RAPPORT DES TENDANCES

La fonction financière au-delà des chiffresHuit CFO nous parlent de la transformation de leur secteur

Pour ne rien perdre de sa pertinence dans de telles

conditions, une grande souplesse se révèle indispen-

sable. Pour les entreprises, cela se traduit concrète-

ment par l’ajustement continu de leur cap, en évitant

tout dérapage financier.

À cet égard, tous les regards sont bien sûr braqués

sur les CFO. Mais comment vivent-ils l’exercice de

leur rôle et de leurs responsabilités au quotidien ?

Et comment voient-ils l’évolution de leur secteur

dans les années à venir ? Pour le savoir, nous nous

sommes entretenus avec huit CFO de grandes

entreprises et organisations de secteurs divers.

Nous avons regroupé leurs constatations et leur vision pour l’avenir en cinq grandes tendances.

ÉVOLUTIONS TECHNOLO-GIQUES FULGURANTES, CONTEXTE COMMERCIAL INTERNATIONAL DIFFICILE, CADRE JURIDIQUE EN RAPIDE MUTATION...

APERÇU

TENDANCE

Numérisation et automatisation, plus que jamais une réalité

TENDANCE

Data mining et prévisions, ouverture d’une nouvelle dimension

TENDANCE

Le CFO dans la cabine de pilotage de l’entreprise

TENDANCE

Le CFO s’entoure de nouvelles compétences

TENDANCE

La fonction financière, plaque tournante d’un nouvel écosystème

Edwin BexEdwin Bex a débuté sa carrière dans le domaine de l’audit chez KPMG avant de devenir contrôleur chez Telinfo. Après 19 ans passés chez Telinfo-Telindus-Belgacom, il intègre Crescent. C’est à partir de cette PME, via Option — aujourd’hui Crescent —, qu’il officiera ensuite de nouveau au sein d’une entreprise cotée en Bourse.

Nicolas CallebautDirecteur financier avisé et doté d’une grande expérience opérationnelle, Nicolas Callebaut apporte son soutien éclairé à l’équipe de direction de Gefco. Sa mission consiste notam-ment à vulgariser des thèmes financiers complexes pour les expliquer aux non-initiés.

HUIT CFO QUE NOUS TENONS À REMERCIER CHALEUREUSEMENT. LEURS ÉCLAIRAGES SUR LA TRANSFORMATION DE LEUR SECTEUR ONT PERMIS LA RÉDACTION DE CE RAPPORT :

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Jean-Luc HertogheJean-Luc Hertoghe est CFO de Gillion Group. Avant d’intégrer le groupe de construction, il a travaillé chez Aerodata International Surveys, Wilma Project Development, Euronext et Generale Bank.

Koen DierckxKoen Dierckx est CFO de Vanbreda Risk & Benefits depuis 2015. Avant cela, il avait fait ses armes auprès de l’assureur NN, d’abord comme CFO de NN Belgique, puis comme Head of Finance International à l’échelle du groupe. Il a en outre occupé diverses fonctions financières au sein d’ING Assurances.

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Rudi Van BovenRudi Van Boven est CFO de Securitas Belgique et Luxembourg. La comptabilité, le reporting, l’audit et la gestion financière n’ont aucun secret pour lui. Parmi ses spécialisations, on retrouve la gestion du changement, l’optimisation des processus, la conception organisationnelle, le business partnering et les F&A.

Jeroen van ErvenDepuis avril 2018, Jeroen van Erven occupe la fonction de CFO chez SD Worx Group. Cette fonction le place en tant que responsable de la stratégie financière et des opérations dans 10 pays. Il a auparavant exercé diverses fonctions financières en Asie, en Amérique latine et aux États-Unis au service d’une multinationale américaine.

Serge LensSerge Lens a entamé sa carrière comme auditeur externe chez KPMG. Durant cette période, il a obtenu également le statut de réviseur d’entreprise. Après une dizaine d’années, il est passé de l’Audit aux Transaction Advisory Services chez EY. Depuis le début 2018, Serge travaille pour Tobania, Business & Technology Consulting. En tant que Finance Manager agile, il est notamment responsable des projets stratégiques et F&A, de la trésorerie, du contrôle budgétaire et de l’administration financière.

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Arnout WoutersArnout Wouters est le CFO de la Erasmushogeschool. Il possède une longue expérience en matière de finances et de comptabilité et maîtrise bien les procédures de vente et d’achat. Il est spécialisé dans la gestion financière, le reporting, les trajets de vente complexes ainsi que dans la gestion des TIC, des installations, de l’innovation et des équipes.

Numérisation et automatisation, plus que jamais une réalité

TENDANCE

Réaliser la transition d’une administration papier vers une administration numérisée et remplacer les flux manuels par des flux automatisés, voilà LE défi qui attend l’ensemble des entreprises, en particulier la fonction financière. Dans la très grande majorité des entreprises, cette transformation bat encore son plein.

L’AVENIR SE NUMÉRISE ET S’AUTOMATISE. UNE TRANSFORMATION QUI IMPOSERA À LA FONCTION FINANCIÈRE DE SE RÉINVENTER.

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« L’automatisation des processus routiniers nous permet de dégager du temps pour développer une spécialisation plus poussée. Si cette perspective a de quoi réjouir n’importe quel contrôleur financier, elle provoque aussitôt la crainte de suppressions de postes dans les départements opérationnels. Or rien n’est moins vrai, puisqu’on aura là aussi des possibilités de spécialisation. Grâce à la robotisation des flux simples, l ’équipe pourra passer plus de temps à éplucher les cas complexes pour trouver des solutions adéquates. » Koen Dierckx, CFO Vanbreda Risk & Benefits

SpécialisationQuand un logiciel intelligent per-met de délester l’équipe financière d’une foule de tâches routinières, du temps se libère au bénéfice de la spécialisation. Ainsi, le curseur placé actuellement sur la gestion des transactions glissera systéma-tiquement vers une spécialisation poussée d’une part et l’épuration des données disponibles d’autre part.

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« L’objectif est de voir la fonction financière fonctionner de plus en plus comme une équipe mondiale, à l’appui de processus harmonisés et d’un seul système logiciel global hébergé dans le cloud. Nous pourrons ainsi beaucoup mieux exploiter les données qui sont aujourd’hui disséminées dans les différentes divisions. À terme, l’IA aura également son rôle à jouer. Grâce à la reconnaissance de schémas, nous serons en mesure de renforcer les analyses, le reporting et les prévisions. » Jeroen van Erven, CFO SD Worx Group

StandardisationDans les entreprises internationales, l’automatisation permettra incontestablement de réaliser des économies d’échelle, puisque les flux standard pourront être aisément centralisés. Il restera toutefois nécessaire de faire appel à des équipes locales possédant des spécialisations spécifiques à chaque pays, notamment en matière de TVA, d’impôts ou de fiscalité.

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« La quantité de données dans le cloud (public) ne cesse d’augmenter. Cette tendance est irréversible et on constate que les craintes qui y sont liées se dissipent peu à peu, aussi bien du côté des particuliers que des entreprises et des autorités. Même si cela implique dans le même temps que la sécurité à 100 % des données deviendra plus que jamais illusoire. Je dirais même plus, il va falloir trouver un compromis entre sécurité d’une part et opérabilité d’autre part. » Edwin Bex, CFO Crescent

L’énigme sécuritaireLe stockage des données dans le cloud devient la nouvelle norme. Pour autant, la fonction financière affiche encore une certaine retenue quant à l’adoption du cloud, surtout dans les entreprises où circulent des données clients sensibles. Car après tout, la sécurité totale existe-t-elle ? Une chose est certaine : ceux qui souhaitent verrouiller totale-ment leurs flux de données et leurs systèmes ne pourront plus opérer de manière efficiente et devront débourser des sommes astronomiques.

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Data mining et prévisions, ouverture d’une nouvelle dimension

TENDANCE

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Ventes et marketing, production, R&D, finance, etc. : chaque pan de l’entreprise traite des flux de données en continu, souvent disponibles en temps réel. Si l’extraction de toutes ces données des silos dans lesquels elles se trouvent pour en dégager des renseignements s’apparente encore pour beaucoup d’entreprises à de la science-fiction, c’est pourtant le virage que prendra l’avenir.

FAIRE ÉCLATER LES SILOS DE DONNÉES EN VUE DE TRAITER CES DERNIÈRES À L’AIDE DE NOUVELLES TECHNIQUES DE DATAMINING : VOILÀ QUI OUVRE DE NOUVELLES PERSPECTIVES EN MATIÈRE DE VEILLE COMMERCIALE ET DE PRÉVISIONS (FINANCIÈRES).

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« Les principaux acteurs du secteur de l’enseigne-ment parviennent déjà à dégager des tendances concernant la hausse ou la baisse des inscriptions, les flux financiers, les évolutions démographiques et autres évolutions sociétales, etc. De cette façon, ils sont mieux en mesure que nous d’adapter leur stratégie. » Arnout Wouters, CFO Erasmushogeschool

Un tsunami de donnéesLes flux de données des entreprises ne cessent de grandir et de se multiplier. Tout l’art consiste dès lors à ne pas se retrouver submergé et à parvenir à retirer de ces flux continus des renseignements utiles pour établir le cap stratégique. C’est la raison pour laquelle les CFO s’intéressent notamment à l’intelligence artificielle et aux puissantes techniques de data mining. En effet, la maîtrise de l’analyse intelligente des big data constituera la clé pour garder une longueur d’avance sur la concurrence.

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Prévisions 2.0 Seul problème : bon nombre de données se trouvent encore piégées dans des silos isolés. Or ce n’est que lorsque toutes ces données au-ront été centralisées au sein d’un seul entrepôt que des perspectives réellement nouvelles s’ouvriront en ce qui concerne les processus d’entreprise, leurs interactions et leur impact financier. Cette évolution permettra au CFO de prendre des décisions beaucoup plus rapidement et à l’appui d’informations plus fiables. Il sera également plus facile d’établir des prévisions (financières) à long terme.

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« Le rôle de la fonction financière deviendra plus passionnant. On cessera de regarder passivement le passé pour se tourner résolument vers l’avenir, ce qui nous fera entrer de plain-pied dans le domaine de la stratégie. » Edwin Bex, CFO Crescent

« Nous nous efforçons d’esquisser un processus de bout en bout pour chaque solution de sécurité, de l’achat à l’implémentation. Ce faisant, nous accordons une attention toute particulière à la transformation numérique, à l’excellence opérationnelle ainsi qu’à la création de synergies entre l’homme et la technologie. Au sein de la chaîne de valeur, nous délimitons des thématiques précises que nous confions chaque fois à une seule personne. » Rudi Van Boven, CFO Securitas Belgique et Luxembourg 14

Réflexion transversaleOutre les flux de données, la fonction financière elle-même doit sortir de la réflexion cloisonnée, dite en silos. Plusieurs entreprises ont déjà redéfini les rôles au sein de l’équipe financière : les collabo-rateurs ne s’occupent plus d’une seule branche d’activités spéci-fique, assortie elle-même de tâches spécifiques : ils exercent davantage un rôle d’expert. Ils se consacrent à présent à un thème ou à un secteur précis de manière transversale.

Le CFOdans la cabine de pilotage de l’entreprise

TENDANCE

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Grâce à l’établissement de prévisions intelligentes fondées sur une multitude de paramètres financiers et opérationnels, la fonction financière entre de plain-pied dans la stratégie. Cela rend le rôle du CFO plus passionnant et plus polyvalent, mais aussi plus complexe.

PLUS ON PARVIENT À AUTOMATISER DE FLUX STANDARD, PLUS LA FONCTION FINANCIÈRE PEUT JOUER LA CARTE DE LA STRATÉGIE. LE CFO DEVIENT ALORS EN MÊME TEMPS CONSEILLER ET PARTENAIRE POUR L’ENSEMBLE DES ACTIVITÉS.

« La fonction financière de l’avenir devra veiller à tous les aspects de la gouvernance d’entreprise. Quel est l’impact des activités opérationnelles sur les finances ? Quels sont les activités, les marchés, les techniques viables ? Bref, la fonction financière devra sortir de sa tour d’ivoire pour venir s’asseoir autour de la table avec toutes les parties prenantes, internes comme externes. La plus-value des technologies n’en sera que plus grande. » Jean-Luc Hertoghe, CFO Gillion Group

Vision panoramiqueLe CFO sort de son silo financier pour se transformer en conseiller stratégique pour les ventes, le marketing, la R&D, les opérations, etc. Grâce à sa vision panoramique, il est en effet la personne toute désignée pour expliquer à tous les acteurs de l’entreprise comment leurs décisions influent sur les finances.

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« Outre les classiques clôtures annuelles et tours budgétaires, on attend surtout un accompagnement stratégique du CFO. La direction locale doit en effet pouvoir vérifier précisément si les activités sont toujours sur de bons rails pour atteindre les objectifs. Si tel n’est plus le cas, il convient alors de faire des propositions d’adaptation. » Nicolas Callebaut, CFO Gefco Benelux

Une certaine latitudeMieux encore : les CFO constatent que l’on se tourne toujours plus vers eux pour du soutien. Toutefois, pour offrir cette valeur ajoutée, ils doivent disposer de suffisamment de latitude pour pouvoir écouter les besoins de leurs collègues. C’est justement en cela que l’automati-sation des tâches routinières représente un atout. Par ailleurs, le CFO doit pouvoir bénéficier d’outils pour présenter ces constatations de manière précise et dans un langage intelligible, notamment sous la forme de tableaux de bord visuels.

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« L’un de nos nouveaux contrôleurs est issu de l’une de nos branches d’activités. Il en connaît tous les processus internes, sans être spécialiste financier pour autant. C’est pour cela que nous le formons aujourd’hui au reporting. On pourrait croire que l’on fait les choses à l’envers, mais c’est la seule façon dont nous disposons pour répondre aux besoins des opérations et mettre en place des solutions flexibles et proactives. » Rudi Van Boven, CFO Securitas Belgique en Luxembourg 19

Au cœur de l’activitéEn d’autres termes, le CFO et son équipe ne peuvent plus se limiter à leur seul métier de financier. Parler la langue des collègues des opérations, trouver de nouvelles stratégies pour le reporting ou jeter des ponts entre la fonction financière et les autres départe-ments sont tout aussi importants.

Le CFO s’entoure de nouvelles compétences

TENDANCE

Tandis que la disruption technologique est totale, les clients, en interne comme en externe, sont plus que jamais demandeurs de conseils et d’une caisse de résonance. Une compétence humaine que les machines sont encore loin de pouvoir assumer.

Dès lors, si le talent reste capital pour offrir une plus-value, de nouvelles compétences sont également nécessaires.

LA NUMÉRISATION ET L’AUTOMATISATION AMÈNENT DE NOUVEAUX PROFILS ATYPIQUES AU SEIN DE L’ÉQUIPE FINANCIÈRE. LE CFO RASSEMBLE UNE ÉQUIPE HÉTÉROGÈNE AUTOUR DE LUI, CE QUI RENFORCE LA NÉCESSITÉ DE POSSÉDER DES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES.

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« Les données constituent un élément crucial de notre profilage en tant que partenaire d’activité, avec l’établissement de tableaux de bord prêts à l’emploi et visuels comme condition préalable. C’est pourquoi les CFO doivent oser s’entourer de nouvelles compétences, même si celles-ci ne font a priori pas partie du domaine financier. Plus concrètement, en ce qui nous concerne, nous avons renforcé notre équipe financière par un analyste de données. Alliez celui-ci à un contrôleur et vous verrez que ce dernier parviendra encore mieux à jouer son rôle de conseiller. » Koen Dierckx, CFO Vanbreda Risk & Benefits 22

Profils atypiquesEn raison de la révolution numérique, nombre de collabora-teurs opérationnels de la fonction financière craignent de perdre leur emploi, étant donné que la technologie finira inéluctablement par reprendre certaines tâches manuelles et routinières. Certes, mais cette situation ouvre aussi de nouvelles perspectives de spécialisation comme expert dans un domaine financier bien précis. Ils travailleront ce faisant aux côtés de nouveaux profils atypiques, au sein de l’équipe ou comme consultants externes.

« Dans la vision que j’ai de l’avenir, les CFO se verront confier le portefeuille entier d’un pays. S’il s’agit d’une évolution passionnante, elle requerra aussi d’acquérir une excellente compréhension de la culture financière de chaque marché afin d’en tenir compte durant les négociations. Un savoir-être essentiel que devront posséder les CFO à l’avenir. » Nicolas Callebaut, CFO Gefco

Manager ET coachAvec l’évolution des compétences, le CFO n’aura d’autre choix que de se transformer en gestionnaire du personnel. Il doit assurer la souplesse, la proactivité et la motivation des troupes tout en continuant à développer leur expertise et à rassembler des compétences complémentaires. Il endosse par ailleurs le rôle de conseiller en ce qui concerne les activités, ce qui requiert d’excellentes compétences communicationnelles ainsi qu’une bonne dose de tact.

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La fonction financière, plaque tournante d’un nouvel écosystème

TENDANCE

La banque demeure le partenaire de confiance principal de la fonction financière, ce qui ne doit pas l’empêcher de réfléchir à son rôle. Qui plus est, le CFO se doit de tenir à l’œil les solutions innovantes dans le domaine de la fintech qui sont susceptibles d’aider son département ou ses clients.

POUR UN EXPERT FINANCIER, LA BANQUE RESTE LE PARTENAIRE PAR EXCEL-LENCE. PARALLÈLEMENT, ON ATTEND D’UN CFO QU’IL GARDE LES YEUX OUVERTS EN CE QUI CONCERNE LES INNO- VATIONS DANS LES DOMAINES DE LA FINANCE ET DES FINTECHS.

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« Les start-ups technologiques ne font plus appel en premier lieu au crédit classique de la banque lorsqu’il s’agit de lever des capitaux ; elles privilégient le financement participatif et le capital-risque. Il faut comprendre que les banquiers n’ont pas le choix. S’ils veulent conserver leur raison d’être, ils vont devoir continuer à développer leur rôle d’expert. Leur modèle de revenus classique est mis à mal et la concurrence, presque essentiellement issue du secteur technologique, est à l’affût. »

Edwin Bex, CFO Crescent26

CannibalisationLa banque demeure un interlocu-teur et un partenaire de confiance important pour l’équipe financière. Cependant, les services de base des institutions financières sont de plus en plus concurrencés par la technologie financière intelligente, la fintech.

« Il ne fait aucun doute que la banque constitue un partenaire de confiance à nos yeux, mais elle va devoir se réinventer. D’autant plus que la technologie financière commence déjà à cannibaliser une partie des services. D’aucuns affirment même que la fintech évincera carrément la banque comme intermédiaire. Nous n’en sommes certes pas encore là, mais force est de constater que les institutions financières peinent à se positionner dans un écosystème entièrement nouveau. »

Arnout Wouters, CFO Erasmushogeschool

Des modèles d’affaires à revoirLe nouveau rôle de la banque résidera dans l’expertise et le conseil spécialisé, mais également dans l’élaboration d’outils intelligents destinés à soulager l’équipe financière. Car les tendances que l’on observe dans le paysage B2C finiront inévitablement par se propager au paysage B2B.

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« La collaboration avec les écosystèmes FinTech apporte aux banques traditionnelles la créativité, l’agilité et la rapidité nécessaires pour se différencier et se réinventer. Les clients peuvent ainsi confier leurs finances à un partenaire de confiance tout en profitant des technologies financières les plus modernes. Tobania aussi opte pour la technologie financière, ce qui nous aide à créer plus de valeur ajoutée pour nos clients internes et externes. »

Serge Lens, CFO Tobania

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Promouvoir la fintech Le message est qu’il faut adopter les solutions de fintech : les CFO doivent être à l’affût des applica-tions susceptibles d’apporter une valeur ajoutée à la fonction financière, plus globalement à l’entreprise ou aux clients. Au sein de l’entreprise, le CFO contribue en ce sens à promouvoir les innovations.

« Toute entreprise doit pouvoir se réinventer et stimuler ses capacités d’innovation. C’est ce que nous nous efforçons de faire à travers un pool de collaborateurs créatifs au sein de notre Innovation Lab. Leurs idées nous ont déjà permis de développer certaines applications, à l’instar de SportsPay, qui permet aux clubs de sports de verser les primes de manière très efficace aux joueurs, aux entraîneurs et aux bénévoles. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il faut garder les yeux grands ouverts, car je m’attends à l’émergence d’une foule de nouvelles applications intéressantes pour effectuer les paiements plus rapidement et plus efficacement. »

Jeroen van Erven, CFO SD Worx Group

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Certaines grandes entreprises financières vont encore plus loin et s’efforcent de développer elles-mêmes des solutions pour répondre aux besoins spécifiques de leurs clients.

Conclusion

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L’époque où le CFO attendait en coulisse, chiffres sous le bras, touche progressivement à sa fin. Les nouvelles technologies ont eu pour effet de considérablement modifier les attentes. Le CFO est aujourd’hui invité à s’installer dans le poste de pilotage de l’entreprise afin de conseiller les décideurs à l’aide de données financières ainsi que, de plus en plus souvent, à l’appui d’une foule de données (big data) opérationnelles de façon à faciliter la prise de décision.

On observe également une transformation au sein même de l’équipe financière. Comme le curseur se déplace de la gestion des transactions vers le data mining, l’interprétation et la stratégie, il est crucial de faire appel à de nouvelles compétences. Les CFO doivent donc renforcer leur équipe ou motiver leurs collaborateurs à suivre une formation complémentaire.

Le grand paradoxe, c’est justement que ces nouvelles technologies viennent accroître la nécessité des compétences humaines. Les compétences purement fondées sur des chiffres cèdent en effet la place à des compétences comme le leadership, la vision stratégique, la créativité et la gestion du personnel.

S’il y a bien une chose sur laquelle s’accordent les CFO qui se sont exprimés dans le cadre de ce rapport, c’est que leur rôle dans les prochaines années n’aura de cesse de devenir plus polyvalent, plus passionnant et plus complexe.

« Nous vivons à une époque où les évolutions technolo-giques se succèdent à une vitesse fulgurante, tant et si bien que la façon dont nous faisons des affaires, collaborons et nous livrons concurrence s’en retrouve totalement chamboulée. Une constante demeure cependant : dans une entreprise axée sur les services, l’homme reste encore et toujours la clé du succès. » Serge Lens, CFO Tobania

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