Stratégie de contenu web - Daniel Bensaïddanielbensaid.org/IMG/pdf/strategie_de_contenu_web_ed1_v1.pdf · vous faites et sait pourquoi c’est important. Et comme elle tient à

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Les livres de ceux qui font le web


No.

3La stratégie de contenu est la nouvelle tendance du Web. Mais d’où vient-elle ? Pourquoi est-elle si importante ? Et que signifie pour vous ce grand retour du contenu ? Erin Kissane explore dans ce guide les origines de la stratégie de contenu et montre, avec concision et expertise, comment mener à bien cette discipline complexe. Une lecture indispensable pour les experts en stratégie de contenu les plus chevronnés mais aussi pour tous ceux qui songent à une reconversion.

Au sommaire Principes fondamentaux * Un bon contenu est un contenu adéquat * Un bon contenu est un contenu utile * Un bon contenu est orienté utilisateur * Un bon contenu est un contenu clair * Un bon contenu est un contenu cohérent * Un bon contenu est un contenu concis * Un bon contenu est un contenu entretenu * Le métier de la stratégie de contenu * Influence n°1 : l’éditeur * Influence n°2 : le conservateur * Influence n°3 : le marketer * Influence n°4 : l’expert en sciences de l’information * Outils et techniques * Méthodologie * Ce que nous créons * Définition du projet * Études et évaluation * Stratégie et conception * Planification de la création de contenu * Planification de la gestion de contenu * Ressources strAtégie de

contenu WeB

Erin Kissane

préface de Kristina Halvorson

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3La stratégie de contenu est la nouvelle tendance du Web. Mais d’où vient-elle ? Pourquoi est-elle si importante ? Et que signifie pour vous ce grand retour du contenu ? Erin Kissane explore dans ce guide les origines de la stratégie de contenu et montre, avec concision et expertise, comment mener à bien cette discipline complexe. Une lecture indispensable pour les experts en stratégie de contenu les plus chevronnés mais aussi pour tous ceux qui songent à une reconversion.

Au sommaire Principes fondamentaux * Un bon contenu est un contenu adéquat * Un bon contenu est un contenu utile * Un bon contenu est orienté utilisateur * Un bon contenu est un contenu clair * Un bon contenu est un contenu cohérent * Un bon contenu est un contenu concis * Un bon contenu est un contenu entretenu * Le métier de la stratégie de contenu * Influence n°1 : l’éditeur * Influence n°2 : le conservateur * Influence n°3 : le marketer * Influence n°4 : l’expert en sciences de l’information * Outils et techniques * Méthodologie * Ce que nous créons * Définition du projet * Études et évaluation * Stratégie et conception * Planification de la création de contenu * Planification de la gestion de contenu * Ressources strAtégie de

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préface de Kristina Halvorson

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STRATÉGIE DE CONTENU WEBPréface à l’édition française par Muriel Vandermeulen

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ÉDITIONS EYROLLES61, bld Saint-Germain75240 Paris Cedex 05www.editions-eyrolles.com

Traduction autorisée de l’ouvrage en langue anglaise intitulé THE ELEMENTS OF CONTENT STRATEGY de Erin Kissane (ISBN : 978-0-9844425-5-3), publié par A Book Apart LLC

Adapté de l’anglais par Charles Robert, avec la collaboration de Muriel Vandermeulen

© 2011 Erin Kissane pour l’édition en langue anglaise© Groupe Eyrolles, 2011, pour la présente édition,ISBN : 978-2-212-13279-3

Dans la même collection

HTML5 pour les Web Designers, Jeremy Keith, 2010, 96 pages.CSS3 pour les Web Designers, Dan Cederholm, 2011, 132 pages.

Aux Éditions de l’Alambic

Stratégie de contenu Web – La revanche de l’éditorial, Muriel Vandermeulen, 2010, 232 pages.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

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TABLE DES MATIÈRES

Introduction1chapitre 1

Principes fondamentaux4chapitre 2

Le métier de la stratégie de contenu1 4chapitre 3

Outils et techniques41En conclusion

Piste bonus : par où commencer ?

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80 Ressources

Index84

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PRÉFACE À L’ÉDITION FRANÇAISE

Comme le souligne erin Kissane, à l’heure où n’importe qui peut publier sur le Web, la nécessité pour les annonceurs (entre-prises, institutions, organisations avec ou sans but lucratif ) de concevoir, produire, fournir et entretenir des contenus perti-nents, utiles et utilisables les contraint à s’orienter de plus en plus vers la gouvernance de leurs contenus numériques. Or, depuis quelques années, des deux côtés de l’Atlantique, un métier sort de l’ombre, qui répond à cette demande de plus en plus fréquente, et surtout, qui devient indispensable au bon déroulement des projets de publication en ligne : la stratégie de contenu Web. Un métier ? Oui, parfaitement, et c’est bien, entre autres, ce que nous apporte ce précieux abrégé : un éclai-rage tout à la fois efficace, simple et précis sur les origines de ce métier.

Ainsi, l’auteur retrace ici la généalogie sinueuse de notre discipline, qui puise ses sources dans les pratiques de l’édi-tion « pure » aux sciences de l’information, en passant par le marketing et la conservation de musée. Elle nous explique que certaines des qualités et aptitudes essentielles de ces métiers ont contribué à formaliser celui de consultant en stratégie de contenu. De sorte que certains lecteurs découvriront probable-ment que, comme Monsieur Jourdain à propos de la prose, ils font de la stratégie de contenu depuis des lustres, sans l’avoir jamais su. Tandis que d’autres, du côté des annonceurs ou des chefs de projets Web, reconnaîtront enfin qu’il n’est pas donné à tout le monde d’orchestrer, dans un projet Web, tout ce qui touche aux contenus, soit au cœur de la publication en ligne. Puisque, comme nous le rappelle également Erin Kissane, ce qui fait vivre un site Internet, c’est précisément son contenu.

Tout le monde, donc, ne peut faire de la stratégie de contenu Web. Au contraire. Outre des compétences particulières, le métier recourt aussi à des outils et techniques spécifiques. En décrivant ses approches et méthodes, Erin Kissane continue de démontrer que la stratégie de contenu est une discipline à part entière, rigoureuse et éprouvée. Et certains lecteurs seront surpris, une fois de plus, de constater qu’à chaque étape du

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cycle de vie d’une publication, correspond un panel de procé-dures, de contrôles et de livrables, destiné non seulement à la gestion des contenus, mais, surtout, à leur bonne gouvernance.

Si le terme de « stratégie de contenu Web » est encore peu usité chez nous et que ses représentants essuient encore valeu-reusement les plâtres, cet ouvrage, écrit par une excellente praticienne en la matière, légitime pleinement ce métier essen-tiel à la qualité du Web en général. Et contribuera certainement au développement et à la reconnaissance de standards et de bonnes pratiques de gouvernance éditoriale en ligne.

Muriel VandermeulenAuteur de Stratégie de contenu Web – La revanche de l’éditorial

Directrice de We Are the Words

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AVANT-PROPOS

Comme vous pouvez le constater, le fléau se répand, et nous devons tous, chacun d’entre nous, être prêts à nous battre. »erin Kissane, « attacK of the Zombie copy »

le Contenu est une bête velue et susceptible. Il faut chercher, passer au crible, créer, sélectionner, corriger, programmer, et tout cela avant même de commencer à penser à la publication. Quelle mise en page est la plus adaptée à ce contenu ? Quelle organisation ? Quel méta-schéma ? Quelles plates-formes ? Oubliés les plans de post-lancement, le manque de ressources, la satisfaction des parties prenantes et... brr. Pas étonnant que l’on veuille se planquer sous le lit.

Ce monstre poilu ne fait pas peur à Erin Kissane. En fait, tout au long de sa vie d’adulte, elle a su l’apprivoiser, d’une main ferme mais tendre. Aux côtés de son héros, Kissane a collaboré avec d’innombrables designers, développeurs, spécialistes de l’expérience utilisateur et du marketing, éditeurs et écrivains, sur des projets de toutes tailles. C’est une bonne nouvelle pour vous : quel que soit le rôle que vous jouez, elle comprend ce que vous faites et sait pourquoi c’est important. Et comme elle tient à vous, elle veut vous aider à comprendre comment la stratégie de contenu peut vous rendre la vie un peu plus simple, et le fruit de votre travail encore plus génial.

Il n’y a pas si longtemps, j’ai écrit un article qui appelait les lecteurs à « reprendre le flambeau de la stratégie de contenu ». Le livre que vous tenez entre les mains est ce flambeau. Alors brandissez-le haut et fort et ouvrez la voie. Soyez confiants dans votre quête d’un meilleur contenu. Stratégie de contenu Web est là pour éclairer votre chemin.

Sortez de sous le lit. On a du pain sur la planche.

Kristina HalvorsonAuteur de Content Strategy for the Web

PDG de Brain Traffic

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INTRODUCTION

« La stratégie de contenu est au copywriting ce que l’architecture de l’information est au design. »rachel lovinger

« La stratégie de contenu régit la création, la publication et l’entretien de contenus utiles et utilisables. » Kristina halvorson

Dans l’inDustrie Du web, est appelé « contenu » tout ce qui véhicule de l’information porteuse de sens pour l’être humain.

Tous les sites Web ont du contenu. Une entreprise dont le site Web ne comporte que trois pages peut sans doute se contenter d’un seul rédacteur. En revanche, celles qui comptent des centaines, voire des milliers d’éléments de contenu numé-rique ont besoin de quelqu’un capable de prendre du recul et de déterminer quoi communiquer à travers tout ce contenu. De quelqu’un qui sache comment le communiquer au mieux, qui doit le produire, etc. – une sorte de rédacteur en chef doublé d’un contrôleur aérien. Il leur faut un expert en stratégie de contenu.

Ces dernières années, des dizaines de livres, d’articles et de billets de blogs ont vanté les mérites de la stratégie de contenu. Pour récapituler, une bonne stratégie de contenu :

• aide les entreprises à comprendre et à produire les types de contenu dont leur public cible a réellement besoin ;

• permet aux organisations de développer des programmes de publication réalistes, durables et mesurables afin de garder le contrôle, à long terme, sur les contenus ;

• permet de diminuer les coûts en rationnalisant les efforts de publication et en optimisant les ressources existantes ;

• permet de développer une communication intégrée sur les différents canaux, de sorte que les contenus en ligne, les supports imprimés, les conversations sur les réseaux sociaux et la gestion des connaissances internes suivent les mêmes objectifs (de manière adaptée à chaque canal) ;

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2 STRATÉGIE DE CONTENU WEB

• évite le déraillement de projets web qui souvent, accusent d’importants retards parce que le temps et les efforts requis pour produire du bon contenu ont été sous-estimés.

Et nous n’en sommes qu’au début. Notre discipline est à peine naissante, et nous n’avons eu jusqu’à présent qu’un vague aperçu de l’impact potentiel d’Internet sur nos modes de vie et nos habitudes de travail. La stratégie de contenu est en plein essor, car partout dans le monde, des organisations commen-cent à réaliser qu’elles en ont désespérément besoin pour gérer leur communication en ligne, ainsi que la rapide expansion de cette dernière. Et à moins que la planète ne soit frappée par une comète, cette tendance n’est pas prête de s’inverser.

Ce que vous trouverez dans ce livre

Ce livre n’est pas un argumentaire en faveur de la stratégie de contenu. Ce n’est pas non plus un tutoriel, un manuel d’exer-cices ou un ensemble de livrables tout prêts. Ce n’est pas une méthode miracle qui transformera votre licence de Lettres en un salaire annuel de 100 000 euros en dix étapes. Et ce n’est certainement pas une compilation exhaustive. Ce livre est plutôt une sorte de guide de référence rapide qui contient les principes, les compétences et les pratiques fondamentaux de notre discipline, répartis en trois sections :

• « Principes fondamentaux » expose les valeurs communes de notre discipline.

• « Le métier de la stratégie de contenu » explore l’expertise accumulée dans les domaines qui ont le plus contribué à notre travail.

• « Outils et techniques » fait un rapide état des lieux des approches, méthodes et livrables utilisés quotidiennement dans la pratique de la stratégie de contenu.

C’est un peu comme si vous aviez un manuel (très) abrégé, la présentation d’un panel de mentors potentiels et la clé de l’armoire à fournitures. Commencez où vous le souhaitez et arrêtez-vous où bon vous semble. En fin de volume, vous

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trouverez des exemples et des ressources supplémentaires. Et quand vous en aurez fini avec cet opus, joignez-vous aux ardentes conversations en ligne sur le sujet, si ce n’est déjà fait.

Quand je suis bloquée sur un projet ou intimidée par la feuille blanche, il y a une poignée de livres auxquels je me raccroche pour me remémorer les options dont je dispose : ce que je peux essayer d’autre, quel critère utiliser pour évaluer mon travail et comment aborder différemment les obstacles dressés devant moi. Si ce livre devient un de vos ouvrages de référence, mon objectif sera atteint.

En avant.

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PRINCIPES FONDAMENTAUX

en strategie De Contenu, il n’y a pas de manuel de tactique universelle dans lequel on pourrait piocher pour élaborer un plan. Au lieu de cela, notre discipline repose sur quelques principes fondamentaux qui font la pertinence et la qualité d’un contenu. La première section de ce livre présente ces fondamentaux.

UN BON CONTENU EST UN CONTENU ADÉQUATPubliez du contenu adapté à l’utilisateur et à votre activité.

Au fond, il n’existe vraiment qu’un seul principe fondamental : un bon contenu doit être adapté à votre activité, à vos utilisa-teurs et à son contexte. Son mode de diffusion, son style, sa structure, et par-dessus tout sa substance, doivent être adéquats. La stratégie de contenu consiste à déterminer ce que chacun de ces éléments signifie pour votre projet, et comment atteindre vos objectifs en partant de là où vous êtes.

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Adapté à l’utilisateur (et au contexte)Intéressons-nous un instant à James Bond. L’agent secret a beau être malin et coriace, il se serait fait hacher menu des centaines de fois sans l’équipe ultra-compétente qui le soutient. Quand il doit poursuivre le méchant, cette dernière mobilise une Aston Martin DB5. Quand il est empoisonné par une femme fatale aux relations douteuses, l’équipe lui apporte l’antidote dans une ampoule injectable tout droit sortie d’un film de science-fiction. Lorsqu’il émerge d’un marais infesté d’alligators dressés au combat, elle lui offre la douche, le rasage et un costume sur mesure. Elle ne le prend pas de haut, ne lui fait pas perdre son temps. Elle anticipe ses besoins, mais ne lui offre pas en perma-nence tout ce dont il pourrait avoir besoin.

Un contenu est adapté aux utilisateurs quand il les aide à accomplir leurs objectifs.

Un contenu est parfaitement adapté aux utilisateurs quand il leur permet de se sentir brillants au cours d’une mission critique, en leur offrant précisément ce dont ils ont besoin, exactement quand ils en ont besoin, et sous la meilleure forme possible. Tout cela vous oblige à sonder l’esprit de vos utilisateurs de manière approfondie, sinon d’analyser finement leurs particularités à tous.

Ce numéro de télépathie est en partie lié au contexte, qui englobe bien plus que les seules méthodes d’accès ou la bonne compréhension des objectifs des utilisateurs. Daniel Eizans, expert en stratégie de contenu, suggère qu’une analyse sensée du contexte d’utilisation requiert non seulement de comprendre les objectifs des utilisateurs, mais également leur comportement : que font-ils ? Qu’éprouvent-ils? De quoi sont-ils capables ? (fig 1)

C’est une idée pertinente. Mon contexte sera vraisemblable-ment très différent si j’appelle les urgences un samedi soir et mon allergologue un jour de semaine. Si je regarde un plan de métro à trois heures du matin, il est probable que je veuille savoir quels sont les trains qui circulent à ce moment, pas pendant les heures de pointe le lendemain. Quand je cherche des informations au sujet de votre entreprise sur mon téléphone, il est plus vraisemblable que j’aie besoin de vos coordonnées que de votre dernier bilan comp-table. Mais la prédiction du contexte du lecteur, si bien étudié soit-il, ne sera jamais une science exacte. Donnez toujours aux lecteurs la possibilité de consulter plus d’informations s’ils le souhaitent.


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Adapté à votre activité1

Un contenu est adapté à votre activité lorsqu’il vous aide à accomplir vos objectifs commerciaux de manière durable.

Ces objectifs commerciaux peuvent consister à accroître les ventes, améliorer votre service technique ou réduire les coûts d’impression de votre documentation – l’enjeu étant d’accomplir ces objectifs à l’aide de procédés durables. Un contenu durable est un contenu que vous pouvez créer (et entretenir) sans faire faillite, sans compromettre sa qualité et sans pousser vos employés à la dépression. Ce besoin de durabilité vous paraît peut-être d’une évidence crasse, mais on a vite fait de créer un plan ambitieux prévoyant de publier des tonnes de contenu sans considérer les efforts de longue haleine que nécessite ensuite sa gestion.

Au fond, « adapté à l’activité » et « adapté à l’utilisateur » revien-nent à la même chose : sans lecteurs, auditeurs ou spectateurs, un contenu n’a pas de sens ; et un contenu créé sans prendre en

1. Adresse complète : http://www.slideshare.net/danieleizans/context-as-a-content-strategy-creating-more-meaningful-Web-experiences-through-contextual-filtering

Cognitif

Physique Émotionnel

APPRENDREhypothèses cognitives,

capacité d’apprentissage, éducation

SENTIRétat psychologique,

niveau de stress, désirs, envies, besoins

FAIREfacteurs environnementaux, activité physique, habitudes,

handicaps, préférences, stimuli sensoriels

fig 1 : Le contexte d’utilisation couvre les actions, contraintes, émotions, conditions cognitives, etc. d’un utilisateur. Et il affecte en retour la façon dont l’utilisateur interagit avec le contenu. (« Personal-Behavioral Context: The New User Persona. » © Daniel Eizans, 2010. http://bkaprt.com/cs/1/)1

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considération les besoins des utilisateurs nuit aux éditeurs dans la mesure où les utilisateurs négligés partent pour ne jamais revenir.

Ce principe propose une façon intelligente de servir vos propres intérêts : ce qui nuit à vos utilisateurs vous nuit en retour.

UN BON CONTENU EST UN CONTENU UTILEAttribuez un but clair et spécifique à chaque élément de contenu ; évaluez ce contenu en fonction de son but.

Peu de personnes décident sciemment de créer du contenu qui ennuie, embrouille et irrite les utilisateurs. Pourtant le Web regorge de contenus vagues, inutiles et ennuyeux. Mais ce type de contenu n’est pas neutre pour autant : il provoque directe-ment une perte de temps et d’argent, et agit à l’encontre des objectifs des utilisateurs et de l’entreprise.

Pour savoir si une page (ou un module, une section) comporte un contenu adéquat, vous devez déterminer ce que ce contenu est censé accomplir. Plus la spécificité est grande, meilleurs seront les résultats. Considérez les objectifs que pourrait desservir un contenu de type « produit » :

• « Vendre des produits » : un tel objectif, vague et dépourvu de sens, risque de produire plus de slogans fumeux qu’autre chose.

• « Vendre ce produit » : vendre un produit consiste à réaliser une séquence de plusieurs sous-tâches : présenter les avantages et caractéristiques du produit, montrer des résultats et démon-trer la valeur du produit et demander aux gens de l’acheter. Si votre objectif est aussi vague, c’est que vous ignorez laquelle de ces sous-tâches votre contenu doit (le cas échéant) servir.

• « Décliner les avantages de ce produit et en faire la démons -tration » : voilà en effet un objectif qu’un contenu peu remplir. Mais si vous ne savez pas qui est supposé profiter des avantages du produit, il vous sera difficile d’être spécifique.

• « Montrer comment ce produit peut aider les infirmières » : si vous pouvez déterminer ce dont les infirmières ont besoin, vous pourrez créer du contenu qui sert cet objectif. (Et si vous ne pouvez pas déterminer ce dont elles ont besoin


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avant d’essayer de leur vendre ce produit, sachez que vos soucis dépassent de loin le seul contenu.)

Suivez le même procédé pour chaque séquence de contenu de votre projet, et vous obtiendrez une liste de contrôle utile, reprenant l’ensemble de vos objectifs. Si cette perspective vous décourage, imaginez à quel point il serait plus difficile d’éva-luer, de créer ou de réviser les contenus sans objectif en tête.

UN BON CONTENU EST ORIENTÉ UTILISATEURAdoptez le cadre cognitif de vos utilisateurs.

Dans le cadre d’un projet Web, une conception orientée utili-sateur signifie que le produit final doit répondre à des besoins réels des utilisateurs et satisfaire de vrais désirs humains. Concrètement, cela signifie que le temps où l’on calquait le plan d’un site Web sur un organigramme est révolu.

Dans le livre The Psychology of Everyday Things, l’expert en sciences cognitives Donald Norman souligne qu’il est capital de comprendre le modèle mental de l’utilisateur avant de concevoir un produit. Dans le système de conception orientée utilisateur qu’il préconise, le design doit « garantir (1) que l’utilisateur comprenne ce qu’il doit faire et (2) qu’il puisse dire ce qui se passe ».1

Un contenu, « orienté l’utilisateur » signifie qu’au lieu de persister à utiliser les modèles mentaux et le vocabulaire propres au client, le contenu adopte le cadre cognitif de l’utilisateur, en partant du modèle du monde propre à celui-ci jusqu’aux termes et expressions spécifiques qu’il utilise, etc. C’est cette partie qui a mis un peu plus de temps à émerger.

Permettez-moi de vous conter une petite histoire à titre d’illustration.

Alors que vous accrochez votre collection de portraits de caniches nains au mur, vous réalisez qu’il vous faut un marteau. Vous vous rendez à la quincaillerie et demandez à la vendeuse où vous pourriez en trouver un. « Outils et accessoires de construction », répond-elle. « Allée cinq. »

1. Donald Norman, The Psychology of Everyday Things, (New York : Basic Books, 1988), p. 188

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- Bienvenue au rayon outils et accessoires de construction. Vous trouverez ici de nombreux outils pour la construction et autres activités annexes. En quoi puis-je vous aider ?

- Bonjour. Je cherche un marteau pour accrocher des cadres.- Vous voulez dire un ramponneau (usage domestique) ?- ... oui ?- Les marteaux dont la tête fait moins de huit centimètres se trouvent

au rayon outils pour usage domestique, au bout de l’allée neuf.[...]- Bienvenue au centre des outils domestiques ! Nous sommes le

fruit de la fusion entre le rayon des outils pour usage domestique et le rayon des petits objets tranchants. Souhaitez-vous prendre rendez-vous pour une démonstration ?

- J’ai simplement besoin d’un ramponneau. Pour... la maison ?- Souhaitez-vous un ramponneau domestique premium ou un

ramponneau domestique standard ?- Je vois un marteau, là, juste derrière vous. C’est exactement

ce qu’il me faut.- ACCÈS REFUSÉ ! Veuillez retourner à l’entrée du magasin et

recommencer votre recherche.

Un contenu dont le sens et la forme font fi des utilisateurs font fuire ces utilisateurs. La plupart des organisations pros-pères l’ont compris, et pourtant de nombreux sites sont toujours construits à partir d’organigrammes internes, alimentés d’énoncés de mission à usage interne et truffés de jargon et de noms propriétaires en lieu et place de concepts simples.

Si vous êtes le seul à offrir un produit ou un service attractif, vous ne verrez peut-être pas tout de suite les effets d’un contenu sibyllin, mais votre part du gâteau finira immanquablement dans la bouche d’un autre, qui propose exactement la même chose, mais en orientant son offre sur l’utilisateur.

UN BON CONTENU EST UN CONTENU CLAIRCherchez la clarté en toute chose.

Quand on dit qu’une chose est claire, c’est qu’elle fait son effet, qu’elle « nous parle » – le courant passe. Un bon contenu


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s’adresse à ses destinataires dans une langue qu’ils compren-nent et est organisé de manière à être utilisé facilement.

Les experts en stratégie de contenu comptent généralement sur d’autres personnes – des rédacteurs, des éditeurs et des spécialistes multimédia – pour produire et réviser les contenus que les utilisateurs lisent, écoutent et regardent. Sur certains projets de grande envergure, on peut ne jamais rencontrer les gens chargés de la production du contenu. Cependant, si on veut aider ces producteurs à créer du contenu vraiment clair, on ne peut se contenter d’élaborer un plan, de le leur balancer à la figure, puis de quitter le navire.

Les chapitres suivants vous apprendront à créer des chartes utiles, établir un workflow de publication, organiser des ateliers de rédaction et d’édition, et développer des outils tels que des modèles de contenu : bref, tout ce qui permet d’aider les créateurs de contenu à produire des contenus clairs et utiles à long terme.

Bien entendu, la clarté est également une vertu à laquelle nous devons tendre perpétuellement dans notre propre travail. Objectifs, réunions, livrables, processus – tous ces éléments doivent profiter d’une adoration de la clarté.

UN BON CONTENU EST UN CONTENU COHÉRENTExigez la cohérence, dans les limites du raisonnable.

Pour la plupart des gens, le langage est notre première inter-face avec les autres personnes et avec le monde extérieur. La cohérence du langage et de la présentation assure la cohérence de l’interface, réduit la charge cognitive pour les utilisateurs et facilite la lecture aux lecteurs. À l’inverse, l’incohérence accroît l’effort cognitif, entrave la compréhension et distrait le lecteur.

C’est pour cela que nous avons des chartes éditoriales. Nombre d’entre nous qui sont arrivés à la stratégie de contenu par le biais du journalisme ou de l’édition sont très attachés à un style particulier (j’ai, pour ma part, un faible pour le Chicago Manual of Style), mais une personne compétente placera toujours la cohérence interne bien avant ses préférences personnelles.

Par ailleurs, la cohérence ne doit pas toujours être totale-ment uniforme : un site destiné aux médecins, aux patients

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et aux assureurs, par exemple, utilisera probablement un ton/registre différent pour chacune de ces trois audiences, et un autre encore pour le contenu destiné au public général. Il s’agit là d’une cohérence saine, orientée lecteur. À l’inverse, une entreprise qui permet à chacune de ses équipes « Produits » de créer des types de contenu très différents néglige les prin-cipes de cohérence dans le but, probablement, de satisfaire des besoins propres plutôt que les besoins du lecteur.

UN BON CONTENU EST UN CONTENU CONCISRenoncez au contenu inutile.

Certaines organisations adorent publier beaucoup de contenu. Peut-être pensent-elles que le fait de publier sur sa page « À propos » son organigramme, ses objectifs et missions, sa philo-sophie et une vidéo corporate captivante justifiera, après coup, les heures et les jours passés à produire ce contenu. Peut-être pensent-elles que Google ne gratifiera leur labeur que si elles pondent des dizaines d’articles sur leur blog chaque semaine. Dans la plupart des cas, c’est, je pense, une question d’entropie : le Web offre l’espace pour publier tout et n’importe quoi, et il est bien plus simple de le traiter comme un placard sans fond que de s’imposer des contraintes.

Alors, en quoi est-ce un problème de publier trop de contenu ? Premièrement, plus il y a de contenu, plus il est difficile de trouver ce que l’on cherche. Ensuite, en dispersant des ressources déjà limitées, on fait inévitablement baisser la qualité. De plus, c’est souvent le signe d’un problème de fond : tout publier signifie souvent « publier tout ce qu’on peut » plutôt que de « publier tout ce dont nos utilisateurs ont vrai-ment besoin ».

Il existe de nombreux moyens pour identifier les contenus inutiles : l’analyse du trafic, les études utilisateurs et l’analyse édito-riale doivent conjointement être prises en compte. Vous pouvez également commencer par repérer les écueils les plus courants :

• Les énoncés de missions, visions et autres valeurs fonda-mentales. Si les gens de votre organisation sont profondé-


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ment attachés à des principes abstraits, cela se traduira dans leur travail. N’est pas visé ici le petit nombre d’organisations qui mettent leur produit au cœur de leur mission, comme le font, souvent, les organisations caritatives. Elles n’en sont pas moins tenues également de fournir dans leur contenu les preuves suffisantes du suivi de leurs actions, par exemple.

• Les communiqués de presse. S’ils peuvent être utiles à un public très restreint, leur publication à l’état brut sur un site Web offre le parfait exemple de l’erreur du « on a toujours fait comme ça ».

• Les longues et indigestes mentions juridiques. Quelques lourdeurs juridiques sont certes acceptables, mais si vous voulez prouver que vous respectez vos utilisateurs, prenez le temps de simplifier le jargon et de traduire les périphrases inutiles (avec l’aide d’un avocat) dans un langage simple.

• Les interminables listes de fonctionnalités. La plupart ne servent aucunement aux utilisateurs. Quant aux autres, elles pourraient généralement être classées par catégories pour faciliter la recherche et la compréhension.

• Une documentation redondante. Pourquoi proposer trois FAQ différentes à un même public ? Ne peuvent-elles être combinées ou transposées en une aide contextuelle ?

• La médiathèque. Vos vidéos et animations commencent par une longue introduction arborant votre logo en lévitation ? Elles s’éti-rent sur 30 longues minutes pour dix minutes de contenu impor-tant ? Sucrez, éditez, et prévoyez des outils de navigation.

Quand vous aurez éradiqué sans pitié le contenu inutile au niveau du plan de site, préparez-vous à en faire autant au niveau de chaque section, page et phrase (et à apprendre aux autres à faire de même).

UN BON CONTENU EST UN CONTENU ENTRETENUNe publiez rien sans plan de contenu.

Le média de la presse écrite est à l’arbre mort ce que l’infor-mation en ligne est à la plante vivace. Or, comme nous l’avons compris il y a environ 12 000 ans, les plantes nous sont plus

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utiles quand on les soigne et les cultive pour répondre à nos besoins. Le contenu, aussi, a besoin de soin et d’entretien.

Un contenu factuel doit être mis à jour quand paraît une nouvelle information, et supprimé quand il ne sert plus à rien. Les contenus générés par les utilisateurs doivent être nourris et nettoyés. Les contenus chronotypiques, comme un flash info ou des informations évènementielles, doivent être semés dans les temps et taillés une fois leur floraison passée. De manière plus importante encore, sans doute, un plan de contenu, une fois mis en place, doit être entretenu jusqu’au terme de son cycle de vie prévu si l’on souhaite qu’il porte ses fruits et que les efforts paient.

La critique est aisée, certes. Mais il est vrai que si le contenu est souvent mal entretenu, c’est parce que les plans de contenu reposent sur les épaules de personnes déjà surmenées, qui doivent le produire, le réviser et le publier sans négliger leurs autres responsabilités. On peut donc éviter ce problème, mais il persistera tant que l’on ne reconnaitra pas que les activités liées au contenu et à la publication sont chronophages et complexes ; tant que ces tâches ne seront pas intégrées dans les descriptions de fonction, les évaluations et l’organisation des ressources.

Compter sur un système de gestion de contenu pour remplacer ce type d’entretien prodigué par un humain est à peu près aussi efficace que de garer des engins agricoles devant un champ, partir en vacances et espérer que le travail sera fait au retour. Un tracteur a beau être plus efficace qu’une charrue à bœuf, il faut tout de même qu’un homme décide où, quand et comment l’employer.

Quel que soit le chemin qui nous mène à la stratégie de contenu ou le type d’activité que l’on pratique dans ce domaine, ces principes et postulats communs sont à la base de notre travail. Ils ne sortent pas de nulle part, bien évidemment. Si la stratégie de contenu est une discipline encore jeune, elle trouve sa source dans des métiers qui, eux, n’ont rien de nouveau. Pour saisir toute la portée et l’apport de la stratégie de contenu - et comprendre en quoi ce n’est pas « juste un travail d’édition » ou « un synonyme du mot marketing », intéressons-nous aux métiers qui ont posé les fondations de notre pratique.


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C’est ParCe Qu’il a souVent démontré qu’il pouvait faire dérailler un projet Web et parce qu’il est étroitement lié à la stra-tégie commerciale que le contenu requiert une attention toute particulière. Le responsable de la stratégie de contenu va, tout au long de chaque projet, mettre en balance les attentes en matière de contenu et les ressources disponibles, et prévenir l’équipe des insuffisances qui nécessiteraient de réduire les volumes de contenu ou de renforcer les ressources. Il va parcourir les terres politique-ment instables de la publication décentralisée, et longtemps après que le travail des architectes de l’information et des designers a été validé, contrôler l’impact des changements de stratégie organisa-tionnelle sur la production de contenu en cours.

En clair, c’est une sentinelle qui scrute l’horizon et guette les problèmes.

Faire de la stratégie de contenu, que l’on définit comme étant la planification et la direction de projets de contenu et de publication en ligne, c’est aller au front1. L’expression anglaise

1. To run point en anglais (NdT)

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provient du vocabulaire militaire et fait référence au soldat ou à la troupe qui se trouve en première ligne : le point man. Tout aussi influent et approprié, le terme désigne, en anglais améri-cain, le cowboy à la tête d’un troupeau de bétail. La version actuelle de l’article « Take point » de Wikipédia relève, sur un ton typiquement prosaïque, que c’est « une position dangereuse qui nécessite vigilance et capacité de faire face à des attaques inopinées » (http://bkaprt.com/cs/2/)1. En effet.

En tant que point man, l’expert en stratégie de contenu travaille avec d’autres responsables, chargés de différents aspects du projet : architectes de l’information, directeurs techniques, direc-teurs artistiques et chefs de projet. Et en plus de diriger les tâches liées au contenu, il joue un rôle clé dans ce que les conseillers en affaires appellent la « gestion des risques ». Paradoxalement, si votre responsable de la stratégie de contenu repère un problème en phase avancée dans le projet et qu’il encaisse le coup – soit en faisant des heures supplémentaires, soit en demandant un petit délai – cela signifie que la stratégie marche. Si quelqu’un doit rencontrer un problème, ce doit être le responsable du contenu, et non les créateurs de contenu, le référenceur ou la personne chargée de la migration d’une base de données.

Ainsi, si vous êtes la personne préposée à la stratégie de contenu, vous devez naturellement être capable de sentir les problèmes arriver et de réagir rapidement quand ils se présen-tent. Une des meilleures façons de vous préparer à vos défis futurs, c’est de franchir les frontières de votre formation initiale. Cela veut dire que vous devez vous familiariser avec les autres domaines dans lesquels la stratégie de contenu puise sa source.

Un arbre généalogique confus

Les marketers ont tendance à considérer la stratégie de contenu comme une forme de marketing – comme le font certains rédac-teurs techniques, bien que cela soit une insulte dans la bouche de ces derniers. Les experts en gestion des connaissances disent souvent que c’est un moyen d’améliorer les processus et d’établir des normes. Les éditeurs et rédacteurs Web de

1. Adresse complète : http://en.wikipedia.org/wiki/Take_point

LE MÉTIER DE LA STRATÉGIE DE CONTENU

http://bkaprt.com/cs/2/

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longue date ont tendance à dire que c’est ce qu’ils font depuis toujours. Aucun d’entre eux n’a foncièrement tort, ni complète-ment raison non plus. Alors que font rage les débats tentant de définir notre discipline, cette dernière est, de plus en plus clai-rement, la proie d’une cooptation par des disciplines voisines ou d’une dénaturation, du fait que sur Internet, certaines de ces disciplines, précisément, font plus de bruit que d’autres.

C’est pour cela que nous devons connaître nos racines. Si vous savez qui vous êtes et comment vous en êtes arrivé là, il devient beaucoup plus difficile de vous mettre dans une case. Et si vous connaissez un minimum les trucs, les us et l’histoire de votre tribu, vous ne devrez pas tout réinventer vous-même.

L’origine des espèces

Je me plais à imaginer notre domaine comme une sorte de vigoureux hybride, mais il tient davantage du monstre de Frankenstein assemblé à partir de pièces détachées et animé par l’angoisse des délais. Autre comparaison appropriée : cette créa-ture de l’antiquité grecque, appelée chimère, monstre cracheur de feu avec une tête de lion d’un côté, une tête de serpent de l’autre, et une tête de chèvre poussant en plein milieu de son corps. (Je vous laisse une minute pour visualiser la chose.)

Les designers ont un panthéon auquel se référer : Paula Scher et Saul Bass, mais aussi Bodoni et Gutenberg. Les déve-loppeurs ont leurs héros culturels, comme Alan Turing et le Sieur Tim Berners-Lee. Ces disciplines ont un héritage et des principes communs. Le design est communication. Un code élégant vaut mieux qu’un code négligé.

Bien qu’il lui manque la tête de chèvre, l’expert en stratégie de contenu a également un héritage. Il en a plusieurs, en fait, dont chacun peut nous en apprendre beaucoup. Un déco-dage génétique complet nécessiterait un livre en soi : nous nous contenterons donc d’aborder les quatre métiers les plus influentes : l’éditeur, le conservateur, le marketer et l’expert ès sciences de l’information.

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INFLUENCE N° 1 : L’ÉDITEURLe travail éditorial et la stratégie de contenu sont tellement liés que l’on se demande souvent en quoi ils diffèrent. Vue de l’ex-térieur, la stratégie de contenu ressemble parfois terriblement à l’activité éditoriale propre aux magazines et aux journaux. Le milieu journalistique, et celui de l’édition en général, ont, en effet, beaucoup à nous apporter.

Pour le monde extérieur, le titre d’éditeur aurait tendance à évo-quer le spectre d’un Humphrey Bogart ou d’un Cary Grant en par-dessus, grincheux, buveur de scotch et borderline. Alternativement, ceux qui, enfants, ont été traumatisés par leur professeur de français imaginent parfois que l’éditeur est un pinailleur qui donne des coups de règle au moindre écart de conjugaison.

Certes, il est utile d’être sensible à la correction de la langue et indispensable de se passionner pour les histoires bien racontées. Mais le véritable travail de l’édition rassemble surtout et simul-tanément d’excellentes compétences organisationnelles, une habitude à développer des idées de communication concrètes et une capacité à traiter, à la fois avec fermeté et diplomatie, toute l’équipe impliquée dans la création d’un livre, d’un journal ou d’un site Web, depuis la conception jusqu’à la sortie. L’éditeur ne se contente pas de choisir des histoires et de les commenter dans la marge au stylo-plume : il développe des thèmes et des trames narratives, il gère les réactions aux autres publications et les évène-ments extérieurs, il cultive l’équilibre et la variété entre les articles ou les livres, il évalue et dirige des auteurs et autres créateurs de contenu, et bien d’autres choses encore.

Outre les coups sur les doigts, les éditeurs ont beaucoup à nous apprendre sur la gouvernance du contenu.

Les responsables de contenu travaillent pour l’utilisateur

Dans le monde de l’édition, si vous ne parvenez pas à gagner, conserver et récompenser l’attention de vos lecteurs – qu’ils soient amateurs de journalisme « people » ou de littérature pointue – vous êtes au chômage. Un éditeur digne de ce nom


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ne travaille ni pour les auteurs, ni pour une maison d’édition, mais pour des lecteurs.

Bien que nous autres, spécialistes du contenu, devions souvent servir d’intermédiaires entre les équipes de produits, les services de marketing et de communication institutionnelle, les projets particuliers et l’équipe de développement, nous travaillons aussi pour les lecteurs. Dans Content Strategy for the Web, Kristina Halvorson écrit1 :

...en ligne, vous n’avez pas un public captif. Vous avez un public qui fait plusieurs choses à la fois, qui est distrait, prêt à quitter votre site à tout moment, et qui a des objectifs bien précis en tête.

Si votre contenu ne répond pas à ces objectifs, rapidement, vos visiteurs partiront.

L’intérêt et l’attention du lecteur sont des choses précieuses et essentielles : c’est le mantra de l’éditeur professionnel. Voici l’un de mes extraits préférés du magnifique livre d’Arthur Plotnik, The Elements of Editing2 :

La seule alliance permanente de l’éditeur est avec son public, son lectorat. Il est de la responsabilité de l’éditeur de capter l’attention de ce lectorat ; de l’édifier, de le divertir, de le caresser dans le sens du poil, de le remuer... Les auteurs connaissent leur sujet. Les éditeurs se spécialisent dans la connaissance du lectorat.

Les grands auteurs savent ce que leurs lecteurs veulent et ont besoin d’entendre. Mais c’est à l’éditeur – et maintenant à l’expert en stratégie de contenu – que revient la responsabilité de déterminer les attentes du lectorat et d’adapter le contenu en fonction de ces attentes. Paradoxalement, nous ne pouvons véritablement servir nos clients et nos employeurs qu’en travaillant sans relâche pour nos lecteurs.

1. Kristina Halvorson, Content Strategy for the Web, (Californie : New Riders, 2009), p. 75

2. Arthur Plotnik, The Elements of Editing, (New York : Collier Books, 1982), p. 25

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Les histoires comptent

Les êtres humains sont des conteurs intarissables. Nous pensons, nous enseignons et nous échangeons en créant des histoires. Et les penseurs qui font les opinions, les professeurs qui inspirent leurs élèves, les politiciens qui gagnent les élec-tions, et bien entendu, les éditeurs qui vendent des livres et des magazines ont tous une chose en commun : ils savent raconter de bonnes histoires.

Pour quelqu’un dont la communication est le métier, c’est l’histoire qui fait tout.

Et d’où qu’ils viennent dans le monde de l’édition, les éditeurs savent comment aider les autres à produire les plus belles, les plus captivantes histoires qu’ils puissent raconter. Les respon-sables du contenu qui sont passés par le journalisme ou l’édition maîtrisent généralement les bases du storytelling. Dans le cas contraire, nous avons beaucoup à apprendre des principes de la narration propres à ces disciplines, que ce soient les rudiments, d’abord, comme l’écriture du chapeau qui accroche le lecteur (et est soutenu par des informations factuelles et des citations) jusqu’aux techniques de narration plus élaborées destinées à fournir les niveaux narratifs plus profonds.

Si vous éprouvez des difficultés à appliquer le storytelling, il peut vous être utile de revenir aux principes élémentaires prodigués dans les écoles de journalisme, et dont les principaux concepts sont notamment :

• La pyramide inversée. Ce terme décrit la structure clas-sique d’un article d’actualité. Les principales informations générales apparaissent en début d’article, puis viennent, par ordre décroissant, les informations de moins en moins importantes.

Le terme « important » veut dire, ici, important pour le lecteur. Vous remarquerez que c’est exactement l’inverse de ce qu’on peut lire dans certains contenus marketing parfaitement super-ficiels, qui commencent par des assertions du type : « Le monde des affaires internationales est de plus en plus compliqué. »

• La règle des 5 W + 1 H. Cette formule sert à rappeler aux rédac-teurs qu’ils doivent raconter chaque histoire à partir des ques-tions essentielles qui la constituent : que (what) s’est-il passé,


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qui (who) est impliqué, quand (when) et où (where) cela s’est-il produit, pourquoi (why), et comment (how). Transposé à un contenu marketing, ce modèle servirait à énoncer quoi – quel produit a été fabriqué –, pour qui – ce produit a-t-il été conçu spécifiquement –, pourquoi – cette cible devrait se procurer ce produit –, comment – ce produit fonctionne-t-il –, et quand et où – ce produit est-il disponible à l’achat.

• Une image vaut mille mots. Au lieu de vanter ad nauseam les fonctionnalités high-tech de votre gadget ou de trans-poser combien votre client est fier de publier ses énoncés de mission, donnez du concret. Publiez des résultats, des statis-tiques, des études de cas, des témoignages, et des démonstra-tions du produit en action. Oubliez les boniments.

Évidemment, ces principes ne sont qu’un point de départ. On n’apprend pas à raconter une histoire en reproduisant une liste d’astuces ou un podcast sur les techniques de narration. Vous pouvez apprendre beaucoup de choses en analysant des structures narratives et en travaillant votre technique, mais il vous faudra également creuser, lire, voir et écouter les excellentes histoires que racontent les romanciers, les journalistes, les scénaristes, mais aussi, oui, les blogueurs et les marketers. Non seulement vous améliorerez vos compétences en stratégie de contenu, mais vous aurez d’autant plus de conversation en société.

Pourquoi vous soucier de tout cela si vous ne créez pas le contenu vous-même, vous demandez-vous ? En premier lieu, parce que la plupart des projets en stratégie de contenu trai-tent, précisément, de trame et de narration : les messages clés, slogans, objectifs et plans de communication servent tous à guider le lecteur à travers une série d’idées et de concepts. Ensuite, parce que si vous devez mettre en place des règles et procédures pour les créateurs de contenu, vous devez vous-même maîtriser suffisamment le sujet, de manière à leur donner les bons outils pour raconter des histoires fortes.

Pour conclure, un mot sur les relations avec les spécialistes en storytelling.

L’un des aspects les plus stressants du métier d’éditeur, c’est d’être capable de motiver, rassurer, et parfois brusquer un auteur afin qu’il produise le meilleur travail possible sans diluer

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son ton et son point de vue uniques. C’est sacrément difficile, et cela demande un certain équilibre, toujours instable, de tact et de franchise. Quand vous abordez un créateur de contenu, prenez le temps de discuter avec lui sans condescendance et sans blesser son égo : l’effort en vaut la peine.

L’édition, un métier difficile

Dans la brève histoire d’Internet, on peut isoler deux types de grands déraillements liés au contenu :

• les projets qui prennent du retard suite à une incapacité à produire les contenus appropriés pour le lancement, et

• les projets qui déraillent à cause d’une mauvaise planifica-tion de la supervision, de la production, de la révision et de la distribution du contenu – ce que Jeffrey MacIntyre de Predicate, LLC appelle à juste titre « Le problème du deuxième jour » (http://bkaprt.com/cs/3/)1.

Ces deux problèmes sont dus à une sous-estimation du temps, de l’attention, des compétences et de l’argent nécessaires à la planification, création et publication de contenu, à la fois dans l’immédiat et à long terme. C’est une activité que notre espèce pratique depuis plus de 4 000 ans : nous en connaissons donc un rayon sur la question. Mais avant Internet, la vaste majorité des gens qui devaient se soucier des nuances de l’édi-tion étaient... les éditeurs.

Maintenant que des organisations aussi diverses que des hôpitaux, des bibliothèques, des commerces en tous genres et des vignobles familiaux ont compris que faire affaire en ligne supposait de traiter du contenu, une communauté beaucoup plus nombreuse s’est appropriée les détails subtils du processus de publication. Dès que vous devez produire du contenu utile et qualitatif, quel que soit le niveau, au-delà du blog personnel, vous devez suivre un processus éditorial pour appuyer la création, la révision, la publication, le suivi des performances et l’entretien

1. Adresse complète : http://predicate-llc.com/media/presentation/the-day-2-problem-a-tour-of-editorial-strategy/



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constant du contenu. (Vous aurez également besoin de ressources – en temps, surtout – qui, comme chacun le sait, coûtent de l’ar-gent). En tant que spécialistes en stratégie de contenu, nous pouvons aider nos équipes et nos clients à communiquer de manière plus efficace en utilisant des outils classiques du milieu de l’édition, c’est-à-dire :

• un workflow éditorial proprement documenté, compre-nant des procédures de validation et des contrôles de qualité rigoureux ;

• un calendrier éditorial intégrant les campagnes et planifiant bien à l’avance les thèmes traités ;

• un plan média, indiquant quels contenus sont adaptés à quels canaux et quels publics.

Mais surtout, les éditeurs peuvent nous en apprendre beau-coup sur la manière de publier régulièrement du contenu original et utile aux publics visés. Ils peuvent notamment nous apprendre à engager et diriger des rédacteurs capables d’écouter des experts, puis de rassembler des informations et de créer du contenu dont la portée dépasse la biographie des cadres de l’en-treprise et les rapports annuels.

Nos clients et nos employeurs commencent à comprendre qu’il ne leur suffit pas d’engager un rédacteur Web à la fin d’un projet et d’espérer que quelqu’un d’autre s’occupera de gérer le contenu. En tant que spécialiste de la stratégie de contenu, nous devons maîtriser les bonnes pratiques éditoriales afin d’aider nos clients à mieux faire la transition vers le nouveau monde de la publication distribuée en ligne.

Le contenu coûte cher

Le contenu utile coûte cher. C’est un fait que les éditeurs ont compris depuis longtemps, mais que les agences Web décou-vrent à peine.

Ne parlons pas des efforts que nécessite la publication d’un quotidien. Considérons seulement les personnes impliquées dans la publication d’un livre : le responsable des acquisitions, l’éditeur, le directeur de collection, le réviseur, le correcteur,

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le graphiste, le compositeur, le chef de projet, le graphiste de couverture et les équipes de vente et de marketing. Dans le milieu de l’édition traditionnelle, tous ces gens sont payés. De même que les comptables, les secrétaires, les imprimeurs, ainsi que tous les employés autres que les stagiaires.

Imaginez maintenant que le directeur marketing apprend qu’il doit relire et réviser quarante pages de contenu provenant d’un autre service, s’assurer que le nouveau guide des normes de la marque soit bien appliqué à toutes les newsletters et à tous les courriels, et produire un épisode de la nouvelle série vidéo de l’entreprise. Le tout en trois semaines, sans augmentation de budget, et sans négliger ses autres responsabilités.

Des recommandations de stratégie de contenu faites sans prendre en compte les ressources disponibles ont peu de chances d’aboutir. Quand on travaille avec des organisations de grande taille, on peut parfois se contenter de signaler que nos recommandations nécessitent des ressources supplémentaires. Auprès d’entreprises plus modestes, on ne peut espérer que nos clients ajouteront un budget de vingt heures par semaine d’un coup de baguette magique pour mettre en place un plan de « marketing de contenu » complet – ou toute autre tâche chronophage. Dans certains cas, nous devrons limiter nos ambitions à investir seulement les effectifs et budgets existants. Quelle que soit la situation, il est de notre responsabilité de :

• Cerner les ressources existantes : y a-t-il des gens dispo-nibles pour travailler sur les contenus ? Sont-ils compétents pour le faire ? De quel type de formation ont-ils besoin ? Y a-t-il d’autres auteurs ou rédacteurs dans l’entreprise qui puissent être libérés pour venir en renfort ? Y a-t-il du budget pour engager des freelance ou de nouveaux employés ?

• Concevoir le dossier de la stratégie de contenu : en quoi les changements recommandés répondront-ils aux objectifs globaux de l’organisation ? Remplaceront-ils des processus moins rentables, et le cas échéant, quelles ressources libèreront-ils ? Contribueront-ils directement à faire augmenter les recettes en boostant les ventes ? À réaliser des économies en réduisant l’activité du service clientèle ? À décrocher de nouveaux contrats en améliorant l’image de marque de l’entreprise ?


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• Préparer les clients et dirigeants à un changement orga-nisationnel : peut-on introduire les nouveaux systèmes et processus suffisamment tôt avant la mise en ligne des contenus ? S’il faut embaucher de nouveaux employés, peut-on aider à rédiger l’annonce ou formuler des conseils ? Peut-on recommander des freelances fiables et doués ?

Au bout du compte, nous – et nos clients – devons nous rappeler que la création (mais aussi la révision et l’entretien) du contenu n’est possible que moyennant des ressources humaines, payées pour le faire.

Soulever la cherté du contenu entraîne une autre question, trop vaste pour être traitée dans ce livre. Dans le domaine de la stratégie de contenu, commence à émerger une sous-spécia-lisation, dédiée à la dimension commerciale de la production et de la distribution de contenu à grande échelle. Bien que de nombreuses organisations produisent du contenu à des fins de marketing ou pour récolter des fonds, certaines sont spécia-lisées dans le contenu lui-même. Les éditeurs bien sûr, mais également le monstre tentaculaire que l’on nomme industrie du divertissement, ainsi que les nombreux nouveaux types d’entreprises qui sont apparues pour profiter du modèle de distribution à très bas coût d’Internet. Les spécialistes du contenu doués en stratégie financière et avides d’expérience apprécieront vraisemblablement cette niche à la fois intéres-sante et lucrative.

INFLUENCE N° 2 : LE CONSERVATEUR1

Le mot curator vient du latin cura qui signifie soin. À l’ori-gine, les « curators » géraient les ressources publiques dans la Rome antique : les réserves de blé et d’huile, les aqueducs, les registres de compatibilité publics et les routes avaient tous leur propre curateur. Dans l’Angleterre du quatorzième siècle, le mot s’est mis à désigner les ecclésiastiques chrétiens dont la principale responsabilité était de soigner et guérir spirituelle-ment leurs paroissiens. Ce n’est que dans les années 1660 que le

1. En anglais, le terme est curator (NdT)

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terme commence à être utilisé dans le sens de « conservateur, personne responsable des collections d’un musée, d’une galerie d’art, d’une bibliothèque, etc. » (http://bkaprt.com/cs/4/)1.

À propos de cette évolution sémantique, le critique d’art David Levi Strauss écrit que les conservateurs « ont toujours été un savant mélange de bureaucrate et de prêtre » (http://bkaprt.com/cs/5)2, combinant tâches administratives et soin de l’âme. Et comme l’écrit l’éditeur de contenu Dan Zambonini, ces conservateurs de musées et de galeries ne s’intéressent pas simplement à leurs collections – ils les aiment (http://bkaprt.com/cs/6) 3.

Voilà qui nous amène au cœur de notre travail d’éditeur de contenu4. Nous devons méthodiquement planifier l’acquisi-tion, la classification et l’entretien pratique des contenus dont nous avons la charge. Mais nous devons tout autant protéger son essence et sa véracité, et le protéger contre les menaces de perte de qualité ou d’originalité. Dans ces deux contextes, le conservateur de musée peut nous offrir des outils, des cadres et des leçons utiles.

Une nécessaire immersion

Dans une interview de 2006, feu Anne d’Harnoncourt, directrice du Philadelphia Museum of Art pendant vingt-six ans et fille du célèbre conservateur et directeur de musée René d’Harnoncourt, se vit demander un conseil pour les jeunes conservateurs. Son conseil fut : « Regarder, regarder et regarder, puis regarder encore, car rien ne remplace le regard... pour être avec l’art. 5 »

1. Adresse complète (inscription requise) : http://www.oed.com/viewdictionaryentry/Entry/45960

2. Adresse complète : http://www.artlies.org/article.php?id=1655&issue=59&s =1

3. Adresse complète : http://blog.braintraffic.com/2010/06/curation-nation/#comment-57973136

4. Le terme « curator » ou « content curator », utilisé en anglais par analogie avec le conservateur de musée ne fonctionne pas en français. C’est pourquoi l’analogie est faite avec le métier d’éditeur et se dit éditeur de contenu

5. Hans Ulrich Obrist, A Brief History of Curating, (Zürich: jpr|ringier & Les Presses du Réel, 2009) p. 179



http://bkaprt.com/cs/5



http://www.oed.com/viewdictionaryentry/Entry/45960

http://www.oed.com/viewdictionaryentry/Entry/45960

http://www.artlies.org/article.php?id=1655&issue=59&s=1

http://www.artlies.org/article.php?id=1655&issue=59&s=1

http://blog.braintraffic.com/2010/06/curation-nation/

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Le contenu que la plupart d’entre nous traite (en général) n’a rien avoir avec l’art. Mais cette notion d’être avec l’art – ce que le critique Michael Fried appelle présence1 – est doublement pertinente dans notre travail2.

En un sens, elle peut faire référence à notre propre état d’im-mersion dans le contenu que nous traitons ; notre recherche d’une connaissance qui va bien au-delà de la simple familiarité. Dans la même interview, d’Harnoncourt parle de l’exposition révolutionnaire de son père sur l’art amérindien, en 1939, à San Francisco. Elle se rappelle que son père3

passa des années de sa vie à véritablement apprendre à connaître les gens qui avaient fabriqué ces objets ; aussi lorsqu’il les présentaient, que ce fût une peinture sur sable, ou un totem de la côte nord-ouest, ou quelque autre chose, il essayait de faire... quelque chose qui respectait vraiment le contexte dans lequel l’objet avait été fabriqué, et qui lui permettait tout de même de parler à un public qui n’était pas habitué à considérer ces objets très, très beaux et puissants comme tels.

Ce degré d’expertise, de sensibilité et de discernement exigé des grands conservateurs peut sembler excessif pour l’éditeur de contenu dont les « collections » se limitent à quelques bases de données, mais cette description du travail de conservateur force la comparaison. Pour bien faire notre travail, nous devons mettre en équilibre la compréhension du contexte dans lequel le contenu est créé (source, objectifs commerciaux, workflow) et la compréhen-sion du contexte dans lequel il sera lu et utilisé (besoins des utili-sateurs, canaux de diffusion). Et c’est l’immersion dans ces deux mondes qui permet de créer le bon équilibre.

1. Presentness (NdT)

2. L’essai de John Walsh Pictures, Tears, Lights and Seats contient une fine analyse du mot « presentness » et de son lien avec le travail de conservateur. John B. Cuno, Whose Muse: Art Museums and the Public Trust, (Princeton : Princeton University Press, 2004) p. 84

3. Hans Ulrich Obrist, A Brief History of Curating, (Zürich: jpr|ringier & Les Presses du Réel, 2009) p. 173

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En second lieu, les notions de présence et de concentration propres au travail du conservateur animent également notre discipline, et vise les utilisateurs finaux.

Dans une vraie exposition de musée ou de galerie, les visi-teurs sont généralement invités à prendre le temps d’être avec l’art – ou les objets, ou tout autre contenu. Les conservateurs et commissaires d’expositions savent que les gens ont certains besoins pour pouvoir se concentrer : des voies dégagées, un bon éclairage, aucune distraction.

Imaginez que, visitant un musée, vous vouliez approcher d’un Matisse, mais que vous vous heurtiez à une paroi de verre installée à trois mètres du tableau. Pour franchir cette paroi – qui, entre-temps, est devenue opaque, afin que vous ne puissiez surtout pas voir le tableau – vous devez décliner votre nom, votre adresse, puis présenter une pièce d’identité. Une fois ces forma-lités accomplies, vous découvrez que le « tableau » est en fait une reproduction miniature ; pour voir l’original, il vous faut aller dans une autre pièce, remplie de panneaux publicitaires. Enfin, vous atteignez le tableau. La description est écrite en tout petits caractères, gris foncé sur un fond gris clair. Impossible de lire ce qui est écrit. Qu’importe : l’œuvre d’art est enfin accessible.

C’est alors que des clowns surgissent des placards et font sonner des klaxons en brandissant des publicités pour du denti-frice et des pilules amincissantes. C’est ça le contenu en ligne.

Le fait que sur Internet, tout le monde lit tout et n’importe quoi démontre une immense soif de contenus. Sans compter la distraction suscitée par l’e-mail, les autres sites Web et la vraie vie, nous avons conçu des dizaines de milliers de sites Web sur le postulat que même si nos sites évoluent de telle manière qu’il devient difficile, irritant voire absurde de les consulter, nos lecteurs reviendront pour notre contenu. Ne peut-on vraiment pas faire mieux? Bien sûr que si. Nous devrions même consi-dérer qu’il est de notre devoir, en tant qu’experts en stratégie de contenu, de nous assurer que tous les efforts et l’attention investis dans la création et la gestion de contenus de qualité ne soient pas ruinés par des interfaces qui entravent, irritent et distraient l’utilisateur.

Dans un article paru en 2009 sur A List Apart, l’éditrice et designer Mandy Brown enjoint les Web designers à créer de


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l’espace pour les lecteurs. À l’instar de d’Harnoncourt, Brown conseille aux designers, pour y parvenir, de s’autoriser à se laisser absorber par le texte (http://bkaprt.com/cs/7)1 :

En tant que designer, la seule manière de vous assurer qu’une page est lisible, c’est de la lire vous-même ; oubliez vos habitudes de designer et prenez le temps de lire le contenu. Ce n’est pas une tâche aisée, mais lire sur le Web non plus. Cet effort vous aidera peut-être à compatir avec la détresse du lecteur. Le Web est encore un lieu bruyant et encombré, mais il est également sans limite. On peut donc certainement trouver l’espace suffisant pour permettre la lecture – un espace dans lequel le texte parlerait au lecteur, sans que celui-ci ait trop d’efforts à faire pour l’entendre.

Pour accommoder le lecteur, nous pouvons, en plus de nous soucier d’aspects de design tels que l’espace et la composition, conseiller à nos clients et à nos employeurs de réduire les sources de distraction dans les colonnes latérales, de lutter contre les publicités qui empêchent l’accès au contenu, et de procurer aux lecteurs l’équivalent d’un bon éclairage et d’une pièce calme. C’est une des raisons pour lesquelles, dans certains types de projets, une approche multidisciplinaire a plus de chances de produire de bons résultats qu’une approche axée uniquement sur le contenu. Quand des spécialistes en contenu peuvent influer sur la présentation et le design, les lecteurs en tirent profit.

Les utilisateurs sont – aussi – des êtres humains

L’essentiel du travail de conception et d’organisation dans les grands musées et les galeries d’art n’a rien de théorique, et n’a même pas grand rapport avec le travail de conservateur. Les conservateurs et autres employés de musée gèrent des objets physiques et des êtres de chair et de sang dans des espaces bien réels. Et ces êtres humains, étant des mammifères, ont certains besoins : des lieux où s’assoir, une température ambiante raisonnable, des rampes d’accès et autres facilités pour handi-capés, de l’eau potable et des toilettes. Dans les musées de plus

1. Adresse complète : http://www.alistapart.com/articles/indefenseofreaders/


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grande taille, il leur faut également des gardes pour assurer leur sécurité, un personnel accueillant pouvant donner des infor-mations dans plusieurs langues, des plans bien conçus, et un endroit pour manger un sandwich et boire un café.

Sur le Web, de nombreuses médiations interviennent dans les interactions entre les uns et les autres, mais nous sommes toujours des primates. Nous avons besoin d’aménagements pour les innombrables handicaps que l’on peut rencontrer ; de moyens d’annoter et de conserver des informations pour les traiter ultérieurement, de manière à pouvoir faire des pauses ; de moyens de balayer les contenus lorsque nous sommes pressés ; d’outils conviviaux pour nous orienter et nous guider ; d’accès à une véritable assistance humaine, sous la forme d’une aide en ligne, d’un contact téléphonique ou par courriel ou de tout autre canal raisonnable ; et de la possibilité de consommer le contenu sur les dispositifs et dans les lieux que nous choisissons.

Mais ces questions ne relèvent-elles pas de l’expérience utili-sateur ? Si, tout à fait. Et en tant que défenseurs du contenu, nous devons être prêts à intervenir dans la conception de l’ex-périence utilisateur, qui concerne également notre contenu.

En clair, nous devons nous attacher à créer et à présenter les contenus en respectant le fait que même lorsqu’ils surfent sur le Web, les gens ont des besoins naturels.

« Scrupuleux » n’est pas un terme injurieux

Les conservateurs de musées et de galeries d’art manipulent souvent des objets hors de prix et irremplaçables. En consé-quence, ils recourent à des procédures formalisées et méti-culeuses pour accepter, décrire et tracer les pièces sous leur responsabilité. Des procédures similaires, appliquées au contenu, peuvent réduire de manière significative le chaos qui menace les projets de contenu de grande envergure, mais cela ne suffit pas.

La plupart des spécialistes en contenu qui dirigent de gros projets ont appris à appliquer des procédures rigoureuses pour documenter les contenu longtemps avant le lancement d’un nouveau site, pour une grande part parce qu’il est très pénible de faire autrement. Si la taxonomie et les métadonnées susci-


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tent généralement une grande attention, il est en revanche très facile d’oublier accidentellement d’autres données potentielle-ment importantes :

• Quelles informations sur les sources et les types de contenu doit-on répertorier pour faciliter l’affichage, la réutilisation, la révision et le développement du contenu à l’avenir ?

• Quand un contenu est ajouté ou révisé, comment peut-on notifier utilement les raisons de ce changement ? Et comment peut-on garantir que ces révisions correspondent à une stratégie de communication plus globale ?

• Quelles procédures nous permettraient de tracer et réutiliser nos sources de contenu à travers le temps ? Quels types d’ou-tils de reporting, d’analyse et de publication permettent de gérer le traçage et la réutilisation ? Comment peut-on struc-turer notre contenu pour promouvoir des modèles de réuti-lisation intéressants ?

• Comment peut-on utiliser les outils d’analyse et autres pour déterminer quels atouts on sous-exploite ?

Nous reviendrons à ces notions dans quelques pages, mais pour l’instant, notons simplement que cette approche édito-riale de la gestion de contenu à long terme est à la croisée d’un domaine fréquemment occupé par les équipes IT, les services marketing et les « webmasters » de l’ancien temps.

INFLUENCE N° 3 : LE MARKETERLe marketing consiste à placer des produits sur le marché et à persuader les gens de les acheter. Les « produits » en question peuvent être des produits au sens propre (des œufs, un ordi-nateur portable, un e-book) ou au figuré (des idées, des expé-riences, un candidat aux élections). Les techniques employées vont des plus grossières aux plus subtiles. La stratégie de contenu n’est pas une branche du marketing, mais le marketing est l’une des applications possibles de la stratégie de contenu, et de nombreuses méthodes et pratiques couramment utilisées en stratégie de contenu proviennent du marketing.

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LE MÉTIER DE LA STRATÉGIE DE CONTENU 31

L’essence du marketing est issue de la rhétorique : la pratique consistant à écrire ou à parler pour convaincre. Depuis sa naissance, la rhétorique a été soumise à un certain degré de suspicion. Au quatrième siècle avant J.-C., Platon comparait la rhétorique à l’art occulte de la cuisine, qui donne bon goût à des aliments malsains et qui est donc (comme la rhétorique) une sorte de tromperie. (Évidemment, Platon suggérait aussi que sa république utopique ne fonctionnerait que si tout le monde mangeait et dormait par terre et ne se nourrissait que de pain, de noix et de baies ; la viande, les tables et les lits menaient tout droit à la damnation éternelle.)

Cette ambivalence culturelle entourant les arts de la persua-sion prend tout son sens dans le monde du marketing.

Rhétorique et persuasion, que vous le vouliez ou non

Lorsque nous créons du contenu pour des entreprises et autres organisations, nous devons généralement faire plus qu’informer ou divertir. En théorie, il y a des exceptions – les journaux en ligne, par exemple – mais pour la plupart des entreprises et des institutions, le contenu en ligne est également conçu pour intri-guer, persuader, et au bout du compte, vendre.

Heureusement, cela ne veut pas dire qu’on peut comparer les sites Web au publipostage. Parfois l’objectif « commercial » est subtil au point d’être pratiquement invisible, et parfois il est aussi direct qu’un « on a fabriqué ce truc cool avec lequel tu peux faire des tas de trucs géniaux, tu veux pas l’acheter ? » Généralement, on se trouve quelque part entre les deux. Et les principes de la persuasion (rhétorique) et de vente (marketing) sont des sujets que la civilisation occidentale moderne maîtrise parfaitement.

La rhétorique constitue l’une des trois parties du trivium – un gros morceau de l’éducation classique à l’ancienne – et est égale-ment un domaine d’étude académique hautement contesté. Je vais tenter d’en brosser le portrait à gros coups de pinceau.

D’après Aristote, les trois types de rhétorique sont :

• L’argument rationnel (logos). Notre gadget apportera tel avantage à votre entreprise, comme vous pouvez clairement le voir sur ce tableur imprimé en Courier taille 6. Ta-da !

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• L’argument émotionnel (pathos). Nos souvenirs sont la chose la plus précieuse de nos courtes et tristes vies. Ne voudriez-vous pas acheter ce gadget pour vous assurer de bons souvenirs ?

• L’argument d’autorité (ethos). En temps que leader d’opi-nion dans les domaines de l’opinion et du leadership, je vous le dis : achetez ce gadget. Vous ne le regretterez pas.

Les principes de la rhétorique sont enracinés dans notre culture de la communication et nourrissent non seulement le marketing, mais aussi les tribunes, les blogs, et bien entendu, les discours politiques – qui ont d’ailleurs donné naissance à la rhétorique, puisqu’elle a vu le jour avec les origines de la démo-cratie mondiale.

Dans le langage des marketers, les « messages » sont des idées générales que vous souhaitez transmettre directement au cerveau de vos utilisateurs. Ils sont créés en combinant ce que vous avez à dire avec une approche rhétorique : comment vous devez le dire. Ces messages ne sont pas des slogans ; ils sont destinés à un usage interne et serviront à structurer, soutenir et formaliser les contenus que vous produirez.

Pour prendre un exemple concret, considérons les messages que pourraient concevoir un fleuriste de Brooklyn, un hôtel de luxe pour hommes d’affaires et une université (s’ils étaient percutants et sur-caféinés) (tableau 1).

En général, une équipe de marketing interne se sera chargée de composer au moins quelques messages. Et souvenez-vous, si vous travaillez sur la stratégie de contenu et que l’on ne vous a donné que des messages généraux, vous avez parfaitement le droit de demander des messages plus spécifiques pour vous aider à façonner votre contenu. Ne pas le faire serait une erreur.

Bien entendu, la rhétorique ne se limite pas aux quelques propos qu’en tient ce livre. C’est d’ailleurs une discipline qui vaut la peine d’être étudiée par les spécialistes en contenu de tous horizons. Voilà ce qu’en dit la consultante en contenu Colleen Jones (http://bkaprt.com/cs/8/)1 :

1. Adresse complète http://www.leenjones.com/2009/02/rhetoric-mix/


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La rhétorique, c’est l’art d’utiliser le langage pour persuader ou influencer. Elle existe depuis Aristote. Comment peut-on ignorer la rhétorique, l’art de persuader par le langage, alors que nous nous évertuons à rendre nos sites Web, qui sont remplis de mots, convaincants ? Ce serait comme essayer de cuisiner un délicieux gâteau sans savoir ce que sont la farine, le lait ou le chocolat.

Il ne faut pas prendre les crimes pâtissiers à la légère, pas plus que la riche tradition de la rhétorique. Et si le langage moderne du marketing vous irrite, il vous faut peut-être juste une bonne dose de rhétorique pour mettre votre cerveau en route et créer du contenu persuasif. (Si ce sujet vous intéresse, lisez l’ouvrage Clout-The Art and Science of Influencial Web Content, de Colleen Jones en anglais. Il s’agit d’une excellente ressource pour les spécialistes en contenu, qu’ils soient dans le marketing ou non ; l’ouvrage comprend un chapitre entier sur la rhétorique qui est beaucoup plus détaillé que ma ridicule petite synthèse.)

L’évaluation est essentielle

Les spécialistes en marketing – et plus encore leurs confrères de la publicité – atteignent leurs objectifs quand ils ont persuadé leur public cible d’agir d’une certaine manière. En d’autres termes, ils peuvent mesurer leur succès en mesurant combien de nouvelles actions désirées ils ont inspiré. Dans le monde des supports écrits, c’est un problème que l’on connaît depuis longtemps. Si vous diffusez des publicités pour un shampoing à la télévision tout en plaçant des encarts dans les magazines et des affiches sur les bus, comment pourrez-vous déterminer quelle partie de votre campagne est la plus utile ? C’est pour résoudre ce problème que les spécialistes du marketing ont inventé les coupons et les codes de réduction – on peut ainsi tracer leur efficacité.

Sur Internet, les choses sont différentes : on peut tracer et analyser quasi tout ce que font ceux qui consultent les publicités, ainsi que les autres internautes. Ces 15 dernières années, les marke-ters ont érigé en science l’analyse des performances en ligne, et la littérature (si tant est qu’il s’agit de littérature) est sacrément abon-dante en la matière – nous parlerons plus en détail au chapitre 3.

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Pour l’instant, notez ce qui suit : si vous comptez travailler avec du contenu sur Internet, vous allez devoir élaborer et respecter un plan solide pour déterminer si votre travail est rentable ou non.

Si vous êtes arrivés à la stratégie de contenu par le biais du marketing, peut-être avez-vous du mal à faire la distinction entre les approches vraiment utiles et les approches à la « devenez riche et célèbre grâce aux Google Ads ». J’aime beaucoup les ouvrages Web Analytics Demystified et The Big Book of Key Performance Indicators d’Eric T. Peterson, qui empruntent une approche plus holistique de la mesure des performances que la plupart des livres, qui se focalisent exclusivement sur les compteurs de visites et le suivi des clics. Les deux livres sont épuisés, mais ils sont tous deux téléchargeables sur le site de l’auteur (http://bkaprt.com/cs/9)1.

Un canal n’est pas un autre

Auparavant, dans le monde du marketing, « canal de distribu-tion » signifiait « moyens de distribuer des produits réels ». Aujourd’hui, le terme fait référence à une variété de choses différentes. Alors soyons clairs : quand je dis « canal de distri-bution » et « stratégie de canal », je parle du moyen d’apporter un contenu à son public cible. Des moyens tels que :

• le site Web – ce que vous imaginez en pensant au site prin-cipal d’une entreprise ;

• des sites dédiés à des sous-groupes du public principal (micro-sites, sites thématiques) ou à des régions spécifiques (souvent traduits ou contenant du contenu créé pour le public local) ;

• des blogs, intégrés ou non dans un autre site ;• des newsletters ;• les réseaux sociaux (Facebook, Twitter et leurs centaines de

millions d’amis) ;• des webcasts, podcasts et séries vidéo ;• des magazines en ligne ;• des applications mobiles ;• des applications développées par des tiers, publications et

des sites tiers ;

1. Adresse complète : http://www.webanalyticsdemystified.com/content/



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• des contenus éditoriaux téléchargeables (livres blancs, e-books, rapports spéciaux).

Et la stratégie de canal ? C’est là qu’il s’agit d’utiliser tout ce que vous avez appris au sujet de vos utilisateurs et de vos objectifs commerciaux afin de déterminer la meilleure façon d’apporter votre contenu à des êtres humains. Les spécialistes du marketing y travaillent depuis longtemps, et ont beaucoup à vous apprendre à ce sujet.

Remarque : vous avez peut-être remarqué que je ne parle pas vraiment de « contenu Web » dans ce livre. C’est parce que le Web n’est qu’une partie du monde du contenu en ligne, et qu’il n’est pas particulièrement utile de considérer la distribution sous l’aspect « Web » vs « non Web ». « On va le mettre sur le Web » n’est pas un plan de diffusion très utile, beaucoup moins que « ce serait une bonne chose à résumer sur le blog, publier en tant qu’article complet sur un site externe, et mentionner dans notre newsletter et sur les réseaux sociaux », ou « ce contenu pourrait faire l’objet d’un podcast vidéo, en poussant chaque thématique spécifique sur d’autres canaux ».

INFLUENCE N° 4 : L’EXPERT EN SCIENCES DE L’INFORMATION

Les experts en sciences de l’information ont de nombreux avatars. Il y a les bibliothécaires, les archivistes, les analystes de données, les informaticiens, les éditeurs de contenus et autres amateurs d’informations aux appellations les plus variées. Ils ont tous une chose en commun : ils développent des moyens efficaces de stocker, récupérer et disséminer des informations.

Si votre approche originelle vous vient de l’édition ou du marketing, ouvrez-bien grand vos mirettes, ce qui va suivre peut vous servir. Voilà pourquoi : les sciences de l’information ont énormément contribué à la pratique moderne de l’archi-tecture de l’information, qui évite à votre laborieux et coûteux contenu de se transformer en une masse informe et obscure.

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Architecture de l’informationL’architecture de l’information consiste à organiser l’informa-tion, en référence à la structure d’un site Web et la taxonomie de son contenu. Les gens qui travaillent dans ce secteur s’efforcent de mettre de l’ordre dans le chaos et de bâtir des structures qui aident les utilisateurs à trouver ce qu’ils cherchent et à accomplir les tâches qu’ils se sont fixées. Les architectes de l’information créent des objets merveilleux, comme des wireframes, des plans de site, des diagrammes de pages et autres scénarios d’utilisation, et, souvent, ils font aussi de nombreuses études utilisateurs.

Si vous travaillez avec un architecte de l’information, vous n’aurez peut-être pas à vous préoccuper des détails du design structurel, sauf dans les zones où la stratégie de contenu et l’ar-chitecture de l’information se chevauchent. Les items de navi-gation et les taxonomies constituent une intersection évidente, surtout pour les éditeurs de contenu ayant une formation journa-listique. Un wireframe (ou maquette) détaillé permet de rassem-bler un concept structurel et du vrai contenu – ou, à tout le moins, un bon contenu illustratif – bien avant que la conception visuelle ne commence. Ce qui donne à l’architecte de l’informa-tion et à l’éditeur de contenu le temps de découvrir les failles et les conflits potentiels. Au-delà de certains livrables spécifiques, on peut toutefois imaginer des collaborations encore plus inté-ressantes. Le design nécessite souvent la contribution de l’éditeur de contenu, des programmeurs, ainsi que de l’architecte de l’in-formation ; les spécifications en matière de système de gestion de contenu peuvent également bénéficier de cet apport.

Évidemment, si vous ne travaillez pas avec un architecte de l’information, mais que vous êtes impliqué dans un projet de créa-tion ou de refonte important, il vous faudra peut-être endosser les deux rôles. Et même s’il faut compter des années de travail acharné et des centaines d’heures d’étude pour devenir un bon architecte de l’information (ou devenir bon dans n’importe quel domaine digne d’intérêt), vous pouvez commencer à utiliser les techniques et les outils de l’architecture de l’information presque immédia-tement. Les personas et les scénarios peuvent être extrêmement utiles, même gribouillés sur une nappe, du moment qu’ils sont fondés sur des recherches et des hypothèses raisonnables. Même un wireframe rudimentaire peut sauver du chaos un projet sans


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architecte, et tout éditeur de contenu peut tirer profit d’une solide connaissance des principes d’ergonomie et de trouvabilité, tous deux essentiels à l’architecture de l’information.

Gestion de contenu

Vous vous souvenez du temps où tous les sites Web étaient composés de pages HTML codées à la main ? Quelle galère.

Si vous avez raté cette période du Web, considérez qu’elle est l’époque des moines copistes du Web, un temps où l’ensemble des connaissances de l’humanité étaient copiées à la main par des types pâles et myopes. L’invention du Web a été comparée à celle des caractères mobiles de Gutenberg, et à raison, mais la révolution du contenu Web ne s’est vraiment produite que lorsque les développeurs de logiciels ont transposé sur le Web, sous la forme de systèmes de gestion de contenu, les systèmes de bases de données et modèles d’affichage issus de l’ancien monde de l’informatique « hors ligne ».

Les premiers systèmes de gestion de contenu étaient les descendants lourds et coûteux des vieux systèmes de gestion de documents. Les gestionnaires des contenus corporate et insti-tutionnels (que l’on appelait généralement, l’époque, webmas-ters) furent donc les premiers à faire de la gestion de contenu. Tout le contenu qui, jusqu’alors, avait été torturé dans des blocs HTML trouvait soudain refuge dans des bases de données, si bien que lorsqu’il fallait revoir tous les contenus génériques, il suffisait d’intervenir à un ou deux niveaux, et non plus cinq ou dix. La refonte d’un site Web devenait complexe, alors qu’elle avait paru pratiquement impossible jusqu’alors.

Bientôt, les logiciels de blogging et les systèmes de gestion de contenu libres virent le jour, et alors que les premiers se sophis-tiquaient de plus en plus, les seconds devenaient de plus en plus simples, jusqu’à ce qu’il devienne impossible de distinguer les uns des autres. Quiconque sachant plus ou moins manipuler un ordinateur pouvait désormais publier du contenu en ligne ; quant aux grands éditeurs en ligne, ils pouvaient désormais travailler de façon plus efficace et à moindre coût.

En 2010, WordPress, l’application de blogging devenue SGC la plus populaire, est utilisée par près de 30 millions de

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personnes dans le monde et émule environ 12 % de tous les sites Web (http://bkaprt.com/cs/10)1.

Mais nous ne sommes pas là pour parler de logiciels. Depuis leur apparition, les systèmes de gestion de contenu ont été considérés par de nombreuses entreprises comme un outil leur permettant d’acheter et d’automatiser des processus éditoriaux normalement chronophages et gourmands en ressources compé-tentes et coûteuses. Aujourd’hui, les gens qui gèrent du contenu le font habituellement à l’aide de systèmes de gestion de contenu, mais ils remplissent aussi souvent d’autres tâches, et notamment :

• développer les spécifications du SGC ;• définir le workflow des informations ;• gérer le contrôle des versions ;• gérer la protection des informations (archivage et

sauvegarde) ;• implémenter et optimiser des outils et des procédures de

recherche ;• définir et mettre à jour des taxonomies, des systèmes de bali-

sage et des métadonnées.

Sur le Web, la gestion de contenu est assurée essentielle-ment par d’autres profils. Parmi ceux qui gèrent les contenus, il y a des éditeurs Web, des architectes de l’information, des experts en expérience utilisateur, des webmasters, ou encore des community managers, ou tout autre membre du personnel IT général. D’un autre côté, il existe aussi un secteur professionnel entier – l’édition numérique – avec des revues universitaires et professionnelles, des formations et autres programmes de maîtrise, qui traitent exclusivement de la conservation et de la récupération de contenu.

Une formation polyvalente

En plus d’avoir hérité de plusieurs autres disciplines, la stra-tégie de contenu ne pourra jamais se distinguer complètement

1. Adresse complète : http://wpcandy.com/presents/a-look-at-wordpress-market-share-numbers




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des disciplines sœurs qui l’entourent. L’éditeur de contenu doit comprendre le design pour reconnaître une présentation attrayante et lisible des contenus ; il doit comprendre l’acces-sibilité pour permettre l’accès au contenu à partir d’une vaste gamme d’appareils et pour des utilisateurs ayant un handicap ou des besoins particuliers ; il doit comprendre le fonctionnement des moteurs de recherche pour que les utilisateurs puissent faci-lement trouver les contenus par le biais d’outils de recherche internes et externes, et pour être à même de converser avec les responsables marketing obsédés par le référencement.

Pour finir, il y a la question du développement du contenu. Dans sa forme la plus pure, la stratégie de contenu ne produit pas de contenu. Elle produit des plans, des directives, des calen-driers et des objectifs, mais pas la substance elle-même, sauf dans la mesure où des exemples sont nécessaires pour illustrer des recommandations stratégiques. Cependant, si vous avez la capacité de créer du bon contenu, vous aurez un réel avantage sur les éditeurs de contenu qui en sont incapables.

Et maintenant, assez parlé de théorie. Il est temps de nous intéresser de plus près à l’application de toutes ces notions abstraites dans la vraie vie.

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OUTILS ET TECHNIQUES3

le traVail QuotiDien De l’ÉDiteur De Contenu laisse les gens perplexes pour une raison particulière. Notre activité varie d’un projet à l’autre, et va du purement analytique au hautement créatif. Dans un secteur où le travail des designers, architectes de l’information, développeurs et webwriters occupe une place centrale lors du lancement d’un nouveau site Web, l’éditeur de contenu travaille, lui, en coulisses.

Son travail n’est pas directement visible, ni cliquable. Il est rare qu’un internaute puisse repérer une composante d’un site Web en se disant : « Voilà le résultat d’une bonne stratégie de contenu ! ».

C’est peut-être à cause de cette opacité que je suis tentée de définir la stratégie de contenu en fonction de ce qu’elle produit. Mais bien qu’une liste de livrables et de méthodes puisse être utile, elle n’explique pas, à elle seule, la pratique concrète de notre discipline.

Dans ce chapitre, je présenterai une liste de techniques et d’outils utilisés en stratégie de contenu, mais j’essaierai égale-ment d’exposer les raisons pratiques pour lesquelles nous

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devons œuvrer d’une certaine manière, et de parler des aspects invisibles du travail qui n’apparaissent pas dans les livrables.

Tout cela étant une façon détournée de parler de méthodo-logie. (Insérer ici le thème des Dents de la mer…) Alors parlons-en un instant.

Méthodologies

Comme notre discipline est jeune, et comme nous travaillons souvent avec les équipes chargées de l’expérience utilisateur et du développement, qui disposent de leur propre méthodologie, de nombreux débats ont eu cours, ces dernières années, sur la meilleure façon de faire de la stratégie de contenu. La discipline est suffisamment variée pour que tout expert en contenu doive plus ou moins se spécialiser, ce que tendent à refléter nos méthodologies :

• Un éditeur de contenu s’occupant principalement de commu-nication marketing se concentrera généralement sur l’image de marque et les messages, une diffusion cross-channel effi-cace, la création d’un contenu persuasif et le développement de processus de publication viables. Sa méthodologie doit être adaptée à ces activités.

• À l’inverse, un éditeur de contenu focalisé sur la gestion des informations aura besoin d’une méthodologie adaptée aux analyses techniques, à la modélisation de données et à la réutilisation des contenus à grande échelle sur plusieurs systèmes (sites Web, intranets, systèmes de gestion des rela-tions clients etc.).

• Le spécialiste en contenu qui collabore avec des consultants en expérience utilisateur ou au sein d’une équipe de déve-loppement pourra avoir besoin d’une méthodologie qui fonctionne avec le contenu marketing, éducatif et technique, et qui est adaptée à la recherche interne et externe, aux taxo-nomies du contenu, au développement des spécifications d’un SGC et à l’architecture de l’information.

Quels que soient votre situation ou votre degré de spéciali-sation, vous aurez besoin d’une méthodologie qui appuie votre travail – et il vous faudra sûrement l’adapter de temps à autre pour

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assurer qu’elle convient toujours. Ma propre méthodologie est simple et me vient de ma pratique en stratégie éditoriale en ligne, qui m’a amenée à travailler avec des équipes chargées de l’expé-rience utilisateur et du développement. Bien que les livrables et les processus particuliers que j’utilise varient d’un projet à l’autre, tout mon travail peut être classé en trois catégories :

• évaluer ;• concevoir ;• exécuter.

Il ne s’agit pas d’une chronologie pour chaque projet, même si chaque projet inclut les trois phases, mais d’une séquence reproductible, à suivre plus ou moins précisément selon le type de projet et le temps alloué.

• L’évaluation a lieu au début et à la toute fin d’un projet, et parfois à la fin de chaque phase. Les études de tous types tombent dans cette catégorie, de même que les tests d’ergo-nomie et les analyses de trafic.

• La conception ne correspond pas ici à la conception visuelle. Elle comprend les lignes directrices de la stratégie de communication et les propositions relatives aux caracté-ristiques publiques et internes du contenu. Elle comprend également la conception de plans tactiques pour la création et la révision du contenu, et la conception d’outils et de processus pour la gestion à long terme du contenu.

• L’exécution renvoie à tout ce que l’on fait pour appliquer nos stratégies dans la réalité : écrire et réviser du contenu, définir des workflows de publication, indexer et agréger le contenu, etc. Même sur les projets où je ne suis pas directe-ment responsable de l’exécution, je crée des exemples pour illustrer les recommandations, ce qui est également une forme d’exécution.

Bien que vous soyez libre de vous en servir, je ne prétends pas proposer la méthodologie ultime, mais plutôt un exemple de méthodologie optimisée pour un certain type de travail.

Et maintenant, intéressons-nous au travail en lui-même.

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CE QUE NOUS CRÉONSAvant toute chose, un mot sur les « livrables » – ces éléments que l’on remet ou « livre » aux clients. C’est un mot ridicule et maladroit. Malheureusement, les périphrases que l’on pourrait lui substituer sont tout aussi horribles, aussi permettez-moi de l’utiliser.

Voici une liste non exhaustive des livrables que vous pour-riez être amené à utiliser :

• Directives d’accessibilité• Benchmarks• Stratégie de distribution• Spécifications SGC• Plan de communication• Stratégie communautaire et sociale• Politique de gestion communautaire• Analyse concurrentielle • Atelier de production de contenu• Programme d’achat de contenu• Guide de style• Modèle de contenu• Calendrier éditorial• Gabarit de contenu• Description de fonctionnalités• Analyse des faiblesses• Recommandations de métadonnées• Proposition de projet• Workflow de publication• Audit qualitatif du contenu et conclusions• Audit quantitatif du contenu et conclusions• Évaluation des ressources (ressources, outils, temps)• Évaluation du référencement• Indicateurs de performance• Taxonomies• Analyse de trafic• Tests d’ergonomie• Portraits robot (personas)• Conclusions d’études utilisateurs

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• Plans d’études utilisateurs• Scénarios utilisateurs• Recommandations de présentation visuelle• Wireframes• Recommandations de workflow

À une exception près, j’offrirai un aperçu des documents et des processus plutôt que des instructions détaillées. Vous trou-verez des références pour bon nombre de ces documents dans la section « Ressources » en fin d’ouvrage. Un des aspects plai-sants de cette discipline bouillonnante, c’est que quelque part, à cet instant précis, quelqu’un est probablement en train d’écrire un article sur son blog sur le sujet qui vous intéresse.

Fils de cordonnier, le plus mal chaussé ?

La stratégie de contenu englobe un bien plus grand nombre de processus et de livrables que la plupart des disciplines apparen-tées, et il y a un sujet que l’on aborde rarement : comment choisir la meilleure approche pour chaque projet ? En conséquence, on en revient souvent aux quelques techniques que l’on maîtrise le mieux, même quand elles ne sont pas parfaitement adaptées à un projet particulier. Ce faisant, on rate une occasion de perfec-tionner notre travail et de le rendre plus intéressant.

Les réunions que vous organisez, les livrables que vous créez sont tous basés sur deux types de stratégie : celle que vous déve-loppez pour le projet, et celle que vous utilisez pour guider vos propres communications avec vos collègues, vos employeurs et vos clients. Ces personnes ne seront généralement pas le public cible du projet, mais elles sont les destinataires de vos livrables. Je ne suis pas en train de suggérer qu’il faudrait que l’on fasse des études utilisateurs poussées pour chaque client ou chaque document (on aurait du mal à boucler quoi que ce soit), mais nous pouvons penser notre travail de manière stratégique.

Par phase : quelles échéances ?La méthode la plus évidente consiste à regrouper les livrables par phase, surtout si vous êtes consultant. Peut-être avez-vous


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vos propres mots pour désigner chaque phase, mais que vous travailliez seul ou en agence, vous êtes sans doute habitué à un processus qui ressemble à quelque chose de ce genre (fig 2) :

Si vous travaillez avec une équipe de design, le fait de diviser votre projet par phase peut aider vos collègues des autres disci-plines à comprendre comment votre travail va interagir avec le leur. Cela peut également aider vos clients à comprendre la place de votre travail dans l’ensemble du projet.

Le problème avec cette méthode de penser la stratégie de contenu et d’en parler, c’est que cela ne dit pas en quoi consiste réellement le travail. Si vos équipiers ou vos clients ne sont pas coutumiers de la stratégie de contenu, il vous faudra détailler votre travail au-delà de la simple chronologie. Il peut donc être bon de commencer par la fonction ou l’objectif de vos livrables.

Par fonction : pour quel résultat ?

Une autre façon de voir notre travail consiste à considérer ce que chaque outil ou processus est censé accomplir. Voyez cela comme le développement d’une méthodologie détaillée, spéci-fique à chaque projet. Que vous travailliez sur un projet de stra-tégie de contenu ou en tant que gestionnaire de contenu à long terme, vous devez déterminer vos objectifs avec un maximum de recul. Une fois que vous avez compris quel était l’objectif principal, vous pouvez en déduire ce que vous devez produire.

Prenons un exemple. Je travaille aux côtés d’une équipe dédiée à l’expérience utilisateur pour remanier le site Web d’un grand cabinet de conseil. Le site de l’entreprise contient plus de 5 000 éléments de contenu, et son système de publication est distribué sur une dizaine de services et d’emplacements.

Dé�nition du projet Études et analyses Stratégie Implémentation Gestion

Projets de consulting (en général)

fig 2 : Chronologie classique d’un projet d’expérience utilisateur ou de stratégie de contenu

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Le brief du projet explique que nos trois principaux objectifs consistent à aligner la présence en ligne de l’entreprise avec son image de marque, à faciliter la recherche d’informations pour les clients potentiels et à apporter une cohérence aux sections gérées par divers services.

À l’aide de ma méthodologie, je peux déterminer ce qu’il faut que je fasse pour accomplir ces objectifs :

• Évaluer : audit quantitatif et qualitatif du contenu ; analyse de trafic ; étude de la concurrence ; étude utilisateurs, personas et scénarios (en collaboration avec l’équipe expé-rience utilisateur) ; analyse du processus de publication.

• Concevoir : brief communication (détaille les objectifs du projet) ; recommandations détaillées pour la teneur globale des messages, le type de contenu à ajouter, ce qu’il faut supprimer, et comment communiquer avec les différents publics du site ; recommandations sur les métadonnées (en collaboration avec l’équipe IT) ; charte éditoriale ; workflow de publication ; plans d’approvisionnement et d’agrégation de contenu ; recommandations de communication trans-canal ; indicateurs de performance et plan d’analyse.

• Exécuter: contenu modèle pour chaque type de contenu important ; gabarits de contenu pour aider au développe-ment de contenu avant et après le lancement ; ateliers de création et de publication de contenu ; charte éditoriale.

Et voilà. Le fait de parler de l’aspect fonctionnel peut aider à débarrasser le contenu des clichés et des habitudes de livraison au compte-goutte, et il peut être utile de savoir ce que vous essayez d’accomplir avec chaque livrable et processus avant de vous lancer dedans à corps perdu.

Par méthode : comment ça marche ?

Vous pouvez également placer chaque livrable que vous déve-loppez dans un continuum avec, d’une part, un objectif et un travail d’analyse, et d’autre part, un travail créatif et subjectif. Cette approche peut être particulièrement utile quand vous travaillez avec des clients ou des collègues qui n’ont jamais vu


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un document de stratégie de contenu et qui ne savent pas s’ils doivent s’attendre à des feuilles de calcul toutes nues ou à des recommandations conceptuelles verbeuses.

Si je classe les livrables que j’utilise le plus souvent dans un tableau selon leur fonction (j’utiliserai simplement l’évaluation et la conception dans cet exemple) et leur nature (analytique vs créative), cela donne quelque chose de ce genre (fig 3) :

Dans la vraie vie, peu de documents de stratégie de contenu sont analytiques à 100 %, et pratiquement aucun n’est 100 %

Audit du contenu

Analyse des faiblesses

Étude du work�ow actuel

Étude utilisateurs

ÉVALUATION

CONCEPTION

AN

ALY

TIQ

UE CR

ÉA

TIV

E

Brief du projet

Réunion de lancement

Recommandations de work�ow

Utilisateurs �ctifs

Calendrier éditorial

Stratégie de canal de di�usion

Charte rédactionnelle

Directives communautaires et sociales

Plan de communication

Recommandations pour la conception des fonctionnalités

Modèles de contenu

Charte éditoriale

fig 3 : Livrables et processus classés selon leur fonction et leur nature.

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créatif, mais le fait d’avoir une idée de la nature de chaque docu-ment peut aider à rationaliser le processus de développement. Si vous travaillez en équipe, ce genre de distinction peut égale-ment vous aider à orienter la répartition du travail en mettant à profit les diverses compétences de vos collègues. Vous avez une maniaque des données sous la main ? Faites-lui faire l’audit du contenu et l’analyse des faiblesses. Et votre spécialiste en contenu qui travaillait dans un magazine ? Confiez-lui les recommandations fonctionnelles et la charte éditoriale.

Par public : quel est le destinataire ?

Les programmeurs présentent rarement du code brut à leurs clients en réunion. Pour chaque maquette visuelle ou prototype d’interface qui arrive entre les mains du client (ou du manager), on compte des dizaines, voire des centaines de dessins gribouillés sur des nappes en papier et de tableaux que personne ne verra jamais en dehors du noyau de l’équipe. Il faut résister à la tenta-tion de montrer au client tout ce que l’on produit.

Certains documents sont destinés à votre usage personnel, pour affiner votre pensée et organiser votre travail ; certains sont plus utiles aux architectes de l’information, aux desi-gners ou aux développeurs de SGC ; certains sont conçus pour proposer des idées au client afin qu’il les approuve ou les amende. Tous ces documents peuvent avoir leur utilité, mais il est rare qu’ils ciblent tous le même public. Certains clients préfèrent échapper aux feuilles de calcul et aux présentations détaillées : ils veulent avoir un résumé analytique et être mis au fait des questions pertinentes soulevées au cours du déve-loppement du document, pas le document brut. Inversement, les membres de nos propres équipes doivent souvent maîtriser des détails dont les clients et les managers n’ont pas besoin. Les architectes de l’information, par exemple, doivent en savoir beaucoup plus sur la nature, la structure et l’importance rela-tive de chaque type de contenu que ce que le client veut voir.

Donnez aux gens ce dont ils ont besoin, et ne les submergez pas de choses inutiles. Certains clients voudront absolument tout voir, mais si vous vous fixez comme règle générale de limiter ce que vous montrez, vos propositions seront probable-


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ment approuvées plus vite et vous n’aurez pas besoin de dire « on ne peut pas vraiment en parler pour le moment » plus de trois ou quatre fois par présentation.

Prenez vos auditeurs en considération pour la sélection, la présentation et la préparation des vos livrables, et même vos clients et vos managers les plus surmenés pourront plus facile-ment vous donner leurs impressions et leur approbation.

La part du défenseur

Pratiquement tous les projets font coexister deux types de besoins en tension permanente : les besoins du client et ceux des utili-sateurs. Dans un projet qui marche, ces besoins tendent à être complémentaires, mais vous rencontrerez parfois des situations dans lesquelles le client et l’utilisateur semblent être en conflit. Dans cette situation, le spécialiste en contenu est bien placé pour jouer le défenseur des utilisateurs, car il lui est souvent plus aisé de trouver et citer des études utilisateurs pour étayer son propos que le designer pris en otage par un client qui a un faible pour le mauve.

En pratique, cela signifie que lorsque quelqu’un décrète que tel élément de contenu doit se trouver sur la page d’accueil (ou une page d’atterrissage, ou tout équivalent moral), vous devez déterminer dans quelle mesure cette option aide l’utilisateur. Dans la négative, vous aurez peut-être du mal à rejeter catégo-riquement la consigne ; ces instructions émergent souvent de conflits politiques internes inextricables. Mais si vous parvenez à comprendre le raisonnement derrière la demande, vous pourrez peut-être suggérer des modifications qui rendent le contenu plus utile, ou recommander un emplacement alternatif idéal, qui profiterait davantage aux lecteurs.

C’est une délicate affaire de compétences relationnelles, mais cela s’apprend. Quelques points à garder à l’esprit :

• Défendre les intérêts des utilisateurs ne fait pas de vous un idéaliste sans esprit pratique. Comme nos collègues de l’édi-tion nous l’ont appris, si votre contenu ne fonctionne pas pour l’utilisateur, vous avez déjà perdu. Défendre les utilisa-teurs est simplement une façon de vous assurer qu’un projet accomplisse ses objectifs commerciaux.

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• Les personas et autres portraits robots d’utilisateur que vous ou vos collègues avez créés sont votre meilleur soutien. Revenez à ces outils quand vous avez besoin de valider une opinion – la vôtre ou celle de quelqu’un d’autre.

• Il est très facile pour un spécialiste en contenu de se laisser entraîner dans des conflits internes. Ne vous le permettez pas.

L’éditeur de contenu doit également se faire l’avocat du contenu, ce qui est une proposition légèrement différente. Quand quelqu’un propose une nouvelle fonctionnalité ou un changement de programme majeur, vous devez déterminer (avec tact) quels sont les besoins en contenu qui accompagnent cette décision et décider si ceux-ci sont réalistes ou non.

DÉFINITION DU PROJETQue vous travailliez comme consultant ou sur un projet interne, au-delà des simples tâches de publication et d’entretien de routine, vous aurez besoin d’une phase de définition. Sur un très gros projet, cette phase peut prendre des mois. Pour un petit projet de rafraîchissement interne, elle peut prendre quinze minutes. Ce qui compte, c’est que vous preniez le temps de clarifier ce que le projet est censé accomplir, et de vous assurer que chaque personne qui doit donner son accord le donne.

Que fait-on et pourquoi ?

Pour un consultant, la définition du projet commence géné-ralement par un appel d’offres ou tout autre document intro-ductif transmis par le client. Le travail de contenu ne peut pas être dissocié des objectifs commerciaux ; l’éditeur de contenu doit donc comprendre au mieux les objectifs du client. Si vous arrivez après la signature du contrat, demandez systématique-ment à voir ces documents, ainsi que les propositions soumises en réponse, et assurez-vous que la stratégie de contenu est représentée dans les réunions internes et lors de la réunion de lancement avec le client.

Un projet complexe requiert généralement la préparation d’un brief création, d’un brief communication ou d’un résumé du


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projet : un document qui définit clairement ce que l’on attend de votre équipe. Si vous voulez que le projet se déroule correc-tement, assurez-vous de contribuer à ce document afin que les besoins en matière de contenu soient intégrés dès le départ.

Si vous travaillez sur un projet interne, vous ne verrez sans doute rien d’aussi formel qu’un appel d’offre et une proposi-tion de projet, mais ne négligez pas pour autant la définition du projet. Les projets internes sont, de façon notoire, difficiles à cerner, et si les objectifs et les attentes des décideurs sont trop vagues, le projet en souffrira par la suite.

Rencontrez les parties prenantes

Que vous soyez consultant ou employé, vous avez tout intérêt à mener (ou suivre) des études sur parties prenantes.

Les parties prenantes sont les personnes, chez le client, qui sont responsables de la réussite d’un projet ou y placent un intérêt important. Sur un gros projet, les parties prenantes compteront probablement des cadres, des directeurs de service et des membres du personnel interne qui travaillent en lien plus ou moins étroit avec le contenu ou le site Web dans son ensemble. Un petit projet ne nécessitera peut-être qu’un entretien avec quelques personnes seulement ; sur un projet plus conséquent pour une grande orga-nisation, il pourra s’agit de quelques dizaines.

Préparer l’interview des parties prenantes – et devenir un bon interviewer en général – demande de la réflexion et de l’ex-périence. C’est une compétence qui vaut le coup d’être déve-loppée, même si vous comptez sur d’autres personnes pour mener ces interviews ; en effet, quelle que soit la qualité de votre plan d’entretien initial, vous devrez sans doute poser des questions complémentaires en cours de projet.

Une fois que vous avez réuni un maximum d’informations à partir des appels d’offres, des propositions de projet, des réunions de lancement et des interviews des parties prenantes, il est temps de les distiller en un outil exploitable. Au chapitre 5 de Content Strategy for the Web, Kristina Halvorson propose une méthode exceptionnellement saine et pratique pour organiser ce type d’informations, basée sur des processus développés en collaboration avec Melissa Rach de Brain Traffic. Cette méthode

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consiste à classer les informations obtenues de vos clients et de vos managers en objectifs commerciaux, tactiques, exigences et objectifs du projet, pour ensuite porter toute son attention sur les objectifs du projet. Pour paraphraser Kristina :

• Les objectifs commerciaux sont les buts fondamentaux d’une organisation. Pour choisir un exemple connu, l’un des objectifs commerciaux de Google est « Don’t be evil » (ne soyez pas malveillant).

• Les tactiques sont les demandes détaillées et spécifiques que vous entendrez en boucle lors de l’interview des parties prenantes. « Simplifiez la navigation » et « améliorez les outils de recherche » sont deux demandes récurrentes.

• Les exigences correspondent aux éléments du projet qui ne sont pas négociables : date de lancement, budget, personnel disponible, etc.

• Les objectifs du projet viennent juste après les objectifs commer-ciaux et juste avant les tactiques, tout en respectant les exigences. Ce sont les aspects que l’on peut véritablement traiter en stratégie de contenu, tels que « changer notre site Web afin de refléter notre nouvelle politique institutionnelle sur l’éducation ».

Sérieusement, cette partie mérite à elle seule de se procurer le livre, alors n’hésitez pas, achetez-le et lisez-le.

Comment savoir si c’est de l’amour ?

Pour finir la phase de définition de projet, vous devrez déter-miner ce que signifie, dans ce cas précis, la « réussite du projet, et donc décider de ce qu’il faut mesurer. Certains parlent d’in-dicateurs de succès. Cette expression est plutôt claire, mais je lui préfère le terme emprunté au monde du jeu « conditions de victoire ». Aux échecs, la condition de victoire est l’échec et mat. À la bataille, il ne faut pas perdre toutes ses cartes. Au jeu de go, il s’agit de contrôler le plus grand territoire. Dans le cas de tous ces jeux, l’objectif est clair. Faisons de même !

Un indicateur de succès qui ne peut être concrètement mesuré, est un mauvais indicateur. Déterminez des objec-tifs a minima et des objectifs ambitieux ; définissez-les de


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manière spécifique afin de pouvoir effectivement dire si vous les avez atteints ou non. Si vous essayez d’accroître le trafic ou les inscriptions, quel volume escomptez-vous atteindre ? Ce volume est-il possible et réaliste ? À quel moment devrez-vous l’atteindre pour pouvoir parler de victoire ? Comment saurez-vous si vous avez atteint d’autres objectifs moins ambitieux ?

Une fois que vous avez défini les conditions de victoire pour votre projet, il peut être judicieux de consigner, dans le même document, toutes les informations concernant la définition du projet. Si vous comptez les montrer à votre client ou à votre employeur, vous pouvez même créer un résumé formel sous forme de brief projet ou de brief communication.

ÉTUDE & ÉVALUATIONMaintenant que vous connaissez tous les objectifs de votre de projet et les moindres désirs de vos clients, il est temps de commencer les études concrètes.

Les utilisateurs : qui sont-ils, que veulent-ils ?

Les équipes de développement Web modernes commencent généralement par mener une étude utilisateurs et développer des outils qui placent les besoins des utilisateurs au centre du projet ; cela s’applique également aux projets traitant unique-ment de contenu. L’étude utilisateurs permet de dépasser les hypothèses, les suppositions et les stéréotypes et de découvrir ce que vos lecteurs, spectateurs et auditeurs veulent vraiment.

Qui doit s’occuper de l’étude utilisateurs ? Cela dépend du projet. Les architectes de l’information et les experts en expé-rience utilisateur ont développé la plupart des techniques utili-sées et font souvent le travail eux-mêmes, mais les éditeurs de contenu peuvent également remplir ce rôle à merveille. Pour ma part, je préfère toujours travailler avec un architecte de l’in-formation ou un spécialiste UX quand c’est possible, y compris pendant la phase d’étude utilisateurs.

Les équipes internes sont souvent tentées de se fier à la compréhension informelle, progressivement accumulée, de leurs utilisateurs. Ces connaissances ont une valeur certaine,

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mais si vous ne les complétez pas par des études méthodiques, vous risquez de rater des besoins importants mais impercep-tibles. Si vous travaillez sur un projet interne informel et que vous êtes tenté de faire un « premier jet » du contenu avant de faire l’étude utilisateurs, souvenez-vous simplement que même si vos répondez à toutes les exigences du projet et comprenez parfaitement les attentes de vos employeurs, si personne ne lit, ne regarde ou n’écoute votre contenu, vous avez échoué.

Interviews et simulations

Les interviews sont généralement la première étape, et comme pour l’interview des parties prenantes, la sélection et l’inter-view des participants est un art. La finesse avec laquelle vous abordez ce travail peut radicalement affecter l’utilité des infor-mations que vous obtiendrez.

Une fois que vous ou votre équipe avez terminé la phase d’interview initiale, vous pouvez commencer à développer les « portraits robots ». Ce sont des utilisateurs fictifs qui font la synthèse des informations que vous avez récoltées et donnent à votre équipe une idée des besoins potentiels des utilisateurs et des actions qu’ils peuvent entreprendre pour valider leurs idées. Ces portraits robots comprennent les personas, les scénarios utili-sateurs, les cas d’utilisation et les flux d’activité, qui ont tous été décrits en détail dans d’autres ouvrages. En fin de compte, que vous conceviez des documents soignés et formels ou que vous dessiniez des bonshommes sur un tableau n’a que peu d’impor-tance. Ce qui compte, c’est que quelqu’un fasse le boulot.

Pendant la phase d’étude utilisateurs, vous pouvez commencer à passer en revue le contenu existant du projet. Il est vrai que la perspective de mener de front ces deux types d’études très différents peut être intimidante, mais il s’agit d’une excellente manière de vous assurer que vous êtes complètement immergé dans le monde de votre client – et de ses utilisateurs.

Vive les feuilles de calcul : inventaire de contenu

Avant d’aller plus loin, nous devons inventorier le contenu exis-tant ; cette étape est appelée audit quantitatif ou inventaire de


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contenu. Le Web regorge déjà de conseils à ce sujet, je vais donc faire court. En clair, vous allez devoir créer un plan de site extrê-mement détaillé, qui représente chaque page et chaque élément de contenu, ainsi que tout autre élément de contenu qui finira probablement sur le site, mais qui réside ailleurs pour l’instant.

Un tel inventaire liste généralement, pour chaque élément de contenu, les caractéristiques suivantes :

• le titre ;• le format (texte standard, vidéo, PDF, etc.) ;• l’URL ou autre emplacement ;• le type de contenu (page d’atterrissage, article, page d’aide,

page de contact, etc.) ;• le nom du « propriétaire » (la personne responsable de

l’entretien).

Là où je travaille, les gros inventaires impliquent des litres de café, quelques nuits blanches et une playlist musicale douteuse mais réconfortante, notamment la bande originale du jeu vidéo d’action-réflexion Katamari Damacy. Faire l’inventaire exhaustif d’un site important prend un certain temps, mais c’est la seule façon de vraiment comprendre ce avec quoi vous devez travailler.

Trier le bétail : audit qualitatif

À un certain stade, pendant ou après l’inventaire, il vous faudra réaliser un audit qualitatif d’une partie ou de l’ensemble du contenu existant. Comme vous l’aurez sûrement compris, il s’agit d’évaluer la qualité du contenu. Cela peut sembler simple, mais il y a un défi majeur : comment évaluer le contenu quand on ne sait pas ce que l’on cherche ? Bien sûr, vous pouvez dire si un contenu est mal écrit, mais avant de connaître plus spéci-fiquement les besoins de vos utilisateurs, comment saurez-vous si le contenu fonctionne ?

C’est impossible, et c’est là l’obstacle principal qui affecte le timing d’un audit qualitatif. À moins que ce dernier ne soit entière-ment hors de votre contrôle, prévoyez d’avoir fini votre étude utili-sateurs et d’avoir quelques personas ou autres simulations sous la main avant de commencer à évaluer la qualité des contenus. Cela

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vous permettra de faire une évaluation sur la base des principes fondamentaux définis dans la première partie de ce livre : est-il approprié ? Utile et orienté utilisateur ? Clair, cohérent et concis ? A-t-il été correctement entretenu ou est-il obsolète ou inexact ?

C’est à vous de déterminer comment mesurer ces qualités, et il vous faudra également décider si vous avez suffisamment de temps et de ressources pour faire un audit complet de tout le contenu que vous avez inventorié, ou bien si vous devez vous concentrer sur les rubriques les plus critiques.

Plus tard, quand vous commencerez à recommander des changements, vous devrez être capable d’indiquer à votre client ou à votre manager quelle quantité de travail sera nécessaire pour implémenter vos recommandations, ce que les audits vous auront permis de déterminer. (Si vous travaillez en interne ou en maintenance, c’est également une excellente base pour les contrôles qualité et la mise à jour du contenu.)

Autres ressources

Les audits de contenu ne sont pas la seule et unique méthode d’évaluation des ressources. Pour les projets de moyenne et de grande envergure, il vous faudra documenter le workflow de publication : comment le contenu est planifié, créé, approuvé, produit et entretenu. Vous devez également savoir qui est disponible pour créer et réviser le contenu à court terme, et avoir une idée du budget affecté afin de pouvoir émettre des recommandations réalistes pour le développement et l’entre-tien du contenu.

Si vous concevez un site Web en partant de zéro, vous n’aurez pas beaucoup de contenu à auditer, mais il vous faudra tout de même documenter les ressources disponibles : les auteurs, illustrateurs ou autres producteurs de contenu, les collections de photos, le contenu multimédia disponible, les ressources de production comme le nombre d’heures de studio, etc.

Enfin, c’est le moment idéal pour :

• effectuer les analyses du référencement et du trafic prévues lors de la définition du projet ;


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• faire les changements appropriés en matière d’ergonomie et d’accessibilité ;

• documenter, le cas échéant, l’état actuel des initiatives d’in-ternationalisation, de localisation et de traduction.

Vous vous apercevrez peut-être que vous pouvez intégrer certains de ces processus dans l’inventaire de contenu et l’audit. Une fois que vous aurez tout fini, préparez un bref résumé décri-vant votre processus, les critères d’évaluation et les conclusions principales. Un document qui détaille les résultats sera utile à bien plus de gens que vos feuilles de calcul.

L’herbe du voisin est-elle plus verte ?

Une étude de la concurrence consiste généralement à faire des mini-audits du contenu publié par des organisations concur-rentes de la vôtre (ou de celle de votre client), même si pour certains projets, l’étude de la concurrence ne se limite pas forcément à la concurrence extérieure. Si le projet concerne un service d’une entreprise, peut-être devrez-vous étudier les pratiques des autres services en plus des concurrents externes. Pour les organisations à but non lucratif, il peut être préférable d’étudier des sites qui accomplissent des tâches parallèles, ou des organisations qui attirent un public similaire, plutôt que de se limiter à étudier les organisations qui travaillent dans le même secteur.

La plupart du temps, il est inutile de remplir des feuilles de calcul avec des études détaillées. Passez en revue le contenu que vous avez identifié et étudiez-le de manière systématique, décrivez vos découvertes en termes généraux, soulignez les caractéristiques qui vous paraissent particulièrement excel-lentes ou mauvaises. Vous devriez finir par avoir une idée globale de « ce qui se fait », ainsi qu’une liste de choses qui semblent bien marcher et d’autres qu’il faut clairement éviter.

Synthèse

Une fois que vous aurez récolté toutes ces informations, il sera temps de déterminer ce que vous avez réellement appris.

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Vous pouvez saisir cette opportunité pour produire un rapport formel de vingt pages, ou simplement envoyer quelques cour-riels et discuter avec quelques personnes dans les couloirs ; l’idéal se trouve probablement quelque part entre les deux.

C’est le bon moment pour souligner les points importants de vos audits et de vos études de la concurrence, y compris les remèdes rapides (restaurer un lien rompu, corriger les coquilles et les faits erronés, remplacer les fichiers inaccessibles par des versions accessibles) qui peuvent être appliqués au site actuel sans ralentir le reste du projet. C’est également le moment d’amender le brief projet pour documenter les découvertes qui ont changé votre conception fondamentale du projet.

Ce qui compte au final, c’est que vos collègues comprennent les résultats de vos études de manière à mieux travailler, et que votre client comprenne les implications de ces résultats pour le restant du projet.

STRATÉGIE ET CONCEPTIONUne fois que vous aurez défini des objectifs de projet et des indi-cateurs de réussite clairs, et acquis une bonne idée des besoins des utilisateurs et des ressources existantes, vous êtes prêt à commencer la partie stratégique de la stratégie de contenu. Il s’agit de prendre tout ce que vous avez appris au cours des deux premières phases du projet et de développer un ensemble de concepts, de plans et de directives pour créer et entretenir du contenu qui répond aux besoins des utilisateurs et aux objectifs du projet.

En lisant les pages qui suivent, peut-être vous demanderez-vous pourquoi toutes ces recommandations et directives ne sont pas simplement créées et livrées en même temps. Sachez que c’est parfois possible sur les projets de petite taille ou infor-mels, et même sur les projets de plus grande envergure, pour lesquels vous pourrez généralement présenter plusieurs types de livrables au client en même temps. Je les présente ici dans cet ordre, car chaque fournée nourrit généralement la suivante, particulièrement sur les projets plus importants. Sans une bonne compréhension des messages fondamentaux et de la structure de votre site, vous ne pourrez pas émettre de recom-mandations sur la façon de communiquer ces messages au


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sein de la structure du site ; de même, il est insensé de vouloir étoffer les détails avant que vos recommandations principales n’aient été approuvées.

Comme le design et l’architecture de l’information, la stra-tégie de contenu est un processus itératif, qui va progressi-vement du général au plus spécifique. Dans les années 1990, quand on chargeait un page contenant des images JPEG, celles-ci apparaissaient d’abord floues puis devenaient peu à peu plus détaillées. De la même manière, votre stratégie de contenu évoluera progressivement, depuis les grandes lignes abstraites jusqu’aux moindres détails.

Messages

Certains projets et certaines organisations nécessitent une stratégie de contenu principalement axée sur la rationalisation du contenu existant, qui comble quelques trous ici et là, et qui établit des workflows et des processus de gestion robustes et durables. D’autres requièrent un travail de développement créatif substantiel et la promotion de nouveaux concepts.

Dans les deux cas, vous devrez documenter les idées princi-pales (les messages décrits au chapitre 1) qu’il faut communiquer à vos utilisateurs. Chaque public distinct aura probablement accès à des messages spécifiques, dans le cadre des messages globaux du site. Si l’organisation a déjà une liste de messages à communiquer, vous pouvez simplement adopter ceux qui ont le plus de sens pour votre projet. Sinon, vous devrez collaborer avec les équipes compétentes pour en développer une. N’ayez pas peur de donner du travail à vos clients, ou à votre service de marketing/commu-nication institutionnelle si vous travaillez en interne.

Même si vous pouvez sortir certains messages de votre chapeau, la plupart émergeront probablement de la stratégie de communication actuelle de votre client. Si vous n’avez pas de stratégie de communication sur laquelle vous appuyer, prévoyez de passer plus de temps à obtenir l’approbation de vos recommandations, car elles risquent de provoquer des débats internes substantiels.

Ne vous embourbez pas dans le développement des messages. Les messages sont importants, mais ils sont un outil

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interne, et en tant que tels, ne doivent être développés que dans la mesure de leur utilité optimale. Passer une semaine supplémentaire à bricoler des messages revient à perdre une semaine que vous ne pouvez probablement pas vous permettre de perdre. Comme le remarque Kristina Halvorson1 :

Les messages ne sont pas du contenu. Ils sont utilisés pour former du contenu. Ainsi, en créant votre contenu pour chaque page et chaque composant, vous devrez adapter le message au public et au contexte de la page.

Une fois que vous aurez hiérarchisé les idées principales à communiquer, validez-les avec le client, révisez-les et passez à la suite.

Concepts principaux

Quand vous commencerez à comprendre la structure de votre contenu, peut-être voudrez-vous commencer à présenter les changements importants apportés au contenu et aux caracté-ristiques du site à vos collègues et à vos clients. Ne faites pas de maquette et ne parlez pas de pages spécifiques, le moment n’est pas encore venu. Voyez cette phase du projet comme l’équi-valent d’un pitch particulièrement sexy dans le monde de la publicité : vous présentez de nouveaux concepts et des idées importantes, pas des améliorations et des révisions mineures.

Il y a deux raisons de présenter les changements conceptuels importants avant le lancement du design structurel. D’une part, en présentant explicitement ces changements radicaux comme des stratégies, vous pourrez découvrir les failles de votre raison-nement et apporter les corrections requises en cours de route avant de commencer à développer des plans tactiques. D’autre part, si vous travaillez pour une organisation vaste et complexe, vous lui offrirez ainsi une chance de s’ouvrir à de nouvelles perspectives. Cela permettra très probablement d’assouplir le réflexe de contradiction et vous donnera (ainsi qu’à vos alliés dans l’équipe du client) plus de temps pour dissiper les peurs

1. Kristina Halvorson, Content Strategy for the Web, p. 89.


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et gagner le soutien des parties prenantes. Mais alors, qu’est-ce qu’un concept majeur ?

• un changement de public cible substantiel ;• de nouvelles caractéristiques importantes en matière de

contenu – blogs, podcasts, wikis et autres bases de connais-sances, contenu éditorial (articles, essais, études de cas), tutoriels vidéos, etc. ;

• un changement de ton et de registre important.

Les recommandations conceptuelles doivent systématique-ment donner les raisons stratégiques du changement proposé, et étayer ce raisonnement par les conclusions des études sur les utilisateurs, les parties prenantes et la concurrence.

Une fois que les idées et les concepts généraux qui forme-ront le contenu de votre projet ont été approuvés, vous pouvez commencer à assembler des plans et des recommandations pour le contenu lui-même. Vous voudrez peut-être créer un ensemble de directives détaillées et définir les besoins en matière de contenu pour chaque section du site et chaque canal de diffusion, ou bien vous estimerez que seules les lignes direc-trices avec quelques modèles de contenu et des exemples de bon et de mauvais contenu seront suffisantes.

Design structurel

À un certain stade du projet, quelqu’un doit décider de ce qui ira sur le site Web, et parfois de ce qui sera diffusé sur d’autres canaux également. Cet ensemble de décisions doit prendre en compte tout le travail réalisé au cours de la phase de définition du projet, ainsi que toutes les conclusions de l’étude utilisateurs et de l’étude de la concurrence, afin de créer un design struc-turel qui répond aux besoins des utilisateurs et sert les objec-tifs commerciaux. Les résultats peuvent inclure un plan de site et des wireframes (remplacés par des storyboards sur certains projets), parfois accompagnés de diagrammes de flux.

Mais alors, est-ce du ressort de l’architecture de l’informa-tion ou de la stratégie de contenu ?

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C’est une excellente question, et il y a de nombreuses réponses, toutes contradictoires ! L’architecture de l’information est une sous-discipline de la stratégie de contenu. Les fonctions de stratégie de contenu doivent faire partie de l’architecture de l’infor-mation comme les cerises font partie du clafoutis. L’expérience utili-sateur englobe tout, contenu ou non.

Je sais par expérience qu’un architecte de l’information brillant (ou un spécialiste UX qui s’occupe de l’architecture de l’information) peut facilement sous-estimer l’importance d’un planning éditorial, du ton et du registre employés, et de consignes détaillées pour la création de contenu. Et inverse-ment, un spécialiste en contenu hautement qualifié a vite fait de sous-estimer l’importance de l’architecture de l’information au-delà du simple contenu : les détails subtils du comportement des applications et du design de l’interaction en particulier. Je suis admirative quand je vois collaborer un architecte de l’in-formation préoccupé par les questions éditoriales et un éditeur de contenu qui adore parler de structure et de données. Mais quelle que soit votre situation, il est important que vous ayez des notions de design structurel, ne serait-ce que pour être à même d’offrir un feedback et une assistance utiles.

Cela dit, ce livre ne porte pas sur l’architecture de l’informa-tion. Ces vingt dernières années, l’architecture de l’information – ainsi que ses cousins, le design de l’interaction et de l’expé-rience utilisateur – sont devenus des secteurs très sophistiqués avec des corpus de documentation spécialisée conséquents. Même si vous ne plongez que le gros orteil dans les eaux du design structurel, je vous recommande de prendre le temps d’étudier les principes, les méthodologies et les livrables de base de l’architecture de l’information.

Recommandations à l’échelle du site

Maintenant que vous avez un plan de site et des maquettes, vous pouvez revenir aux objectifs commerciaux et aux besoins des utilisateurs définis au début du projet et commencer à approfondir les détails de votre plan de contenu.

Pour un gros site Web comportant beaucoup de contenu, il peut être bénéfique d’établir des recommandations pour chaque section


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du site, comme indiqué sur le plan du site et les wireframes. C’est essentiellement un exercice d’organisation, car vous aurez déjà collecté les informations pertinentes lors des phases précédentes.

Voyez cela comme votre dernière occasion de parler des stratégies sous-jacentes, car à partir de maintenant, il s’agira uniquement de planification tactique. Les recommandations de contenu globales incluent généralement :

• les messages primaires et secondaires à communiquer dans le contenu de chaque section ;

• le public primaire (et parfois secondaire) ciblé par le contenu de chaque section ;

• des remarques sur l’intégration des nouvelles fonctionna-lités importantes sur le site ;

• des recommandations préliminaires sur le ton et le registre ;• des recommandations sur l’intégration de fonctionnalités

communautaires (commentaires, forums, etc.) ;• une analyse des publics principaux du site et de la manière

dont le contenu satisfera leurs attentes ;• des recommandations sur les canaux de diffusion pour les

différents types de contenu avec lesquels vous travaillez (site Web vs courriel vs réseaux sociaux, etc.).

Directives à l’échelle de chaque page

Les wireframes, ou maquettes, sont un outil formidable. Ils permettent aux architectes de l’information de représenter la structure d’un site sans se préoccuper du design, et donnent aux éditeurs de contenu une ébauche pour commencer à orga-niser le contenu. Mais bien qu’ils semblent généralement repré-senter la fonction de chaque page, ils omettent nécessairement de nombreux détails cruciaux pour les gens qui développeront le contenu du site : ce que le contenu de chaque page est censé accomplir, sa relation avec le contenu du reste du site, sa prove-nance et la manière dont il doit apparaître à l’écran.

À moins que vous ne travailliez sur un projet de très petite taille, vous devrez accompagner vos maquettes de consignes. J’inclus à la fois des recommandations écrites détaillées, un guide de style et des modèles de contenu (décrits ci-dessous)

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pour communiquer ces consignes. Selon l’envergure et les objectifs du projet – définis au cours de la phase de définition – ces consignes écrites pourront comprendre :

• une charte éditoriale concernant chaque section et le site dans son ensemble ;

• des stratégies de maillage interne au niveau de tout le site ;• des notes sur l’intégration du contenu publicitaire, le cas échéant ;• des directives et des politiques sociales et communautaires ;• des recommandations sur la création de contenu multimédia

utile et accessible ;• des recommandations sur les métadonnées (des données qui

décrivent d’autres données).

Une charte rédactionnelle doit inclure des notes sur le choix de styles standards, sur la charte interne (dérivée du guide stan-dard ou rajoutée), des spécifications pour les images et autres médias, et des directives concernant les styles hors standard sur les réseaux sociaux ou d’autres canaux (les blogs des cadres par exemple).

Le contenu des recommandations écrites et de la charte sera renforcé par un livrable encore plus détaillé appelé modèle de contenu.

Modèle de contenu en 60 secondes

Un modèle de contenu est un document simple qui sert deux objectifs : il complète les wireframes de votre site Web, et permet d’obtenir de manière simple et efficace des informations utiles de la part des gens qui les détiennent pour les transmettre aux gens pouvant les communiquer. Chaque modèle contient des informations sur un type de page (ou module de contenu) spécifique de votre site Web : pages d’atterrissage de chaque section, articles, pages produits, biographies du personnel, offres d’emploi, etc.

En fournissant une structure à tous vos experts pour leurs ébauches de contenu, vous pouvez explicitement définir ce que vous voulez et ce que vous ne voulez pas, mais aussi sauver vos


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créatifs du clignotement hypnotique du curseur sur une page blanche, qui ne cesse de faire des victimes.

Bien sûr, avant de pouvoir créer des modèles de contenu, vous devez définir ce que chaque page est censée faire. Le but de chaque page doit émerger de la combinaison de vos études des utilisateurs et des parties prenantes, des messages que vous avez documentés, et des maquettes avec lesquels vous travaillez. Il vous faudra également avoir une bonne idée de la façon dont la nouvelle structure, représentée par le plan de site et les wireframes, s’adaptera au contenu déjà existant. Pour cela, vous devrez revenir à votre inventaire de contenu et cher-cher les similitudes entre les nouveaux besoins en matière de contenu et les ressources existantes.

Vous pourrez ensuite réaliser un modèle de contenu en quatre étapes simples (fig 4) :

1. Dans un document texte, listez chaque information devant impérativement figurer sur la page, puis les informations facultatives.

2. Après le nom de chaque élément de contenu, notez ce que le contenu est censé accomplir. Par exemple, si les résumés des articles sont accessibles par le biais des moteurs de recherche publics et des outils de gestion de contenu internes, ils doivent être intelligibles pour un public extérieur. Une liste d’avantages d’un produit doit dire en quoi le produit sera utile au lectorat ciblé.

3. Listez vos spécifications pour chaque élément de contenu : nombre de mots idéal, emploi des majuscules, liste vs para-graphe vs rubrique, et toute remarque du type « évitez le jargon technique dans cette section : utilisez des mots qui parlent à un néophyte » ou « si vous pouvez remplacer cette description par une capture d’écran et une bonne légende, faites-le ».

4. Fournissez un contenu exemple pour chaque élément du modèle. Pour les éléments pouvant être créés de différentes manières (une liste ou un paragraphe, une capture d’écran ou un clip vidéo), fournissez des exemples pour chaque option si vous le pouvez.

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PLANIFICATION DE LA CRÉATION DE CONTENULa création de contenu englobe l’écriture, l’illustration, la visua-lisation d’informations, les métadonnées et leur équivalent textuel, ainsi que la programmation d’interfaces, et fait appel à des compétences de direction artistique et de leadership édito-rial à l’ancienne.

Vous avez peut-être remarqué que je ne parle pas d’« écri-ture Web ». J’ai une bonne raison. Il est vrai qu’écrire sur le Web et sur le papier sont deux choses différentes, mais il est d’autant plus vrai que « le Web » n’est qu’une partie du paysage de l’édi-tion sur Internet. Nous écrivons pour le Web, mais aussi pour des applications, des courriels, la téléphonie mobile, et tout un tas de services qui courent dans plusieurs catégories.

Ce livre n’est pas un manuel d’écriture, ni un livre sur la communication en général – pas parce que ces tâches ne sont pas vitales et essentielles, mais parce que le monde n’a pas besoin d’un énième bouquin sur les bases de l’écriture Web et les prin-cipes de la communication visuelle. Cependant, tout éditeur de contenu doit comprendre les défis inhérents au développement de contenu, et être capable de mener la production de contenu dans une direction qui répond aux exigences du projet.

Il n’y a que trois manières de produire du contenu. Vous pouvez vous adresser à des créateurs dédiés, à des experts internes, ou vous pouvez complètement contourner le problème en récupérant le contenu de quelqu’un d’autre. Dans le monde imaginaire où de nombreux plans marketing voient le jour, ces trois méthodes sont tout aussi utiles et entièrement distinctes. Dans la réalité, elles sont complexes, désordonnées et souvent inséparables l’une de l’autre.

Créateurs dédiés

• Avantages : des auteurs/producteurs de vidéo/communicants indépendants ou internes dédiés auront tout le temps requis pour créer le contenu dont vous avez besoin. De plus, ils seront très compétents (vous ne les auriez pas engagés autrement).

• Inconvénients : quelle que soit la personne qui écrit votre texte ou crée vos illustrations et vos vidéos, quelqu’un devra


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Fig 4 : Exemple de modèle de contenu pour les pages produits de TurboMachine.fr. Vocabulaire produit inspiré de http://fr.wikipedia.org/wiki/Turbopropulseur.

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décider de ce que ce contenu doit communiquer. S’il doit faire valoir les avantages d’un produit complexe ou décrire un processus compliqué aux lecteurs, il n’est pas réaliste de penser qu’un pigiste ou un éditeur Web saura écrire un texte pertinent sur le sujet sans avoir accès à des experts internes.

Experts internes

• Avantages : si vous affectez des collègues à la création de contenu, ils auront certainement les connaissances appropriées. Ils connaîtront généralement le public cible par cœur, surtout s’ils viennent du marketing. De plus, ils connaîtront la culture de l’entreprise – ce qui peut être un avantage ou un danger.

• Inconvénients : les gens ayant une expertise « thématique » sont souvent trop occupés pour produire du contenu ou inaptes à communiquer leur expertise d’une manière qui sert le public cible. L’un des grands défis de la stratégie de contenu – et particulièrement de la production de contenu – consiste à transférer les idées de vos experts vers le cerveau de vos producteurs de contenu. Si vous comptez sur des experts internes pour produire le contenu, sans éditeur dédié ni processus d’approbation, vous cherchez les ennuis.

Édition de contenu

Vous pouvez essayer de vous passer des complications de la collaboration avec des créateurs externes ou des experts internes grâce à l’édition – ou agrégation – de contenu créé par et pour quelqu’un d’autre.

• Avantages : en plaçant des liens soigneusement choisis vers du contenu extérieur, en annotant et en cadrant ce contenu d’une manière qui participe à la discussion, vous pouvez servir les lecteurs qui n’ont pas le temps de trouver le contenu par eux-mêmes, ou qui comptent sur votre point de vue éditorial.

• Inconvénients : peut passer pour une alternative rapide et bon marché à la création d’un contenu original – après tout, ça ne doit

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pas être bien dur d’amasser des liens vers le travail des autres ! Mais l’édition de contenu à grande échelle n’est ni simple ni peu coûteuse. Pour bien faire, elle requiert le temps et l’attention de quelqu’un qui a un flair pour les informations intéressantes et qui a les compétences éditoriales nécessaires pour monter des histoires convaincantes à partir de la matière qu’il recueille.

Pire encore, comme c’est une tendance populaire, l’édition de contenu peut être choisie pour de mauvaises raisons – parce que c’est le buzz du moment et que cela ressemble à une façon simple de pomper de grandes quantités de contenu, et non parce que cela répond aux besoins des utilisateurs. Et comme les ressources sont limitées, une tactique qui ne répond pas aux besoins des utilisateurs n’est rien d’autre que du gaspillage. Comme le blogging, l’édition de contenu peut être une compo-sante utile d’un plan de contenu plus vaste, mais elle demande énormément de temps et d’attention à long terme.

Pour en finir

Donc ! Pour résumer, le développement de contenu est une activité épineuse qui demande du temps et de l’argent. Mais il y a de nombreuses solutions pour rendre tout cela plus simple et plus efficace.

• Désignez un responsable éditorial ayant des compétences organisationnelles et éditoriales certaines. Que vous vous appuyiez sur des créateurs internes ou externes, cette personne devra gérer le processus de développement de contenu. Donnez à cette personne autant d’autorité et de soutien que possible. Si les dirigeants de votre organisation font clairement comprendre aux créateurs internes que les requêtes de votre directeur éditorial sont de la plus haute importance, d’un coup de baguette magique, le travail aura tendance à se faire tout seul !

• Si vous employez des créateurs de contenu dédiés, aidez-les à organiser des interviews en face à face, par téléphone ou par courriel afin qu’ils recueillent les informations dont ils ont besoin pour créer le contenu. Prévoyez plusieurs sessions


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d’interviews, car la première soulève souvent autant de questions qu’elle n’en résout.

• Ensuite, prévoyez une révision factuelle du contenu final par l’expert en question afin de vous assurer que leurs infor-mations sont parvenues intactes. Un expert qui ne parle que son jargon ou qui est un piètre communicant peut tout de même relire le résultat, mais vous devrez soutenir les créa-teurs pour que le contenu soit facile à lire.

• Avant de commencer à demander du contenu (ou des infor-mations brutes) aux experts internes, persuadez un de vos dirigeants de parler avec eux – de préférence en groupe, et idéalement en personne – du type de contenu dont vous avez besoin, de la façon dont le contenu leur rendra service et des deadlines applicables. Cela peut assouplir les résistances internes, apaiser les nerfs de tout le monde et communiquer l’importance stratégique du travail.

• Si vos sources internes sont réellement surmenées, cherchez un moyen concret de réduire temporairement leur charge de travail – par exemple en reportant un autre projet ou en interrompant un processus de routine non critique – afin qu’ils puissent produire le contenu dont vous avez besoin.

• Créez des descriptions détaillées du type de contenu que vous souhaitez obtenir. Les modèles de contenu peuvent être extrêmement utiles.

• La deadline approchant, et bien que vous ayez tenté de vendre votre projet et de trouver plus de temps, le contenu ne coule pas à flots : envisagez d’organiser quelques sessions de travail sur une journée ou une demi-journée, et exigez que les experts en retard assistent à une ou plusieurs de ces sessions.

PLANIFICATION DE LA GESTION DE CONTENU

Bien que certains consultants en stratégie de contenu aident à l’entretien du contenu, la plupart quittent le projet bien avant que ne surviennent les problèmes de gestion à long terme. Pour ces consultants, il est particulièrement important de parler à la fois de la production de contenu et de l’entretien régulier dans

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les recommandations émises tout au long du projet, et d’éviter au client d’y penser après coup.

Si votre client dispose d’un éditeur Web dédié et d’un processus de publication raisonnablement efficace, il n’aura peut-être besoin que d’une charte éditoriale et de conseils sur la révision de contenu. Mais si le processus de publication de votre client est plus précaire, vous devrez peut-être l’aider à concevoir ou à restructurer ses workflows de publication et d’approbation. Un calendrier éditorial peut servir de structure pour le développement et la gestion de contenu en continu, et peut également favoriser les discussions de stratégie globale entre les créateurs de contenu et les personnes chargées de développer la stratégie de communication de l’organisation.

Mais la vérité, c’est qu’aucun de ces outils ne peut remplacer un éditeur interne compétent. Si votre client compte créer et gérer plus d’une douzaine de pages de contenu, il aura besoin d’un éditeur ou d’un éditeur de contenu interne pour que tout fonctionne correctement. Un employé déjà impliqué dans les communications ou le développement Web aura peut-être les compétences requises pour ce travail, ou l’organisation devra peut-être embaucher un employé supplémentaire ; quoi qu’il en soit, quelqu’un devra s’occuper du bétail une fois votre travail de consulting accompli.

La perspective interne

Ceux qui font de la stratégie de contenu au sein d’une organisation ont tendance à remplir un rôle très similaire à celui d’un rédacteur en chef traditionnel : ils planifient et supervisent la communica-tion de nouveaux thèmes et de nouvelles idées, gèrent le calen-drier et collaborent avec des écrivains et d’autres producteurs de contenu. Mais ils travaillent également avec des designers, des programmeurs, des chefs de projet, des directeurs commerciaux, des équipes de marketing, des cadres supérieurs, des services de ressources humaines, des responsables de l’évènementiel et toute une foule d’autres parties prenantes pour produire, réviser, approuver et publier du contenu – et pour s’assurer qu’il est régu-lièrement évalué et au final, révisé ou supprimé.


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Les tâches de gestion de contenu courantes comprennent :

• le contrôle éditorial régulier de tout le contenu ;• les analyses de trafic et de trouvabilité ;• la modération et la supervision de la communauté, compre-

nant la modération des commentaires et les interactions sur les réseaux sociaux ;

• les sessions de planification éditoriale pour définir les chan-gements de thème et présenter les nouvelles campagnes ;

• les efforts de traduction et de localisation continus.

Alors que de plus en plus d’organisations réalisent qu’elles doivent se comporter comme des éditeurs, le monde du leadership éditorial interne a tendance à s’intégrer dans la pratique de la stratégie de contenu – chose qui ne peut que profiter aux deux disciplines.

Un mot sur l’évaluation

Au sein de la stratégie de contenu, les techniques d’évaluation et de décomposition du contenu commencent à peine se déve-lopper. Les années à venir nous apporteront certainement leur lot de nouvelles techniques et méthodes qui deviendront rapi-dement des pratiques courantes.

Je ne saurai trop vous conseiller de commencer par la lecture des trois chapitres consacrés à l’évaluation et à la décomposition de l’ouvrage Clout de Colleen Jones et des livres de Peterson recommandés au chapitre 2 (Web Analytics Demystified et The Big Book of Key Performance Indicators).

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EN CONCLUSION

J’ai commencé la première section de ce livre en remarquant qu’on ne trouvait pas de livre de « stratégies de contenu ». Dommage, cela serait beaucoup plus simple ! Au lieu de ça, nous avons un lot de principes, d’objectifs, d’approches et d’outils.

Il pourrait être utile de considérer ces éléments comme les axones, les synapses et autres structures physiques de nos cerveaux. Les impulsions chimiques et électriques qui forment nos pensées vont et viennent entre ces structures ; elles ne sont pas les structures elles-mêmes. De la même manière, les valeurs, les approches et les processus contenus dans ce livre ne sont pas des « stratégies de contenu ». La stratégie de contenu, c’est ce qui se passe dans l’espace intermédiaire.

Ce qui nous attend

Il y a dix ans, la majeure partie du « contenu » était soit publiée par le biais des processus de communication écrite tradition-nels, ou créée par les pionniers de l’écriture Web et la première génération d’éditeurs Web spécialisés.

Aujourd’hui, un glissement de terrain a bouleversé ces caté-gories. Le contenu est publié sur Internet, sur des supports écrits, sur des systèmes de réseaux sociaux multicanaux et sur les applications des smartphones. Il est créé et géré par des gens ayant des formations très diverses, des copywriters aux spécia-listes de la gestion de données.

Alors que nos moyens de communication continuent d’évo-luer, je peux prédire que la distinction entre la stratégie de communication institutionnelle, la gestion des informations et la stratégie de contenu va s’estomper et disparaître. Dans cette même voie, nos processus et nos outils devront nécessairement évoluer pour répondre aux besoins changeants de nos clients et servir la nouvelle forme du contenu lui-même. Et pour le moment, il reste difficile d’en saisir les implications.

Si vous lisez ce livre, vous faites probablement partie de cet avenir incertain. Et vous vivrez sans doute assez longtemps pour assister à plusieurs ruées vers l’or et aux périodes de désen-

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chantement qui s’ensuivront. Mais quels que soient la tournure des évènements et les défis auxquels nous devrons répondre dans les décennies à venir, il restera quelques constantes. Ce sont ces constantes que ce livre – particulièrement les deux premières sections – tente de définir.

Mieux nous comprendrons les principes sous-jacents de notre travail, mieux nous seront préparés à défendre le contenu et ses lecteurs, longtemps après la démocratisation des domes-tiques robotisés et des voitures volantes.

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PISTE BONUS : PAR OÙ COMMENCER ?

Laissez-moi vous révéler un petit secret au sujet de la stratégie de contenu : très peu de gens sont arrivés là intentionnelle-ment. La plupart sont arrivés par le biais d’une discipline appa-rentée, ont commencé à bricoler du mauvais contenu et ont décidé de rester pour améliorer les choses. Pour tous ceux qui veulent commencer à faire de la stratégie de contenu, c’est à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne nouvelle, c’est que tous les chemins mènent au contenu. La mauvaise, c’est qu’aucun de ces chemins n’est pavé.

Paradoxalement, la meilleure façon de se « faire une place », c’est de commencer à faire de la stratégie de contenu, quel que soit l’intitulé de votre poste actuel. Admettons que vous êtes intéressé par le métier d’éditeur de contenu, mais que vous n’avez pas beaucoup d’expérience avec le contenu Web. Si vous avez de l’expérience dans l’un des secteurs apparentés, vos compétences vous seront sûrement utiles, et il faudra proba-blement que vous preniez un peu de temps pour potasser au moins deux autres de ces disciplines. La stratégie de contenu est si jeune que très peu de personnes ont débuté leur carrière dans cette discipline ; pour la plupart des gens, ce sera soit un déplacement latéral, depuis un poste équivalent dans une disci-pline apparentée, ou une promotion depuis un poste subal-terne dans le milieu de l’écriture, de l’édition, du design ou de la coordination de projets.

Quel que soit votre secteur d’origine, certaines caractéris-tiques semblent indispensables. Vous ne pouvez pas avoir une attitude ambivalente à propos du Web. Vous pouvez le détester de temps en temps, mais il doit couler dans vos veines. Vous devez aimer le travail bien fait, tout en comprenant que le sens de « bien » varie constamment. Vous devez avoir un bon relationnel et être un as de la synthèse rapide et de la recon-naissance de motifs. Vous devez avoir de solides notions d’ar-chitecture de l’information. Vous devez vous soucier du design et de la programmation d’interfaces, et vous devez donc en savoir suffisamment pour pouvoir vous en soucier.

Oh, et vous ne pouvez pas être dépourvu de sens de l’hu-mour. Sans humour, je ne sais pas pourquoi, ça ne marche pas…

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Mars a besoin d’éditeurs de contenu

Si vous vous sentez ici chez vous et que vous pensez avoir les compétences requises, le chemin le plus simple consiste géné-ralement à vous saisir du travail qui se rapproche le plus de ce que vous voulez faire, et démontrer au passage que vous pouvez le faire.

Si vous ne travaillez pas dans l’industrie du Web, commencez à vous intéresser à la partie Web de votre industrie. Si vous venez de finir vos études et que vous voulez vous former à la stratégie de contenu, forgez-vous une expérience dans l’édition Web, le marketing en ligne, la gestion des informations et le Web en général.

La stratégie de contenu est pratiquée par des personnes très sympathiques et bavardes. Si vous commencez par lire les conversations sur les blogs dédiés, participer aux conférences et aux réunions, et lire les livres et les magazines consacrés au sujet, vous finirez probablement par avoir une bonne idée de la voie que vous pourriez emprunter. La vérité, c’est qu’on a besoin de vous – on a beaucoup trop de travail. Alors rejoignez-nous !

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REMERCIEMENTS

Merci à la brillante équipe de A Book Apart qui m’a invitée à écrire ce livre et m’a permis de le mener à terme :

À Jeffrey, merci d’être le champion des causes justes dans le monde de la création Web, et de m’avoir donné quelques coups de pied au train dont j’avais bien besoin.

À Jason, merci d’être le designer le plus stimulant qu’une nerd de l’écriture puisse espérer, et un fervent défenseur du contenu.

À Krista, merci d’être une excellente correctrice et d’œuvrer pour le bien de l’édition Web.

Un merci tout particulier à Mandy, pour ses talents d’éditrice et son soutien imperturbable.

Ce livre n’aurait pas pu voir le jour sans les gens extraordi-nairement généreux que compte la communauté des éditeurs de contenu et leurs soutiens dans d’autres disciplines. Les travaux de Kristina Halvorson et de Melissa Rach de Brain Traffic ont été fondamentaux ; j’ai également une dette envers Ian Alexander, Rick Allen, Relly Annett-Baker, Rahel Anne Bailie, Margot Bloomstein, James Callan, Meghan Casey, Liz Danzico, Daniel Eizans, Paul Ford, Clinton Forry, Adam Greenfield, Matt Grocki, Dervala Hanley, Whitney Hess, Richard Ingram, Robert K. Jenkins III, Nicole Jones, Jonathan Kahn, Rachel Lovinger, Jeffrey MacIntyre, Karen McGrane, Elizabeth McGuane, Tim Meany, Craig Mod, Elizabeth Schlatter, Randall Snare, Carolyn Wood, Rich Ziade et ceux que j’ai oubliés ; je suis impardonnable.

Je remercie spécialement Colleen Jones et Tiffani Jones Brown pour leur relecture attentive et leurs précieux conseils, et je remercie Robert, Athena et Wil d’être venus au monde.

Merci et mille fois merci à PJ, qui a lu mes millions de brouillons, qui m’a empêchée de sauter du haut de ma biblio-thèque et qui rend ma vie infiniment plus drôle.

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RESSOURCESCette section compile un certain nombre de livres et les principaux sites Web communautaires (anglophones). Elle ne comprend pas les douzaines de blogs, de billets, d’articles de magazine en ligne déjà mentionnés dans ce livre, que je recommande à mes lecteurs. Les liens doivent être mis à jour, il est donc préférable de les conserver en ligne. Vous pourrez les trouver, organisés par sujet, à l’adresse http://incisive.nu/elements.

Stratégie de contenu : bases, outils, techniques

Si vous pensez vous lancer dans la stratégie de contenu, commencez par Halvorson et Jones, puis lisez le reste.

Ann Handley et C.C. Chapman, Content Rules: How to Create Killer Blogs, Podcasts, Videos, Ebooks, Webinars (and More) That Engage Customers and Ignite Your Business, John Wiley and Sons, 2011

Kristina Halvorson, Content Strategy for the Web, New Riders, 2009

Colleen Jones, Clout: The Art and Science of Influential Web Content, New Riders, 2011

Ann Rockley, Managing Enterprise Content: A Unified Content Strategy, New Riders, 2003

Richard Sheffield, The Web Content Strategist’s Bible, CLUEfox Publishing, 2009

Magazine A List Apart, section content strategy : http://alistapart.com/topics/content/content-strategy/

Stratégie de contenu sur Knol : http://knol.google.com/k/content-strategy

http://incisive.nu/elements

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http://alistapart.com/topics/content/content-strategy/

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http://knol.google.com/k/content-strategy

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Stratégie de contenu sur Google Groups : http://groups.google.com/group/contentstrategy/

Formation polyvalente essentielle

Si vous comptez travailler sur le Web, vous devez comprendre les disciplines qui travaillent de concert pour faire des sites Web. Ces ouvrages classiques vous permettront de rattraper votre retard.

Dan M. Brown, Communicating Design: Developing Web Site Documentation for Design and Planning, 2nd edition, New Riders, 2010

Jesse James Garrett, The Elements of User Experience: User-Centered Design for the Web and Beyond, 2nd edition, New Riders, 2010

Steve Krug, Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usability, 2nd edition, New Riders, 2005

Peter Morville, Louis Rosenfeld, Information Architecture for the World Wide Web: Designing Large Scale Web Sites, 2nd edition, O’Reilly Media, 2006

Janice (Ginny) Redish, Letting Go of the Words: Writing Web Content that Works, Morgan Kaufmann, 2007

Jeffrey Zeldman, Ethan Marcotte, Designing with Web Standards, 3rd edition, New Riders, 2009

Influences : l’éditeur

L’essence du travail éditorial ne repose pas sur les chartes et les débats grammaticaux, mais sur la capacité à cultiver des rela-tions, gérer le chaos et servir le lecteur. Ce n’est pas une profes-sion qui s’apprend en lisant, mais ces trois livres très différents pourront toutefois vous aider.

RESSOURCES

http://groups.google.com/group/contentstrategy/

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Leonard S. Marcus, Dear Genius: The Letters of Ursula Nordstrom, HarperCollins, 2000

Arthur Plotnik, The Elements of Editing, Collier Books, 1982

William Strunk Jr., E.B. White, eds., The Elements of Style, 4th edition, Longman, 1999. Vous pouvez également retrouver le texte original écrit par Strunk en 1918 en version complète à l’adresse : http://en.wikisource.org/wiki/The_Elements_of_Style.

Influences : le conservateur

Les employés de musée ont beaucoup à apprendre à quiconque s’intéresse au stockage d’informations précieuses ou cherche à éduquer, intriguer et édifier. De la pratique à la théorie, ces textes vous donneront un aperçu du travail de conservateur.

Bettina Carbonell, ed., Museum Studies: An Anthology of Contexts, Wiley-Blackwell, 2003

James Cuno, Whose Muse?: Art Museums and the Public Trust, Princeton University Press, 2006

Nina Simon, The Participatory Museum, Museum 2.0, 2010. Texte complet en ligne à l’adresse http://participatorymuseum.org/.

Influences : marketing et rhétorique

De nombreux ouvrages, articles et billets traitant de stratégie de contenu prennent l’art de la persuasion pour acquis. Pour une approche plus poussée et une réflexion sur l’éthique et les principes de la rhétorique, servez-vous de ces ouvrages comme point de départ.

Patricia Bizzell, The Rhetorical Tradition: Readings from Classical Times to the Present, Bedford/St. Martin’s, 2000

James Conger, The Necessary Art of Persuasion, Harvard Business School Press, 2008. Texte complet disponible en ligne :

http://en.wikisource.org/wiki/The_Elements_of_Style

http://participatorymuseum.org/

http://www.annbadillo.com/leadership/files/necessary_art_persuasion_jay_conger.pdf

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http://www.annbadillo.com/leadership/files/necessary_art_persuasion_jay_conger.pdf.

Influences : sciences de l’information

En complément des livres traitant d’architecture de l’informa-tion cités plus haut, ces textes et ces sites offrent un aperçu des choses bizarres et intéressantes qui se passent au carrefour du contenu et de la technologie.

Ann Rockley, Steve Manning, Charles Cooper, DITA 101: Fundamentals of DITA for Authors and Managers, 2nd edition, The Rockley Group, Inc., 2010

DITA XML.org : http://dita.xml.org/

Journal international de curation numérique : http://ijdc.net/index.php/ijdc

Centre de curation numérique : http://www.dcc.ac.uk/

RESSOURCES



http://dita.xml.org/

http://ijdc.net/index.php/ijdc

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AA List Apart 27architecture de l’information 37Aristote 31audit

qualitatif 56quantitatif 55

BBond, James 5

Ccalendrier éditorial 22Clout 34, 74conservateur 24, 82contenu

adéquat 4clair 9cohérent 10concis 11création 67entretenu 12gestion 13, 27, 30, 37, 38, 72inventaire 55modèle 65orienté utilisateur 8planification de la création 67planification de la gestion 72rationnaliser l’existant 60utile 7

création de contenu 67curator 24

Ddesign structurel 62d’Harnoncourt, Anne 25

Eéditeur 17, 81ethos 32étude 54

concurrentielle 58utilisateur 54

FFried, Michael 26

Ggestion de contenu 13, 27, 30, 37, 38, 72Gutenberg 16

HHalvorson, Kristina 1, 18histoire 19

Iinterview 55inventaire de contenu 55

JJones, Colleen 32

LLevi Strauss, David 25livrables 44logos 31Lovinger, Rachel 1

MMacIntyre, Jeffrey 21Mandy Brown 27maquette, voir wireframemarketer 30marketing 82message 32, 60métadonnées 29méthodologie 42modèle de contenu 65

NNorman, Donald 8

Ppathos 32

INDEX

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INDEX 85

personas 37, 51Peterson, Eric 35plan de site 56, 62plan média 22Platon 31Plotnik, Arhtur 18point man 15présence (presentness) 26projet

définir 51objectifs 53réussite 53

Rrationalisation du contenu existant 60rhétorique 31, 82

SSaul Bass 16Scher, Paula 16sciences de l’information 36, 83simulation 55storytelling 19stratégie de canal 1, 35, 36

stratégie de contenuméthodologie 42métier 14outils 41

synthèse 58

Ttaxonomie 29, 37

Uutilisateurorienté 8

Wwireframe 37, 62, 64WordPress 38workflow 10, 22

de publication 57

ZZambonini, Dan 25

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À PROPOS DE A BOOK APART

Le Web design est une affaire de maîtrise multidisciplinaire et de haute précision. C’est justement l’idée qui se reflète dans notre collection de petits livres, destinée à tous ceux qui créent des sites Web. Nous traitons les sujets émergents et essentiels du design et du développement Web avec style, clarté et surtout concision, parce qu’un designer-développeur qui travaille n’a pas de temps à perdre.

L’objectif de tous les livres de notre catalogue, c’est de faire toute la lumière sur un sujet délicat, et de le faire vite pour nous permettre de mieux retourner au travail. Merci de nous soutenir dans notre mission : offrir aux professionnels les outils dont ils ont besoin pour faire avancer le Web.

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À PROPOS DE L’AUTEUR

Erin Kissane est éditrice et spécia-liste du contenu Web basée à New York et à Portland dans l’Oregon. Rédactrice du magazine A List Apart pendant près de dix ans, elle a égale-ment travaillé comme éditrice free-lance et directrice éditoriale pour les studios Happy Cog. En 2011, elle a rejoint le cabinet de conseil en stratégie de contenu Brain Traffic,

où elle dirige des projets et mange des gâteaux. Quand elle ne travaille pas, Erin satisfait son avidité de livres et de café et écrit sur les fictions spéculatives et modernistes des années 1920 et 1930. Elle tient un blog à l’adresse incisive.nu.

http://incisive.nu/

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Documents

Stratégie de contenu web - Daniel Bensaïddanielbensaid.org/IMG/pdf/strategie_de_contenu_web_ed1_v1.pdf · vous faites et sait pourquoi c’est important. Et comme elle tient à