Séance 7 Le contrôle´ler.pdf · vérifier et évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées aux prévisions et programmes, en vue de combler les écarts

1

1

Seacuteance 7 Le controcircle

DESS Automne 2012

copy R Beacutedard 2012

Seacuteance 7 Controcircler

1 Controcircler

2 Cas LrsquoOrdre de lrsquoImpeacuteratrice Maria Teresa

La classe (consultante en management) a eacuteteacute embaucheacutee par Vince pour comprendre la situation et reacutegler les problegravemes

3 Lectures Aktouf O - Chap 62 ndash Le controcircle [p 124-135]

Beacutedard M G Ebrahimi M et A-L Saives ndash Chap 5 ndash Le controcircle de lrsquoinspection agrave la responsabilisation dans Management agrave lrsquoegravere de la socieacuteteacute du savoir [p 331-366]

copy R Beacutedard 2012 2

2

copy Reneacutee Beacutedard 2012 3

Liens avec drsquoautres cours

4-900-04 Information comptable eacutetats financiers et outils de gestion

4-539-03 Gestion des opeacuterations


Les composantes de la fonction ADMINISTRATIVE

P Planifier la strateacutegie

O Organiser la structure et les modes de fonctionnement

D Diriger rocircles du dirigeant

C Controcircler

3

5

laquo Apregraves 1960 le controcircle a perdu son statut preacutedominant et on a accordeacute davantage drsquoimportance au facteur humain Cependant en raison du regain drsquointeacuterecirct pour le beacuteneacutefice net et la valeur actionnariale le controcircle effectue actuellement un retour en force raquo Mintzberg H Geacuterer 2010 p 75

Le controcircle est-il deacutepasseacute

copy Reneacutee Beacutedard 2012


bull Eacutevaluation qualitative ou quantitative dun produit activiteacute fonction ou organisme

bull Comparaison des reacutesultats avec les objectifs les buts et les attentes des parties prenantes (efficaciteacute)

bull Mise en relation des reacutesultats avec les ressources (efficience)

bull Redressement des eacutecarts constateacutes

Controcircle deacutefinition

4


bull Toute activiteacute qui consiste agrave suivre veacuterifier et eacutevaluer le degreacute de conformiteacute des actions entreprises ou reacutealiseacutees aux preacutevisions et programmes en vue de combler les eacutecarts et drsquoapports les corrections neacutecessaires

Aktouf p 125


1

bull Reacuteorienter agrave moyen terme tout en deacutegageant les tendances et en tirant des leccedilons pour le long terme

2

bull Veacuterifier et suivre des activiteacutes pour corriger les eacutecarts

3

bull Encourager reconnaicirctre reacutecompenser conseiller discuter se comprendre reacuteajuster et reacuteameacutenager agrave court terme

4

bull Aider les personnes eacuteprouvant des difficulteacutes agrave renforcer ou agrave creacuteer la mobilisation et lrsquoadheacutesion-coopeacuteration

8 copy Fatima-Zohra Er-Rafia 2010

Controcircle objectifs

5

9 copy Richard Deacutery 2010

Controcircle processus technique

bullEnvironnement bullOrganisation bullManagement bullIndividus

Information

Diagnostic

Apprentissage

bullEacutecarts bullMeilleures

pratiques

bullCorrectifs meacutecaniques

bullReacuteflexions en profondeur

Inspection et surveillance (avancement des travaux coucircts performance)

copy Duchastel (2004-2008) adapteacute par Reneacutee Beacutedard et Fatima-Zhora Er-Rafia (2009)

Connotation de meacutefiance de surveillance plus ou moins bienveillante de coercition possible

10

Controcircle classique ordre discipline regravegles punitions reacutecompenses

Conformiteacute aux regravegles eacutetablies et aux ordres donneacutes (Fayol)

6


Crsquoest laquo lrsquoorgane de vision de lrsquoentreprise et qui lui donne les renseignements exacts clairs et

preacutecis lui permettant de savoir agrave tout instant ougrave elle est et ougrave elle va raquo

laquo Une bonne comptabiliteacute simple et claire qui

donne une ideacutee exacte des conditions de lrsquoentreprise est un puissant moyen de

direction raquo

Controcircle classique la fonction de comptabiliteacute (Fayol)

Les employeacutes sont les principales sources drsquoerreurs et de manquements

William Edwards Deming

1900 - 1993

Les directions seraient responsables de 94 des erreursdeacutefauts drsquoun produit contre 6 pour les employeacutes Deming (1987)

copy Fatima-Zohra Er-Rafia 2010 12

Controcircle et management classiques

7

copy httpfrwikipediaorgwikiWilliam_Edwards_Deming 13

En adoptant de bons principes de management les organisations peuvent simultaneacutement bull augmenter la qualiteacute bull et reacuteduire les coucircts (en reacuteduisant le

gaspillage les reprises de fabrication les deacuteparts et les litiges chez les employeacutes tout en augmentant la fideacuteliteacute des consommateurs)

Controcircle actuel gestion de la qualiteacute (DEMING)


14

Les sept maladies mortelles des entreprises Les laquo 14 points raquo de Deming voir httpenwikipediaorgwikiW_Edwards_Deming


8

copy Reneacutee Beacutedard 2012 Fatima-Zohra Er-Rafia 2010

15

bullDeming W Edwards (1986) Out of the Crisis MIT Press ISBN 0-911379-01-0 OCLC 13126265 (Hors de la crise trad franccedilaise)

bullDeming W Edwards (2000) The New Economics for Industry Government Education (2nd ed) MIT Press ISBN 0-262-54116-5 OCLC 44162616

bullDeming W Edwards (1966) Some Theory of Sampling Dover Publications ISBN 0-486-64684-X OCLC 166526

Individus

Processus

Finances ($)


Controcircle sur quoi porte le controcircle Trois dimensions

9

Planifier Organiser

Diriger

copy Reneacutee Beacutedard 2012 et Fatima-Zohra Er-Rafia 2010 17

Quels sont les liens entre le controcircle et les autres composantes de la fonction administrative


PLANIFICATION ORGANISATION DIRECTION

CONTROcircLE Analyser et eacutevaluer les reacutesultats

Surveiller les activiteacutes et comportements Donner de la reacutetroaction

Geacuterer les systegravemes drsquoinformation Adopter des mesures correctives et preacuteventives

Strateacutegies Objectifs Plans drsquoaction Politiques Proceacutedures

Ressources Structures Tacircches Seacutelection personnel Dotation

Autoriteacute et Leadership Vision Information et

Deacutecision Style et Motivation

LE PROCESSUS DE GESTION (PODC)

10

1 Coheacuterent par rapport agrave la philosophie de gestion de lrsquoentreprise

2 Adapteacute aux valeurs afficheacutees et agrave la culture de lrsquoentreprise

3 Coheacuterent face aux variables cleacutes aux particulariteacutes qui renforcent la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise

4 Conforme aux exigences imposeacutees par les facteurs de contingence (hors du controcircle)


Controcircle adeacutequat conditions requises

5 Adapteacute conforme aux modes de communication agrave la nature de lrsquoinformation agrave la faccedilon de la faire circuler qui ont cours dans lrsquoorganisation

6 Favoriser le rapprochement la concertation et le dialogue

7 Adapteacute aux particulariteacutes des diffeacuterents types drsquoactiviteacutes et de responsabiliteacutes

8 Inteacutegreacute faire partie inteacutegrante des modaliteacutes et proceacutedures du travail de tous les jours


11


Controcircle externe

Controcircle interne

TYPES DE CONTROcircLE AKTOUF p 126

copy Beacutedard M et al 2011 22

STRATEacuteGIQUE geacuteneacuteral et long terme

ORGANISATIONNEL ou TACTIQUE par fonction et peacuteriodique

OPEacuteRATIONNEL activiteacutes et individus court terme

Controcircle niveaux

12

copy Beacutedard R 2012 23

STRATEacuteGIQUE

ORGANISATIONNEL ou TACTIQUE

OPEacuteRATIONNEL


copy Beacutedard et Miller 2003 24

Srsquoassurer que lrsquoadministration connaicirct ce qui doit ecirctre fait mdash et ce qui est effectivement fait mdash dans tous les secteurs de lrsquoentreprise de faccedilon agrave deacutetecter les divergences et agrave corriger les eacutecarts

Cueillir lrsquoinformation et lrsquoanalyser

Informer les employeacutes des reacutesultats obtenus (feedback)

Information un systegraveme fiable et efficace

Quelle est la cleacute de la qualiteacute du controcircle

13

25 copy R Beacutedard 2012

NATURE DU CONTROcircLE AKTOUF p 126

Alerte (reacuteactif)

Preacutevention (proactif)

Simultaneacute (concomitant)

1 Controcircle des opeacuterations

2 Analyse comparative (benchmarking)

3 Controcircle budgeacutetaire

4 Controcircle financier

5 Controcircle de gestion (audit)

6 Controcircle de la qualiteacute


Controcircle formes AKTOUF p 126-128

14

2 Analyse comparative (Benchmarking)

Processus systeacutematique par lequel une

entreprise compare ses produits (ou services)

et ses faccedilons de faire agrave ceux des entreprises

concurrentes afin drsquoeacutetablir des objectifs

drsquoameacutelioration et performance supeacuterieurs

[copy Reneacutee Beacutedard et Fatima-Zhora Er-Rafia 2010] 27

5 Controcircle de gestion et audit

bull Diagnostic portant sur la situation geacuteneacuterale de lrsquoorganisation (ou sur une activiteacute particuliegravere) qui est reacutealiseacute au moyen deacutetudes examens systeacutematiques et veacuterifications dont les reacutesultats sont jugeacutes en toute indeacutependance et qui sert agrave eacutemettre un avis ou agrave proposer des mesures correctives durables

Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION

FINANCE CTB MARKETING PRODUCTION GRH INFORMATI-

QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES


Srsquoassure qursquoun niveau minimal de qualiteacute est respecteacute par tous les intervenants concerneacutes par la production drsquoun bien ou service particulier

Gestion de la qualiteacute les techniques drsquoorganisation qui concourent agrave rendre la production de biens ou de services conforme agrave un standard

Normes internationales telles que UL (Underwriters Laboratories) ISO (9000 qualiteacute 14000 environnement 26000 RSE 31000 risque)

[copy Beacutedard 2012 adapteacute par Er-Rafia 2010] 30

2


Liens avec drsquoautres cours

4-900-04 Information comptable eacutetats financiers et outils de gestion

4-539-03 Gestion des opeacuterations


Les composantes de la fonction ADMINISTRATIVE

P Planifier la strateacutegie

O Organiser la structure et les modes de fonctionnement

D Diriger rocircles du dirigeant

C Controcircler

3

5










4



Aktouf p 125


1


2


3


4




5




Information

Diagnostic

Apprentissage


pratiques






10



6






direction raquo




1900 - 1993




7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






3

5










4



Aktouf p 125


1


2


3


4




5




Information

Diagnostic

Apprentissage


pratiques






10



6






direction raquo




1900 - 1993




7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






4



Aktouf p 125


1


2


3


4




5




Information

Diagnostic

Apprentissage


pratiques






10



6






direction raquo




1900 - 1993




7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






5




Information

Diagnostic

Apprentissage


pratiques






10



6






direction raquo




1900 - 1993




7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






6






direction raquo




1900 - 1993




7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






7






14



8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






8


15




Individus

Processus

Finances ($)



9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






9

Planifier Organiser

Diriger













10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






10












11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






11










12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






12


STRATEacuteGIQUE


OPEacuteRATIONNEL








13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






13














14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






14










Audit externe

Audit interne


15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






15


GOUVERNANCE

ADMINISTRATION


QUE

AUDIT EXTERNE

AUDIT INTERNE

AUTRES






Documents

Séance 7 Le contrôle´ler.pdf · vérifier et évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées aux prévisions et programmes, en vue de combler les écarts