Terre des Hommes Plan estratégico 2016 2020 Taller de la ... · Terre des Hommes Plan estratégico 2016 - 2020 resumen de la AG 25 de ... y el vigésimo quinto aniversario de la

Terre des Hommes Plan estratégico 2016 - 2020 resumen de la AG 25 de Noviembre 2014 final para distribuir

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Terre des Hommes Plan estratégico 2016 – 2020

Taller de la Asamblea General, 14 y 15 de noviembre 2014, Berlín

1. Introducción, objetivos de la AG y resultados esperados

La Asamblea General 2014 que tuvo lugar en Berlín fue un hito significativo en la historia de Terre

des Hommes. Nunca antes se habían reunido tantas personas para tratar de nuestro futuro común.

Dos eventos importantes también se celebraron en noviembre. Ambos eran de gran interés para

nuestro trabajo y para la gente con quién trabajamos; el vigésimo quinto aniversario de la caída del

muro de Berlín (9 de noviembre 2014) y el vigésimo quinto aniversario de la Convención sobre los

Derechos del Niño (20 de noviembre 2014). La AG tuvo lugar entre esas dos fechas, los días 14 y 15.

Se reunieron unos 50 miembros del personal y voluntarios de las Organizaciones Miembros y del

Secretariado internacional de Terre des Hommes, con el fin de reforzar la confianza entre los

miembros de la Federación, de ponerse de acuerdo sobre nuestras aspiraciones estratégicas y para

fijar el ritmo del proceso inclusive que llevara a un plan estratégico 2016-2020 propio de las OM (la

cronología detallada del proceso aparece en anexo 1).

Para empezar la reunión y estimular las conversaciones, creamos nuestra propia cronología TDH. Las

personas que se juntaron a TDH desde hace más tiempo se ubicaron en un extremo de la sala y los

demás formaron una fila a través y alrededor del espacio de reunión hasta llegar a los que se han

unido más recientemente. Hablamos de nuestras motivaciones para juntarnos a TDH, de nuestros

mejores recuerdos o más graciosas anécdotas. Fue muy divertido y acercó rápidamente a la gente. Es

difícil captar esa dinámica en una imagen, pero aquí está una muy buena foto… ¡con los dinosaurios a

la izquierda!

TDHIF Asamblea General 2014 – Puerta de Brandeburgo, Berlín


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Antes de presentar el resumen de las discusiones, es importante resumir lo que tratamos de lograr

Objetivos del Plan estratégico

El plan estratégico 2016 – 2020 aspira a fortalecer la capacidad de impacto de la federación en su trabajo con niños y comunidades, creando sinergias de trabajo en conjunto, dando prioridad a los objetivos comunes y compartiendo capacidades.

Cualquier ajuste relacionado con la gerencia, la cultura o los métodos de trabajo (procesos y obtención de recursos); así como las inversiones dedicadas a la capacitación de las personas; será vinculado con las aspiraciones prioritarias comunes.

Objetivo del taller de la AG

Preparar la base en la que se construirá el plan estratégico 2016-2020 de TDH, proporcionar las primeras indicaciones respecto a las prioridades que deben abordarse y dar orientación acerca de la amplia consulta que tendrá lugar hasta marzo de 2015. Asimismo, desarrollar más aún el nivel de mutuo entendimiento entre las organizaciones miembros.

Resultados esperados del taller de la AG

Un entendimiento y compromiso mutuo al proceso de planificación estratégica que estamos iniciando

Un acuerdo sobre las principales lecciones del pasado y unos elementos de diagnóstico común relativo al actual ámbito interno y externo

Primeras ideas sobre los principales elementos constituyentes de una aspiración a largo plazo para TDHIF

Orientación para la etapa siguiente del proceso proporcionada por… 1. Una lista de prioridades para las cuales se manifiesta un alto grado de convergencia durante la AG y condiciones necesarias para el éxito. 2. Una lista de asuntos que requieren ser debatidos o considerados más a fondo durante la fase de amplia consulta del proceso (enero-marzo)

Este informe proveerá un resumen de los resultados de la Asamblea General de TDH. Intentará

captar tanto el contenido como el espíritu de las discusiones que han tenido lugar, sin tratar de

representar en detalle cada punto presentado o cada contribución. Este resumen seguirá la

estructura de la AG, incluyendo:

Reflexiones sobre el Plan estratégico 2012- 2014

Ámbito externo

Ámbito interno

Aspiraciones a largo plazo

Prioridades estratégicas

Finalmente, este documento concluirá y recapitulará las siguientes etapas del proceso.


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2. Reflexiones sobre el Plan estratégico 2012- 2014

El plan estratégico 2012 fue considerado como una iniciativa esencial para llegar a incrementar la

cooperación e interacción entre las OM. En los últimos años, se han desarrollado relaciones; hemos

lanzado campañas internacionales conjuntas y altamente participativas (Destino Incierto, Children

Win); hemos establecido ‘Medidas de Salvaguardia de los Niños’ comunes; hemos reforzado nuestra

participación externa con la ONU y con otras iniciativas internacionales; hemos aumentado y

sistematizado nuestra coordinación humanitaria y hemos incrementado la sinergia de los proyectos

sobre el terreno en una gran variedad de contextos. El apoyo a las OM, y entre las mismas, fue

considerablemente fortalecido por el trabajo del Secretariado internacional. En definitiva, hemos

avanzado mucho.

Sin embargo, es importante reconocer que muchas personas no sabían que tenemos un plan

estratégico1 y todavía menos que lo estaban utilizando activamente. Es cierto que informó acerca de

las actividades del SI, lo cual impactaba directamente los resultados, pero aun así, la participación

conjunta a nivel de toda la organización fue muy limitada. A pesar de haber progresado en varios

objetivos, trabajamos de forma ad hoc e hicimos poco respecto a la unificación de nuestra imagen

externa. Además, no progresamos mucho en términos de apertura o de extensión de la red TDH más

allá de los miembros actuales. Aunque desarrollamos las MSN comunes, los avances relativos a las

normas de calidad fueron muy modestos.

Quizá la lección más valiosa que podemos aprender de eso es que debemos asegurar una

participación conjunta desde el principio de la planificación estratégica. También necesitamos tener

una visión a más largo plazo de hacia dónde nos dirigimos para determinar prioridades y ayudarnos a

identificar las oportunidades que pueden aparecer durante el proceso de implementación. Asuntos

como el establecimiento de normas, nuevas membresías o un ‘logotipo unificado’ no pueden ser

tratados de manera aislada, sino más bien, sobre la base del valor añadido al impacto de nuestra

misión. Eso significa que debemos establecer prioridades claras y poner a prueba nuestro enfoque

implementando cambios.

3. Ámbito externo

El ámbito en el cual Terre des Hommes trabajo experimenta rápidas mutaciones y se vuelve cada vez más imprevisible. Para sintetizarlo, el siguiente gráfico fue presentado durante la asamblea general. (Traducción al español por encima del gráfico).

1 Basado en las entrevistas pre-AG realizadas en octubre de 2014


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External environment / Ámbito externo

Funding

Financiamiento

AOD presionada pero emergen nuevas oportunidades

Desarrollo de ONG como intermediarios de innovación

Oportunidad para mantener valor añadido

Las inversiones en la capacitación de las personas y en los sistemas de influencia son una prioridad para los donantes

Relevancia de la armonización y del ajuste de las intervenciones a largo plazo y de las intervenciones humanitarias

Financiamiento aumentando y deseo de trabajar con “marcas mundiales” y alianzas globales/”familias ONG”

Big challenges in a fast changing world / Grandes retos en un mundo en rápida mutación

Desigualdad – aumentación alarmante de las desigualdades, grave amenaza para la democracia

Límites del planeta – Actuar hoy para vivir de manera segura en el futuro

Revolución digital – impacto potencial masivo. Una amenaza y una oportunidad

Technology / Tecnología

Datos e información: Desde los especialistas hacia todos

Un avance para nuestras innovaciones

Narración: un rostro humano para transmitir información compleja/reglas

Impulsar la innovación y el cambio con inteligencia móvil y predictiva

Identity / Identidad

Sociedades basadas en valores. Una oportunidad verdadera requiere adhesión a los valores

Cultura enfocada en el mito del crecimiento económico

Desde una sociedad inclusive con estabilidad y homogeneidad

hacia una sociedad exclusiva con cambios y división

Una participación ciudadana productiva aumenta la confianza de la comunidad y mejora los resultados sustantivos

Actors / Actores

Cambio dinámico de la población: nuevas y diversas modalidades de procreación, mortalidad, migración, urbanización y

envejecimiento

Complejidad de los actores y evolución global de percepción de sus funciones

Papel cambiante de las organizaciones de la sociedad civil

Papel emergente de la nueva generación como líder de cambio


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De este panorama general resulta que los mayores cambios en los cuales se debe enmarcar nuestro

trabajo enfocado en los niños y nuestra aspiración por hacer la mayor diferencia incluyen:

Desigualdad: Mientras se esperan objetivos más ambiciosos para el programa post-2015, con la

erradicación de la pobreza extrema como posible meta, en muchos países el lugar dado a la sociedad

civil se está reduciendo. Si nuestro programa es seguir como de costumbre, nunca alcanzaremos este

objetivo. Cual sea nuestro nivel de ambición, no se podrá erradicar la pobreza sin abordar el asunto,

aún más complejo, de la desigualdad global.

Alteración del planeta: El cambio climático es la señal más clara de que estamos sobre explotando el

planeta de manera insostenible y estamos poniendo en riesgo las futuras generaciones. Nuestros

estilos de vida insostenibles son una amenaza para la supervivencia de la humanidad. Por eso, es

imperativo relacionar los derechos del niño con los derechos medioambientales.

Perturbación tecnológica y revolución digital: las intervenciones y los modelos de acción de Terre

des Hommes serán cada vez más presionados por el desarrollo de plataformas internet, de contactos

directos entre donantes y comunidades, por el progreso de las redes sociales como potentes

plataformas para lanzar campañas, por la circulación rápida de la información…El papel de Terre des

Hommes, como el de muchas organizaciones, está amenazado, pero en la revolución digital podemos

encontrar oportunidades de cambio.

La cooperación para el desarrollo está motivada por la necesidad de volverse más eficaz y eficiente,

y, progresivamente, pasa por un proceso de revisión fundamental de sus políticas de desarrollo. Las

tendencias actuales son de tener menos países asociados y áreas de trabajo con un valor añadido

identificado, de financiar alianzas de organizaciones y alianzas más y más transversales, combinadas

con otros medios de implementación (por ejemplo el sector privado).

Los niños, jóvenes y los movimientos juveniles sociales consideran cada vez más que tiene poco

sentido tratar de futuros desarrollos sin reconocer su papel como jóvenes quienes pueden y deben

actuar para resolver problemas vinculados con el desarrollo. La sociedad debe ofrecer posibilidades a

los niños y jóvenes con menos oportunidades, incluso los que viven en la pobreza, en situaciones de

conflicto o postconflicto, y/o los que viven lejos de los tomadores de decisiones globales, y sus voces

deben ser oídas. La forma en la que los niños y jóvenes utilizan la tecnología, la manera en la cual la

misma les influencia, así como las tendencias de las dinámicas de población (entre ellas la migración

de niños y jóvenes) crean tantos retos como oportunidades para Terre des Hommes.

Varios comentarios específicos se hicieron durante el plenario, por ejemplo sobre cómo establecer el

posicionamiento de TDH en cuanto a nuestro programa europeo o cómo hacer resaltar el enfoque

específico en los niños o en los jóvenes de ciertas OM. La conclusión transversal es que debemos

enfrentar el reto de ser una Federación dedicada (a los niños) mientras ambicionamos tener un

enfoque holístico y adaptarnos a un entorno en rápido cambio, todo eso mientras acogemos nuestra

diversidad. Cada OM tiene su propio enfoque y su propia visión de la misión de TDH, por lo tanto, el

desafío es discernir como hacer el mejor uso de nuestra diversidad para asegurar un planteamiento

complementario de nuestro impacto programático general (a nivel de la Federación). Para empezar,

todas la OM tienen que entender mejor como las otras marcan la diferencia a través de su


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orientación y como se hará el enfoque en los próximos años. Así, podremos acoger la diversidad que

necesitamos y cuestionar la diversidad que en nuestra opinión no añade valor.

4. Ámbito interno

El ámbito interno de TDH es complejo. Puede que las OM no sean tan diversas en términos

geográficos, pero sí lo son en términos de estructura interna, de enfoque de su misión, de modelos

operativos, de cultura, tamaño y capacidad. No obstante, las entrevistas y sesiones de la AG han

mostrado que no solo tenemos un nombre común, sino también que compartimos calidades y

elementos claves. Entre ellos;

La ambición de tener un impacto en los más vulnerable, los niños en prioridad

El mandato compartido de trabajar con la gente y de defender con pasión le verdad ante el

poder

El principio de humanidad, trabajando de manera cercana y solidaria con niños y

comunidades

El deseo de conservar nuestra agilidad y evitar jerarquías burocráticas centralizadas

La integridad y consideración que implican que solamente hablamos de lo que realmente

conocemos o experimentamos

La modestia que nos hace reconocer que somos una pequeña parte de un gran entorno

Es cierto que tenemos puntos de vista diferentes sobre la manera de balancear nuestra participación

directa y el trabajo con nuestros socios; sobre el lugar del compromiso político; sobre una estrategia

enfocada en los niños frente a una enfocada en las comunidades, y sobre otros asuntos. El hecho de

tener varias OM trabajando en un mismo país ha sido un avance, pero seguimos con la tendencia de

imponer nuestra complejidad interna en lugares ya muy complejos. Todavía estamos lejos de

conseguir complementariedad. En pocas palabras, nuestro reto es lograr hacer de nuestra diversidad

una fuerza y no una debilidad. Deberíamos promover sinergia, aprendizaje y competición positiva

para lograr lo mejor para los que apoyamos. Tenemos que evitar aislamiento, competición negativa y

opacidad. Debemos dejar de juzgarnos el uno al otro basándonos en caricaturas en vez de

evidencias.

Existe la sensación de que mientras nos llamamos ‘federación’ aún no accedemos a la doble

ciudadanía que esto implica. Cada miembro y cada equipo necesita sentirse y actuar tanto como

miembro de una OM que de la federación que todos compartimos y que se adapta al papel y trabajo

de cada uno.

Durante la preparación de la AG, se registró mucha información (ver gráfico en anexo), pero unos de

los desafíos prioritarios que aparecieron fueron;

Misión:

¿Cuáles son los límites de nuestra diversidad? y ¿cómo se puede definir nuestro impacto

independientemente de nuestros modelos operativos?


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Estructura & Sistemas:

¿En qué forma necesitaremos adaptar y coordinar nuestras estructuras y sistemas de apoyo

para asegurar que las prioridades escogidas beneficien de recursos y de una gestión

eficiente, y que sean realizadas y comprobables? Esto incluye tener una visión matizada del

papel de la JDI y del secretariado en cuanto a la gobernanza, el liderazgo y las funciones de

apoyo.

¿Cómo aseguraremos la complementariedad de nuestro trabajo y cómo compartiremos más

nuestros conocimientos y experiencias? Esto incluye situaciones en los cuales decidimos

trabajar juntos tanto como aquellas en las cuales necesitamos informar otras OM quienes

pueden ser impactadas por nuestras acciones independientes.

¿Cómo nuestras futuras estructuras se amoldarán a nuevos miembros o alianzas cuando

decidiremos desarrollarlas? ¿Cómo lograremos edificar una gobernanza que refleje e incluye

la diversidad de los contextos en los cuales trabajamos?

Cultura:

¿Cómo podemos desarrollar más aun una cultura basada en la transparencia y alejarnos de la

competición negativa a favor de la complementariedad y del intercambio de experiencia?

¿Cómo accedemos a la doble ciudadanía que no permitirá transformar las experiencias

individuales de cada OM para crear iniciativas internacionales potentes?

Capacidad:

¿Cómo gestionar las diferencias en capacidad dentro de nuestra red? ¿Cómo asegurar que

nuestra capacitación interna se haga al servicio de las necesidades externas y no por razones

estrictamente internas?

5. Aspiraciones a largo plazo

Basándose en una de las lecciones clave del último plan estratégico, la AG llevo a cabo una sesión de trabajo para definir algunas ambiciones a largo plazo para la federación en general. La idea era crear una imagen que vaya más allá de 2020, una trayectoria dándonos un marco en el cual delimitar prioridades a más corto plazo. Los resultados se presentan en el mapa siguiente. (Traducción al español por encima del gráfico).


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Long term ambitions / Aspiraciones a largo plazo:

Actuar a nivel local y global para lograr el mayor impacto posible para los niños y las comunidades; trabajar con enfoques diversos y

complementarios que se puedan adaptar a los entornos en los cuales trabajamos

Mission / Misión

Principios comunes & valores basados en el impacto y los derechos de los niños y las comunidades

Sistemas de influencia arraigados localmente e involucrados globalmente

Enfoque holístico e interconectado

Organizar campañas, promoción y defensa a nivel local, nacional e internacional

Combinar acciones humanitarias/de emergencia, de desarrollo/a largo plazo

External perception / Percepción externa

Reconocida como una organización impactante y globalmente coherente

Organización de referencia en los derechos y la protección de los niños

Conocida por su proximidad/su vínculo con los niños y las comunidades, y por darles una voz

Conocida por su integridad, su conocimiento profundo y su capacidad de control. “Calidad, no cantidad”

Organisation / Organización

Gobernanza eficaz, eficiente y realmente global

Enfoques operativos diversos, complementarios, que se refuerzan mutuamente

Adherir a la doble ciudadanía (OM/Federación)

Ágil, adaptable & innovadora (para el futuro)

Actuando como uno solo cuando eso aumenta nuestra eficiencia y/o nuestro impacto potencial

ONG del siglo 21…integrando las oportunidades tecnológicas

Infraestructuras internas comunes seleccionadas para apoyar la cooperación

Un marco claro para controlar nuestro impacto y eficiencia

Secretariado con liderazgo servicial (no un gran centro unitario)


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La dirección prevista y la del taller coincidieron en muchos aspectos. Sin embargo, además de ajustar

y mejorar el contenido, los grupos también identificaron preguntas requiriendo más debate.

Misión

Tenemos que hablar más a fondo de nuestros valores fundamentales. ¿Son suficientes los

valores relacionados con los derechos del niño?

Debemos debatir y entender la amplitud de nuestra diversidad. Por ejemplo, si bien parece

ser aceptado el enfoque en los jóvenes, ¿existen límites al alcance de la misión de TDH? Por

ejemplo ¿hasta dónde debemos llegar en materia de enfoque en las comunidades, de

compromiso político y cuando abordamos causas socioeconómicas y asuntos relativos al

cambio climático?

Organización:

¿Qué tan lejos debemos llegar en cuanto a la coordinación de la generación y asignación de

recursos?

Percepción externa

¿Será ser una organización de referencia significativa para los derechos del niño y la

protección de la juventud suficiente como valor único de TDH?

6. Prioridades estratégicas

Luego de haber tratado de las aspiraciones pasadas, presentes y a largo plazo de la federación, la

fase siguiente del taller se enfocó en el desarrollo de prioridades estratégicas indicativas para 2016-

2020.

Basadas en las entrevistas pre AG y, hasta la fecha, respaldadas por los resultados del taller…

Para permitir que en TDHIF crezcamos juntos para mejorar nuestro impacto para los niños, debemos

1. Optimizar la significación y eficiencia de nuestras campañas y de nuestra promoción y

defensa internacional

2. Invertir en la colaboración entre OM y la cooperación programática en los países anfitriones

de proyectos

3. Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones entre las OM de forma

proactiva

4. Hacer que crezca el tamaño y/o la influencia de la red de TDHIF para así poder beneficiar de

alianzas internas y externas

A continuación se muestran en resumen unas de las ideas emergentes relativas a asuntos o

iniciativas que podrían caber en el marco de dichas prioridades. (Traducción al español por encima

del gráfico).


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Queda importante señalar que todas esas prioridades son conectadas y se complementan, lo cual debe reflejarse en la expansión del plan.

Strategic ambitions: growing together to improve impact for children / Aspiraciones estratégicas: crecer juntos para mejorar nuestro impacto

para los niños

Grow the size and/or influence of TDHIF network to benefit from internal and external alliances/ Hacer crecer el tamaño y/o la influencia de la

red TDHIF para poder beneficiar de alianzas internas y externas

Desarrollar relaciones estratégicas con organizaciones/redes con las cuales consideraríamos iniciar una cooperación práctica (es

decir, conocer dichas organizaciones antes de involucrarnos en iniciativas prácticas)

Establecer alianzas para lograr un efecto multiplicador de fuerzas para las campañas TDHIF, la promoción y defensa y/o para

aumentar el impacto programático de TDH

Analizar como una expansión institucional podría aumentar nuestro impacto y/o ingresos (es decir, relacionar estrategia de

crecimiento y valor añadido)

Considerar la pertinencia para nuevos miembros institucionales de llevar el nombre TDH (no doble identidad)

Proactively share expertise, knowledge and build interaction between MOs / Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones

entre las OM de forma proactiva

Posibilitar el intercambio dentro de la federación con la identificación de asuntos, personas y buenas prácticas, asegurándose que

sean al alcance de todos

Establecer centros de apoyo y especialización entre las OM, incitando a la creación de proyectos de investigación e innovación en

conjunto/de respaldo mutuo

Crear un sistema de desarrollo/apoyo por pares (OM-OM)

Establecer un intercambio pertinente de información entre OM durante los tiempos de planificación para así asegurarse de que se

tomen decisiones considerando los planes y decisiones de los demás

Invertir en la movilidad de los miembros del personal entre OM para estimular intercambios, reforzar la comprensión y trabajar con

las personas más adecuadas

Invest in project country programmatic collaboration and cooperation between TDH MOs / Invertir en la colaboración entre OM y la

cooperación programática en los países anfitriones de proyectos

Concebir un conjunto de principios comunes para la cooperación en el terreno

Asegurar de que todos los proyectos de la OM concuerden con las campañas/la promoción y defensa (y viceversa)

Instaurar proyectos emblemáticos (de buenas prácticas) en países seleccionados y comunicar sobre ello para inspirar nuevas

iniciativas pilotos/desde el terreno

Incrementar la claridad entre las operaciones de las OM y la claridad de nuestra representación externa

Identificar e implementar mejores oportunidades de compartir nuestros recursos e infraestructuras

Considerar la posibilidad de utilizar un logotipo/una representación común cuando eso pueda aumentar el impacto de un consorcio

de OM.

Optimise the relevance and effectiveness of international campaignin and advocacy / Optimizar la significación y eficiencia de nuestras

campañas y de nuestra promoción y defensa internacional

Invertir en 1-2 campañas internacionales en conjunto/co-gestionadas para 2016-2020, que sean vinculadas con nuestra experiencia

en materia de proyectos y que sean identificadas colectivamente a través de mecanismos aprobados

Implicarse en intercambios de información y consultas pertinentes sobre las campañas nacionales implicando una participación

internacional/de varias OM

Involucrarse en un posicionamiento internacional sobre áreas/asuntos prioritarios seleccionados para tratar de influenciar sistemas

(1 – 2 asuntos seleccionados a base de criterios aprobados)


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Encima de las áreas de convergencia, surgieron varias preguntas respecto a nuestra dirección general y a las

cuatro prioridades.

Dirección general

Tomando en cuenta el contexto externo variable y las necesidades de los niños y las comunidades, ¿en

qué sector programático/tema Terre des Hommes debería priorizar su trabajo?

¿Es la posición estatutaria actual en materia de derechos económicos y sociales suficientemente clara y

respaldada? 2

¿Cómo estimular y recolectar las frutas de una innovación orientada?

¿Cómo llegar a la complementariedad sin despilfarrar energía en un proceso de ‘unificación’ pesado?

Área prioritaria 1 – Campañas, promoción y defensa a nivel internacional

¿Cómo lograr una mejor identificación/programación de los temas de las campañas internacionales?

¿Cuál es la mejor manera de gestionar las campañas internacionales y de comprobar sus resultados?

¿Qué papel debería tomar el secretariado en la gestión/el apoyo/el liderazgo de la promoción y defensa a

nivel internacional?

Área prioritaria 2 - colaboración entre las OM TDH y cooperación programática en los países anfitriones de

proyectos

¿Qué criterios debemos aplicar para identificar los países prioritarios?

¿Cuáles países pueden ser presentados como proyectos emblemáticos ahora?

2 Estatutos de TDH relativos a su misión social: Artículo 2.2. – Ese trabajo se vincula con una misión claramente planteada (tanto en

términos de trabajo programático que de promoción y defensa) para promover condiciones concretas para el absoluto respeto y la implementación de las derechos del niño dentro de un contexto enfocado en desarrollos sostenibles y equitativos basados en los derechos humanos en el marco de los derechos económicos, sociales y culturales.


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¿Tendríamos que hacer más para estandarizar la manera en la que comprobamos nuestro impacto y la

calidad de nuestros enfoques operacionales respectivos?

Área prioritaria 3: Compartir experiencia, conocimiento y establecer interacciones entre las OM de forma

proactiva

¿Qué es lo que ya sabemos de las aptitudes y experiencias dentro de TDH?

¿Cuáles serían los mecanismos qué permitirían optimizar las interacciones/el intercambio, las

investigaciones en común y reducir la duplicación de tareas?

¿Cómo damos vida a esos cambios para volverlos parte de nuestras rutinas de trabajo?

Área prioritaria 4: Hacer crecer el tamaño y/o la influencia de la red TDHIF

¿Con qué tipo de socios podemos considerar formas alianzas estratégicas? (¿ONG, organismos de la

sociedad civil, redes informales, sector privado, gobiernos?)

¿Qué criterios o argumentos debemos observar cuando consideramos posibles nuevas OM TDH? (¿p.ej.

programas, ingresos, conocimientos, promoción y defensa?)

¿Cuál debería ser el enfoque geográfico de nuestro crecimiento, particularmente respecto a los países del

sur?

7. Conclusión y próximas etapas del proceso

El informe aquí presentado ha sido escrito para exponer concisamente los resultados principales así que no

trataremos de simplificarlos más aún aquí. Lo que podemos decir es que esa AG fue un hito muy exitoso y que

servirá como plataforma firme para lanzar la próxima etapa de este proceso.

Por medio del taller hemos definido claras áreas de convergencias, presentadas debajo de cada sección de los

gráficos, que podrán ser examinadas durante la fase de amplia consulta de proceso, entre enero y marzo del

próximo año. Con la excepción del ámbito externo para el cual todavía nos falta entender más la manera en la

que cada OM enfocará su trabajo durante el próximo periodo estratégico. Para cada sección también tenemos

una serie de preguntas que ahora debemos seleccionar o/y adaptar para definir más precisamente el marco de la

fase de amplia consulta.

Hemos notado que durante la fase de amplia consulta debemos tratar de animar a la gente con preguntas

orientadas hacia acciones que ‘hacen que suceden las cosas’ más que con preguntas abiertas. Tenemos que

enfocarnos en todos los niveles de la organización, particularmente en los países anfitriones de programas, para

asegurarnos de que el plan estratégico que estamos creando sea en adecuación con la realidad en el terreno

donde llevamos operaciones a cabo. Debemos estar listos para aceptar nuevas ideas e iniciativas con el objetivo

de iniciar la cooperación y dar vida a los elementos del plan estratégico aun antes de su aprobación final el

próximo año.

Durante la sesión final dimos a todos la posibilidad de expresar como se sentían acerca de nuestro progreso. Lo

que más destacó fue el sentimiento de que las personas alrededor de la mesa se sentían iguales,

independientemente del tamaño de la organización de cada uno, pero reconocían que las capacidades de

implementación varían entre las OM. Se habló más desde la perspectiva de TDH en general que en nombre de

cada OM distinta. Eso será una base importante para construir una cultura común más fuerte. Mantener ese


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espíritu durante el proceso será importante. Cada OM, grande o pequeña, desempeña un papel crucial para

garantizar la fuerza de TDHIF en el futuro.

Las próximas etapas del proceso fueron presentadas como sigue;

Escribir un resumen de la AG (finalizado para el 30 de noviembre)

Reflexiones individuales fueron recibidas por Adrio, el consultor trabajando en el PE

([email protected])

26 de noviembre: encuentro del GTPE para ajustar o reafirmar los detalles del proceso

Diciembre: preparación de herramientas para la consulta amplia por el GTPE/SI

14 de enero: el GTPE finaliza el material para el lanzamiento de la consulta

16 de enero: lanzamiento de la consulta amplia

Abril/junio: trabajo sobre la gobernanza y los recursos, primera versión del Plan Estratégico

Antes de concluir, fue reconocido que el éxito del proceso no vendrá solamente de la coordinación y del liderazgo

de la JDI y del GTPE. Vendrá mayormente del liderazgo y del impulso de la gente, especialmente de las personas

quienes asistieron a la AG. Tuvimos el privilegio de atender, ahora es nuestro deber actuar como embajador para

movilizar a otros; eligiendo el momento para optimizar nuestra energía y contribución.

La última intervención de la reunión fue de parte del Presidente, dando las gracias a todos por su energía y

productividad durante el taller y esperando con ansias la próxima fase del proceso.

Informe preparado por el Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica con la participación de la JDI

Lysiane Andre (TDH Francia)

Danuta Sacher (TDH Alemania)

Vito Angelino (TDH Lausana)

Apoyado por

TDH Secretariado Internacional

Adrio Bacchetta (Consultor)

Diciembre 2014 Traducido de la versión original en Inglés


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Anexo 1 Cronología del Proceso

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