Rapport PIFE Lean Avec Annexes

Projet Industriel de Fin d’Etudes

Présenté pour l’obtention du titre :

Ingénieur d’Etat Arts et Métiers

Par :

Hajar DRIOUCH

Youness NASSIR

Titre :

Projet d’amélioration Lean Manufacturing

de la zone «Combinés»

Jury :

M. Youssef BENGHABRIT Président du jury

Mme. Latifa OUZIZI Rapporteur

M. Zakaria KAF Encadrant Industriel

M. Mohammed DOUIMI Encadrant Académique

M. Brahim OUHBI Encadrant Académique

Année universitaire 2012/2013

PIFE N° : ………….

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes i

Dédicaces

A mes parents qui m'ont donné la vie, et ont continué à

la nourrir et lui donner un sens...

A mon frère, à qui je dois beaucoup...

A ma sœur et ses enfants, ma famille et ma joie...

A mes ami(e)s et aux gens chers à mon cœur...

Hajar

A mes parents

A ma famille

A mes amies et amis

Youness

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes ii

Remerciements

Au terme de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en quelques lignes en guise

de reconnaissance, la gratitude que nous devons à tous ceux dont nous avons sollicité l’aide et

la collaboration durant ce projet.

Notre gratitude s’adresse spécialement à M. Zakaria KAF qui était plus qu'un

encadrant industriel, un frère et un ami qui a investi son savoir et son temps pour la

contribution à la réussite de ce projet. Nous remercions M. Ahmed ARROUG le Directeur

usine pour avoir accordé ce Projet Industriel de Fin d'Etudes et pour son implication ainsi que

tout le personnel de l'usine.

Nous remercions nos encadrants académiques M. Mohammed DOUIMI et M. Brahim

OUHBI pour leurs temps consacré, leurs aide et conseils. Nous remercions M. le Directeur de

l'ENSAM et M. le Directeur Adjoint et tout le corps professoral de nous avoir assuré une

formation solide et de nous avoir appris à être toujours à la hauteur.

A toute personne ayant participé de près ou de loin à la réalisation de ce projet par ses

encouragements ou ses idées, nous vous remercions de votre amabilité et de votre grand

soutien.

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes iii

Re sume

Dans un environnement incertain et très exigent, il est nécessaire que l’entreprise soit

apte pour affronter tout obstacle, et c’est le cas de GPC Kénitra, fabricant des emballages en

carton ondulé, dont les clients sont dans tous les domaines d’activités et dont les commandes

ne sont ni connues ni prévisibles. Face à de telles conditions, une adhésion au programme

d’amélioration INMAA (INitiative MArocaine d’Amélioration) s’est avérée nécessaire pour

remettre en état les machines et améliorer leurs performances et celles des opérateurs ; d’où ce

présent Projet Industriel de Fin d’Etudes qui a pour sujet : projet d’amélioration Lean

Manufacturing de la zone «Combinés».

Dans cette optique, un diagnostic de la performance a été fait afin de détecter et

analyser les points de faiblesse dans le système de production et dégager les pistes

d’amélioration. Suite à cela, une liste de chantiers d’amélioration sur lesquels il faut agir a été

dressée, durant l’atelier vision, avec un plan d’actions pour chaque chantier.

Les principales améliorations qui ont été proposées sont : la mise en place d’un

système d’indicateurs de suivi, un plan de maintenance pour chaque machine résultant d’une

étude AMDEC, un plan d’échantillonnage et des standards de remèdes en cas de non-

conformités constatées, l’adéquation de la charge à la capacité des machines dans un but

d’élaboration d’un Plan Directeur de Production à court terme, l’optimisation de la procédure

de réglage via une analyse SMED et à la fin la mise en œuvre de la démarche 5S en arrivant

jusqu’au quatrième S où il y a proposition d’une check-list et d’un standard.

Mots-clés :

Lean Manufacturing – Lean Management – Management Visuel – TRS – AMDEC – SMED –

5S – Adéquation charge/capacité – Plan d’échantillonnage.

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes iv

Abstract

In a rough and uncertain environment, every company has to be able to follow the

industrial stream, and it is the case in the factory of GPC Kénitra producing cardboard

packaging, whose customers have random and unpredictable commands. Hence, an

engagement in the program INMAA becomes a necessity to improve machines and their

performances. Here comes the industrial project entitled ‘Lean Manufacturing improvement

project of printing area’.

For this purpose, a performance diagnostic was realized to identify and analyze

weaknesses in the existing production system, and then a list of improvement worksite was

established with an action plan for every worksite.

The main improvements were: the implementation of a performances indicators

system, a maintenance plan for every machine resulting from an FMECA study, a sampling

plan and standards in case of detecting a non-conformity, a weekly capacity planning, a

reducing of changeover time by using SMED and the implementation of the 5S achieving the

4th S where a check-list and a standard were made.

Keywords:

Lean Manufacturing – Lean Management – Visual Management – Overall Equipment

Effectiveness – FMECA – Single Minute Exchange of Die – Capacity planning – Sampling

plan.

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes v

ملخص

. وهو كذلك بالنسبة لمصنع العراقيلفي بيئة متقلبة و جد صارمة، يجب على الشركة أن تكون مؤهلة لمواجهة كل

في مصنعها بالقنيطرة. فزبناؤه المتواجدون في مختلف القطاعات اإلنتاجية الورق و التلفيف للغرباألغلفة الكرتونية

ع أحيانا، مما يصعب المهمة على المصنع الذي يجد نفسه مجبورا على يقومون بطلب بضاعتهم بشكل عشوائي و غير متوق

الذي دفع المؤسسة إلى االنخراط في برنامج إنماء لتنمية الشيءأن يكون جاهزا في أي لحظة لتلبية الطلبات التي يستلمها.

هذا انبثقعمال. من هنا الشركات الصغرى. و ذلك بهدف تطوير قدرات آالتها و التحسين من مردوديتهم و مردودية ال

."مشروع تطوير مردودية منطقة الطباعة باستعمال وسائل التصنيع اللين"المشروع الصناعي الذي يحمل كعنوان:

من هذا المنظور، تم القيام بدراسة و تحليل الحالة األولية للمصنع عامة و المنطقة المدروسة في المشروع خاصة،

اء قبل المبادرة باإلصالحات. بعد تحديد نقاط الضعف و كذا المشاكل المتواجدة، تم عقد و ذلك من أجل تقييم مستوى األد

، باإلضافة إلى خطة عمل كل واحد على حدة.اورشة عمل بهدف نصب الئحة المواضع التي يجب معالجته

من المؤشرات لرصد من أهم التحسينات التي تم القيام بها أو اقتراحها في إطار هذا المشروع، هنالك إنشاء نظام

التغيرات التي يشهدها اإلنتاج، خطة صيانة لكل آلة نتيجة لدراسة تحليل أوضاع الفشل و تأثيرهم و كذا حرجيتهم. إضافة

إلى خطة ألخذ العينات و كذا العالجات القياسية التي يجب القيام بها في حالة عدم المطابقة. تم القيام أيضا بضبط حمولة

ئمة لطاقتهم بهدف وضع خطة اإلنتاج الرئيسية على المدى القصير. تحسين وقت و طريقة تغيير السلسة اآلالت لتصبح مال

. و أخيرا تم تطبيق طريقة التنظيم و التنظيف حيث تم اقتراح قائمة مراجعة تغيير األداة في دقيقة واحدةباستعمال طريقة

وكذا نموذج للحالة التي يجب أن يكون عليها مكان العمل.

: كلمات أساسية

التصنيع اللين، اإلدارة اللينة، اإلدارة البصرية، فعالية المعدات الشاملة، تحليل أوضاع الفشل و تأثيرهم و كذا حرجيتهم،

، طريقة التنظيم و التنظيف، ضبط حمولة اآلالت لتصبح مالئمة لطاقتهم، خطة أخذ العينات.تغيير األداة في دقيقة واحدة

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes vi

Table des matie res

Liste des abréviations ................................................................................................................ ix

Glossaire ..................................................................................................................................... x

Liste des figures ....................................................................................................................... xii

Liste des tableaux .................................................................................................................... xiv

Introduction générale ............................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Contexte général ................................................................................................. 3

1. Présentation générale .......................................................................................................... 4

1.1. Généralités sur le marché du carton au Maroc ............................................................ 4

1.2. Présentation de GPC Kénitra ....................................................................................... 5

1.3. Types de carton et emballages ..................................................................................... 6

1.4. Procédés de fabrication .............................................................................................. 10

1.5. Parc machines ............................................................................................................ 13

2. Contexte du projet ............................................................................................................ 13

2.1. Projet Lean ................................................................................................................. 13

2.2. Cahier de charges ....................................................................................................... 14

2.3. Démarche du projet ................................................................................................... 15

2.4. Equipe du projet ......................................................................................................... 15

2.5. Planification ............................................................................................................... 16

Conclusion ................................................................................................................................ 17

Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers d’amélioration ........................................................... 18

1. Système opérationnel ....................................................................................................... 19

1.1. Collecte et traitement des données ............................................................................ 20

1.2. Suivi des machines .................................................................................................... 24

2. Infrastructure managériale, état d’esprit et comportement ............................................... 30

Questionnaire sur l’état d’esprit et comportement ............................................................... 31

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes vii

3. Synthèse de diagnostic ..................................................................................................... 34

3.1. Système opérationnel ................................................................................................. 34

3.2. Infrastructure managériale ......................................................................................... 34

3.3. Etat d’esprit et comportement .................................................................................... 35

4. Analyse des résultats ........................................................................................................ 35

4.1. Système opérationnel ................................................................................................. 35

4.2. Infrastructure managériale ......................................................................................... 41

4.3. Etat d’esprit et comportement .................................................................................... 41

5. Vision et chantiers d’amélioration ................................................................................... 41

5.1. Atelier Vision ............................................................................................................ 42

5.2. Chantiers d’amélioration ........................................................................................... 43

5.3. Chantiers suivis dans le projet ................................................................................... 44

5.4. Gantt du projet ........................................................................................................... 45

Conclusion ................................................................................................................................ 45

Chapitre 3 : Mise en œuvre ................................................................................................... 46

1. Chantier Maintenance ...................................................................................................... 47

1.1. Plan d’action .............................................................................................................. 47

1.2. AMDEC ..................................................................................................................... 49

1.3. Machine Martin 1224 I .............................................................................................. 52

1.4. Machine Miniline 616 ............................................................................................... 55

2. Chantier Qualité ............................................................................................................... 56

2.1. Plan d’échantillonnage par attributs .......................................................................... 57

2.2. Risque fournisseur, risque client ............................................................................... 58

2.3. Règles de contrôle ..................................................................................................... 59

3. Chantier SMED ................................................................................................................ 64

3.1. La méthode SMED .................................................................................................... 64

3.2. La démarche .............................................................................................................. 65

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes viii

3.3. Plan d’actions ............................................................................................................ 65

3.4. Mise en œuvre ........................................................................................................... 66

3.5. Améliorations proposées ........................................................................................... 68

4. Chantier 5S ....................................................................................................................... 68

4.1. Présentation ............................................................................................................... 69

4.2. Mise en œuvre du chantier 5S ................................................................................... 70

5. Chantier Planification ....................................................................................................... 76

5.1. Plan d’action .............................................................................................................. 76

5.2. Indicateur de suivi ..................................................................................................... 77

5.3. Adéquation charge/capacité ....................................................................................... 77

Conclusion ................................................................................................................................ 80

Chapitre 4 : Amélioration managériale et financière ......................................................... 81

1. Amélioration managériale ................................................................................................ 82

1.1. Suivi horaire de production ....................................................................................... 82

1.2. Réunion Quotidienne de Performance ....................................................................... 83

1.3. Réunion Hebdomadaire de Performance ................................................................... 84

1.4. Interface de calcul Excel ............................................................................................ 84

2. Amélioration financière .................................................................................................... 86

2.1. Amélioration des performances ................................................................................. 86

2.2. Gain monétaire .......................................................................................................... 88

Conclusion ................................................................................................................................ 89

Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 90

Bibliographie ............................................................................................................................ 92

Documentation interne : ........................................................................................................... 92

Webographie ............................................................................................................................ 93

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes ix

Liste des abre viations

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticités

ANPME : Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise

DA : Demande d’Achat

FRM : Fiche de Relevé Machine

GPC : Gharb Papier et Carton

INMAA : INitiative MArocaine d’Amélioration

MICNT : Ministère de l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies

NQA : Niveau de Qualité Acceptable

NQL : Niveau de Qualité Limite

OF : Ordre de Fabrication

PIFE : Projet Industriel de Fin d'Etudes

PME : Petites et Moyennes Entreprises

RHP : Réunion Hebdomadaire de Performance

RQP : Réunion Quotidienne de Performance

SMED : Single Minute Exchange of Die

TMR : Temps Minimal Répétable

TRS : Taux de Rendement Synthétique

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes x

Glossaire

5 S : Les 5S sont les 5 verbes japonais qui décrivent une méthode d’organisation de l’atelier et

des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation et le maintien des règles

et des rituels de management (Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke).

AMDEC : L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets

et de leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné

l’ensemble des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de ces

défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles.

Chantier Lean : Un chantier Lean est une activité d’amélioration menée sous la forme d’un

projet utilisant toutes les compétences de l’entreprise pour remettre à plat les conditions de

réalisation et de planification d’une partie des fabrications. Le chantier se définit par un

périmètre physique, un périmètre produits/process et une équipe projet. La préparation

méthodique et détaillée du chantier permet de garantir l’atteinte des objectifs de réduction

drastique des pertes.

Cliché : Forme imprimante en relief destinée à transférer sur le support d'impression un

volume d'encre constant.

INMAA : Programme structurel combinant théorie et pratique destiné à améliorer

durablement la compétitivité des entreprises du tissu industriel marocain.

Lean Management : une méthode de management qui vise l’amélioration des performances

de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher

les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel,

équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.

Lean Manufacturing : Méthode d’optimisation de la performance industrielle qui permet,

grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production, d’optimiser

chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux

gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les coûts

associés à chaque étape.

Management Visuel : Le Management Visuel contribue à la communication au sein de la

société. Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail qui

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes xi

est le plus possible près de l’opérateur. Il permet ainsi de faciliter la réactivité et aide à la prise

de décision et à la définition des objectifs.

Plan d'échantillonnage : Un plan d‘échantillonnage est un ensemble d‘instructions

d‘échantillonnage qui indique la taille de l‘échantillon pour une taille de lot déterminée et qui

définit les conditions et les modalités d‘une acceptation ou d‘un refus d‘un lot.

SMED : Le SMED est la méthode qui permet d’analyser et de réduire les temps de

changements de référence en fabrication. Elle a été développée à l’origine sur des presses à

emboutir, par Shigeo Shingo. Elle se décline dans tous les types de fabrication. SMED est

l’abréviation de Single Minute Exchange of Die.

Temps Minimal Répétable (TMR) : Le TMR est une méthode utilisée pour la détermination

du temps de cycle de fabrication d’un produit. Elle est basée sur les outils de l’observation

active (relever les tâches élémentaires, chronométrer plusieurs fois la durée de chaque tâche,

repérer les tâches à valeur ajoutée de celles classées comme gaspillage ou accessoire, calculer

le TMR de chaque tâche puis en déduire le temps de cycle de fabrication).

Taux de Rendement Synthétique (TRS) : Le taux de rendement synthétique mesure la

performance des équipements, ou des ensembles d’équipements. Il se calcule comme le

rapport entre le temps utile (qu’il aurait fallu dépenser dans des conditions nominales pour

réaliser la même production) et le temps d’ouverture.

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes xii

Liste des figures

Figure 1: Processus simplifié de l’industrie du papier et carton (Source [1] modifiée) ............. 7

Figure 2: Composition du carton ondulé (Source [2] modifiée) ................................................ 8

Figure 3: Photo d’une caisse américaine montée ....................................................................... 9

Figure 4: Photo d’un plateau agroalimentaire ............................................................................ 9

Figure 5: Vue générale d’une machine onduleuse [3] .............................................................. 10

Figure 6: Schéma du poste simple-face [3] .............................................................................. 10

Figure 7: Photo du poste double-face ....................................................................................... 11

Figure 8: Vue générale d’un Combiné (Source [3] modifiée) ................................................. 11

Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin 1224 I ....................................................... 12

Figure 10: Photo d’un cliché en montage sur le cylindre porte-cliché ..................................... 12

Figure 11: Photo des cylindres découpeurs du Slotter ............................................................. 12

Figure 12: Les trois piliers du diagnostic ................................................................................. 19

Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février

2013) ......................................................................................................................................... 24

Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février

2013) ......................................................................................................................................... 25

Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilité de la machine Martin 1224 I

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 25

Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivité de la machine Martin 1224 I

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 26

Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualité de la machine Martin 1224 I

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 26

Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de réglage de la machine Martin 1224 I

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 27

Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

.................................................................................................................................................. 28

Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Février

2013) ......................................................................................................................................... 28

Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilité de la machine Miniline 616

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 29

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes xiii

Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivité de la machine Miniline 616

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 29

Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualité de la machine Miniline 616

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 30

Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de réglage de la machine Miniline 616

(Janvier/Février 2013) .............................................................................................................. 30

Figure 25: Resultat du questionnaire ........................................................................................ 34

Figure 26: Pareto des arrêts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013) ................... 36

Figure 27: Pareto des non-conformités (Janvier/Février 2013)................................................ 37

Figure 28: Pareto des arrêts de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013) .................... 39

Figure 29: Pareto des non-conformités (Janvier/Février 2013)................................................ 40

Figure 30: Photo de post-it regroupés par familles de problèmes ............................................ 43

Figure 31: Règles empiriques pour le passage entre les modes d'échantillonage .................... 59

Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformités détectées ....................... 62

Figure 33: Indicateur de suivi 5S ............................................................................................. 73

Figure 34: Exemple d’un graphique charge/capacité Martin 1224 I par jour .......................... 79

Figure 35: Exemple d’un graphique charge/capacité Martin 1224 I par mi-semaine .............. 80

Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616 ............................... 83

Figure 37: Photo d'un chef d'équipe animant la RQP .............................................................. 83

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes xiv

Liste des tableaux

Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc .............................................. 4

Tableau 2: Fiche signalétique de l’usine Kénitra .................................................................................... 6

Tableau 3: Objectifs du projet ............................................................................................................... 15

Tableau 4: Objectifs des indicateurs...................................................................................................... 24

Tableau 5: Synthèse de diagnostic ........................................................................................................ 34

Tableau 6: Critères de sélection des chantiers ....................................................................................... 44

Tableau 7: Matrice multicritères des chantiers ...................................................................................... 44

Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I .............................. 48

Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616 ................................ 49

Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I .......................................................... 55

Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616 ................................................................. 56

Tableau 12: Paramètres d'échantillonnage pour le plan simple ............................................................. 60

Tableau 13: Paramètres d'échantillonnage pour le plan double ............................................................ 60

Tableau 14: Résultat du contrôle sur terrain .......................................................................................... 61

Tableau 15: Actions correctives lors de la détection d'une non-conformité .......................................... 64

Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED........................................................................................ 66

Tableau 17: Opérations et durées du réglage amélioré .......................................................................... 68

Tableau 18: Traduction des verbes des 5S ............................................................................................ 69

Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S .............................................................................................. 72

Tableau 20: Check-list des 4S de la zone «Combinés» ......................................................................... 73

Tableau 21: Standard 4S de l’alimentation ........................................................................................... 74

Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse ............................................................................................... 75

Tableau 23: Standard 4S de la réception ............................................................................................... 75

Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification .............................................................................. 76

Tableau 25: Tableau d’introduction de données ................................................................................... 78

Tableau 26: Tableau charge/capacité en quantité .................................................................................. 79

Tableau 28: Tableau du PDP hebdomadaire .......................................................................................... 79

Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone «Combinés» .................................................. 87

Tableau 28: Estimation du gain par jour Miniline 616 .......................................................................... 88

Tableau 29: Estimation du gain par jour Martin 1224 I ........................................................................ 88

Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 II ....................................................................... 88

Tableau 31: Gain monétaire annuel du projet Lean sur la zone «Combinés» ....................................... 89

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes 1

Introduction ge ne rale

L'industrie des emballages en carton ondulé est l'une des industries les plus

imprévisibles ; car c'est une industrie qui est liée à plusieurs secteurs d'activité:

agroalimentaire, automobile,... Ceci dit, le marché du carton est influencé par le succès et

l’échec de ses clients, d’autant plus que les demandes de ces derniers sont imprévisibles et

parfois urgentes ; d’où la nécessité d’avoir une usine qui est performante, un parc machine

disponible et une qualité compétitive. Ce besoin a fait que GPC intègre le programme

INMAA lancé par l’Etat pour le soutien des PME. Le programme a pour objectifs

d’augmenter la productivité, réduire les coûts et les délais de production pour les entreprises

qui l’adhèrent ; et ce en suivant un projet étalé sur plusieurs étapes et utilisant comme base le

Lean Manufacturing et le Lean Management.

Notre Projet Industriel de Fin d’Etudes s’insère dans une politique d’implantation du

Lean Manufacturing dans la zone «Combinés» de l’usine GPC Kénitra, tout en suivant les

étapes qu’apporte le programme, à savoir : préparation, diagnostic, vision, planification, mise

en œuvre et pérennisation. Chacune de ces étapes est détaillée dans le présent rapport qui est

réparti sur quatre chapitres.

Le premier chapitre comprendra une présentation du contexte général du projet. Il

donnera un aperçu général sur les principales caractéristiques du marché du carton. Une

présentation de GPC Kénitra en tant qu’organisme d’accueil, une introduction au sujet, la

présentation des membres équipe projet et le Gantt des tâches effectuées tout au long du stage.

Le deuxième chapitre aura pour objet l’analyse de l’existant et le diagnostic. Il

comprendra une étude technique du parc machine et une analyse approfondie des trois piliers

de diagnostic : système opérationnel, infrastructure managériale et état d’esprit et

comportement ; suite auxquels nous présentons une synthèse de diagnostic et une analyse des

résultats trouvés suivie par un atelier vision.

Dans le troisième chapitre nous détaillons les chantiers d’amélioration, qui ont été

décidés à la fin de l’atelier vision, en illustrant les améliorations qui y ont été faites ou

proposées.


Dans le chapitre quatre nous présentons les solutions relatives au pilier infrastructure

managériale ; puis nous quantifions le gain apporté par les améliorations proposées et nous le

chiffrons ensuite pour justifier la rentabilité du projet.

Contexte général Chapitre 1


Chapitre 1 : Contexte général

Dans ce premier chapitre nous allons exposer le contexte général de notre

Projet Industriel de Fin d’Etudes (PIFE). Nous commençons d’abord par une

introduction du marché du carton au Maroc, pour passer ensuite à la présentation de

l’organisme d’accueil et sa structure intérieure. Par la suite nous présentons le

processus de fabrication du carton ondulé tel qu’il se fait au sein de l’entreprise

accueillante.

Une deuxième partie concerne essentiellement le contexte de notre projet, à

savoir la présentation de la problématique, le cahier de charges, les étapes suivies pour

la réalisation du projet et un diagramme Gantt résumant les grandes tâches effectuées

avec leur chronologie dans le temps.



1. Présentation générale

1.1. Généralités sur le marché du carton au Maroc

Le carton ondulé est un matériau biodégradable et totalement recyclable, donc non

polluant pour l’environnement. L’emballage en carton ondulé est en train de se substituer aux

emballages à base d’autres matériaux notamment le plastique.

Nombreux sont les secteurs et branches qui dépendent de l’industrie papier et carton

pour leurs performances: activités exportatrices ou à destination du marché local marocain,

que celles-ci soient agricoles, industrielles ou de services. Par conséquent les effets en amont

et en aval sur cette branche sont pesants et les contraintes le sont encore plus.

La première contrainte posée aux producteurs de carton et emballages est le suivi de la

progression et du développement de leurs collaborateurs. Si l’une des branches connait une

expansion, il y a plus de demande en matière d’emballages ; par conséquent, il faut que le

fabricant soit en mesure de fournir les quantités demandées aux délais voulus pour tous ses

clients. Ceci entraine une demande plus grande en carton et donc en papier qui demeure

aujourd’hui importé en quantités importantes de l’étranger. Aussi faut-il que l’industrie du

carton soit toujours ouverte au développement et au progrès et doit utiliser les dernières

technologies pour rester en phase avec ses collaborateurs et être au niveau de leurs attentes.

La logistique est une autre contrainte à laquelle doivent faire face les fabricants

d’emballages, compte tenu de la qualité que demandent les clients. Un emballage doit être

adapté à la matière emballée, et résistant pour la protéger contre le milieu extérieur

(empilement lors du stockage, humidité,…). En effet, la fabrication domestique de produits

finis en papier et carton s’oriente vers les biens d’emballage, nécessitant des papiers

résistants. De ce fait, les entreprises marocaines sont dans l’obligation de se fournir à

l’extérieur pour disposer d’une matière première adaptée.

Entreprise Siège Type de production

Gharb Papier et Carton (GPC) Casablanca Emballage en papier et carton

Groupe CMCP Casablanca Emballage en carton ondulé/papier

pour ondulé/papier pour emballage

Sonacar El Jadida Emballage en carton ondulé

Le carton Casablanca Emballage en papier et carton

Cartonnage du Rif Casablanca Emballage en papier et carton

Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc



De même, les entreprises produisant du papier et du carton doivent faire face à une

perte de compétitivité. Malgré une demande domestique croissante, la structure productive

actuelle n'est pas pérenne sur le moyen terme. Mais globalement l'industrie du papier et carton

affiche des perspectives prometteuses de développement.

1.2. Présentation de GPC Kénitra

Depuis 1993 GPC développe son savoir-faire dans le domaine de l'emballage en carton

ondulé. Fruit de la politique de diversification de Ynna Holding, GPC fut initialement créée

pour approvisionner les différentes sociétés du groupe en emballages. Une première unité de

production d’emballage en carton ondulé à partir de bobines de papiers vit ainsi le jour à

Kénitra avec une capacité de production annuelle de l'ordre de 30.000 tonnes. Elle se trouve à

proximité des axes autoroutiers : Kénitra/Tanger (nord du Maroc), Kénitra/Fès (centre),

Kénitra/Settat (centre), desservant les régions les plus peuplées du Maroc et aussi où se situent

les plus importantes implantations industrielles du pays.

Afin de se différencier de la concurrence, Gharb Papier et Carton axe son orientation

vers une adaptation des emballages aux besoins spécifiques de ses clients. La société propose

aux clients une solution d'emballage développée par le Bureau d’Etudes selon son usage

spécifique (type de produit emballé, conditions de manutention et de transport, stockage).

Cette offre personnalisée, en partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution

d'emballage. Cette démarche concerne aussi bien les emballages industriels que les

emballages agricoles et permet de développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux

marchés. GPC s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a

valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003.

1.2.1. Fiche signalétique

Nom du site GPC Kénitra

Création 1993

Adresse Route de Tanger, B.P 1398, Kénitra

Directeur M. Ahmed ARROUG

Activités

Conception, fabrication, commercialisation de

solutions d'emballages en carton ondulé

(caisses, plateaux, découpes).

Téléphone +212 (5) 37 37 17 67/68



Fax +212 (5) 37 36 67 31

Superficie 15 000 m² (12 000 m² couverte)

Capacité de production 30 000 tonnes/an

Effectif 259 dont 3 ingénieurs (en 2013)

Tableau 2: Fiche signalétique de l’usine Kénitra

1.2.2. Services

L’usine de GPC Kénitra est divisée en 10 services (cf. Organigramme en Annexe I) :

Bureau d’Etude : Concevoir et dimensionner des emballages sous demande du client

et préparer l’outillage (cliché et formes) servant à leur fabrication.

Service Maintenance : Assurer le bon fonctionnement et la disponibilité du parc

machines.

Service Production : Assurer l’amélioration de la production des machines et gérer

les performances.

Service Planification: Organiser le lancement de la production des différentes

commandes sur le parc machines.

Service Livraison : Organiser la livraison des commandes aux clients.

Service Système Qualité : Contrôler la qualité et la justesse des commandes envoyées

aux clients, et traiter les commandes retournées par ces derniers.

Service Achat : Mettre à la disposition de l’entreprise en quantité, délai voulu, qualité

et au moindre coût de revient les biens et les prestations nécessaires à son

fonctionnement.

Service Contrôle de Gestion : Déterminer exactement le coût de revient d’une caisse

fabriquée.

Service Commercial : Recevoir et traiter les commandes clients.

Ressources Humaines : Gestion des ressources humaines, recrutements, primes,

promotions et congés.

1.3. Types de carton et emballages

GPC Kénitra met au service de sa clientèle des produits diversifiés. En effet elle

fabrique plusieurs familles d’emballages, chaque famille est constituée d’une variété de

produits qui se différencient entre eux par le type de papier utilisé et le type de carton aussi.



Les différents types d’emballages, de cartons et de papiers feront l’objet des paragraphes

suivants.

1.3.1. Types de papier pour fabrication du carton ondulé

Figure 1: Processus simplifié de l’industrie du papier et carton (Source [1] modifiée)

Le papier est fabriqué à base de cellulose extraite de bois de forêt sous forme de pâtes

à papier, ou à partir de papiers et cartons recyclés. Le papier produit peut être utilisé dans la

communication (journaux, magazines), emballages, hygiène et santé. Les types de papier qui

sont utilisés à GPC Kénitra sont listés ci-après :

Papier noble : papier fabriqué à base de bois des arbres directement, d’où le mot noble.

Il existe plusieurs types de papier classé noble, ceux utilisés au sein de GPC Kénitra sont :

Blanchi : White Top (WT)

Ecru : Kraft Liner (KL)

Ondulé : Mi-chimique (MC)

Papier recyclé : papier fabriqué à base de déchets recyclés de papier.

Plusieurs types de papier existent dans cette catégorie du recyclé. Les types

approvisionnés par GPC Kénitra sont :

Blanchi : Test Blanchi (TB), Bico Blanc (BB)

Ecru : Test Liner (TL)

Ondulé : Cannelure Recyclé (CR)

Bleu : Bleu de Pomme (BR)

Gris



1.3.2. Types de carton ondulé

Figure 2: Composition du carton ondulé (Source [2] modifiée)

Le carton ondulé est constitué par une ou plusieurs feuilles de papier cannelé collées

sur une ou plusieurs feuilles de papier plan. Selon le nombre de feuilles : ondulé simple face,

ondulé double face, ondulé double-double face et ondulé triple cannelure.

Ce type de carton est caractérisé par un «coefficient d'ondulation» : longueur

nécessaire en mètre de papier cannelé pour fabriquer un mètre linéaire de carton ondulé.

Il est très utilisé pour l'emballage ordinaire avec une face en papier imprimé (boîtage

de produits blancs, de produits bruns, etc.) et tous les emboîtages de transport et de stockage,

même de grande dimension (container carton 3x1,5 m pour moto par exemple). Son principal

défaut est qu'un écrasement à plat lui fait perdre toutes ses qualités de rigidité.

Plusieurs types de cannelures sont actuellement fabriqués, et qui peuvent être

combinées les unes avec les autres selon le résultat attendu. De la plus grande à la plus petite,

on trouve les cannelures les plus utilisées dans cette branche, notamment à GPC :

Cannelure C, appelée également MC mesurant de 3,5 à 4,5mm.

Cannelure B, appelée également PC mesurant de 2,5 à 3,5mm.

Cannelure E, appelée également micro-cannelure, généralement inférieure à 2mm.

Ces cannelures peuvent être combinées, ce afin d'obtenir de meilleures caractéristiques

de résistance mécanique, par exemple : EB ou BC, on parle dans ce cas de carton double-

cannelure ou double-double.

La triple cannelure BCE utilisée pour les gros emballages (automobile,

aéronautique,…) vient d’être installée, une première au Maroc, au sein de GPC Kénitra.



1.3.3. Types d’emballages

Les deux principales familles de produits fabriquées à GPC Kénitra sont les caisses

américaines et les plateaux.

Caisse américaine :

Les emballages les plus communs sont les caisses américaines, elles sont fabriquées

avec des caractéristiques précises pour répondre aux exigences des clients (type de papier,

type de cannelure, dimensions, etc.). Elles permettent une bonne protection aux produits, elles

sont facilement empilées et donnent la possibilité d'imprimer sur leurs faces extérieures.

Plusieurs variantes de caisses

américaines existent:

Caisse américaine à un seul jeu de

rabats : les rabats existent uniquement au-

dessous de la caisse, cette dernière étant

découverte et permettant ainsi de voir son

contenu.

Caisse américaine à rabats écartés ou chevauchants : en général un jeu de 0 à 8mm est

toléré entre les rabats lors de la fermeture, toutefois certains clients exigent un grand

jeu entre rabats (rabats écartés), ou un jeu négatif entre rabats (rabats chevauchants).

Caisse américaine avec formes rotatives : des caisses avec des formes découpées

comme des trous d’aération ou des oreilles de manutention etc.

Les plateaux :

Les plateaux en carton ondulé sont

le type d'emballage adéquat pour le

transport des produits agricoles (fruits et

légumes). Ils sont livrés en général non

montés pour réduire le nombre de palettes

et par conséquent les coûts de transport. Figure 4: Photo d’un plateau agroalimentaire

Figure 3: Photo d’une caisse américaine montée



Leur conception permet un montage facile avec des machines qui sont parfois

déplacées chez le client où le montage est effectué. Ce type d'emballage permet une haute

protection des produits et s’avère être hygiénique.

1.4. Procédés de fabrication

Le processus de fabrication des emballages en carton commence par la fabrication du

carton ondulé qui est découpé en plaques. Ces plaques passent ensuite sur différentes

machines pour être imprimées et découpées et à la fin mises sous forme de produits finis. Le

processus de fabrication sera détaillé dans les paragraphes suivants.

1.4.1. Fabrication du carton ondulé

L’Onduleuse fabrique le carton ondulé à partir de bobines de papier. Elle est alimentée

par la vapeur d’eau, la colle et l’air comprimé. Elle produit des plaques découpées suivant la

largeur et la longueur (respectivement la laize et la coupe), et rainées suivant la coupe.

Figure 5: Vue générale d’une machine onduleuse [3]

La machine Onduleuse est composée d’un ou plusieurs postes simple-face, un poste

double-face, une table chauffante, une mitrailleuse et une découpeuse transversale :

Figure 6: Schéma du poste simple-face [3]



Les postes simples-face : Leur rôle est d’assembler une couverture avec une cannelure. Le

carton simple face ainsi obtenu est acheminé par des ponts-magasins vers le poste-double

face. Le papier cannelure est ondulé entre deux cylindres cannelés chauffés à environ 180°C à

la vapeur. La cannelure est ensuite maintenue

sur les cylindres cannelés par aspiration d’air,

tandis que la colle à base d’amidon est

déposée sur les sommets des cannelures, la

couverture venant s’appliquer sur le papier

cannelure grâce à un cylindre chauffé.

Le poste double-face : Son rôle est

d’assembler un ou plusieurs simples-faces et

une couverture, afin de réaliser un carton

double face (DF) ou double double (DD). La colle est là encore déposée sur les sommets des

cannelures restés libres. Le carton ainsi formé s’engage entre plusieurs tables chauffantes, qui

ont pour rôle la prise de la colle. A sa sortie, il est rigide, et prêt à être découpé en plaques.

La mitrailleuse comporte plusieurs arbres sur lesquels sont positionnés des couteaux rotatifs

circulaires, ainsi que des outils rotatifs circulaires de rainage. Les couteaux découpent

longitudinalement la nappe de carton en nappes secondaires, et en rognure de laize. Les outils

rainent longitudinalement les nappes secondaires, c’est-à-dire les écrasent suivant une ligne,

pour faciliter le pliage ultérieur des rabats.

La découpeuse transversale permet la coupe aux formats des plaques de carton ondulé.

1.4.2. Transformation du carton ondulé

Les «Combinés» :

Figure 8: Vue générale d’un Combiné (Source [3] modifiée)

Figure 7: Photo du poste double-face



A partir de plaques rainées venant de l’Onduleuse, les «Combinés» fabriquent des

emballages ayant la structure d’une caisse. Ces caisses peuvent être imprimées et comporter

des découpes.

1. Margeur : La marge est la première fonction

de toute machine de transformation. Elle peut

être assurée, soit manuellement, soit à l'aide

d'un dispositif automatique. Le rôle du Margeur

est de positionner les plaques d'une même pile

et de les engager individuellement dans la

machine.

2. Groupe imprimeur : L’opération

d’impression est le plus souvent réalisée sur un

(ou des) module(s) d’impression. Le but est de

reproduire directement sur la face extérieure de

l’emballage, un graphisme en une ou plusieurs

couleurs.

3. Slotter : La fonction du Slotter est de

découper en un seul passage la plaque de carton

suivant la forme de l'emballage souhaité (patte,

encoches, rabats,…), et tracer le carton selon les

lignes de pliage formant les dièdres de la caisse.

Ces deux opérations sont toujours associées.

4. Découpeur : Sa fonction est de réaliser sur

l’emballage et en un seul passage les formes

rotatives souhaitées. Le carton, après

impression, passe entre une forme (coquille) et

une contrepartie (caoutchouc).

5. Plieuse-Colleuse : La plaque de carton

découpée et imprimée doit être jonctionnée,

c'est-à-dire fermée à ses deux extrémités

(panneaux), de manière à constituer un volume

Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin

1224 I

Figure 10: Photo d’un cliché en montage sur le

cylindre porte-cliché

Figure 11: Photo des cylindres découpeurs du Slotter



par simple montage manuel ou automatique chez l'utilisateur. Elle est pliée sur elle-même et

occupe alors une surface réduite de moitié.

6. et 7. Compteur-Ejecteur + Ficeleuse : Les emballages empilés par paquets (Compteur-

Ejecteur) sont ficelés à l'aide d'un lien thermo-soudé. Les paquets sont ensuite dirigés vers la

palettisation.

1.5. Parc machines

(cf. Plan d’usine en Annexe II)

L’usine est divisée en deux zones : Onduleuse et Transformation. La zone Onduleuse

fabrique des plaques de carton ondulé à partir des bobines de papier pour alimenter la

deuxième zone : Transformation, cette dernière produit des emballages à partir des plaques de

carton ondulé. Elle est divisée en trois zones indépendantes :

La zone Découpe : produit des emballages en formes découpées (plateaux pour

produits agroalimentaires, emballages spéciaux pour gâteaux, etc.). La zone est

composée d’une machine impression Topra AD 1224 en amont qui imprime jusqu’à

quatre couleurs, et de quatre machines Bobst en aval pour la découpe du carton.

La zone «Combinés» : produit des caisses américaines, elle est composée de trois

machines indépendantes : Miniline 616, Martin 1224 I et Martin 1224 II.

La zone Universal : composée d’une machine Universal pour la découpe des caisses

américaines de très grandes dimensions, qui sont agrafées ou collées par la suite sur

des machines agrafeuses.

2. Contexte du projet

2.1. Projet Lean

L’usine de GPC Kénitra souffre de plusieurs problèmes de gaspillage freinant son

développement, d’où la décision d’adhérer au programme INMAA (Initiative Marocaine

d’Amélioration). Le programme est lancé par le Ministère de l’Industrie, du Commerce et des

Nouvelles Technologies (MICNT) et l’Agence Nationale de Promotion des Petites et

Moyennes Entreprises (ANPME) en partenariat avec le Cabinet McKinsey & Company.



INMAA est un vaste programme de transformation opérationnelle du système de

production et de l’organisation de travail au sein des PME. Le projet d’amélioration est un

projet basé sur le Lean Manufacturing et le Lean Management. En effet, le programme

INMAA instaure dans la durée la culture et la maitrise de l’excellence opérationnelle, grâce à

la présence des trois piliers garantissant le succès d’une transformation opérationnelle :

système opérationnel, système de management et état d’esprit et comportement.

Le projet a été intitulé « Projet Lean » au sein de GPC Kénitra, et a été planifié pour

être appliqué dans plusieurs zones mais l’une après l’autre. La première zone qui a subi la

transformation est la zone Découpe.

La priorité donnée à la zone Découpe lors du projet est la conséquence d’une analyse

des historiques de production des différentes zones. En effet, les zones les plus productives de

l’usine sont la zone Découpe et la zone «Combinés». Aussi, l’analyse des données de

production a montré que la tendance du marché penche vers les emballages en formes et

découpes spéciales qui sont réalisés sur les machines Bobst, d’où la décision de commencer

par cette zone.

La deuxième zone concernée par le projet Lean est la zone «Combinés» où

s’effectuent l’impression et la fabrication des caisses américaines sur les machines Martin

1224 I et II et Miniline 616. C’est la zone dans laquelle nous menons notre PIFE intitulé

« Projet d’amélioration Lean Manufacturing de la zone « Combinés »».

2.2. Cahier de charges

Les objectifs du projet ont été formulés sous forme d’un cahier de charges :

Missions

Les principales missions à exécuter durant le projet sont :

Collecte des données et informations sur la production ;

Fiabilisation des informations ;

Diagnostic et analyse de l’existant ;

Lancement et suivi des chantiers d’amélioration.



Objectifs

Le tableau ci-après regroupe les objectifs fixés pour chaque indicateur. L’objectif d’un

indicateur varie d’une machine à l’autre suivant les performances de chacune. Le tableau

suivant résume les objectifs de chaque indicateur pour chaque machine.

Indicateur Martin 1224 I Martin 1224 II Miniline 616

TRS 60% 40% 60%

Taux de disponibilité 75% 75% 75%

Taux de productivité 80% 50% 80%

Taux de qualité 95% 95% 95%

Temps de changement de

série 20 min 20 min 20 min

Tableau 3: Objectifs du projet

2.3. Démarche du projet

Notre projet consiste à instaurer le Lean Manufacturing dans la zone «Combinés» et

donc à faire une transformation opérationnelle de ladite zone. Cela revient à passer par

plusieurs phases tout au long du projet, à savoir :

Préparation : Etablir l’équipe, communiquer le lancement du projet, rassembler les

données ;

Diagnostic : Système opérationnel, infrastructure de gestion, mentalités, compétences

et comportements ;

Vision : Analyser les résultats du diagnostic et détecter les pistes d’amélioration ;

Planification : Développer des plans de mise en œuvre par leviers identifiés ;

Mise en œuvre : Mettre en œuvre les leviers via le lancement des chantiers

d’amélioration ;

Pérennisation : Revoir et améliorer les processus modifiés.

2.4. Equipe du projet

L’équipe du projet est composée des différents responsables de services au sein de

l’usine, les experts production, les chefs d’équipes, les opérateurs et les ouvriers machines.

(cf. Equipe projet en Annexe III)



2.5. Planification

2.5.1. Planification des tâches

Préparation et Communication : La première phase du projet consiste à communiquer le

projet auprès des différents partis de l’entreprise et à constituer les membres équipe projet.

Préparation de la communication ;

Constitution de l'équipe de travail ;

Réunion de lancement du projet.

Diagnostic : La deuxième phase du projet est le diagnostic qui a pour finalité de détecter les

dysfonctionnements du système de production. Il est basé sur trois piliers :

Diagnostic du système opérationnel ;

Diagnostic de l'infrastructure managériale ;

Diagnostic de l'état d'esprit et comportement.

Vision : La troisième étape est l’atelier vision pendant lequel la synthèse du diagnostic est

validée et les chantiers d’amélioration sont dégagés.

Réunion de synthèse

Brainstorming

Elaboration des plans d’actions

Gestion de la performance : La gestion de la performance est un système de suivi de

production basé sur le Lean Management et le Management Visuel.

Lancement du suivi horaire

Lancement de la RQP

Lancement de la RHP

Améliorations opérationnelles

Planification de la production et outils Lean : La dernière phase du projet consiste à mettre

en œuvre les différents outils du Lean Manufacturing décidés.

Planification de la production

Mise en place des outils Lean



2.5.2. Diagramme Gantt

Voir diagramme Gantt en Annexe IV.

Conclusion

Le but de ce chapitre était de présenter GPC Kénitra dans son contexte global afin de

cadrer le lecteur et lui donner une idée claire sur l’organisme d’accueil, son activité

principale, le processus de fabrication adopté et la conjoncture qui a donné naissance à notre

PIFE.

Après la première phase de Préparation, dans le chapitre suivant nous allons aborder la

deuxième phase de notre projet qui est la phase Diagnostic.

Diagnostic et chantiers d’amélioration Chapitre 2


Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers d’amélioration

Le but de ce deuxième chapitre est de détecter les dysfonctionnements du

système de production et de déterminer les pistes d’amélioration. La première partie

du chapitre est consacrée au diagnostic de trois piliers : système opérationnel,

infrastructure managériale et état d’esprit et comportement. Ensuite vient une analyse

des causes de dysfonctionnement à base des résultats du diagnostic. La dernière partie

du chapitre traite la liste des chantiers d’amélioration proposés pour remédier aux

problèmes constatés avant.



Le but de notre projet étant l’amélioration de la productivité de la zone «Combinés»

(cf. chapitre 1 §1.5), il a fallu d’abord faire une étude technique des machines en se référant

aux manuels du constructeur et aux observations sur terrain. Ceci pour se familiariser avec les

machines et leurs composants et avoir un langage technique commun avec le personnel dans

une optique d’établir un bon diagnostic. L’étude technique, consultable dans l’annexe V et VI,

a porté sur les éléments suivants :

Principe de fonctionnement ;

Caractéristiques techniques ;

Différents composant des machines.

Par la suite le diagnostic de trois piliers sera établi pour avoir une vue intégrée du

périmètre à transformer et identifier les principaux dysfonctionnements des outils de

production. Les piliers diagnostiqués sont : le système opérationnel, l’infrastructure

managériale, l’état d’esprit et comportement.

Figure 12: Les trois piliers du diagnostic

1. Système opérationnel

Nous commençons par le diagnostic du premier pilier qui est le système opérationnel

et dont le rôle est l’identification des sources de pertes dans le système actuel.

Pour réaliser le diagnostic opérationnel dans la zone «Combinés», nous avons suivi les

étapes ci-dessous :



Collecter et traiter les données ;

Etudier les indicateurs qui étaient suivis avant notre projet ;

Ajouter de nouveaux indicateurs de suivi ;

Suivre l’évolution des nouveaux indicateurs durant la période Janvier/Février.

1.1. Collecte et traitement des données

1.1.1. Fiabilisation de la remontée d’information

Le suivi de production des machines de la zone «Combinés» est un processus qui se

déroule en deux étapes:

La collecte de données : Les opérateurs remplissent quotidiennement des Fiches

Relevé Machines (FRM) qui donnent des informations sur le déroulement horaire du

travail effectué par l’équipe des opérateurs.

Le traitement de données : Le secrétaire technique saisit les données collectées dans

des feuilles de calcul Excel pour calculer les indicateurs de suivi quotidiens, et déduire

par la suite les indicateurs de suivi hebdomadaires, mensuels ou annuels.

Pour établir le diagnostic nous avons récupéré l'historique des données de production

auprès du secrétaire technique, mais il était nécessaire de vérifier si les données sont fiables

pour faire la base d'un diagnostic. Ainsi, nous avons suivi le travail des opérateurs sur terrain

d'une part, et d'autres part, nous avons fait une comparaison sur un historique de deux mois,

entre les informations contenues dans les FRM et celles dans l’historique pour voir s’il y a un

écart entre les deux. Les anomalies détectées dans ce processus sont les suivantes:

La FRM doit être remplie en temps réel et doit renseigner sur les actions réalisées par

l'équipe et leurs durées, toutefois, dans certains cas la fiche est remplie à la fin du

poste et les informations données sont soit imprécises soit incohérentes.

Lors du traitement des données des erreurs de saisie ont été relevées. Un autre type

d’erreurs détecté est la confusion entre un type d’arrêts et un autre, ce qui fait que

l’historique des données comporte des erreurs.

La FRM existante manque de données (bon d’intervention pour la réparation des

pannes), et la disposition de la feuille cause des difficultés à relever les données vu

que les tâches sont données par ordre chronologique.



Pour améliorer la remontée des informations nous avons proposé une nouvelle FRM

(cf. Annexe VII), où les principaux apports sont la présentation de la feuille, la simplicité, la

clarté et l’ajout de nouvelles données à remplir :

Le déroulement du travail est présenté par commande, où chaque ligne correspond à

un Ordre de Fabrication (OF) et les colonnes désignent la durée de réglages, la durée

de production, la quantité fabriquée et les durées des arrêts s’il y en a.

La création d’un tableau des arrêts sur le verso de la feuille, où chaque arrêt est

détaillé avec sa durée, le numéro du bon d’intervention s’il s’agit d’une panne, et une

description de l’arrêt.

1.1.2. Anciens indicateurs de suivi

Les indicateurs de suivi qui étaient étudiés avant le lancement de notre projet sont :

Poids produit (t) : la production totale en tonnes de carton par jour pour chaque

machine :

𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 = ∑ 𝑄𝑖 × 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑖

𝑛

𝑖=1

Où :

o n : le nombre de commandes par jour ;

o Qi : la quantité de caisses fabriquées à la ième commande ;

o Poidsi : le poids unitaire d’une caisse pour la ième commande.

Productivité machine (m²/h) : la productivité en surface produite par le temps

d’ouverture :

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é 𝑚𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒 = 𝑆𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑’𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒⁄

Disponibilité opérationnelle : calculée par le service maintenance selon la formule :

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙𝑙𝑒 = 𝑀𝑇𝑇𝐹𝑀𝑇𝑇𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅⁄

Où :

o MTTF : temps moyen de bon fonctionnement entre pannes ;



o MTTR : temps moyen jusqu'à réparation (temps de réparation + temps d'attente

entre la panne et le début de la réparation).

1.1.3. Nouveaux indicateurs de suivi

Les anciens indicateurs montrent la performance des machines dans l’ensemble, mais

ne permettent pas d’analyser le fond de la performance. Ainsi de nouveaux indicateurs ont été

ajoutés :

TRS ;

Taux de disponibilité ;

Taux de productivité ;

Taux de qualité ;

Temps de réglages.

Pour avoir un bon indicateur on définit les indicateurs SMART. L’appellation SMART

est un acronyme qui regroupe les qualités essentielles pour définir un objectif.

Spécifique : C’est un objectif clairement défini et délimité. Ainsi, il est plus

facilement contrôlable, mais il permet également de se focaliser sur une seule

direction. Un objectif trop vaste a nettement moins de chances d’être atteint.

Mesurable : L’objectif doit être chiffré pour pouvoir mesurer deux choses :

l’avancement du projet et son aboutissement. Ce critère mesurable permet de définir

de manière claire si oui ou non on a réussi.

Acceptable (et Accepté) : Il faut accepter l’objectif, la mission, et donc s’engager à

effectuer les efforts nécessaires.

Réaliste : Bien qu’ambitieux, un objectif doit rester réalisable, sinon ce sera une

source de démotivation.

Temporellement limité : Il faut avoir une date limite, une deadline.

Une autre caractéristique de ces indicateurs est qu’ils sont actionnables. Ce critère

rentre aussi dans le choix de l’indicateur. Un indicateur est actionnable quand il dépend des

actions de la personne qui le manie. Par exemple, l’indicateur du temps de réglage est

actionnable par l’opérateur qui a en son pouvoir de réduire ou augmenter les durées de réglage

dans certaines limites.

Les formules de calcul des indicateurs proposés sont les suivantes :



TRS :

𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é × 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é × 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é

Taux de disponibilité :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑡é =𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 − 𝐴𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

Taux de productivité :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é =𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒

𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑑é𝑚𝑜𝑛𝑡𝑟é𝑒

Taux de qualité :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é =𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠

La vitesse démontrée est comme son nom l’indique, démontrée sur le terrain en

utilisant le Temps Minimal Répétable (TMR). Le TMR est une méthode qui utilise les

outils de l’observation active pour déterminer le temps de cycle de fabrication d’un produit.

Le TMR consiste à :

Lister les tâches élémentaires d’une opération ;

Répartir les tâches en catégories (valeur ajoutée, accessoire, gaspillage) ;

Chronométrer plusieurs fois la durée de chaque tâche élémentaire, la durée finale de la

tâche est égale à la plus petite valeur qui est répétée au moins deux fois, d’où le nom

de la méthode Temps Minimal Répétable ;

Calculer la somme des durées des tâches pour obtenir le temps de cycle de fabrication

d’un produit. Ce temps de cycle peut ensuite être optimisé en éliminant les gaspillages

et en réduisant les durées des tâches accessoires.

Dans notre cas nous avons utilisé le TMR pour déterminer la vitesse maximale

démontrée de la machine, puisque les machines ne fonctionnent plus avec les caractéristiques

données par le constructeur. L’opération a consisté à chronométrer à plusieurs reprises la

durée nécessaire au passage d’un nombre fixe de plaques. Ainsi on obtient la vitesse

démontrée de la machine.



Les données nécessaires au calcul de ces indicateurs sont récoltées des nouvelles

FRM. Les informations sur le fonctionnement de la machines sont obtenues à la fin de chaque

shift de travail. A base de ces informations sont calculés les temps d’arrêts, heures de marche,

heures de travail et les quantités fabriquées.

Les objectifs à atteindre pour chaque indicateur sont les suivants :

Indicateur Martin 1224 I Martin 1224 II Miniline 616

TRS 60% 40% 60%

Taux de disponibilité 75% 75% 75%

Taux de productivité 80% 50% 80%

Taux de qualité 95% 95% 95%

Temps de changement de

série 20 min 20 min 20 min

Tableau 4: Objectifs des indicateurs

1.2. Suivi des machines

1.2.1. Martin 1224 I

Le suivi de la machine Martin 1224 I a été basé sur les données relevées durant la

période Janvier/Février 2013. Dans ce qui suit le résultat du diagnostic opérationnel.

1.2.1.1. Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

22%

24%

23%

0% 30%

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

T. O

uve

rtu

re

Ré

glag

es

Pan

nes

et

arrê

ts

T. F

on

ctio

nn

em

en

t

Ral

en

tiss

emen

t

T. N

et

T. N

on

Qu

alit

é

T. U

tile

Disponibilité Productivité Qualité



TRS faible ;

Beaucoup de pertes dues aux réglages et autres arrêts ;

Des ralentissements importants vu les chutes de vitesses.

1.2.1.2. Évolution hebdomadaire :

Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

Allure peu variante ;

TRS faible.

1.2.1.3. Taux de disponibilité

Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilité de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

Temps des arrêts non-maitrisés ;

Temps de réglages importants ;

Beaucoup d’arrêts et de pannes.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



1.2.1.4. Taux de productivité

Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivité de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

Les performances de la machines sont faibles ;

Grand écart entre la vitesse réelle et la vitesse démontrée.

1.2.1.5. Taux de qualité

Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualité de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

Le taux de qualité est de 100% et donc il dépasse l’objectif fixé qui est de 95%. Nous

revenons à ce taux dans la suite du chapitre.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



1.2.1.6. Temps de réglages

Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de réglage de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)


Beaucoup de difficultés aux niveaux des opérations de réglages ;

Manque de standards.

1.2.2. Martin 1224 II

La machine Martin 1224 II est généralement en arrêt sauf en cas de commande

nécessitant une impression mais jamais un pliage et ce, parce que sa partie Plieuse-Colleuse

est endommagée et nécessite le changement de quelques pièces.

L’autre raison de son arrêt est que la capacité de la machine Martin 1224 I est assez

suffisante pour les commandes reçues et donc il n’est pas urgent de la mettre en marche.

Le suivi des indicateurs de la machine a montré que la machine consomme l’encre et

la colle et les visites sur terrains ont montré que des commandes y ont été fabriquées, or

aucune FRM n’a été remplie. Et donc on n’a trouvé aucun historique de données à

l’entreprise.

1.2.3. Miniline 616

Le suivi de la machine Miniline 616 a été basé sur les données relevées durant la

période Janvier/Février 2013. Dans ce qui suit le résultat du diagnostic.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



1.2.3.1. Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

TRS très faible ;

Arrêts importants pour réglages pannes et attentes ;

Des ralentissements causent beaucoup de pertes, vu l’état de la machine.

1.2.3.2. Évolution hebdomadaire :

Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

Un TRS constant autour d’une valeur faible.

22%

26%

29%

0% 22%

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

T. O

uve

rtu

re

Ré

glag

es

Pan

nes

et

arrê

ts

T. F

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ctio

nn

em

en

t

Ral

en

tiss

emen

t

T. N

et

T. N

on

Qu

alit

é

T. U

tile

Disponibilité Productivité Qualité

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



1.2.3.3. Taux de disponibilité

Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilité de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

Taux variable ;

Temps de réglages importants,

Beaucoup de pannes et d’arrêts de production.

1.2.3.4. Taux de productivité

Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivité de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

Beaucoup de ralentissements de la machine ;

Grand écart par rapport à la vitesse démontrée ;

Etat mécanique dégradé de la machine.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



1.2.3.5. Taux de qualité

Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualité de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

Le taux de qualité est de 100% et donc il dépasse l’objectif fixé qui est de 95%.

1.2.3.6. Temps de réglages

Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de réglage de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)


Beaucoup de difficultés lors des opérations de réglage ;

Absence de standards.

2. Infrastructure managériale, état d’esprit et comportement

Dans cette partie nous traitons le diagnostic des deux piliers restants qui sont

l’infrastructure managériale et l’état d’esprit et comportement.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Semaine



Le pilier infrastructure managériale traite le côté gestion de la production ; à savoir : le

suivi des indicateurs de performance, l’organisation de la production, la gestion du flux

d’information,…

Quant au pilier état d’esprit et comportement, il étudie l’état d’esprit des opérateurs,

leur perception de la situation dans laquelle ils travaillent, la gestion de leurs carrières et leurs

réactions face aux changements qu’impose le management de l’usine.

Le diagnostic des deux piliers a été fait sur la base d’une enquête sociale. L’enquête est sous

forme d’un questionnaire établi par un cabinet spécialisé dans les études sociales. Le

questionnaire qui a été distribué aux opérateurs de la zone «Combinés» contient trente-quatre

questions réparties sur quatre volets :

Vision : Comment les opérateurs voit l’état de l’entreprise et ses performances, ainsi

que ses objectifs et stratégies ;

Amélioration : La relation entre les opérateurs et les chefs d’équipes et le

management, l’efficacité des solutions et la pertinence des réunions ;

Gestion des compétences : L’équilibre entre les compétences des opérateurs et le

travail effectué, les formations et le développement des compétences ;

Rémunération : La satisfaction vis-à-vis des salaires et les récompenses des bonnes

performances.

La réponse au questionnaire se fait de façon anonyme et les réponses aux questions

sont à choisir parmi les suivantes : extrêmement d’accord (correspond à la note 4), d’accord

(3), pas d’accord (2) ou pas du tout d’accord (1).

Le questionnaire est le suivant :

Questionnaire sur l’état d’esprit et comportement

Le questionnaire ci-après comporte des questions réparties sur quatre volets. Les deux

premiers volets (vision et amélioration) concernent le pilier infrastructure managériale. Les

deux autres volets (gestion des compétences et récompenses) sont liés au pilier état d’esprit et

comportement.

Vision :

Je suis heureux de venir travailler



Je connais la stratégie long terme pour mon service

J'ai reçu des objectifs de performance à atteindre clairs

Mon service a une équipe de management forte et soudée

Mon service est performant

Si nous changions nos méthodes de travail, nous pourrions faire des progrès significatifs

Les programmes d'amélioration précédents ont été un succès

Je vois très bien comment on pourrait améliorer mon service

Je reconnais qu'il y a un besoin urgent de changement

Le management s'engage fortement pour améliorer mon service

Je peux personnellement contribuer au changement

Amélioration :

Le management de mon service passe du temps sur le terrain plusieurs fois par semaine

Le management de mon service communique ouvertement

J'ai confiance dans mon supérieur hiérarchique

Le comportement de mon supérieur hiérarchique est un exemple pour moi

Mon supérieur hiérarchique me demande fréquemment comment vont les choses

Mon supérieur hiérarchique aide l'équipe à résoudre les problèmes en temps voulu

Il y a une bonne collaboration entre collègues

Nous sommes aidés et soutenus par les collègues des autres départements

Quand un problème survient, il est résolu rapidement

Les réunions auxquelles je participe sont efficaces

Gestion des compétences :

J'ai des entretiens individuels de développement au moins une fois par an

Il existe un programme de développement professionnel me concernant

J'ai reçu une formation adéquate avant de commencer dans un nouveau poste

Mon supérieur hiérarchique me donne régulièrement son sentiment sur la manière dont je

remplis mon rôle

J'ai l'opportunité de montrer tout mon potentiel personnel dans le cadre de mon travail

J'ai personnellement mis en place des améliorations sur mon poste de travail et j'en suis

fier

Je suis enthousiaste sur l'avenir à long terme de mon service



Les promotions sont méritées

Récompenses :

Le management souligne publiquement les bonnes performances

Le management réagit de façon appropriée aux contre-performances

Mon niveau de salaire est correct, compte tenu de ce que je fais

Mon salaire est affecté par ma performance

Je ne travaille pas plus d'heures que ce que je souhaite

Résultats du questionnaire

Les résultats du questionnaire sont représentés sous forme de diagrammes en radars.

Chaque diagramme est constitué d’axes, chaque axes est gradué de 1 à 4 et correspond à la

note obtenue pour une question. La note de la question correspond à la moyenne des notes qui

lui ont été données par les opérateurs. Sur ce, on retrouve sur chaque axe une note.

Nous avons caché les questions dans les diagrammes ci-après sur demande de

l’entreprise, car les informations obtenues sont classées confidentielles. Mais dans l’analyse

du diagnostic nous présentons les résultats obtenus en général.

0

1

2

3

4

Vision

0

1

2

3

4

Amélioration



Figure 25: Resultat du questionnaire

3. Synthèse de diagnostic

3.1. Système opérationnel

Indicateur Valeur Commentaire

Mart

in 1

224 I

TRS 30% TRS variable et faible

T. disponibilité 54% Temps de pannes et arrêts importants

T. productivité 56% Taux de productivité relativement faible

T. qualité 100% Très bon taux de qualité

Temps de

réglages

22,9 min Temps de réglages importants

Min

ilin

e 616 TRS 22% TRS stable et très faible

T. disponibilité 52% Temps de pannes et arrêts importants

T. productivité 43% Taux de productivité faible

T. qualité 100% Très bon taux de qualité

Temps de

réglages

31,3 min Temps de réglages très élevés

Tableau 5: Synthèse de diagnostic

3.2. Infrastructure managériale

D’après les réponses données par les opérateurs aux questions des volets Vision et

Amélioration, nous avons relevé les résultats suivants :

Il n’y a pas de réunions régulières avec les opérateurs ;

Il n’y a pas d’indicateurs adaptés à l’atelier, compréhensibles par les opérateurs, et

permettant un suivi quotidien pour l’identification et le traitement des problèmes ;

L’opérateur n’est pas impliqué et ne participe pas par ses propositions aux changements

effectués par le management.

0

2

4

Gestion des compétences

0

1

2

3

4

Récompenses



3.3. Etat d’esprit et comportement

La réponse aux questions des volets Gestion des compétences et Récompenses a

mené aux résultats suivants :

Absence de programme de développement professionnel ;

Absence de formation avant affection à un nouveau poste ;

Le management ne souligne pas les bonnes performances ;

La rémunération n’est pas adaptée au travail effectué ;

Les performances atteintes ne sont pas rémunérées.

4. Analyse des résultats

Le diagnostic nous a aidés à mettre le doigt sur les points de faiblesse du système de

production dans la zone «Combinés». Dans ce qui suit nous allons déterminer les sources de

problèmes et les pistes d’amélioration pour chacun des trois piliers de diagnostic.

4.1. Système opérationnel

4.1.1. Martin 1224 I

4.1.1.1. Analyse des arrêts

Nous avons déjà signalé qu’il y a beaucoup d’arrêts de production. A base de

l’historique d’arrêts des mois Janvier/Février 2013, nous avons tracé un Pareto d’arrêts pour

voir qui sont les arrêts qui pénalisent la production le plus.



Figure 26: Pareto des arrêts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Février 2013)

La classe A des arrêts comprend :

o Pannes mécaniques

o Pannes électriques

o Nettoyage machine

o Attentes matière

Nous constatons qu’il y a un problème dominant de maintenance qui pénalise

beaucoup la production. Nous en déduisons qu’une piste d’amélioration pour réduire

les pannes est de faire des travaux de maintenance. Mais la connaissance des éléments

les plus critiques est nécessaire ; pour ce faire il faut avoir recours à l’historique des

pannes et à l’avis des experts de GPC.

Le nettoyage de la machine est une opération nécessaire qui a lieu à chaque fin de

poste. Mais elle prend plus de temps que nécessaire à cause de l’état mécanique de la

machine. Donc des travaux de maintenance pourront régler ce problème.

Les différentes attentes qui existent sont : attentes matière, attentes instructions,

attentes palettes, attentes encre et attentes garnitures. Mais celles qui pénalisent la

production le plus sont les attentes matière, c’est-à-dire les attentes de plaques. Pour

connaitre les causes de ce type d’attentes et des autres, une réunion de travail avec les

responsables est nécessaire.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Pan

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méc

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Pan

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Net

toya

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Tria

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Pro

blè

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clic

hé

Plia

ge p

laq

ue

s

Classe A Classe B Classe C



Il y a d’autres causes d’arrêts qui sont apparues sur le Pareto, à savoir : réglages,

problèmes encre, problèmes clichés, triage plaques et pliage plaques. Nous remarquons que

certaines de ces causes d’arrêt sont en relation avec la qualité des : plaques, encres et clichés.

Ceci nous a mené à étudier les fiches de non-conformités remplies durant les mois de Janvier

et Février.

4.1.1.2. Analyse des non-conformités

L’analyse des non-conformités se fait par traitement des fiches de non-conformité pour

voir quels sont les éléments qui nuisent le plus à la qualité des caisses fabriquées. Les résultats

trouvés sont réunis dans le Pareto ci-dessous :

Figure 27: Pareto des non-conformités (Janvier/Février 2013)

La classe A des non-conformités est composée de :

o Problèmes cliché ;

o Epaisseur ;

o Chute déchets ;

o Grillage et tuilage des plaques.

Le nombre des non-conformités dû à l’état des clichés est important.

Dans les fiches de non-conformité, la date, le numéro de la commande et le nombre de

caisses non-conformes est mentionnée. La comparaison entre le nombre inscrit dans

19

6

43 3

2 21 1

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Pro

blè

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clic

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Epai

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r

Ch

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Gri

llage

Tuila

ge

Dim

ensi

on

Imp

ress

ion

Dé

cou

pe

Equ

err

age




les fiches de non-conformité et celui inscrit sur la FRM pour le même jour et la même

commande montre qu’il y a une grande différence. Ce qui nous a poussés à faire la

comparaison pour toutes les autres fiches de non-conformité et le grand écart était

toujours constaté. Nous en avons déduit que les FRM ne sont pas remplies fidèlement

et que le taux de qualité de 100% est biaisé. Donc un vrai problème de qualité existe ;

et la piste d’amélioration qui s’impose est de renforcer le contrôle qualité et changer sa

procédure.

4.1.1.3. Analyse des irritants

Un irritant est un obstacle à l’amélioration, son existence devient triviale et n’est pas

aperçue ni par les responsables ni par les opérateurs qui se sont habitué à effectuer leur travail

avec sa présence.

Une observation active sur terrain pendant le fonctionnement normal des machines et

pendant les réglages et changements de commandes a permis de relever une liste d’irritants,

qui augmentent les temps de changements de commandes et causent des arrêts de production

parfois.

Référence des caisses dans l'ordinateur de commande ;

Repère épaisseur entre cylindres ;

Réglage revêtements des arbres entraineurs ;

Dégagement des eaux de nettoyage encre ;

Mauvaise gestion de l’espace du travail ;

Etat des lames du Slotter ;

Système de collage ;

Rails des machines ;

Convoyeur de déchets.

4.1.2. Miniline 616

4.1.2.1. Analyse des arrêts

La même démarche d’analyse est appliquée à la machine Miniline 616. Nous

commençons par l’analyse des arrêts de production.



Figure 28: Pareto des arrêts de la machine Miniline 616 (Janvier/Février 2013)

La classe A des arrêts comprend :

o Pannes mécaniques

o Réglages

o Nettoyage machine

o Pannes électriques

Etat mécanique dégradé de la machine fait qu’il y a beaucoup de pannes. Là encore le

levier d’amélioration qui est proposé est de travailler sur la maintenance ;

Les temps de changement de séries sont très importants, et donc une optimisation des

durées de réglage est nécessaire. Mais avant il faut connaitre les causes de ces retards

en organisant une réunion avec les responsables et les opérateurs ;

Le nettoyage de la machine prend beaucoup de temps à cause de l’état dégradé de la

machine. Travailler sur la maintenance peut réduire les durées de nettoyage.

Les autres causes d’arrêt sont : les attentes avec tous leurs types, les problèmes de

qualité des plaques, les problèmes des encres, les problèmes des clichés et le déplacement de

la machine. Encore une fois il a fallu avoir recours aux fiches de non-conformités pour

connaitre quels sont les problèmes de qualité concernant la machine Miniline 616.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Pan

nes

méc

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s

Ré

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Net

toya

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Pan

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Tria

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tes

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Pro

blè

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hé

Pro

blè

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cre




4.1.2.2. Analyse des non-conformités

Figure 29: Pareto des non-conformités (Janvier/Février 2013)

La classe A des non-conformités est composée de :

o Problèmes de chutes

o Problèmes de clichés

o Epaisseur

o Grillage

o Tuilage

La vérification des fiches de non-conformités nous a fait savoir que même l’indicateur

de qualité de la Miniline 616 est biaisé, et que les opérateurs ne remplissent pas fidèlement les

FRM. Une première piste d’amélioration est de revoir le contrôle qualité qui est fait sur les

lieux et sensibiliser les opérateurs à la nécessité de bien remplir les FRM.

4.1.2.3. Analyse des irritants

La liste des irritants relevés pour la machine Miniline 616 est la suivante :

Afficheurs du bloc impression ;

Compteur des pièces ;

Rails des machines.

8

5

3

2 2 2

1 1 1 1

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

1

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3

4

5

6

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age

Erre

ur

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4.2. Infrastructure managériale

Les problèmes majeurs relevés dans ce pilier sont : l’absence de réunions entre les

responsables et les opérateurs, l’absence d’indicateurs adaptés à l’atelier et compréhensibles

par les opérateurs, la mise en écart de l’opérateur qui n’a jamais l’occasion de dire ce qu’il

pense et donner des propositions.

Le point des indicateurs a été traité dans le diagnostic du système opérationnel. La

mise en place de nouveaux indicateurs actionnables résout ce problème-là, puisque les

indicateurs sont adaptés à l’usine et permettent le suivi de performance.

La piste d’amélioration que nous proposons pour ce pilier est de renforcer le contact

entre le management et les opérateurs via des réunions. Le but de ces réunions est de

connaitre les problèmes que rencontrent souvent les opérateurs et aussi les informer et

recueillir leurs propositions sur les améliorations à faire. Les solutions proposées pour ces

problèmes sont traitées en détail dans le chapitre quatre.

4.3. Etat d’esprit et comportement

Les problèmes relevés pour ce troisième pilier sont : l’absence de formations, pas de

gestion des compétences, aucune reconnaissance des bonnes performances et à la fin un

système de rémunération qui n’est pas adéquat.

Ces problèmes ont été transmis à la direction pour les étudier. De notre côté nous

proposons comme piste d’amélioration de revoir la politique de gestion des ressources

humaines à l’entreprise, et d’être plus à l’écoute des opérateurs.

5. Vision et chantiers d’amélioration

L’analyse des résultats du diagnostic a mené vers la détection de plusieurs problèmes

au niveau du système opérationnel : pannes mécaniques et électriques, durées importantes de

réglage, beaucoup d’attentes et beaucoup de problèmes liés à la qualité. En plus des autres

problèmes liés aux politiques de gestion des ressources humaines et gestion de performance.

Comme nous l’avons déjà signalé, des réunions avec les responsables de services se

sont avérées nécessaires pour connaitre les causes des problèmes cités ci-dessus et pour

valider les pistes d’amélioration qui ont été détectées.



La démarche du projet INMAA propose comme troisième étape du projet Lean de

faire un atelier vision pour que la synthèse du diagnostic soit validée et pour discuter des

problèmes constatés et des chantiers d’améliorations qui vont les résoudre.

5.1. Atelier Vision

L’étape qui suit la clôture du diagnostic est l’atelier vision. L’atelier vision est une

réunion prolongée qui se tient entre les pilotes du projet Lean, le directeur de l’usine et les

responsables des différents services de l’entreprise. Le but de cet atelier est de valider le

diagnostic fait par les pilotes du projet et discuter des problèmes trouvés pour dresser une liste

des causes possibles pour chaque problème. La collecte des causes se fait via un

brainstorming où chacun des membres assistants participe en donnant les problèmes qu’il

connait. Le brainstorming a porté surtout sur les causes des problèmes du système

opérationnel.

Les causes collectées sont séparées en catégories et écrites sur des post-it colorés :

jaune, orange et vert ; ces couleurs signifient respectivement : problème, obstacle et solution

proposée. Les pistes d’amélioration proposées dans l’analyse sont inscrites sur des post-it

roses. Les post-it sont ensuite regroupés par familles de problèmes liés entre eux. Chaque

famille constitue à la fin un chantier d’amélioration sur lequel il faut agir dans la suite du

projet.

Les résultats ont été représentés sous forme de diagrammes Ishikawa (cf. Annexe

VIII). La conséquence des diagrammes Ishikawa est l’élaboration de plans d’actions. Dans le

chapitre suivant nous donnons le plan d’actions relatif à chaque problème.



Figure 30: Photo de post-it regroupés par familles de problèmes

Les chantiers d’amélioration conclus durant l’atelier vision sont cités dans ce qui suit.

5.2. Chantiers d’amélioration

L’atelier vision nous a conduits à huit chantiers d’amélioration qui sont :

Chantier Maintenance : Améliorer la disponibilité des machines en réduisant les

pannes et en établissant un plan de maintenance.

Chantier Qualité : Instaurer un système de contrôle qualité pour réduire les taux de

non-conformités et mieux répondre aux réclamations clients.

Chantier SMED : Réduire les temps de changements de séries en proposant un

standard pour les réglages.

Chantier 5S : Appliquer les 5S dans la zone étudiée pour éliminer les gaspillages et

améliorer les conditions de production et par la suite augmenter la productivité.

Chantier Gestion des flux d’information : Assurer la communication entre les

différents services, entre les responsables et les opérateurs, entre les opérateurs eux-

mêmes et entre les différents maillons de la chaine de production.

Chantier Planification : Maitriser la planification des commandes sur les machines et

la synchronisation des commandes entre les postes consécutifs dans la production.

Maitriser aussi les quantités à fabriquer pour tendre plus vers la production de

quantités justes.



Chantier Gestion d’outillage : Instaurer une politique de gestion d’outillage (clichés,

formes,…) pour éviter les retards de production causés par l’indisponibilité des

éléments en question.

5.3. Chantiers suivis dans le projet

Afin de travailler sur les chantiers les plus importants, nous avons établi une matrice

multicritères pour classer les chantiers. Les critères sont notés de 1 à 5 selon leurs

importances, pour calculer ensuite leurs pondérations. Chaque pondération est égale au

rapport entre la note donnée au critère et la somme des notes de tous les critères.

Critère Délai Impact Total

Note 3 5 8

Pondération 0,38 0,63 1

Tableau 6: Critères de sélection des chantiers

Une note est donnée à chaque chantier par rapport à un critère, ensuite une note totale

est calculée par la somme de ces notes multipliées par la pondération du critère. Les notes de

chaque chantier sont votées par l’équipe du projet à la fin de l’atelier vision.

Chantier Délai Impact Note

Maintenance 3 5 4,25

Planification 4,5 4 4,19

SMED 4 4 4,00

Qualité 4 4 4,00

5S 3 4 3,63

Gest. Flux 4 3 3,38

Gest. Outils 4 3 3,38

Tableau 7: Matrice multicritères des chantiers

Les critères de sélection sont la rapidité de réalisation du chantier et son effet sur

l’avancement du projet, nous avons conclu de travailler sur les chantiers suivants :

Chantier Maintenance ;

Chantier Planification ;

Chantier Qualité ;

Chantier SMED ;

Chantier 5S.



5.4. Gantt du projet

Voir diagramme Gantt en Annexe IX.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons fait le diagnostic des trois piliers suivants : système

opérationnel, infrastructure managériale, état d’esprit et comportement. Ensuite nous avons

fait l’analyse des résultats du diagnostic pour détecter les sources de problèmes. En dernier

lieu nous avons cherché les différents facteurs causant les problèmes en question et avons

dégagé les chantiers d’améliorations qui vont les résoudre.

Mise en œuvre Chapitre 3


Chapitre 3 : Mise en œuvre

Le présent chapitre comprend les différents chantiers d'amélioration sur

lesquels nous allons travailler dans notre projet. Chaque chantier est composé d’un

plan d’actions et des solutions que nous proposons pour remédier aux

dysfonctionnements cités dans le chapitre précédent.



1. Chantier Maintenance

La maintenance est l’un des points faibles des machines Martin 1224 I et Miniline

616. En effet, l’état mécanique actuel des machines fait qu’elles ne fonctionnent plus avec

leurs vraies performances, chose qui se répercute sur la productivité ; d’où la nécessité et

l’urgence de travailler sur un chantier maintenance.

1.1. Plan d’action

Après la réunion qui a eu lieu durant l’atelier vision, et en rassemblant tous les

problèmes d’ordre maintenance qui ont été énoncés, un plan d’actions a été élaboré pour les

machines Martin 1224 I et Miniline 616.

Le pilote du chantier Maintenance, chargé de veiller à l’application de ce plan

d’actions est le Responsable maintenance M. Redouane DYANE. Le délai de réalisation de ce

plan d’actions est le 31 Juillet 2013.

Actions Martin 1224 I

Faire un brainstorming-writing auprès des opérateurs

Faire une étude 5M pour trouver les causes de défaillance des sabots et des

leviers de réglage

Réparer le réglage automatique des équerres du margeur

Activer la Demande d’Achat (DA) des câbles et des chemins de câbles

Inspecter les codeurs

Faire une analyse de l'existant pour le système d'encrage et établir un plan

d'action

Activer la DA des réducteurs

Activer la DA des rouleaux caoutchouté et anilox du Margeur

Faire une étude 5P pour trouver les causes de détachement des courroies

Inspecter les galets et les poulies

Faire une analyse des arrêts pour la ficeleuse Mosca

Inspecter le système Skip field

Faire une étude 5M et 5M sur les lames et contre-lames

Faire un bon de commande du système Valco et un plan d'action

Faire une analyse des pannes du séparateur

Faire une analyse 5M et 5P sur les refouleurs



Remplacer les rouleaux l'entraînement du margeur

Remettre en état les verniers de réglage

Faire une analyse 5M et 5P sur le parallélisme des rouleaux d'impression

Prévoir une maintenance préventive contre la défaillance fréquente des

roulements et faire une étude 5P pour connaitre l'origine de cette défaillance

Inspecter le compteur

Activer la DA de l'entraîneur et faire une analyse de défaillance

Faire un diagnostic sur le jeu des pignons d'engrainement dans le margeur

Compléter le chariot navette

Activer la DA des sacs à poussière

Activer la DA des rails et établir un plan d'action

Faire une analyse 5P pour détecter les causes des pannes du convoyeur de

déchets Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I

Actions Miniline 616

Vérifier la puissance de la pompe à vide et du moteur du tapis d'aspiration

Remplacer les repères de fermeture de la machine

Faire une étude 5P et 5M sur la montée/descente du Rapidset

Faire une inspection du parallélisme des rouleaux d'impression via une étude 5P

Activer la DA des rouleaux d'entrainement margeur

Remplacer les courroies et les roues d'entrainement compteur

Equiper le vérin du compteur-éjecteur avec une bague

Activer la DA des griffes d'alimentation

Activer la DA de la boîte à 4 axes et du câble pour la communication entre

Rapidset et PC

Activer la DA des afficheurs de Rapidset

Inspecter le bruit provenant du Rapidset et du Slotter et établir un plan d'action

Inspecter le bruit provenant du moteur principal

Réparer les fins de course des pédales pour le cylindre porte-cliché

Remplacer les roues d'entraînement et les roues de sortie de la plieuse

Faire une analyse des arrêts de la ficeleuse Mosca

Activer la DA des rails et établir un plan d'action

Remplacer les connecteurs après intervention sur les rails

Faire monter le vérin de montée/descente de la colleuse

Faire une étude 5P du système d'encrage et faire une DA



Remplacer le sabot de la patte d'assemblage prolongée et voir la possibilité

d'ajouter des cales de réglages contre le jeu au niveau des couteaux

Réparer l'afficheur de la plieuse

Faire une étude 5P pour connaitre l'origine de décollage des taqueurs

Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616

Pour vérifier la véracité du plan d’action proposé nous le renforçons par une étude

AMDEC sur les éléments cités dans le plan d’actions. L’étude est basée sur un historique de

pannes et sur l’avis des experts de GPC. Ensuite nous proposons des plans de maintenance

pour les deux machines citées.

1.2. AMDEC

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et de leur Criticité) est

un outil méthodologique permettant l’analyse systématique des dysfonctionnements potentiels

d’un produit, d’un procédé ou d’une installation. Cette démarche offre un cadre de travail

rigoureux en groupe associant les compétences et expériences de l’ensemble des acteurs

concernés par l’amélioration de performance de l’entreprise. L’AMDEC permet de mobiliser

les ressources de l’entreprise autour d’une préoccupation commune à tous : l’amélioration de

la disponibilité de l’outil de production.

L’AMDEC est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de

recenser systématiquement les défaillances potentielles d’un dispositif puis d’estimer les

risques liés à l’apparition de ces défaillances, afin d’engager les actions correctives à apporter

au dispositif.

1.2.1. Les types d’AMDEC

Il existe globalement trois types d’AMDEC suivant que le système analysé est :

Le produit fabriqué par l’entreprise ;

Le processus de fabrication du produit de l’entreprise ;

Le moyen de production intervenant dans la production du produit de l’entreprise.

Pour notre projet nous allons appliquer l’AMDEC moyen, appelée autrement AMDEC

machine.



1.2.2. AMDEC - Moyen de production

L’AMDEC - Moyen de production permet de réaliser l’étude du moyen de production

lors de sa conception ou pendant sa phase d’exploitation.

À la conception du moyen de production, la réalisation d’une AMDEC permet de faire

le recensement et l’analyse des risques potentiels de défaillance qui auraient pour

conséquence d’altérer la performance globale du dispositif de production, l’altération de

performance pouvant se mesurer par une disponibilité faible du moyen de production.

Dans ce cas de figure, l’analyse est conduite sur la base des plans et/ou prototypes du

moyen de production.

L’objectif est généralement ici de :

Modifier la conception ;

Lister les pièces de rechange ;

Prévoir la maintenance préventive.

Pour un moyen de production en cours d’exploitation, la réalisation d’une AMDEC

permet l’analyse des causes réelles de défaillance ayant pour conséquence l’altération de la

performance du dispositif de production. Cette altération de performance se mesure par une

disponibilité faible du moyen de production.

Dans ce cas de figure, l’analyse est conduite sur le site, avec des récapitulatifs des

pannes, les plans, les schémas, etc.

L’objectif ici est, généralement, de :

Connaître l’existant ;

Améliorer ;

Optimiser la maintenance (gamme, procédures, etc.) ;

Optimiser la conduite (procédures, modes dégradés, etc.).

1.2.3. Les étapes d’une AMDEC

La réalisation d'une AMDEC suppose le déroulement de la méthode comme suit :

La constitution d'un groupe de travail ;

L'analyse fonctionnelle de la machine ;



L'analyse des défaillances potentielles ;

L'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité ;

La définition et la planification des actions.

L'évaluation se fait selon trois critères principaux :

La gravité

La fréquence

La détectabilité

La gravité (G)

Elle exprime l'importance de l'effet sur la productivité. La pondération retenue pour

notre cas est la suivante :

1 : arrêt de production inférieur à 1 heure ;

2 : arrêt de production inférieur à 4 heures ;

3 : arrêt de production inférieur à 1 jour ;

4 : arrêt de production supérieur à 1 jour.

La fréquence (F)

On estime la période à laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire. Pour

pondération on prend :

1 : moins d'une fois par an ;

2 : moins d'une fois par mois ;

3 : moins d'une fois par semaine ;

4 : plus d'une fois par semaine.

La détectabilité (D)

Elle exprime l'efficacité du système permettant de détecter le problème selon la

pondération affectée. L’échelle est la suivante :

1 : détection efficace permettant une action préventive ;

2 : système présentant des risques de non-détection dans certains cas ;

3 : système de détection peu fiable ;

4 : aucune détection.



La criticité (C)

L’indice de criticité est calculé pour chaque défaillance, à partir de la combinaison des

trois critères précédents, par la multiplication de leurs notes respectives :

𝑪 = 𝑮 × 𝑭 × 𝑫

Le seuil de criticité varie en fonction des objectifs de fiabilité ou des technologies

traitées. À titre indicatif, la norme CNOMO E41.50.530.N fait référence aux seuils de criticité

suivants :

12, lorsque les objectifs de fiabilité sont sévères ;

16, cas le plus souvent utilisé pour les organes mécaniques ;

24, sur des composants électriques ou électroniques, où l’indice de non-détection est

presque toujours égal à 4.

Dès lors que l’indice de criticité dépasse le seuil prédéfini, la défaillance analysée fera

l’objet d’une action corrective. De la même manière, des actions correctives sont engagées si

les indices G ou F sont supérieurs ou égaux à la valeur 4 et ce même si l’indice de criticité

n’atteint pas le seuil fixé.

Dans ce qui suit nous appliquons l’AMDEC sur deux machines : Miniline 616 et la

Martin 1224 I. Quant à la machine Martin 1224 II, son plan de maintenance préventive est le

même que celui de la Martin 1224 I puisque les machines sont identiques. Et pour ce qui est

des actions correctives elles concernent la partie Plieuse-Colleuse comme il a déjà été cité (cf.

chapitre 2 §1.2.2).

1.3. Machine Martin 1224 I

1.3.1. Analyse fonctionnelle

Voir diagrammes SADT dans Annexe VI.

1.3.2. Analyse des défaillances et leur évaluation

Voir tableau AMDEC Martin 1224 I dans Annexe X.



1.3.3. Plan de maintenance proposé

Inventaire des pièces à changer :

Rails ;

Câbles de connexion PC-Machine ;

Motoréducteurs ;

Pièces manquantes au système d'encrage ;

Entraineurs ;

Disques entre lames et contre-lames ;

Système de collage Valco ;

Ressorts galets.

Plan de maintenance :

Ce plan de maintenance contient des actions correctives et des actions préventives et

donc ce n’est pas un plan de maintenance préventive uniquement. En effet le but de ce plan

est de remettre les machines en bon état. Ensuite les actions préventives peuvent être

appliquées.

Elément Composants Action

Alimentation Bouton de

démarrage Changement des rails - Changement des connecteurs

Moteur principal Contrôle complet annuel (bobinage, roulements)

Variateur

séparateur Nettoyage à chaque fin de poste

Margeur Filtre circuit

aspiration Entretien hebdomadaire, Changement après usure

Sac d'aspiration Entretien et nettoyage hebdomadaire

Tuyau aspiration Contrôle annuel

Rouleaux

entrainement

Margeur

Contrôle par 3 mois, Contrôle roulement par vibration,

Contrôle épaisseur

Roulement

Margeur Contrôle roulement par vibration

Courroies

alimentation Changement après usure

Equerre droite Entretien quotidien, Achat câble connexion

Equerre gauche Entretien quotidien, Achat câble connexion

Moteurs-réducteurs Achat des moteurs-réducteurs

Rouleaux

impression Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spécial



Système d'encrage Inventaire pièces manquantes, Demande achat

Leviers réglages Entretien général hebdomadaire

Pédale Inspecter cause coincement

Circuit

pneumatique Contrôle mensuel des tuyaux

Flexo 1 Rouleau impression

Flexo 1 Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spécial

Racle d'impression Maintenance systématique

Entraineur Demande d'achat

Vérin d'application Inspecter cause coincement

Système de

transmission Changement des rails, entretien annuel




Flexo 2 Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spécial



Vérin application Inspecter cause coincement

Système de




Flexo 3 Rouleaux

impression Flexo 3 Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spécial



Vérin application Inspecter cause coincement

Système de




Slotter Lames Nettoyage fin de commande, Achat disque, Contrôle

épaisseur revêtement

Contre-lames Montage des disques

Refouleurs Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien,

changement refouleurs, élimination des jeux

Contre-refouleurs Changement après usure

Arbres de refente Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien

Système de


Plieuse-

Colleuse Pompe colle

Installation du système Valco, Vidange, Nettoyage

hebdomadaire du circuit

Courroies Changement après usure

Galets Nettoyage systématique, contrôle ressorts

Roues

d'entrainement Nettoyage, contrôle ressorts



Bras de guidage Nettoyage fin de poste

Arbre caoutchouc Changement après usure

Compteur-

Ejecteur Séparateur Nettoyage fin de poste

Compteur Monter rouleaux de sortie compteur

Courroies Changement après usure

Rouleaux de

transfert Changement après usure

Ficeleuse Porte-ficelle Nettoyage après chaque réglage

Rouleaux Changement après usure

Système à came Entretien systématique Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I

1.4. Machine Miniline 616

1.4.1. Analyse des défaillances et leur évaluation

Voir tableau AMDEC Miniline 616 dans Annexe X.

1.4.2. Plan de maintenance proposé

Inventaire des pièces à changer :

Rails ;

Accouplements entre sections ;

Pièces manquantes au système d'encrage.

Plan de maintenance :

Composant Elément Action

Alimentation Testeur

démarrage

Maintenance corrective en cas de panne

Accouplement Demande d'achat d'un nouvel accouplement, changement

après consommation de la durée de vie

Connecteurs Changement après changement des rails et après

consommation de la durée de vie

Vis de

verrouillage

Changement après changement des rails et après

consommation de la durée de vie

Margeur Roulement Contrôle roulement par vibration

Griffes Entretien hebdomadaire, changement après consommation

de la durée de vie

Rapidset

Section 1

Rouleau

impression

Section 1

Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spécial

Rouleau Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spécial



céramique

Racle Entretien hebdomadaire, lavage

Vérin

d'application

Inspecter cause coincement

Système

d'encrage

Inventaire pièces manquantes, demande achat, entretien

fin de commande

Rapidset

Section 2

Rouleau

impression

Section 2


Rouleau

céramique


Racle Entretien hebdomadaire, lavage

Vérin

d'application


Système

d'encrage

Inventaire pièces manquantes, demande achat, entretien

fin de commande

Slotter Lames Nettoyage hebdomadaire, contrôle épaisseur revêtement,

changement après détérioration

Sabots Changement après consommation de la durée de vie

Découpeur Registre

Découpeur

Changer les boutons de commande, contrôle mensuel

Vérin

Découpeur


Plieuse-

Colleuse

Taquets Plieuse Changement en cas de cassure, sinon remettre en position,

contrôle systématique

Roues de la

colleuse

Serrage systématique de la roue inférieure, inspection des

causes de desserrage

Taqueurs Ajustement manuel de la position des taqueurs

systématiquement

Courroies

Plieuse

Changement après consommation de la durée de vie

Compteur-

Ejecteur

Fin de course

Compteur

Changement après consommation de la durée de vie

Courroies

séparateur

Changement après usure

Ficeleuse Porte-ficelle Nettoyage après chaque réglage

Rouleaux Changement après usure

Système à

came

Entretien systématique

Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616

2. Chantier Qualité

L’analyse des résultats du diagnostic a révélé que malgré le bon taux de qualité du

TRS, plusieurs non-conformités ont été signalées à travers des fiches de non-conformités ou

des réclamations clients. Donc, l’information donnée par les opérateurs dans les FRM n’est



pas à 100% correcte et le contrôle fait par eux n’est pas efficace ; et donc la non-conformité

est détectée tard.

La mise en place d’un plan d’échantillonnage par attributs permettra d’effectuer un

contrôle durant la production et détecter les produits non-conformes au moment de leur

fabrication.

Aussi la mise en place d’un indicateur de suivi de la qualité dans la zone «Combinés»

à base des fiches de non-conformité permettra de suivre de plus près les problèmes nuisant à

la qualité des produits.

2.1. Plan d’échantillonnage par attributs

Un plan d’échantillonnage par attributs consiste à établir si la proportion d'unités non-

conformes dans le lot est inférieure ou non à un seuil fixé. On prélève un ou plusieurs

échantillons dont les unités sont testées, puis classées dans deux catégories distinctes :

conformes, non-conformes.

Le lot est accepté s'il est de qualité suffisante et il est rejeté dans le cas contraire. Un

lot est jugé de qualité acceptable si la proportion d'unités non-conformes dans le ou les

échantillons prélevés est inférieure à une valeur fixée.

2.1.1. Description des plans

2.1.2. Plan simple

On prélève aléatoirement un échantillon de 𝑛 unités issues du lot. Après avoir soumis

ces 𝑛 unités à différents test, 𝑑 unités non-conformes ont été découvertes. Les nombres entiers

𝑎 et 𝑟 = 𝑎 + 1 ont été préalablement fixés. La règle de décision suivante est appliquée :

Si 𝑑 ≤ 𝑎, le lot est accepté (bonne qualité) ;

Si 𝑑 ≥ 𝑟, le lot est refusé (mauvaise qualité).

Les valeurs 𝑎 et 𝑟 sont appelées respectivement : valeur d'acceptation et valeur de rejet.

2.1.3. Plan double

On prélève aléatoirement un échantillon de 𝑛 unités issues du lot. Après avoir soumis

ces 𝑛 unités à différents tests, 𝑑1 unités non-conformes ont été découvertes. Les nombres



entiers 𝑎1, 𝑎2, 𝑟1et 𝑟2 = 𝑎2 + 1 ont été préalablement fixés de sorte que 𝑎1 + 1 < 𝑟1, 𝑎1 ≤ 𝑎2

et 𝑟1 ≤ 𝑟2. 𝑎1 et 𝑎2sont les valeurs d'acceptation, 𝑟1et 𝑟2sont les valeurs de rejet.

La règle de décision suivante est appliquée :

Si 𝑑1 ≤ 𝑎1, le lot est accepté (très bonne qualité) ;

Si 𝑑1 ≥ 𝑟1, le lot est refusé (très mauvaise qualité) ;

Si 𝑎1 < 𝑑1 < 𝑟1, on prélève un second échantillon de taille 𝑛 du même lot ; on note

𝑑2 le nombre d'unités non-conformes dans ce second échantillon,

o Si 𝑑1 + 𝑑2 ≤ 𝑎2, le lot est accepté (bonne qualité) ;

o Si 𝑑1 + 𝑑2 ≥ 𝑟2, le lot est refusé (mauvaise qualité).

Avec cette procédure, on contrôle à l'aide d'un seul échantillon les lots de très bonne

ou de très mauvaise qualité. Seuls les lots de qualité moyenne sont contrôlés deux fois.

2.2. Risque fournisseur, risque client

NQA et NQL sont des proportions d'unités non-conformes par lot. Elles sont fixées par

contrat entre le client et le fournisseur. Le Niveau de Qualité Acceptable (NQA) est le niveau

de qualité que le fournisseur est capable d'assurer durablement sans changer son mode de

production, dans des conditions de fonctionnement normales de son outil de production.

Le fournisseur contracte donc avec son client l'obligation de lui fournir des lots dont la

qualité est au pire le NQA. Client et fournisseur définissent un Niveau de Qualité Limite

(NQL), 𝑁𝑄𝐿 > 𝑁𝑄𝐴, qui est la proportion d'unités non-conformes par lot au-delà de laquelle

le lot ne peut être utilisé par le client.

Notons 𝑝 la proportion d'unités non-conformes dans un lot. Trois situations sont alors

possibles :

0 ≤ 𝑝 ≤ 𝑁𝑄𝐴, ce lot est de bonne qualité et le contrôle doit l'accepter ;

𝑁𝑄𝐴 < 𝑝 < 𝑁𝑄𝐿, le lot est de qualité médiocre, le contrôle doit le rejeter ;

𝑁𝑄𝐿 ≤ 𝑝, le lot est de si mauvaise qualité qu'il est inutilisable et le contrôle doit le

rejeter.

Comme le contrôle est effectué à l'aide d'échantillons aléatoires, il se peut que des lots

de qualité suffisante soient rejetés et que des lots de mauvaise qualité soient acceptés. Le

risque fournisseur α est la probabilité que le plan d'échantillonnage aboutisse au rejet d'un lot



de qualité NQA; lot qui aurait dû être accepté. Le risque client β est la probabilité que le plan

d'échantillonnage aboutisse à l'acceptation d'un lot de qualité NQL; lot qui non seulement

aurait dû être rejeté, mais dont la qualité est si mauvaise qu'il est inutilisable.

2.3. Règles de contrôle

La norme ISO 2859-1 de 1999 donne les règles d'échantillonnage pour les contrôles

par attributs, trois modes d’échantillonnage sont définis ainsi que les règles de passages entre

eux. La norme donne également des abaques pour la détermination des paramètres (cf.

Annexe XI).

2.3.1. Modes d’échantillonnage

La norme définit trois modes de contrôle:

Normal : adopté au début du contrôle d'une série de lots ou pour un lot isolé ;

Renforcé : moins économique, mais protège mieux le client (β plus petit). Il est

imposé par le client lorsque le contrôle normal conduit à des doutes sur la qualité ;

Réduit : plus économique. Il est décidé par le client lorsque le contrôle normal permet

de penser que la qualité est satisfaisante.

Des règles empiriques permettent le passage entre ces trois modes de contrôle :

Figure 31: Règles empiriques pour le passage entre les modes d'échantillonage

2 lots sur 5 lots

consécutifs rejetés

10 lots consécutifs

acceptés

1 lot rejeté

5 lots consécutifs

acceptés

Renforcé Réduit Normal

Début



2.3.2. Détermination des paramètres

Les paramètres des plans d’échantillonnage ont été déterminés à la base des seuils de

qualité fixés par l’entreprise : NQA = 1,5% et NQL = 2,5%. Les tailles des échantillons, les

seuils d’acceptation ainsi que les risques fournisseur et client sont détaillés dans les tableaux

ci-dessous :

Plan simple :

Taille du lot Normal Renforcé Réduit

n a r α β n a r α β n a r α β

2 à 8 2 0 1 2 0 1 2 0 1

9 à 15 3 0 1 3 0 1 2 0 1

16 à 25 5 0 1 5 0 1 2 0 1

26 à 50 8 0 1 11,3 25 8 0 1 3 0 1 4,4 53,6

51 à 90 13 0 1 6,85 16,4 13 0 1 17,7 16,2 5 0 1 2,07 36,9

91 à 150 20 1 2 9,45 11,8 20 1 2 13,7 11 8 1 2 2,94 25,2

151 à 280 32 1 2 8,42 11,6 32 1 2 19,7 7,5 13 1 2 4,51 17,5

281 à 500 50 2 3 4,05 10,3 50 1 2 17,3 7,56 20 1 2 3,69 18,1

501 à 1200 80 3 4 3,38 8,16 80 2 3 12,1 6,52 32 2 3 1,29 15,8

Tableau 12: Paramètres d'échantillonnage pour le plan simple

Plan double :

Taille du lot Normal Renforcé Réduit

n a1 r1 a2 r2 n a1 r1 a2 r2 n a1 r1 a2 r2

2 à 8 0 1 0 1 2 0 1

9 à 15 2 0 1 2 0 1 2 0 1

16 à 25 3 0 1 3 0 1 2 0 1

26 à 50 5 0 1 5 0 1 2 0 1

51 à 90 8 0 1 8 0 1 3 0 1

91 à 150 13 0 2 1 2 13 0 2 1 2 5 0 2 1 2

151 à 280 20 0 2 1 2 20 0 2 1 2 8 0 2 1 2

281 à 500 32 0 3 3 4 32 0 2 1 2 13 0 2 1 2

501 à 1200 50 1 3 4 5 50 0 3 3 4 20 0 3 3 4

Tableau 13: Paramètres d'échantillonnage pour le plan double



2.3.3. Mise en œuvre

On va simuler le contrôle d’une série de 15 lots avec un plan simple en appliquant les

règles de contrôle définies. Le résultat est le suivant :

Taille du

Lot

Taille

échantillon

a r d Décision Commentaire

1 600 80 3 4 11 R Problème de dimension,

continuer Normal

2 600 80 3 4 0 A Continuer Normal






8 200 32 1 2 2 R Présence de chutes,

continuer Normal








Tableau 14: Résultat du contrôle sur terrain

2.3.4. Points de contrôle

Dimension : Vérifier la conformité des dimensions de la caisse avec les dimensions

du modèle, ou les dimensions désignées sur l’OF au cas où il s’agit d’une nouvelle

référence.

Teinte d’impression : Comparer la teinte des encres avec la teinte d’encre du modèle.

Décalage d’impression : Mesurer la position de l’impression par rapport à la caisse et

comparer avec le modèle.



Ecrasement : Vérifier au toucher le non-écrasement de la caisse au niveau de la

surface imprimée.

Chutes : Vérifier le bon découpage de la patte d’assemblage et des encoches et

l’absence des chutes.

Collage de la patte d'assemblage : Ouvrir une caisse avant séchage de la colle et

vérifier la quantité de colle déposée et la longueur du film de colle.

Equerrage : Vérifier visuellement le bon pliage de la caisse.

Une fois une non-conformité est détectée l’opérateur doit remplir un « Pareto manuel »

en mettant une croix sur le type de non-conformité détectée :

Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformités détectées

Ce graphique permettra de détecter les non-conformités dominantes pour décider des

actions correctives à faire pour éviter la répétition de la non-conformité par la suite. Un autre

but de ce Pareto manuel est d’assurer un enregistrement des non-conformités relevées.

2.3.5. Actions correctives

Non-conformité Actions correctives

Dimension Dimension coupe non-conforme : plaques non-conformes.

Dimension laize inférieure : plaque non-conformes.

Dimension laize supérieure : mesure de l’écart et réglage

couteau circulaire sur ordinateur de commande.

Dimension Teinte Décalage Ecrasement Chute Collage Equerrage



Dimensions de coupe : mesure de l’écart et réglage

automatique couteau circulaire sur ordinateur de commande.

Teinte d’impression Teinte encre différente du modèle : encre non-conforme.

Mauvaise impression : réglage manuel de la contrepartie du

cylindre porte-cliché de la section correspondante.

Décalage impression Décalage sur la coupe : mesure de la cote du décalage par

rapport au modèle et réglage du registre de la section

correspondante à la couleur décalée.

Décalage sur la laize : mesure de la cote du décalage par

rapport au modèle et réglage du déplacement latéral du

cylindre porte-cliché de la section correspondante à la couleur

décalée.

Ecrasement Repérer la couleur de la surface écrasée et augmenter

l’épaisseur de la contrepartie du cylindre porte-cliché de la

section correspondante à la couleur.

Chutes Inspection des lames et contre-lames et changement des outils

usés.

Collage de la patte Film de colle épais : diminuer la pression de l’air comprimé sur

le détendeur.

Film de colle mince : augmenter la pression de l’air comprimé

par le détendeur, si la pression est faible inspecter des fuites

d’air sur la tuyauterie.

Jonction de colle courte : mesurer l’écart et régler

automatiquement sur l’ordinateur de commande.

Equerrage Si les encoches sont bien coupées, la source d’équerrage est la

plieuse.

o Vérifier le déphasage des courroies.

o Vérifier la longueur et l’état de surface des courroies.

Si les encoches sont inclinées, la source d’équerrage se trouve

avant la découpe.

o Diagnostiquer la source d’équerrage par la 1ère couleur

imprimée inclinée, si l’impression est bonne la source

d’équerrage est le Slotter.



o Vérifier le parallélisme des cylindres et l’écrasement

des plaques.

o Si la source d’équerrage est le Margeur, vérifier de plus

l’état de surface des courroies et l’aspiration de la

pompe à vide.

Tableau 15: Actions correctives lors de la détection d'une non-conformité

Nous avons déjà signalé dans la partie analyse des résultats du diagnostic que le taux

de qualité était biaisé, et donc il fallait le corriger. La correction consiste donc à calculer le

taux de qualité comme suit :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é =𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠

Sauf que le nombre de caisses non-conformes sera pris des fiches de non-conformité et

non des FRM, et ce pour être fiable.

L’indicateur permettra de faire le suivi de la qualité et la vérification de l’efficacité du

plan d’échantillonnage proposé.

3. Chantier SMED

La règle Toyota exige un taux des arrêts pour réglages inférieur à 10%, pour atteindre

cette performance on peut agir soit sur les quantités à fabriquer et calculer une quantité

économique ou agir sur les temps de réglages. Or les commandes des clients de GPC

imposent les quantités à produire, donc impossible de procéder à une production par lots

économiques. Et donc pour diminuer le taux des arrêts pour réglages il faudra agir sur le

temps nécessaire pour effectuer un réglage. La méthode SMED permettra d’analyser les

différentes opérations effectuées lors des réglages pour établir des standards permettant de

maitriser leurs temps.

3.1. La méthode SMED

Le SMED est l’acronyme de l’expression anglaise : Single Minute Exchange of Die.

Cette méthode consiste à optimiser les temps de changement d’outillage et plus généralement

les temps non directement productifs en définissant des tâches externes et internes aux

réglages. On retrouve les points clés de la méthode :



Standardisation de la procédure d’arrêt ;

Maîtrise de chaque opération via des réglages types et des outillages adaptés ;

Travail d’équipe ;

Travail en temps masqué pour les opérations préparatoires et postopératoires.

3.2. La démarche

Le changement correspond au temps entre la dernière pièce du produit A et la

première bonne pièce B à la cadence optimale. L’équipe projet intègre les opérateurs qui

connaissent bien leur machine et qui devront changer leur mode de travail à la fin de l’action.

L’analyse porte de manière exhaustive sur chaque phase : identification et

chronométrage des opérations ; en fonction des opérations, recherche en groupe de travail de

solutions concrètes (intégrer les opérations en temps masqué, rationaliser les opérations qui ne

peuvent être masquées, réduire les aléas et les causes d’erreur en lancement) ; enfin, mise en

œuvre et nouveau mode opératoire.

Les étapes d’un chantier SMED sont les suivantes :

Préparation : identification des différents changements de série et de leurs durées

approximatives pour planifier les observations.

Observation non détaillée des changements (pour repérer les phases et préparer leur

chronométrage).

Relevé chronométré des différents changements de série.

Analyse critique des activités de changement : distinguer les opérations inutiles, les

attentes, les préparations, les montages/démontages, les préréglages, et les réglages ou

essais finaux ; pour définir les tâches internes, externes et inutiles.

Proposer les améliorations et les synchronisations possibles.

Former les opérateurs.

Installer une mesure systématique de la durée du changement.

3.3. Plan d’actions

Le délai de réalisation de ce plan d’actions est le 20 Juin 2013.

Actions Pilotes

Préparer l'opération de SMED KAF



Filmer un réglage KAF

Analyser le film en extrudant les tâches élémentaires et leurs durées KAF

Classer les tâches en celles de valeur ajoutée, accessoire, gaspillage KAF

Eliminer les tâches gaspillage et classer les autres en internes et externes KAF

Transformer les tâches internes en externes KAF

Réduire les tâches internes KAF

Réduire les tâches externes KAF

Etablir un standard de réglage KAF

Former les opérateurs à l'utilisation du mode Skip Field EL HIRCHI

Ajuster la calibration du PC EL HIRCHI

Faire une gestion des OF par numéro d'OF sur PC EL HIRCHI

Former les opérateurs à faire le réglage automatique EL HIRCHI

Former et sensibiliser les opérateurs sur l'utilisation du sabot EL HIRCHI

Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED

3.4. Mise en œuvre

Une observation des différents réglages effectués dans la zone «Combinés» a permis

une planification d’un enregistrement vidéo d’un réglage sur la machine Martin 1224 I. Il

s’agit d’un passage d’une commande en trois couleurs vers une commande à deux couleurs.

Après analyse de la vidéo, nous avons relevé les différentes tâches, leur durée, la

personne qui les a effectuées. Par la suite nous avons trié les tâches en gaspillage, internes ou

externes (cf. Annexe XII).

Le réglage enregistré est d’une durée de 27 minutes et 55 secondes, les causes de

retardements relevées sont :

Aucune préparation des outils nécessaires lors du réglage ;

La répétitivité des opérations effectuées ;

Difficulté relative à l’état technique de la machine.

La réorganisation de l’ordre des opérations ainsi que la détermination de leurs durées

optimales ont permis de réduire le temps du réglage à 15 minutes et 5 secondes, soit un gain

de 46% :



Agent Numéro Tâche Début Fin Durée

Agent 2 1 Recherche OF 0:12:00

Agent 2 2 Recherche modèle 0:18:00

Agent 2 3 Recherche encres 0:40:00

Agent 2 4 Recherche clichés 0:28:00

Arrêt production 0:00:00

Agent 1 1 Arrêt machine 0:00:00 0:04:00 0:04:00

Agent 2 2 Rangement encres 0:00:00 1:00:00 1:00:00

Opérateur 3 Réglage PC 0:00:00 0:08:00 0:08:00

Agent 1 4 Ouverture machine 0:04:00 0:54:00 0:50:00

Opérateur 5 Réglage Mosca 0:08:00 0:48:00 0:40:00

Agent 1 6 Préparation modèle 0:54:00 1:02:00 0:08:00

Agent 2 7 Début nettoyage 1:00:00 3:03:00 2:03:00

Agent 1 8 Démontage cliché Flexo 2 1:02:00 2:32:00 1:30:00

Agent 1 9 Montage cliché Flexo 2 2:32:00 4:22:00 1:50:00

Agent 2 10 Attente nettoyage 3:03:00 7:03:00 4:00:00

Agent 1 11 Déplacement machine 4:22:00 4:37:00 0:15:00

Agent 1 12 Démontage cliché Flexo 1 4:37:00 6:07:00 1:30:00

Agent 1 13 Déplacement machine 6:07:00 6:41:00 0:34:00

Opérateur 14 Sortie Flexo 1 6:07:00 7:12:00 1:05:00

Agent 1 15 Démontage cliché Margeur 6:41:00 8:11:00 1:30:00

Agent 2 16 Fin nettoyage 7:03:00 8:03:00 1:00:00

Opérateur 17 Réglage entraineurs 7:12:00 8:12:00 1:00:00

Agent 2 18 Alimentation encres 8:03:00 8:43:00 0:40:00

Agent 1 19 Montage cliché Margeur 8:11:00 10:01:00 1:50:00

Agent 2 20 Rangement barrels 8:43:00 9:13:00 0:30:00

Agent 2 21 Lavage clichés 9:13:00 10:43:00 1:30:00

Agent 1 22 Fermeture machine 10:01:00 11:27:00 1:26:00

Agent 2 23 Rangements clichés 10:43:00 11:08:00 0:25:00

Agent 1 24 Alimentation plaques 11:27:00 11:57:00 0:30:00

Opérateur 25 Démarrage machine 11:57:00 12:01:00 0:04:00

Opérateur 26 Démarrage introduction 12:01:00 12:05:00 0:04:00



Opérateur 27 Contrôle plaques et réglages 12:05:00 15:05:00 3:00:00

Début production 15:05:00

Tableau 17: Opérations et durées du réglage amélioré

3.5. Améliorations proposées

Pour améliorer les temps de réglages,

Modifications sur la machine : l’état actuel de la machine pose des difficultés lors des

réglages, les modifications suivantes vont permettre d’améliorer le temps de réglage :

o Systèmes de lavage automatique : permettra de laver le circuit d’encre sans

l’intervention d’un opérateur et éviter les écoulements d’encre sur le sol lors du

nettoyage ;

o Motoréducteurs des Flexo : les Flexo non-équipées d’un motoréducteur ne

permettent pas la rotation des cylindres du bloc lors de l’arrêt de la machine

pour laver tout le cylindre ;

o Bretelles : la fixation des clichés sur les cylindres avec un ruban adhésif

occupe un opérateur durant toute la période du réglage, la fixation avec

bretelles permettra de gagner du temps ;

o Rails : beaucoup de temps est gaspillé pour guider les sections lors des

déplacements, le changement des rails permettra un déplacement plus facile ;

o Entraineurs : l’état actuel des entraineurs pose une difficulté pour leur

déplacement ;

o Equerres : permettra un réglage automatique des équerres et réduire les

opérations du réglage.

Préparations avant le réglage : pour gagner du temps lors du réglage et réduire le

nombre de déplacements, un opérateur doit mettre en place tous les outils et fourniture

nécessaires : OF, modèle, clichés et encres. Pour éviter les attentes de matières

premières, l’opérateur doit également demander aux équipes de manutentions les

palettes de plaque de la nouvelle commande avant la fin de la commande encours.

4. Chantier 5S

Dans le cadre du projet Lean que nous menons dans la zone «Combinés», et pour

améliorer les conditions de travail à la zone et aussi augmenter en performances, nous avons



vu judicieux de travailler sur un chantier 5S. Aussi les 5S font partie des chantiers qui sont

apparus après le diagnostic et sur lesquels il a été convenu de travailler pour éliminer les

irritants déjà traités dans la partie analyse des résultats (cf. chapitre 2 §4.1.1.3 et 4.1.2.3).

4.1. Présentation

Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action

(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous,

dans les transcriptions en alphabet occidental, par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,

Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de

5S.

Les 5S sont devenus le point de départ de toute organisation structurée et les

préliminaires incontournables pour tout projet d’amélioration.

Traduction littérale Traduction « utile »

Seiri Trier Supprimer l’inutile

Seiton Ordre, arrangement Situer les choses

Seiso Nettoyage (Faire) Scintiller

Seiketsu Propre, net Standardiser les règles

Shitsuke Education Suivre et progresser

Tableau 18: Traduction des verbes des 5S

Les cinq verbes d’action, ainsi que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout à

la fois un moyen mnémotechnique et un mode d’emploi.

1er S : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser de ce qui

n'est pas nécessaire ;

2ème S : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le "Seiri" ;

3ème S : Conserver en état de propreté l'environnement de travail ;

4ème S : Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles

précédentes ;

5ème S : Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement

consentie et établir des standards.



4.2. Mise en œuvre du chantier 5S

4.2.1. Préparation pour les 5S

Avant de commencer les 5S il y a une liste de tâches à faire, à savoir :

Informer le management et les opérateurs du lancement des 5S et leur faire une

formation pour les sensibiliser et avoir leur coopération et collaboration ;

Dédier une équipe de travail spécialement pour les 5S pour se mobiliser avec les

responsables du projet ;

Localiser les zones appelées « zones débarrasser » où tous les objets entourant les

machines sont rassemblés pour être mis en catégories et soumis à un inventaire ;

Etablir une liste de produits nécessaires pour la mise en œuvre des 5S (peinture,

chiffons, produits sanitaires, balais, ruban balisage, étiqueteuse,...) ;

Vérifier la disponibilité des objets, déjà cités, dans le magasin et établir une demande

d’achat en cas de manque.

4.2.2. Premier S : Seiri

Le premier S consiste à distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se

débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire. Pour ce faire, et en étant accompagnés par le

responsable production, le chef d’équipe et l’équipe d’intervention ; nous avons suivi les

étapes listées ci-après :

1. Baliser les « zones débarrasser » situées auprès de chaque machine, une zone près de

la Martin 1224 I et une zone près de la Miniline 616 ;

2. Evacuer les lieux de travail en mettant tous les objets qui entourent la machine dans la

zone débarrasser ;

3. Etiqueter chaque objet classé dans la zone balisée suivant s’il est utile (étiquette verte),

inutile (étiquette rouge) ou dont l’utilité est encore inconnue et donc il faut prendre

une décision (étiquette jaune) ;

4. Faire l’inventaire des objets étiquetés dans un tableau contenant le nom de l’objet, une

photo illustrative, sa catégorie (utile, inutile, décision) et un champ dédié aux

remarques et décisions.

Voir inventaires Martin 1224 I et Miniline 616 en Annexe XIII.



Résultats du Seiri

Mobilisation de l’ensemble du personnel ;

Plus d’espace disponible ;

Plus de flexibilité dans l’utilisation de la zone de travail ;

Esprit d’équipe ;

Efficacité au travail ;

Bonne ambiance.

4.2.3. Deuxième S : Seiton

Après avoir fait l’inventaire de tous les objets rassemblés dans la zone débarrasser,

l’étape suivante est une prise de décision concernant les objets étiquetés en jaune et une

définition de l’emplacement affecté à chaque objet déclaré utile. Cette prise de décision se fait

lors d’une réunion de travail entre les membres de l’équipe 5S.

Ensuite vient l’application du deuxième S qui consiste à :

1. Classer et ordonner les objets suivant leur fréquence d’utilisation ;

2. Attribuer à chaque objet une adresse, un nom, un volume ;

3. Spécifier et matérialiser l’emplacement des objets:

Marques au sol ;

Mur, numéro de référence ;

Outils localisés par un dessin sur le support ;

Répertoire à jour de son classement lisible.

Ci-après le plan d’actions établi après clôture du deuxième S est dont le délai de

réalisation est le 30 Juin 2013.

Actions Pilotes

Prévoir des travaux de génie civil pour éviter l'écoulement d'encre à l'intérieur

de la machine

ZARQELAIN

Prévoir des fontaines d'eau près de chaque zone machine pour éviter les

bouteilles en plastique

ZARQELAIN

Prévoir des supports pour les balais et les raclettes ZARQELAIN

Prévoir des bacs de rangement des racles et outils utilisés par l'opérateur au

niveau des trois machines

DYANE

Améliorer l'état des supports pour clichés au niveau des machine Miniline 616

et Martin 1224 I

LAHNATI



Activer le dégagement des surplus aux alentours des trois machines ZARQELAIN

Prévoir de renforcer les bennes selon le type de déchets par machine et

identifier l'emplacement

ZARQELAIN

Identifier l'emplacement des palettes en bois et plaques non-conformes DYANE

Prévoir des bacs de stockage des encres au niveau de la Martin 1224 I et

Miniline 616

DYANE

Activer l'analyse des sources de salissures par machine ZARQELAIN

Prévoir de confectionner un bac pour encre et colle au niveau de la Martin 1224

I et Miniline 616

EL HIRCHI

Améliorer l'état des tables de réception MOSCA ZARQELAIN

Refaire le rangement des outillages de la machine Miniline 616 ZARQELAIN

Prévoir un support pour rangement de l'outillage de la Martin 1224 I ZARQELAIN

Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S

4.2.4. Troisième S : Seiso

Le troisième S consiste à nettoyer minutieusement son lieu de travail et ceci en

adoptant le comportement explicité ci-après :

1. Nettoyer son matériel, ses outils et son environnement ;

2. Ne pas attendre que les choses soient totalement sales pour les nettoyer ;

3. Consacrer un peu de temps par jour pour nettoyer son poste de travail ;

4. Chacun est responsable de la propreté de l’environnement de son poste de travail ;

5. Faire un effort pour remettre de l’ordre avant de quitter un lieu commun.

Dans cette optique, un atelier de formation et de sensibilisation a été organisé en

présence des opérateurs pour les sensibiliser sur l’importance du troisième S et leur donner les

consignes à faire de manière continue durant leur poste et après chaque fin de poste.

4.2.5. Quatrième S : Seiktsu

Le quatrième S a pour rôle de standardiser les règles ; autrement dit, maintenir un haut

niveau permanent de rangement et de propreté au poste de travail. Ceci revient à :

1. Travailler en permanence chaque jour au Seiri, Seiton et Seiso ;

2. Préparer une check-list à remplir quotidiennement et à chaque fin de poste après

vérification de l’état des lieux ;

3. Etablir le standard de nettoyage et l’afficher près de chaque machine.



Check-list

Oui Non

1 Présence de: bouteilles en plastique, gobelets ou nourriture dans la zone

machine

2 Présence de chutes sous convoyeur, déchets de film, feuillards, des palettes

de bois, chutes de ficelle, chiffons

3 Présence de vêtements sur la machine ou aux alentours

4 Présence de matériel et outils appartenant à la maintenance

5 Bidons d'encre mal rangés et non accessibles

6 Bidon de colle ouvert, bâton de mélange de colle posé par terre, présence

chiffons salis par la colle près de la machine

7 Fuite d'huile

8 Ecoulement d'encre par terre

Tableau 20: Check-list des 4S de la zone «Combinés»

Cette check-list est remplie pour chaque machine de la zone «Combinés». Elle a pour

rôle la détection des non-conformités sur le terrain. Chaque non-conformité présente est par la

suite notée. Ces notes vont servir à suivre l’évolution de l’indicateur de suivi 5S que nous

avons mis en place.

L’indicateur est calculé à base du nombre de non-conformités signalées sur la check-

list. Les non-conformités sont notées et leurs notes sont pondérées. La somme des notes

données à chaque non-conformité constitue la note donnée à la machine. L’objectif est d’avoir

une note entre 0 et 2. Voici le graphe sur lequel sera porté l’indicateur :

Figure 33: Indicateur de suivi 5S

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10



Standards

Alimentation

N° Description Standard Qui Outillage Périodicité

Fin

de

com

man

de

Fin

de

post

e

Sem

aine

sem

estr

e

1 Support porte-

clichés

Ranger les clichés dans leur

support Opérateur Aucun X X

Ne garder que les clichés à

utiliser

2

Porte-

documents

Ranger Les OF encours et soldés

dans le porte-documents

identifié Opérateur Chiffons X X

Pas de documents

supplémentaires

3 Placard à outils

Ranger les caisses à outils dans

le placard

Opérateur Chiffons X

Ne pas ranger les vêtements

personnels et aliments dans le

placard

Nettoyer systématiquement le

placard

4 Corps machine

Ne pas ranger les vêtements au

niveau des volets de protection

de la machine

Opérateur X X

Ne pas poser l’outillage sur la

machine Opérateur X X

5 Convoyeurs

ranger uniquement les plaques

semi-finies Opérateur Balais X X

X

Nettoyer les alentours du

convoyeur et sous rouleaux

6 Flexo

Ne pas laisser l’encre écoulé par

terre sécher

Opérateur Balai

Eau X X X Nettoyer par terre aucun

déversement d’huile ne doit être

négligé

Nettoyer les cylindres des flexo

dégagées Opérateur

Eau

Produit

spécial

X X X

7 Toiture de la

machine Nettoyer régulièrement la toiture Opérateur dépoussiérage X

Tableau 21: Standard 4S de l’alimentation

Ficeleuse

N° Description Standard Qui Outillage

Périodicité

Fin

de

com

man

de

Fin

de

post

e

Sem

aine

sem

estr

e



1 Zone machine

Garder la machine dans la zone

appropriée

Opérateur Balai

Chiffons X X Nettoyer systématiquement les

alentours sous et au-dessous de

la machine

Traçage de la zone MOSCA Sous-

traitant

Peintures &

accessoires X

2 Convoyeur

Nettoyer systématiquement les

alentours et au-dessous du

convoyeur

Opérateur Balai X X

Peinture des bords et pied de la

table du convoyeur

Sous-

traitant

Peintures &

accessoires X

3 Zone

alimentation

Nettoyer systématiquement les

alentours et le dessous du

convoyeur

Opérateur Chiffons X X

Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse

Réception

N° Description Standard Qui Outillage

Périodicité

Fin

de

com

man

de

Fin

de

post

e

Sem

aine

sem

estr

e

1

Zone Palettes

Garder les palettes dans

leur zone Opérateur Aucun X X

2 Pas plus de deux palettes

dans la zone

3 Tableau de suivi

horaire de production

Pas de documents

supplémentaires

Opérateur Chiffons X Garder le tableau dans sa

place et sa position

Nettoyer le tableau

4 Convoyeur

d’évacuation déchet

Nettoyer les côtés du

convoyeur et sous la

machine

Opérateur Balai X X

5 Zone de réception

Nettoyage de la zone Opérateur Balai X X

Peinture et traçage Sous-

traitant

Peinture &

accessoires X

Tableau 23: Standard 4S de la réception

4.2.6. Cinquième S : Shitsuke

La dernière étape des 5S est le « Shitsuke » traduit sous « suivre et progresser ». Il

consiste à former le personnel à être autonome dans la propreté et le rangement, et ceci en

suivant les consignes listées ci-dessous :



1. Faire vivre les quatre premiers S, c’est-à-dire, instituer un système de suivi avec

affichage des indicateurs ;

2. Suivre et impliquer le personnel à l’autodiscipline ;

3. Mettre en place une bonne communication, en valorisant les résultats obtenus par le

personnel ;

4. Considérer son environnement de travail comme son second domicile.

Nous nous sommes arrêtés dans notre projet au niveau du quatrième S, mais le pilote

du chantier 5S va veiller sur l’application du plan d’actions en sa totalité et sur l’application

du cinquième S.

5. Chantier Planification

Surplus de production, retard de fabrication d’une commande, problème de

programmes de production, manque de plaques,… Tous ces problèmes relevés

quotidiennement et qui freinent le bon déroulement de la production et par conséquent causent

la baisse des indicateurs de performance ; ont mené à la nécessité de travailler sur un chantier

planification et ordonnancement.

5.1. Plan d’action

Ci-après le plan d’actions qui a été établi après dégagement du chantier durant l’atelier

vision. Le délai de réalisation de ce plan est le 30 Juin 2013.

Actions Pilotes

Remédier au problème de manque de plaques KAF

Remédier au problème de changement de programme CHAHBOUNE

Travailler sur une gestion des commandes à quantité juste KAF

Eviter le surplus de production KAF

Remédier aux problèmes de commandes sur l'onduleuse KAF

Gérer le flux d'information entre le service planification et la production KAF

Faire une étude des charges et des capacités des machines pour arriver à une

adéquation charge/capacité

KAF

Mettre en place l'indicateur: Taux de respect planning CHAHBOUNE

Faire le suivi de l'indicateur: Taux de respect planning CHAHBOUNE

Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification



5.2. Indicateur de suivi

Dans ce cadre, et afin de mieux réussir le suivi de la planification, nous avons mis en

place un nouvel indicateur de suivi de performance.

C’est le taux de respect du planning, qui est calculé par la formule suivante :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡 𝑑𝑢 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔 =𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑒𝑠

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚é𝑒𝑠

Cet indicateur est calculé par machine et est animé quotidiennement durant la Réunion

Quotidienne de Performance (RQP), et ce pour remédier de manière plus efficace et plus

rapide aux problèmes à court et moyen terme ; tout ceci dans une optique de fidélisation des

clients qui ne tolèrent pas les retards de livraison.

L’objectif fixé pour cet indicateur est de 90%, à changer une fois que le système sera

stable autour de ladite valeur.

5.3. Adéquation charge/capacité

L’industrie des emballages en carton est une industrie où il est très difficile d’avoir

une visibilité sur les commandes à venir. D’où la difficulté de mettre en place un Plan

Directeur de Production (PDP) à moyen terme. Ceci n’empêche que le programme de

production pour une semaine est réalisable, d’où la création d’un fichier Excel dont le rôle est

l’adéquation de la charge à la capacité de chaque machine. Ses entrées sont les commandes de

la semaine à venir pour chaque machine et sa sortie est un programme de production de la

semaine à venir. Mais la production se fait par mi- semaine, on programme les productions de

la première moitié de la semaine puis la deuxième moitié.

Le fichier est sous forme de tableaux comme illustré ci-dessous :

Lundi-mardi-mercredi Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche

Productivité (P/H) 7800 7800

TRS 30% 30%

Nombre de poste 3 3

Heure par poste 8 8

Quantité Commande 150000 100000



Charge Capacité Charge Capacité Charge Capacité

19,23076923 17,28 14,77128205 17,28

Ecart -1,950769231 2,508717949

Tableau 25: Tableau d’introduction de données

La première étape est le calcul de la charge et de la capacité de chaque machine. Ceci

dit, la charge est calculée par la formule suivante :

𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é (𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑞𝑢𝑒𝑠/ℎ )

Notons bien que la productivité en (plaques/h) n’est pas la cadence de la machine

donnée par le constructeur mais bien entendu la vitesse actuelle de la machine et qui a

été démontrée par les méthodes de l’observation active.

Quant à la capacité de la machine, elle est calculée comme suit :

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é = 3 × 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 × 𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 × 𝑇𝑅𝑆 × 0,8

Nous rappelons que ce calcul va servir pour la planification de la production sur trois

jours, d’où le nombre 3 dans la formule.

Le 0,8 est une valeur fixée par le Top Management de GPC pour faire face aux

problèmes des commandes à honorer (commandes des nouveaux clients ou des clients

importants qui exigent un délai de livraison très proche) qui est très fréquent dans

l’industrie des emballages en carton, d’où la nécessité d’avoir un peu de flexibilité

dans le PDP. Cette valeur a été fixée suite à une étude sur l’historique des commandes

de ce genre. Le nombre de caisses commandées de trois jours est converti en heures de

production. La charge obtenue divisée par les heures d’ouverture donne un

pourcentage de 20% soit une valeur de 0,2. Cela explique le chiffre 0,8 dans la

formule.

Le TRS dans la formule est le TRS de la semaine qui vient juste avant. La

multiplication par le TRS vient pour prendre en considération l’état de la machine aux

derniers jours et ce pour ne pas faire une surestimation de la capacité de la machine et

par la suite ne pas pouvoir satisfaire la charge allouée relative à la capacité surestimée.

L’étape suivante est le calcul de l’écart entre la charge et la capacité de la machine, si

l’écart est positif, on dit que la machine fonctionnera toute sa capacité durant les trois



premiers jours de la semaine et l’écart sera programmé avec les commandes des trois autres

jours mais en priorité.

Un autre tableau convertit la charge et la capacité de la machine en quantité :

Lundi-mardi-mercredi Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche

Charge 150000 115216

Capacité 134784 134784

Ecart -15216 0

Tableau 26: Tableau charge/capacité en quantité

La sortie de ce fichier Excel est le tableau suivant :

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Charge 150000 105072 60144 115216 70288 25360 0

Capacité 44928 44928 44928 44928 44928 44928 44928

Charge-

Graphique 44928 44928 44928 44928 44928 25360 0

Tableau 27: Tableau du PDP hebdomadaire

Si les Jeudi, Vendredi et Samedi ne sont pas suffisants pour satisfaire les commandes,

la machine fonctionne le Dimanche jusqu’à fabrication de toutes les commandes

programmées pour la semaine pour éviter tout retard de livraison auprès des clients.

Les graphiques suivants sont liés aux tableaux et illustrent le niveau de charge par

rapport à la capacité de la machine sur toute la semaine :

Figure 34: Exemple d’un graphique charge/capacité Martin 1224 I par jour

44928 44928 44928 44928 44928

25360

00

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

0



Figure 35: Exemple d’un graphique charge/capacité Martin 1224 I par mi-semaine

Conclusion

Le troisième chapitre a porté sur les chantiers d’amélioration. Dans chaque chantier

nous avons présenté le plan d’actions déjà élaboré et les différentes solutions faites ou

proposées dans le but de remédier aux problèmes trouvés suite au diagnostic opérationnel.

134784115216

15216

0

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

L-M-M J-V-S-D

0

Surcapacité

Charge

Capacité

Amélioration managériale et financière Chapitre 4


Chapitre 4 : Amélioration managériale et financière

Le but de ce dernier chapitre est de présenter les améliorations managériales et

financière apportées. Une première partie concerne la gestion de performance et les

solutions apportées au pilier infrastructure managériale. Ensuite, nous allons étaler

l'étude économique faite pour quantifier le gain apporté au projet et ce en convertissant

le gain dans les indicateurs de performance en gain monétaire.



1. Amélioration managériale

Les résultats du diagnostic du pilier : infrastructure managériale ont montré l’existence

de plusieurs problèmes, à savoir : l’absence de réunions entre les responsables et les

opérateurs, l’absence d’indicateurs adaptés à l’atelier et compréhensibles par les opérateurs, la

mise en écart de l’opérateur qui n’a jamais l’occasion de dire ce qu’il pense et donner des

propositions. Dans la suite nous exposons les solutions proposées pour remédier aux

problèmes cités.

Parmi les solutions qui ont été proposées, il y a la mise en place de nouveaux

indicateurs de suivi de performance comme il a été bien expliqué dans la partie diagnostic du

système opérationnel. Ces indicateurs sont calculés pour chaque machine et sont actionnables

majoritairement par les opérateurs.

Les méthodes du Lean Management et du Management Visuel proposent la mise en

place d’une politique de gestion de performance appelée la « Revue de Performance ». Cette

politique de management consiste à faire régulièrement des réunions avec les opérateurs qui

sont de plus en plus impliqués dans le système de gestion. Le but de ces réunions est de

discuter de l’évolution des indicateurs qui sont suivis et de donner la parole à l’opérateur.

Les indicateurs mis en place sont suivis à différents niveaux : opérationnel et

managérial, à travers le suivi horaire de production, des Réunions Quotidiennes de

Performance (RQP) et des Réunions Hebdomadaires de Performance (RHP).

1.1. Suivi horaire de production

Le suivi horaire de production consiste à faire un suivi de la production au bout de

chaque heure en utilisant les outils du Management Visuel.

Des Tableaux de Suivi Horaire sont conçus et placés à côté de chaque machine. Ils

permettent le suivi horaire de la production en temps réel et indiquent la performance de

chacune des équipes ainsi que la performance du jour.



Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616

Au bout de chaque heure l’opérateur remplit sur le tableau le nombre de caisses

produites, le cumul de production et les actions réalisées durant l’heure de production.

L’objectif horaire de production est de 4500 caisses et l’objectif de production par équipe est

36000 caisses, ces objectifs sont calculés pour atteindre l’objectif du TRS qui est de 60%.

Une zone Informations sur le tableau permet l’affichage des indicateurs : TRS, taux de

productivité et temps de réglages ; chaque indicateur est calculé par équipe et par jour.

1.2. Réunion Quotidienne de Performance

La Réunion Quotidienne de Performance est une réunion de 15 minutes dans laquelle

participent le responsable progrès, le pilote, le responsable transformation, les chefs

d’équipes, le responsable maintenance, le responsable qualité et les opérateurs machines.

Figure 37: Photo d'un chef d'équipe animant la RQP

Durant la RQP un bilan de la performance de la veille est établi à base des indicateurs

TRS et taux de productivité pour relever les incidents qui se sont passés la veille et les

irritants à la production avec la participation des opérateurs machines.



Ensuite, le plan d’actions de la veille est revu pour mettre en place le plan d’actions du

jour avec un pilote pour chaque action. Les actions sont réalisées le même jour ce qui permet

de résoudre les problèmes dans un court délai, les actions qui demandent du temps sont mises

dans le plan d’actions à moyen terme.

Durant la réunion, et si jamais les opérateurs ont réalisé de bonnes performances la

veille, des félicitations leur sont faites en guise de reconnaissance et d’encouragement.

1.3. Réunion Hebdomadaire de Performance

La Réunion Hebdomadaire de Performance est une réunion hebdomadaire qui dure

deux à trois heures, dans laquelle participent l’ensemble des responsables de l’équipe du

projet Lean.

L’évolution hebdomadaire des indicateurs suivis est exposée pour ensuite discuter les

problèmes et les écarts par rapport aux objectifs. Des décisions sont prises à la fin de la

réunion pour établir le plan d’actions de la semaine avec une liste de tâches prioritaires.

1.4. Interface de calcul Excel

Les indicateurs mis en place sont animés chaque jour durant la RQP. Et donc une

préparation des données et un calcul des indicateurs doivent être faits avant 9h15. Au début

nous faisions la tâche chaque jour nous-même, mais par la suite la tâche a été affectée à un

agent de saisie auquel nous avons assuré une formation et un accompagnement durant un

mois.

Pendant cette période et pour faciliter le calcul des indicateurs, une interface graphique

Excel a été créée où un opérateur introduit les différents temps et quantités, et relève les

valeurs des indicateurs.

Les données à saisir dans la feuille Excel sont les suivants :

Heures de travail (𝑻𝑻𝒓𝒂𝒗𝒂𝒊𝒍) : Heures de travail de l’équipe, généralement c’est huit

heures de travail ;

Arrêts planifiés (𝑻𝑨𝒓𝒓ê𝒕𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒏.) : Temps d’arrêts de production planifiés pour effectuer

des tâches manuelles ;



Arrêts de production (𝑻𝑨𝒓𝒓ê𝒕𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅.) : Les temps d’arrêts de production dus au

manque de matière première, manque de programme, attente instructions ou des

problèmes d’encres ou garnitures ;

Pannes (𝑻𝑷𝒂𝒏𝒏𝒆𝒔) : Temps des pannes mécaniques ou électriques ;

Temps de réglages : Les temps des réglages (𝑻𝑹é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆𝒔) ainsi que leurs

nombres (𝑵𝑹é𝒈𝒍𝒂𝒈𝒆𝒔);

Quantité fabriquée : La quantité totale fabriquée par l’équipe (𝑸𝑻) et la quantité de

caisses conformes (𝑸𝑪);

Productivité : Le nombre de personnes dans l’équipe (𝑵𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒏𝒆𝒔), la surface

produite en m² (𝑸𝑺𝒖𝒓𝒇𝒂𝒄𝒆) et le poids produit en Kg (𝑸𝑷𝒐𝒊𝒅𝒔).

Par la suite, les indicateurs suivants sont calculés :

Taux de disponibilité 𝑻𝑫 : Calculé à partir du temps d’ouverture 𝑇𝑜 et du temps de

fonctionnement 𝑇𝐹 comme suit :

𝑇𝐷 = 𝑇𝐹

𝑇𝑂⁄

Où :

o 𝑇𝑜 = 𝑇𝑇𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 − 𝑇𝐴𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛.

o 𝑇𝐹 = 𝑇𝑜 − 𝑇𝐴𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑.

Taux de productivité 𝑻𝑷 : Calculé à partir de la quantité fabriquée et le temps de

fonctionnement comme suit :

𝑇𝑃 = 𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑑é𝑚𝑜𝑛𝑡𝑟é𝑒⁄

Où :

o 𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒 =𝑄𝑇

𝑇𝐹⁄

o 𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑑é𝑚𝑜𝑛𝑡𝑟é𝑒 = 130 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠/𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒

Taux de qualité 𝑻𝑸 : Calculé à partir de la quantité fabriquée et la quantité conforme :

𝑇𝑄 = 𝑄𝐶

𝑄𝑇⁄



Taux de Rendement Synthétique 𝑻𝑹𝑺 :

𝑇𝑅𝑆 = 𝑇𝐷 × 𝑇𝑃 × 𝑇𝑄

Productivité machine : Le rapport entre la surface produite et le temps d’ouverture,

calculé en 𝑚²/ℎ :

𝑃𝑀𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒 =𝑄𝑆𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒

𝑇𝑂⁄

Productivité opérateur : C’est les heures de travail payées par opérateur pour

produire une tonne de plaques, calculé en ℎ/𝑡 :

𝑃𝑂𝑝é𝑟. =𝑇𝑇𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 × 𝑁𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠

𝑄𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠⁄

Temps de réglage : Le temps moyen de réglages, calculé en minutes :

𝑇𝑀. 𝑅é𝑔𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠 =𝑇𝑅é𝑔𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠

𝑁𝑅é𝑔𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠⁄

La revue de performance est une solution efficace pour les problèmes que nous avons

relevés dans le pilier infrastructure managériale, et ce parce qu’elle permet à la fois de faire le

suivi des indicateurs de performance et d’écouter et impliquer l’opérateur dans son milieu de

travail en lui donnant davantage de responsabilités.

2. Amélioration financière

Le projet Lean est un projet d’amélioration de productivité, dans lequel nous avons

proposé plusieurs solutions pour augmenter la productivité et réduire les coûts et délais de

production.

Pour quantifier l’apport du projet nous avons effectué un bilan économique afin de

déterminer l’amélioration en indicateurs qui sera ensuite chiffrée pour avoir une estimation du

gain financier réalisé.

2.1. Amélioration des performances

Machine TRS avant TRS objectif Amélioration



Miniline 616 22% 60% + 38%

Martin 1224 I 30% 60% + 30%

Martin 1224 II - 40% + 40%

Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone «Combinés»

Nous calculons les différents éléments de gain (temps utile par équipe, nombre de

caisses par équipe et le nombre de caisses par jour) pour l’ancienne valeur de TRS et

l’objectif à atteindre du TRS. La différence entre les anciennes valeurs et celles posées

comme objectifs nous donne une estimation du gain réalisé suite à l’application des solutions

proposées dans les différents chantiers (cf. chapitre 3).

Les éléments reflétant le gain sont calculés comme suit :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒 = 𝑇𝑅𝑆 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑂𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

Le temps d’ouverture est pris dans ce cas égal à 7,5h pour avoir une estimation et non

une valeur exacte du gain, car le temps d’ouverture n’est pas fixe, cela dépend des

arrêts planifiés qui sont soustraits.

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 × 𝑉𝑖𝑡𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑑é𝑚𝑜𝑛𝑡𝑟é𝑒

La vitesse démontrée a déjà été présentée dans le chapitre 2, elle est égale à 7800

caisses/h.

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟 = 3 × 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒

Exception faite pour la machine Martin 1224 II où un seul shift travaille et pas tous les

jours, mais selon besoin.

Ci-après les résultats du bilan de performance pour les trois machines : Miniline 616,

Martin 1224 I et Martin 1224 II.

2.1.1. Machine Miniline 616

Performance Avant Objectif Gain

TRS 22% 60% 38%



Temps utile par équipe 1,65h 4,5h 2,85h

Nombre de caisses par équipe 12870 35100 22230

Nombre de caisses par jour 38610 105300 66690

Tableau 29: Estimation du gain par jour Miniline 616

Ainsi le gain est de 22230 caisses par équipe, soit 66690 caisses par jour.

2.1.2. Machine Martin 1224 I


TRS 30% 60% 30%

Temps utile par équipe 2,25h 4,5h 2,25h

Nombre de caisses par équipe 17550 35100 17550

Nombre de caisses par jour 52650 105300 52650

Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 I

Ainsi le gain est de 17550 caisses par équipe, soit 52650 caisses par jour.

2.1.3. Machine Martin 1224 II


TRS - 40% 40%

Temps utile par équipe - 3h 3h

Nombre de caisses par équipe - 23400 23400

Nombre de caisses par jour - 23400 23400

Tableau 31: Estimation du gain par jour Martin 1224 II

Ainsi le gain est de 23400 caisses par équipe et par jour, vu qu’une seule équipe travaille sur

la machine Martin 1224 II.

2.2. Gain monétaire

Machine Gain en caisses

par jour

Gain monétaire

par jour

Gain monétaire

par semaine

Gain monétaire

par an

Miniline 616 66 690 196 068,6 1 176 411,6 61 173 403,2

Martin 1224 I 52650 154 791 928 746 48 294 792



Martin 1224 II 23400 68 796 68 796 3 577 392

Total 154 440 454 054 2 105 158 113 045 587,2

Tableau 32: Gain monétaire annuel du projet Lean sur la zone «Combinés»

Le gain monétaire par jour est calculé par la formule suivante :

𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑚𝑜𝑛é𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒/𝑗𝑜𝑢𝑟 = 𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠/𝑗𝑜𝑢𝑟 × 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑′𝑢𝑛𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑞𝑢𝑒

Le prix unitaire moyen d’une caisse est de 2,94 MAD selon le service Contrôle de gestion de

l’entreprise.

Conclusion

A travers la mise en place des revues de performance, nous avons pu assurer le

pilotage et le suivi des indicateurs de performance, ainsi que l’implication des opérateurs dans

le projet d’amélioration. Ensuite, nous avons effectué un bilan financier pour chiffrer l’apport

du projet, ainsi le gain monétaire brut annuel est de 113 045 587,2 MAD.


Conclusion et perspectives

Ce projet d’amélioration de l’usine GPC Kénitra avait pour but d’implanter le Lean

Manufacturing dans la zone «Combinés». A son terme, nous allons faire un bilan du travail

réalisé tout au long du projet.

En premier lieu, et afin de visualiser l’état de départ, nous avons mené un diagnostic

sur trois piliers : système opérationnel, infrastructure managériale et état d’esprit et

comportement, basé sur l’historique de données des mois Janvier/Février et sur des enquêtes.

Après fiabilisation de ces informations nous avons étudié les indicateurs de performance qui

existaient et en avons proposé d’autres qui sont suivis. Suite à la synthèse de diagnostic, nous

avons fait une analyse des résultats trouvés et avons dégagé les différents chantiers

d’amélioration qu’il faut traiter pour atteindre les objectifs du projet.

Dans le Chantier Maintenance nous avons fait une études AMDEC basée en partie sur

les historiques des pannes et en partie sur l’avis des experts de GPC et ce pour déceler de

manière fiable les éléments critiques dans les machines pour ensuite élaborer un plan de

maintenance et une liste de pièces à changer.

Quant au Chantier Qualité, un plan d’échantillonnage a été proposé avec un standard

d’actions à faire en cas de non-conformité d’un lot. Nous avons aussi mis en place un

indicateur de suivi qualité par machine calculé à base des fiches de non-conformités.

Le Chantier Planification avait pour objectif principal la mise en place d’un indicateur

de suivi : le taux de respect planning de production et l’adéquation de la charge des machines

aux capacités de ces dernières en créant un fichier Excel qui a pour entrée les commandes et

pour sortie le PDP de la semaine.

Un autre chantier traité est le Chantier SMED où, après application des différentes

étapes du SMED, nous avons proposé un standard de réglage qui optimise l’ancienne

procédure de réglage sur les machines.

Et enfin nous avons travaillé sur le Chantier 5S en commençant par la réalisation du

premier S et en terminant par la proposition d’une check-list et des standards dans le cadre du

quatrième S.


Dans la partie gestion de l’infrastructure managériale nous avons mis en place un

système d’indicateurs de suivi (TRS, taux de disponibilité, taux de productivité, taux de

qualité, temps de réglage) ; les données nécessaires pour le calcul de ces derniers ont été

exploitées grâce à un suivi horaire de la production fait par les méthodes du Management

Visuel et calculées sur une interface graphique de calcul.

Dans chaque chantier, et en nous réunissant avec son responsable, nous avons mis en

place un plan d’actions pour chacun. Durant notre stage nous avons réalisé une bonne partie

de chaque plan d’actions mais pas la totalité. En effet le projet Lean dure six mois dans

lesquels nous avons passé trois mois et demi. Sur ce, et en guise de perspectives, nous

proposons que, le responsable progrès en collaboration avec les responsables d’équipes,

prennent en main l’exécution des actions restantes dans chaque chantier ; et ce pour avoir une

atteinte parfaite des objectifs au bout du sixième mois.

En moyen terme, l’entreprise devrait implanter un système de Gestion de Maintenance

Assistée par Ordinateur pour mieux gérer la maintenance préventive et le plan d’intervention

ainsi que la gestion du stock des pièces de rechange. D’autre part, et vu que les types de

produits de l’usine sont très variés en fonction de la commande des clients, l’entreprise

pourrait maitriser la gestion de production en regroupant les produits par familles selon leurs

gammes de fabrication et les couleurs imprimées pour mieux planifier et ordonnancer les

commandes par familles.


Bibliographie

[1] CGEM. (2009, Avril-Mai). Papier & Carton: Un secteur aux perspectives prometteuses.

La Fibre Industrielle, Revue interne de la FIFAGE, p. 10.

BMCE Bank. (Janvier 2006). L'industrie du papier et carton au Maroc. Département des

Etudes et de la Documentation.

Chalvidant J., Le Gouguec E., Brongniart O. (2003). Guide pratique de la réduction des

coûts. Les éditions Demos.

Chassende-Baroz E., de Cheffontaines C., Frémy O. (2010). Pratique du Lean. Dunod.

Courtois A., Martin-Bonnefous C., Pillet M. (2003). Gestion de production, Quatrième

édition. Éditions d’Organisation.

Gallaire J.M. (2008). Les outils de la performance industrielle. Groupe Eyrolles.

Jourden P. (1997). Méthode AMDEC. Dunod.

Documentation interne :

Manuel QSE. Code : MQSE. Date de modification 01/12/2011. Version 09.

Manuels constructeur Martin 1224 :

o Catalogue rechanges

o Dossier mécanique

o Entretien opérateur

o Maintenance préventive

Manuels constructeur Miniline 616 :

o Pièce de rechange

o Entretien du groupe en ligne

o Maintenance préventive


Webographie

[2] Ondul Pack. (12 Février 2013) Carton ondulé. URL : http://www.ondulpack-emballages-

44.fr

[3] ONDULYS. (12 Février 2013) La fabrication du carton ondulé. URL :

http://new.ondulys.biz/

Carton SEDAS. (13 Février 2013). Différents type de carton. URL : http://carton-

sedas.jimdo.com/

Cartonnage Dine. (12 Février 2013). La fabrication du carton ondulé. URL :

http://www.cartonnages-dine.fr/

Gharb Papier Carton. (13 Février 2013). Historique et chiffres. URL :

http://www.gpccarton.com/

Groupe YNNA Holding. (12 Février 2013) Dossier de presse, inauguration GPC

Mohammedia. URL:

http://www.ynna.ma/images/news/Inauguration%20GPC%20Mohammedia%20VF.pdf

INMAA. (3 Avril 2013). Contexte du programme. URL : http://www.inmaamaroc.ma/

http://www.inmaamaroc.ma/

Annexes

Annexe I : Organigramme de GPC Kénitra ................................................................................ I

Annexe II : Plan d’usine ............................................................................................................ II

Annexe III : Equipe Projet Lean ............................................................................................... V

Annexe IV : Planning des phases du projet Lean ..................................................................... VI

Annexe V : Etude technique .................................................................................................... VII

Annexe VI : Analyse fonctionnelle SADT......................................................................... XVIII

Annexe VII : FRM ............................................................................................................ XXVII

Annexe VIII : Diagrammes Ishikawa ................................................................................. XXIX

Annexe IX : Planning des chantiers d’amélioration ........................................................... XXXI

Annexe X : Etude AMDEC ............................................................................................... XXXII

Annexe XI : Abaques Norme ISO 2859-1 .......................................................................... XLIV

Annexe XII : Tableau de l’analyse SMED des tâches ......................................................... LVII

Annexe XIII : Inventaire 5S .................................................................................................... LX

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes I

Annexe I : Organigramme de GPC Kénitra

Directeur Usine

Bureau d'Etude

Maintenance ProdctionPlanning et

Ordonnancement

LivraisonSystème Qualité

AchatsContrôle de

GestionCommercial

Ressources Humaines

Secrétariat Usine

Chargé de la Sécurité et Environnement

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes II

Annexe II : Plan d’usine

Zones d’usine :

Zone Onduleuse : Rouge

Zone Découpe: Orange

Zone Combinés : Vert

Zone Universal : Bleu

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes III

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes IV

Flux de production entre zones :

Zone Onduleuse Zone Transformation

Onduleuse

Topra AD Bobst I II II IV

Miniline 616

Matin 1224 I et II

Universal

Aggrafeuse

Matières

premières :

Bobines de

papier

Plaque

carton

ondulé

Produits finis :

Emballages

Zone II :

Zone I :

Zone III :

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes V

Annexe III : Equipe Projet Lean

Responsables progrès :

Zakaria KAF

Hajar DRIOUCH

Youness NASSIR

Pilote :

Ahmed ARROUG

Experts production :

Allal LEBZAR

Mohammed EL HIRCHI

Chefs d’équipes :

Ali AIT MANSOUR

Miloud CHNINA

Mohammed CHENTOUF

Opérateurs machine :

Moustapha OUICHI Khalid REGUI Hamid REZQI

Abdelhak MALK Said DAOUDI

Thami LAGHRARBA Brahim AILLAL

Responsable maintenance :

Redouane DYANE

Responsable Qualité :

Said TOURABI

Responsable Bureau d’études :

Larbi FHAL

Responsable contrôle de gestion :

Soumaya LMOUATASSIME

Responsable Livraison :

Rachid AKETTAB

Responsable HSE :

Ahlam ZARQELAIN

Responsable Planification :

Hassan CHAHBOUN

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes VI

Annexe IV : Planning des phases du projet Lean

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes VII

Annexe V : Etude technique

1. Machine Martin 1224

1.1. Principe de fonctionnement

La machine Martin est un « Combiné » qui a pour rôle la fabrication des emballages

en carton ondulé (caisses américaines), à partir de plaques rainées venant de l’onduleuse.

1.2. Caractéristiques générales machine

Caractéristiques générales

Vitesse mécanique maximum (en boîtes/heure) 13500

Largeur nominale de la machine (mm) 2400

Développement nominal du porte-cliché 1241

Surface d’impression maximum (mm2) 1150 x 2400

Epaisseur maximum du carton à travailler (mm) 10

Epaisseur standard des lames de refente (mm) 6,35

Poids des éléments (t)

Margeur-Imprimeur 6,5

Imprimeuse Flexo 4

Slotter 3,5

Plieuse-Colleuse 11,5

Capacité de la machine (dm3)

Dimensions de boîte mini 1,95

Dimensions de boîte maxi 333

Tableau 33: Caractéristiques générales de la machine Martin 1224

1.3. Composants

1.3.1. Margeur-Imprimeur

1.3.1.1. Description

Figure 38: Position du Margeur-Imprimeur dans la machine

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes VIII

Le Margeur-Imprimeur est le premier élément constituant le groupe en ligne. Il assure

l’introduction et l’impression des plaques de carton dans les éléments de travail situés en aval

(Imprimeuse, Slotter, Plieuse-Colleuse). C’est dans le Margeur qu’est implanté le moteur de

la commande principale entrainant la chaine cinématique des éléments du groupe en ligne.

Figure 39: Vue générale du Margeur-Imprimeur

1.3.1.2. Localisation des organes mécaniques

Figure 40: Organes mécaniques du Margeur-Imprimeur

1. Tables de marge

2. Butée arrière

3. Courroies Feed-belt

4. Couteau de marge

5. Butée avant

6. Arbre entraineur supérieur

7. Arbre entraineur inférieur

8. Cylindre contre-partie

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes IX

9. Cylindre porte-clichés

10. Cylindre tramé

11. Rouleau caoutchouté

12. Aspirante

13. Vérin pneumatique de verrouillage

1.3.2. Imprimeuse Flexo Standard


Figure 41: Position de l'Imprimeuse Flexo dans la machine

L’Imprimeuse est l’élément compact accouplé derrière le margeur. Elle assure

l’impression par le haut des plaques de carton, et leur transport dans les éléments de travail

situés en aval (Slotter, Plieuse-Colleuse).

Figure 42: Vue générale de l'Imprimeuse Flexo

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes X

1.3.2.2. Localisation des commandes extérieures

Figure 43: Commandes extérieures de l'Imprimeuse Flexo

A. Plaque pupitre latérale

B. Plaques pupitres de la goulotte de sortie

C. Commande réglage du cylindre tramé

D. Commande réglage du cylindre caoutchouté

E. Commande calage d’engrènement

F. Commande réglage latéral du cylindre porte-cliché

G. Commande réglage du calibrage des entraineurs

H. Commande réglage du cylindre de contre-partie

I. Ensemble pompe et réservoir d’encre

J. Commande de pose des clichés

K. Commande de relevage de l’élément


Figure 44: Organes mécaniques de l'Imprimeuse Flexo

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XI

1. Cylindre porte-clichés

2. Cylindre contre-partie

3. Arbre entraineur supérieur

4. Arbre entraineur inférieur

5. Cylindre tramé

6. Rouleau caoutchouté


1.3.3. Slotter


Le Slotter est l’élément accouplé à l’Imprimeuse. Il assure le rainage et le découpage

des plaques pour leur donner la forme et les dimensions correspondant à la commande en

cours. Les plaques découpées qui en sortent sont dirigées vers la Plieuse-Colleuse.


Figure 45: Commandes extérieures du Slotter

A. Plaque pupitre latérale

B. Clavier 16 axes (en option)

C. Commande d’arrêt de déplacement

D. Commande de calage d’engrènement

E. Commande calibrage des refouleurs

F. Commande calibrage des appareils de refente

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XII


Figure 46: Organes mécaniques du Slotter

1. Arbre entraîneur supérieur

2. Arbre entraîneur inférieur

3. Arbre de refente

4. Contre-partie de refente

5. Arbre de déplacement des lames

6. Vis de déplacement des appareils inférieurs

7. Vis de déplacement des appareils supérieurs

8. Arbre porte-coulisseau supérieur

9. Arbre porte-coulisseau inférieur

10. Arbre support de guide supérieur

11. Arbre support de guide inférieur


Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XIII

1.3.4. Plieuse-Colleuse


Figure 47: Position de la Plieuse-Colleuse dans la machine

La Plieuse-Colleuse est le dernier élément constituant le groupe en ligne. Elle se

compose de deux éléments :

- Un élément de pliage/collage (A) assure l’ensemble des opérations de collage et de

pliage des plaques de carton.

- Un élément d’équerrage/compactage (B) assure la formation et le compactage des

piles de carton.

1.3.4.2. Localisation des commandes extérieures de la Plieuse-Colleuse

Figure 48: Commandes extérieures de la Plieuse-Colleuse

A. Plaque pupitre entrée Plieuse

B. Déplacement des bras de pliage

C. D. Plaque pupitre sortie plieuse

E. Ecran du Martin Terminal Tactile

F. Boîtier de commande de la colleuse Valco

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XIV

1.3.4.3. Localisation des commandes extérieures du Compteur-Ejecteur

Figure 49: Commandes extérieures du Compteur-Ejecteur

J. Plaque pupitre d’entrée du Compteur

K. Vernier du calage d’engrènement

L. Réglage de la butée d’empilage

M. Réglage de l’ouverture d’empilage

R. Commande de déplacement de la butée d’empilage (en option)

2. Machine Miniline 616

2.1. Principe de fonctionnement

La Miniline 616 a pour rôle la fabrication des emballages en carton ondulé (caisses

américaines), à partir de plaques rainées venant de l’onduleuse. Ces caisses peuvent être

imprimées et comporter des découpes.

2.2. Caractéristiques générales machine

Caractéristiques générales

Vitesse mécanique maximum (en boîtes/heure) 24000

Largeur nominale de la machine (mm) 1600

Développement nominal du porte-cliché 700

Surface d’impression maximum (mm2) 635 x 1600

Epaisseur maximum du carton à travailler (mm) 8

Epaisseur standard des lames de refente (mm) 6,35(1)

9,52(2)

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XV

Poids des éléments (t)

Margeur système Sun 3,2

Margeur à griffes 3,2

Imprimeuse Rapidset 10,7

Slotter 3 paires d’arbres 3,6

Slotter 4 paires d’arbres 3,6

Découpeur 3

Plieuse-Colleuse 11,5

Compteur 4

Capacité de la machine (mm3)

Dimensions de boîte mini L = l = 90 ; h = 75

Dimensions de boîte maxi L = 710 ; l = 90 ; h = 500

Tableau 34: Caractéristique de la machine Miniline 616

(1) Avec slotter 3 paires d’arbres

(2) Avec Slotter 4 paires d’arbres

2.3. Composants

Figure 50: Vue générale de la machine Miniline 616

1. Margeur système Sun

2. Margeur à griffes

3. Imprimeuse Rapidset

4. Imprimeuse simple

5. Slotter 3 paires d’arbres

6. Slotter 4 paires d’arbres

7. Découpeur

8. Plieuse-Colleuse

9. Compteur

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XVI

2.3.1. Comparaison avec la Martin 1224

Le principe de fonctionnement de la Miniline 616 est le même que celui de la Martin

1224 avec certaines différences qui se résument dans les points suivants :

La fréquence de rotation de la Miniline 616 est plus grande que celle de la Martin

1224 selon les données du constructeur.

Les dimensions des caisses fabriquées sur la Martin 1224 sont plus grandes comparées

aux caisses fabriquées sur la Miniline 616.

Le premier élément du groupe en ligne de la Martin 1224 est un Margeur-Imprimeur,

celui de la Miniline 616 est simplement un Margeur, il ne fait pas d’impression.

La Miniline 616 comporte un élément de plus dans son groupe en ligne qui est le

Découpeur et dont le rôle est la réalisation de découpes rotatives et complexes qui ne

peuvent être réalisées sur le Slotter. Cette opération ne peut pas être faite sur la Martin

1224.

Ci-après un aperçu sur le Découpeur et ses constituants.

2.3.2. Découpeur


Le Découpeur est l’élément compact qui peut être accouplé derrière un Margeur, une

Imprimeuse ou un Slotter. Il permet d’effectuer les découpes complexes qui ne peuvent être

réalisées sur le Slotter. Il peut être équipé en option d’un module de décorticage.


Figure 51: Commandes extérieures du Découpeur

A. Plaque pupitre latérale (AP1)

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XVII

B. Commande d’arrêt de déplacement (AP2, AP4, AP5, AP7)

C. Commande de calage d’engrènement

D. Commande du déplacement latéral du cylindre porte-outils

E. Commande de calibrage des entraîneurs

F. Commande de calibrage du cylindre de contre-partie / porte-outils

G. Commande manuelle de déplacement longitudinal de l’élément

H. Balise


Figure 52: Organes mécaniques du Découpeur

1. Arbre entraîneur supérieur d’entrée

2. Arbre entraîneur inférieur d’entrée

3. Arbre entraîneur supérieur de sortie

4. Arbre entraîneur inférieur de sortie

5. Arbre de commande de relevage des entraîneurs

6. Cylindre porte-outils de découpe

7. Cylindre de contre-partie

8. Arbre de commande de relevage de la contre-partie / porte-outils

9. Vérin pneumatique de vérouillage

10. Soufflante d’évacuation des déchets

11. Cylindre porte-outils de décorticage (en option)

12. Cylindre de contre-partie de décorticage (en option)

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XVIII

Annexe VI : Analyse fonctionnelle SADT

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XIX

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XX

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXI

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXIII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXIV

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXV

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXVI

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXVII

Annexe VII : FRM

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXVIII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXIX

Annexe VIII : Diagrammes Ishikawa

Figure 53: Diagramme SADT Martin 1224

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXX

Figure 54: Diagramme SADT Miniline 616

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXI

Annexe IX : Planning des chantiers d’amélioration

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXII

Annexe X : Etude AMDEC

Machine Martin 1224 I :

Elément Composants Fonction Mode défaillance Cause Effet G F D C Action

Alimentation Bouton de démarrage

Démarrer la machine Le bouton de démarrage ne répond pas

Les sections de la machine ne sont pas bien connectées à cause des rails

La machine est en arrêt

2 3 4 24 Changement des rails - Changement des connecteurs

Moteur principal

Démarrer la machine Panne Bobinage, roulement, échauffement, panne refroidisseur

Arrêt de la machine 1 1 4 4 Contrôle complet annuel (bobinage-roulements)

Variateur séparateur

Assurer le cycle d'évacuation des lots

Refus démarrage Long arrêt de la machine

Arrêt de la machine 3 3 2 18 Nettoyage

Margeur Filtre circuit aspiration

Filtrer les fibres de carton

Salissure Fibres carton Mauvaise aspiration 1 1 2 2 Entretien hebdomadaire-Changement après usure

Sac d'aspiration

Contenir les fibres de carton

Déchirure Mauvaise manœuvre ou durée de vie consommée

Impossibilité d'aspirer

1 1 1 1 Entretien et nettoyage hebdomadaire

Tuyau aspiration

Conduire l'air aspiré Fissures Durée de vie consommée

Mauvaise aspiration 1 1 2 2 Contrôle annuel

Rouleaux entrainement Margeur

Entrainer les plaques Problème de parallélisme des rouleaux

Les rouleaux sont usés avec le temps soit le matériau est usurpé ou le rouleau abîmé

Les plaques sont mal entrainées donc mal imprimées et mal découpées

3 3 3 27 Contrôle par 3 mois-Contrôle roulement par vibration-Contrôle épaisseur

Roulement Margeur

Guider la rotation du cylindre entraineur

Dégradation du roulements

Les rouleaux du roulements sont endommagés

Vibration anormale du cylindre

3 2 3 18 Contrôle roulement par vibration

Courroies alimentation

Guider les plaques Les courroies sont amincies

Durée de vie consommée

Difficulté de guidage des plaques

2 2 1 4 Changement après usure

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXIII

Equerre droite Assurer le bon positionnement des plaques à l'introduction

Equerre droite est coincée

Impossibilité de régler la coupe de la plaque introduite

Impossibilité d'introduire les plaques

1 2 1 2 Entretien quotidien-Achat câble connexion

Equerre gauche

Assurer le bon positionnement des plaques à l'introduction

Equerre droite est coincée

Impossibilité de régler la coupe de la plaque introduite

Impossibilité d'introduire les plaques

1 2 1 2 Entretien quotidien-Achat câble connexion

Moteurs-réducteurs

Assurer l'énergie mécanique aux composants du Margeur

La pédale de rotation du cylindre porte-cliché ne fonctionne pas

Absence des moteurs-réducteurs

Impossibilité d'effectuer des réglages sur le margeur sans moteur principal

4 4 1 16 Achat des moteurs-réducteurs

Rouleaux impression

Assurer l'impression sur les plaques de carton

Problème de parallélisme des rouleaux


Problème d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est présente sur un côté est floue ou absente sur l'autre

3 3 3 27 Entretien hebdomadaire-Lavage avec produit spécial

Système d'encrage

Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et visversa

La pompe ne marche pas ou marche en mode dégradé

Manque d'air comprimé ou étouffement par déchet introduit dans le tube d'aspiration

La pompe ne débite pas le débit nécessaire d'encre ou ne débite rien

3 4 3 36 Inventaire pièces manquantes-Demande achat

Leviers réglages

Permettre le réglage des rouleaux entraineurs

Jeu interne-Coincement

Usure Difficulté de réglage 1 3 1 3 Entretien général

Pédale Permette la rotation du cylindre porte-cliché

Coincement Absence des moteurs-réducteurs

Difficulté de réglage 1 1 1 1 Inspecter cause coincement

Circuit pneumatique

Alimenter la machine en air comprimé

Fuite d'air Fissures Mauvais fonctionnement des organes pneumatiques

1 1 1 1 Entretien des tuyaux

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXIV

Flexo 1 Rouleau impression Flexo 1





2 3 3 18 Entretien hebdomadaire-Lavage avec produit spécial

Racle d'impression

Racler l'encre vers le cylindre porte-cliché

Usure chambre à air Déchirement par fausse manœuvre - durée de vie de consommée

Ecoulement encre 1 2 2 4 Changement systématique

Usure racleur Changement systématique

Caoutchouc de chikane

Changement systématique

Entraineur Entrainer les plaques d'une section à une autre

Bagues d'entrainement usées

Usure Mauvais entrainement des plaques

3 3 1 9 Demande d'achat

Vérin application

Rapprocher le rouleau d'impression du cliché

Coincement Le distributeur ne bascule pas quand il est commandé

Impossibilité de régler l'epaisseur entre cylindres

2 2 4 16 Inspecter cause coincement

Fuite d'air

Système de transmission

Transmettre la puissance mécanique

Eloignement des roues

Rails Mauvais engrènement

1 1 4 4 Changement des rails + prévoir un entretien annuel

Leviers réglages




Système d'encrage





3 4 3 36 Inventaire piècse manquantse - Demande achat


Assurer l'impression sur les plaques de

Problème de parallélisme des

Les rouleaux sont usés avec le temps

Problème d'impression, soit

1 2 1 2 Entretien hebdomadaire -

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXV

Flexo 2 carton rouleaux soit le matériau est usurpé ou le rouleau abîmé

l'empreinte est absente soit elle est présente sur un côté est floue ou absente sur l'autre

Lavage avec produit spécial

Racle d'impression











Vérin application





Fuite d'air






Leviers réglages




Système d'encrage





3 4 3 36 Inventaire pièces manquantes - Demande achat

Flexo 3 Rouleaux impression Flexo 3



Les rouleaux sont usés avec le temps soit le matériau est usurpé ou le rouleau

Problème d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est

2 2 3 12 Entretien hebdomadaire - Lavage avec produit spécial

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXVI

abîmé présente sur un côté est floue ou absente sur l'autre

Racle d'impression











Vérin application



Impossibilité de régler l'épaisseur entre cylindres


Fuite d'air






Leviers réglages




Système d'encrage

Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et vis versa




3 4 3 36 Inventaire pièces manquantes - Demande achat

Slotter Lames Réaliser les encoches et couper la patte d'assemblage

Les lames sont abîmées

Il y a un jeu entre les brides qui fait que les couteaux une fois montés sont abîmés sur place

Les encoches ne sont pas bien réalisées et les chutes restent collées sur la caisse

3 3 2 18 Nettoyage hebdomadaire - Achat disque - Contrôle épaisseur revêtement

Contre-lames Assurer une bonne Cassure Existence d'un jeu Mauvaise coupe 2 2 1 4 Elimination des jeux

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXVII

coupe entre les lames et les contre-lames

Refouleurs Rainage des plaques Usure Durée de vie consommée

Mauvais rainage 2 2 1 4 Nettoyage hebdomadaire - Soufflage quotidien - Refouleur à changer - Elimination des jeux

Contre-refouleurs

Rainage des plaques Usure Durée de vie consommée

Mauvais rainage 2 2 1 4 Changement après usure

Arbres de refente

Assurer le déplacement des couteaux

Détérioration de l'état de surface


Coincement couteaux

1 1 1 1 Nettoyage hebdomadaire - Soufflage quotidien






Plieuse Colleuse

Pompe colle Transporter la colle du bac de colle jusqu'au dispositif de collage

La pompe est étouffée

Manque d'air comprimé

La pompe ne débite pas le débit nécessaire de colle ou ne débite rien

3 4 4 48 Installation du système Valco - Vidange - Nettoyage hebdomadaire du circuit

Courroies Transporter les caisses

Détachement Durée de vie consommée

Arrêt de la machine 2 2 1 4 Changement après usure

Galets Guider les caisses Salissement, déplacement,usure


Mauvais équerrage 1 1 1 1 Nettoyage - Contrôle ressorts

Roues d'entrainement

Entrainer les caisses Usure Durée de vie consommée

Mauvais équerrage 1 1 1 1 Nettoyage - Contrôle ressorts

Bras de guidage

Plier les caisses Salissement Usure Coincement 1 1 1 1 Nettoyage

Arbre caoutchouc

Entrainement des caisses dans le séparatur

Usure Durée de vie consommée

Mauvais équerrage 1 1 1 1 Changement après usure

Compteur Ejecteur

Séparateur Séparer les lots de caisses

Le variateur ne marche pas

Problème de bourrage

Les lots de caisses ne sont plus séparés et donc impossible de les ficeler

2 3 4 24 Nettoyage

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXVIII

Compteur Compter les caisses par lot

Panne cellule Poussière, grillage cellule

Erreur de comptage 1 1 1 1 Monter rouleaux de sortie compteur

Courroies Déplacement caisses vers sortie machine


Glissement des caisses


Rouleaux de transfert

Transférer les lots de caisses


Mauvais transfert des lots


Ficeleuse Porte ficelle Ficeler les lots de caisses

La ficelle s'enlève de l'aiguille de ficelage

Les restes de ficelle collés sur la table de ficelage font que la soudure nouvellement faite accroche la ficelle et cette dernière s'enlève de l'aiguille

les lots de caisses ne sont pas ficelés

3 4 1 12 Nettoyage après chaque réglage

Rouleaux Entrainement des lots


Mauvaise introduction des lots à la ficeleuse


Système à came

Ficeler les lots de caisses

Coincement Bourrage ficelle Mauvais ficelage 3 3 1 9 Entretien systématique

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XXXIX

Machine Miniline 616 :

Composant Elément Fonction Défaillance Cause Effet G F D C Action

Alimentation Testeur démarrage

Pemettre de démarrer chaque section de la machine seule

Le testeur ne marche pas

Mauvais contact Impossible de démarrer les section de la machine séparément

2 2 4 16 Maintenance corrective en cas de panne

Accouplement Transmettre la puissance mécanique

La chaine de l'accouplement est cassée

Durée de vie consommée, l'accouplement fonctionne suite à des modifications qui lui sont faites dans l'atelier local de l'entreprise

L'accouplement ne transmet pas la puissance mécanique et par la suite la machine est en arrêt

3 4 4 48 Demande d'achat d'un nouvel accouplement, changement après consommation de la durée de vie

Connecteurs Assurer la connexion entre les différentes sections de la machine

Les connecteurs sont abîmés

Il y a un problème au niveau des rails et quand on veut connecter deux sections de la machine ils ne sont pas au même niveau dont ils abîment les uns les autres

Les sections ne sont pas connectées entre elles et donc la machine est en arrêt

3 4 2 24 Changement après changement des rails et après consommation de la durée de vie

Vis de vérouillage

Fermer la machine quand deux sections sont connectées

Le vis est cassé Il y a un problème au niveau des rails et quand on veut connecter deux sections de la machine ils ne sont pas au même niveau dont ils abîment les uns les autres

Les sections ne restent pas connectées et donc la machine s'arrête

3 2 1 6 Changement après changement des rails et après consommation de la durée de vie

Margeur Roulement Guider la rotation du cylindre entraineur

Dégradation du roulements

Les rouleaux du roulements sont

Vibration anormale du cylindre

3 2 3 18 Contrôle roulement par vibration

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XL

endommagés

Griffes Assurer l'introduction des plaques empilées niveau margeur

Le filtre ne marche plus


Les plaques ne sont pas introduites à la machine

2 2 3 12 Entretien hebdomadaire et changement après consommation de la durée de vie

Rapidset Section 1

Rouleau impression Section 1






Rouleau céramique

Transmettre l'encre au clindre porte cliché

Mauvaise transmission d'encre

Endomagement de la surface du cylindre

Ecoulement d'encre sur la section


Racle Racler l'encre sur le cylindre céramique

Mauvaise adérence entre le racle et le cylindre céramique

Dégradation des organes du racle



Vérin d'application





Système d'encrage

Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au roulean encreur et visversa




3 3 3 27 Inventaire pièces manquantes -Demande achat - Entretien en fin de commande

Rapidset Section 2

Rouleau impression Section 2






Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XLI

Rouleau céramique

Transmettre l'encre au clindre porte cliché

Mauvaise transmission d'encre

Endomagement de la surface du cylindre



Racle Racler l'encre sur le cylindre céramique

Mauvaise adérence entre le racle et le cylindre céramique

Dégradation des organes du racle



Vérin d'application

Faire monter et descendre la section

Arrêt du vérin Impossibilité de changer les clichés


Système d'encrage

Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au roulean encreur et visversa




3 3 3 27 Inventaire pièces manquantes -Demande achat - Entretien en fin de commande

Slotter Lames Réaliser les encoches et couper la patte d'assemblage

Les lames sont abîmées

Il y a un jeu entre les brides qui fait que les couteaux une fois montés sont abîmés sur place

Les encoches ne sont pas bien réalisées et les chuttes restent collées sur la caisse

2 3 3 18 Nettoyage hebdomadaire-Contrôle épaisseur revêtement-Changement après détérioration

Sabots Maintenir serrés les lames

Les sabots sont cassés

A cause du jeu entre les brides qui cause l'usure des couteaux, les opérateurs serrent les sabots plus que la norme jusqu'à contact avec les lames qui les cassent

Impossibilité de réaliser les encoches

2 2 1 4 Changement après consommation de la durée de vie

Découpeur Registre Découpeur

Permettre le réglage sur le Découpeur

Les boutons de commande ne fonctionnent pas

A force d'usage Impossible de faire les réglages sur le Découpeur

2 2 4 16 Changer les boutons de commande - Contrôle mensuel

Vérin Découpeur

Permettre la montée et la descente du rouleau du

Le piston ne bouge pas

Le distributeur ne bascule pas quand il est commandé

La montée/ descente du rouleau est impossible


Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XLII

découpeur

Plieuse colleuse

Taquets Plieuse

Permettre aux caisses de rester collées aux courroies

Les taquets sont renversés ou décalés ou cassés

Durée de vie si elle sont cassées sinon il n'y a pas de cause particulière

Les caisses ne sont pas bien guidées

2 2 1 4 Changement en cas de cassure, sinon remettre en position, contrôle systématique

Roues de la colleuse

Maintenir la patte d'assemblage et appliquer la colle dessus

Il y a un jeu entre la roue inférieure et la plaque

La roue inférieure se dessère

La colle n'est pas appliquée en quantité suffisante ou n'est pas appliquée du tout

2 2 1 4 Serrage systématique de la roue inférieure, inspection des causes de dessérage

Taqueurs Transmettre les plaques sur la plieuse

Décalage des plaques sur la plieuse

Déréglage des bras de la plieuse

Mauvais équerrage des caisses

2 2 1 4 Ajustement manuel de position des taqueurs systématiquement

Courroies Plieuse

Guider les plaques Les courroies sont détachées


Impossibilité de guider les plaques donc arrêt de la machine


Compteur Ejecteur

Fin de course Compteur

Arrêter les caisses jusqu'à constitution d'un lot de caisses qui est envoyé au ficelage

La pièce est cassée Durée de vie consommée

Le compteur ne fonctionne pas correctement


Courroies séparateur

Transmettre les caisses

Rupture des courroies


Impossibilité de guider les plaques donc arrêt de la machine


Ficeleuse Porte ficelle Ficeler les lots de caisses

La ficelle s'enlève de l'aiguille de ficelage

Les restes de ficelle collés sur la table de ficelage font que la soudure nouvellement faite accroche la ficelle et cette dernière s'enlève de l'aiguille

les lots de caisses ne sont pas ficelés

3 4 1 12 Nettoyage après chaque réglage

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes - Annexes XLIII

Rouleaux Entrainement des lots


Mauvaise introduction des lots à la ficeleuse


Système à came

Ficeler les lots de caisses

Coincement Bourrage ficelle Mauvais ficelage 3 3 1 9 Entretien systématique

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLIV

Annexe XI : Abaques Norme ISO 2859-1

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLV

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLVI

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLVII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLVIII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes XLIX

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes L

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LI

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LIII

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LIV

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LV

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LVI

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LVII

Annexe XII : Tableau de l’analyse SMED des tâches

Numéro Agent Tâche Début Fin Durée Type

Fin production commande avant 0:39:00

1 Agent 1 Arrêt machine 0:42:00 0:46:00 0:04:00 Interne

2 Agent 2 Chercher barrel vide 0:49:00 0:53:00 0:04:00 Externe

3 Agent 1 Ouverture machine 0:50:00 1:09:00 0:19:00 Interne

4 Opérateur Recherche OF 1:10:00 1:22:00 0:12:00 Externe

5 Agent 1 Recherche modèle 1:14:00 1:32:00 0:18:00 Externe

6 Agent 2 Ouverture machine 1:26:00 1:58:00 0:32:00 Interne

7 Agent 1 Préparation modèle 1:46:00 2:06:00 0:20:00 Interne

8 Opérateur Réglage sur pc 1:50:00 2:28:00 0:38:00 Interne

9 Agent 1 Démontage cliché Flexo 2 2:06:00 3:46:00 1:40:00 Interne

10 Agent 2 Rangement encre 2:14:00 2:50:00 0:36:00 Interne

11 Agent 1 Recherche nouveau cliché Flexo 2 3:46:00 4:10:00 0:24:00 Externe

12 Opérateur Déplacement machine 4:00:00 4:06:00 0:06:00 Interne

13 Agent 2 Rangement encre Margeur 4:04:00 4:28:00 0:24:00 Interne


15 Agent 1 Recherche scotch 4:20:00 4:30:00 0:10:00 Gaspillage

16 Agent 2 Lavage ancien cliché Flexo 2 4:28:00 6:00:00 1:32:00 Externe

17 Agent 1 Montage cliché Flexo 2 4:30:00 6:24:00 1:54:00 Interne

18 Opérateur Réglage équerres 5:15:00 5:36:00 0:21:00 Interne

19 Agent 2 Rangement ancien cliché Flexo 2 6:00:00 6:18:00 0:18:00 Externe

20 Agent 2 Nettoyage cylindre Margeur 6:22:00 7:42:00 1:20:00 Interne

21 Agent 1 Déplacement machine 6:38:00 7:15:00 0:37:00 Interne

22 Agent 1 Démontage cliché Flexo 1 7:22:00 9:30:00 2:08:00 Interne

23 Agent 2 Rotation cylindre porte cliche Flexo 1 7:42:00 8:10:00 0:28:00 Gaspillage

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LVIII

24 Agent 2 Nettoyage 8:10:00 8:52:00 0:42:00 Interne

25 Agent 2 Rotation cylindre porte cliché Flexo 1 8:52:00 9:06:00 0:14:00 Gaspillage

26 Agent 2 Déplacement barrel 9:10:00 9:54:00 0:44:00 Externe

27 Opérateur Réglage manuel Slotter 9:14:00 9:30:00 0:16:00 Gaspillage


29 Agent 2 Préparation encre 9:54:00 10:20:00 0:26:00 Externe

30 Agent 1 Démontage cliché Margeur 10:21:00 11:40:00 1:19:00 Interne


32 Opérateur Chercher bâton 11:00:00 11:18:00 0:18:00 Gaspillage

33 Opérateur Sortie section 11:18:00 13:36:00 2:18:00 Interne

34 Agent 2 Alimentation encre noir Margeur 10:58:00 11:22:00 0:24:00 Interne

35 Agent 2 Nettoyage ancien cliché Flexo 1 et Margeur 11:28:00 12:25:00 0:57:00 Externe

36 Agent 1 Recherche nouveau cliché Margeur 11:52:00 12:00:00 0:08:00 Externe


38 Agent 2 Rangement cliché Margeur 12:25:00 13:02:00 0:37:00 Externe


40 Agent 1 Montage cliché Margeur 13:44:00 16:04:00 2:20:00 Interne

41 Opérateur Réglage entraineur 15:40:00 16:44:00 1:04:00 Interne

42 Agent 2 Nettoyage circuit Flexo 2 16:32:00 16:45:00 0:13:00 Interne

43 Agent 1 Fermeture machine 16:35:00 18:54:00 2:19:00 Interne

44 Agent 2 Nettoyage circuit Flexo 2 17:32:00 18:24:00 0:52:00 Interne

45 Opérateur Démarrage machine et réglage Mosca 18:54:00 20:00:00 1:06:00 Interne

46 Agent 1 Alimentation plaques 19:00:00 20:00:00 1:00:00 Interne

47 Agent 2 Alimentation encre vert Flexo 2 19:40:00 20:26:00 0:46:00 Interne

48 Opérateur+Agent 1 Vérification laize 20:20:00 20:52:00 0:32:00 Gaspillage

49 Opérateur Réglage sur pc 21:04:00 21:20:00 0:16:00 Gaspillage

50 Opérateur Vérification laize 21:26:00 22:20:00 0:54:00 Gaspillage

51 Opérateur Démarrage introduction 22:22:00 22:26:00 0:04:00 Interne

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LIX

52 Opérateur Vérification circuit encre 22:34:00 22:56:00 0:22:00 Interne

53 Opérateur Démarrage introduction 22:58:00 23:08:00 0:10:00 Interne

54 Opérateur Récupération plaques 23:18:00 23:23:00 0:05:00 Interne

55 Opérateur Contrôle plaques 23:23:00 23:33:00 0:10:00 Interne



58 Opérateur Réglage manuel Flexo 23:59:00 24:13:00 0:14:00 Interne



61 Opérateur Réglage sur PC 24:54:00 24:59:00 0:05:00 Interne

62 Opérateur Lancement plaques 24:59:00 25:15:00 0:16:00 Interne





67 Opérateur Lancement plaques 26:22:00 26:32:00 0:10:00 Interne







74 Opérateur Réglage sur PC 28:25:00 28:28:00 0:03:00 Interne

Lancement production 28:34:00

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LX

Annexe XIII : Inventaire 5S

Objet Est-ce utile ?

Solutions et Remarques Oui Non A Décider

Table 80*100 X

Encres X

Formes X X

Brosse X

Tableau suivi X

Table 100*200 X

Porte modèles X

Armoire X

Pièces Martin II X 2 pièces

Couvercle X 2 couvercles

Grille X

Cliché endommagé X

Sac de chiffons X

Carton de chiffons X

Carton lames X 2 cartons

Baril bleu X

Cartons poubelles X 2 cartons

Porte clichés X

Pelles X 3 pelles

Bac en tôle X

Grille X Tableau 35: Inventaire Martin 1224

Annexes

Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etude - Annexes LXI

Objet Est-ce utile ?

Solutions et Remarques Oui Non A Décider

Chariot X Sert comme container des chiffons

Chiffons X Pour essuyer l’encre et la colle

Bâton et morceau de bois X S’en débarrasser

Pelle confectionnée en fer X A décider

Grillage machine X A remettre en place

Placard d’affaires X Sert comme casier d’outillages pour les opérateurs

Tableau RQP X Suivi horaire de la production

Porte-modèles X Place de rangement des modèles

Cache rouleau X A remonter sur la machine

Pièce en fer X S’en débarrasser

Porte-formes X Arranger

Grandes formes en bois X A décider

Rallonge X Testeur de démarrage X Pièces détachées de la machine X Prendre une décision

Barre métallique X Prendre une décision

Pièces de rechange X A classer en familles et à ordonner

Pièce détachée de la machine X Prendre une décision

Armoire de PC X

Porte-clichés X

Bac en fer X Tableau 36:Inventaire Miniline 616

Documents

Rapport PIFE Lean Avec Annexes