication interne et externe.

Impliquer le patient dans son parcours de soins et lui permettre de gagner en autonomie

Prendre en compte l’expression des usagers et de leur environnement pour adapter l’offre de soins

Améliorer l’accessibilité et l’équité d’accès aux soins

Illustrations :

- Pour les usagers du territoire, les priorités du Centre hospitalier pour les 5 prochaines années devraient concerner les thématiques de l’écoute, de la qualité, la proximité des soins et

des parcours ville-hôpital.

- 59% des usagers sont satisfaits des informations sur leur prise en charge et 53% de l’accueil et de l’information des accompagnants.

- Les problèmes d’accessibilité de l’hôpital peuvent notamment trouver une traduction dans la part des entrées en hospitalisation complète réalisée via les urgences : 74,30% des

entrées (versus une moyenne régionale de 56,10%)

- Seuls 45% des usagers sont satisfaits des conditions de prise de RDV et 11% des parkings


Objectif 1

Il ressort de la consultation citoyenne et professionnelle quel’amélioration des conditions d’accès au Centre hospitalier de St Nazaire,sur le plan physique (parking, signalétique, etc), téléphonique, constitueun véritable défi pour les années à venir.

Cet objectif implique de repenser l’accueil des patients, d’adapter lescircuits en fonction de la diversité des publics (précaires, personnes ensituation de handicap, etc.) et de leurs parcours (polypathologique,chronique, épisodique). La mobilisation de nouveaux outils numériquespourra servir ces démarches. Il apparaît d’autant plus déterminant que lesprises en charge ambulatoire vont s’amplifier dans les années à venir etimpliquer pour le Centre hospitalier de simplifier les circuits des patientsentre les consultations de médecine et l’hospitalisation de jour parexemple.

Par ailleurs la mise en œuvre du futur service d’accès aux soins (SAS) et desa plateforme téléphonique de régulation médicale va nécessiter pourl’hôpital des modalités optimisées de prise de RDV pour les patients24h/24 7j/7. Ce dispositif majeur du Pacte de refondation des urgencesprésentera de grandes implications sur nos organisations.

Ces objectifs devront être conduits parallèlement au déploiement d’unestratégie de communication interne et externe pour faire connaître notreoffre auprès des acteurs du territoire.

Actions déjà menées :- Fonctionnement très satisfaisant du dispositif Handisoins- Communication de lignes dédiées aux médecins généralistes pour

accéder à nos spécialités- Déploiement de programmes de téléconsultation sur les plaies en

EHPAD et de télésurveillance en pneumologie et diabétologie

Propositions :

Améliorer les conditions d’accès à l’hôpital

• Optimiser les modalités d’accueil et d’orientation des patients (travaux à engager sur les parkings, la

signalétique, la mise à disposition d’information sur des écrans informatiques)

• Déployer les RDV en ligne

• Poursuivre le développement de programmes de télémédecine

• Créer un plateau ambulatoire regroupant l’HDJ et les consultations externes de médecine

Faire connaître l’offre, la rendre lisible

• Formaliser et mettre en œuvre une stratégie de communication interne et externe (refonte du site intranet

et internet, utilisation des réseaux sociaux, actions de communication auprès des acteurs de santé du

territoire)

• Structurer des temps d’échange avec les acteurs économiques du territoire et développer le mécénat.

Assurer l’équité d’accès à des soins adaptés selon les publics

• Adapter les outils de communication et la manière de communiquer en fonction des publics concernés

(fragiles-personnes handicapées, étrangers). Capitaliser sur la litteratie en santé (capacité d'accéder à

l'information en santé, la comprendre, l'évaluer et la communiquer).

• Renforcer le dispositif handisoins

Améliorer les prestations hôtelières

• Développer une offre de conciergerie (élargissement des prestations hôtelières proposées aux patients,

mise à disposition d’outils numériques, etc.)

• Encourager les projets artistiques au sein de l’établissement

Améliorer l’accessibilité et l’équité d’accès aux soins


Objectif 2

L’amélioration de l’écoute figure parmi les attentes prioritaires des usagersvis-à-vis de l’hôpital pour les 5 prochaines années selon la consultationcitoyenne et professionnelle.

En effet, promouvoir le recueil des attentes des patients et concevoir denouvelles modalités d’expression de leurs souhaits apparaissent commedes objectifs incontournables pour faire évoluer l’organisation de l’hôpital.En outre, la mesure de l’expérience patient est déterminante pour évaluerconcrètement la qualité des processus de soins. De nombreux hôpitaux ontdéployé des démarches innovantes en la matière.

Dans le processus de prise en charge, l’hôpital doit également porter unegrande attention aux liens avec la famille et les aidants et favoriserl’accompagnement de ces derniers. Lors de l’épidémie du COVID 19, denouvelles modalités de communication entre les familles et les patients ontété organisées (diffusion de tablettes, etc). Il semble important decapitaliser sur cette expérience.

Actions déjà menées :- Bilan positif du fonctionnement de la maison des usagers avec

une augmentation de la fréquence des visites.- Forums annuels avec les associations siégeant à la maison des

usagers- Animation d’un groupe de représentants d’association néphaliste

(association préconisant l’abstinence de tout alcool) par l’équiped’addictologie

- Mise en place d’écrans dans la salle d’attente des urgencesdélivrant des informations aux familles sur le parcours de priseen charge de leur proche

Propositions :

S’adapter à partir de l’expérience patient

• Organiser de nouvelles modalités de recueil de l’expérience patient : ateliers « retour patient » en post

hospitalisation, shadowing (méthode consistant à observer le patient dans son parcours et noter son

ressenti), analyse de la mesure des résultats cliniques (PREMS – Patient Reported Experience

Measures)

• Exploiter le recueil de l’expérience patient dans le programme d’amélioration de la qualité et de la

sécurité des soins

Engager les associations d’usagers dans les réflexions sur les parcours

• Renforcer la place des associations dans l’organisation des parcours

• Structurer les échanges avec les services volontaires

• Améliorer la communication interne sur le rôle et les actions des associations d’usagers (site internet

et intranet, lettre interne, etc.)

Accompagner les aidants et les accompagnants

• Développer de nouvelles modalités d’accompagnement des aidants (groupes de parole).

• Mieux associer les patients et leurs familles aux soins (pair aidance)

• Améliorer l’information des familles au cours de la prise en charge pour mieux préparer le retour à

domicile (accès téléphonique et à internet aux urgences, déploiement de tablettes dans les services

des soins, EHPAD-USLD).

Prendre en compte l’expression des usagers et de leur environnement pour adapter l’offre de soins


Objectif 3

La recherche de nouvelles modalités de recueil de « l’expérience patient »est indispensable pour garantir une mise en adéquation des processus desoins avec les besoins de prise en charge. Mais l’enjeu pour les années àvenir est également d’amplifier l’engagement du patient dans son propreparcours et de nous inscrire dans une logique de co-construction. Le CHSN adéveloppé de nombreux projets en ce domaine, qu’il convient d’intensifier.

Mieux impliquer le patient, c’est aussi développer une approche centrée surle parcours de santé et non uniquement de soins. La prégnance des enjeuxde santé publique sur le territoire (surmortalité prématurée masculine, sur-incidence de certains cancers, etc.) donne à cet objectif une acuitéparticulière. Cette dynamique est garante de l’efficacité des processus desoins , de l’évolution des pratiques, mais elle est aussi déterminante pourl’attractivité de l’hôpital et son image.

Au-delà de la recherche de l’implication du patient dans ses soins, Le CHSNsouhaite également requérir l’expertise des patients dans la définition desparcours de prise en charge. Partager le savoir des patients sur leursmaladies et mobiliser l’expertise de patients au sein des servicesapparaissent comme des objectifs déterminants.

Actions déjà menées :- Implication du CHSN dans le pilotage du contrat local de santé- Programme Silapsy mené avec la SILENE (appartements réservés

pour des patients suivis par la psychiatrie et le médico-social)- Interventions de l’équipe d’addictologie dans de nombreux

dispositifs (Carrefour des solidarités, etc.)- Déploiement de programmes d’éducation thérapeutique et de

télésurveillance (pneumologie, diabétologie), etc.

Propositions :

Renforcer les activités d’Education Thérapeutique dans de nouveaux domaines(obésité, diabète, filière mémoire, etc) et associer le patient dans la définition du programme.

Mobiliser de nouvelles modalités d’autonomisation des patients et les outils connectéspour faciliter l’autosurveillance

• Développer les outils d’autosurveillance et projets d’autonomisation à la sortie des patients

• Développer les programmes de récupération améliorée rapide après chirurgie (RAAC)

Développer les actions de prévention

• Consolider notre organisation interne dans le pilotage et le développement d’actions de santé

publique

• Renforcer le partenariat avec les autres établissements du GHT : projet PROMESSE du CHU de Nantes

• Participation aux initiatives portées dans le cadre du Contrat Local de Santé ( Carène) ou par les

Communautés Professionnelles Territoriales de Santé, en identifiant un référent hospitalier

Développer les patients experts dans les différentes spécialités et réfléchir à leur statut

• Recenser les patients experts

• Identifier les services où il y aurait un souhait de développement de ces démarches et les former

Impliquer le patient dans son parcours de soins et lui permettre de gagner en autonomie


CONDITIONS DE REUSSITE DU

PROJET

Principes de gouvernance


Appropriation et mise en œuvre du projet d’établissement

Communication


PROJET


Projet d'établissement 2021-2025 - Centre Hospitalier de Saint-Nazaire


La structuration de la gouvernance du Centre Hospitalier permet d’affirmer :

• Le principe de subsidiarité et l’intérêt à agir des pôles

• La recherche de l’équilibre économique de l’établissement et d’une trajectoire financière permettant d’y rester

• L’amplification des options prises ces trois dernières années, ayant permis de redresser la situation de l’établissement par un développementd’activité basé sur le dialogue de gestion entre la direction et les pôles

• Dans ce contexte, il est rappelé la nécessité de supporter les activités qui ne sont pas bénéficiaires par nature mais contribuent à la réponseaux besoins de santé

Le schéma présenté en page suivante place sur l’axe chronologique les différentes étapes suivi de l’avancée des projets à trois niveaux, aussibien avec les pôles qu’avec les services :

- Niveau stratégique, en directoire : le projet d’établissement et sa déclinaison opérationnelle

- Niveau organisation et pilotage : en conférence de pôle deux fois par an

- Niveau gestion opérationnelle : services et pôles (fiches projet , études médico-économiques et feuille de route pour la mise en œuvre du

projet d’établissement) 3 objectifs

Rééquilibrer le périmètre des pôles cliniques

Inscrire les pôles dans le projet d’établissement et la gouvernance du CHSN

Développer l’autonomie des pôles, selon le principe de subsidiarité

42Projet d'établissement 2021-2025 - Centre Hospitalier de Saint-Nazaire

Gest

ion o

péra

tionnelle

Org

anis

ati

on e

t

pilota

ge

Str

até

gie

Dir

ecti

ons

foncti

onnelles

et

dir

ecti

on g

énéra

le

DEC N-1 JAN N JUIN N DEC N JAN N +1 … N +1

Validation et

communication du

projet

d’établissement

pour 5 ans

Groupes de travail

projet

d’établissement

Directoire

Construction des feuilles de route par pôle et par services puis suivi de la réalisation de la feuille de route

Réalisation des fiches

projet

Réalisation études médico économiques et intégration des projets des

services dans les feuilles de routes

Équipes contrôle des

gestion et services

services

Construction des feuilles de route / pôle et par services



Construction des feuilles de route et suivi des projets / pôle et par services

Conférences

de pôles

Conférences

de pôles

Conférences

de pôles

Suivi, et relecture du projet d’établissement : priorisation des actions si nécessaires

Directoire

Conférences

de pôles

Priorisation

/Consolidation

portefeuille

projets : sécuriser

ressources

Validation budget NValidation budget N + 1

Clôture exercice N-1 et allocation

intéressement sur contrat de pôles n-1Clôture exercice N et allocation

intéressement sur contrat de pôles N

Réunions de service : suivi opérationnel

Bureaux de pôles et trio de pôle : suivi opérationnel, information et arbitrages sur les projets des pôles + préparations des conférences de pôle

Remontées avancées et difficultés

services

Contractualisation N Contractualisation

N+1

43

Rédaction EPRD

N+1Rédaction EPRD

N

Rôles et responsabilités des pôles et services dans la réalisation du projet d’établissement et dans la vie de

l’institution : un double rôle opérationnel et stratégique

Services pôles avec appui ressources projet

Pôle

s

Suivi des indicateurs activité et avancée réalisation feuille de route

Unit

és

foncti

onnelles

et

serv

ices

Objectif 1Modalités de désignation des responsables médicaux

• Mettre en place une procédure institutionnelle de nomination des responsables médicaux des services et des chefs de pôle : entretien avec le Directeur, le Président de la CME (et le Chef de pôle pour la désignation des responsables de service) sur la base des orientations d’un futur projet de service ou pole , et sur la base du projet managérial du candidat.

Contribution des pôles à la mise en œuvre du projet d’établissement

• Inscrire les projets de services dans la déclinaison du projet d’établissement 2021-2025

Fonctionnement théorique décrit dans le schéma page précédente

• Suivre le processus de gouvernance interne mis en place par l’établissement pour la mise en œuvre du

projet d’établissement, l’instruction des projets de développement, pour la fixation des objectifs d’activité,

et pour le suivi du respect des indicateurs qualité : les conférences de pôle

• Travailler en amont avec le contrôle de gestion pour produire une étude medico-économique relative à

tout projet de développement

• Analyser et expliquer les évolutions de l’activité afin de fixer des objectifs annuels dans le cadre de la

préparation budgétaire de l’année suivante

• Analyser les écarts dans la mise en œuvre des indicateurs qualité et proposer le plan d’action permettant

d’atteindre les objectifs fixés

• Présenter des fiches projets puis des fiches de création de poste si le projet est validé en directoire après sa

présentation en conférence de pôle

Inscrire les pôles dans le projet d’établissement et la gouvernance du CHSN


Objectif 2 Développer l’autonomie des pôles, selon le principe de subsidiarité

1. Pré-requis: (avant d’engager les réflexions)- Taille réaliste du pôle- Cohérence de son périmètre- Compétences requises en gestion du pôle et en gestion de

projets

2. Champs de délégation possibles- Tableaux des effectifs (transformation de postes, etc…) - Crédits de formation- Gestion de l’absentéisme / intérim (enveloppe du pôle)- Investissement biomédical

3. Intéressement (En fonction de l’atteinte de l’indicateur défini), - Mensualités de remplacements- Dépenses d’investissement- Enveloppe de formation

Cible

Le Centre Hospitalier souhaite proposer un niveau de délégation de gestion

permettant de faire prévaloir les arbitrages du pôle

Intérêt à agir

Il s’agit de développer l’autonomie de décision des pôles en matière de

gestion des ressources humaines, d’investissement et de formation, par la

contractualisation, en prévoyant des règles de délégation et d’intéressement

(sur l’investissement).

Cela nécessite de définir des règles de gestion des enveloppes

d’intéressement et des critères d’intéressement respectant la solidarité

institutionnelle :

• Critères d’intéressement possibles : engagement dans la territorialisation, dans

l’éducation thérapeutique, amélioration d’indicateurs qualité

Nécessité de raisonner par étape

La démarche sera graduée en fonction du niveau de maturité des acteurs et

des processus45


Objectif 3

Le Centre hospitalier compte 5 pôles , dont lataille importante, pour au moins certainsd’entre eux, a une incidence sur la gouvernanceinterne et la conduite des projets.

Il a donc pour objectif de procéder à unrééquilibrage, autour de plus ou moins 7 pôles.Ce dernier peut s’appuyer sur différenteslogiques : structuration en filières, dynamiquesexistantes entre services, conduite de projetscommuns, intérêt à agir, à piloter ensemble,homogénéité des activités, regroupement dessoins critiques, dimension territoriale,facilitation de la gouvernance interne.

Il conviendra de tenir compte des structures decoopération existantes et de leur place dans lespôles.

Il est attendu également plus de lisibilitéinterne et externe dans l’appellation des pôles.

Rééquilibrer le périmètre des pôles cliniques

• Le rééquilibrage attendu vise à définir des pôles dont la taille critique et la cohérence

permettent un bon niveau de dialogue entre responsables de services et chefs de pôles.

• Le bon niveau de disponibilité du trio de pôle (chef de pôle, cadre supérieur et directeur

référent) vis-à-vis des services permet alors de gagner en efficacité. Le chef de pôle et cadre

supérieur bénéficient de formations communes.

• Des réunions de service sont animées par les responsables médicaux et soignants de

chaque unité.

• Les services et pôles préparent en commun les conférences de pôles.

• Un appui administratif est apporté aux pôles par :

1. le contrôle de gestion

2. l’accompagnement des projets structurants

3. un ou des chargés de missions administratives, mutualisés entre pôles ou non



PROJET

Appropriation et mise en œuvre du projet d’établissement

Communication


Conditions de réussite du projet d’établissement - COMMUNICATION

A l’occasion de la démarche projetd’établissement, une large campagnede communication s’est mise en placeafin de faire connaître au maximumcette consultation citoyenne auprès dugrand public et des professionnels desanté de ville, et des agents du Centrehospitalier : affichage, relai sur le siteinternet et les réseaux sociaux,conférence de presse… Cetteconsultation a rencontré un succèsrapide : en quelques semaines, leCentre hospitalier de Saint‐Nazaire apu recueillir l’avis de plus de 1100personnes, dont plus de 550 usagers et60 professionnels de ville, et près de500 agents !


Conditions de réussite du projet d’établissement - COMMUNICATION

Usagers

• Faire connaître les enjeux de la recherche Clinique (axe 1)

• Améliorer la communication et l’information : patients, familles (axe 3)

• …

Professionnels de ville

• Organiser des temps de rencontre entre le CHSN et les structures externes pour les sorties des patients complexes (axe 3)

• Formaliser les parcours avec des supports d’information à destination des professionnels (axe 3)

• Organiser la transmission d’information: outils communs et connus (axe 3)

• Clarifier les informations de sortie (axe 3)

• …

Professionnels du Centre Hospitalier

• Améliorer la communication et la lisibilité sur la conduitede projet ( P Qualité)

• Faire connaître les missions de la Commission des Usagers aux professionnels ( P usagers)

• Communiquer sur le développement des missions de l’HAD (axe 1)

• Décloisonner et améliorer la connaissance des services entre eux : connaissance du travail de l’autre (axe 2)

• Accueillir au Centre Hospitalier plus de congrès ou journées professionnelles (axe 2)

• Faire connaître l’établissement : son offre, ses professionnels, ses partenaires, ses valeurs, ses conditions matérielles d’exercice (marque employeur du CHSN) (axe 2)

• …

Etablissements - GHT

• Promouvoir la recherche clinique sur le territoire (axe 1)

• …

Propositions : des réponses opérationnelles aux principales demandes


Importance de faire connaitre l’offre de soins auprès de nos partenaires et du grand public (besoin de révision du site internet)

Communiquer sur les résultats obtenus

49

Communiquer en vue d’une appropriation du projet d’établissement par les acteurs de terrain

Propositions:

• Réunions d’information au niveau des pôles, en présencede la direction (par ex : équipe projet)

• Réunions aux sein des directions fonctionnelles, réunionsd’encadrement

• Organisation d’une rencontre dédiée aux personnes qui sesont impliquées dans l’élaboration du projet, voired’assemblées générales de présentation du projetd’établissement

• Assurer l’information des nouveaux recrutés

• Prévoir un temps d’interaction avec la Commission desusagers

• Faire un retour aux partenaires du CHSN

• Innover en matière de communication (Vidéos)

• Recours aux réseaux sociaux (Facebook), au site internet duCHSN, à la presse.

50

En interne

Transformer le projet en feuille de route à destination des acteurs qui ontcontribué à son élaboration

- Professionnels ayant répondu à la consultation initiale

- Membres des ateliers médico-soignants (professionnels, usagers,bénévoles associatifs)

- Membres des groupes projet social et managérial, projet qualité,projet développement durable et projet hôtelier

- Personnels et responsables des services et pôles

Se laisser la possibilité de faire évoluer le projet avec les acteurs de terrain

En externe

Communiquer vis à vis des professionnels de ville ( soirée médicale, accèsau projet d’établissement)

Démarche spécifique envers les établissements partenaires (à Saint-Nazaire,vers les établissements de proximité et plus largement au niveau du GHT 44et CHU de Nantes).


Mise en œuvre et suivi du projet d’établissementLes pôles cliniques et les directions fonctionnelles du Centre Hospitalier sontresponsables de la déclinaison des objectifs stratégiques du projetd’établissement, et devront s’inscrire dans les principes posés en matière degouvernance et de communication, conditions de réussite du projet.

Dans les futurs contrats de pôles, à mettre en place après la reconfiguration

de l’établissement en plus ou moins 7 pôles cliniques en 2021 (dans la lignée ducalendrier de renouvellement de la CME), on trouvera :

- En figure imposée, la déclinaison des 4 axes stratégiques et des macro-objectifsmentionnés dans le projet d’établissement ;

- En figure libre : les nouvelles opportunités se présentant et venant compléter,le cas échéant , les projets initialement prévus.

Dans le cadre des rencontres bi-annuelles de dialogue de gestion que sont les

conférences de pôles, précédées de réunions préparatoires au sein des

pôles, mais aussi avec le contrôle de gestion ou le service qualité, la déclinaison duprojet d’établissement viendrait s’inscrire dans le programme habituel de cesconférences :

- Analyse et perspectives d’activité

- Atteinte des indicateurs qualité

- Etat de réalisation des projets prévus par le projet d’établissement

- Autres projets ponctuels de développement

Cela nécessite un reformatage des fiches-projets utilisées dans les conférences depole pour y intégrer la dimension “ mise en œuvre du projet d’établissement” .

Structuration du pilotage du projet d’établissement, dans sa phase de mise en

œuvre :

- Bilan d’étape régulier en directoire, et réorientations ou repriorisation le cas échéant,

- Suivi des projets en conférences de pôles

51

Propositions:

• Pilotage du projet d’établissement 2021-2025 par les instances existantes (directoire)

• Importance du travail en amont pour l’élaboration du contrat de pôle (figures “imposées”)

• Evaluation à prévoir à mi-distance de la période du projet d’établissement

• Démarrer les démarches d’appropriation avant le redécoupage des pôles, avec les acteurs en place

• Prévoir des informations adhoc aux nouveaux arrivants


Lexique et abréviationsA.R.S: Agence Régional de Santé

A.S: Aide-Soignant

A.S.H: Agent des Services Hospitaliers

C.A.E: Contrat d’Accompagnement dans l’Emploi

C.D.U: Commission des Usagers

C.H.S.C.T: Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

C.L.A.C.T: Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail

C.L.A.N: Comité de Liaison en Alimentation et Nutrition

C.L.I.N: Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales

C.L.U.D: Comité de Lutte contre la Douleur

C.M.E: Commission Médicale d’Etablissement

C.M.P.I: Centre Médico Psychologique Infantile

C.P.T.S: Communautés professionnelles territoriales de santé

C.R.E.X: Comité de Retour d’Expérience

C.T.E: Comité Technique d’Etablissement

C.U.M.P: Cellule d’Urgence Médico-Psychologique

D.I.M: Département d’Information Médicale

D.M.P: Dossier Médical Partagé


D.P.I: Dossier Patient informatisé

D.P.S: Date Prévisionnelle de Sortie

E.A.P.A: Enseignant en Activité Physique Adaptée

E.I: Evènement Indésirable

E.S: Etablissement de Santé

E.T.P: Education Thérapeutique du Patient

G.H.T: Groupement Hospitalier de Territoire

H.D.J: Hôpital de Jour

H.D.S: Hôpital de Semaine

I.D.E: Infirmier Diplômé d’Etat

I.D.E.C: Infirmier Diplômé d’Etat Coordinateur

I.F.A.S: Institut de Formation d’Aides-Soignants

I.F.S.I: Institut de Formation en Soins Infirmiers

I.P.A: Infirmier en Pratique Avancée

I.R.M: Imagerie par Résonance Magnétique

M.P.U: Médecine Post-Urgence

O.R.L: Oto-Rhino-Laryngologie

O.R.S: Observatoire Régional de la Santé

Lexique et abréviations


P.A.S.S: Permanence d’accès aux soins de santé

P.E.C: Prise En Charge

P.M.A: Procréation Médicalement Assistée

P.M.I: Plan de Mobilisation Interne

P.R.S: Projet Régional de Santé

RET.EX: Retour d’Expérience

R.P.S: Risques Psychosociaux

S.A.U.V: Salle d’Accueil des Urgences Vitales

S.F: Sage-Femme

S.H.A: Solution Hydro-Alcoolique

S.M.A: Secrétaires médico-administratives

S.S.P.I: Salle de Surveillance Post-Interventionnelle

S.S.R: Soins de Suite et de Réadaptation

S.S.T: Service de Santé au Travail

T.M.S: Troubles Musculo-Squelettiques

U.C.A.A: Unité de Chirurgie et d’Anesthésie Ambulatoire

U.H.C.D: Unité d’Hospitalisation de Courte Durée

U.S.C: Unité de Surveillance Continue

U.S.L.D: Unité de soins de longue durée

U.S.P: Unité de Soins Palliatifs

Z.S.T.C.D: Zone de Surveillance de Très Courte Durée

Les étapes d’approbation du projet d’établissement

17 NOVEMBRE 2020 – Validation formelle par le directoire

4 DECEMBRE 2020 - Validation par le Conseil de surveillance après présentation aux instances CTE

CHSCT

Commission des Soins

CME

Conseil de surveillance


Equipe projet

Dr Marie-Paule CLOTTEAU, Chef du pôle C

Fabienne DUBOIS, Coordonnatrice générale des soins

Florent POUGET, Directeur stratégie, performance et qualité

Christine PELLIGAND, Directrice des affaires médicales et générales

General Electric

Dr Jean Noël COLLIN

Albane GRANDJEAN

Nassima CHECK-ABDOULA

Nous remercions vivement l’ensemble des professionnels, usagers et bénévoles ayant contribué à l’élaboration de ce projet.


Documents

PROJET D’ETALISSEMENT 2021