Thèse de Master en Droit

8/14/2019 Thse de Master en Droit

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PARTENARIAT ET MDIATION COMMERCIALE : LA SITUATION DE LA

SOCIT DTAT QUBCOISE

Par

Souhail Chalouhi

Essai prsent dans le cadre du programme de matrise en prvention et rglement des

diffrends, la facult de droit de l'Universit de Sherbrooke, en vue de l'obtention du

grade de matre en droit (LL.M.)

Facult de droit

Universit de Sherbrooke

Sherbrooke, Qubec, Canada, octobre 2008


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IDENTIFICATION SIGNALITIQUE

PARTENARIAT ET MDIATION COMMERCIALE: LA SITUATION DE LA

SOCIT DTAT QUBCOISE

Souhail Chalouhi

Essai ralis en vue de lobtention du grade de matre en droit (LL. M.)

Universit de Sherbrooke

Octobre 2008

Mots cls : Mdiation commerciale, rglement des diffrends, contrats de construction,clauses contractuelles, modes alternatifs, droit, justice alternative, conciliation, facilitation,

socit dtat, droit administratif, gestion de la chose publique, conflit, arbitrage, IMAQ,

partenariat.

Lmergence de la mdiation commerciale et son dveloppement se font un rythme

acclr pour palier linsuffisance de la justice rpondre aux besoins des citoyens. Ce

processus de rglement des diffrends est en plein essor partout au Canada, aux tats-Uniset dans le reste du monde. Pourtant, au Qubec et en particulier Hydro-Qubec, on

affiche une certaine rticence acquiescer la demande des fournisseurs dinclure dans les

contrats une clause de mdiation commerciale comme mode de rglement des diffrends.

Dans un contexte o la socit dtat favorise une relation de partenariat, on sinterroge

sur les perceptions des acteurs clefs par rapport un mode de rglement qui est susceptible

de prserver les relations long terme entre les parties en conflit.


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SOMMAIRE

La mdiation commerciale est en plein essor dans le monde des affaires et ne cesse de

gagner du terrain au Canada et partout dans le monde. Au Qubec, ce nouveau mode de

rglement, encore mconnu, a vu le jour au milieu des annes 90 la cour des petitescrances.

Devant lmergence dun tel mode de rglement des diffrends commerciaux, les

partenaires dHydro-Qubec ont fait savoir plusieurs reprises, par lintermdiaire de leur

association, lAssociation des Constructeurs des Routes et Grands Travaux du Qubec

(ACRGTQ), leur dsir de voir une clause de mdiation civile et commerciale dans les

contrats dHydro-Qubec. La socit dtat affiche une certaine rticence cette requtemalgr quelle prne une relation de partenariat avec ses fournisseurs. Cette recherche

sintresse aux perceptions des acteurs cls dHydro-Qubec par rapport la mdiation,

mode reconnu tre en mesure d'actualiser les valeurs du partenariat prn par la socit

d'tat avec les fournisseurs.

Lanalyse de cette question se base sur une tude thorique et sur des entrevues semi-

diriges auprs des acteurs cls en mesure dinfluencer la politique de la socit dtat en

matire de rglement des diffrends. La recherche fait dabord la lumire, au point de vue

thorique, sur la relation entre le partenariat et la mdiation comme mode de rglement des

diffrends, ensuite elle prsente la perception du partenariat; par aprs, elle expose la

conception des dcideurs par rapport la mdiation travers leur pratique et enfin on

dgage la perception des acteurs par rapport la dynamique entre le partenariat et la

mdiation dans un tel contexte.

La recherche dvoile que les acteurs se voient contraints, comme gestionnaires des biens

communs et gardiens des deniers publics, procder par appels doffres publics pour la

plupart des contrats de fourniture. De telle sorte que ce mode dapprovisionnement ne

permet pas une vritable relation de partenariat, mais plutt une relation daffaires

rgulire.

Il appert qu'au point de vue thorique, la mdiation, comme mode de rglement des

diffrends commerciaux, va de pair avec le partenariat vertical client-fournisseur dans la

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mesure o la mdiation actualise les valeurs du partenariat dans la recherche d'une solution

au conflit. Cependant, la recherche rvle qu'il existe un cart entre la perception des

acteurs cls et la thorie affirmant qu'il existe une relation entre le partenariat et la

mdiation. De sorte que les acteurs interviews voient la mdiation lintrieur dun cadre

juridique o le contrat, la Loi et les rglements en vigueur sont la source de justification de

toute solution. Ainsi, toute demande dun fournisseur doit tre fonde en Droit.

En bref, la recherche tablit clairement que les causes de l'cart entre la perception des

acteurs et la thorie rsident dans la mconnaissance de la mdiation avec tout son

potentiel. Toutefois, les acteurs affichent une certaine ouverture pour essayer, titre

exprimental, une telle clause afin dvaluer la plus-value relle de son instauration dans

les contrats de la socit dtat.

II


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Jus est ars boni et aequi

Le droit est l'art du bien (par opposition au

mal) et de l'quitable (par opposition au droit

strict).

Le Digeste1.

REMERCIMENTS

Je tiens remercier mon directeur, monsieur Georges A. Legault, de sa gnrosit d'avoir

accept de me soutenir dans la ralisation de ce projet. Sa sagesse et ses nombreuses

interventions m'ont t trs utiles pour parfaire mes ides et m'encourager poursuivre

cette aventure inusite pour lingnieur que je suis.

Cependant je ne peux pas passer sous silence la patience de ma famille, en particulier de

mon fils Mark, pour ses prcieux conseils.

1

http://webu2.upmf-grenoble.fr/Haiti/Cours/Textes/intro.html#HLe Digeste fut publi le 16 dcembre 533 et entra en vigueur le 30 dcembre de la mme anne. La commission derdaction, dirige par Tribonien, comptait onze avocats dont deux professeurs de l'cole de droit de Beyrouth (Dorotheet Anatole)

III
http://webu2.upmf-grenoble.fr/Haiti/Cours/Textes/intro.html#Hhttp://webu2.upmf-grenoble.fr/Haiti/Cours/Textes/intro.html#H


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2.5.2 La perception du mode de rglement des diffrends...............862.5.3 La perception de la relation entre le partenariat et le

mode de rglement des diffrends...........................................932.6 Acteur D-06 .........................................................................................95

2.6.1 La perception du partenariat....................................................952.6.2 La perception du mode de rglement des diffrends...............962.6.3 La perception de la relation entre le partenariat et le

mode de rglement des diffrends.........................................1002.7 Acteur D-07 .......................................................................................102

2.7.1 La perception du partenariat..................................................1022.7.2 La perception du mode de rglement des diffrends.............1032.7.3 La perception de la relation entre le partenariat et le

mode de rglement des diffrends.........................................106

CHAPITRE 3 ANALYSE ET INTERPRTATION DES DONNES ...........................108

3.1 Analyse de la perception du partenariat ............................................1083.2 Analyse de la perception par rapport la mdiation .........................112

3.2.1 Les forces du mode usuel ......................................................1143.2.2 Les faiblesses du mode usuel ................................................1163.2.3 La pratique du mode alternatif ..............................................1173.2.4 Attentes par rapport au processus..........................................1183.2.5 Attentes par rapport au mdiateur .........................................120

3.2.6 Les forces (satisfactions) du mode alternatif.........................1213.2.7 Les faiblesses (dceptions) du mode alternatif......................1223.3 Analyse de la perception de la dynamique entre

partenariat et rglement des diffrends..............................................124

CONCLUSION ....................................................................................................129

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................132

ANNEXE 1 QUESTIONNAIRE DE L'ENTREVUE SEMI-DIRIGE .........................136

V


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INTRODUCTION

Les projets de construction sont parmi les plus importants gnrateurs des conflits en

raison de leur complexit et du nombre important dintervenants et dintrts divergents

impliqus dans la ralisation dun projet. Dun cot, le donneur douvrage tente,

lintrieur dune limite budgtaire prtablie, de raliser un projet performant avec un

contenu difficile prciser et dont lenvergure exacte ne sera connue quune fois le projet

achev. De lautre cot, le fournisseur des biens et services tente de maximiser ses profits

par la rduction des cots tout en respectant les obligations contractuelles. Cest dans un tel

contexte quun grant de projet est amen uvrer pour mener terme un projet de

construction o la bonne gestion des conflits est un gage de russite.

Dans ce sens, Hydro-Qubec, qui est reconnue comme tant le plus grand donneur

douvrage de construction au Qubec, se trouve confronte aux multiples rclamations

provenant des entrepreneurs et des fournisseurs lors de lexcution des contrats. cet

gard, la politique dHydro-Qubec en matire de rglements de diffrends en cas de

conflit avec ses fournisseurs est clairement annonce dans les clauses gnrales des

documents dappel doffres. cet effet, il est stipul :

Procdure en cas de diffrend

a) Obligation de poursuivre les travaux

Lentrepreneur doit poursuivre les travaux diligemment, malgr tout diffrend avec

Hydro-Qubec. Cette poursuite ne constitue pas une renonciation de sa part faire

valoir ses droits.

b) Avis de lentrepreneur

Ds que survient un problme relatif linterprtation ou lexcution du contrat,lentrepreneur doit en donner avis par crit au reprsentant dHydro-Qubec et il doit

linformer de son intension, le cas chant, de prsenter une rclamation. Le plus tt

possible aprs cet avis, lentrepreneur doit exposer en dtail, par crit, les arguments

lappui de sa rclamation et le cas chant, ses mthodes de calcul. Il doit joindre cet

expos dtaill toutes les pices justificatives.

c) Dcision du reprsentant dHydro-Qubec

Sur rception de lexpos dtaill de lentrepreneur et de toutes les pices justificatives,le reprsentant dHydro-Qubec tudie la demande de lentrepreneur et informe par crit

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ce dernier de sa dcision. En cas de dsaccord avec cette dcision, lentrepreneur peut

demander au suprieur hirarchique du reprsentant dHydro-Qubec de rviser cette

dcision, en exposant les motifs lappui de cette demande de rvision. 2; on retrouve

la mme procdure dans les contrats de sa filiale la S.E.B.J. pour le rglement de

diffrends avec les fournisseurs.

Par la suite, le rejet par Hydro-Qubec et le maintien de la demande de compensation du

fournisseur indique quil y a litige entre les parties. ce moment, la socit dtat

enclenche la procdure interne afin den arriver un rglement3. Il sagit, en premier lieu,

dune tentative de rglement par voie de ngociation bipartite entre Hydro-Qubec et le

fournisseur, laquelle ngociation est encadre par des directives administratives4 et doit

respecter les engagements contractuels bass sur les faits et les normes juridiques. Par

aprs, si les ngociations choppent, le dossier sera transfr au contentieux 5 de

lentreprise avec un mandat de dfendre les intrts de lentreprise advenant une action en

justice de la part de fournisseur.

Bref, le mode de la mdiation nest pas envisag clairement, dans les procdures de gestion

de rclamations, comme mode de rglement de diffrends en cas de conflit avec un

fournisseur. Le mode usuel employ pour le rglement des conflits est la ngociation

bipartite selon des critres objectifs fonds en droit o les clauses du contrat, la loi et les

rglements en vigueur sont la source de toute justification, et en cas dchec, le dossier est

dbattu devant le tribunal.

Parmi les cas rencontrs, une cause clbre a marqu lhistoire de lindustrie de

construction au Qubec dune manire particulire et qui est devenue une source de

rflexion pour la ralisation de ce projet de recherche. Il sagit dun conflit qui a trait aujugement de la Cours Suprme du Canada dans laffaireBanque de Montral c, Bail Lte6.

2Anonyme(2005). Clauses gnrales pour contrat de travaux, Montral, Hydro-Qubec article 19, 1erfvrier 2005.

3 Anonyme (1999). Guide de gestion des rclamations, Hydro-Qubec, Unit de contrle, partie I-2.4 Ibid. Partie I, article 4.0.5

Ibid. Article 5.0.6 Canada, Cour Suprme du Canada (1992). Banque de Montral c. Bail Lte, Canada, 1992-2 R.C.S. 554,Nos du greffe : 21748, 21747.

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En bref, cette cause tait lorigine une rclamation, date du 19 aot 1977, de quelques

centaines de milliers de dollars dun sous-traitant dun fournisseur dHydro-Qubec. Le

jugement final, qui a eu lieu le 25 juin 1992, a cot Hydro-Qubec la somme de

6 438 674 $ plus les intrts depuis le 8 juin 1983, sans toutefois tenir compte de tous les

frais juridiques pendant 15 ans de procs. Ce jugement a connu un rsultat perdant-

perdant car le demandeur principal a fait faillite avant le jugement et Hydro-Qubec a

dbours plus de trente fois le montant rclam au dpart. En consquence, cette cause

suscite linterrogation sur linsuffisance du judiciaire rpondre aux besoins des deux

parties en conflit et pose la question sur la pertinence de recourir la mdiation comme

mode de rglement de conflits commerciaux.

Aussi, dautres vnements incitent se questionner davantage sur la pratique de

rglement des conflits commerciaux Hydro-Qubec. Dabord, en 2003, un important

programme de formation dploy par Hydro Qubec tous les employs concernant les

comportements cls pour russir une relation de partenariat : ce programme fait suite au

virage que la socit dtat a pris pour favoriser la relation de partenariat avec ses

fournisseurs. Ainsi, dans un document7 intitul Le partenariat avec les fournisseurs : une

relation gagnant-gagnant, Hydro-Qubec, qui est parmi les plus importants acheteurs de

biens et services du Qubec, manifeste son dsir de maintenir des relations dynamiques et

durables avec ses fournisseurs. Cette politique d'approvisionnement est motive par le

volume important dacquisition des biens et services dune grande importance stratgique

pour Hydro-Qubec et dont le march est tenu par des fournisseurs spcialiss, en nombre

relativement restreint. Avec une telle politique, la socit dtat a une ferme volont et un

intrt particulier favoriser le dveloppement au Qubec dune infrastructure industrielle

spcialise capable de fournir des biens et services indispensables la ralisation de la

mission fondamentale de lentreprise.

Cette forme de partenariat est dfinie comme tant une relation daffaires durable base sur

la confiance mutuelle entre Hydro-Qubec et un partenaire qui unissent leurs efforts pour

atteindre des objectifs partags8. Cette orientation a t approuve par le Conseil

7

Anonyme (1998).Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Direction principaleapprovisionnement et services, Hydro-Qubec ISBN2-550-33157-5, 98G027.8 Ibid.

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dadministration, le 1er octobre 19989, afin de confirmer lengagement de lentreprise

envers ses partenaires daffaires, pour tablir des relations bases sur le respect mutuel et

un partage quitable et durable des risques et des bnfices 10.

En 2004, les acquisitions dHydro-Qubec de biens et services ont atteint 2 394 M$ dont

94 % provenait des fournisseurs tablis au Qubec11. cette fin, la socit dtat a tabli

des partenariats d'affaires en conformit avec ses valeurs et orientations stratgiques, dans

la recherche d'une vritable mutualit d'intrts en vue de gnrer des bnfices tout en

assurant le droulement harmonieux de ses projets et de ses activits12.

Ensuite, lors du 62ime congrs annuel tenu les 18, 19 et 20 janvier 2006, le Sommet

HQE/SEBJ-ACRGTQ, le partenaire principal de la Socit dtat, lAssociation des

Constructeurs des Routes et Grands Travaux du Qubec, a exprim le dsir dinstaurer

dans les contrats dHydro-Qubec une clause de rsolution des conflits qui inclut un

mcanisme de facilitation. En rponse cette requte, HQE/SEBJ a fait savoir lors de

latelier 2 de ce congrs quelle ne peut pas modifier ses contrats pour y inclure une clause

cet effet. Cette demande d'un important partenaire d'Hydro-Qubec est motive par

l'mergence de la mdiation comme mode de rglement des conflits commerciaux o le

milieu des affaires du Qubec na pas voulu rester passif devant un tel phnomne.

En effet, le 3 octobre 2002, une coalition13 de partenaires conomiques et juridiques

influents a dcid de se mobiliser afin de promouvoir linstauration de la mdiation dans la

relation daffaires au Qubec. Cette mobilisation a t prcde par un sondage men par

SOM, en fvrier 2002, qui a rvl que 25 % seulement des cadres qubcois connaissaient

la clause de mdiation et 20 % du public vis avait lintention dutiliser la clause de

mdiation dans les contrats. Le gouvernement du Qubec a toujours encourag ladjudiciarisation et a fait connaitre sa prfrence pour la mdiation et le rglement

lamiable des conflits commerciaux. Cette position a amen Me Michel Bouchard, sous-

ministre de la justice, dclarer14 : Compare aux procdures judiciaires, la mdiation

9 Conseil dadministration (1998).Nos partenaires d'affaires, Montral, Hydro-Qubec, 11 septembre 1998.

10 Ibid.11 Anonyme (2004).Rapport annuel, Montral, Hydro-Qubec, page 52.12

Ibid.13 Anonyme (2002). Institut de mdiation et darbitrage du Qubec, 3 octobre 2002.14 Institut de mdiation et darbitrage du Qubec (2002). Communiqu de presse, octobre 2002.

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est beaucoup plus avantageuse : elle savre moins coteuse, plus rapide et totalement

confidentielle. Ces bnfices sont la porte de tous dans la mesure o on prvoit, dans les

contrats, une clause de mdiation . Cette politique du ministre de la justice du Qubec de

promouvoir la mdiation civile et commerciale est clairement annonce dans son dpliant15

La mdiation civile et commerciale, une bonne faon de sentendre. Dans ce dpliant, le

ministre de la justice du Qubec voque les avantages de la mdiation comme tant un

mode de rglement qui favorise le rapprochement entre les parties, permettant ainsi des

relations harmonieuses et prservant le lien de confiance entre ces dernires.

Cette revue sommaire de la pratique de la mdiation au Qubec nous amne constater

que le gouvernement et le milieu des affaires sont manifestement favorables

linstauration de la mdiation comme mode de rglement des diffrends civils et

commerciaux. Force aussi de constater qu'il apparat quil y a au Canada un large

consensus pour ladoption de la mdiation comme mode de rglement des conflits. Les

entreprises commerciales manifestent clairement leur intrt pour la mdiation, non

seulement pour des raisons dconomie dans les procdures, mais aussi pour construire et

maintenir des bonnes relations daffaires long terme, o il savre difficile de le faire

avec les modes judicaires.

Dailleurs, la mdiation obligatoire a t adopte dans plus dune province. En effet,

l'Ontario, avec la rgle 24.1 des rgles de procdures civiles prise en application par la Loi

sur les tribunaux judiciaires, met en application la mdiation civile obligatoire. Les parties

un diffrend en matire civile sont obligatoirement envoyes en mdiation dans les 90

jours suivant le dpt de la dfense. En Saskatchewan, aprs la clture de la plaidoirie

crite dans les affaires civiles contestes, les parties doivent participer une sance de

mdiation avant de passer une nouvelle tape16. En Colombie-Britannique, le recours lamdiation en matire civile fait partie de la culture juridique. Il existe un mcanisme de

mdiation obligatoire pour les causes relevant de la Cour des petites crances. En Alberta,

les rgles de mdiation imposent certaines parties en Cour des petites crances de

participer la mdiation17.

15

Justice Qubec (2005).La mdiation civile et commerciale, une bonne faon de sentendre, 10 mai 2005.16 Canada, Saskatchewan (s. d.).Loi Queens Bench Act , paragraphe 54 (2).17 Canada, Alberta (s. d.).Loi Provincial Court Act .

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Quant aux tats-Unis, ils sont sans doute les plus avancs en matire de l'emploi de la

mdiation en matire civile et commerciale. En effet, les Amricains font abondamment

appel la mdiation depuis plus de 30 ans et cet engouement pour la mdiation a rendu

ncessaire de la rglementer par la Loi uniforme amricaine sur la mdiation18. En 1995,

aux tats-Unis, environ 20 % de l'ensemble des procs civils intents devant les tribunaux

amricains taient des affaires impliquant l'tat fdral19. Pour assurer un traitement plus

efficace de ses affaires, la ministre de la justice Mme Janet Reno, a lanc en 1995 un

programme de rglement du litige par la voie de la mdiation. Ainsi, les tats-Unis sont

ouverts l'utilisation d'une procdure de mdiation civile et commerciale dans tous les cas

appropris.

Aussi, en 2002, les pays membres des Nations-Unies ont adopt par rsolution

l'assemble gnrale de la 57e session, la loi type de la commission des Nations-Unis pour

le droit commercial international sur la conciliation commerciale internationale

(CNUDCI)20. Cette rsolution a amen le Canada envisager l'intgration de cette loi type

dans le droit canadien.

Dans un tel contexte, il est tout fait pertinent de faire une rflexion et de poser la question

suivante : pourquoi la clause de procdure en cas des diffrends, inscrite dans les contrats

d'Hydro-Qubec, n'inclut pas la mdiation, un mode de rglement gagnant-gagnant,

reconnu pour prserver les relations long terme et base sur la confiance et lquit entre

les parties?, alors qu'elle prne par sa politique de partenariat une relation gagnant-gagnant

durable base sur la confiance et lquit avec ses fournisseurs?

premire vue, il semble que la socit dtat tient un discours qui dgage une apparence

dincohrence dans sa politique dapprovisionnement au niveau de ses relations avec sesfournisseurs. ce sujet, Jacques Caillouette21 de luniversit de Sherbrooke voit les

partenariats comme un espace de conflit, de ngociation et de mdiation. Il explique sa

18 USA (2001). Uniform Mediation Act, National Conference of Commissioners on Uniform State Laws,USA.

19 Peter Steenland (1999). Du rglement des litiges dans les tribunaux fdraux amricains,Revue de l'IIP,USA.Note : IIP, Dmocratie et droits de l'homme. De 1995 janvier 2002, M. Steeland a prsid The Officeof Dispute Resolution au US Department of Justice.

20

Nations Unies (2002). Publication des Nations-Unies, Numro de vente F.05.V.4, ISBN : 92-1-233409-1.21 Universit de Sherbrooke (2001). Pratique de partenariat, Pratique darticulation identitaire et mouvementcommunautaire,NPS, vol. no1.

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rflexion par le fait que sous un voile de partenariat peuvent se glisser des pratiques de

ngation de lautre plutt que de collaboration avec lui . Par son tude 22, il voque aussi

les rapports de pouvoir des partenaires qui peuvent tre une source de conflit : des

rapports de pouvoir traversent donc lespace partenarial et y introduisent un lment de

conflit prendre en compte pour penser les pratiques partenariales. La mdiation est

essentielle dans une relation de partenariat, car cette pratique met en communication des

gens, des organismes, des systmes daction qui, laisss eux-mmes, tendent au repli sur

soi .

Cette rflexion dun chercheur chevronn contribue se questionner davantage, savoir si

le refus dHydro-Qubec dinstaurer une clause de mdiation dans ses contrats

dapprovisionnement est cohrent avec sa politique du partenariat. Un survol de lecture a

permis de constater que la mme apparence dincohrence se retrouve aussi dans le

discours du ministre des transports du Qubec. En effet, cet organisme public sest engag

dans une dmarche de partenariat public priv23 fort de lexprience europenne, et en

particulier de celle de lAngleterre24, alors quil tient un discours de pnalits25 et

n'envisage pas une clause de mdiation dans ses contrats avec ses partenaires.

Aprs une recherche sommaire, une insuffisance dans la connaissance de ce phnomne,

en apparence incohrent, a t constate : l'absence d'une clause de mdiation dans les

contrats d'Hydro-Qubec avec des fournisseurs partenaires. Ce constat a motiv cette

recherche-ci qui offre loccasion dune rflexion sur la nature des modes de rglement des

diffrends dans une relation de partenariat entre un organisme parapublic comme Hydro-

Qubec et ses fournisseurs de biens et services.

En apparence, il semble y avoir une incohrence dans la politique d'approvisionnementd'Hydro-Qubec. Car dans un contexte o la mdiation civile et commerciale est en plein

essor et reconnue comme tant le mode de rglement des conflits le plus appropri pour

22 Ibid., page 92.23 Ministre des transports du Qubec (2003). Colloque sur lapport de partenariat, Allocution, Montral, 31

octobre 2003.24 Radio-Canada,Nouvelles du 23 novembre 2005, Qubec sinspire de la Grande-Bretagne : Selon le

Devoir, des hauts fonctionnaires du gouvernement Charest ont assist un sminaire donn par une

Dlgation de la Grande-Bretagne, chef de file en matire de partenariat entre le priv et le public (PPP) .25 Transport Qubec (2005). Centre daffaires, Partenariat public-priv, contextedapplication, 16 septembre2005.

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actualiser les valeurs du partenariat, il semble que la socit d'tat tient un discours

contradictoire en adoptant un mode de rglement des diffrends qui apparat incompatible

avec les valeurs annonces dans sa politique du partenariat.

Dabord, monsieur Boisclair dfinit le partenariat comme tant : une dmarche par laquelle une organisation s'associe avec au moins une autreorganisation dans le cadre d'une relation sur mesure et volutive; les deuxorganisations s'entendent pour poursuivre un but commun en mettant en communou en changeant des ressources, afin d'obtenir des rsultats mutuellementavantageux, dans le respect de leur mission, mandats et objectifs respectifs, touten demeurant souveraines en dehors du partenariat 26.

Plus particulirement, dans le cas d'Hydro-Qubec, le partenariat d'affaires est une relation

client-fournisseur privilgie dicte par le besoin l'un de l'autre et vice versa. Par

consquent, il est l'organisation, voulue optimale, des relations de deux socits dcidant

de travailler ensemble dans la dure27, l'une vendant la marchandise qu'elle produit et

l'autre la lui achetant pour la transformation ou la consommation.

Ainsi, en raison de la particularit et de l'importance stratgique des produits et services

achets et de la frquence des contrats octroys par l'entreprise, de nombreux individus

d'entreprises commerciales et de corporations doivent leur subsistance et leur prosprit

aux contrats accords par la Socit d'tat. De mme, Hydro-Qubec a besoin des

fournisseurs qualifis, permanents et fiables en mesure de l'accompagner dans la ralisation

de ses projets de dveloppement. Cette vision a t l'origine de l'approche de partenariat

(gagnant-gagnant) qu'Hydro-Qubec a mis de l'avant dans sa politique

d'approvisionnement. En effet, Hydro-Qubec, consciente de son rle comme citoyen

corporatif responsable et gestionnaire des fonds publics, dvoile ses valeurs partenariales

d'une manire gnrale dans le Code de Conduite28 intitul "Nos valeurs, notre

responsabilit". La socit d'tat annonce : Agir avec intgrit, c'est, par exemple: - viter tout conflit d'intrts et touteapparence de conflit d'intrts; - faire preuve de transparence en toutecirconstances 29. Dans un autre chapitre, elle annonce qu'il faut traiter avec

26 Michel Boisclair (2004).Le partenariat : principes, dfinition, enjeux et mise en uvre. M.A.P., Montral,cole nationale d'administration publique.

27 Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise,ditions Maxima, ISBN 284001445.

28 Hydro-Qubec, (2006). Code de Conduite 2006. Nos valeurs, notre responsabilit, Groupe Affaires

corporatives et Secrtariat gnral, Bibliothque et Archives nationales du Qubec, ISBN 2-550-47189-X,ISBN 2-550-47190-3, (PDF) 2006G035.29 Ibid. page 5.

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quit et courtoisie nos clients, fournisseurs et partenaires : Cultiver de bonnesrelations avec les clients, fournisseurs et partenaires de l'entreprise. Considrernos fournisseurs et partenaires comme des allis essentiels. Traiter les clients,fournisseurs et partenaires avec quit. 30.

Par sa volont dentretenir des relations de partenariat avec ses fournisseurs, la Socit

d'tat dclare que cette relation doit tre une relation d'affaires (gagnant-gagnant)

dynamique, durable, fonde sur la confiance, le partage des risques et des bnfices,

l'quit et le respect31, l'intgrit et la transparence qui sont essentielles l'administration

de la chose publique. Ces valeurs sont partages par les fournisseurs car ils lont fait savoir

plusieurs reprises la table de concertation.

Malgr ces valeurs mises de l'avant dans sa politique d'approvisionnement, Hydro-Qubec

adopte une philosophie et une procdure de rglement, en cas des diffrends avec ses

fournisseurs, qui semblent incompatibles avec cette conception du partenariat. En effet, le

mode usuel de rglement des diffrends ne traite que le litige32 sans s'attaquer au conflit

qui, souvent, est plus large, et qui embrasse d'autres activits et proccupations comme la

relation d'affaires et le rglement des irritants qui, parfois, perdurent depuis des annes et

qui sont l'origine du litige en question. En plus, le mode usuel exige que toute recherche

d'une solution au conflit doive tre faite selon la norme juridique 33 et toute entente doit tre

fonde en droit o un avis juridique est ncessaire34 pour son acceptation. Or, cette faon

de rsoudre le conflit peut amener une rupture dans les relations d'affaires entre partenaires

et mme produire un rsultatperdant-perdantcomme dans laffaire Banque de Montral c,

Bail Lte cite plus haut. De la sorte, cette dmarche de solution du conflit parait aller

l'encontre des souhaits exprims dans les valeurs partenariales. Aussi, la ngociation

bipartite pratique par le mode usuel pour rsoudre le conflit est une ngociation base sur

30 Ibid. page 20.31 Hydro-Qubec (1998). Conseil dAdministration, politique approuve le 11 septembre 1998.32 Hydro-Qubec, (2007). Guide de gestion des rclamations,Le litige : Le rejet, par HQE/SEBJ et le

maintien d'une demande de compensation par le fournisseur ou entrepreneur indique qu'il y a litige entreles parties. , rvision 2 mai 2007.

33 Ibid. Son argumentation doit tre appuye par des faits qui eux-mmes doivent tre supports par despreuves. On entend ici par preuves l'information crite (Clauses du contrat, devis technique, dessins,

lettres, rapports de travaux, chanciers, etc.) 34 Ibid. Unit d'Affaires juridiques. Il se prononce sur le fondement lgal d'une rclamation et de sonrglement par l'mission d'un avis.

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les positions des parties35 o l'objectif consiste en arriver une entente l'intrieur de la

fourchette des prix pralablement tablis. Une telle ngociation repose essentiellement sur

les forces et les faiblesses de la position des parties36 o l'atteinte des objectifs montaires

doit toujours guider les actions37.

Bref, le mode de rglement propos par l'encadrement, et qui est souvent utilis, est la

ngociation sur position o chaque partie fixe ses propres valeurs et intrts en essayant de

les maximiser. Cette faon de faire ne tient pas compte des valeurs communes ni du

contexte, car le contrat ne stipule aucune valeur et il est binaire : ou on a droit ou on n'a pas

droit la chose revendique. Le mode judiciaire ne tient pas compte non plus des valeurs

dans la preuve devant les tribunaux. La ngociation sur position traite chacun comme un

moyen et non comme une fin en soi, ce qui risque d'user du rapport de forces favorable

Hydro-Qubec pour faire flchir le fournisseur qui dtient souvent une position

conomique plus restreinte. De cette faon, on limite lautonomie de ngociation du

fournisseur et on porte atteinte sa dignit. C'est ainsi que l'cart se manifeste entre le

discours des valeurs prsent dans la politique du partenariat et l'encadrement mis en place

pour rgler les diffrends contractuels avec les fournisseurs.

Pour attnuer cet cart, il apparat plus cohrent d'adopter un mode de rglement des

diffrends en mesure d'actualiser ces valeurs lors de la recherche d'une solution un conflit

entre la Socit d'tat et ses partenaires. D'o un modle de mdiation comme celui de Ury

et Fisher qui semble le plus indiqu : une solution est recherche en se basant sur les

intrts et les valeurs communs partags, les relations long terme, tout en considrant le

conflit avec toute son amplitude. Cette approche permet de rgler le litige et ses causes

profondes par la convergence des normes juridiques, partenariales et d'thique propres la

gestion de la chose publique.

D'abord, la norme juridique, qui est le contrat, sera voque pour qualifier le litige et ses

consquences. Elle peut tre employe pour situer le droit de chacune des parties en litige

ainsi que ses obligations contractuelles. Ensuite, comme dans la plupart des cas le litige est

35 Ibid. Article 2.6, Stratgie de ngociation, Objectif : La stratgie de ngociation vise mettre en placetous les moyens possibles en vue d'en arriver une entente entre les parties, et ce l'intrieur de lafourchette de prix que le gestionnaire a tabli lors de son tude de rclamation.

36

Ibid.La stratgie de ngociation, moyens : Ceci repose, dans une trs large mesure, [], sur les forces etfaiblesses de la position d'Hydro-Qubec. 37 Ibid.Article 3.0, la ngociation : L'atteinte des objectifs montaires doit toujours guider nos actions. .

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issu d'une mauvaise pratique qui se perptue depuis longtemps de part et d'autre, on peut y

discuter de solutions afin de prvenir d'autres conflits dans le futur. Ainsi, dans une

mdiation o on cherche une solution, le fournisseur, en l'absence du rapport des forces,

peut faire part ouvertement de ses dolances relatives aux documents contractuels ambigus

et aux clauses juges abusives dans un contrat par adhsion comme celui d'Hydro-Qubec.

De mme, Hydro-Qubec peut trouver une solution qui saura la fois rpondre ses

contraintes en matire dchancier et de qualit, et tenir compte de la proccupation de

son partenaire pour lui permettre de prosprer et de demeurer sur le march. Aussi, la

prsence d'un tiers neutre crdible, dans une mdiation, rassure le corps social d'une

intgrit de gestion et carte toute apparence de favoritisme ou de conflit d'intrts, ce qui

n'est pas le cas lors d'une ngociation bipartite. Quant l'entente, en plus de la solution du

litige, elle peut inclure des lments successibles d'amliorer les opportunits et les

relations d'affaires long terme, de la sorte qu'une telle forme de mdiation actualise les

valeurs partenariales dclares par Hydro-Qubec. Par consquent, ce mode de rglement

des diffrends semblerait plus cohrent avec la politique d'approvisionnement de la Socit

d'tat. Ce lien entre le partenariat et la mdiation, en l'absence d'une clause de mdiation

dans les contrats d'Hydro-Qubec avec ses fournisseurs, nous amne questionner la

position adopte par la Socit d'tat qui semble incohrente en termes de finalit vise

dans ses pratiques d'affaires.

La prsente recherche ne prtend pas porter un jugement de valeur sur la pratique d'affaires

d'Hydro-Qubec ni valuer la pertinence de cette politique. Mais elle tente, tout

simplement, de donner un portrait fidle d'un phnomne constat afin de permettre aux

dcideurs de faire un choix clair en ce qui a trait du mode de rglement des diffrends

issus des contrats d'approvisionnement dans une perspective de relations de partenariat. cet effet, cette recherche se limitera aux contrats d'approvisionnement d'Hydro-Qubec et

de sa filiale quipement SEBJ.

La prsente recherche a donc pour objectif d'alimenter la rflexion des intervenants qui ont

faire le choix de la politique de rglement des diffrends Hydro-Qubec, en particulier

ceux qui sont pour le maintien du statu quo et ceux qui sont en faveur d'un changement de

cette politique. Ce qui amne poser la question gnrale de cette recherche savoir : y-a-

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t-il une incohrence relle entre la conception du partenariat et l'absence de la mdiation

chez les acteurs Hydro-Qubec?

Pour rpondre une telle question, il faut d'abord voir si, thoriquement, il existe un lien

entre le partenariat et la mdiation et ensuite obtenir la conception des acteurs clefs de la

dynamique entre le partenariat et le mode de rglement des diffrends. En consquence, on

s'interroge sur la lecture que font les acteurs du lien entre la mdiation et le partenariat tant

du point de vue des acteurs dcideurs que celle des administrateurs de la premire ligne.

Une analyse de perception des acteurs sera employe afin de connatre s'il existe une

incohrence relle entre le partenariat et le mode usuel de rglement des diffrends.

D'abord, l'indentification des acteurs principaux est capitale afin d'tre en mesure de

connatre la position relle d'Hydro-Qubec. Ensuite, le rle de chacun des acteurs sera

prcis afin de connatre comment il influence le choix d'un nouveau mode ou le maintien

du choix de ce qui est en place comme mode de rglement de diffrends. Pour ce faire, des

variables seront identifies, qui permettront de dterminer s'il existe une cohrence entre la

conception du partenariat et la mdiation commerciale chez les acteurs influents d'Hydro-

Qubec.

Les objectifs atteindre par ce projet de recherche rsident principalement dans trois

questions spcifiques de recherche. Il s'agit donc de savoir :

a) Au point de vue thorique, y a-t-il un lien ncessaire entre le partenariat

et la mdiation, et si oui, quelle forme de mdiation?

b) Quelle est la perception des acteurs chez H.Q, devant une ventuelle

incohrence entre l'absence de la mdiation et le partenariat?

c) Dans quelle mesure la mconnaissance de la mdiation avec tout son potentiel estla cause de l'cart?

La mthodologie de recherche pour ce projet s'appuie sur une analyse documentaire et une

tude in situ par des entrevues semi-diriges auprs des acteurs afin den arriver tirer une

conclusion qui rpondra la question pose par cette recherche. Au dpart, l'analyse

documentaire sera faite d'abord pour situer le contexte et ensuite pour clarifier le cadre

conceptuel, afin d'identifier les variables de recherche. Par la suite, l'tude empirique pardes entrevues semi-diriges permettra d'obtenir le point de vue des acteurs cls qui

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La perception du partenariat sera cueillie travers des sondes issues du cadre conceptuel

afin de mesurer l'cart entre le cadre conceptuel et la perception des acteurs, savoir :

- Relation gagnant-gagnant;

- Relation base sur la confiance;

- Relation base sur la transparence;

- Relation base sur le partage quitable des risques et des bnfices;

- Relation base sur le respect mutuel.

Ensuite, ils seront interrogs sur leur conception du mode de rglement des diffrends

travers leur pratique du mode usuel et de leur exprience vcue avec un mode alternatif.

Ceci permettra de confirmer le mode usuel employ tout en dgageant les forces et les

faiblisses d'un tel mode. On cherche savoir travers des sondes dans quelle mesure les

modes usuels sont perus comme :

- Ngociation bipartite base sur la normalit juridique;

- Volont du donneur d'ouvrage de garder le contrle du processus;

- Dmarche quasi-judiciaire.

Par aprs, les acteurs seront questionns sur les forces des modes usuels afin de cueillir les

donnes pour les variables suivantes :

- Rapport de forces favorable;

- Validation des clauses contractuelles;

- Justification de la dcision auprs du corps social;

- Dissipation de toute apparence de conflit d'intrts;

- Transparence.

Ils seront galement questionns sur les faiblesses des modes usuels afin de savoir dans

quelle mesure ils sont motivs instaurer de nouveaux modes de rglement des diffrends :

- Problmes d'accs la justice;

- Dlais longs;

- Cots levs;

- Brisure entre droit et morale;

- Brisure entre droit et valeurs partenariales;- Rupture de la relation d'affaires pour cause de faillite du partenaire;

14


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- Dtrioration de la relation d'affaires.

Dautre part, il est important de connatre, travers leur exprience vcue, les attentes des

acteurs par rapport aux modes alternatifs. Ainsi, travers leurs attentes, on peut lire l'cart

entre la mdiation prsente par le cadre de rfrence et leur comprhension de ce mode de

rglement des diffrends tel que :

- Dfinition du conflit;

- Mode contraignant ou non contraignant;

- Mode confidentiel.

En plus, il est important de connatre les attentes des acteurs clefs par rapport au mdiateur

et par rapport au rle qu'il doit jouer. De la sorte, on peut indirectement voir l'cart entre

leur conception et le cadre thorique propos. Ces attentes peuvent concerner par exemple :

- Un agent de changement;

- Lobligation de rsultats;

- Demeurer crdible et impartial;

- Grer l'change d'information;

- Quelqu'un du mtier;

- Intervention accrue;

- Maitre d'uvre du processus.

Ensuite, la perception des acteurs sera identifie travers leur satisfaction et leur dception

lgard de l'exprience vcue, ce qui donne une ide du degr de connaissance du mode

de la mdiation propos par le cadre conceptuel. Des lments tels que les suivants seront

pris en compte :

- Flexibilit du processus permettant aux parties de choisir quelqu'un du mtier;- Absence de contrainte du processus;

- Prsence d'un tiers neutre changeant la dynamique et aidant trouver une

solution;

- Mdiateur intervenant;

- Prsence d'un tiers extrieur au conflit;

- Rflexion sur le conflit.

Ainsi, leurs conception par rapport au processus et au mdiateur vont contribuer mesurerles carts des variables de recherche prsentes avec le cadre conceptuel.

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En dernier lieu, les acteurs principaux seront questionns sur leur perception relative la

dynamique entre le partenariat et le mode de rglement des diffrends. Il est capital, pour

le projet de recherche, de savoir si les acteurs considrent l'existence d'une relation entre le

partenariat prn par Hydro-Qubec et le mode de rglement des diffrends. Ainsi, la

nature de cette relation vue par les dcideurs sera trs utile pour comprendre l'cart

constat.

Pour faire la lumire sur la position de l'entreprise, sept acteurs clefs ont t identifis, pour

l'entrevue semi-dirige, en raison de leur position dans les units principales qui sont les

plus concernes par la politique d'approvisionnement et les rglements des diffrends issus

des contrats entre Hydro-Qubec et ses fournisseurs. D'abord, un cadre suprieur de la

Direction projets de production a t rencontr en raison de sa vaste exprience dans la

gestion de la construction des projets majeurs et des conflits commerciaux vcus avec les

entrepreneurs fournisseurs de moyenne et grande envergures. Ensuite, un acteur important

de la Direction Acquisition a t cibl pour connatre les intentions de cette Direction,

responsable de l'encadrement de l'approvisionnement, dans sa politique de partenariat avec

les fournisseurs. Par aprs, un dcideur du premier niveau de la SEBJ a t rencontr en

raison de son exprience passe dans le secteur priv et de son vcu la SEBJ dans la

gestion des projets majeurs de constructions hydrolectriques la Baie-James. Puis, un

cadre du premier niveau de la Direction Transporta t sollicit pour obtenir son opinion,

suite sa longue exprience dans la ralisation des projets de transport la Socit d'tat.

Il tait galement utile de questionner un responsable de l'unit administration des contrats

qui se trouve en premire ligne dans la mise en uvre des politiques avec les encadrements

tablis. Son point de vue est trs utile pour avoir l'heure juste quant aux forces et faiblessesdes politiques pratiques. Un cadre influent du premier niveau de laDirection Contrle de

Gestion, a galement t choisi afin dobtenir des informations sur les intentions de cette

unit administrative charge d'encadrer et de contrler la pratique de gestion au groupe

HQE/SEBJ. Enfin, un juriste de l'Unit Affaires juridiques a t slectionn pour l'entrevue

afin de profiter de sa grande exprience vcue dans les rglements des conflits provenant

des activits de construction des projets d'Hydro-Qubec.

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En rsum, tous ces acteurs sont des membres du comit de gestion de la haute direction

HQE/SEBJ et sont les principaux dcideurs dans la politique d'approvisionnement

d'Hydro-Qubec et la relation avec les fournisseurs, ce qui fait que leurs opinions

contribueront de faon significative rpondre la question de recherche pose au dpart.

Cette recherche se divise en trois sections. Le premier chapitre vise d'abord prciser le

contexte et prsenter en dtail le cadre conceptuel du sujet. Le deuxime chapitre est

consacr la prsentation des donnes qualitatives recueillies sur le terrain par les

entrevues semi-diriges. Le troisime chapitre porte sur l'analyse, l'interprtation et

l'explication de ces donnes travers le cadre thorique afin de rpondre la question de

recherche. Une brve conclusion clturera l'ensemble du travail ralis dans ce projet de

recherche.

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CHAPITRE 1 LE PARTENARIAT D'AFFAIRES ET LA MDIATION CIVILE ET

COMMERCIALE (CADRE CONCEPTUEL DE RFRENCE)

Ce chapitre vise principalement dfinir le cadre conceptuel utilis dans ce projet de

recherche et dgager les variables mesurer in situ par les entrevues semi-diriges, tout

en rpondant la premire question spcifique de recherche. En premier lieu, il est

important de prciser le contexte dans lequel les activits d'approvisionnement d'Hydro-

Qubec se dveloppent afin de comprendre l'volution de la politique d'acquisition de la

socit d'tat. En deuxime lieu, on prsente le concept du partenariat d'affaires tel que

dcrit par la littrature de gestion et par les divers documents d'Hydro-Qubec. En

troisime lieu, on expose la nature de la mdiation prconise comme mode de rglement

des diffrends dans une relation de partenariat. Enfin, une rflexion sera faite sur la relation

entre le partenariat et le modle de mdiation propose en vue d'lucider la premire

question spcifique de recherche, savoir : Au point de vue thorique, y a-t-il un lien

ncessaire entre le partenariat et la mdiation, et si oui, pour quelle forme de mdiation?

1.1 Le contexte du march de l'approvisionnement d'Hydro-Qubec

Hydro-Qubec est une socit dtat vocation commerciale, mandate38 par le

Gouvernement du Qubec pour assurer principalement lapprovisionnement de lensemble

de la collectivit qubcoise en nergie lectrique. Pour remplir sa mission, la Socit

dtat a choisi de dvelopper et de mettre en valeur les ressources nergtiques sur le

territoire du Qubec. cet effet, elle est supporte par deux filiales, soient Hydro-Qubec

quipement et la Socit dnergie de la Baie-James39 communment appele S.E.B.J. et

dont la mission est de raliser les projets dingnierie et de construction des amnagementsde production hydrolectriques et du transport lectrique au Qubec. Ces deux divisions

sont mandates pour raliser les grands projets de constructions qui totalisent environ deux

milliards de dollars par anne40. Ces deux entreprises, matres duvre des projets de

construction dHydro-Qubec, doivent se maintenir la fine pointe de la technologie en

38 Qubec, Gouvernement du Qubec.Loi sur Hydro-Qubec, L.R.Q., chapitre H-5, Article 3.1.1. LaSocit est, pour les fins de la prsente loi, un mandataire de l'tat et l'a toujours t depuis le 14 avril

1944.39 Ibid.,Article 39.1, Objets de la Socit d'nergie de la Baie-James.40 Hydro-Qubec (2006) Plan stratgique 2006-2010, Montral.

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recherchant constamment des solutions pour rduire les cots et les dlais des travaux, tout

en procurant Hydro-Qubec des quipements performants41. Ainsi, les projets sont

raliss en troite collaboration avec les partenaires de lindustrie et du milieu, selon des

critres de rentabilit et dintgration au point de vue social et environnemental 42.

Cest dans cette optique quHydro-Qubec annonce demeurer au service du Qubec et

quelle est rsolument tourne vers lavenir pour crer de la richesse dans un partenariat

profitable avec les fournisseurs et lensemble de la collectivit. Dailleurs, cette volont est

clairement annonce par la vision que la socit dtat sest donne pour exprimer ses

valeurs et ses orientations stratgiques. cet effet, Hydro-Qubec dclare Par notre

vision, nos valeurs et les principes noncs dans nos politiques, nous voulons tmoigner de

notre volont dtre une entreprise dynamique, lavant-garde sur le plan technologique et

au cur des grands changements qui marqueront lvolution de notre industrie et de notre

socit . 43

Cela fait en sorte quaujourdhui, Hydro-Qubec se trouve directement concerne par la

volatilit du march dapprovisionnement de ses quipements o elle doit grer le risque

de pnurie qui se pointe dsormais lhorion. Cet enjeu proccupe les acteurs daffaires

nationaux par les activits de construction importantes dans louest canadien, en raison du

boom ptrolier dAlberta qui draine des ressources importantes provenant dautres

provinces. Dans sa chronique dans ledevoir.com, dition du lundi 28 aot 2006, ric

Desrosiers crit :

En regardant l'Alberta, c'est l'avenir du Canada que l'on regarde, affirmait lasemaine dernire le Globe and Mail dans un dossier sur le sujet. Pas que leschapeaux de cow-boys seront bientt la mode Montral, ni que l'le-du-Prince-douard abandonnera la culture de la pomme de terre pour l'exploration

ptrolire. C'est plutt de pnurie de main-duvre qu'il est question.

Ainsi, le vieillissement de la population qubcoise et le dpart massif la retraite des

baby-boomers sont aujourdhui une ralit inquitante pour lensemble de lindustrie de la

construction au Qubec. Selon le magazine de lassociation de lindustrie lectrique du

Qubec CHOC, depuis quelques annes, la pnurie de main-duvre est un sujet chaud qui

41 Montral, Hydro-Qubec (s. d.) Site dHydro-Qubec, [En ligne] http://www.hydroquebec.com/profil/hqequipement.html.

42

Ibid.43 Montral, Hydro-Qubec (s. d.) Site dHydro-Qubec, [En ligne] http://www.hydroquebec.com/publications/fr/politiques/index.html.

19
http://www.hydroquebec.com/profil/%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20hqequipement.htmlhttp://www.hydroquebec.com/profil/%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20hqequipement.htmlhttp://www.hydroquebec.com/profil/%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20hqequipement.htmlhttp://www.hydroquebec.com/profil/%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20hqequipement.html


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proccupe plusieurs employeurs44. cet effet, Louis St-Arnaud, prsident directeur

gnral dArno lectrique, un important partenaire fournisseur dHydro-Qubec, souligne45

que le nombre de monteurs de ligne inscrit la CCQ est pass de 1300 quil tait en 1994

environ 600 en 2003, ce qui fait que la pnurie de main-duvre dans ce secteur constitue

un vritable casse-tte pour les entrepreneurs qubcois. Aussi, les acteurs internationaux

de lindustrie o volue Hydro-Qubec ne sont pas en reste et sont inquiets de la

disponibilit de fournisseurs qualifis et spcialiss et de laugmentation des cots de la

fourniture dquipements lectriques majeurs en raison de la fulgurante croissance des

pays mergents (Les BRIC), le Brsil, la Russie, lInde et la Chine. Par ailleurs, une tude

de KPMG LLP46, publie le 22 mars 2007, rvle quune pnurie grave dentrepreneurs

qualifis constitue la barrire principale au dveloppement de nouveaux projets de

construction. ce sujet, Richard Whittington de KPMG LLP au Royaume-Uni tmoigne

que de plus en plus de socits cherchent sattaquer la pnurie de travailleurs qualifis.

Cest dans un tel contexte quHydro-Qubec est appel raliser ses projets annoncs dans

son plan stratgique afin dassurer son dveloppement et satisfaire la demande croissante

de ses clients. Pour faire face aux dfis poss par un tel contexte, plusieurs penseurs

prconisent de nouvelles relations daffaires entre les donneurs douvrage et leurs

fournisseurs. Choisir leurs fournisseurs strictement en fonction de leurs prix et de leur

capacit respecter les engagements est une approche qui va contre-courant des

tendances de lheure47 : Il ne faut plus penser aux fournisseurs comme des entits

interchangeables. Partout dans le monde, on volue vers une logique de collaboration

long terme 48. Dans le mme sens, Philipe Hoste, chef de la direction de Sonaca NMF

Canada, un fournisseur dimportants clients comme Bombardier, sinterroge sur la question

en disant : Pourquoi moi, un fournisseur, me lancerais-je dans certains dveloppements,

si dans un an le couperet risque de mliminer?49 . Dun autre ct, monsieur Pierre-Andr Julien, professeur mrite lInstitut de recherche de lUniversit du Qubec

Trois-Rivires, mentionne que lentreprise intelligente est celle qui choisira ses

44CHOC, magazine 23, no.1, Juin 2005.45Ibid. Louis St-Arnaud. La construction des ouvrages nergtiques et la pnurie de main-duvre

spcialise.46 KPMG International, 22 mars 2007. C'est un rseau de cabinets belges indpendants qui fournissent des

services en matire daudit, de fiscalit et de conseils financiers. Il est prsent dans 148 pays avec plus de113 000 professionnels.

47

Les affaires.com, 1er

dcembre 2007, Fournisseur et partenaire.48 Ibid. Mehran Ebrahimi, professeur au Dpartement de management et de technologie de lUQAM.49 Ibid.

20


28/147

fournisseurs en tenant compte de la richesse dinformation et dexpertise quils peuvent lui

apporter, et tchera den faire des partenaires dans son activit de veille stratgique 50.

Ainsi, cette dmarche ouvre la porte un vritable partenariat daffaires et sinscrit dans

une philosophie de collaboration long terme entre lacheteur des biens et services et ses

fournisseurs.

Dans un tel contexte, Hydro-Qubec a annonc, le 13 aot 2004, dans les principes

gnraux de ses politiques, que le cot le plus avantageux remplacera dsormais le

moindre cot. Car le choix systmatique du plus bas soumissionnaire sest souvent sold

par des cots affrents importants pour Hydro-Qubec, notamment au niveau des frais

dexploitation.

Par ailleurs, la socit dtat volue dans un contexte qui est dtermin par la cadre de la

Loi sur la Rgie de lnergie, par ses engagements envers ses clients, par lenvironnement

comptitif des marches de lnergie et par les politiques de son actionnaire principal, le

gouvernement du Qubec. Aussi, Hydro-Qubec occupe une place du premier plan sur la

scne qubcoise. Cela tient la fois au caractre essentiel du service quelle fournit,

lampleur de son rseau et au rle important quelle joue dans la cration de la richesse et

dans le dveloppement conomique du Qubec. Pour remplir sa mission, la socit d'tat

opre dans un contexte rglementaire et elle est soumise des enjeux sociaux,

conomiques et technologiques qui sont en perptuelle mutation.

1.2 Le partenariat, un choix stratgique dans la politique dapprovisionnement

dHydro-Qubec

Pour bien saisir le sens du partenariat vis par cette recherche, il est important de savoirquil existe deux types de partenariat daffaires : le partenariat dalliance horizontale

comme celle signe entre Hydro-Qubec et les Cris de la Baie-James et le partenariat

dalliance verticale, client-fournisseur, comme celle qui existe entre Hydro-Qubec et son

fournisseur. Cest ce dernier type de partenariat qui est lobjet dexamen dans cette tude.

Le partenariat client-fournisseur est dfini comme tant lorganisation, voulu optimale, des

relations daffaires de deux socits dcidant de travailler ensemble dans la dure, lune

50 Ibid.

21


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vendant la marchandise quelle produit, et lautre la lui achetant pour la transformer ou la

consommer51. Le partenariat client-fournisseur est donc une relation d'affaires verticale

privilgie qui se dfinit selon l'association franaise de normalisation AFNOR comme

tant Un tat d'esprit rendant possible la cration entre partenaires de relations

privilgies, fondes sur une recherche en commun d'objectifs moyens termes, menes

dans des conditions permettant d'assurer la rciprocit des avantages . Ainsi, le partenariat

bouleverse les relations classiques bases sur les rapports de force entre un grand donneur

d'ouvrage et un fournisseur. Cette relation traditionnelle des jeux somme nulle52, o une

entreprise gagne ce que l'autre perd, n'est plus d'actualit dans le monde des affaires

d'aujourd'hui.

La littrature managriale d'aujourd'hui accorde plus d'importance au partenariat dfini par

Lambert et al. (1996), savoir :

Une relation d'affaire btie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle,l'ouverture, le partage des risques et des bnfices et dont l'objectif est de procurerun avantage concurrentiel rsultant d'une meilleure performance d'affaires que cequ'auraient pu obtenir individuellement les partenaires. 53

Certes, cette conception du partenariat a t la source d'inspiration des dcideurs d'Hydro-

Qubec dans leur rflexion sur le mode d'acquisition pour faire face aux dfis croissants

imposs par le march dans lequel la Socit d'tat volue.

Pour remplir sa mission, Hydro-Qubec se trouve confronte un dfi de taille. D'une part,

elle doit assurer une bonne gestion du denier public et des biens communs, et d'autre part,

elle doit se comporter comme un bon citoyen corporatif en favorisant le dveloppement au

Qubec dune infrastructure industrielle spcialise capable de fournir des biens et services

indispensables la ralisation de sa mission fondamentale. Projeter une bonne image

corporative est essentiel pour la socit d'tat, car de plus en plus elle a besoin del'approbation du corps social pour faire accepter ses projets de dveloppement lors des

audiences publiques.

51 Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise, Lepartenariat, une stratgie de la relation client-fournisseur. ditions Maxima, ISBN 284001445.

52 Carole Donada et Alex Kesseler (1997). Partenariat : Mythes et ralit pour les fournisseurs. tudeempirique dans l'industrie automobile. France, Centre de recherche en gestion.

53

Frank Brulhart et Christophe Favreau (2003). Les modes de coordination et d'organisation des partenariats,XIIme Confrence de l'Association internationale de management stratgique, Les Ctes de Carthage,France.

22


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cet effet, la socit d'tat a senti le besoin de se rapprocher davantage de la communaut

et de dvelopper une relation de partenariat, avec le milieu et avec ses fournisseurs, base

sur le respect mutuel, la transparence et un partage quitable et durable des risques et des

bnfices. Cette politique est dfinie par un document54 intitul Le partenariat avec les

fournisseurs : une relation gagnant-gagnanto le directeur principal approvisionnement

et services, M. Philippe Biron, dclare : Hydro-Qubec, qui compte parmi les plus

importants acheteurs de biens et services du Qubec, souhaite maintenir des relations

dynamiques et durables avec ses fournisseurs .

Cette politique est motive par le volume important dacquisition de biens et services

dune grande importance stratgique pour Hydro-Qubec et dont le march est tenu par des

fournisseurs spcialiss, en nombre relativement restreint. Avec une telle politique, la

socit dtat a une ferme volont et un intrt particulier favoriser le dveloppement au

Qubec dune infrastructure industrielle spcialise capable de fournir des biens et services

indispensables la ralisation de la mission fondamentale de lentreprise. Cette forme de

partenariat est dfinie comme tant une relation daffaires durable base sur la confiance

mutuelle entre Hydro-Qubec et un partenaire qui unissent leurs efforts pour atteindre des

objectifs partages55. Cette orientation a t approuve par le Conseil dadministration, le

1er octobre 199856, afin de confirmer lengagement de lentreprise envers ses partenaires

daffaires en vue dtablir des relations bases sur le respect mutuel et un partage

quitable et durable des risques et des bnfices 57.

En 2004, les acquisitions dHydro-Qubec de biens et services ont atteint 2 394 millions $

dont 94 % provenait des fournisseurs tablis au Qubec 58. cette fin, la socit dtat a

tabli des partenariats pour assurer le droulement harmonieux de ses projets et de ses

activits59. Les achats des biens et services prvus pour la priode 2006-2010 sont valus 10 milliards $ et les retombes sont estimes, en termes de cration demploi, la

cration de 236 000 annes-personnes en emplois directs et indirects60.

54 Hydro-Qubec (1998).Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Montral,Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.

55 Ibid.56 Hydro-Qubec (1998). Conseil dadministration, politique approuve le 11 septembre 1998.57 Ibid.58

Hydro-Qubec (2004).Rapport annuel, page 52.59 Ibid.60 Hydro-Qubec (2006). Plan stratgique 2006-2010. Montral.

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En plus, Hydro-Qubec annonce ses valeurs d'une manire gnrale dans le Code de

Conduite61 intitul Nos valeurs, notre responsabilit. Ainsi, la Socit d'tat annonce :

Agir avec intgrit, c'est, par exemple : viter tout conflit d'intrts et toute apparence de

conflit d'intrts; faire preuve de transparence en toute circonstances 62. Dans un autre

chapitre, elle annonce qu'il faut traiter avec quit et courtoisie ses clients, fournisseurs et

partenaires : Cultiver de bonnes relations avec les clients, fournisseurs et partenaires de

l'entreprise; considrer nos fournisseurs et partenaires comme des allis essentiels; traiter

les clients, fournisseurs et partenaires avec quit.63 Bref, les principes directeurs et les

valeurs partenariales dclars par Hydro-Qubec s'articulent autour des objectifs communs

partags, d'une relation gagnant-gagnant, dynamique, durable, cratrice de valeur, base

sur la confiance, la transparence et l'intgrit, le partage des risques et des bnfices,

l'quit et le respect mutuel.

Une relation guide par des objectifs communs partags : Selon Hydro-Qubec, le

partenariat est une relation d'affaires entre la socit d'tat et un partenaire, qui unissent

leurs efforts pour atteindre des objectifs partags. Dans la plupart des cas, la russite d'un

projet de construction ou d'un dveloppement technologique performant constitue des

dsirs communs partags. Ainsi, la russite d'une perce technologique assure Hydro-

Qubec des quipements performants, la fine pointe de la technologie, lui permettant de

bien accomplir sa mission et de satisfaire ses clients; en mme temps, cela permet aux

fournisseurs de conserver un march stable Hydro-Qubec et d'tre en bonne position

pour pntrer de nouveaux marchs. titre d'exemple, on peut voquer le dveloppement

et la mise en uvre du systme de dglaage, des lignes lectriques de haute tension, pour

faire face une ventuelle tempte de verglas comme celle qui a plong le Qubec dans le

noir pour plusieurs jours en 1998. La russite de ce projet assure la socit d'tat une

bonne protection de son rseau et permet au fournisseur d'exporter cette nouvelletechnologie dans tous les pays nordiques dont le rseau est soumis aux mmes conditions

climatiques que celui d'Hydro-Qubec. Bref, la russite de n'importe quel projet est

toujours bnfique autant pour le client que pour le fournisseur.

61 Hydro-Qubec (2006). Code de Conduite 2006, Nos valeurs, notre Responsabilit, Groupe Affairescorporatives et Secrtariat gnral, Bibliothque et Archives nationales du Qubec, ISBN 2-550-47189-X,

ISBN 2-550-47190-3, (PDF) 2006G035.62 Ibid. page 5.63 Ibid. page 20.

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capacit d'adaptation au changement et l'engagement dans un processus d'amlioration

continue68.

Relation durable : Hydro-Qubec propose ses fournisseurs une relation d'affaires

privilgie durable, car elle considre que l'engagement rciproque entre le donneur

d'ouvrage et le fournisseur va de pair avec le travail long terme69. Le contexte et la nature

des activits conduisent la socit d'tat optimiser le nombre de ses fournisseurs et

entretenir des relations d'affaires troites et long terme avec ces derniers : On ne sait

pas ce que nous rserve l'avenir, mais des relations d'affaires privilgies et long terme

constituent le meilleur moyen d'en tirer parti 70. Ainsi, dans une telle relation, les deux

partenaires ont la mme volont de travailler sur un horizon long terme. L'engagement

mutuel doit s'tendre sur une priode de temps suffisamment longue pour assurer l'atteinte

des objectifs partags71, ce qui fait en sorte que les deux partenaires sont assurs que le

courant d'affaires ne sera pas remis en cause facilement et, consquemment, cette certitude

conditionne la ralisation d'une bonne partie des avantages attendus72.

Relation cratrice de valeur : La relation de partenariat n'est envisageable que si elle

reprsente aussi une valeur ajoute potentielle73au sujet de la rduction du cot global, de

l'amlioration de la qualit ou de l'apport au dveloppement technologique. En effet, la

connaissance, pierre angulaire de l'innovation technologique, est un lment primordial

dans le dveloppement d'Hydro-Qubec, ce qui fait que la cration de valeur s'appuie sur

l'apprentissage dans les changes de connaissance entre la socit d'tat et son fournisseur

partenaire. D'ailleurs, les auteurs Blankenburg, Holm, Erikson et Johanson voient la

cration de valeur issue d'une relation partenariale comme tant la consquence dchanges

mutuels entre le client et le fournisseur. Abordant dans le mme sens, un groupe de

chercheurs franais en management stratgique des achats dclare : Une vision tropfinancire de la comptitivit ignore les complmentarits interentreprises et les synergies

68 Ibid.69 Ibid.70 Ibid. page 3.71 Ibid. page 9.72 Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise, le

partenariat, une stratgie de la relation client-fournisseur, ditions Maxima, ISBN 284001445.73 Hydro-Qubec (1998).Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Montral :

Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027

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prsente par Trousseau (1994) comme tant un substitut aux formes contractuelles

classiques considres comme gnratrices de cots de transaction et d'inefficience

organisationnelle. Brousseau (2000)81 renchrit en laissant entendre que l'opposition entre

le partenariat et la relation classique client-fournisseur conduit des recommandations

normatives simplistes et radicales : Le praticien doit choisir entre la logique de confiance

assise sur la ngociation permanente, informelle et empathique et celle de la mfiance

base sur la contractualisation et la gestion procdurire d'une relation conflictuelle 82.

Relation base sur la transparence : Hydro-Qubec instaure des moyens de communication

clairs83 pour grer ses relations de partenariat. Une communication adquate assure le

maximum d'changes d'information pour ne pas perdre de vue les objectifs fixs en

commun. Ainsi, la transparence dans les affaires d'Hydro-Qubec est une proccupation

majeure en raison du statut de l'entreprise comme socit d'tat qubcoise, de sorte qu'elle

se trouve responsable, dune certaine faon, de la gestion des deniers publics et du bien

commun. Par consquent, elle est appele grer la chose publique en bon pre de

famille84, car les administrateurs de la socit d'tat reprsentent les intrts de la

collectivit.

Compte tenu du degr de confiance que le public leur tmoigne et des lourdes

responsabilits qui se rattachent l'administration de la chose publique, les administrateurs

de la socit dtat se sentent le devoir de baser leurs interventions sur un sens plus aigu

des valeurs morales qui guideront leurs actions. Il est tout fait normal que les

administrateurs doivent se conformer des codes d'thique qui, pour un simple citoyen,

seraient trs svres85. En plus, les administrateurs des fonds publics sont imputables

devant l'Assemble nationale de leur gestion administrative86. Donc, ils doivent exercer

leurs fonctions avec transparence et intgrit totale. Enfin, Hydro-Qubec peut tre appele

81 Brousseau E. (2000). Confiance ou contrat, confiance et contrat, dans Aubert F., Sylvestre J-P., Confianceet rationalit, INRA.

82 Ibid.83 Hydro-Qubec (1998).Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Direction

principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.84 Cooper, Terry L. (1991).An Ethic of Citizenship for Public Administration, Enblewood Cliffs, Prentice

Hall.Plamondon, Jacques A. (2002). Fonder l'thique de l'administration publique, dans Tlescope,ENAP, vol.

9, no

1, Qubec.85 Cour suprme du Canada (1996). R. C. Hinchey, 3 R.C.S. 1128 (Juge L'Heureux-Dub), Canada.86Loi sur l'Administration publique du Qubec, L.R.Q., chapitre A-6.01, Article 29.

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tenir compte de la politique du gouvernement du Qubec en matire de marchs

publics87.

Par ailleurs, une tude88 mene par le Groupe CGI en 2006 conclut que pour tablir un

partenariat mutuellement avantageux, il est indispensable de crer un environnement o

dominent la confiance et la transparence. En plus, cette tude montre que lorsque deux

entreprises s'engagent dans une relation de partenariat centre sur les gains rciproques, les

mcanismes de reddition de comptes doivent forcment mettre l'accent sur la transparence,

de sorte que les deux partenaires s'engagent manifester beaucoup d'ouverture et de

transparence dans leur communication.

Relation base sur le partage quitable des risques et des bnfices : Par sa politique

intitule Nos partenaires d'affaires, en vigueur le 1er octobre 1998 et approuve par le

Conseil d'administration le 11 septembre 1998, Hydro-Qubec s'engage envers ses

partenaires d'affaires tablir des partenariats bass sur un partage quitable et durable des

risques et des bnfices. Cette volont de partage de risque est motive par le fait qu'il est

rare de pouvoir se lancer dans des innovations technologiques ou de mettre en uvre des

projets complexes et d'envergure sans courir certains risques d'affaires. En effet, ces

lments de risque peuvent tre associs une pnurie possible de la main-d'uvre

qualifie, la fluctuation des prix de la matire premire, au succs ou lchec dans le

dveloppement des nouvelles technologies et aux fluctuations des marchs financiers qui

influencent les cots de financement des composantes du projet avant sa mise en service. Il

ne faut oublier non plus le risque relatif aux conditions du chantier et du terrain lors de la

construction d'un projet. Nous n'avons qu' penser aux donnes gotechniques qui

comportent souvent un certain degr d'incertitude quant l'tat rel rencontr lors de la

mise en uvre des projets.

Relation base sur le respect mutuel : Selon le professeur Legault, le respect est

l'actualisation de la dignit qui est considre comme la valeur la plus importante de

chaque tre humain. Et on peut en dire autant pour les entreprises, car la dimension

humaine est au cur de toute relation d'affaires. cet effet, Hydro-Qubec annonce dans

87

Qubec, Qubec,Loi sur l'administration publique du Qubec, L.R.Q., chapitre A-6.01, article 61.88 Groupe CGI inc. (2006).Impartition : tude technique, comment forger des partenariats gagnants enfondant la relation client-fournisseur sur des principes directeurs, Montral.

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sa politique qu'elle s'engage reconnatre et respecter le degr d'autonomie confr par

l'entente de partenariat convenue89. De la sorte, cela revt une importance particulire de

respecter la culture de gestion propre chaque entreprise au lieu de tenter tout prix

d'imposer la culture du client au fournisseur.

Enfin, il est tout fait naf de croire que le partenariat d'affaires se droule sans diffrends

malgr tous les principes et valeurs vertueuses mises de l'avant par ce genre de relation

d'affaires. cet gard, Jean-Philippe Neuville90, docteur de l'Institut d'tudes politiques de

Paris, dclare que les mots sont convergents et le message inlassablement rpt : les

entreprises sont dsormais des partenaires amens cooprer sur la base de la

confiance pour satisfaire un intrt partag et sortir gagnant-gagnant . Les

chefs d'entreprise seraient-ils devenus adeptes du mouvement New Age? , demande-t-il.

Pas si sr, rpond-t-il.

Se basant sur son exprience d'observation en profondeur des pratiques partenariales dans

l'industrie automobile europenne, il a constat l'existence d'un cart qui spare la pratique

du discours politiquement correct et il rvle les paradoxes d'une coopration o les

intrts individuels persistent. Il ajoute que, lors de son tude, un des fournisseurs lui disait

que dans un partenariat, il y a le "partenarieur" et les "partenaris" . En effet, dans la

plupart des cas, le partenariat client-fournisseur s'apparente un contrat de travail qu'un

donneur d'ouvrage possde avec ses employs, de sorte qu'il existe une asymtrie des

statuts entre le client acheteur et son fournisseur, qui repose en quelque sorte sur une base

de subordination. Car, souvent, c'est le client donneur d'ouvrage qui organise le partenariat,

qui met en concurrence, qui value et slectionne les partenaires. Donc, il est tout fait

normal que derrire la coopration qui cimente le partenariat se dissimulent, malgr tout,

des intrts individuels parfois divergents. Cela fait en sorte que le client acheteur cherche se procurer des produits performants tout en payant moins cher tandis que le fournisseur

vise maximiser ses profits directs en augmentant les prix de ses prestations. Il faut donc

admettre que des diffrends peuvent surgir lors de la mise en uvre d'une relation de

partenariat. Ainsi, afin de protger l'alliance tablie par les partenaires, il est important

89 Hydro-Qubec (1998).Nos partenaires d'affaires. Politique. 90 Jean-Philippe Neuville, matre de confrences en sociologie l'INSA de Lyon; il est chercheur associ au

Centre de sociologie des organisations (CNRS) et membre de l'quipe de recherche ICTT centre sur lesNTIC; il est galement membre du comit de rdaction de la revue Grer & Comprendre, Annales desmines, Il tait une fois le partenariat, Ralits mconnues.

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d'adopter un mode de rglement des diffrends appropri en mesure de consolider le

partenariat.

1.3 La mdiation, un mode de rglement des diffrends dans le cadre d'un

partenariat

Avant de prsenter le modle de mdiation que nous considrons appropri pour rgler les

conflits qui manent d'une pratique partenariale entre un client et ses fournisseurs, il est

utile de prsenter les insuffisances du mode usuel qui consiste rsoudre le conflit par

ngociation sur position ou selon le mode judiciaire. Ensuite, on dvoile les besoins d'une

alliance partenariale en matire de rglement des diffrends commerciaux pour enfin situer

le mode propos avec tout son potentiel.

1.3.1 Les insuffisances du mode usuel de rglement des diffrends

La pnurie de main-d'uvre et de sous-traitants spcialiss poussent les grands donneurs

d'ouvrage former des alliances partenariales avec des fournisseurs de biens et services

stratgiques afin de scuriser l'approvisionnement en produits performants et la fine

pointe de la technologie. Pour la plupart des grandes entreprises, cette relation de

partenariat vertical client-fournisseur est vue comme une relation gagnant-gagnant,

durable, base sur la confiance mutuelle, l'quit et le respect91.

Comme les relations de partenariat d'affaires sont des sources de conflits contractuels, les

entreprises prfrent rgler leurs diffrends par voie de ngociation, et la voie judiciaire

n'est pas considre que comme un dernier recours. Car avec les expriences vcues en

justice, on peut constater l'insuffisance du Droit satisfaire les attentes des entreprisesacheteuses ou celles de ses fournisseurs.

D'abord, le rat du systme de justice se manifeste par l'ingalit d'accs la justice entre

le grand client et ses fournisseurs, ce qui va l'encontre de l'esprit d'quit mis de l'avant

dans les valeurs partenariales. Ainsi, dans un jugement clbre relatif laffaire Banque de

91 Hydro-Qubec, Conseil dadministration, Politique approuve le 11 septembre 1998 et en vigueurle 1er octobre 1998.

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Montral c, Bail Lte92, le sous-traitant n'tait pas en mesure de supporter les cots du

procs ni d'attendre ce long dlai pour rgler le conflit en question. Or, ce genre de

situation a dj t rvl par la Juge Otis lorsqu'elle disait, dans un reportage tlvis 93 :

Qui peut, aujourd'hui, se payer un procs? . En consquence, cet acharnement judicaire,

avec son dbat juridique impitoyable, a bris jamais les relations d'affaires entre Hydro-

Qubec et le fournisseur impliqu dans le procs. Il apparat donc que le judiciaire

demeure insuffisant pour prserver les relations entre les partenaires d'affaires.

Dans d'autres cas, le climat de confiance a cd la place une atmosphre de mfiance

entre les deux parties condamnes poursuivre ensemble la ralisation d'un projet. Dans

un tel climat o les gestionnaires sont rendus administrer le contrat comme un gendarme,

la vie du chantier devient insupportable tant pour les gestionnaires que pour les travailleurs

uvrant sur le site. Or, il est faux de prtendre que les conflits commerciaux sont

uniquement des litiges de position, car en gnral, la dimension humaine est omniprsente

dans toute relation d'affaires.

Ensuite, le rat du systme rside dans la brisure entre Droit et Morale de la communaut

qui est en faveur de la protection du plus faible contre l'abus de pouvoir qui peut tre

exerc par le plus fort. De plus, le recours aux tribunaux contre un petit fournisseur ne

respecte pas la valeur partenariale d'quit, ni la morale de la communaut, car le grand

donneur d'ouvrage risque d'tre peru par ses fournisseurs comme un partenaire qui abuse

de son rapport de forces pour faire plier le plus petit. Il y a fort parier que cest cette

insuffisance du Droit rgler les diffrends commerciaux en respectant la morale sociale

qui a pouss la communaut des affaires et en particulier le principal partenaire d'Hydro-

Qubec, la ACRGTQ, lAssociation des Constructeurs des Routes et Grands Travaux du

Qubec, demander l'instauration d'une clause de mdiation dans les contrats d'Hydro-Qubec.

92 Cour Suprme du Canada (1992).Banque de Montral c. Bail Lte, 1992-2 R.C.S. 554, Nos du greffe21748, 21747, Canada.

93 Georges A. Legault (2001) . Les modes de rglement des diffrends: vers une autre justice ? Collectionessais et confrences, document 11, les ditions G.G.C. Lte, Universit de Sherbrooke, ISBN 2-89444-

127-4.

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Enfin, le rat du systme judiciaire se trouve dans le problme de brisure entre le Droit et

les valeurs et intrts communs entre un client et ses fournisseurs : ce sont la ralisation

efficace du projet raliser, l'quit, le partage de risque, la confiance, la satisfaction de la

clientle et la dignit des personnes impliques dans le projet. titre d'exemple, ce

problme pourrait trs bien surgir lors de la ralisation dun projet comme celui qui a trait

au systme de dglaage des conducteurs ralis par Hydro-Qubec, pour faire face une

ventuelle tempte de verglas. cet effet, la socit dtat s'est associe un partenaire

pour dvelopper un systme de dglaage des conducteurs de son rseau afin de prvenir

une telle situation dans le futur. Aprs avoir dvelopp le systme, un contrat a t sign

entre Hydro-Qubec et un partenaire pour fabriquer, fournir et installer une nouvelle

technologie visant protger son rseau contre l'accumulation des glaces sur les

conducteurs lectriques de haute tension. Advenant qu'en cours de ralisation du contrat, le

fournisseur partenaire connaisse des difficults lempchant de respecter le contrat en

cours, le donneur d'ouvrage dispose d'une clause de pnalit et d'un engagement du

fournisseur livrer le projet une date prcise et un cot forfaitaire ferme et global. Au

point de vue lgal, Hydro-Qubec peut appliquer la clause de pnalit pour le retard ou

rsilier le contrat et appliquer le cautionnement d'excution.

Le rsultat dbouchera sur le retrait du fournisseur du projet sans tre en mesure de trouver

un remplaant capable de fournir le mme systme ou un quivalent pour l'hiver en cours.

Si une autre tempte de verglas se pointe l'hiver suivant sans un tel systme pour protger

le rseau, la situation sera catastrophique pour tous. Donc, dtenir un systme qui

fonctionne pour le prochain hiver est l'objectif commun qui doit tre considr avant les

clauses normatives du contrat. cet effet, la norme juridique (le contrat) est insuffisante

pour rgler ce diffrend, car elle risque de provoquer une brisure entre le Droit et les

valeurs et intrts communs partags.

D'une part, Hydro-Qubec a intrt ce que le fournisseur poursuive les travaux, car il lui

est trs difficile de le remplacer, et d'autre part l'entrepreneur est intress poursuivre les

travaux pour mettre en service son systme (innovation technologique) et prouver son

efficacit, ce que va lui permettre de l'installer partout au Qubec et mme l'exporter dans

les pays nordiques. En mme temps, Hydro-Qubec est intresse possder un systme

efficace pour faire face une ventuelle tempte de verglas avant l'hiver prochain. Ainsi,une ventuelle dcision judiciaire base uniquement sur le droit contractuel ne tiendra pas

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compte des valeurs communes des partenaires tel que l'quit, le partage de risque, la

confiance et la satisfaction de la clientle (la population du Qubec) qui n'est pas prte

vivre une autre tempte de verglas. Ces valeurs ne sont pas inscrites dans les clauses

contractuelles et par consquent n'ont aucune valeur lgale.

Pour conclure, le mode judiciaire n'est pas suffisant pour rgler les conflits entre un client

et ses partenaires en raison du problme d'accs la justice, du problme de brisure entre

Droit et morale de la communaut et du problme de brisure entre Droit et valeurs

partenariales. D'o l'mergence d'un mode de rglement non judiciaire qui va permettre de

prendre en compte les valeurs et les intrts communs des partenaires pour prvenir et

rgler les diffrends entre un donneur d'ouvrage et ses partenaires commerciaux.

1.3.2 Les besoins

Le partenariat est une dmarche dialogique cratrice94 de valeur et une forme de

coordination des actions o vivre ensemble est un lment particulier des relations

complexes entre un grand donneur d'ouvrage et ses fournisseurs. Ainsi, dans un contexte

de p

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Thèse de Master en Droit