Stratégie de formation cours A.HASSINI

8/4/2019 Stratgie de formation cours A.HASSINI

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C O U R S D r H A S S I N IA B D E L J A L I L

Stratgie de formation


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Prliminaire

Ce document a t labor titrepdagogique .Il ne vise pas imposer une dmarchespcifique mais plutt servir depremire base, la plus pratiquepossible. Les auditeurs auront donc leloisir de le personnaliser et de ladapteren fonction de leurs besoins


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Objectifs de la formation

Le rseau dense d'entreprises et de collectivits,confront aux problmes d'volution du personnel face la complexit des mutations, fait tat de nombreux

besoins de FORMATION.

Ils justifient la prsence de praticiens devant concevoiret raliser la formation sans la dissocier : De l'environnement, De la stratgie globale, Des ressources humaines, Des modes d'organisation du travail.


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Objectifs de la formation

Assurer les qualifications professionnelles privilgiant les axessuivants : Savoir analyser la complexit des situations et enjeux dans le

champ de la formation ; S'approprier des analyses plurielles, des mthodologies

construites et des outils, en vue du pilotage de formation dansune double perspective : le dveloppement des acteurs et celuides organisations ;

Dvelopper des mthodologies de rsolution des problmes etde ngociation entre les partenaires ;

Faciliter la production de connaissances professionnelles parl'acquisition d'une posture de recherche.


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Stratgie

Dfinition 1

Ladtermination des buts et objectifs long terme d'une organisation et lechoix des actions et de l'allocation desressources ncessaires pour lesatteindre.A.D Chandler.


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Dfinition 2

La stratgie, cest lensemble des dcisions visant,lobtention de positions :

fortes, dfendables sur le moyen et le long terme,

gnratrices de flux financiers nets substantiels.

Elle se dfinit galement comme un processus visant optimiser lallocation des ressources (humaines,financires, technologiques) de lentreprise entre

activits mais aussi entre fonctions, en vue de lobtentionde positions fortes, dfendables, gnratrices de fluxfinanciers nets substantiels.


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Stratgie et Processus de Planification


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La dmarche de lanalyse et de laformulation de stratgie

Une bonne stratgie est une construction quimet en cohrence 3 lments

1) Les opportunits et menaces de lenvironnement,

2) Les capacits et ressources de lentreprise,3) La volont du ou des dirigeants,

do un va-et-vient permanent entre analyse externe et

analyse interne de lentreprise


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Lanalyse externe

Lanalyse externe permet :

Didentifier les opportunits et les menaces propres chaque segment dactivit, et les variablesstratgiques pertinentes ;

Didentifier les facteurs cls de succs attachs chaque segment dactivit, cest--dire lescomptences de base (savoir-faire techniques,marketing, organisationnels) requises pour tre"bon" dans lactivit considre ;

Dapprcier la valeur ou lattrait de chaque segmentdactivit pour lentreprise.


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Lanalyse interne

Lanalyse interne permet :

De diagnostiquer les capacits et ressources delentreprise tant fonctions par fonctions que globalement;

Dvaluer le degr de matrise qua lentreprise desfacteurs cls de succs actuels et prvisibles associs chaque segment dactivit,

Dapprcier la position concurrentielle de lentreprise sur

chaque segment cest--dire le degr de matrise quelle ades facteurs cls de succs, associs chaque segment,comparativement celui des concurrents dans lesegment.

S Q S O


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ANALYSE QUALITATIVE - SWOTANALYSIS

L'Analyse Qualitative SWOT est l'abrviation deStrenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats.C'est l'identification des Forces / Faiblesses (ou

Avanatages / Inconvnients) et des Opportunits /Menaces.

Cet outil est utilis notamment pour le choix desolution pour contrebalancer uneAnalyse

Quantitative ralise au moyen d'un tableau dechoix multi-critres diffrentiants et pondrs


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Diagnostic interne

Conduire une analyse SWOT consiste effectuerdeux diagnostics : un diagnostic interne, qui identifieles forces et les faiblesses du domaine d'activitstratgique. Celles-ci peuvent tre dtermines

l'aide d'une srie de modles d'analyse stratgique,tels que la chane de valeur, l'talonnage(benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peuts'agir par exemple du portefeuille technologique, du

niveau de notorit, de la prsence gographique, durseau de partenaires, de la structure degouvernement d'entreprise, etc.


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La Chane De Valeur

Michael Porter distingue les activitsgnratrices de valeur en activitsprincipales et en activits de soutien. Les

activits principales sont essentiellementcelles de la cration matrielle la vente duproduit, incluant son transport jusqu'au client

et le service aprs-vente.


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La Chane De Valeur


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Diagnostic externe

Un diagnostic externe, qui identifie les opportunits etles menaces prsentes dans l'environnement. Celles-cipeuvent tre dtermines l'aide d'une srie demodles d'analyse stratgique, tels que le modle

PESTEL, le modle des 5 forces de la concurrence deMichael Porter ou encore une analyse de scnario. Ilpeut s'agir par exemple de l'irruption de nouveauxconcurrents, de l'apparition d'une nouvelle

technologie, de l'mergence d'une nouvellerglementation, de l'ouverture de nouveaux marchs,etc


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Modle PESTEL

Le modle de PESTEL est un outilorient sur lvaluation des forces delenvironnement externe ( grandechelle) dune organisation qui peuventavoir une influence sur sa situation. Il

oriente les recherches de donnes sur 6axes.


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Modle PESTEL

Axe politique Politique fiscaleStabilit gouvernementale

Axe conomique - Produit national brut- Taux de chmage- Taux dinflation- Taux dintrt

Axe socital Il renvoie des donnes relatives la dmographie, les modesde vie, le niveau dducation, la mobilit sociale ou encore le

consumrisme.Axe technologique niveau de dpenses publiques en recherche et en

dveloppement, sur lvolution des nouvelles technologiesAxe cologique Laxe cologique renvoie tout naturellement au processus de

traitement des dchets mais aussi toute la lgislation quiconcerne la protection de lenvironnement

Axe lgislatif Il renvoie toutes les obligations imposes une entreprise travers le droit du travail ou encore les lois sur le monopole.


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Modle PESTEL


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Modle des cinq forces de Porter

Le modle des cinq forces de Porter synthtiseles facteurs influant sur la performance d'uneentreprise par cinq forces :

1. le pouvoir de ngociation des clients ;2. la menace d'entrants potentiels ;

3. le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;

4. la menace des produits de substitution ;5. l'intensit de la concurrence intra sectorielle


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Modle des cinq forces de Porter

M t i SWOT


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Matrice SWOT

La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les Forces (Strenghts) ou Avantages, lesFaiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients, lesOpportunits (Opportunities) et les Menaces(Threats) de chaque solution en prambule au choix.Elle peut tre utilise galement dans la gestion et laformulation de la stratgie d'une entrepriseparticulire.


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S.W.O.T. Analysis

Strengths

Opportunities

Weakness

Threats

Factors Internalto Organization

Factors Externalto Organization


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Facteurs

Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internesqui crent la valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent incluredes actifs, des qualifications, ou des ressources qu'uneentreprise a sa disposition, compares la concurrence. Ilspeuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou

benchmarking externe.

Les Opportunits et les Menaces sont des facteursexternes qui crent la valeur ou dtruisent la valeur. Uneentreprise ne peut pas les maintenir sous contrle. Mais ils

mergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie /march ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux etdmographiques, Techniques, (Analyse PEST).


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ANALYSE INTERNE

Forces / Avantages (Strenghts)Faiblesses / Inconvnients

(Weaknesses)

Expertise / BrevetsNouveau produit ou serviceBonne implantation de l'activitAvantage cot / savoir-faireProcessus et procdures Qualit

Marque ou rputation forte

Manque d'expertiseProduits et service indiffrencisMauvaise implantationAccs aux canaux de distributionQualit des produits / services

Mauvaise rputationOpportunits

(Opportunities)Menaces(Threats)

March mergeant (Chine, Internet)Fusions, JV, alliances stratgiques

Entre nouveaux segments marchUn nouveau march internationalRduction de la rglementationSuppression barrires commerciales

Nouveau concurrent sur marchGuerre des prix

Nouveau produit de substitutionNouvelles rglementationsEntraves aux changes commerceNouvelle imposition sur produit

ANALYSE EXTERNE


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Matrice de confrontation

La matrice de confrontation est un outilpermettant de combiner facteurs internes etfacteurs externes.

En ralit les deux colonnes du diagramme SWOTs'orientent dans des directions opposes. Lastratgie a pour objectif de russir l'alignement.

Ceci peut tre fait par l'intermdiaire de laformulation de la stratgie de l'extrieur versl'intrieur (stratgie de march) ou de laformulation de la stratgie de retournement(guide par les ressources).


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Matrice de confrontation(suite)

EXTERNE-----------------------

INTERNE

Opportunits(Opportunities)

Menaces(Threats)

Points forts(Strengths)

Stratgie d'AttaqueTirez en le Maximum

Stratgied'Ajustement

Rtablissez les pointsforts

Faiblesses(Weaknesses)

Stratgie de DfenseSurveillez

troitementla concurrence

Stratgie de SurvieContournez les

difficults


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Implmenter avec succs la stratgie del'entreprise

1 Connatre au mieux les besoins de la direction

Cerner les diffrents aspects de la stratgie del'entreprise.

Connatre les attentes et objectifs des parties prenantes.

Identifier les objectifs associs.2 Dployer la stratgie en objectifs oprationnels

Identifier les processus organisationnels concerns.

Construire une structure de pilotage du projet.

Affecter des objectifs aux diffrents processus,contributeurs aux objectifs globaux.


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3 Piloter la dmarche de mise en uvre

Identifier au sein des diffrents processus les chanes de valeur. Appliquer les mthodes de rorganisation permettant de revoir lesprocessus

Redfinir les rles et missions de certains acteurs, asseoir le rle depilote de processus dans la nouvelle organisation.

Communiquer sur la nouvelle organisation.

Dmontrer les atouts d'une approche transversale par les processus. Instaurer un nouveau mode de pilotage de la performance dans

l'entreprise. Faire adhrer les acteurs.4 Suivre les performances et rendre compte tablir tous les indicateurs propres chaque processus de performance

ou de fonctionnement. Dfinir le mode de suivi des indicateurs responsabilits, frquence,

analyse. Dfinir un mode de raction positive aux rsultats observs. Rendre compte des rsultats la direction.


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5 Capitaliser et progresser

Pratiquer le benchmarking interne.

Instaurer des moments de rencontres entreresponsables.

Mettre en place un systme de progrs global dusystme et de capitalisation des bonnes pratiques.


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Position du problme

Quelle population former ?

Quel budget est allou en fonction desdiffrents scnarios envisags ?Quel catalogue ?

Comment le dispense-t-on ?Comment organise-t-on la logistique ?


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Le document de base

BudgetPlanningRessourcesFonctionnement


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En Output

Un scnario de formations slectionnUne estimation volumtrique qualifie de la

population former avec un budget associ

Un catalogue de la formationDes choix de dispositif et modalits de dispense

(formateurs internes /externes, co-animation)

Une organisation logistique de dispense(planification, salles)

nouvelle relation : stratgie/systme


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nouvelle relation : stratgie/systmedinformation

Interface informatique /analyse stratgique,simpose , et bouleverse le monde de managementclassique qui spare la tche du gestionnaire de cellede linformaticien au profit dune entreprisenumrique o le recours laide informatique dansun vritable systme homme-machine effaceprogressivement les frontires entre les deux (Simon,1983).

http://chohmann.free.fr/strategie1.htm


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Ingnierie de formation

Lingnierie de formation est un ensemblede dmarches mthodiques et cohrentes quisont mises en uvre dans la conception

d'actions ou de dispositifs de formation afind'atteindre efficacement des objectifs prcis.

Elle reprsente aujourdhui un investissement

stratgique de lentreprise et une composantefondamentale de la politique de gestion de soncapital humain.


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DEMARCHE DE L'INGENIERIE DE LAFORMATION

1. Diagnostic des besoins en formation2. Dfinition des objectifs3. Conception du plan de formation4. Ralisation et suivi de la formation5. Evaluation de la formation


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Ingnierie de formationLingnierie de formation est la conception de

programmes de formation sur mesure, que ce soitpour un petit nombre ou plusieurs dizaines deprofessionnels .

Cest un ensemble de dmarches mthodologiqueset dapproches systmiques. On distingue deuxtypes dingnierie de formation

1. Lingnierie du plan

2. Lingnierie du projet (appele aussilingnierie pdagogique).


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Lingnierie de formation implique donc lepilotage des tapes fondamentales de son propredispositif:1. Les mthodes et pratiques de l'analyse de la

demande et des besoins de formation .2. La conception d'un projet de formation .3. La dfinition des mthodes et moyens

mettre en uvre .

4. La coordination et le suivi de la formation .5. L'valuation de la formation .6. Les modes de validation envisags.

I i i d f ti


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Ingnierie de formationLa phase dtude

La phase tude de lingnierie du plan de formationconsiste en : Dfinition des enjeux stratgiques, objectifs

tactiques et oprationnels dans une approche dedveloppement et de management par lescomptences ;

Etude des publics cibles Prise en compte du contexte technique,

organisationnel et humain dans lequel sinscrit la

demande ; Dfinition de(s) objectif(s) de formation(s) ; Description du contenu (liste des notions, fonctions

et applications qui seront traites dans le stage)

I i i d f ti


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Ingnierie de formationIngnierie pdagogique

Lingnierie pdagogique est une fonctiondtude, de conception et dadaptation desmthodes et/ou des moyens pdagogiques.Cest un ensemble de mthodes et doutils

permettant la construction de squences oudoutils pdagogiques adapts un public-cible avec des objectifs pdagogiquesclairement dfinis. Elle se rfre aux

comptences : connaissances, savoir-faire,savoir-tre (transformes en savoir-faire)capacits cognitifs, etc.

d f


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Ingnierie de formationIngnierie pdagogique

L'ingnierie de la formation concerne les dispositifs,la manire dont on peut construire les diffrentsmoments d'une formation, la structure de cetteformation, son droulement, son agencement.L'objectif premier est donc de situer les diffrentsmodules les uns par rapport aux autres de lamanire la plus efficace possible.

L'ingnierie pdagogique concerne la manire donton construit un module particulier : comment

prsenter tel contenu, comment le faire mettre enapplication, pendant combien de temps, avec quelsupport, quelle consigne faut il donner telexercice, comment le corriger, quels documentsremettre aux stagiaires

I i i d f ti


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Ingnierie de formationLa phase de conception

La phase de conception de lingnierie du plan deformation consiste en :

dcoupage en squences dveloppement des squences (dfinition des

objectifs pdagogiques de la squence, du contenu,choix de mthodes pdagogiques pertinentes,identification des difficults pdagogiques,dtermination des supports ncessaires, laboration

des maquettes de support) consolidation (vrification de la cohrence de

lensemble du stage, choix ventuel de supportsexternes, conception et ralisation de lvaluation)

I i i d f ti


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Ingnierie de formationLapproche systmique

Animer des sessions de formation,transmettre des connaissances ne suffit pas,il sagit galement de concevoir et dvelopperdes plans de formation, en tenant compte

notamment : des rsultats oprationnels ou stratgiques

attendus, des mtiers et des activits concerns, des niveaux de connaissances actuels etviss.



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Ingnierie de formationLe mode projet

1 - ANALYSE DU BESOIN Aide la dfinition du besoin Etude dopportunit et de faisabilit : Sances de

travail avec les initiateurs du projet + Entretiens

avec un chantillon de la population former.2 - ELABORATION DU CAHIER DES CHARGE

Formalisation des objectifs professionnels atteindre.

Caractristiques des personnes former - niveau decomptences ou de connaissances, apptence seformer



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3 - PROPOSITION SPECIFIQUE Conception du dispositif de formation adapt lensemble des attentes : Scnario de laction de formation. Dfinition des moyens pdagogiques.

Choix du ou des formateurs prsents pour laralisation. Dfinition des calendriers et lieux possibles de

ralisation. Budget.

Validation du projet : accord de ralisation.4 - INGENIERIE FINANCIERE Aide la recherche de solutions financires : montage

des dossiers.



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5 - REALISATION DE LACTION Prparation des programmes des formations. Mobilisation des moyens prvus selon le calendrier dfini avec les

demandeurs. Pilotage de lensemble par un responsable de projet.

Animation selon une mthode pdagogique participative.6 - EVALUATION Mesure des objectifs de performance dfinis lors de llaboration des

programmes. Mise en place dactions correctives individuelles ou collectives si

ncessaire.

Rgulation et enqute de satisfaction.7 - ACCOMPAGNEMENT Suivi des stagiaires en post-formation : transfert et mise en

application sur le poste de travail. Prconisations et dfinition de nouveaux axes de progrs.



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Ingnierie de formationGestion de projet de formation

Llment central dune gestion de projetprofessionnelle, lapprentissage, la formation etlinsertion en milieu de travail peuvent se concevoircomme conduites de pilotage, lequel pilotage nepeut avoir lieu quen quipe. Ce qui repose sur une

communaut qui le cautionne et uvre ensembledans le sens de sa russite. Ainsi les entreprisespartenaires des tablissements de formationprofessionnelle et technique sont tenues de donnerlimage dun modle, en organisation, en respect des

normes de qualit et en respect des procdures defabrication ; ce qui va permettre un apprentissagesur mesure, en fonction des besoins desemployeurs.



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Ingnierie de formationGestion de projet de formation

Cette formation base sur le pilotage se fera selon les tapes suivantes,conduisant une construction dapprentissage par approche parcomptences, dcoupe en modules enchains dans le temps et danslespace:

La planification, La dsignation des acteurs,

La formulation des objectifs, La promotion de la qualit, Le droulement des processus, La vrification systmatique, La comparaison rgulire entre le plan et la ralit.

Lvaluation du projet dans un cadre dexprimentation confrontation la ralit La rectification, Mise en application immdiate des rsultats, par des stages

productifs, en dbut, qui aboutiront linsertion des laurats.

St t i d f ti d lt t


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Stratgie de formation pour des rsultatsquantifiables

Les ides forces : Dfinir un seul objectif par squence de formation et

un seul indicateur de mesure des rsultats qui endcoulent .

Favoriser les formations courtes et oprationnelles . Impliquer en amont les apprenants ET lencadrement

. Thtraliser la formation pour rpondre aux attentes

des concerns.

Mettre en place un suivi de la formation(accompagnement et mesure des rsultats) pour chaquemodule ..


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Niveau danticipation et danalyse

- quelles sont les caractristiques de lenvironnement ?Quel constat ? Quelle

motivation de notre intervention ? Analyse des causes - quels sont les objectifs dvolution ? anticipation,

prospection et projection - comment doivent se renouveler, disparatre ou voluer

les comptences ?

avec quels moyens : matriel, en organisation, en termesde ressources humaines, la communication


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Niveau prparation et de conception

Pourquoi la formation ? dtermination des objectifs en fonctionde lanalyse prcdente : - pourquoi faire ? volution des comptences ?recrutement

?mobilit ? - comment ? Avec quels outils (entretiens, questionnaires,

enqutes) ? - pour qui ? renvoi aux types dorganisations vus prcdemment. - quels besoins objectifs et attentes ? carts partir de

rfrentiels, dysfonctionnements, projets, volutions culturelles, des emplois,

des mtiers, paix sociale - Quel budget ? Comment rduire les dpenses ?


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Niveau de ralisation

Dossier administratif et financement de laformation.

Ralisation du cahier des charges

Dpart des participants la formation :

quelsystme de formation ? Quelle action

pdagogique ?


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Niveau valuation

Plusieurs types dvaluations sont identifis et reconnus en pratiqueet rvls en synthse nous retiendrons : - lvaluation de la satisfaction au terme de laction de formation, - valuation des effets de la formation. Les participants se trouvent

en situation de travail : on value les transformations rsultant de la formation. Cette action se ralise aprs un certain temps de mise en pratique. La mesure les effets senvisage par rapport la situation dorigine. La rgulation suivra, si les objectifs, en terme de comptences

acquises ne sont pas atteints.


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Niveau rgulation

Il sagit l de la phase de bouclage. Corrective, ellepermettra des actions correctives

ou de rattrapage eu gard aux objectifs envisags parlaction formative initiale.


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Exemple dapplication


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Dmarche gnrale de planification stratgique

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