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Subtitel

GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge

La GRH des Hauts Fonctionnaires de l’administration fédérale belge

: acquis et perspectives

28ième Séance spéciale - PUMA

13 Novembre 2003 “Le nouveau dirigeant de la fonction

publique”

Château de la Muette - Paris13-14 November 2003

Georges MONARDPrésident du Comité de direction

Service public fédéral Personnel et Organisation

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Subtitel

Indice

• Actualité de l’administration fédérale en Belgique

• Contexte général de la réforme Copernic

• Les 4 piliers

• Une nouvelle vision des RH pour les hauts fonctionnaires

• Conclusion

Agenda

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Subtitel

Carrières vs Positions (1/2)

Système Camu : le fonctionnaire entre dans une carrière

Problèmes du système carrière :

difficultés d ’adaptation rapide aux nouveaux besoins en compétence

blockages eventuels pour high potentials(pyramides de la hiérarchie)

mentalité tour d ’ivoire

avancement lent et démotivant

besoin en formation continue nécessaire (= make, not buy)

Copernic

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Subtitel

Carrières vs Positions (2/2)

Aménagements du système de carrières (Camu 1937)

Carrières planes pour fonctions spécialisés (IF, traducteurs, cons. recrutement, inspecteurs/cons. FP, ...) (Gilson 1964)

Agents contractuels (bas niveaux) (à partir de +/-1985 surtout)

Experts (= buy, not make) (à partir de +/- 1995)

Outsourcing & consultants (= buy, not make) (à partir de 1999 surtout)

Copernic

Réside le problème du top management

Position du gouvernement précédent : a turn-around rapide nécessite le recours à un système de position-management instantané

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Subtitel Attentes croissantes de la population

Crise de confiance envers les institutions

Personnel démotivé (manque d'investissements, de perspectives…)

Dernière réforme en profondeur "statut Camu" (1937)

La réforme sous la précédente législature

Un meilleur service au public

Un meilleur employeur

Pourquoi ?

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Subtitel

La voie pour y arriver : les 4 piliers

Une nouvelle structure d’organisation

Une nouvelle culture demanagement

Une nouvellevision

des RH

Unenouvelle façon

de travailler

Un meilleur employe

uretde

meilleurs

services

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Subtitel

Une nouvelle vision de la GRH pour les hauts fonctionnaires

Système des mandats

davantage d'autonomie dans la gestion des moyens

évaluation du management quant à la réalisation des objectifs

Objectif : responsabilisation et professionalisation

Au sein du 2ème pilier : une nouvelle culture de management

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GRH pour les hauts fonctionnaires (1/5)

Pour réaliser un changement de culture, une cassure radicale avec le passé était nécessaire

Processus top-down : commencer en renouvelant le sommet

toutes les fonctions les plus élevées (jusqu'au N-2/Finances N-3) sont réouvertes : interne et externe pour N et N-1, uniquement interne pour N-2 et N-3

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Subtitel

GRH pour les hauts fonctionnaires (2/5)

Mandats de 6 ans associés à un plan de management (avec évaluations régulières)

Sélection sur base des compétences : capacité de gestion (centres d'assessment) et expérience

Rémunérations alignées sur le marché suivant les fonctions (pondération donnant 7 groupes). Pas de rémunération sur base des performances mais évaluation

Attention apportée au développement du management

Centralisation de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires

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Subtitel

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (3/5)

126 nominations à ce jour, sur environ 410 attendues : tous les niveaux N et la majorité des N-1 au sein des SPF.

Création d’une direction chargée de la définition de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires

Actions de formation et de Networking pour les hauts fonctionnaires

Implémentation en cours de la « matrice virtuelle »

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Subtitel

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (4/5)

Réaffectation des hauts fonctionnaires actuels : sont libres de postuler aux fonctions ouvertes, sinon ils reçoivent une mission et conservent leur rémunération

Recours au Conseil d’Etat : ralentissement des nominations par nécessité d’ouvrir certaines fonctions plusieurs fois. Adaptation de la législation

Manque d’expertise interne pour certaines fonctions

Changement de conjoncture économique pendant la réforme :

délai dans la mise en œuvre des nouvelles carrières pour les fonctionnaires universitaires et donc hiatus dans les perspectives de carrière (expert vs manager)

Changement de culture nécessairement lent

3ème pilier Problèmes rencontrés :

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Subtitel

GRH pour les hauts fonctionnaires (5/5)

Remise en cause :

traitement

méthodes de sélection

Pistes ouvertes :

certifications pour certains niveaux (N-3)

internalisation complète des procédures de recrutement

développement de l’expertise interne : formations et développement de réseaux

3ème pilier Perspectives actuelles

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Subtitel

Conclusion

Instruments et techniques modernes de GRH

Approche radicale et novatrice

Vision globale gestion RH pour hauts fonctionnaires au sein d’un nouveau système de carrière

Gestion des compétences = base gestion RH

Processus inachevé

Défis lien entre les plans de management et

l’évaluation des hauts fonctionnaires cohérence de l’ensemble des carrières maîtrise des coûts développement des compétences

Copernic