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2 - LesEchos - Jeudi 13octobre 2005 LARTDUMANAGEMENT

Lesvaleursfranaisessopposent-elleslaculturedursultat ?PRATIQUES Les entreprises franaises utilisent beaucoup les systmesde rmunration de la performance pour leur personnel commercial,mais leurs managers semblent tre ceux qui les abhorrent le plus.

ans un rcent article de la presti-gieuse Harvard Business Re-view (HBR )(1),toute tenta-tivedidentification desleviers dusuccsdesentreprisesestqualifiedexercice prilleux. Un exerciceD qui a toutefois donn lieu lapublicationde centainesdelivresetdarticlesaucoursdesvingt dernires annes sans quon soit parvenu un

consensus propos de la dfinition de ce qui constituelexcellence duneentreprise.La mesure, voire la dfini-tionde la performance descadres,pose,peu ouprou,lesmmes problmes.Ds lors, sinterrogersur la compati-bilit de la culture franaise avec un concept que lesexperts ne parviennent mme pas circonscrire peutsembler surprenant.

Cette absence de dfinition claire nempchecependant pas les professionnels de la formation deproposerune myriade de programmes destins lam-lioration de la performance des cadres et de leursentreprises. Les formations en techniques de manage-mentsonten pleinessoren Europe,certainscyclesayantenregistrune haussede 170 %depuis 2000. Dans de nom-

breux cas, ce sont les cadreseux-mmes qui paient leursformations(2).Ceux-cidoiventen effet tre suprieure-ment performants et relayersans doute ces mthodes auniveau de leurs subordonns.Mais comme on ne peut ren-voyer chaque employ sur lesbancsde lcole, il faut trouverdautres outils pour amliorerla performance de chacun.

Selon Julia Kirby, qui rsume dans un des der-niersnumrosdela HBR lvolutionde larecherchesur la performance, les conseils en la matire sont trsdivers,vagues,voirebanals.Ils vontde llaborationdunplandactionau dveloppementdunavantage compti-tif. Julia Kirby a ainsi repr prs de quarante mesuresincontournables pour accrotre la performance. Pour-tant, lundes outils quiremporte actuellement unsuccscroissant en Europe figure peine dans cette liste : larmunration de la performance. Traditionnellement

employeaux Etats-Unis, elleen estsansdoutedevenuequasiment invisible. En Europe cependant, cette idenest pas encore pleinement accepte, mme si lesentreprises lutilisent de plus en plus.

Si la rmunration de la performance est unepratiquecourante pourles cadres dirigeants, elle ne lestpas moins pour les commerciaux. Des chercheurs deHEC, Paris, de lInsead et de Northwestern Universityont ainsi tudi les systmes de rmunration de com-merciaux et directeurs commerciaux de plusieurs cen-tainesdentreprisesfranaises,britanniques,allemandes,nerlandaises et italiennes rpertoris par le GroupeHay.Leuranalysemontrequela plupartont recours larmunration variable (3) et que, contrairement auxidesreues,la Franceest lepaysqui lutilisele plus. Eneffet, le pourcentage de rmunration variable descommerciauxfranaisslve 16 %en moyenne,contre12 % pour les Allemands et les Italiens, 10 % pour lesBritanniqueset8 %pourles Nerlandais.Parailleurs,lesdirecteurs commerciaux, dont les salaires sont pluslevs, peroivent une rmunration variable en pour-centage infrieure celle de leurs subordonns. LaFrancearriveunefoisencoreentte,avec15 %,suiviedelAllemagne et des Pays-Bas, 8 %, tandis que leRoyaume-Uni ne dpasse pas 6 %.

Doit-on en dduire quela culture dursultatestadopte en France ? Cest en tout cas ce quetendent prouver ces chiffres. Cependant, lorsque les chercheursontincluslimptsur le revenuet leschargessocialesdesemploys et des employeurs dans leurs calculs, lesrsultats se sont rvls plus nuancs. Car cest bien le

revenu net, aprs tout type dimpt, qui motive lesemploys,et non le revenu brut. SelonJack Anderson,expert en fiscalit internationale (Ernst &Young), lesFranais subissent lune des pressions fiscales les pluslourdesau monde (4).Cette constatation ne vauttoute-fois que pour ceux dont les revenus sont levs. Lesemploys aux rmunrations plus modestes disposentdunrevenu aprsimpt proportionnellementpluslevque dansdautrespays. De surcrot, les charges socialesdesemployeurssontsouventbeaucoup plusimportantesenFrancequailleurs.Lapriseencomptedeceslmentsest essentielle, car les entreprises doivent grer len-semble de la facture salariale. Si elles devaient verser leurpersonnelcommercialdessalaireslevsetacquitteren plus des charges sociales importantes, le cot seraitprohibitif. Cest sans doute une des raisons pour les-quelles, daprs les chercheurs, elles recourent larmunration variable, de faon, dune part, ne rtri-buer davantage que ceux dont les rsultats sont sup-rieurs et, dautre part, contrler le cot global dessalaires. La Francese distinguedonc la fois parsa trslourde fiscalit et ses systmes de rmunration de laperformance.

Que pensent les salaris franais de ces pra-tiques ? A linstar des Etats-Unis, la France prnelgalit des hommes. En France, toutefois, ce principe

est li celui defraternit. Sinoussommestousgauxetmembres dune mme famille, ne devons-nous paspartager? Comment ds lors appliquer un systme dermunration de la performance ? Pourquoi les uns sedistingueraient-ils et seraient-ils mieux pays que lesautres ? Des diffrences de territoireou de concurrencelocale ainsi que de nombreux autres facteurs peuventinfluersur lesperformances descommerciauxet de leursmanagers.Comment rmunrerquitablementdans cesconditions ?

Uneautrequipede chercheurs sestintresse

cette question. Dans leur tude, prs de 900 cadres debanques de rseaux de six pays europens ont tinterrogs au sujet de leurs prfrences en termes dermunration (5) et ont tudi le cas dune banquesouhaitant implanterun nouveau systmede rmunra-tion pour inciter ses commerciaux amliorer leursperformances.Ils ontainsi valu quatre plans types. Lepremierconservaitlesalairefixe(100 %)ety ajoutaituneprime dintressement rpartie galement entre lesmembresdu personnelde la banque dansson ensemble.Le deuxime prvoyait aussi en plus du salaire fixe(100%) une primedintressement rpartie galemententre lesmembresde lagencebancaire.Les troisimeetquatrime plans proposs rduisaient le salaire fixe 85% etcomprenaientune primeverse enfonctiondesrsultats, soitrpartie galemententre lescommerciauxdune quipe, soit rpartie en fonction de leurs perfor-mances individuelles. Les managers devaient en outreprciser et motiver leur choix.

Les cadres franais se sont rvls largementmoins disposs opter pour ce dernier plan que leurshomologues europens, etce pourtroisraisonsprincipa-lement. Ils souhaitent en effet favoriser: la coopration entre les membres des quipes et letransfert des comptences ; la motivation des quipes afin damliorer la perfor-mance individuelle ; lharmonie au sein des quipes.

Les deux premiers critres figurent toujoursparmi les trois justifications plus importantes avancesparles participants lenqute,tous paysconfondus.En

Comit ditorial

Antoine Hyafil, doyen de la facult et de la recherche,Groupe HEC ;Jacques Barraux,directeurde la rdaction des Echos ;Henri Gibier, rdacteur en chef des Echos ;Thierry Raes, associ chez PricewaterhouseCoopers.

Gisements

intrieursa France souffredun malentendu quiL larendtristeaux yeux dumonde.Que

celui-civienne tredissip, et elleretrouveraitaussitt le visage souriantquidonnaitnaguredes ides et du courage lEurope. Laffairese rsume uneconfusion optique : le peuple et leslitesde notre paysattribuent descausesextrieuresce qui relve en faitde causesintrieures. Lextrieur, cest ce quetoutes lesnationsde la terresontcontraintesde prendre en compte :lavnement du transportde masse, ladmatrialisation de lconomie,lamondialisation de linformation, lenviedesplus pauvresdaccder aux standards

de viedes paysriches,lobsolescence desoutils de protection douanire, la miseenconcurrence desmodles sociaux.Lintrieur, cestladditiondes lmentsquiformentce quelon appelleloffredune conomienationale :le nombre, lavaritet la qualitdes produitset desservicesque produisent lesentreprises ; leniveau dducation et le degr dexigencedesdirigeants, dessalaris et de ceuxquiles encadrent. Oril setrouveque, pris souslesoragesde larvolution technologiqueet de lactivisme desjeunesnations, notrepayshsite dresser linventairede sesatouts (suprieurs la moyennede sesconcurrents) et de sesmanques(vidents tous les tagesde sonappareildeproduction).Lestpar unecoalitiondfensive de la peuret de limmobilit,il

en vient ngligerlhritage de songnieentrepreneur. Car si la croissance obit lalogiquede la destruction cratrice , ilfaut sedemander sila Francena pas,depuisle milieu desannes1970, unefcheusetendance dtruireplus quellenecre : abandonde mtiers quirenaissent ailleurssous desformesnouvelles, attentes insatisfaites dunconsommateur adulte et solvable,gaspillage destalentsdans desentreprisesmal conduites, effondrementde la qualit de servicedans dessecteursdomestiques labride la concurrenceextrieure, acceptationfataliste dundivorceentre lcole et lentreprise, peurde grandir ou dexplorer desterritoiresindits,touffement rglementaire desentreprisesperformantes... A lheure o

lesjeunesstars daujourdhui exemple,Microsoftquiftesestrente anssalarment de leurspremiresrides, lesFranaisdoivent se convaincre desimmensesgisementsde niches, dides etde comptences quilleur reste explorer.Combiende payspeuvent seflatterdunetelle rservede croissance etdemplois ?Lextrieur estune donne. Pourla France,la rponseest lintrieur. A lintrieur delHexagone et lintrieur desentreprises.

JACQUES BARRAUXLesEchos

DOMINIQUE ROUZIS ET MICHAEL SEGALLA

Le pourcentage de rmunration variabledes commerciaux franais slve 16%,contre 12% pour les Allemandsetles Italiens, 10% pour les Britanniqueset 8% pour les Nerlandais.

Dominique Rouzisest professeur demarketing au GroupeHEC. Ses travaux derecherche sontprincipalement centrssur la gestion stratgiquedes forces de vente.

Michael Segallaest professeur demanagement etressources humaines auGroupe HEC. Ses rcentstravaux de rechercheportent sur lacquisitionet lutilisation du savoirtacite dans un contexteinternational.

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Les dirigeants franaissont-ils diffrents?

Daprs eux, les dirigeants franais, plus rceptifs auxspcificits culturelles, sont aussi talentueux que lesautres,mais, souventplusanalytiques,ils seraientmoinsentreprenants que leurs homologues amricains.Cesdiffrencesde comportement face lactioninter-pellent certains chercheurs, qui explorent la voie dusavoirtacite,ce savoirpratique quiconcernelamanirede travailler, que nous navons pas conscience de

possder et qui est acquis sans formation particulire,parexprience.Cetteapproche, fonde surles travauxde Robert Sternberg (Yale University), remet enquestion lintelligence et le savoir acquis de manireformelle comme facteurs de russite prdominants :limportance dun bon quotient intellectuel et dundiplme prestigieux ne fait certes aucun doute, maissans le savoir tacite qui permet de les utiliser bonescient, le succs nest pasgaranti.Ainsi, les dirigeantsles plus dous pour lacquisition et lexploitation dusavoir tacite sont probablementceux quirussissent lemieux. Par ailleurs, il semble que le savoir, et plusparticulirement le savoir tacite, est influenc par lecontexte culturel.

Lerle du savoir taciteAfin didentifier les leviers de lacquisition et delexploitationdu savoir tacite dans un contexte multi-culturel, nous avons entrepris un projet de rechercheavec plusieurs collgues europens, amricains etchinois ainsi que le soutien de Boyden, lune dessocits dechasseurs dettesles plus rputes dans lemonde.Pourtudierlaquestiondurledusavoirtacitedansla performance, nous avonschoisidtudierdeuxtypesdepopulation: lesdirigeantset lescommerciaux.Eneffet : la performance des dirigeants tout comme celledes commerciaux a un impact direct sur celle delentreprise,

leur degr dautonomie est lev, leniveau dedifficultde leurs tchesest important, ils sont responsables de leurs rsultats et ils travaillent de plus en plus souvent au niveauinternational.Dans la premire partie de ltude, des dirigeants dehaut niveau de plusieurs pays contacts par Boydenont utilis notre outil de mesure du savoir tacitemanagrial.Nousavonscomparleurssolutionsneufproblmes demanagement(initialementchoisisparceque leur rsolution fait appel au savoir tacite).Les rsultats : confirment que lexprience exerce une influenceimportante sur les dcisions managriales et suggrentquilexisteunecertainehomognitdans

chaque groupe culturel en termes dactionmanagriale.Lesavoirtaciteseraitdonc fortementinfluenc parlesoriginesculturelleset parlexprience :il drive autantdelexpriencegnrale dumondede lentreprise quede facteurs indpendants de ce contexte.Nous pensons que cette conclusion corrobore la pro-position selon laquelle : le savoir tacite peut tre dfini et la personne dtenant le savoir, sinon le savoir lui-mme,peuttretransfreversdautrescontextessanspour autant rendre ce savoir inutilisable.Lasecondepartiede ltudeconsacre la populationdescommerciauxestencours.Linstrumentdemesuredu savoir tacite commercial inclut des questions rela-tives diffrentsaspectsdu savoirtacite :savoirse grersoi-mme, savoir grer les autres, savoir grer lesrelations clients, savoir vendre, savoir travailler enquipe, savoir atteindre ses objectifs, etc. A ce stade,nousnesavonspasencoresilacultureaunimpactsurlesavoir-fairecommercial,maisilestcertainque,commedans le cas des comptences managriales, nous de-vonsmieuxles comprendre afindamliorerla perfor-mance commerciale.Nous ne pouvons que vous encourager y participer:vouspourrez ainsisituerles profilsde comptenceset letype de savoir tacite de vos cadres et/ou commerciauxpar rapport ceux des autres socits et pays.Contact: Nicolas Gasiglia, assistant de recherche(gasigliaehec.fr) ou les auteurs, Dominique Rouzis(rouziesehec.fr), Michael Segalla (segallaehec.fr).

revanche,letroisimecritrenestjugprioritairequenFrance et en Italie.

Que pouvons-nous dduire de ces rsultats ?Tout dabord que les cadres franais prennent desdcisionsnettementdiffrentesdecellesdeleurshomo-logues europens tout en poursuivant les mmesobjectifs .Ilssouhaitentamliorerla performance descommerciaux,maispasaudtrimentde lharmonie desquipes. Autrement dit, ils accordent la priorit lgalit.Lesmanagersallemands,autrichienset britan-niques,en revanche, privilgient lquit,cest--dire larmunration en fonction des performances indivi-duelles.Poureux,une meilleureperformancevautbiendes conflits internes.

Les entreprises franaises figurent parmi lesprincipalesutilisatricesdesystmes dermunrationdela performance pour leurpersonnel commercial, maisleursmanagerssemblent treceux quiles abhorrent le

plus. Comment comprendre ces rsultats apparem-mentincohrents ?Il sembleraisonnablede penserquece sontles entreprises trangresqui transmettent cespratiques de rmunration aux entreprises franaises(6).Dolutilisationde pratiques dermunration quinecorrespondraientpasauxvaleursfranaises.Or, unecontradiction entre pratiques et valeurs pourrait lalongue reprsenter un handicap en France. Gageonsque linstauration dune culture du rsultat est unchantier prioritaire pour nombre dentreprises l

(1) J. Kirby, Toward a Theory of High Performance ,Harvard Business Review, juillet-aot 2005.(2) Recent Trends in European EMBA Market ,http://www.b-school-net.de/MBA news/archive 2004/topcareers 12022004.htm., 12 fvrier 2004.(3) D. Rouzis, A. Coughlan et E. Anderson, How InternalTransaction Costs Drive Compensation of Managers ans Sales-People in Business-to-Business Field Sales , HEC WorkingPapers, n 802, 2004.(4) J. Anderson, The Tax World Gets Flat and Happy, Forbes Global, 23 mai 2005.(5)M.Segalla,D.Rouzis,M.BessonetB. Weitz, ACross-Na-tional Investigation of Incentive Compensation : Sales ForceManagement in European Financial Sector , HEC WorkingPaper , 2005; et M. Segalla, L. Fischer et K. Sandner, MakingCross-Cultural Research Relevant to European Corporate Inte-gration : Can a New Approach to Old Problem Help YourCompany ? , European Management Journal , 18 (1), 2000.(6) Pour plus dinformations concernant ces travaux de re-cherche, consultez le site www.bestinfrance.org.

RSUMIl peut parare incongrude se demander si la

culture franaise estcompatible avec unconcept, celui dumanagement de hauteperformance, que lesexperts ne parviennentmme pas circonscrireprcisment. La Francese caractrise commelun des pays du mondeappliquant la fiscalit laplus lourde et sesentreprises rpondent cet tat de fait enadoptant plus quedautres un systme dermunration laperformance. De leurct, les managersfranais sont rticents pousser trop loin ce typede lien, car ils privilgientle travail en quipe etdonnent priorit lgalit. Cettecontradiction mritequelques explications.

LorsdudernierForbesCEOForumEurope,Paris,enjuin, deux dirigeants franais ayant longtemps tra-vaillaux Etats-Unis, HubertJoly,le PDGde CarlsonWagonlit, et Didier Lamouche, le PDG de Bull,taient invits comparer les secrets de la russitede chaque ct de lAtlantique.

Les dirigeants franaissont plusrceptifs auxspcificits culturelles,sont aussitalenteuxque lesautres, mais,souventplus analytiques.Ma

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CommentoptimiserlecapitalsocialdesonentrepriseDVELOPPEMENT Les pressions conomiques contraignent les entreprises revoir leurs modles dorganisation du travail afin de favoriser la cration de savoiret daccrotre leur ractivit face un environnement extrieur de plus en plus instable.

ansla nouvellere conomique,si lon en croit nombre de com-mentateurs, la vritable concur-rencepassemoins parla posses-sion dactifs ou de technologies,facile satisfaire, que par les

Dconnaissances et les comp-

tences accumules au sein des entreprises (Teece,1998). Leurcapacit dvelopper, utiliser et protgerces connaissances sera llment clef pour le futur.Trouver des solutions complexes, proposer des mo-dles dentreprise et des offres clients innovants : lamanire dontles entreprisesenvisagentles conditionsde leur collaboration avec leurs principales partiesprenantesjoueun rleprimordialdans ces facteurs dediffrenciation(Normanet Ramirez,1994).En contre-partie, les entreprises doivent entretenir des relationsavecde nombreuses parties prenantesdiffrentes afindlaborer les propositions qui feront leur valeur lavenir.

Repenserce quefont lesentreprisesLes marchs actions reconnaissent aujourdhui lim-portancedeslmentsincorporels,commelesconnais-sances, lesrelationset lesmarques,dans la cration devaleur. En 2003, ces facteurs reprsentaient plus de85 % de la valeur de march des entreprises amri-caines,alorsque,dix-huitansplustt,ilsnecomptaientque pour 38 %. En outre, lanalyse des diffrentes

catgories dactifs a montrque le taux derendementestpluslevpources lments.Le tauxderendementannuelmoyenestde 10,7 %pourles lmentsincorpo-rels,de7 % pourlescorporelset de4,5 % peinepourles actifs financiers (Baruch, 2000).

Le capital social, la qualit des relations in-ternesouextrieures lentreprise occupentuneplaceprpondrantedanslesactifsincorporels.Ilsjouentunrle croissant dans les modles de cration de valeur.Cette dernire repose sur un nombre de plus en plusimportantde postes tournsverslextrieurde lentre-priseetquiendpassentleslimites.Mais,danslemmetemps, les pressions conomiques contraignent lesentreprises se recentrer sur elles-mmes et revoirleurs modles dorganisation du travail afin de favori-ser la cration de savoir et daccrotre leur ractivitface un environnement extrieur de plus en plusinstable. Tout cela bouscule les postes traditionnels,fonds sur une dfinition troite des tches et desrelations essentiellement transactionnelles. Lorsquelesconnaissancessont indispensables lamliorationdu produit et des processus, les entreprises doivent

offrir leurs salaris la possibilit de les appliquer, deles renforcer et de les partager. Il leur faut revoir ladfinition des postes, de telle sorte quils fournissentaux salaris davantage dinformations et doccasionsde participer et de simpliquer. Lentreprise modernedoit donc rompre avec le modle noclassique, quimise sur la hirarchie, la bureaucratie et les mesuresincitatives pourcoordonneret contrlerle travail. Elledoit linverseprivilgierlouverture surlextrieur etla communication en interne.

Danslesecteurpharmaceutique,onestimeque60 % de la valeur future reposeront sur la crationdaccords, departenariatset autresformesde relationsde collaboration (de Man et Duysters, 2003). Cesnouveauxrseaux oumodlesde crationde valeuren collaboration se consacrent lapprofondisse-ment et llargissement des connaissances nces-saires la dfinition de solutions clients. Dans cedomaine, aucune entreprise ne peut elle seuleintgrertoutesles connaissancesqui permettrontlla-boration de ces solutions. A lavenir, la valeur mer-gera de plus en plus dans lespace situ entre lentre-priseet le goodwill desesclients,desesallis,de sespartenaires et, surtout, de ses salaris.

Commentpenserles connaissancesLa manire dont les connaissances sont conceptuali-ses se rpercute au niveau de la politique de lentre-prise. En la matire, trois approches diffrentes sontpossibles: celle de la gestion stratgique, celle delconomie volutionnaire ou lapproche socio-an-

thropologiquede lapprentissage(Aminet Cohendet,2004). Chacune suppose une apprhension particu-liredes connaissanceseta desimplicationsspcifiquessurla gestion de cesdernires. Dansles deuxpremierscas,les connaissancessont vuescommequelquechosequepossdentles individus.Pourreprendre lestermes

deCooket Brown(1999),il existeune pistmologiede la possession des connaissances.Dans lapprochesocio-anthropologique, on considre, en revanche,quelles naissent des pratiquesdun individu ou dun groupe. Aulieu dtre envisages comme unactif ou une possession apparte-nant des individus, elles sontdfinies comme une constructionsociale, fruit dune pratique auquotidien. Dans ce cas, les ques-tions relatives leur cration et leurmiseen commun senvisagentdune tout autre faon. Laccentest alors mis sur le rle des sys-tmes dorganisation, des proc-dures et desmthodesdans la ralisation doprationsmobilisant les connaissances.Les mthodes organisa-tionnelles peuventtout aussibien aiderles individus se dtacher de pratiques rvolues qu en dfinir denouvelles. Par exemple,les changements de poste, denouvelles formationsou la mise en placede nouvellesprocdures de travail peuvent contribuer supprimerdesmthodesquinesontplusadaptesaumarchoulenvironnement.

Quellespratiques peuventfonctionner ?La fonction des dirigeants (et de lensemble descommunauts delentreprise)consistedansces condi-tions crer desmthodes susceptibles dinstaurerdesrelations de qualit et des opportunits dapprendre,

oudappliquer, desconnaissances etdes comptences.Cestainsique sestdvelopplintrtpourlesfameux systmes de travail haute performance .

Dans un modlede systme de travail hauteperformance, lentreprise dfinit un ensemble de m-thodes fournissantaux salarisla motivation, lescom-

ptences et surtout les opportunits de dvelopper etdappliquerleursconnaissances.Onpeutse demandersil apporte quelque chose de supplmentaire par

rapport aux stratgies traditionnelles dimplication etde participation centres autour des mthodes indivi-duelles, tellesque les cercles de qualit oules quipesautodiriges.Jerpondraiquelapprochedessystmesdetravail hauteperformance supposeune visionpluslarge de limplication et de la consultation. Cest delinteraction entre ces diffrentes mthodes indivi-duelles plus traditionnelles que natront les avantagespour les salaris et lentreprise. De ce point de vue,lidede systme prendtoutsonsens.La cohrencede ces mthodes et leur intgration aux stratgies delentreprise sontduneimportanceprimordialedanslelieu detravail hauteperformance. Parexemple, unetude dsormais bien connue mene par MacDuffie(1995) dans lindustrie automobile a rvl que les

MARC THOMPSON

Lentreprise moderne doit rompreavec le modle noclassique, qui misesur la hirarchie, la bureaucratieet les mesures incitatives pourcoordonner et contrler le travail.

Marc Thompsonest chercheur senioren gestion stratgiquedes ressources humaines,au Templeton College,universit dOxford.

Dans un modle de systme de travail haute performance, lentreprise dfinit un ensemble de mthodes fournissantauxsalarisla motivation,les comptenceset surtoutlesopportunitsde dvelopperet dappliquerleurs connaissances.

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pratiquesde RHnovatricesexercentuneincidencesurlaperformance, nonde manire isole, mais comme unesrie dlments interconnects dans un ensemble ou

un systme de mesures de RH interne . Ltude sou-ligne la ncessit dune troite imbrication entre cesystmeRH etle processusde production : Pour queces ensembles de mesures de RH contribuent laproductivit des lignes de montage, ils doivent treintgrs aux politiques manufacturires en suivant lalogiqueorganisationnelledes systmesdeproductionflexibles.

Autrement dit, ce nest pas uniquement lacohrence de cesmthodesqui est importante (ce quelon appelle lintgration horizontale), mais aussileur intgration au systme de production de lentre-prise ( lintgrationverticale ). La difficultpour lesentreprises estde concevoirdes solutions quitiennentcompte de ces deux impratifs. Des conomistes(notamment Milgrom et Roberts, 1995, et Roberts,2004) reconnaissent prsent le rle de la cohrencepour expliquer la performance de lentreprise. Lacomplmentarit, pour employer leur terminologie,induit des effets systmes dont le rsultat savresuprieur lasomme desparties. Plusrcemment,unevastetudeportantsurlimpactdesinvestissements entechnologies de linformation (Brynjolfsson et Hitt,2000) a montr que ces dernires avaient peu dinci-dence en elles-mmes sur la productivit, mais que,associes des modifications complmentaires danslorganisationdelentrepriseet lesmthodesde travail,elles taientsuiviesdeffetssignificatifssur la producti-vit. En dautres termes, cestuniquement lorsque lesentreprises investissent dans les deux domainesquelles obtiennent des rsultats. Investir dans lesseulestechnologiesnaugmenterapas leursdividendes.

De quelles mthodes sagit-il ? Nous pouvonsidentifier trois groupes ou ensembles de mthodes(voir la figure 1) qui permettent et favorisent uneconcurrence reposant sur les connaissances: implication leve, ressources humaines, relations avec les salaris.

Lesmthodes dimplicationlevecontribuent crer un environnement dans lequel les salarispeuvent appliquer et affiner leurs connaissances etapprofondir leurs relations. Par exemple, la pratiquede la rotation des postes peut permettre aux salarisdlargir leurexprience et les mettreen contact avecde nouvelles personnes et de nouveaux environne-ments, quistimulerontleursconnaissanceset favorise-ront linstauration de nouvelles relations. Diffrentstypes dquipes, des quipes semi-autonomes ou desquipesdamliorationcontinueparexemple,peuventsevoirconfierdavantagede responsabilitsenmatirede rsolution des problmes. Des liens stablirontentre les connaissances des salaris et les problmesrencontrs en recourant une pratique donne, tellequela conceptiondunnouveauproduit ou unproces-susdexploitation. Autreforme dimplication,la diffu-sion plus large des informations sur la stratgie delentreprise, les besoins des clients et sur les concur-rents. Les mthodes de type gestion livre ouvert, lebriefingrguliers desquipeset la diffusiondes infor-mations sur les activits peuvent accrotre la compr-hensionquontles salarisde lorganisationde lentre-prise et de lenvironnement du march.

Cesformesdimplicationlevene constituentquune partie dun systme de travail haute perfor-mance. Elles ncessitent aussi un approfondissementet un largissement des comptences, des connais-sances et des capacits des salaris. Si certains de cesobjectifssontatteintsgrcelinstaurationdestypesdepostes dcritsci-dessus, lentreprise se doitgalement

de mettre en place des mthodes de ressources hu-maines compatibles avec un travail fond sur lesconnaissances. En garantissant, par exemple, une

bonneadquationentre lapersonne etle posteoccupgrce des mthodes de recrutement et de slectionplus pointues. Afin de rduire le taux de rotation dessalaris et de conformer davantageles attentes de cesderniers aux exigences des postes. Les mthodesmesurantlesractionsdessalaris,commelvaluationde la performance, peuvent accrotre les savoirs et lescomptences. Cest en outre une bonne manire dediffuser les attentes de lentreprise en matire deperformance. Ces systmes sont susceptibles dexigerdes niveaux de formation et de dveloppement pluslevs. Il faut galement quils soient en adquationavec les diffrents types de travail en quipe. Et cessystmes incitatifs doivent permettre de rpondre dautresobjectifs: parexemple une amlioration delaqualit, une rductiondescotsou unplus grandrespect des dlais de livraison.

Limportancedela dimensiondelemploicollectifLa plupart des modles amricains de systmes detravail haute performance tendent se limiter cesdeux sries de mthodes forte dimension indivi-duelle.Or, selon moi,les entreprises, plusparticulire-menten Europe,doiventgalementprendreen consi-dration la dimension collective. Les mthodesdimplication et de participation indirecte, mises enuvreparlintermdiaire desorganisations syndicalesou des instances de reprsentation du personnelpropres lentreprise,fournissentun cadredanslequelles questions collectives peuvent tre dbattues etventuellement rsolues. Offrir aux salaris un modedexpression travers un processus institutionnel ausein de lentreprise peut apporter un certain nombredavantages pour le type dactivits fondes sur lesconnaissances dont nous parlons. Cest dabord unevoie pour rpondre un ensemble de questionssusceptibles dtre importantes pour lefficacit delorganisation (telles que les questions relatives lastratgie et aux modles de lentreprise). Cest gale-ment un moyen dinstituer un environnement detravail plus scurisant, dans lequel les salaris voientleursentimentde scurit psychologique renford,cequi saccompagnera dun plus grand partage desconnaissances. A travers ces modes dexpression col-

lectifs,on peutmettreenplacedes formesde participa-tionplusdirectesdes salariset plusquitables.Ce quifavorisera leur mise en confiance et, de ce fait, lepartagedes connaissances.Enfin,cesmthodescollec-tives peuvent contribuer renforcer le sentimentdidentification lentreprise et lengagement dessalaris,lunedespierresangulairesdesorganisationshaute performance (Thompson et Heron, 2005).

PartagedesconnaissancesRsumons-nous.Les connaissancesrsultent des pra-tiques sociales et trouvent leurs racines dans les rela-tions entre des individus de groupes dintrts com-muns au niveau de lentreprise (ou entre plusieursentreprises) ou dans des sous-units de lentreprise.Certaines formes dorganisation du travail peuventengendrer des comportements et des attitudes quifacilitentle partage des connaissances et la rsolutiondesproblmes. Le faitde consid-rer les connaissances comme trs

lies aux questions dorganisationrenforce encore limportance desmthodes destines dvelopperlaparticipationet limplicationdessalaris.Nous avons identifitroistypes de mthodes diffrents: limplication leve, les ressources humaines, les relations des salaris, qui fa-vorisent le dveloppement, lap-plication et lintgration desconnaissances dans lentreprise.Ces mthodes sont interconnec-tesdanslamesureoellesprivil-gient chacune uneforme de parti-cipationet dimplication tantau niveau individuel quecollectif.

Est-il rentabledinvestirdansdes systmesdetravail hauteperformance ?Le programmede recherchesur cinq ans men par leTempleton College, luniversit dOxford, dans lesecteur de larospatiale a montr que les entreprisesqui adoptent des mthodes de travail haute perfor-mance enregistrent une productivit et un chiffredaffairesplus levs et savrentdans lensemble plusnovatrices. Les rsultats sont significatifs non seule-ment pour larospatiale, mais pour tous les secteurs.

Mon analyse se fonde sur des tudes ralisesdans trois catgories dentreprises entre 1997 et 2002(et couvrant prs de la moiti des entreprises du

secteur), ainsiquedes tudesdecasmenes en1999et2002. Celles-ci visaient rpertorier les changementsadopts en matire de mthodes de travail et leurs

consquences sur la performance organisationnelle.Lesentreprisesquise rapprochaientle plusdu modle haute performance en 1999 ont enregistr en 2002unevaleurajoutepar salariplus leve suprieure62 % enmoyenne (voirla figure2).On remarqueenoutreque lesentreprisessuivant ce modle ont gale-ment introduit plus rapidement dautres mthodesdorganisation innovantes, comme des pratiques degestion allge.

Les mthodes de travail haute performancesontessentiellesdansunsecteurcommelarospatiale,qui produit des produits complexes et dune grandediversiten faible volumeet danslequel ilest indispen-sable daccrotre les comptences des salaris afin deresterconcurrentielau niveauinternational.Les entre-prises doivent mettre en place un environnementpermettantauxsalarisdetousniveauxdappliquer,departager et dapprofondir leurs connaissances. Desmthodes de travail innovantes peuvent instaurer des

conditions de travail qui institutionnalisent les sys-tmes de travail reposant sur les connaissances.

Les mthodes de travail haute performancene sontpas une science exacte. Elles relventjuste delart du bon management et pourraient ce titre treappliquesparnombredentreprises.Unsecteurinter-national comme larospatiale ne touche pas unique-mentlesentreprisesdunpaysdonn.Toutesdevraientsyintresser.Etil resteencorebeaucoup faire. Nousavonsen effet constatque, mme dans unsecteur depointe comme larospatiale, constamment soumis des pressions concurrentielles internationales, seule-ment 11 % des lieux de travail pouvaient prtendreavoir adopt presque en totalit des mthodes detravail haute performance.

Commentexpliquerla lentereconnaissancedecesmthodes ?Pourquoidavantagedentreprisesnadoptent-ellespascesmthodes si elles se rvlentsi efficaces ? Dabord,

les dirigeants dentreprise ne connaissent pas forc-ment le modle haute performance.Sils le connais-sent, beaucoupne croient pas la rentabilit dun telinvestissementdanslesindividus.Ensuite,on setrouveconfrontauparadoxe selonlequel,si cesmthodesdetravail amliorent la confiance et limplication dessalaris,ellesncessitent galementaudpartundegrlevde confiancepourpouvoirtre mises enuvre.Beaucoup dentreprises viennent de passer au moinsdix ans saper cetteconfiance coupsde restructura-tions et de rductions deffectifs. En raison de soncaractre particulirement cyclique, le secteur aros-patial savre plus expos ces fluctuations des em-plois. La scurit de lemploi est par consquent unfacteur prendre en compte dans toute approchevisant moderniser lenvironnement de travail. xx

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Les mthodes de travail haute performance ne sontpas une science exacte.Elles relvent juste de lartdu bon management et pourraient ce titre tre appliquespar nombre dentreprises.

Les mthodes mesurant les ractions des salaris commelvaluationdela performancepeuventaccrotrelessavoirs.

Les entreprises qui se rappochaient du modle hauteperformance en 1999 ont enregistr en 2002 une valeurajouteparsalariplusleve.

Mthodesd'implication

leve : appliquerles connaissances

Exemple : travail en quipe,programmes d'amlioration, rotationdes postes, partage des informations

Relation des salaris :accrotre la scuritpour partager lesconnaissances

Exemple : comits de tra-vail, scurit des postes, conditions de travail har- monises, procdures de rglement des griefs

Mthodesde ressources

humaines :renforcer les

connaissances

Exemple : approfondirles comptences, rcom-penser la performance,

valuation, classificationdes postes

Systmes de travail hauteperformance fond sur lesconnaissances

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4e quartile3equartile2e quartile1er quartile

Valeur ajoute par salari en 2002, en livres

Diffrence de 62 %

Mthodes de travail haute performanceet valeur ajoute par salari

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2000-2005 :larelvedesgrandsdirigeantsfranais

MthodologieCe tableau recense les socitsfranaises ayant ralis plus de 1 milliard deuros de

chiffre daffaires qui ont chang de dirigeant depuis2000. Les entreprises sont classes selon leur chiffred'affaires ralis en France en 2004, pour les banquesce chiffre correspond au produit net bancaire.Les sources consultes sont les rapports annuels, lessites web des entreprises, le Who's Who in France , The International Who's Who , le Guide destats-majors des grandes entreprises 2001 et 2005et les biographies de la Socit Gnrale de Presse.

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Le businessmodel auservicedelaperformanceCOMPTITIVITLongtemps rserv au secteur des nouvelles technologieset aux start-up, ce concept se rvle tre un excellent outil de rflexion stratgiquepour tout type dentreprise. Sa force est doffrir une vision densemble au manager.

rs prgnant danslunivers des nou-velles technologies, le terme busi-ness model a t popularis lrede la bulle Internet. Cette priode avu en effet merger des maniresradicalement nouvelles de faire des

Taffaires,comme parexemplelentre-

prise de vente aux enchres en ligne eBay: seullavnementde laToilemondialeluia permisdexister,enmettanten relationdesacheteurs etdes vendeursdistance. Les crateurs de start-up innovantes se de-vaient de dmontreraux investisseurs lesmcanismesconduisant un excellent retour sur investissement.Cette dmonstration a pris le nom de businessmodel , souvent prsent dans un business plan ,document incluant galement les budgets prvision-nels de lentreprise s ur les premires annesdexistence.

Plus de cinq ans aprs lclatement de la bulleInternet, la persistance du terme dans les milieuxconomiqueslaisse penserque ce concept peut treutile dansdautressecteursdactivit. Lobjectif de cetarticle est de montrer que loin dtre dpass, leconcept de businessmodel peut se rvler commeun outil de rflexion stratgique prcieux dans lecontexte conomique actuel.

Quest-cequun businessmodel ?Parfois traduit en franais par modle daffaires ou

quation conomique, le terme anglais est plus com-munment utilis. Mais, bien que galvaud, sa dfini-tionnest pas consensuelle. La dnomination modleest l pour rappeler quil sagit de la reprsentationsimplifie dun processus, dun systme. Mais si cer-tains assimilent ce systme loffre clients, dautresaucontraire insistent sur sa dimensionfinancire. A nosyeux, le businessmodel estunedescriptionsynth-tique de lentreprise et regroupe trois composantes(voir graphique) : la proposition de valeur pour leclient, larchitecture de valeur cest--dire la chanede valeur interne et externe de lentreprise ainsi quesonportefeuillede ressources etlquationdeprofits.

La proposition de valeur dcrit lattractivit deloffre,des produitset/ouservicesapports parlentre-priseauclient.Parexemple,lesentreprisesdeluxetellequeLouisVuittonproposent leursclients de trouverde la valeur aussi bien dans leurs produits que danslimage quils vhiculent, tandis que les compagniesariennes bas cots (easyJet, Ryanair, Volare-web.com,Basiqair, etc.)cherchent satisfaireun autretype de besoin : bnficier des prix les plus bas.

Larchitecture de valeur dcrit comment len-treprise produit la proposition de valeur pour leclientpartirdesonportefeuillederessources.Ainsi,lachane de valeur interne dpeint le fonctionnement,lorganisation, toutes les tapes ralises par lentre-prise elle-mme pour arriver dlivrer la propositiondevaleurauclient.Lachanedevaleurexterne,quantelle, recense lensemble despartenaires (fournisseurs,sous-traitants, distributeurs) impliqus dans cemme processus. A titre dexemple, les entreprisesdanslesmtiers duluxe matrisentsouvent lensemblede la chane de valeur (de la fabrication la distribu-tion). Les compagnies ariennes bas cots, quant elles,privilgientlesrservationsetachatsde billetsparInternet,ontuniformisleurflotte afinde diminuerlescots de maintenance et demandent aux htesses delairderaliserelles-mmesdes tchesdentretien,etc.

Lquation de profits explicite lorigine de larentabilit en dcrivant la manire dont lentreprisegnre et capte des revenus pour les transformer enprofits. Elle dcoule donc naturellement des deuxcomposantes prcdentes du business model. Eneffet, le chiffre daffaires rsulte du succs de laproposition de valeur auprs des clients. La structuredescotset lescapitaux engagssontle refletdeschoixretenus pour larchitecturede valeur. Ainsi, classique-ment, les entreprises de luxe supportent des cots etdes capitaux engags importants (matires nobles,rseauxdedistributionprestigieux),largementcom-pensspar des prix deventelevs,gnrant ainsidesprofits. A linverse, les compagnies ariennes bas

cots ont repens lensemble de larchitecture devaleur afin de comprimer les cots au maximum demanire offrir le prix le plus bas au client.

UnefonctionintgrativeLe businessmodel ,outilauservicedela stratgie,aune vritablefonctionintgrative en combinant diff-rentes facettes de lentreprise : le marketing et lecommercial dans la proposition de valeur, lorganisa-

tionetlesoprationsdanslarchitecturedevaleuretlesaspects financiers dans le modle de profit. Les troiscomposantes du businessmodel sontrelativementsimples apprhender isolment. Mais la force de ceconceptest justementdoffrirune synthse,une visiondensemble au stratge. Le business model vautplus quela simplesomme deses troiscomposantes: ilconstitue un outil prcieux pour sassurer de la coh-rencedunestratgie et offredes pistesde dveloppe-ment originales.

Sassurerde lacohrencedes troiscomposantesLentreprisene peut treprofitableque si elle metenuvre un business model cohrent. Zara, dugroupeespagnol Inditex,en constitueunbon exemple.Visant une clientle passionne de mode, ce produc-teur et distributeur de produits textiles a t lun despremiers offrir la fois des prix attractifs et desproduits tendance dans des boutiques au dcorsoign. Pour aboutir cette offre, lensemble delarchitecturede valeur a t construitafin de garantirune ractivit optimale, permettant de suivre au plusprs les dernires tendances de la mode. Ainsi, lesactivitsde conception,production,logistiqueet distri-bution fonctionnent en circuit court, ignorant le prin-cipejusque-l classiquedans le textile desdeux collec-tions annuelles (printemps-t, automne-hiver) : lesproduits arrivent en boutique en continu. Contraire-ment la plupart de ses concurrents, Zara a choisi demaintenirlafabricationdelessentieldesesproduitsen

Espagne, afin de rduire les dlais dapprovisionne-ment. Le cot dune productionintgreest certesde20% suprieure une externalisation, mais il estplusque compens par une plus grande ractivit et unmoindre risque : seuls 50 % de la collection de Zarasont en stock en dbut de saison, contre 80 % enmoyenne chez les concurrents. En clair, ce que Zaraperd sur ses concurrents en cots de production estretrouvgrce unerotationplusrapidedes stocks.Le business model est donc cohrent.

A loppos, les premiers sites de courses en

ligne (hypermarchsvirtuels)nontpas dmontrleurrentabilit. Si la proposition de valeur pour le clienttait originale, les concepteurs de ces sites ont eutendance oublier que la nouvelle architecture devaleur lesobligeait faireeux-mmes gratuitement cequele clientfaisaitjusque-l lui-mme : lacollectedesarticles dans les rayons, le passage en caisse, le trans-port Aussi longtemps que les cots engendrs parces tches ntaient pas compenss par des prix pluslevsou desfraisdelivraison,le businessmodel napas pu tre profitable.

Le business model peut donc se rvler unoutil efficace lors dun diagnostic stratgique. Lana-lyse de ses diffrentes composantesoffre en effetauxquipes dirigeantes une grille de lecture permettantdapprcier la cohrence des dcisions passes. Cettemme analyse peut galement tre mene sur lesconcurrents, constituant un cadre original pour lana-lyse concurrentielle.

Au-del dun diagnostic,le businessmodel peutgalementcontribuerla rflexionsurle dvelop-pement.

Sedvelopper endclinantson businessmodel Menant un diagnostic stratgique avec le businessmodel comme grille delecture,lesdirigeantsmettentjour lalchimieexistantentre la propositionet larchi-tecture de valeur, rendant lensemble profitable. Ilsdtectentainsilescomptencesclefsde lentreprise :ceque lentreprisea appris, travers lamiseen uvrede

LAURENCE LEHMANN-ORTEGA

ET BERTRAND MOINGEON

LaurenceLehmann-Ortegaest professeur demanagement stratgiqueau sein du groupe Supde Co Montpellier.Ses travaux de rechercheportent sur les stratgiesde croissance

des entreprises,et en particulier surlinnovation stratgique.

Bertrand Moingeonest professeur demanagement stratgiqueau Groupe HEC, o ildirige les programmespour managers etdirigeants (HEC ExecutiveEducation). Il est lauteurdune quarantaine depublications sur lemanagement stratgique,la gestion duchangement, lidentit etlapprentissageorganisationnel.

Le businessmodel de Zara consiste renouveler rapidement desproduitstrs mode petits prix.Afinde rduiresesdlaisdapprovisionnement,cette entreprisea dcid de fabriquerlessentielde sesarticles enE spagne.

REA

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RSUMLe business model ,outil stratgique auservice de laperformance, regroupetrois composantes : laproposition de valeurpour le client (au traversdune offre cible etattractive), larchitecturede valeur (commentlentreprise sorganisepour dlivrer laproposition de valeur) etlquation de profits (quiexplicite lorigine de larentabilit).

son business model , faire mieux que ses concur-rents ; comment,grce sesressources,elleproduit delavaleurpourle client,etce demaniredurable.Ainsi,

le business model oblige dfinir lentrepriseautrement que par ses produits : comme un porte-feuillede comptences. Celles-ciconstituent le pivot partir duquel le business model peut tre dclin.

Cette logique se comprend aisment traverslexemple des business models dits low cost, bascots.Ainsi, si lasocit easyGroupa dbutavecle lancement de la compagnie arienne bas cotseasyJet, elle dcline aujourdhui son business mo-del dans lesvhicules delocationet plus rcemmentdans les htels. Sa comptence est sa capacit reconcevoir les diffrentes tapes de la chane devaleur dunbusinessdans une stricte recherche dco-nomies de cots, en demandant par exemple auxclientsde seshtelsdapporterleursdraps, afindoffrirleprix le plusbas.Leshard-discountersdans lesecteurde la distribution alimentaire suivent une logiqueanalogue.

Complet,concretetpratiquePour ces entreprises low cost, la proposition devaleurpourleclientseconoitsimplement: offrirle prixleplusbas.Biendautres businessmodels sontpluscomplexes. Celui de Zara, dcritplus haut, consiste renouvelerrapidementdes produitstrs modepetitsprix.Cestlobligation delarapidit qui contraint cette entre-prise produire en Espagne sesproduits lapointede lamode. Legroupe Inditex, maison mre deZara,a dclin son business mo-del travers dautres enseignes,tellesque Pull andBear, ciblant lamode dcontracte et jeune.

Maisla dclinaisondu bu-siness model nest pas toujours possible ou peutelle-mme sessouffler. Il faut alors en inventer denouveaux.L encore,le businessmodel peuttreunoutil utile.

Imaginerde nouveaux businessmodelsDanslecontexteconomiqueactuel,assimilerlinnova-

tionauxproduits ou latechnologieest beaucouptroprestrictif : unevisionpluslarge estncessaire. Ainsi, lesdirigeants peuventsouvrir de nouveaux axesde dve-loppement en inventant des business models inno-vants: cest linnovation stratgique. Celle-ci peut servler par la remise en cause dune ou plusieurscomposantes du business model .

Lentreprise peut dabord imaginer commentinnoverradicalement surla propositionde valeurpourle client, comme lont fait les cafs Starbucks. Cettesocitamricaineadveloppun nouveauconceptdecafs, desendroits conviviaux servant toutes sortes despcialits base de caf torrfi par lentrepriseelle-mme. Dabord prsente aux Etats-Unis, ellecompte aujourdhui plus de 10.000 implantations dansle monde et a connu une croissance exponentielle aucours des dernires annes.

Ce type dinnovation ncessite dentrer dans

lintimit du client : tel un ethnologue dcryptant lefonctionnementdune tribu,lentrepriseobserve minu-tieusement les habitudes des clients afin de mieuxcomprendre leurs besoins exprimsou latents.Dans le

secteur du B to B , la description du businessmodel du client peut dailleurs contribuer mettre

jour detels besoins.Lentreprise peut galementlaborerune mo-

dification radicale de larchitecture de valeur existantdans un secteur. Cest ainsi quAcadomia, le leaderfranaisdes services lapersonne dansle domaine du

soutien scolaire domicile, a structur ce secteurdactivit de lconomie parallle. Cette entreprise a industrialis les cours domicile en instaurant desmthodes de slection prcises des professeurs et engrant leur affectation 78.000 coliers et tudiantsdans 70 villes en France.

Dans des secteurs moins immatriels, les dci-sions de sous-traiter, de passer un partenariat strat-gique avec un concurrent ouencorede dlocaliserunepartiedesactivitssontautantdepossibilitsdemodifi-cation. Ces oprations se sontdailleurs multiplies aucours des dernires annes, sous leffetconjugu de laglobalisation et de lessor des nouvelles technologies,contribuant renouveler les business models desentreprises.

Il est galement possible de cumuler les deuxmodifications radicales prcdentes (proposition devaleurpourle clientet architecturedevaleur),introdui-

sant ainsi unevritable stratgiede rupture:le businessmodel deZara,djprsent,en constitue un bon exemple. Cette entre-

prise a russi remettre en cause le dogmeselon lequel lentreprise doit choisir entreapporterunplusauclientuncotpluslevou faire une offre plus banale un cotmodr.Demme,lesexploitantsdecinmaontsu renouvelerleur businessmodel enlanantlesmultiplexes.Au-deldunfilmsurgrand cran dans des fauteuilsconfortables,cessitesoffrentauxclientsde vritableslieuxdedivertissementet de restauration,grce des partenariats avec de nouveaux presta-tairesnonlisaumondeducinma(distribu-teurs debiensculturels,restauration).Im-plantsdansdeszones commerciales,surdesterrains moins coteux mais plus facilesdaccsenvoiture,cescinmasontpermisderelancerla frquentation dessallesobscuresen France.

Bien entendu, linnovation sur les business models sera plus aise dans lecasdunecrationdentreprise.En effet, on

pourra dans ce cas dbuter par une rflexion sur lespropositions de valeur pour le client existant dans lesecteur,etinventerparlasuitelarchitecturedevaleurlaplus approprie.Cettedmarchese rvle plus difficilepour une entreprise dj existante, car elle devracomposer avec larchitecture de valeur tablie ou sersoudre des changements majeurs. Maisl aussi, lancessaire vrification de cohrence suggr par le businessmodel peuttre instructive : en souhaitantdevenir unecompagniearienne lowcost,la socitAir Libert avait-elle mesur les modifications radi-cales apporter sa manire de fonctionner ? Sonarchitecture de valeur correspondant toujours unecompagnie arienne traditionnelle, son businessmo-del ntait pas cohrent.

Conclusion : un outil complmentairequioprationnalise la stratgieLe business model peut donc se dfinir comme ladescription pour une entreprise: desmcanismesluipermettantde crerdela valeurtravers la proposition de valeur faite ses clients;deson architecture de valeur (comprenant sa chanede valeurinterne et externe,ainsi que son portefeuille

de ressources);de lquation retraant comment elle capte cettevaleur pour la transformer en profits.

Longtemps rserv au secteur des nouvellestechnologieset auxentreprisesen cration,ce conceptse rvle un excellent outil de rflexion stratgiquepour tout type dentreprise. En effet, les concepts classiques , comme la chane de valeur, la thoriedes rseaux, le modle de Porter ou lanalyse desressources, sontautantdoutilsutilesau dirigeant,maisquisefocalisent surun aspectprcisde lastratgie.Le businessmodel permet decrerunlienentreeux: ilconstitue en ce sens un concept complmentaire etfdrateur. Par ailleurs, en associant dansla rflexiondes dimensions la fois stratgiques et organisation-nelles, il oprationnalise la stratgie. Il apparat ainsicomme un outil simple mais complet, concret etpratique, indispensable au manager l

INTERVIEWASSOCI DE PRICEWATERHOUSECOOPERS

Jacques Lesieur : lentrepreneur et les quatregesde lentreprise

Avez-vousobservunevolutiondanslecomportementdescrateurs dentreprisedes gnrationsrcentes ?Lesmentalitschangent, maisla logiquedu dvelop-pement reste la mme. Il y a quatre momentsimportantsdanslavieduneentreprise.Premieracte :la cration. Hier, lentrepreneur dmarrait souventensolitaire,aujourdhuionse lance deux, troisou plusieurs et en combinant des talents diffrents.Deuxime acte : le dveloppement.Lescrateurs desnouvelles gnrations ont moins la peur de grandirque leurs ans, mais il reste une rticence, ou pluttune lenteur, bien franaise envisager des ractionsde rupture, prendre trs vite une dcision fortequibousculera lentreprise en plein parcours.Troisimeacte : la recherche de la prennit.Cest le momentcrucial o lon va tester la capacit dlguer, sedfaire de la manie centralisatrice du patron-cra-teur. Quatrime acte : la transmission, une exp-rience qui est moins quautrefois vcue comme undchirement.Denombreuxcrateursy pensentdsle dpartdansles-poirderaliserunebelleoprationfinancireVousaveztroisprofilsbien diffrents.Ily a aujourdhuibeaucoup dentrepreneurs dcomplexs qui ont trs

ttlespoirdevendreleuraffaireavantventuellementden crer une autre. Cest la logique du petit qui sevend unplusgros ou uninvestisseuret quiempochele bnficede ses efforts.Mais,dans de nombreuxcas,vous avez aussi des chefs dentreprise qui sont trsattachs leur rgion, leurs racines locales et quisouhaitent que leur entreprise continue vivre l oelleestne.Vousavezenfinbeaucoupde crateursqui, sans tre trop attachs lenracinement go-graphiquedeleur entreprise,ont unrelsoucide lavoircontinuer vivreetqui recherchentsoigneuse-ment le ou les personnes ayant la lgitimit pourprendre le relais.

Depuis lclatement de la bulle Internet, avez-vousobservunchangementdanslescomportementsdescra-teursdentreprise ?La priodedes folies de lInternet adolescent a eu descts trs sympathiques.Elle se caractrisait par unesorte de rafrachissement du climat des affaires, delibration desnergieset destalents.Le seul problme,et il tait capital, cest que les jeunes aventuriers de lacration avaient oubli lessentiel, cest--dire leclient.On a vu alors de jeunes apprentis capitalistes

ignorer quune entreprise nexiste que si elle a unmarch et des clients.

Commentvaluer sacapacit largir sonchamp concur-rentiel ?Dabord en mesurant le capital innovation delentreprise. Le chef dentreprise se dit en gros :

Chaque anne, je perds en moyenne 15 % de mesclients,dont50 %parmortalitnaturelleet 50 %parma faute.Que faire pour ne plus perdre ceux que jaimal servi ? La plupart du temps la rponse est : eninnovant ou en reprenant un un la chane qui va delentreprise au client. Autre exemple: Chercher reprerleclientquipourmoiest stratgique,celuiquejedois tout prix avoir pour exister aux yeux des autresclients potentiels oude mes concurrents.

En souhaitant devenir une compagniearienne low cost , la socit

Air Libert avait-elle mesurles modifications radicales apporter sa manire de fonctionner ?

Sur les 2,6 millions de raisons

sociales en France, plus de 98 %

emploient moins de 100 salaris.

Lanalyse des diffrentescomposantesdu businessmodel offreauxquipes dirigeantes unegrille delecture permettantdapprcierlacohrence desdcisions passes.

Clients

Les trois composantes d'un business model

Offre produit /service

Chane de valeurinterne

Chane de valeurinterne

Portefeuille

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De nombreuses tudes confirment lexistence de cesfreins multiples et puissants. Nous en citerons deux. The Economist analyse le strotype qui met en

causela capacitdesfemmes avoir unrlede leader.La revuecite cependant larrt Hopkins en 1989 danslequelAnn Hopkinsavaitattaqu sonentreprise pourlui avoir refus une promotion au titre de Partner. La victoire de lemploye contre lentre-prisea marquun tournantdanslapprochedes probl-matiques dgalit de salaires et la promotion desfemmesdespostesdedirectionauseindesentreprisesamricaines.

La thse dveloppe par la prsidentedeCatalyst : Lambitionnapasde sexe noussemblegalement trsintressante. Un desproblmes impor-tants serait li une absence ou un manque derfrence ou de modle pour les femmes qui veulentatteindrelessommetsdu pouvoir. Lafaibleproportiondefemmes lattedes entreprisesentraneun manquedexemples pour celles qui aimeraient slever dans lahirarchie, mais ne savent pas comment faire.

Onpeutajouter toutesles causes prcites lephnomne des self-made-women , ces femmes deplus en plus nombreuses devenir des entrepreneurs(consultantes indpendantes, cratrices dentreprise)afin de trouver lquilibre, le temps et la souplessedorganisation quicorrespond leurs besoins.Ce sontautantde femmes ayant dcidde ne pasfaire carrireau sein des grandes organisations.

AiderlvolutionenmarcheMalgr la multiplicit des causes et des obstacles, jepense quelonpeut treoptimiste : lvolutionestl,etelle se fait, petit petit, dans le bons sens. Un jourviendrao lesfemmesaurontleurplacelgitime auseindesinstancesdirigeantes de nos grandes entre-prises.Troisfacteursclefsdesuccspeuvent acclrer le sens de lhis-toire : dvelopperet sappuyersurlesrseaux ;pousserlesentreprisesplusde flexibilitdanslorganisa-tion du travail; structurer desoffres de formation adaptes la problmatique 20-30-40.

Limportancedes rseauxetdesmentorsPrs de 2.000 de ces rseaux existent en France: Dedimensions internationale, nationale ou rgionale, ilsregroupent des femmes pour les dcisionsstratgiques. (10) Le rseau Grandes coles au fmi-ninrassemble ainsi un millierdadhrentes sortant deshuitcolesles plusprestigieuses.Sonobjectif: dvelop-perla prise deconsciencedesdiffrentsacteursconcer-ns, et particulirement des prsidents, laccs desfemmes aux lieux de dcisions conomiques oudaccompagneretdefavoriserla crationdentreprisespar les femmes en France.

Aujourdhui,les femmesquiaccdentau pou-voir ne le vivent pas de la mme manire que leshommes. Nous avons sans doute le mme apptit depouvoir,le mme ego, maisil nesexprimepeut-trepasdans le mme besoin de reconnaissance statutaire ,indique ainsi Sophie Romet, quarante et un ans et260employs sous sa responsabilit en tantquedirec-trice gnralede DragonRouge,une agencede designet dinnovation. Mais la mutation est loin dtre

acheve.Car sinoussommesdeplusenplusnombreuses accder de vrais postes responsabilit, les postesdcisionnaires sont aussi plus rares... , poursuit-elle. Peut-trene sommes-nouspas assez inscritesdansdesrseaux dinfluence... Dailleurs, je my mets srieuse-ment!

Limportance des rseaux est souligne danstouteslestudesetarticlessurcetteproblmatique.Elleest accompagne dune remarque sur le manque oulabsence de mentors et de modles pour aider lesfemmes se forger une image. Une des volutionsrepose sur le dveloppement de forums et colloquescomme celui organis par le Womens Forum for theEconomy & Societydu 13au 15octobre Deauville etdont lobjectifest derflchir degrandssujetscommelenvironnement,lducation, la sant,la globalisation. Lesfemmespeuventapporterun regardnouveausurlemonde et contribuer au retour de la confiance , estimeAude de Thuin, fondatrice de ce forum des femmes. Maispasquestion dexclure leshommes denos dbatsou de focaliser sur la place de la femme dans la socit.Notre voix sera entendue si nous ne sommes pasactivistes, mme si nous sommes certaines que leshommes doivent cder un peu de place (11).

Desmesures deflexibilitdansles entreprises :oublierle temps !Dans les pays anglo-saxons ou scandinaves, de nom-breusesmesuresontt prises depuis plusieurs dcen-nies pourfaciliter lorganisation du travail.En France,lEtatoffreplusde servicesquedanstouslesautrespays

dvelopps (crches, congs de maternit, Scuritsociale, etc.) (12). Limpact positif de la prsence desfemmes dans les instances dirigeantes montre par denombreuses tudes rcentes incite les entreprises faciliter et assouplirles rgles dorganisation du travailen nimposant pas des horaires incompressibles et enmisant sur le rsultat et lefficacit plus que sur laprsenceau bureau. Le travail distance et la gestiondquipes dans des sites loigns font partie de cettevolution. Il faut donc que lEtat accompagne cette

volution, et tout ce qui va dans le sens de la strictegalit rglementaire entreles hommes et les femmes le cong parental, par exemple, doit tre valoris etdvelopp. Dominique Mda, auteur du Temps desfemmes, lors dune rcente intervention lambas-sadedes Etats-Unis, considre quela socit franaisene sest pas encore totalement adapte la nouvellesituation des femmes. Celle-ci doit passer par desmesuresqui permettront dobtenir, en mme temps quelgalit professionnelle et la parit politique, une vri-table galit domestique, gage de succs des deux pre-mires (13).

DesformationsadaptesDvelopperdesstructuresdeformationincluantlaccsdesrseaux,dumcnatetducoachingpourcrerdesmodlessourcesdinspirationainsiquedelentreprena-riat pour ouvrir des voies vers des carrires o lasouplesse delorganisationest plusgrande,voicinotresens trois grandes orientations.

Lesprogrammesde formationpost-exprience,

detype MBA,peuventcontribuerde faonsignificativecedveloppement,parcequilssesituentunmomentcharnire de la vie et de la carrire dune femme(25-30ans).Il fautpourcelarunircertainesconditions:mise en place dun nouveau curriculum intgrant ladimension carrires et des programmes de coachingintgrs la formation;cration dassociations (14), lieu de rencontre et derflexion permettant de faireintervenirdes femmes etdes hommes ayant une connaissance et une expertisedes problmatiques lies lintgration des femmes des fonctions de direction ;adhsion desfondationstypes Fondation Fort et desrseauxtypeEPWN organisationde confrences,rencontres,forumsde discussionsen ligne oles jeunesfemmes peuventchanger leur exprience et partagerleurs questions coutes pardesexperts et des consul-tants et dveloppement des relations avec les rseauxtype Grandes Ecoles au fminin ;dveloppementde lentrepreneuriatdansle cadre de filiresentrepreneur et parlebiaisde sminairesquiapportent unedimensioncritique duleadershippar deschanges avecdesCEO etencourage lesparticipantsmettre en relief leur propre parcours afin de mieuxpositionner la suite de leur carrire et de leur vie enintgrant la notion de work-life balance ;organisation dune pdagogie parprojetset dactionsdeterrainpouraccrotrela dimension exprientielleauseindu programme, en particulier dans desgroupes detravail intgrant diversit culturelle et de genre pourfavoriser lapprentissage de la tolrance(15).

Cest runir cesconditionsque sest attach leMBAdHEC depuismaintenant bientttrois annes.

Versde nouveauxrapports entreleshommesetlesfemmesNous lavons dit la femme a sur lhomme un pouvoirnaturel et ontologique : elle donne la vie, avec tout ceque cela comporte de mystre. Lhomme est souventde ce fait dans un rapport dominant-domin avec lesfemmes, qui engendre un comportement dfensif etautoprotecteur.Or, dansun mondeo lentreprise estdirige plus de 90 % par des hommes, le noyauprotecteur est la fois solide et solidaire. Il sagitaujourdhui dapprendre aux hommes ne pas avoirpeurdouvrir lesportes delgalit, apprivoiser cettepeuret travaillerdansla diffrence.Celapeutse faireparlapprentissage, unmomento leshommeset lesfemmes peuvent travailler ensemble sans la pressiondu rsultat.

Les femmes qui russissent ont galementappriscettelanguetrangre quereprsente la languedu business, dont les codes sont reconnus commemasculins. Ce bilinguisme reprsente un avantage dumme ordre que la capacit parlerlanglais pour lesnon-anglophones. Il sagit aujourdhui dencouragerles hommes franchir le mme pas vers le langagefminin et ses codes.

Pourque lesfemmestrouventune place, il fautgalementque lhomme se rinventeun rle crateurdun nouvel quilibreentreles deuxsexes.Arrtonsdeparler entermes derapportsde force! Lafemmenestpas mieux ni meilleure que lhomme: elle est simple-ment diffrente. Et cest cette source de diversit, etdonc denrichissement, que lon doit rechercher entoute circonstance. Si lonconsidre lhomme commetant culturellement diffrent de la femme, alors onpeutconcevoir un meilleur quilibre dans la prsencedes hommes et des femmes au sein de lentreprise.

Comme celle de lpoux, la place du pre defamille est galement en pleine volution. PascalBaudry le fait trs justement remarquer dans sonanalyse des diffrences entre Franais etAmricains (16): le pre est en train de trouver uneplace, une lgitimit au sein de la famille. On parledepuis dj longtemps des nouveaux pres, poursaluer la capacit de ces derniers soccuper desenfants et de la maison, pour ntre plus la seule etsymbolique autorit, mais jouer un rle de gouver-

nance au sein du foyer.Lafemme franaise estpasse pardes pseudo-

rvolutions,incarnesnotammentpar le mouvementfministe issu de Mai 68, aujourdhui largementdpasses. Une gnration de femmes nes dans lesannes 1960 arrive des postes de dcision sansrevendication ou discours idologique particulier,ayant dpass le fminisme. Avec un taux dactivitdes femmes qui dpasse les 80 %, nous ne sommesplus dans la mme configuration et les comporte-mentschangent.Aujourdhui, lesfemmessont prtes faire des choixvritables, cest--direnon dictspardes considrations matrielles ou idologiques,quellesviennentde leur proprecamp oude celuideshommes.

Lhomme peut apprivoiser ses peurs. Noussavons quil y parviendra. En attendant, travaillonsdans le sens dun changement des mentalits etarrtons les politiques de quotas et les nouveauxprivilgesaccordsici ou l pouracclrerartificielle-ment laccs des femmes aux postes de pouvoir desentreprises et des pays l

(1) J.Laufer, Lensembledesobstaclesvisibleset invisiblesquisparentlesfemmesdusommetdeshirarchiesprofessionnellesetorganisationnelles , Travailet emploi, n102, avril-juin2005.(2) Voir la Revue franaise de gestion , vol 30/151, 2005,et enparticulierles articles de Jacqueline Laufer, Sophia Belghiti-Ma-hut et Anne-Franoise Bender ainsi que Travail et emploi ,n 102, avril-juin 2005.(3) Je fais ici rfrence notamment aux insultes sexistes prfresdes femmes surtout en politique comme Simone Veil, EdithCresson ou Nicole Cotat.(4) The Economist , 21 juillet 2005.(5)Organisationamricainedontle butestdouvirdesopportuni-ts pour les femmes et le business.(6) The Economist , 21 juillet 2005.(7) Interview dA. Ducellier, prsidente fondatrice dIsotlie,cabinet de conseil, septembre 2005.(8) La Tribune , 10 fvrier 2005.(9) Ibid.(10) Le Figaro Magazine , 16 juillet 2005.(11) Ibid.(12) La Tribune , 27 juillet 2005.(13) Le Figaro Magazine , op. cit.(14) A HEC, lassociation NOW (Network of Women)(15) Dans le cadre dune tude mene depuis 2004 en vue dunethse deNora Grassielli,sousla directionde GillesAmado, surlatolrance, on a pu observer que les groupes mixtes (5-6 partici-pants de nationalits et dexpriences porfessionnelles diverses)semblent plus quilibrs.(16) P. Baudry, Franais et Amricains, lautre rive, PearsonEducation France, 2e dition 2004.

RSUMLe poids des habitudesse fait toujours sentirpour les femmesdiplmes candidates des emplois de hautrang: des deux cts delAtlantique, les hommescontinuent freiner oubloquer leur accessionaux tages de directiongnrale.On en estencore au stade desexceptions, mais lecouvercle risque desauter dans lesprochaines annes sansquil soit ncessaire derecourir lhumiliantemthode de ladiscrimination positive.Avec un taux dactivitdes femmes qui dpasse80 % en France, leshommes finiront paradmettre quils ont rinventer leur rle enfonction du nouvelquilibre entre les sexes.

Plusieurs tudes ont montrquil existe une forte corrlationentre la performance dune entrepriseet le nombre de femmes des postes de direction.

DaprslApec, lesfemmesreprsententmoinsde 5 %desmembres des conseilsdadministrationen France.

id /Source : Ethical Investment Research Service

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Japon

Italie

Espagne

Hong Kong

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France

Allemagne

Grande-Bretagne

Australie

Etats-Unis

Sude

Norvge

En % du total (en m ars 2004)

Les femmes cadres dirigeants

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SUP_20051013