TDR du séminaire-atelier Université Félix Houphouët Boigny du 8

Séminaire – Atelier

« Le plan stratégique de l'université »

Université Houphouët Boigny d'Abidjan, Côte d'Ivoire

du 8 au 12 juillet 2013

Abidjan – Côte d'Ivoire

Termes de références – livret du participant

Université Houphouët-Boigny - Séminaire IFGU / AUF – du 8 au 12 juillet 2013 1/48

Table des matières

I - Contexte et justification.....................................................................................................................................................................................................3Maître d'Ouvrage...............................................................................................................................................................................................................3Maître d’œuvre...................................................................................................................................................................................................................4

II - Objectif général du séminaire...........................................................................................................................................................................................5III - Objectifs Spécifiques.......................................................................................................................................................................................................5IV - Résultats attendus............................................................................................................................................................................................................5V – Méthodologie générale.....................................................................................................................................................................................................6VI - Les participants...............................................................................................................................................................................................................6VII - Date et lieu.....................................................................................................................................................................................................................6VIII – Programme prévisionnel .............................................................................................................................................................................................7IX - Tableau des experts.........................................................................................................................................................................................................8X-Experts AUF.......................................................................................................................................................................................................................9XI - Présentation des experts................................................................................................................................................................................................10XIII – méthodologie du travail en commission (experts).....................................................................................................................................................14

Commission 1 : Gouvernance..........................................................................................................................................................................................15Commission 2 : Offres de formation................................................................................................................................................................................20Commission 3 : Recherche..............................................................................................................................................................................................26Commission 4 : Vie Universitaire....................................................................................................................................................................................29Commission 5 : Coopération et Partenariat.....................................................................................................................................................................31Commission 6 : Financement...........................................................................................................................................................................................35

XII - Éléments de méthodologie pour la construction des indicateurs.................................................................................................................................39Définition de l’indicateur.................................................................................................................................................................................................39L’indicateur est une « information choisie, associé à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis »......................................39Rôle de l’indicateur..........................................................................................................................................................................................................39Qualité d’un bon indicateur .............................................................................................................................................................................................39Type d’indicateur ............................................................................................................................................................................................................40Exemple d'indicateur qualitatif mis en place par l'université de Genève.........................................................................................................................44

Exemples d'indicateurs de performance (Universités françaises, accent mis sur le quantitatif, parfois complexes à mettre en œuvre)....................45


I - Contexte et justification

Maître d'Ouvrage

L’Université Félix Houphouët-Boigny (FHB) a été confrontée pendant plus d’une décennie à une série de crises universitaires et sociopolitiques multiformes qui ont eu pour conséquences :

- le chevauchement des années académiques,- la dégradation avancée de ses infrastructures et de son environnement,- la baisse de la qualité de ses enseignements,- la violence instaurée par ses étudiants.

La crise postélectorale avec son lot de destructions et de pillages a accentué les difficultés de l’Institution. Elle l’a plongée dans une précarité sans précédent suite à la destruction et au pillage systématique des infrastructures et équipements didactiques et de recherche.

L’ampleur des dégâts enregistrés a motivé sa fermeture en vue d’une réhabilitation profonde et complète par l’Etat de Côte d’Ivoire pour un départ nouveau.

L’équipe de Direction s’est assignée comme objectif de consolider les acquis et opérer les mutations nécessaires pour faire de l’Université Félix Houphouët-Boigny, une Université performante, innovante et citoyenne, actrice primordiale du développement socioéconomique et culturel de notre pays. A cet effet, elle s’engage résolument dans la mise en œuvre de la politique contractuelle conformément à la loi N°95-696 du 7 septembre 1995 relative à l’enseignement. Dans cette démarche contractuelle, le projet d’établissement est le document de référence indispensable à la négociation contractuelle avec l’Etat. Il doit tenir compte des priorités de développement du gouvernement (PND) et des objectifs fixés par le MESRS à travers une lettre de cadrage.Le projet d’établissement émane d’une procédure de concertation. Aussi, matérialise-t-il un dessein collectif : la vision qu’une université a d’elle-même, ainsi que le projet de soi qu’elle envisage pour elle-même. Projet et contrat se complètent pour constituer un outil de programmation. Son élaboration constitue une étape essentielle pour l’université, puisque c’est sur cette base qu’elle définit pour cinq ans, sa politique de développement. Elle s’est opérée en quatre phases : 1- Dans un contexte de restructuration de l’enseignement supérieur suite à la crise postélectorale, un plan d’urgence pour la rentrée 2012-2013 a tout d’abord été élaboré et validé de manière consensuelle. L’objectif est de relever trois défis

a) l’accueil de trois promotions de bacheliers,b) la maitrise de l’année académique,c) la mise en œuvre de la reforme LMD.

Le plan d’urgence comprend à court terme, les dispositions idoines pour que la rentrée universitaire 2012-2013 se déroule dans de bonnes conditions.


Ensuite, il prévoit, à moyen et long terme, des mesures susceptibles de conduire à une renaissance de notre Université dans les domaines qui constituent les piliers fondamentaux de l’Université moderne à savoir : la gouvernance, la formation, la recherche, la vie universitaire et la coopération internationale. Il préfigure le projet d’établissement.

2- Constitution des commissions de travail. Dans sa volonté de consulter, mobiliser et faire participer le plus largement possible la communauté universitaire, l’équipe de direction a mis en place un comité stratégique chargé de l’élaboration du projet d’établissement, des commissions techniques et un comité de rédaction.

3- Élaboration du projet d’établissement pour la période 2014-2018 ;Des différentes concertations, il ressort que l’Université Félix Houphouët-Boigny a choisi d’afficher cinq axes stratégiques dans un contexte de structuration de l’enseignement supérieur.La démarche d’élaboration adoptée a été la suivante :

proposition d’un canevas pour la rédaction du document, identification des axes stratégiques

• Axe 1 : Renforcer la gouvernance universitaire,• Axe 2 : Offrir des formations de qualité et favoriser l’insertion professionnelle des diplômés• Axe 3 : Développer une recherche pertinente et compétitive• Axe 4 : Développer des partenariats scientifiques et industriels• Axe 5: Améliorer l’environnement de travail et le cadre de vie.

pour chaque axe stratégique :- diagnostic approfondi et rigoureux, -analyse critique relevant les forces et les faiblesses de l’établissement,

élaboration d’un projet fixant les objectifs, stratégies et plans d’action 44- Présentation des travaux préliminaires au Conseil de l’Université.

Maître d’œuvre

L'Agence Universitaire de la Francophonie à travers son Bureau Régional de l'Afrique de l'Ouest et de son Institut de la Francophonie pour la Gouvernance Universitaire sont chargé, en étroite coopération avec la direction de l'Université d'organiser et de réaliser se séminaire. Le Campus Numérique Francophone d'Abidjan est étroitement associé à la réalisation du séminaire.


II - Objectif général du séminaire

Le présent séminaire a pour but de valider le projet d’établissement.

III - Objectifs Spécifiques

- valider les différents axes stratégiques du projet d’établissement,

- élaborer les indicateurs de performance,

- Elaborer un chronogramme de mise œuvre du projet d’établissement sur Cinq ans,

- Définir les stratégies de mobilisation des ressources (Etat, partenaires, etc.),

- Définir les modalités pratiques de suivi-évaluation du projet d’établissement.

IV - Résultats attendus

• les différents axes stratégiques du projet d’établissement sont validés

• les indicateurs de performance sont élaborés,

• un chronogramme de mise œuvre du projet d’établissement sur Cinq ans est établi

• les stratégies de mobilisation des ressources (Etat, partenaires, etc.) sont identifiées

• les modalités pratiques de suivi-évaluation du projet d’établissement sont définies.


V – Méthodologie générale

Le séminaire va s’étendre sur cinq (05) jours et comportera des travaux en plénière et en commissions.Les experts pourront en plénières présenter leurs expériences dans l’élaboration du projet d’établissement.Seront discutés en plénière, les résultats des travaux des commissions mises en place. Les travaux en commissions se feront dans six (06) ateliers sur les thèmes suivants :

- Commission 1 : Gouvernance- Commission 2 : Offres de formation- Commission 3 : Recherche- Commission 4 : Vie Universitaire- Commission 5 : Coopération et Partenariat- Commission 6 : Financement

Pour faciliter les travaux en commissions, un président et un rapport seront désignés par commission. Un président et deux rapporteurs (principal et adjoint) seront également désignés. Des documents relatifs aux différentes commissions seront mis à la disposition des participants.

VI - Les participants

Le séminaire prévoit 50 participants issus de l’Université Félix Houphouët-Boigny, du monde professionnel, des experts nationaux et internationaux, des autres Universités Publiques et Privés, des Grandes Ecoles, de l’AUF, de la coopération française, etc.

VII - Date et lieu

Le séminaire se tiendra du 8 au 12 juillet 2013 à Nsa Hôtel de Grand-Bassam, Abidjan.


VIII – Programme prévisionnel

Lundi 8 juillet

MATIN APRES MIDI9h00 - 9h 30 : ouverture du séminaire9h 30 – 11h 30 : Intervention des experts : • M. Augustin Niango• M. Mohammed Miled• M. Stéphane Berthet• M. Amadou Hama Maiga 11h 30 – 12h : Présentation évaluation de la formation à l’UFHB – Dr Kouadio Arsène 12h – 13h : Intervention des présidents des commissions M. Diomandé Hamed M. Kouadio Jérémie

14h 30 – 16h 30 : Intervention des présidents es commissions M.Aké Severin M.Thiam Assane M.Atta Koffi M.Ouattara Abdoulaye17h – 18h 30 : Constitution des commissions Travaux en commissions

Mardi 9 juillet matinTravaux en commissions

questions des experts (cf. méthodologie ci-après),

Mardi 9 juillet 2013 après-midi

Travaux en commissions en autonomie (sans les experts), élaboration des axes stratégiques, discussions sur le choix et les types d'indicateurs.

en parallèle, réunion des experts : restitutions des commissions. Analyse de la cohérence de l'ensemble.

Mercredi 10 juillet matin Travaux en commission avec les experts – travail sur les indicateurs de performance

Mercredi 10 juillet après midi

Travaux en commission avec les experts – élaboration des chronogrammes, ressources à mettre en œuvre.

Jeudi 11 juillet matin

Travaux en commission en autonomie (sans les experts) – finalisation des textes et des présentations par les rapporteurs assistés de quelques membres des commissions ;

en parallèle les experts, les présidents et les secrétaires de séances travaillent tous ensemble à l'élaboration du cadre de la méthodologie de suivi du plan de stratégique de l'université.

Jeudi 11 juillet après midi

Restitution des travaux des commissions en plénière par les rapporteurs et les présidents de séances.

proposition de méthodologie de suivi-évaluation du projet d'établissement

Vendredi 12 juillet matin Clôture du séminaire : lecture du rapport final et des recommandations.


IX - Tableau des experts.

Nom Fonction localisation contacts Commissions (propositions)Augustin Niango Directeur de cabinet Dépt du

Développement Humain Commission UEMOA

Ouagadougou-Burkina Faso

LD : +226 50 32 88 52 Sec : +226 50 32 88 43 cel : +226 76 61 61 01 [email protected]

• Coopération et partenariat• financement

Pr Amadou Hama Maiga

Directeur général adjoint du 2iE

Ouagadougou, Burkina

[email protected] +226 50492811+226 78200562

• Recherche• offre de formation

Pr Bonfoh Bassirou DG du Centre Suisse de Recherches Scientifiques

Abidjan, Côte d'Ivoire

[email protected] • Recherche• financement

Pr Macaire Amoussouga Gero

Université Abomey-Calavi Cotonou, Bénin

+229 95 45 40 00 [email protected]

• Gouvernance• Recherche

Pr Mohammed Miled Université de Carthage Carthage, Tunisie.

[email protected] • Offre de formation• vie universitaire

Pr Saliou Ndiaye Recteur de l'Université Cheick Anta Diop

Dakar, Sénégal

[email protected] • Gouvernance• coopération et partenariat

Dr Ehoussou Narcisse Vice-président de la Chambre de commerce et d’Industrie de CIMembre du Conseil de Gestion de l’UFHB

Abidjan, Côte d'Ivoire

[email protected] • Coopération et partenariat• financement

Dr Koffi N’guessan DG de l’INPHB Abidjan, Côte d'Ivoire

[email protected] • Gouvernance• coopération et partenariat

Dr Stéphane Berthet Secrétaire général, Université de Genève,président du GISGUF

Genève, Suisse

[email protected] • Gouvernance • recherche

Mr Olivier Dionigi Chargé de mission Qualité Université Montpellier 2

Montpellier, France

[email protected] • Offre de formation• vie universitaire

Mr Teurquetil Daniel Expert à KMPG Abidjan Abidjan, Côte d'Ivoire

[email protected] • Gouvernance• finance


mailto:[email protected]











X-Experts AUF

- Prof. Arnaud Martin : Directeur de l’Institut Francophone de la Gouvernance Universitaire

Dr Arnaud Martin

Arnaud Martin a étudié la biologie et a obtenu son doctorat en 1994 au sein de l'Université Montpellier 2, Sciences et Techniques.Il est recruté dans cette université en 1996 comme maître de conférences, avec la responsabilité de diriger une formation de niveau bac+5 labellisée « Chaire UNESCO » dans le domaine de la planification et de l'aménagement des territoires.Entre 2000 et 2006 il dirige un programme de recherche dans le cadre d'une coopération entre la France et le Liban. Ce programme vise à la restauration écologique des carrières de roches massives.En 2003 et jusqu'en 2008, il prend la direction du Master mention Biologie, Géosciences, Agroressources et Environnement qui comprend près de 30 spécialités, 700 étudiants inscrits et plus de 100 enseignants-chercheurs.Entre 2003 et 2006, il est également chef du département Biologie-Ecologie de la faculté des sciences de Montpellier en 2008, il est nommé Vice-président de l'Université en charge de l'insertion professionnelle, la formation continue, en alternance et à distance. Il est responsable de trois services dans lesquels travaillent plus de 50 personnes. Il a la responsabilité des budgets de l'apprentissage et de la formation continue pour environ près de 4 millions d'euro par an. Il est membre de l'équipe de direction de l'université et participe étroitement à l'élaboration des audits, du plan d'orientation stratégique, de la mise en place de l’autonomie de l'université (3000 employés, près de 200 millions d'euros de budget annuel).Depuis le 1er octobre 2011, il est détaché auprès de l'Agence Universitaire de la Francophonie et occupe le poste de directeur délégué à la politique scientifique (jusqu'au 1er mai 2013) et de directeur exécutif de l'Institut de la Francophonie pour la Gouvernance Universitaire.Il a été fait chevalier de l'ordre des palmes académiques (France) en 2009 et a reçu la médaille d'or du Conseil National pour la Recherche Scientifique libanais en 2011.


XI - Présentation des experts

Augustin Niango, Directeur de cabinet à la Commission de l’UEMOA

En fonction à la Commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), en qualité de Directeur de cabinet du Département du Développement Humain, Monsieur Augustin NIANGO a passé les quinze dernières années à œuvrer à accompagner les réformes des systèmes d’enseignement supérieur et de formation des huit Etats membres que compte l’Union.Il a, à ce titre, assuré la préparation et la mise en œuvre de plusieurs projets régionaux dans le secteur, dont, notamment, le projet d’appui à l’enseignement supérieur, qui bénéficie d’un financement de 18 milliards FCFA et du projet d’appui et de développement des centres d’excellence régionaux qui soutient une plus d’une trentaine d’institutions de l’espace. Il développe à ce titre des relations étroites avec les institutions d’enseignement supérieur dont il est parfaitement informé des difficultés et des progrès. Dans le cadre de ses missions, Monsieur NIANGO a établi un solide réseau de relations avec diverses institutions dont l’UNESCO, l’AUF et le CAMES avec lesquels il met en œuvre des projets destinés à implanter dans l’espace UEMOA un système d’assurance qualité de l’enseignement supérieur.Dans le cadre de ses fonctions managériales au sein de la Commission, Monsieur NIANGO assure la programmation, le monitoring, la coordination, l’évaluation et la gestion budgétaire des ressources destinées au financement des interventions de la Commission dans les domaines de l’enseignement supérieur, de la santé, de la culture et du développement du genre.En qualité de membre du Comité interne de stratégie, Monsieur NIANGO a participé de façon active à l’élaboration du plan stratégique 2011-2020 de la Commission. Il travaille quotidiennement à sa mise en œuvre.

Pr Amadou Hama MAIGA, Directeur Général Adjoint de l’Institut international de l’ingénierie de l’eau et de l’environnement (2iE).

Le Prof Maiga est Ingénieur Hydraulicien et Docteur ès Sciences Techniques de l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne (Suisse). Dr Maiga a occupé différentes fonctions au Service des Eaux de la ville de Lausanne, à la Direction de l’Hydraulique du Mali et à l’ENI de Bamako avant de rejoindre en 1986 l’Ecole Inter Etats d’Ingénieurs de l’Equipement Rural (EIER) devenue en 2007 l’Institut International d’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement (2iE). Au sein de l’EIER, puis de 2iE il a successivement occupé les fonctions de Chef de département Génie Sanitaire, Directeur du Laboratoire Contrôle des Pollutions et Traitement des Eaux, Directeur de la Recherche et Directeur Général Adjoint depuis 2005.Fondateur et Directeur de Publication de la revue « Sud Sciences et Technologies » depuis 1997, il a participé à différents réseaux et comités internationaux (membre du Comité de Direction de l’Association Africaine de l’Eau, du Bureau de la section Ingénierie des Eaux et des Sols de la Commission internationale du Génie Rural, du groupe d ‘experts du Nepad pour les centres d’excellences en Eau, du groupe des experts de l’OCI pour


l’Eau, du Conseil scientifique du Consortium de Recherche canadien OURANOS , du Conseil Scientifique du programme européen SPLASH et du Conseil d’Orientation de l’Agence Inter établissements (français) de Recherche pour le Développement (AIRD).Le Professeur Maiga a reçu le Grand Prix 2009 de la Fondation Suez Environnement pour ses travaux de recherche sur l’accessibilité à la ressource en eau pour les plus pauvres.

Amadou Hama MAIGADirecteur Général AdjointInstitut International d’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement : 2iE,1 Rue de la Science,BP 594 Ouagadougou, Burkina FasoTel : Bur +226 50492811 ; Portable +226 78200562Email: [email protected].

Pr Mohamed Miled

Mohamed Miled est professeur de didactique et de pédagogie/didactique universitaires à l’université de Carthage, en Tunisie et expert en éducation auprès de l’OIF, l’AUF et l’UNICEF. Il est concepteur et coordinateur des formations pédagogiques des nouveaux recrutés de son université.Il est le co-fondateur du mastère de didactique du français à l’université de Tunis.En Tunisie, il a dirigé successivement l’Ecole normale supérieure, l’Institut national des sciences de l’éducation, l’Institut supérieur des langues et un laboratoire de recherche en didactique des disciplines. Il a été président ou membre des commissions d’élaboration des programmes universitaires de français ainsi que des commissions de recrutements ou de promotion d’enseignants. Durant plusieurs années, il a été professeur visiteur à l’Université Anta Diop de Dakar (chaire UNESCO en sciences de l’éducation) et à l’Université des Antilles et de la Guyane.En Tunisie et à l’étranger (Maroc, Liban, Niger, Mauritanie), il a effectué des évaluations de projets éducatifs, de cursus universitaires ou de réformes engagées.Il a coordonné des travaux d’élaboration de référentiels de compétences ou d’évaluation ainsi que des modules de formation pour l’université ou pour l’enseignement primaire et secondaire.



Parmi ses dernières publications : o (2012) Collaboration à un ouvrage collectif coordonné par X. Roegiers: Les réformes pédagogiques dans l’enseignement supérieur. De Boeck.o (2012) Standards internationaux et contextualisation dans le domaine des certifications /évaluations linguistiques : l’exemple du français langue seconde à

l’université. Forum mondial Héraclès des Centre des langues. Mérida (Mexique). o (2011) Contextualiser l’élaboration d’un curriculum de français langue seconde : quelques fondements épistémologiques et méthodologiques In Le Français dans

le monde. Recherches et applications. Numéro spécial sur les curriculums en langue et culture. Janvier.

Professeur AMOUSSOUGA GERO

Fulbert AMOUSSOUGA GERO, de nationalité béninoise est Professeur titulaire à l'Université d'Abomey - Calavi (Bénin). Actuel Directeur de l'Ecole Doctorale Sciences Economiques et de Gestion, il a exercé auparavant successivement les fonctions de Doyen de la Faculté de Sciences Juridiques Economiques et Politique (1995 - 2002) et celle de la de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (2002 - 2010). Ses expériences en matière de gouvernance et de pédagogie universitaires, ainsi que son intérêt pour les problèmes de financement de l'enseignement supérieur ont fait de lui un collaborateur et expert du CAMES depuis 1985 dans des champs couvrant l'évaluation institutionnelle, l'équivalence et la reconnaissance des diplômes, la conception et l'évaluation des offres de formation, l'établissement de plan stratégique , et les stratégies visant à asseoir l'enseignement privé. Professeur associé de plusieurs universités africaines et européennes, il est membre de comités de lectures de plusieurs revues scientifiques économiques et préside en particulier celui de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest. Il est membre de plusieurs conseils d'administration d'université et d'institutions de recherche. Conseiller spécial du Président de la République du Bénin en charge de la présidence du Conseil d'Analyse Economique depuis 2006, il fait partie des 26 personnalités du Haut Panel du Secrétaire Général des Nations Unies commis pour la réflexion sur les Objectifs du Millénaire pour le Développement post - 2015.

Dr Stéphane Berthet

Stéphane Berthet a étudié la physique à l’Université de Genève où il obtient, début 1991, son doctorat es science en astronomie, astrophysique.En 1992, il rejoint l'Office fédéral de l'éducation et de la science, pour représenter le gouvernement suisse auprès de différentes organisations européennes de recherche telles que l'Agence spatiale européenne (ESA), l'Observatoire astronomique européen dans l'hémisphère sud (ESO) ou encore le programme Fusion européen (Euratom).Dès la fin 2001, il devient vice-directeur du Bureau suisse des affaires spatiales, l’autorité fédérale en charge des affaires spatiales et de la gestion de la participation de la Suisse à l’ESA.


En mai 2003, il devient Secrétaire général de l'Université de Genève. En tant que membre de l’équipe de direction il participe à la gestion de l’Université, a la charge du dicastère « Qualité institutionnelle » et assure la direction administrative des services rattachés à la direction.Depuis 2004, il est l’un des 15 experts de la Commission fédérale des affaires spatiales, organe consultatif du gouvernement suisse en matière de politique spatiale, et membre du comité consultatif pour les sciences spatiales. Dans ce contexte, de 2009 à 2011, il préside le comité de réflexions stratégique en matière de politique spatiale suisse. En 2012, il est élu vice-président de cette commission. Depuis 2008, il siège comme représentant Suisse au sein du comité directeur du programme sur la gestion des établissements d’enseignement supérieur (IMHE) de l’OCDE.Dès septembre 2009, il préside le Groupement International des Secrétaires Généraux des Universités Francophones, qui est un membre associé de l’Agence universitaire de la francophonie. Il inclus plus de 100 universités de 35 pays sur 4 continents.

Mr Olivier Dionigi

Olivier Dionigi a étudié la mécanique et a obtenu un diplôme d’ingénieur en Génie Mécanique de l’Université de Technologie de Compiègne en 1995 puis un DEA en Génie Industriel de l’Ecole Centrale Paris en 1996 où il travaille dans un centre de transfert de technologies en prototypage rapide.En 1997, il est recruté par l’Agence Universitaire de la Francophonie pour créer un campus numérique francophone au sein de l’Université de Nouakchott en Mauritanie.En 1999, il prend la direction du campus numérique francophone de Libreville. Il participe à la promotion des technologies de l’information et de la communication (TIC) par l’organisation de formations ciblées vers le public universitaire ou en accompagnant des initiatives pédagogiques d’enseignants.Après un court passage en 2001 à l’Université de Technologie de Belfort-Montbéliard pour introduire les TIC, il intègre en 2002 l’Institut de Recherche pour le Développement en tant que chef de projet informatique et accompagne des unités de recherche dans la mise en place des solutions favorisant le travail collaboratif, la valorisation de l’Information scientifique et technique ou la formation ouverte et à distance.En 2008-2009, dans le cadre d’un master professionnel en Sciences de l’Education, il accompagne l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar sur un projet de master à distance qui deviendra un master international s’appuyant sur 7 universités ouest africaines.En 2010, il est recruté comme responsable du service de formation continue universitaire de l'Université Montpellier 2 Sciences et Techniques où il conduit une restructuration organisationnelle, financière et comptable et impulse une démarche qualité.En 2011, il prend la tête de la nouvelle direction des études qui inclut la scolarité, la formation continue, l’apprentissage et les services d’accueil et d’orientation auprès des étudiants. Sa mission est d’apporter une cohérence et une mutualisation des services en charge des fonctions de soutien à la formation ainsi qu’un meilleur service aux différents publics. Il impulse une démarche qualité et créé un service dédié au système d’information des études qui contribue au pilotage des formations.En 2013, il est nommé chargé de mission pour la promotion de la démarche qualité, pour la préparation de l’évaluation externe et du contrat pluriannuel.


XIII – méthodologie du travail en commission (experts).

Les experts sont amenés à poser des questions dans chacune des commissions afin de pouvoir évaluer les propositions, de faire des commentaires, des suggestions et de proposer à chacune des commissions des méthodologies de travail pour amender, améliorer les textes durant les travaux en commissions.

Les experts guident les commissions dans l'élaboration des indicateurs de performance, l'élaboration des chronogrammes et la définition des ressources nécessaire à l'élaboration du suivi du plan stratégique.

Les experts se réunissent une fois (le mardi après midi) pour partager les retours d'information des différentes commissions et d'analyser la cohérence de l'ensemble.

Les rapporteurs des différentes commissions exposent le jeudi après midi et le vendredi matin les résultats des travaux en plénière. Un débat strictement encadré permet de lever des questions importantes et des problèmes de cohérence.

A l'issue du séminaire, chacune des commissions a élaboré

- un texte présentant les orientations stratégiques, les indicateurs, le chronogramme et les ressources nécessaires pour le suivi ;

- une présentation (pour les plénières de jeudi et vendredi).

Les éléments ci-après présentent des trames de questions pour les experts. Ces questions ont présentées à titre indicatif et peuvent être utilisées avec tout le discernement nécessaire par les experts.


Commission 1 : Gouvernance

Thème 1. L'organisation, le pilotage stratégique et opérationnel de l'établissement

Système d’interprétation et critères d’évaluation : la direction de l’université est porteuse d’un projet politique largement diffusé et partagé, dont la réalisation et le suivi sont des objectifs pour tous les responsables (formation, recherche, administration). Le mode de gouvernance mis en place par la direction permet de réelles capacités de décision et de régulation au service de la politique et de la cohésion de l’université.

1-1 Définition d’une stratégie de développement :• capacité de l’université à définir son positionnement local, régional, national, international ;• capacité de l’université à définir l’image qu’il souhaite donner à ces différents interlocuteurs ;• élaboration, diffusion et suivi d’un projet d’établissement.

1-2 Prise en compte des évaluations précédentes s'il y a lieu : • correctifs apportés aux faiblesses constatées ;• permanence des points forts ;• décisions prises pour l’application des recommandations.

1-3 La capacité de pilotage : • processus de gouvernance et mise en œuvre les objectifs stratégiques de l’université à travers :

• les structures hiérarchiques et fonctionnelles ;• les relations entre les conseils statutaires et l’équipe de direction ;• les relations entre les établissements et l’équipe de direction ;• les modes d’élaboration des documents de pilotage(élaboration du budget et des DBM, notes de cadrage en RH, finances, etc.).

• l’existence d’un ou de plusieurs systèmes d’information permettant le pilotage de l’université ;• capacité d’organisation en mode projet pour la conduite des grands chantiers de modernisation ;• méthodologie retenue afin de préparer et prendre en compte les évaluations externes.

1-4 Relations avec l’administration de tutelle de l’université :


• existence d’un plan spécifique de développement de l’enseignement supérieur ou d’un cadrage prospectif ;• actions majeures en cours concernant les universités (cadre réglementaire, périmétrie, structuration nationale) ;

1-5 Organes de direction • équipe présidentielle (de direction) :

• composition, modes de désignation des VP, des chargés de mission • mode de fonctionnement

• le Conseil d’administration : composition, fréquence des séances, diffusion des travaux, assiduité... ;• composition et rôle du Conseil scientifique et du Conseil des études ou des instances équivalentes • les organigrammes de l’établissement (Présidence, composantes, services communs) : lisibilité et cohérence interne par rapport aux

caractéristiques de l’établissement ;• part des femmes dans les différentes instances de l’université.

1-6 les établissements: • cohérence de l’organisation en établissements (aspects scientifiques, dimensionnements, implantations....) ;• caractérisation des composantes (effectifs étudiants, RH, budget, surfaces, etc.) • place et rôle des directions de composante dans les instances de direction de l’établissement (conseils statutaires, organes de direction...) ;• existence de départements à l’intérieur des composantes : leur rôle ; relations de pouvoir entre directions de départements et directions de

composantes.

1-7 Services de gestion de l’université (centraux, communs et des établissements) • la structuration des principales fonctions de gestion ;• organisation, pilotage, mode de management ;• place et rôle du secrétariat général ou de la direction générale des services ;• attributions et animation des services centraux, communs et des composantes, le management de l’encadrement administratif supérieur de

l’établissement ( DRH, directeur des finances, des systèmes d’information, du patrimoine, etc.) ; • place et rôle de l’agence comptable.

Thème 2. Le pilotage, le développement du système d’information de l’établissement

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l'université développe une stratégie pour optimiser les performances de son système d'information et


l’appropriation des technologies de l’information et de la communication par les personnels (les usages par les étudiants sont traités dans la partie formation). Il s'agit d'expertiser la manière dont le système d’information est organisé et piloté dans l'ensemble de l'université, dans quelle mesure il répond aux besoins de l’université, des différents usagers, et les résultats atteints.

2-1 Pilotage du système d’information • organigramme fonctionnel et hiérarchique détaillé de la (ou des) structure(s) chargée de la conception, du développement ,de la maintenance du

système d’information ;• définition par la direction de l’université d’un schéma directeur incluant une politique de sécurité ;• existence d’un comité d'éthique relatif a l'utilisation et la gestion des données personnelles. • prise en compte des attentes des utilisateurs et de l’expression des besoins dans le pilotage du système d’information ;• mise en place à l’échelle de l’établissement des grandes applications de gestion pour les différents domaines d’activité et d’administration

(formation, recherche, valorisation, gestion financière et comptable, contrôle de gestion, GRH, immobilier, médecine préventive....) ;• mise en place d’un entrepôt de données, permettant la construction et le suivi d’indicateurs ;• analyse des moyens consacrés par l’établissement à ce domaine d’activité.

2-2 Développement, qualité, fiabilité et maintenance du système d’information • les processus de collecte et de remontées d’information sont fiabilisés ;• l’homogénéisation de l’utilisation des applications informatiques entre les différents services et composantes est réalisée ;

Thème 3. Le management de la qualité

Système d’interprétation et critères d’évaluation: la démarche qualité de l’université, la maîtrise des processus mis en œuvre et l’amélioration continue du système.

3-1 Définition d’une politique pour le management de la qualité • un système de management de la qualité a été défini en lien avec les références et lignes directrices pour le management de la qualité ;• ce système de management de la qualité s’appuie sur un référentiel qualité ou une charte qualité ; • le système de management de la qualité concerne un ensemble de domaines d’activité clairement identifié (recherche, formation, vie étudiante,

partenariats, relations internationales, pilotage opérationnel, communication...) ;• les différentes parties prenantes de l’établissement sont dans impliquées pour le processus d’évolution du système de management de la qualité;


• les acteurs et les services en charge du pilotage opérationnel du système de management de la qualité sont clairement identifiés ;• des actions de communication en direction des personnels et des étudiants sont réalisées dans ce domaine

3-2 Mise en œuvre de la politique qualité • l’université a défini et mis en place une structure centrale en charge de la mise en œuvre de la politique qualité ;• l’université a défini un réseau de correspondants qualité dans les établissements et les services ;• l’université encourage la mise en œuvre de démarches qualité (identification de processus, définition de procédures, indicateurs, enquêtes,

certification,...) dans les composantes et les services ;• le système d’information permet une mise en œuvre coordonnée et cohérente de la politique qualité à l’échelle de l’université ;• l’université associe systématiquement les différentes parties prenantes (personnels, étudiants, usagers,...) à la mise en œuvre des démarches

qualité

Thème 4. Le développement de la capacité d’auto-évaluation au service d’une meilleure efficacité de l’action

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’université a la capacité (ressources humaines, financières et outils) de mener une démarche réflexive sur les actions qu’il conduit afin d’améliorer, d’adapter ou de conforter la poursuite de sa stratégie dans les différents champs d’actions qui lui sont dévolus. La réalisation de cette évaluation interne témoigne d’une gestion responsable. Le développement de la capacité d’auto-évaluation implique une réelle coordination des organisations et des acteurs de l’université pour construire des outils de suivi pertinents, et donc la formation de cadres et dirigeants à de nouvelles méthodes de management. Une bonne capacité d’auto-évaluation est aussi un fondement possible pour une meilleure stratégie de communication. Il s’agit d’évaluer si l’université s’est doté des moyens nécessaires pour conduire une auto-évaluation. Dans ce cas, il conviendra d’expertiser l'organisation (humaine et matérielle) et son pilotage, les moyens alloués et les résultats observables (progressions réalisées d’une année sur l’autre).

Pilotage, organisation et résultats • mise en place d’une procédure spécifique d’autoévaluation et d’une équipe en charge de la mise en œuvre de l’autoévaluation ;• pilotage centralisé et organisation d’un réseau coordonné de compétences au sein des différents services et établissements : modalités de travail

et d’échange entre centre et périphérie ;• existence de personnes ressources en évaluation et existence d’un cycle de formation interne à l’évaluation ;• existence d’une instance veillant au suivi des résultats et à leur cohérence par rapport aux objectifs opérationnels, intermédiaires et

stratégiques ;• qualité du système d’information : accessibilité aux bases de données, degré d’utilisation ;


• résultats observables : progressions réalisées d’une année sur l’autre

Thème 5 . Hygiène, sécurité

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’organisation de la fonction hygiène et sécurité.

5-1 Le service d’hygiène et sécurité • organisation de la fonction HSE (Hygiène et Sécurité, Environnement), en centrale, dans les composantes, dans les laboratoires;• moyens humains matériels et financiers dédié ;• coordination avec les autres services et notamment celui chargé du patrimoine ;• comité Hygiène et Sécurité : composition, mode de fonctionnement, capacité d’évaluation des risques et préconisations ; existence d’un

médecin du travail.

5-2 Méthodes et moyens de diffusion des recommandations dans l’établissement • établissement et mise à jour du document unique des risques professionnels ; • politique de formation à la sécurité des personnels et des usagers ; • traitement des déchets (ménagers, biologiques, chimiques, nucléaires et électroniques).


Commission 2 : Offres de formation

Thème 1. Caractérisation de l’offre de formation

Système d’interprétation et critères d’évaluation:l'université identifie les spécificités de son offre de formation. L’université présente une offre de formation de qualité, coordonnée et lisible, bien positionnée dans son environnement régional, national et international. L’université met en œuvre les formations telles qu’elles sont présentées et organise un suivi du fonctionnement des formations et des équipes pédagogiques. L’université analyse l’attractivité de l’offre de formation.

1-1 Architecture de l’offre de formation • LMD : domaines, mentions, spécialités (cartographie : nombre, intitulés, effectifs). • articulations licence / IUT / licence pro ; master 1 / master 2 ; école d’ingénieurs et instituts - master / master – doctorat ;• place de la pluridisciplinarité et de la transdisciplinarité dans les objectifs de formation diplômes doubles compétences ou pluricompétences ;• mutualisations, parcours, et passerelles ;• partenariats, cohabilitations, conventions inter-établissements ;• partenariats internationaux, diplômes délocalisés, doubles diplômes, co-tutelles ;• Certifications.

1-2 Spécificités de l’offre en relation avec les principaux axes de recherche • degré d’adéquation entre axes principaux de recherche et l’offre de formation ;• réalité et qualité de l’adossement à la recherche aux trois niveaux des cursus.

1-3 Spécificités de l'offre en relation avec les milieux socioprofessionnels• degré d'adéquation entre les objectifs des formations et la demande sociétale ;• degré d'implication des professionnels dans l'élaboration et le suivi de l'offre de formation.

1-4 Organisation pédagogique • équipes pédagogiques : fonctionnement des équipes, intervention de la fonction soutien et place des professionnels ;• innovation pédagogique : bonnes pratiques et leviers ;

1-5 Inscription de l’offre de formation dans un cadre national et international


• appartenance à des réseaux nationaux et /ou internationaux ayant pour objet la formation ;• attractivité : recrutement hors académie et à l’international aux trois niveaux L-M-D.

Thème 2. Le pilotage de l’offre de formation

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université se donne les moyens de piloter son offre de formation en fonction d’axes stratégiques clairement définis et réellement partagés par l’ensemble de la communauté universitaire. Elle prend en compte le contexte régional. Il a identifié les moyens humains et matériels nécessaires à son projet pédagogique et elle élabore une stratégie pour les acquérir.

2-1 Axes stratégiques privilégiés • attractivité : politique d’information et de recrutement • accueil et accompagnement des publics étudiants • aide à la réussite • pluridisciplinarité • professionnalisation • formation en alternance • formation à distance • adossement des formations à la recherche • politique de formation doctorale

2-2 Modalités de concertation interne et de prise de décision • existence d’un document de cadrage formalisant la politique pédagogique de l’établissement rôle des instances pédagogiques (Conseil ad hoc)

et du CA dans le pilotage de l’offre de formation, en fonction des objectifs définis par les textes réglementaires et les indications données par la ou les tutelle(s) ;

• rôle des conseils de composantes (facultés, etc.), des départements et des équipes pédagogiques dans l’élaboration de la politique de formation ;• description du processus de conception des cursus et programmes ;• calcul des coûts de formation.

2-3 Les ressources humaines utiles au projet pédagogique : • part des charges d’enseignement confiées à des intervenants extérieurs (EC et enseignants d’autres établissements et professionnels) ; • cadre et suivi des heures complémentaires.


2-4 Politique de formation tout au long de la vie • intégration de la formation tout au long de la vie à la stratégie pédagogique de l’établissement volume d’activité et, s'il existe, organisation du

service de formation continue ;• part de la formation continue diplômante ; • le cas échéant, politique de validation des acquis de l’expérience.

Thème 3. La démarche qualité pédagogique

Système d’interprétation et critères d’évaluation : le système d’information et les dispositifs mis en place permettent à l’établissement de s’inscrire pleinement dans la démarche qualité par les pratiques d’évaluation des formations, des étudiants et des modes de fonctionnement des équipes pédagogiques. Ces dispositifs sont pilotés et des moyens leur sont alloués. Ces dispositifs sont utilisés (pratique institutionnalisée ou non au sein de l’établissement) pour modifier et réadapter le périmètre de l’offre, ses contenus et les pratiques pédagogiques. L’appréciation porte sur la manière selon laquelle l’établissement met en œuvre les programmes et les dispositifs annoncés.

3-1 Pilotage central des procédures d’évaluation des enseignements et des formations et de leur utilisation ;• procédures d’évaluation régulière de l’organisation des études, des enseignements et des stages : évaluation systématique, utilisation des

résultats, communication aux étudiants ;• diffusion des bonnes pratiques, mise en place d’actions correctives... ;• rôle des étudiants dans l’évaluation des enseignements et des formations ;• existence d’un bilan pédagogique semestriel ou annuel.

3-2 Connaissance et prise en compte des caractéristiques des étudiants • analyse des taux d’abandon, d’échec, de progression et de réussite, de poursuite d’études

3-3 Rôle des équipes pédagogiques • adéquation corps enseignant et modalités de transmission des savoirs en fonction des compétences requises par la formation ; • organisation des dispositifs qui permettent la facilitation de la gestion du temps d’études (emplois du temps, disponibilité des équipes

pédagogiques et administratives...) ;• environnement convenable de travail fourni aux étudiants.

3-4 Enquêtes d’insertion professionnelle :


• dispositif d'évaluation régulière de l'insertion professionnelle des diplômés ;• prise en compte des résultats pour faire évoluer les formations.

3-5 Contrôle de la conformité des formations :• programmes, volumes horaires, conditions de réalisation des enseignements

3-6 Qualité de l’évaluation des étudiants et des diplômes délivrés :• examens conçus comme un acte pédagogique d’aide à la progression des étudiants ; • examens permettant d’apprécier la diversité des compétences requises pour un diplôme ;• actualisation des procédures et critères d’évaluation des étudiants ;• existence de critères clairs et publiés pour la notation ;• établissement de règles claires concernant la prise en compte des absences (maladies et cas particuliers) ;• prise en compte régulière des retours d’information issus des employeurs, représentants du marché du travail et organismes compétents ;• existence d’une labellisation nationale ou internationale ;• existence d’une certification de certaines formations établie par une instance extérieure.

3-7 Droits et devoirs explicités : • charte des examens, charte des stages, charte des thèses... ;• définition claire et accessible des objectifs de chacune des formations ;• respect des modalités de contrôle des connaissances ;• procédures de suivi du respect des chartes .

Thème 4. La visibilité de l’offre de formation

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’université communique de façon adaptée et à l’aide d’informations objectives en fonction des différentes cibles que constituent lycéens, étudiants nationaux et étrangers, adultes participant aux choix d’orientation, adultes en reprise d’études et employeurs. Il s’agit en particulier d’évaluer l’ensemble des objets de communication externe et interne, en quoi ils sont adaptés à des publics particuliers et dans quelle mesure ce qui est annoncé est réalisé.

4-1 Pilotage et harmonisation de la politique de communication • existence d’une stratégie, d’objectifs, de moyens et d’analyse de résultats, avec modalité de régulation selon les composantes ;


• diffusion de bonnes pratiques.

4-2 Communication adaptée aux étudiants :• dispositif de communication adapté aux lycéens et à ceux qui contribuent à leur orientation • informations quantitatives données à propos des taux de réussite et conditions de l’insertion professionnelle • publication d’objectifs de formation explicites • information adaptée aux étudiants en reprise d’études ou en formation continue • nature et modalités des informations données en cours d’études : site web (programmes, emplois du temps, modalités de contrôle des

connaissances) et accès au dossier étudiant.

4-3 Communication adaptée aux milieux socio-économiques : • présentation des champs d’application professionnels, des métiers et compétences en fonction des cursus ;• communication de l’établissement en direction des employeurs et des entreprises sur les compétences acquises par les diplômés.

Thème 5. Les dispositifs d’accompagnement de l’étudiant : de l’accueil dans l’établissement à l’aide à l’insertion professionnelle –

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l'université a mis en place, coordonné et diffusé des dispositifs permettant à chaque étudiant de définir un projet d’études et un projet professionnel adaptés à ses compétences et à ses motivations ; de réussir ses études universitaires et de réaliser une insertion professionnelle correspondant à son niveau de qualification ; ces dispositifs sont adaptés à tous les niveaux du cursus.

5-1 Pilotage des dispositifs d’accompagnement d’information, d’orientation, et de réorientation : • sensibilisation des élèves de l’enseignement secondaire ; • informations pertinentes : pré-requis, taux de réussite, passerelles, débouchés ;• conseils individualisés, orientation active • informations données à propos de la poursuite d’études en vue d’une orientation adaptée, dans ou hors de l’établissement ;• formation à la recherche en M et qualité de l’encadrement doctoral.

5-2 Prise en compte des objectifs pour la réussite en licence • organisation d’une période de pré-rentrée, d’information et/ou d’intégration, adoption d’un calendrier de formation sur dix mois,

semestrialisation ;


• existence de tutorat ;• mesures destinées à éviter les replis psychologiques ou identitaires ;• mesures en faveur de l’égalité hommes/femmes ;• partenariats avec le monde professionnel ;• connaissance du devenir des diplômés.

5-3 Accompagnement des étudiants en master • politique d’entrée en master : capacité d’accueil et d’insertion ;• liaison M1-M2, modalités d’orientation des étudiants entre les voies recherche et professionnelle ;• acquisition des connaissances et compétences adaptées aux objectifs de formation ;• connaissance du devenir des diplômés.

5-4 existence d'un bureau de l’aide à l’insertion professionnelle des étudiants (ou structure équivalente) • les dispositifs de diffusion aux étudiants de l’offre de stages et d’emplois ;• les dispositifs d’aide à l’insertion professionnelle.

5-5 Maintien du lien entre l’établissement et les diplômés • existence d’associations de diplômés, annuaire, etc ;• participation des diplômés à la vie de l’établissement

Thème 6. L’établissement fournit à l’étudiant un environnement de travail adapté aux exigences d’une formation supérieure

Système d’interprétation et critères d’évaluation: les ressources pédagogiques dont peut disposer l’étudiant sont identifiées. La politique documentaire de l’université est définie et adaptée aux besoins de l’étudiant. La politique menée en matière de TICE est définie, l’étudiant dispose d’un environnement numérique de travail adapté. L’environnement de travail concerne également les services administratifs gérant le dossier de l'étudiant et les informations utiles au déroulement de sa scolarité ; les caractéristiques des locaux d’enseignement, les accès à des lieux de travail individuel et en petit groupe, les conditions d’accès aux bibliothèques et à la documentation. Il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les dispositifs et pratiques conviennent aux étudiants et sont adaptés à leurs besoins.


Caractéristiques de l’environnement numérique de travail et conditions d’accès de l’étudiant • pilotage de l’environnement numérique de travail et ressources pédagogiques ;• disposition de ressources en ligne pour les étudiants ;• accompagnement et formation des personnels enseignants dans le domaine des TICE ;• niveau d’équipement informatique des étudiants et des formations ;• accès aux ressources documentaires : volume et qualité des collections papier, bibliothèques regroupées ou dispersées sur les sites, modes de

prêts, réservation et consultation, horaires et amplitude d’ouverture des bibliothèques ;• nombre de places assises en bibliothèque et nombre adapté de places connectables avec courant et réseau ;• accès distant et sécurisé aux ressources documentaires électroniques gratuites et payantes.

Commission 3 : Recherche

Thème 1. Le potentiel de recherche de l’établissement

Système d’interprétation et critères d’évaluation : L’université a une connaissance de son potentiel de recherche, il est capable de le décrire, de le caractériser et de le positionner dans son environnement régional, national et international. Il est en mesure de fournir une "cartographie" précise de ses activités de recherche et d’identifier ses principaux points forts et points faibles dans ce domaine.

1-1 Thématiques et potentiel de recherche • orientations prioritaires de l’établissement et leur pertinence par rapport à la politique générale de l’établissement • principales forces de l’établissement, déclinées par secteurs disciplinaires, et positionnement dans le contexte régional et national.• articulation avec le potentiel des partenaires académiques de l’établissement• moyens humains, financiers, matériels associés par grandes masses

1-2 Organisation du potentiel de recherche 1-2-1. Organisation interne

• organigramme des unités ou des équipes de recherche et évolution par rapport à l’évaluation précédente.• existence d’une cartographie des thématiques et des compétences explicitant en particulier les orientations des différentes activités de recherche

(fondamentales, finalisées) et actions interdisciplinaires et transversales développées


• ressources humaines (Enseignant-Chercheur, Chercheurs, Agents administratifs, Techniciens) et évolution depuis l'évaluation précédente.• disponibilité effective des EC pour la recherche : • équipements : mutualisation ou non des équipements de recherche, plateaux techniques, plates-formes, etc.

1-2-2. Organisation externe • organisation de la coopération avec les entreprises • implication dans les réseaux nationaux et internationaux • organisation de la coopération avec les collectivités territoriales

1-3 Production et rayonnement scientifiques de l’établissement 1-3-1. Nature et volume des publications

• connaissance des flux de production scientifique par grandes disciplines et unité de recherche ; existence ou non d’une base de données des publications à l’échelle de l’établissement

• part des articles copubliés avec des enseignants-chercheurs ou chercheurs étrangers 1-3-2. Place des doctorants

• nombre de docteurs diplômés par an et par grandes disciplines ; durée moyenne des thèses et taux d’abandon • proportion de doctorants parmi les étudiants de l’établissement • taux d’encadrement des doctorants par grandes disciplines • financement des thèses

1-4 Ressources financières et matérielles • budget recherche : répartition des recettes par origine et par nature (subventions, appels d’offres), • participation aux projets internationaux • surfaces dédiées à la recherche

1-5 Ressources documentaires • dépense documentaire par EC, chercheurs et doctorants : capacité ou non de l’établissement à fournir les données


Thème 2. La stratégie recherche de l’établissement

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université est en mesure d’élaborer une stratégie de recherche, de la décrire, de la justifier et de la faire évoluer.

2-1 Structures et dispositifs de discussion, négociation, décision en matière de recherche • la stratégie recherche de l’établissement et les stratégies des laboratoires ; cohérence avec la politique générale de l’établissement ; articulation

de la recherche avec l’offre de formation (Master, Doctorat) et avec la valorisation ;• rôle et activité du Conseil scientifique (PV des réunions du CS) ; existence d’un bureau ou d’une commission permanente du CS ; choix et rôle

de chargés de mission sectoriels et existence de lettres de missions spécifiques ; modalités de consultation des directeurs d’équipe ;• existence d’un comité d’éthique ;• capacité de décision en matière de recherche : capacité de l’établissement à porter une politique qui lui soit propre.

2-2 Capacité de pilotage stratégique de la recherche • capacité de réflexion stratégique de l’établissement : dispositif d’évaluation interne mis en place ; recours à des audits/évaluations externes ;

utilisation des résultats ou conclusions par les instances (Conseil scientifique et Conseil d'Administration); • existence ou non de tableaux de bord pour le pilotage de la recherche

Thème 3. La mise en œuvre et le suivi de la stratégie recherche

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’université se donne les moyens de mettre en œuvre et d’assurer le suivi de la stratégie recherche qu’il a élaborée. Il privilégie certaines actions en leur affectant les ressources humaines et financières nécessaires à leur réalisation et en mettant en place les structures d’accompagnement adéquates.

3-1 Pilotage de la recherche • rôle respectif des acteurs : équipe présidentielle/conseils ; chargés de mission, association des laboratoires à la mise en œuvre de la politique de

recherche ; place des directeurs d'équipes de recherche et espace de dialogue ; présence d’un représentant de la direction dans les conseils de laboratoire ; mise en œuvre centralisée ou décentralisée de la stratégie recherche

3-2 Allocation des moyens • modalités de calcul et de répartition de l’enveloppe recherche ;


• politique incitative en faveur de la recherche : critères d’attribution des décharges d'enseignement, modulations de service et primes

3-3 dispositifs en faveur de la recherche dans la carrière des Enseignants-Chercheurs • structures et dispositifs mis en place, bilan et suivi de leurs activités ;• aide à la construction de projets (réponses aux appels d'offre des fonds compétitifs) ; • structures de communication avec les milieux socio-économiques et territoriaux ; • les TIC au service de la politique de recherche

Commission 4 : Vie Universitaire

Thème 1. L’étudiant est impliqué dans la vie de l’université

Système d’interprétation et critères d’évaluation: la participation de l’étudiant à la vie de l’université est encouragée, soutenue et reconnue. Les résultats de cette politique sont mesurables.

1-1 Pilotage central de la vie étudiante avec définition d’axes prioritaires • dispositif de pilotage vie étudiante : rôle des élus étudiants • organisation de formations pour les étudiants élus et associatifs • reconnaissance de l’engagement étudiant : attribution de crédits ECTS, aménagement des conditions d’études et contrôle des connaissances • élections : campagne de communication, modalités du scrutin et taux de participation

1-2 Participation des étudiants aux décisions de la vie de l’établissement • existence d'un Bureau de la Vie Etudiante (BVE) ou d'une structure associative équivalente et moyens attribués ;• participation des étudiants aux conseils et au comité de pilotage vie étudiante, s'il existe ; • responsabilités dévolues aux étudiants dans le cadre du BVE.

1-3 Qualité de la vie associative


• associations étudiantes : nombre, objets, domiciliation et impact • existence d’une charte ou d’un label des associations et de conventions avec les associations • aides et moyens accordés et/ou mis à disposition

Thème 2. Les dispositifs et pratiques permettant aux étudiants de bénéficier d’une réelle qualité de vie

Système d’interprétation et critères d’évaluation : la qualité de vie de l’étudiant peut être caractérisée sous tous ses aspects : conditions de restauration et de logement, possibilités d’emploi étudiant, aides sociales, médecine préventive, vie culturelle et sportive. Le pilotage des dispositifs mis en place répond aux attentes des étudiants.

2-1 Coordination des services et simplification de l’accès à l’information et aux démarches utiles à l’étudiant :• accessibilité permanente des informations à destination des étudiants ;• étudiants étrangers : point accueil ; • étudiants sportifs de haut niveau : prise en charge pédagogique, dispositifs particuliers, aménagements ;• étudiants handicapés : point accueil et services spécifiques proposés (logement, transport...).

2-2 Vie sportive • politique sportive et structure de pilotage, rapport d’activité annuel ;• modalités de prise en compte au sein des cursus de formation, temps banalisé ;• accessibilité des infrastructures : horaires et localisation ;• part des étudiants ayant une pratique sportive dans l’établissement.

2-3 Vie culturelle • politique culturelle et service d’action culturelle ;• associations culturelles : nombre d’étudiants concernés.

2-4 Médecine préventive• existence d'un dispositif de prévention ;• politique en faveur de l'information des Maladies Sexuellement Transmissibles ;• politique en faveur de l'hygiène.

2-5 Politique d’emplois étudiant


• nombre de contrats passés dans l’établissement, type de missions assurées, rémunération, type de contrat ;• mode d’attribution et de recrutement.

Commission 5 : Coopération et Partenariat

Thème 1. Le développement des relations inter-universités

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université a une stratégie de coopération avec les autres établissements d’enseignement supérieur.

1-1 Réseaux :• la stratégie de partenariats académiques de l’établissement en cohérence avec ses caractéristiques et ses grandes orientations de formation et de

recherche ; • la capacité à identifier clairement les transferts de compétences dans le cadre des partenariats académiques : recherche et valorisation,

équipements, équipes recherche, formations doctorales, insertion professionnelle, relations internationales.

1-2 Mutualisation des activités de recherche • les objectifs de mutualisation des activités de recherche et de valorisation sont explicités ; • les laboratoires communs et les réseaux sont le résultat d’une politique incitative de l’établissement les plateformes et centres de ressources

communs sont en cohérence avec une politique de site ;• la participation à une réflexion prospective.

1-3 Mutualisation de l’offre de formation • la capacité à contribuer à une réflexion régionale, nationale, sur la carte des formations

Thème 2. Les relations avec les collectivités territoriales

Système d’interprétation et critères d’évaluation:l’université est efficacement impliqué dans ses relations avec les collectivités.


2-1 Place des collectivités dans les instances de l’établissement :• les modalités de représentation des collectivités dans les instances de décision de l’établissement ;• les mécanismes favorisant l’assiduité des personnalités extérieures.

2-2 Modalités de la coopération avec les collectivités • des instances (comité de liaison spécifique, comité de site,...) permettent des échanges entre les établissements d’enseignement superieur et de

recherche et les collectivités ;• les relations avec les collectivités organisées sur la base de processus de contractualisation ou d’appels à projets ;• l’établissement et les collectivités ont mis en place une structure de concertation sur les formations professionnelles et l’insertion.

Thème 3. Les relations avec les milieux socio-économiques

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université est efficacement impliqué dans ses relations avec les milieux socio-économiques. Il a défini une stratégie partenariale avec les milieux socio-économiques.

3-1 Place des milieux socio-économiques dans les instances de l’établissement • les milieux socio-économiques sont représentés dans les conseils ;• l’établissement favorise leur assiduité ;• l’établissement implique les représentants des milieux socio-économiques dans ses organes de réflexion stratégiques : comité d’orientation.

3-2 Place des professionnels dans les activités de formation et de recherche :• l’établissement s’est donné la capacité de connaître les acteurs du monde économique susceptibles de bénéficier de ses activités ;• l’établissement a mis en place une politique d’incitation au développement des activités contractuelles avec les entreprises ; • l’établissement associe les milieux socio-économiques à la définition des objectifs et priorités en matière de formation professionnelle.

Thème 4. L’activité internationale en matière de recherche et de formation

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’université est efficacement impliqué dans des coopérations internationales en matière de recherche et de formation.

4-1 Orientations stratégiques et pilotage des relations internationales :


• capacité à repérer les établissements susceptibles de donner lieu à un partenariat renforcé et équilibré ;• rôle respectif des facultés, des laboratoires et des services centraux de l'université.

4-2 Actions menées en matière de recherche :• au-delà des contacts individuels entre chercheurs, l’établissement a une stratégie de valorisation des échanges internationaux dans le domaine

de la recherche par la création de laboratoires inter-établissements ou de contrats de coopération entre laboratoires ;• l’établissement incite les enseignants-chercheurs et les chercheurs à valoriser leur recherche par des publications communes aux laboratoires

nationaux et étrangers ;

4-3 Actions menées en faveur de la mobilité, l'université :• dégage des moyens pour favoriser la mobilité entrante et sortante des chercheurs et des enseignants-chercheurs ;• définit une politique en termes de recrutement d’étrangers sur des emplois de titulaires ou de contractuels ;• a une politique d’accueil à l’égard des post-docs et allocataires étrangers ;• assure la publicité à l’étranger de ses avis de vacances d’emploi ;• dégage des moyens pour favoriser la mobilité entrante et sortante des étudiants ;

4-4 Actions menées en matière de formation :• l’établissement est partie prenante dans la délivrance de diplômes conjoints ou en partenariat ;• l’établissement est associé à la préparation et à la délivrance de doubles diplômes et il est engagé dans le développement des co-tutelles de

thèses ;• l’établissement est engagé dans des délocalisations de formations et il dispose de critères de choix des formation, de conditions d’ouverture et

de maîtrise de la formation et du contenu des diplômes.

Thème 5 : Le développement d’une stratégie de valorisation

Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’université développe une stratégie de valorisation de ses activités de recherche. Il a mis en place une structure, ou il participe à une structure mutualisée ou il a confié son activité de valorisation à une structure externe.

5-1 Politique de partenariat pour la recherche et l’innovation • partenariats public et/ou privé, moyens humains et matériels impliqués • maisons de l’innovation, maisons entrepreneuriales


5-2 Politique de propriété intellectuelle • stratégie en matière de propriété intellectuelle • portefeuille en propriété intellectuelle : brevets, déclarations d’invention, logiciels, ouvrages... • licences d’exploitation du portefeuille et revenus associés • politique de détection des inventions à exploiter

5-3 Maîtrise de la valorisation et des transferts • organisation du service de valorisation, définition de ses missions ;• politique d’aide au montage de contrats de recherche en partenariat ;• politique d’aide à la création d’entreprises ;• politique d’expertise et prestations de services en direction des milieux socio-professionnels ;• proactivité des processus envers les milieux industriels : market pull, recherche de partenariats durables.

5-4 Utilisation des résultats de la valorisation • dans les pratiques professionnelles de l’établissement ;• dans ses outils d’aide à la décision ;• dans ses pratiques de communication.

5-5 Existence d’une politique éditoriale propre ou en association


Commission 6 : Financement

Thème 1. L’organisation et le pilotage de la politique budgétaire et financière au service de la stratégie de l’université

Système d’interprétation et critères d’évaluation : Comment l'université a organisé sa politique budgétaire et financière. Elle a retenu un modèle de fonctionnement en fonction de ses caractéristiques propres . Il s'agit d'évaluer en particulier le concept retenu par la direction de l'université pour organiser et piloter sa fonction financière (mode centralisé, en réseau ou déconcentré). Le rôle des élus dans les schémas décisionnels et de concertation, la pertinence des outils de gestion utilisés et le degré de maîtrise par les équipes en place. Il convient aussi de repérer les éléments de chaînage des décisions budgétaires et financières ainsi que les principes qui président à la préparation et l'exécution du budget qui sont souvent les indicateurs du caractère unitaire ou morcelé d'un établissement.

1-1 Pilotage budgétaire et financier • organisation et pilotage de la fonction (services financiers/agence comptable) : articulation entre les différents acteurs du réseau chargé des

affaires budgétaires et notamment avec la direction des ressources humaines dans le cadre du suivi des plafonds d’emploi et de masse salariale, organigramme hiérarchique et fonctionnel du ou des services ;

• la commission des finances : composition, fonctionnement, rôle et impact ;• existence d’un cadrage général institutionnalisé mis en place par la direction et modalités des circuits de travail et de prise de décision :

organisation de débat d’orientations budgétaires en CA en lien avec avec ceux relatifs à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), lettre de cadrage (présentée ; discutée ou votée en CA) ; qualité des documents préparatoires pour le budget et les décisions budgétaires modificatives (DBM) ;

• pertinence des choix stratégiques et capacité d’évaluation interne : connexion et cohérence des priorités budgétaires avec les orientations prises en Recherche et Formation. Capacité d’auto-évaluation et de correction.

1-2 Construction budgétaire et modes d’exécution • origine des financements (Etat, collectivités, frais d’inscription, ressources propres, filiales, contrats...). L’université a une connaissance

exhaustive de ses ressources.• L'université a une politique pour l'usage de ces ressources financière externes ;

◦ avance sur trésorerie ;◦ politique sur les calculs des overhead ;


◦ politique sur l'usage et la répartition des overhead.• l’établissement est en capacité de redéployer des moyens en cours d’exercice et de se projeter de façon pluriannuelle afin d’analyser sa capacité

à supporter sur le moyen terme les conséquences financières de ses décisions ;• gestion et suivi de la trésorerie

1-3 Place du contrôle de gestion et du contrôle interne comptable :• existence de tableaux de bord et d’indicateurs de suivi des dépenses (dépenses de patrimoine, d'infrastructure, entretien, HC, dépenses en

personnels non titulaires...) ; diffusion, utilisation et exploitation des données dans le cadre de la préparation budgétaire ;• politique d’analyse des coûts ;• des procédures sont définies pour l’identification, par l’agent comptable, de zone de risques ;• un contrôle hiérarchisé de la dépense est en place ;• les résultats du processus de certification des comptes conduisent à des actions correctives.

1-4 Politique d’investissement

• inventaire des besoins ; démarche pluriannuelle et globale ; recherche d’apports extérieurs en financement ; pratique des amortissements.

thème 2. La politique en matière d’emploi et de gestion des ressources humaines

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université a une politique pluriannuelle en matière d’emploi, de masse salariale et de GRH, en phase avec ses objectifs stratégiques. L'université a une politique de gestion des ressources humaines qui intègre ses perspectives démographiques et ses priorités en matière de recherche de formation et de gouvernance. La politique menée favorise l’implication des enseignants-chercheurs et personnels administratifs et techniques dans la vie de l’établissement (qualité de vie, formation, déroulement de carrière, primes, etc.).

2-1 La politique en matière d’emploi • les capacités de l’établissement à assurer un suivi centralisé du nombre, de la nature et de la consommation de ses emplois financés par l’Etat et

sur ressources propres ;• une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) organisée au sein de l’établissement. Des axes stratégiques sont définis dans

ce domaine ;• une carte des emplois enseignants-chercheurs et enseignants ;• une carte des emplois des agents administratifs et techniques;


• la définition des fiches de postes ;• l’analyse de l’évolution des emplois à la lumière des orientations de recherche et d’offre de formation de l’établissement ;• les modalités de répartition, d’utilisation et de redéploiement des emplois et des ressources humaines. Nombre et nature des redéploiements et

requalifications d’emplois. Suivi et exploitations des emplois vacants ;

2-2 Pilotage de la gestion des ressources humaines (personnels enseignants-chercheurs, enseignants et des personnels administratifs et techniques) :• organisation et pilotage de la GRH : place et rôle du DRH, l’organisation du service de GRH (organigramme hiérarchique et fonctionnel du

service), les procédures, les outils informatiques, les indicateurs, etc ;• politique et procédures de recrutement des enseignants et enseignants chercheurs, prise en compte des compétences disciplinaires et

pédagogiques ;• organisation et pilotage du recrutement des enseignants-chercheurs • mesure du caractère endogène ou exogène du recrutement des enseignants et enseignants-chercheurs ;• modes de recrutement des chargés d’enseignement et des contractuels ;• politique de gestion des promotions et des carrières ;• part des enseignants-chercheurs produisants (publiants) par grands secteurs.

2-3 Les structures de réflexion sur l’éthique et la déontologie :• caractéristiques des structures et efficacité en matière d’expérimentations et de publications • respect des règles déontologiques dans les rapports entre enseignants ; enseignants, chercheurs et étudiants ; enseignants-chercheurs et

personnels administratifs et techniques et étudiants ;• gestion des conflits d’intérêt ;• sensibilisation au développement durable.

Thème 3. La politique immobilière : gestion, maintenance et développement de l’ensemble du patrimoine

Système d’interprétation et critères d’évaluation : l’université a une connaissance approfondie de son patrimoine immobilier et il en maîtrise la gestion. Sa politique immobilière est inscrite dans un schéma directeur global de gestion du patrimoine immobilier qui constitue un diagnostic de l’état du patrimoine, de son utilisation et de ses insuffisances au regard du projet politique de l’établissement. Le cas échéant, l’établissement s’est positionné dans la perspective de devenir propriétaire de son patrimoine immobilier.

3-1 Organisation de la gestion du patrimoine immobilier et de la logistique :


• le Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière (SPSI) a été mis au point ;• existence d’un service central regroupant sous la même tutelle la gestion du patrimoine immobilier et de la logistique ainsi que des moyens

financiers afférents ; • organigramme fonctionnel et hiérarchique du service.

Fonctions immobilières exercées par le service • contribution à l’élaboration du schéma directeur global de maintenance ; • contribution aux nouvelles constructions ou à la rénovation lourde des locaux existants (avec, entre autres objectifs, celui des économies

d’énergie) ;• contribution à l’exploitation technique : gestion en matière d’énergie et de fluides, conduite et suivi des installations techniques immobilières,

contrôles obligatoires, bilan carbone ;• mise en place d’un management énergétique de l’établissement, d’une gestion de la consommation d’eau et d’un schéma de gestion responsable

des espaces verts du campus.

Fonctions logistiques : examiner la pertinence de la mise en œuvre des principales fonctions logistiques. Internalisation / externalisation • nettoyage des locaux, services d’accueil, entretien des espaces verts, existence de magasins internes, parc automobile, reprographie, téléphonie,

gardiennage, sécurité, etc ; • existence d’une gestion technique centralisée, contrôle des accès.

3-2 Connaissances patrimoniales du domaine universitaire et outils de gestion : • surface SHON (surface hors œuvre nette) de l’ensemble des bâtiments et de chaque bâtiment ; • ratio surfaces enseignements/nombre d’étudiants par grandes disciplines;• ratio surfaces recherche/nombre d’enseignants-chercheurs;• surface du foncier ;• état qualitatif du bâti, situation de l’établissement au regard de la réglementation en matière de sécurité incendie ; accessibilité handicapés ;• utilisation d’un logiciel de gestion des salles de cours permettant la connaissance de l’occupation des locaux et la gestion des heures

d’enseignements ;• comptabilité patrimoniale : connaissance fiable et exhaustive de la composition du patrimoine (finalisation de l’inventaire physique,

valorisation comptable des biens au bilan, amortissements)


XII - Éléments de méthodologie pour la construction des indicateurs.

Définition de l’indicateur

L’indicateur est une « information choisie, associé à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis »1.

• Les indicateurs n'ont de sens que si des objectifs ont été défini.

• Un indicateur ne s'apprécie que s'il est fait référence à une cible.

• Un indicateur est une valeur « environnée », a minima : 1. Source2. Périmètre géographique et temporel3. Mode de calcul4. Service qui produit la donnée

Rôle de l’indicateur

L’indicateur est un moyen de vérification permettant d’illustrer l’écart entre les résultats souhaités et les résultats constatés.

Qualité d’un bon indicateur

Les indicateurs permettent de vérifier l’atteinte des résultats attendus et des objectifs.

Pour définir un indicateur, il convient de définir les critères qui permettront de se situer par rapport à l’objectif ou au résultat attendu.

Un indicateur doit être objectivement vérifiable doit répondre aux caractéristiques suivantes (SMART) : • Simple: facile à suivre, précis, pertinent, représentatif du critère mesuré.

• Mesurable : il existe des moyens de vérification,

• Accepté car n’engendre pas de surcoût (a maxima de manière acceptable) et est compatible avec les autres indicateurs pour permettre une comparaison ou une analyse

• Réaliste : atteignable

1 Source : Normalisation Française (ref : FD X 50-171)


• Définit dans le Temps

Type d’indicateur

Dans le cadre d’un projet, nous avons à définir 3 types d’indicateurs qui mesurent l’impact, le succès (ou réalisation) du projet et la performance de l’équipe projet. La relation entre les objectifs et le type d’indicateur est résumée dans le tableau ci-dessous:

Projet/ Programme Type Objectif global Indicateur d’impactObjectif spécifique Indicateur de succèsRésultats attendus Indicateur de performance

Indicateur d’impactL’indicateur doit montrer une tendance ou un changement significatif dans la vie universitaire ou extra universitaireL’indicateur est lié aux priorités de l’administration (axes) et mesurés en termes de qualité de vie. L’indicateur d’impact permet d’évaluer notre avancée vers la vision

Responsabilité pour la définition et le suivi: Rectorat ou le responsable du niveau d’intervention

Temps estimé: dans le long terme, l’atteinte peut prendre quelques années (> 4 ans)

Indicateur typeCritères basés sur Indicateur d’impact Moyen de vérification

L’importance de l’amélioration

Utilisation par le public par rapport d’autres prestations équivalente par exemple

Enquête, comptage

La propagation Variété du public cible (européenne international, national,)


Exemple :

Objectif global Indicateur d’impact Moyen de vérificationTous les diplômés ont réussi à trouver un emploi

Taux de diplômé en emploi

Rapport de l’office de l’emploi ou structure équivalente

Indicateur de succèsL’indicateur doit montrer des résultats significatifs qui aident à éliminer le problème principal. L’indicateur permet de mesurer le changement produit grâce au projet. Les indicateurs de succès doivent exister pour tous les axes stratégiques.

Responsabilité pour le suivi : l’administration et les responsables d’entité doivent assurer la réalisation de ces résultats

Temps estimé: moyen terme. Mesurable après la réalisation d’un objectif spécifique = après la fin du projet (2 à 3 ans ?)

Indicateur type

Critères basés sur

Indicateur de succès Moyens de vérification

L’appréciation de l’amélioration

Taux de satisfaction Enquête, sondage, récolte de données, Comptage

L’adéquation avec les besoins

Utilisation actuelle/initiale


Exemple :

Objectif spécifique

Indicateur de succès Moyen de vérification

Instituer la gestion de projet à l’université

Taux d’établissement, de département, qui utilise la gestion de projets à l'Université d’ici x ans

Enquête menée

Indicateur de performance

L’indicateur illustre les activités menées pour l’accomplissement des résultats attendus.

Responsabilité pour le suivi : les responsables de projet à tous les niveaux

Temps estimé: court terme. Donne une indication sur la progression des activités pour réaliser un résultat attendu. Mesurable pendant l’exécution du projet

Indicateur type

Critères basés sur Indicateur de performance

Moyens de vérification

L’avancement du projet

Taux d’avancement Rapport de suivi du chef de projet

Les réalisations Taux de réalisation = activité réalisée/ activité prévue


Exemple :

Résultats attendus Indicateur de performance

Sources

D’ici xx temps, 100% des établissements, département ont reçu une formation en gestion de projets

Taux de réalisation des cours de formation, taux de participants

Evaluation des cours de formations RH

Mise en œuvre

• Les responsables du projet sont les mieux placés pour fixer les indicateurs. La personne, qui mesure le résultat a moins d’importance.

• Il faudra constituer la situation initiale par exemple une base de référence statistique pour pouvoir mesurer les différences entre la situation initiale et celle au moment de la mesure.

• Un indicateur n’est pas toujours un «chiffre», le groupe du projet peut décider de réaliser une enquête en interviewant le groupe cible avant que le projet ne démarre et en faisant de même avec le même groupe une fois le projet terminé.

• Le document de projet doit mentionner les données permettant les mesures (source de vérification).


Exemple d'indicateur qualitatif mis en place par l'université de Genève

Dimension 2 : Positionnement et pertinence

Appréciation des critères d’évaluation2.1. Le programme s’intègre dans l’offre de formation universitaire nationale et internationale ou la complète de manière judicieuse et innovatrice,

en adéquation avec la mission et les objectifs de l’UNIGE. Atteint A améliorer

Votre texte2.2. Le programme évolue en fonction des avancées de la discipline et des besoins des professions, de la société et des individus.

Atteint A améliorer Votre texte2.3. Le positionnement du programme (profil et atouts différenciateurs, public cible, position dans les palmarès, etc.) est explicite dans la

communication. Atteint A améliorer

Votre texte2.4.2 Les acteurs concernés (par exemple : unités responsables, étudiant-e-s, alumni, organisations professionnelles, entreprises, centres de

recherche) sont identifiés et, au besoin, impliqués dans la conception, la mise en œuvre et l’appréciation du programme. Atteint A améliorer

Votre texte

Annexes (adapter la liste)• Plan stratégique de l’UNIGE• Rapport de planification au niveau de la faculté• Liste et analyse descriptive des programmes de formation similaires • Indicateurs externes de qualité et benchmarks suisses et internationaux, si existants

2 Critère applicable aux programmes de formation continue (CAS, DAS et MAS).


Exemples d'indicateurs de performance (Universités françaises, accent mis sur le quantitatif, parfois complexes à mettre en œuvre).





Documents

TDR du séminaire-atelier Université Félix Houphouët Boigny du 8