RÉFÉRENTIELDEMANAGEMENTpro.union-habitat.org/hlm/HLMEmplois.nsf/C7AD3F9D43C425E...DÉMARCHE 26organismesontparticipéàcettedémarche,14OPHet12ESH(12Paris,14Province) 4•RÉFÉRENTIELDEMANAGEMENT

RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT

Une vision partagée de la fonction managérialedans les organismes d’habitat social

ÉDITORIAL

Le métier de cadre dirigeant dans le secteur Hlm est un métier àpart entière, en constante évolution, requérant une visionstratégique, une posture managériale, des savoir-être et dessavoir-faire spécifiques.

Le management est au cœur des évolutions des métiers et duchangement à conduire par les bailleurs sociaux. S’il a connu desmutations fortes au cours des dernières années en termes dedéveloppement de compétences et de professionnalisation,il est devenu multiforme et nourrit des attentes internes(collaborateurs, direction) et externes (partenaires, clients,fournisseurs, services des collectivités et de l’État).

Les attentes sont fortes autour des pratiques managériales.

La première d’entre elles est dedévelopper au sein de l’entrepriseune vision commune autour d’unefonction management. Certainsorganismes ont ainsi formalisé unecharte de management, des valeurs,des missions qui donnent sens àl’exercice de cette fonction à tous lesniveaux de la ligne hiérarchique.

SOMMAIRE

ÉDITORIAL ...................................................... 1

DÉMARCHE ......................................................4

UNE CULTURE MANAGÉRIALE...........................6

LES TROIS NIVEAUX DE MANAGEMENT .............8

LES RÔLES DU MANAGER ...............................10

RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT • 1

Une autre attente, commune aux directions et aux partenairesvise le développement ou le renforcement d’un managementterritorial soulignant l’ancrage territorial du bailleur, avec uneréelle capacité de délégation, de restitution de l’information etde représentation à l’échelle des différents territoiresd’implantation du patrimoine.

Nous observons que le management par les processus et lemode projet occupent une place de plus en plus grande dans lesorganismes. Les bailleurs mettent en place des organisationsplus mobiles, plus matricielles, mêlant à tous les niveaux et danstous les métiers un mode hiérarchique et un mode projet. Leslogiques de management direct et hiérarchique doivents’articuler avec celles de projet.

Néanmoins la forte légitimité de l’expertise métier et laconnaissance technique restent encore souvent prédominantes,même s’il y a une volonté collective de reconnaître les managerscomme des maillons forts de l’organisation et le métier demanager comme un véritable métier.

La fidélisation des potentiels est un enjeu qui s’impose et ced’autant plus que se préparent des départs à la retraite massifsces prochaines années des dirigeants actuels. Recruter deshauts profils est donc également un objectif pour le secteur, quidoit améliorer son attractivité, sa visibilité auprès des grandesécoles et universités.

L’élaboration d’un référentiel de management a pour objectif dedévelopper une vision partagée de la fonction managériale,rendre compte des compétences mobilisées par les managersdans leur travail au quotidien, et matérialiser la réflexionprospective sur l’évolution de l’emploi-type «management».

Cette démarche a été conduite avec un groupe d’organismes detaille importante et/ou dotés d’une organisation complexe,caractérisée par des strates de management nombreuses.Elle a vocation à servir de base pour un travail ultérieur avec lesorganismes de taille moyenne et pour le management deproximité.

Frédéric PaulDélégué à l’action professionnelle

Ce référentiel vise à proposer une vision partagée de la fonctionmanagériale dans le contexte spécifique des organismes Hlm, enproposant un socle commun d’une culture managériale du secteur.

Chaque organisme peut se l’approprier ou s’en inspirer pour situerses pratiques et élaborer son propre référentiel.

2 • RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT • 3

DÉMARCHE

26 organismes ont participé à cette démarche, 14 OPH et 12 ESH (12 Paris, 14 Province)


CoPil CoPil

Identifier les principales attentesvis-à-vis du management en lien

avec les enjeux du secteur

Détailler les rôles du manageret notamment leurs déclinaisons selon

le niveau de management

Groupes de travailavec des managers

• Directeurs métiers et territoires• Directeurs transverses etfonctionnels

• Responsables d’agence/service

Entretiens avecdes dirigeants

CoPil CoPilÉtape 1 Étape 2 Étape 3

Les 9 rôlesdu manager

Les choixstructurants

Élaborer le référentiel

Présenter leréférentiel auxopérateurs

UNE CULTURE MANAGÉRIALE STRUCTURÉE AUTOUR DE…

6• RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT RÉFÉRENTIEL DE MANAGEMENT • 7

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES (RSE)La RSE se définit dans une de ses dimensions comme un engagement managérial à prendre en compte les intérêts et les attentes de sesparties prenantes et à en rendre compte dans une perspective d’amélioration continue de ses performances et demaîtrise des risques. Il s’agitd’une démarche volontaire.Les enjeux du secteur sont en résonance forte avec les autres dimensions de la RSE: enjeux environnementaux du bâti, enjeux sociétaux(mixité sociale, accession à la propriété, précarité et solvabilité des locataires…), enjeux sociaux de valorisation du capital humain(professionnalisation des métiers, conditions de travail, politique de diversité), enjeux de transparence de la gouvernance…L’activité des organismes s’inscrit sur le long terme et concerne de nombreuses parties prenantes (1) : l’État, les collectivités territoriales, leconseil d’administration/tutelle, les salariés, les locataires et leurs associations, les demandeurs de logement, la société civile, les autresbailleurs, les fournisseurs et professionnels de la construction, les organismes financiers, etc.

FAVORISER LA TRANSVERSALITÉLe management des organismes évolue ainsi avec ledéveloppement du fonctionnement en mode projet, vecteurde transversalité où les logiques de management direct ethiérarchique doivent s’articuler avec celles de projet.Le bon fonctionnement de telles organisations repose surle développement d’une «culture de la transversalité» etde coopération entre services qui passe nécessairementpar les managers.

REPRÉSENTER L’ORGANISMELes managers ont un double rôle de représentation del’organisme auprès des parties prenantes externes :• Dans les relations institutionnelles et commerciales,pour représenter et porter la position de l’organisme.• Pour développer une posture de conseil et de co-production de solutions avec les parties prenantes.

PARTIES PRENANTES INTERNES PARTIES PRENANTES EXTERNES

DÉVELOPPER DES RELATIONS GAGNANT-GAGNANT

(1) Partie prenante : instance, acteur, groupe de personnes concerné par ou pouvant influencer l’activité de l’organisme, au sens de la norme ISO 26000

UN RÉFÉRENTIEL DÉCLINÉSUR TROIS NIVEAUX DE MANAGEMENT

Si la culture managériale est l’affaire de toute la chaîne dumanagement – du dirigeant au manager de proximité – certainsrôles du manager ne se déclinent pas de la même façon enfonction du niveau de responsabilité.

Compte tenu de la diversité des structures organisationnelles etdes libellés de fonctions dans les organismes, nous avons fait lechoix de structurer le référentiel autour de trois niveaux«génériques» de management. Ces trois niveaux sont assezreprésentatifs des diverses réalités sans pour autant couvrir100% des cas.

Ainsi chaque organisme peut adapter le référentielen utilisant les déclinaisons qui conviennent pourrendre compte de sa réalité organisationnelle.


DIRIGEANT• Directeur Général/Président du Directoire• Membre du Directoire

MANAGER STRATÉGIQUEMembre du comité de Direction pouvant être :• Directeur de département ou de serviced’une activité «métier» : maîtrise d’ouvrage,stratégie et gestion locative et patrimoniale,accession sociale…

• Directeur territorial• Directeur d’activité transverse(Développement durable, innovation,prospective, R&D, Marketing…)

• Directeur fonctionnel (Finance, RH,Communication…)

MANAGER OPÉRATIONNEL• Sur le terrain - les Responsablesd’agence/antenne

• Au siège - les Responsables de service

LES RÔLES DU MANAGER

Être manager dans le secteur du logement social, c’est assurer9 rôles.

La dimension « travail en coproduction» avec les partiesprenantes prend de plus en plus d’importance ; aussi bien eninterne (collaborateurs, direction) qu’en externe (partenaires,clients, fournisseurs, services des collectivités et de l’État).

Certains rôles, sont déclinés de façon différente selon le niveaude management, d’autres sont communs à tous les managers.


Rôles

Internes ExternesInternes/Externes

Donnerdu sens àl’action

Accompagnerle changement

Favoriser latransversalité etla coproduction

Élaborer etdéployer lastratégie

Gérer lessituationsdifficiles etles crises

Représenterl’organisme

Piloterl’activité etles projets

Encadrer lesHommes

Favoriser ledéveloppement

descollaborateurs

RÔLE

SCOMMUNS

RÔLE

SDIFFÉ

REN

CIÉS

PARNIV

EAUDEMANAGEM

ENT

Partiesprenantes

ÉLABORER ET DÉPLOYER LA STRATÉGIE

s Fixer le cap, donner lesorientations à horizon moyen-long terme pour l’organismedans son ensemble et auniveau territorial.

s Décliner et déployer lastratégie au niveauopérationnel à plus court-terme.


DIRIGEANT

• Propose la vision à moyen-longterme et les orientations del’organisme ainsi qu’unestratégie de développement enlien avec le comité de directionet les parties prenantes (conseild’administration/tutelle,groupe…).

• Définit le cadre d’adaptation decette stratégie au niveau desterritoires.

• A le souci de l’innovation pourassurer la pérennité del’organisme dans un contextequi évolue.

MANAGER OPÉRATIONNEL

• Traduit et met en œuvre lastratégie en actionsopérationnelles appliquées àson périmètre et/ou territoire.

• Est force de proposition sur lastratégie opérationnelle de sadirection/service par sescontacts avec les partiesprenantes sur le terrain,l’identification de leurs enjeuxet des opportunités pourl’organisme.

MANAGER STRATÉGIQUE

• Contribue à l’élaboration de lavision et des orientations del’organisme.

• Décline la vision et lesorientations en stratégieopérationnelle dans sonpérimètre de responsabilité enprenant en compte les enjeuxdu métier ou du territoire.

DONNER DU SENS À L’ACTION

s Porter le projet del’entreprise et uneméthode/pédagogie dedéploiement de celui-ci.

s Veiller à ce que lescollaborateurs comprennentle sens du travail qui leur estdemandé au quotidien quecela soit en relation avecles enjeux de la RSE,les évolutions du contextede l’organisme et du secteur,les orientations stratégiques,la satisfaction du client,l’efficacité économiquede l’organisme…


DIRIGEANT

• Partage la vision et la stratégieavec l’ensemble descollaborateurs en adaptant sacommunication selon lesinterlocuteurs.

• Donne des repères decompréhension des évolutionsdu secteur et du contexted’exercice de l’organismeauprès des managers etsalariés.

• Suscite l’adhésion au projet del’entreprise.

• Fait preuve d’exemplarité.


• S’approprie la stratégie, lesorientations et les objectifs.

• Les porte avec convictionauprès des équipes.

• Veille à donner du sens auquotidien en précisant lesfinalités des actionsdemandées.



• Relaie le projet d’entreprise(stratégie et orientations)auprès des managersopérationnels et s’assure deleur appropriation.

• Relaie les informationsd’évolutions sectorielles auprèsdes salariés, les sensibilise etles informe concernant lesévolutions du contexted’exercice de l’organisme.

• Fédère les équipes autour duprojet de l’entreprise.


PILOTER L’ACTIVITÉ ET LES PROJETS

s Piloter l’activité dans le respect des enjeux économiques etfinanciers, sociétaux, environnementaux et sociaux.

s Prendre en compte les attentes et enjeux des différentesparties prenantes.

s Rendre compte de l’activité de l’organisme auprès desdifférentes parties prenantes.


DIRIGEANT, MANAGER STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL

• Pilote l’avancement global des projets et les résultats de l’activité.• Est vigilant, dans l’élaboration des outils de pilotage, sur la pertinencedes indicateurs et le rythme de suivi de chaque indicateur.

• Gère les priorités.• Met en cohérence les moyens et les objectifs.• Rend compte des réalisations.• Prend des actions correctives appropriées en cas de besoin.• Revisite les objectifs si besoin est, en concertation avec les partiesprenantes concernées.

• Partage et favorise le déploiement des bonnes pratiques.

ENCADRER LES HOMMES

s Encadrer et animer l’activité des collaborateurs de manièreefficace pour l’organisme en veillant à la qualité de vie au travaildes collaborateurs.



• Organise et coordonne le travail de ses collaborateurs en veillant àutiliser au mieux les capacités de chacun.

• Définit des objectifs individuels et collectifs et veille à ce que lesattentes soient bien comprises par chacun.

• Anime l’équipe (information, réunions, échanges…) dans un soucid’efficacité mais également en veillant à faire régner un bon étatd’esprit.

• Évalue et reconnaît les contributions de chacun en assumantpleinement ses décisions.

• Veille à la motivation des collaborateurs en prenant en compte ladiversité des profils.

• Exerce son pouvoir disciplinaire quand la situation l’exige.• Respecte les individus : en étant à leur écoute, en veillant à l’équité detraitement, en assurant le droit à l’erreur, en excluant toutediscrimination.

FAVORISER LE DÉVELOPPEMENTDES COLLABORATEURS

s Donner des perspectives à chaque collaborateuren veillant à leur développement.

s Se soucier de leur employabilité, dans une logiquede co-responsabilité.



• Favorise le développement de ses collaborateurs dans le travail auquotidien : par la délégation, par les retours et encouragementsdonnés, par le soutien et l’accompagnement de l’apprentissage…

• Adapte au mieux la délégation des tâches aux compétences et auxdomaines d’intérêts de chacun.

• Fait preuve de courage managérial dans les retours qu’il fait à sescollaborateurs pour améliorer la performance et contribuer à leurdéveloppement.

• Assure la transmission des connaissances et compétences à l’intérieurde l’équipe.

• Apprécie les compétences des collaborateurs et identifie leurs besoinsde développement et de formation.

• Se préoccupe de l'évolution professionnelle de ses collaborateurs.Identifie leur potentiel, leur donne de l’assurance, incite les réticents…

FAVORISER LA TRANSVERSALITÉET LA COPRODUCTION

s Développer un esprit decoopération entre entités(territoires, siège, services,fonctions…) pour contribuerà la performance del’organisme.

s Travailler autrement dansune logique plus orientéeprocessus, projets etpartenariats externes.


DIRIGEANT

• Impulse le managementtransversal en définissant lecadre et en l’intégrant dans lesmodes d’organisation del’organisme.

• Diffuse la culture de latransversalité en communiquantsur l’intérêt de travaillerensemble dans unmême but.

• Contribue au décloisonnementdes activités par le partage del’information et la concertation.


• S’assure que ses collaborateurscomprennent l’intérêt detravailler ensemble dans unmême but.

• Contribue au décloisonnementdes activités par le partage del’information, la coopération, laconcertation, le travail enéquipe avec d’autres services.

• Se mobilise dans des projetstransversaux.

• Favorise la participation de sescollaborateurs à des projetstransversaux en intégrant lescontraintes du projet dansl’organisation de leur travail.

• Reconnaît les contributions deses collaborateurs à latransversalité.


• Relaie l’intérêt de latransversalité auprès dessalariés.

• Pilote les activités ou projetstransversaux qui lui incombenten intégrant les contraintes desautres acteurs.

• Contribue au décloisonnementdes activités par le partage del’information, la coopération, laconcertation, le travail enéquipe avec d’autres services.

• Arbitre les divergences au bonniveau.

• Reconnaît les contributions deses collaborateurs à latransversalité.

ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

s Déployer des démarches dechangement au regard desenjeux et contraintes desparties prenantes.

s Prendre en compte ladimension humaine deschangementsorganisationnels.


DIRIGEANT

• Impulse les changementsnécessaires en veillant à éviterla surcharge de projets.

• Prend en compte la capacité ducorps social à s’approprier et àmettre en œuvre leschangements.

• Favorise l’appropriation deschangements à travers lacommunication (notamment ensituant le changement dansl’évolution du contexte del’organisme, du secteur).

• Soutient les managers dans ledéploiement des changements.


• Est force de propositiond’évolutions à mettre en œuvre.

• Met en œuvre les projets dechangement dans sonpérimètre en explicitant lesraisons du changement.

• Favorise l’appropriation deschangements en créant lesconditions de l’implication desparties prenantes.

• Est sensible aux inquiétudes etrésistances des acteurs deterrain et veille à les rassurer.

• Alerte la direction sur lesrisques ou difficultés liés auxchangements prévus ou encours.


• Participe à l’élaboration desprojets de changement.

• Est force de proposition et faitpreuve d’esprit critique.

• Porte les projets une foisdécidés.

• Anticipe les résistances et lesintègre dans la démarche miseen œuvre.

• Pilote la mise en œuvreopérationnelle et apporte lesactions correctives appropriées.

• Favorise l’appropriation deschangements en créant lesconditions de l’implication desacteurs.

• Soutient les managersopérationnels dans ledéploiement des changements.

« REPRÉSENTER » L’ORGANISME AUPRÈSDES PARTIES PRENANTES EXTERNES

s Représenter l’organismedans ses relationsinstitutionnelles etcommerciales avec lesdiverses parties prenantesexternes.

s Asseoir le rôle et lalégitimité de l’organismeparmi les opérateurs locaux(publics et privés) endéveloppant une posture deconseil et de coproduction desolutions avec les partiesprenantes.

s Contribuer au développementde l’image de l’organisme.


DIRIGEANT

• Définit la politique dereprésentation externe del’organisme et sa déclinaisonaux différents niveaux del’organisation.

• Précise les mandats desdifférents acteurs (notammentles managers stratégiques etopérationnels) au regard decette politique.

• Représente l’organismenotamment au niveaupolitique.

• Associe les collaborateursconcernés.

• Travaille avec les partiesprenantes dans un esprit decoproduction de solutionsgagnant-gagnant.


• Représente l’organisme enfonction du mandat qui lui estattribué.

• S’engage au nom del’organisme en fonction desdélégations accordées.



• Représente l’organisme enfonction du mandat qui lui estattribué.

• S’engage au nom del’organisme en fonction desdélégations accordées.

• Soutient les managersopérationnels dans leur rôle dereprésentation.


GÉRER LES SITUATIONS DIFFICILESET LES CRISES

s Assurer la gestion optimalede situations difficiles voire decrises pouvant survenir dansl’action au quotidien.


DIRIGEANT

• Définit et engage lesprocédures.

• Pilote la situation concrète.• Est garant de la résolution dansla durée de certaines situationsexceptionnelles selon le niveaudes enjeux.

• Actionne les leviers et réseaux(hautes instances) dans le casde crises particulièrementsensibles pour l’organisme.

• Tient le conseild’administration/tutelleinformé de la situation.

• Organise la communication decrise.

• Mobilise les moyens del’organisme pour apporter lesréponses nécessaires.

• Débriefe avec les équipes.


• Prend les mesures d’urgence(en respectant les procédures)pour désamorcer et régler auplus vite, les situations difficilesrencontrées au quotidien sur leterrain.

• Alerte la direction en cas decrise et met en œuvre lesmesures nécessaires.

• Participe à la communication decrise sur le terrain.

• Débriefe avec l’équipe.• Soutien les collaborateurs lesplus exposés aux situationsdifficiles ou impliquées dansune crise.

• Propose des mesures deprévention.


• Participe à la gestion de criseen fonction du niveau d’enjeux.

• Mobilise les moyensnécessaires pour répondre à lasituation.

• Analyse de façon globale lesimpacts de l’événement.

• Participe à la communication decrise.

• Soutient les managersopérationnels dans la gestionde la crise sur le terrain.

• Débriefe avec les équipes.

REMERCIEMENTSACTIS, ALLIADE HABITAT, ANTIN RESIDENCES, AQUITANIS,ARCHIPEL HABITAT, BATIGERE, CUS HABITAT, FOYER REMOIS,

FRANCE HABITATION, GRAND LYON HABITAT, GROUPE CAISSE D'EPARGNE,ICF LA SABLIERE, LILLE METROPOLE HABITAT, LOGEMENT FRANCAIS,LOGIREM, OPAC 38, OPIEVOY, OSICA, PARIS HABITAT, PARTENORD

HABITAT, PAS-DE-CALAIS HABITAT, PLAINE COMMUNE HABITAT, VILOGIA

COMITÉ DE PILOTAGEEFIDIS, GROUPE 3F, VALOPHIS, AFPOLS,ENTREPRISE&PERSONNEL, HTC, USH

CONCEPTION GRAPHIQUE ET RÉALISATION: GAVRINIS

DÉCEMBRE 2010

14, rue Lord Byron • 75384 Paris Cedex 08Tél. : 01 40 75 78 00 • Fax : 01 40 75 79 83 • www.union-habitat.org

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