UNIVERSITE D’ANTANANARIVOFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIEDEPARTEMENT GESTION

OTPION MARKETINGANNEE UNIVERSITAIRE : 2004/2005

MEMOIRE DE MAITRISE EN SCIENCES DE GESTION

Thème : « Contribution à la mise en place d’un service marketing auprès d’une entreprise d’exportation de produits

halieutiques dans le Sud-Est de Madagascar »

Cas : Entreprise Malagasy Sea Food Provider Farafangana

Présenté par :HOBAYA Ravoana Fawzia Christine

Sous l’encadrement de :

Encadreurs pédagogiques : Encadreur professionnel :

-Monsieur ANDRIATSEHENO Daniel - RAVELO Francis,Maître de conférence, Consultant à la Malagasy See Directeur de Centre d’études et de recherche Provider en Gestion- Madame RANOROVOLOLONA Aimée LucieEnseignant en Gestion

Date de soutenance : 02Juin 2007.

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REMERCIEMENTS

Avant tout, je tiens à rendre grâce Le Seigneur Tout Puissant de m'avoir donné Sa

bénédiction et Sa bienveillance pour l'accomplissement de ce présent mémoire de fin d'étude.

Ensuite, je tiens à adresser mes vifs et sincères remerciements plus particulièrement à:

- Monsieur RAJERISON Wilson Adolphe, Professeur Titulaire, Président de l'Université,

- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférence, Doyen de la Faculté DEGS,

- Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Chef de Département de la filière Gestion,

- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Titulaire et Responsable en Marketing à l'Université

d'Antananarivo,

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Maître de conférence et Responsable en

Organisation à l'Université d'Antananarivo,

- Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, mon Encadreur pédagogique et Enseignante

au Département Gestion,

- Monsieur HOBAYA Zaïnoul Embidine, Gérant de la Société Malagasy Sea Food Provider,

- Monsieur RAVELO Francis, mon Encadreur Pédagogique

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SOMMAIRE

- INTRODUCTION -------------------------------------------------------------------------5

PREMIÈRE PARTIE : Contexte générale----------------------------------------------9

Chapitre I : Présentation de la société------------------------------------------------------------10

Chapitre II : Environnement de la société--------------------------------------------------------26

Chapitre III : Théorie générale de marketing----------------------------------------------------41

DEUXIÈME PARTIE : Analyse critique de la situation existante----------------49

Chapitre 1 : Problèmes au niveau de l’organisation-----------------------------------------50

Chapitre II : Problèmes au niveau de l’information-------------------------------------------56

Chapitre III : Problèmes au niveau de la vente-------------------------------------------------59

Chapitre IV : Relations internes défaillantes--------------------------------------------64

TROISIÈME PARTIE : Propositions de solution et recommandations----------68

Chapitre I : Orientation stratégique----------------------------------------------------------------69

Chapitre II : Amélioration de la communication interne------------------------------------72

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Chapitre III : Mise en place d’un service marketing------------------------------------------77

CHAPITRE V : RESULTATS ATTENDUS-------------------------------------------82

CONCLUSION GÉNÉRALE ------------------------------------------------------------85

ANNEXES------------------------------------------------------------------------------------88

BIBLIOGRAPHIE-------------------------------------------------------------------------99

TABLE DES MATIERES---------------------------------------------------------------100

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INTRODUCTION

Madagascar s’est fixé un objectif de réduction de la pauvreté qui touche 85% de sa

population, ceci dans le cadre d’un développement rapide et durable, d’une croissance

partagée et équitable conformément à une tradition prônant la rectitude et la justice sociale.

La stratégie correspondant à cet objectif légitime, volontaire et ambitieux est consigné

dans le Document relatif à la stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP).

Il va de soi que le succès de cette stratégie de réduction de la pauvreté dépend de tout ou

chacun, de tout opérateur économique et de toute entreprise qui ont leur activité à Madagascar.

Dans le cas de l’Entreprise , tout dirigeant doit garder une ligne directrice d’ensemble ,

une politique générale qui lui permet de garder sa performance et de l’améliorer sans cesse ,

afin qu’il puisse contribuer au développement rapide et durable de notre pays.

C’est la raison pour laquelle nous avons choisi l’Etablissement « MALAGASY SEA

FOOD PROVIDER » abrégée en MSP, pour apporter notre collaboration active en examinant

tous les éléments inhibiteurs qui freinent son développement : la qualité du management du

management, l’attitude des collaborateurs (employés).

Mais nous avons concentrés nos efforts sur le marketing, sur qui reposent la performance

globale de l’Entreprise. Tout dirigeant d’entreprise se doit aussi de garder sa compétitivité, ce

qui n’est possible qu’avec un marketing bien établi, assorti d’un suivi et d’un contrôle

adéquats.

Cette étude de cas, présente du point de vue de son intérêt, une opportunité de redresser la

situation de l'unité MSP confronté aux impératifs actuels de la mondialisation de l'économie qui

requiert, de la part de tout dirigeant d'entreprise.

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La culture de l'excellence, condition ciné qua none de la réussite par une meilleure

compétitivité. Ensuite, cette étude présente un autre intérêt non moins négligeable : la

possibilité qu’il nous donne d’appliquer les connaissances théoriques acquises pendant les

études universitaires au sein de la FAC-DEGS, de l’université d’Antananarivo, cela permet

également d’aiguiser notre jeune expérience en tant que gestionnaire.

Nous avons intitulé notre thème :

« CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING AU SEIN

D’UNE ENTREPRISE D’EXPORTATION DE PRODUITS HALIEUTIQUES ».

Ce thème ne peut être que d’actualité, puisque avec le contexte actuel où la compétition

aussi bien nationale qu’internationale, est très forte. Il y va, nous avons dit supra, de la survie de

l’entreprise.

La méthodologie que nous avons adoptée est celle de l’observation participante. Nous

n’avons pas épargné aucun effort pour entrer en contact avec les responsables des différents

départements, et surtout avec le gérant lui-même. Nous avons eu des entretiens nourris avec

concernés.

Cela nous a permis de constater que Madagascar fait partie des fournisseurs de ces produits

sur le milieu international et que la collecte est très pratiquée dans la Région Sud-Est mais la

pouvoir d’achat de la population locale ne permet pas la consommation fréquente de ces

produits.

La société est encore récente à Farafangana et elle est la seule société à pratiquer ce genre

d’activité dans la ville. Seule également à avoir un permis de collecte ce qui laisse à comprendre

qu’elle n’a pas de concurrent. Auparavant, deux ou trois sociétés s’y étaient basées mais divers

problèmes ont suscités leur fermeture. C’est pour cette raison que j’ai voulu pratiquer mon stage

dans cette société et de la choisir aussi comme thème de mon mémoire.

La société MSP compte valoriser les ressources halieutiques du Sud-Est de Madagascar

afin de contribuer au développement des régions concernées par ses activités en impliquant les

pêcheurs dans le processus d’exportation des produits. Ceci répond aux objectifs du Plan

directeur du secteur Pêche.

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Elle s’appuie donc sur la collecte des produits tels que les langoustes et poissons pour

les traiter en congelés crus pour tous les produits, en congelés crus et cuites pour les

langoustes. Elle table sur une capacité de production journalière de 2 tonnes maximum.

Les produits finis ainsi obtenus seront exportés vers Dubaï, une partie étant écoulée sur

le marché local. L’expédition se fait par voie maritime à partir de Toamasina. Les produits y

sont acheminés par route sous régime de froid négatif en passant par Antananarivo.

Pour mener à bien l’accomplissement de ce travail, nous avons adopté un plan

comportant trois parties distinctes :

- Dans la première partie, nous avons exposé des considérations générales, en faisant

une présentation de l’unité, objet de notre étude : la Société MSP, suivie d’un rappel

théorique de gestion : « le marketing » avec les définitions et objectifs, les types de

marketing, les différents étapes et leurs hiérarchies.

Dans la seconde partie, nous avons identifié et formulé les problèmes inhérents à l’unité

MSP, relatifs ,au management en général caractérisés par l’absence d’une planification

stratégique, l’absence d’une élaboration marketing, l’absence de supervision et de contrôle

dans la gestion quotidienne de l’activité de l’entreprise liées à ceux-ci sont ceux les

problèmes liés au personnel.

8

- Enfin dans la troisième partie, nous avons procédé à des propositions de solutions,

supposées résoudre les problèmes identifiés et formulés, et axés sur la réalisation

budgétaire, les résultats attendus et une recommandation générale.

Nous terminerons par une conclusion générale et les perspectives d’avenir de l’unité

Malagasy Sea Food Profider.

9

PREMIERE PARTIE

CONTEXTE GENERAL

10

Chapitre I

Panorama de la société

11

Pour mieux comprendre la structure et le fonctionnement de la société, objet de notre étude, il convient de la situer dans son espace géographique et par rapport à ses activités.

Cela va nous permettre de comprendre la problématique liée à la mise en place d'un service marketing au sein de cette entreprise.

Section 1 :Historique

SITUATION GENERALE ET CARACERISTIQUES TECHNIQUES DE L’ETABLISSEMENT

Nom de la Société : MALAGASY SEA FOOD PROVIDER SARLU ( MSP )

Raison Sociale : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

Siège Sociale :

Propriété Mon Verger

Rue de Launay

BP 184

FARAFANGANA..

FIANARANTSOA

MADAGASCAR

Site d’implantation de l’usine :

Propriété Mon Verger

Rue de Launay

BP 184

FARAFANGANA

FIANARANTSOA

MADAGASCAR

Les produits fabriqués dans l’entreprise : - langoustes entières crues congelées,

- langoustes entières cuites congelées,

- langoustes étêtées crues congelées,

- poissons entiers éviscérés crus congelés

- poissons entiers non éviscérés crus congelés

Dimension de l’établissement : Usine : 600 m²

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Approvisionnement en eau : L’usine s’approvisionne sur le réseau public de la JIRAMA

avec un système de stockage citerne de 10 m3

Approvisionnement en électricité : L’usine s’approvisionne sur le réseau public de la

JIRAMA avec un groupe électrogène de secours de 100 KVA

Nos besoins en énergie ne dépassent pas 60KVA en régime de croisière .

Capacité de stockage :

Chambre froide positive : 1 tonne

Chambre froide négative N°1 : 10 tonnes

Chambre froide négative N°2 : 10 tonnes

Durée de congélation : cycle de 4 à 6 heures

Section 2 : Mission et domaines d’activités

La société MSP organise un planning de collecte afin de conserver la fraîcheur et la

qualité de sa production.

La société MSP possède ses propres collecteurs et s’approvisionne directement aux

pêcheurs. Des contrats sont signés entre la société et les collecteurs : les permis de collecte,

les matériels de pêche et la glace sont distribués aux collecteurs par la société et en contre

partie, ces derniers s’engagent à respecter le cahier de charge qui stipule entre autre que les

collecteurs doivent :

Fournir une quantité minimale de produits par mois

Respecter les règles d’hygiène pour avoir une bonne qualité de produits

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2.1. DESCRIPTION DE LA COLLECTE

L’unité dispose de 2 véhicules tout terrain équipés de caissons isothermes de 1 tonne chacun

et de 4 motos tout terrain munies de caissons latéraux de 25 kg chacun. Les voitures tout

terrain sont utilisées pour la collecte des poissons, tandis que les langoustes sont collectées

avec les motos

2.1.1. Pour la collecte des langoustes

Les motos sont destinées pour la collecte des langoustes. Les collecteurs achètent

directement les langoustes vivantes aux pêcheurs ; les produits sont mis dans des soubique

avec du sable en attendant le passage de la moto pour les ramasser et les transporter

rapidement vers l’usine.

2.1.2. Pour la collecte des poissons

Les deux camions partent chacun de leur côté, l’un vers le nord et l’autre vers le sud.

Chaque camion transporte des sacs pleins de glace et des glacières de collecte. Ils les

distribuent aux collecteurs pour la collecte du lendemain et au retour ils ramassent les

produits déjà sous glace qu’ils ont emmené la veille et ainsi de suite.

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Section 3 :Structure organisationnelle

3.1-Organigramme de l’entreprise

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3.2-Définition des postes.

L’unité étant une entreprise de production confrontée à des rudes épreuves de la

concurrence nécessite par conséquent une très bonne organisation. Toute les fonctions

existantes ont été à cet effet bien définies.

a) Le Superviseur de qualité.

Assure que les produits répondent aux normes européennes. Il contrôle

la propreté : - des matières premières à traiter

- des sanitaires

- des salles de traitement, de réception, etc…

- des magasins de stockage (de produits , des marchandises)

- des couloirs d’évacuation

- de l’environnement immédiat

Le traitement et l’analyse des eaux :

L’analyse micro biologique des matières premières, etc…

Par ailleurs, il est le chef de file pour le suivi des recommandations émanant des

autorités compétentes (vétérinaires officiels, service de la pêche) et en assure l’exécution.

b) Le responsable comptabilité et financier.

Prévu pour seconder efficacement le gérant dans ce domaine, le chef de département

administratif et financier assure :

- la comptabilité et la gestion de trésorerie.

- la gestion administrative du personnel et de la paie.

- la gestion sociale.

- l’administration générale (assurance, contentieux, etc…)

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Section 4 : Les produits de la société.

Noms commerciaux

Noms scientifiques Mode de conservation

Présentation Conditionnement

Langoustes Panulirus versicolor, P. japonicus,

Congélation Entières cruesEntières cuitesQueues

Sachet PE de 500g et 1KgMaster carton de 10 Kg net

Poissons Otolithes ubber,Upeneus sp. Ethrinussp. Ariusmadagascariensis Pomadasys hasta.Nemipterus metopias,Lobotes surinamensis,Carnx sp. Sphyraenabarracuda,Epinephelus sp.Scomberomerus commersonii

Congélation EntiersEntiers éviscérés

Sachet PE de 500g et 1KgMaster carton de 10 Kg net

LANGOUSTES

Nom commun : Langoustes rouges, langoustes brunes

Nom scientifique : Panulirus versicolor, P japonicus,

Présentation des produits : Langoustes entières

Conservation : vivantes et/ou mortes fraîches

Mode de conditionnement et de conservation : dans des soubika avec du sable

Mode de capture : Pêche artisanale en mer

Quantité moyenne par jour : 75 kg

17

DIAGRAMMES DE TRAITEMENT (Langoustes)

18

A- CONDITION DE FONTIONNEMENT DE LANGOUSTES

- Débarquement et réception des matières premières.

19

Au moment de la livraison, chaque pièce de langouste est soumise à un contrôle

systématique. Les ouvriers trient les langoustes vivantes et les mortes fraîches, les mettent

dans les bacs de réception de couleur rouge. Les langoustes mortes altérées sont rejetées

c’est à dire remises au fournisseur. Après triage, les produits sont lavés à l’eau courante

dans l’aire de lavage pour débarrasser des sables et sont introduits dans la salle de réception.

Un ouvrier pèse tous les produits et les langoustes mortes fraîches sont transférées

tout de suite après pesage dans la salle de traitement, tandis qu’un autre ouvrier assure la

mise à mort des langoustes vivantes dans un bac rempli d’eau glacée pendant environ 15

minutes puis les transfère dans la salle de traitement.

Au cas où il y a encore d’autre espèce de produits (poissons) encours de traitement,

les langoustes sont mises dans la chambre froide positive et sous glace.

- Traitement des langoustes

Les bacs utilisés pour le traitement de langoustes sont de couleur bleue, un ouvrier

prend les bacs de la salle de réception ou de la chambre froide positive et les met à coté de

la table de traitement :

Pour la production de queue de langouste crue congelée

Deux ouvriers effectuent l’étêtage, l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final

Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit

dans le tunnel de congélation

Pour la production de langouste entière crue congelée

Deux ouvriers effectuent l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final

Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit

dans le tunnel de congélation

Pour la production de langouste entière cuite congelée

Deux ouvriers effectuent l’éviscération, le triage par calibre et un rinçage final

Un autre ouvrier les met dans un panier inox et procède à la cuisson et dont le cuiseur a été

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préalablement préchauffé. A la fin de la cuisson (temps déterminé suivant la taille des

langoustes), une autre personne procède immédiatement au refroidissement qui consiste à

accélérer le passage de la température de refroidissement des langoustes surtout entre 60°C

et 30°C où la prolifération microbienne est très favorable

A la sortie du refroidisseur un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation

et un autre les introduit dans le tunnel de congélation

En cours de travail, un ouvrier assure le glaçage des produits pour abaisser la température

- Congélation

La congélation dure 4 à 6 heures.

Le critère qui marque la fin de la congélation est que la température à cœur des produits est

≤ -18°C.

- Emballage et conditionnement

Deux à quatre personnes (suivant la quantité de produits à emballer) mettent les

produits dans des sachets PE (Polyéthylène) de 500g ou 1Kg et les sertir à l’aide d’une

soude sac et les mettent ensuite dans des cartons à double ondes de 10Kg dont la paroi est

recouverte de film alimentaire pour éviter le contact direct avec les denrées.

Suivant les commandes des clients, quelque fois les langoustes sont alignées une par une

directement dans les master cartons dont la paroi est recouverte de film alimentaire pour

éviter le contact direct avec les denrées qu’on appelle aussi « conditionnement en vrac »

- Stockage

Les produits finis emballés sont emmenés dans la chambre froide négative de stockage

à température ≤ -20°C par deux personnes qui s’occupent de la gestion de la chambre en

suivant le système FIFO (First in first out) qui signifie que les produits premiers introduits

dans la chambre seront les premiers qui y sortiront lors du chargement. Ceci est facile à

respecter par l’existence d’une porte de l’autre coté de la chambre qui sert à faire sortir les

produits

- Empotage et expédition

21

L’expédition commence par prévenir le VO de la date du chargement car l’empotage

doit être fait en sa présence, suivi de la vérification de la machine frigorifique du camion,

de sa propreté.

Avant le chargement le froid du camion est mis en marche 4 à 6 heures pour avoir une

température ≤ -20°C lors du début de chargement.

Durant le chargement, des vérifications sont effectuées par un système prélèvement au

hasard :

- Vérification de la température à cœur des produits :

Limite critique supérieure : -15°C

Si la température dépasse -15°C, on arrête l’empotage puis on ferme la chambre de stockage

ainsi que le camion frigorifique jusqu’à ce que celle ci revienne à la valeur normale

- Vérification du poids des cartons.

- Vérification de l’étiquette : calibre, date de congélation, n° d’autorisation sanitaire…

- Vérification de l’état du carton

A la fin du chargement la machine frigorifique du camion est mise en marche jusqu’à

destination finale c'est-à-dire au port d’embarquement (Tamatave)

Dix ouvriers de l’usine assurent l’empotage

B- CONDITIONNEMENT DE FONCTIONNEMENT DE POISSONS

Nom commun: Poissons (Trois dents, Rouget, Gogo, Sohisohy, Koana, Sababaka, Sole,

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Carangue, Barracuda, Cabot, Angoho.

Nom scientifique : Otolithes ruber, Upeneus sp. Ethrinus sp. Arius madagascariensis

Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena

barracuda, Epinephelus sp. Scomberomerus commersonii

Présentation des produits : Poissons entiers

Conservation : Sous glace

Mode de conditionnement et de conservation : dans des glacières de collecte avec de la

glace

Mode de capture : Pêche artisanale en mer

Quantité moyenne par jour : 450 kg

DIAGRAMME DE TRAITEMENT (Poissons)

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24

- Débarquement et réception des matières premières

Arrivés à l’usine, deux ouvriers de l’aire de lavage font le transvasement des poissons dans

des bacs de réception de couleur rouge.

La prise de température à cœur des produits doit être faite dans le camion avant le

transvasement des produits au milieu et au fond de la glacière de collecte.

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Les produits mis dans des bacs de réception sont lavés à l’eau courante pour débarrasser de

la glace. Puis introduits dans la salle de réception un autre ouvrier effectue le pesage.

Avant le traitement, les poissons sont écaillés puis lavés dans la salle de réception par deux

ou trois personnes suivant la quantité de produits arrivée. Si le poissons sont destiné pour la

production de « poissons éviscérés crus congelés », on procède à cette étape .

l’éviscération.. Au cas où il y a encore d’autre espèce de produits en cours de traitement, les

poissons sont mis en attente dans la chambre froide positive et sous glace.

- Traitement des poissons

Les bacs utilisés pour le traitement sont de couleur bleue, un ouvrier prend les bacs de la

salle de réception ou de la chambre froide positive et les met à coté de la table de

traitement :

Deux ouvriers effectuent le triage par calibre et un rinçage final

Un autre ouvrier met les produits sur les plateaux de congélation et un autre les introduit

dans le tunnel de congélation

- Congélation

La congélation dure 4 à 6 heures.

Le critère qui marque la fin de la congélation est que la température à cœur des produits est

≤ -18°C.

- Emballage et conditionnement

Deux à quatre personnes (suivant la quantité de produits à emballer) mettent les

produits dans des sachets PE (Polyéthylène) de 500g ou 1Kg et les sertir à l’aide d’une

soude sac et les mettent ensuite dans des cartons à double ondes de 10Kg dont la paroi est

recouverte de film alimentaire pour éviter le contact direct avec les denrées.

Suivant les commandes des clients, quelque fois les langoustes sont alignées une par une

directement dans les master cartons dont la paroi est recouverte de film alimentaire pour

éviter le contact direct avec les denrées qu’on appelle aussi « conditionnement en vrac »

- Stockage

26

Les produits finis emballés sont emmenés dans la chambre froide négative de stockage

à température ≤ -20°C par deux personnes qui s’occupent de la gestion de la chambre en

suivant le système FIFO (First in first out) qui signifie que les produits premiers introduits

dans la chambre seront les premiers qui y sortiront lors du chargement. Ceci est facile à

respecter par l’existence d’une porte de l’autre coté de la chambre qui sert à faire sortir les

produits

- Empotage et expédition

L’expédition commence par prévenir le VO de la date du chargement car l’empotage

doit être fait en sa présence, suivi de la vérification de la machine frigorifique du camion,

de sa propreté.

Avant le chargement le froid du camion est mis en marche 4 à 6 heures pour avoir une

température ≤ -20°C lors du début de chargement.

Durant le chargement, des vérifications sont effectuées par un système prélèvement au

hasard :

- Vérification de la température à cœur des produits :

Limite critique supérieure : -15°C

Si la température dépasse -15°C, on arrête l’empotage puis on ferme la chambre de stockage

ainsi que le camion frigorifique jusqu’à ce que celle ci revienne à la valeur normale .

- Vérification du poids des cartons.

- Vérification de l’étiquette : calibre, date de congélation, n° d’autorisation sanitaire…

- Vérification de l’état du carton.

A la fin du chargement la machine frigorifique du camion est mise en marche jusqu’à

destination finale c'est-à-dire au port d’embarquement (Tamatave).

Dix ouvriers de l’usine assurent l’empotage.

5.2.3- Liste des espèces de poisson.

-Poisson de chalut.

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Nom commercial. Nom scientifique. Présentation. Emballage.Trois dents

Rouget

Barracuda

Gogo

Solusohy

Koana

Sabakaka

Sole

Otholites rubber

Upenacus vittatus

Sphyraena forsteri

Arius madagascariensis

Pomadasys hasta

Neipterus metopias

Lobotes surinamensis

Psettodes enuleri

Entiers, éviscérés,

congelés, crus

En sac PE tissé

de 30 kg

- Poisson de ligne

Nom commercial. Nom scientifique. Présentation. Emballage.Carangue

Barracuda

Cabot

Angoho

Caranx sp

Sphyraena barracuda

Epinephelus sp

Scomberomerus

commersonii

Entiers, éviscérés,

congelés, crus

En sac PE tissé

de 30 kg

Il s'agit d'une société en mesure d'accéder à une croissance rapide étant donné la concomitance de tous les facteurs favorables et potentiels présents dans son environnement.

Il s'avère nécessaire de positiver ces conditions en mettant l'accent sur la distribution et la promotion qualitative de la production.

28

Chapitre II

Environnement de la société

Section 1 : Environnement physique Zones d’implantation et de collecte :

ZONE DISTRICT VILLAGENORD Manakara Loharano

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Manakara

NORD VohipenoAmpasimeloky

Andakary

NORD ET

CENTREFarafangana

Farafangana

Nosy kely

Manabotra

Mahabo-mananivo

SUD Vangaindrano

VangaindranoAmpasinakohoMasianakaManambondroSandravinany

Environs 400 pêcheurs pour l’ensemble de ces 4 districts.

Mode et saisons de pêche des produits collectés : Tous les produits sont pêchés

artisanalement et la saison varie selon les produits :

- Poissons : Il n’y a pas de fermeture officielle

- Langoustes : du 01 Janvier jusqu’au 30 Septembre

Mode de stockage éventuel à terre des produits en attente de collecte :

- Les langoustes sont mises dans des soubika propres

- Les glacières isothermes sont systématiquement nettoyées et désinfectées après

chaque livraison des poissons

Durée de chaque circuit de collecte mis en œuvre : 8 Heures

Temps maximum entre la pêche des produits, leur mise éventuelle sous glace et leur

réception au niveau de l’unité agréée (poissons) : 8 heures

Quantité mini – maxi de produits collectés par circuit de collecte et par type de produits

concernés : Langoustes : 50 – 100Kg ; Poissons : 350 – 500 Kg ;

30

L’organisation de la réception des matières premières :

Si les deux produits sont arrivés en même temps au sein de l’établissement, un ordre de

priorité est mis en place et sera respecté suivant le tableau suivant :

Ordre de

priorité

Produits

1er Langoustes2ème Poissons

L’autre produit est stocké dans la chambre froide positive et sous glace en attendant la

libération de la salle de traitement.

Section 2 : Environnement économique

2.1. Activités économiques existantes.

Il existe deux activités économiques dans la région :

- agriculture de subsistance

exemple : manioc, letchi, mangue, banane et ris

agriculture de rente

exemple : café, girofle et poivre

2.2. Potentiel économique de la région.

Le potentiel économique de la région reste le domaine agricole. Il a plus de chance que

les halieutiques apart la pêche qui pourrait se développer par l’encadrement des activités

agricoles existantes. L’ensemble est liés aux cultures de rente : café, girofle …

Section 3 : Réglementation et normes.

31

3 1 - Description de la filière langouste.

3.1.1. Le milieu naturel.

La ressource langoustière néritique répartie le long des côtes de Madagascar est

essentiellement représentée par le genre Panuluris, de la Famille des Palurinidae, caractérisé

par une diversité d’espèces : Panulirus Homarus, Panularus Japonieus, Panularus

pennicillatus, Panularus siatus et panularus versicolor.

Les langoustes profondes, dont la répartition n’a pas encore été étudiée de façon

approfondie, sont représentées par Panularus gildiriste (ou Panularus delagoae), l’espèce

dominante, Justitia Japoniieus, Puerulius angalatus et Panularus carinatus.

Les espèces profondes ne font pas, à l’heure actuelle, l’objet d’une exploitation

commerciale à cause des résultats peu probants obtenus lors des quelques pêches

exploratoires réalisées par des sociétés de pêche en 1969, 1987 puis en 2003. par contre, les

cinq (5) espèces néritiques rencontrées dans le sud malgache entre les latitudes 24°S et

25°06 S et les longitudes 43°41 E et 47°28 E, sur une longueur de côte d’environ 500 km

entre Toliary et Isandravinany, sont exploitées intensivement. L’essentiel de la production

malgache de langouste est réalisé dans cette région. L’évolution de la production enregistrée

ces dernières années permet d’affirmer que le potentiel en langoustes côtières dépasse les

350 tonnes/an. Giudieilli, en 1984, l’estime à 1.000 tonnes. Mais la pratique de la pêche

s’étend jusqu’à Mananjary ou d’ailleurs une société « Capitaine Pedro » appartenant à un

Français est implantée.

3.1.2. Les techniques et les produits

Trois techniques sont utilisées par les pêcheurs traditionnels pour exploiter les

langoustes côtières : la pêche aux casiers, la pêche en plongée et la pêche au flambeau.

Les langoustes sont stockées, vivantes dans un vivier immergé dans la mer, au niveau

des villages des pêcheurs et des centres de collecte avant d’être acheminées, avec des

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camionnettes tout terrain, des pirogues, des vedettes ou par avion léger jusqu’aux localités

de traitement et de conditionnement pour l’exportation.

3.1.3. Les acteurs.

Les statistiques officielles affirment que la pêche langoustière du Sud-Est emploie près

de 6000 pêcheurs à pleins temps. Ils sont répartis dans plusieurs villages de collecte dont

une quarantaine dans l’ancienne Préfecture de Tolagnaro…

La collecte est assez bien organisée grâce à l’attribution de zones de collecte à chaque

société ou personne autorisée. Malheureusement les données concernant 2004 et 2005 ne

sont pas encore disponibles. L’administration a délivré, pour la campagne 2003, 79

autorisations de collecte…

Les sociétés de commercialisation des langoustes ont leur autorisation , leur réseau et

leurs moyens de collecte. Avec leur usine installée en ville, elles effectuent le traitement et

le conditionnement de leurs produits selon les exigences des marchés.

Après l’embargo, d’Août 1997, des produits d’origine animale sur les marchés

Européens, seules cinq (5) sur les huit (8) sociétés spécialisées en langoustes sont restées

opérationnelles : MARTIN PECHEUR, MADAPECHE, KALETA, EMI et SOIEX, toutes

localisées à Tolagnaro. Parmi les autres opérateurs qui achètent accessoirement les

langoustes auprès des pêcheurs traditionnels, on peut citer : INDIAN SEAFOODS, Société

ZANADRIANA, SMPM, CAPITAINE PEDRO.

3.1.4. Les structures et modes d’organisation.

3.1.4.1 Structure de production.

Pour la pêche aux casiers, les pêcheurs sortent par groupe de 2 à 5 dans chaque pirogue,

chacun étant équipé d’au moins 3 casiers. Pour la pêche en plongée, 5 à 6 pêcheurs

s’embarquent dans une pirogue. Au minimum, 3 pirogues partent à chaque sortie. Les pêcheurs

s’organisent de manière à ce qu’il y ait toujours une personne en permanence à bord pour

surveiller en surface.

33

3.1.4.2. - Structure d’appui.

En 1995, les sociétés de collecte de Taolagnaro avaient créé l’Association des

OPERATEURS de LANGOUSTE du SUD (AOLS). Leur but était d’améliorer les conditions

d’exploitation de cette ressource. En 2001, MARTIN PECHEUR et MADAPECHE, ont créé

ensemble du solide, car elles sont arrivées, à elles deux, à réaliser, en 2001, plus de 80% de la

production de Taolagnaro. Quatre projets viennent en appui du développement et de la gestion

de l’exploitation de la langouste côtière :Projet FAO « Conception d’un système d’exploitation

durable de la pêcherie langoustière », en cours d’exécution.

3.1.4.3. -Structure de commercialisation.

Chaque société de collecte traite, conditionne et commercialise sa production.

3.1.4.4. - Structure de gestion.

La gestion de l’exploitation des langoustes implique plusieurs structures relevant de la

tutelle du MAEP.

3.2 :Description de la filière poisson.

3.2.1-Le milieu naturel.

Les poissons retenus dans cette filière sont, principalement, les gros pélagiques (vivant en

pleine eau), les poissons benthiques ou démersaux (vivant sur le fond) en milieu maritime et

exploités par la pêche industrielle et artisanale, et les poissons d'accompagnement des chalutiers

crevettiers. Les petits poissons pélagiques marins sont en grande partie exploités par la pêche

traditionnelle maritime, la pêche artisanale aux poissons n'en extrayant qu'une part infime du

potentiel.

3.2.2- Les techniques et les produits.

Après quelques tentatives de prospection de poissons dans les eaux malgaches

effectuées au début des années 90, la pêche semi-industrielle commerciale aux poissons n'a

débuté qu'en 1995. La Société RIAKA avec un partenaire réunionnais avait affrété trois

long-liners (16 m de long, 250 CV) et utilisé des moulinets comme engins de pêche. Elle a

exploité les stocks de poissons de fond près de l'île Sainte-Marie et dans le Sud de Toliara.

Les captures réalisées (200 tonnes/an) étaient nettoyées, éviscérées à bord et conservées

34

sous glace. Elles étaient exportées à l'état frais sur La Réunion.

3.2.3- Les acteurs.

Les intervenants dans cette filière sont nombreux et très divers.

- Les pêcheurs artisans de la côte Est sont constitués d'une quarantaine de patrons-pêcheurs

avec tous leurs équipages (données de 1995) ;

- Les sociétés artisanales de pêche crevettière sont au nombre de trois: SOPEMO de

Morondava, SOGEDIPROMA de Mahajanga et DONNE et FILS de Nosy-Be qui à la fois,

chalutent les crevettes, pêchent les poissons et assurent la distribution ou la vente directe des

produits;

- La société industrielle Pêcherie de Boeny, la seule actuellement opérationnelle, est

localisée à Mahajanga ;

- Les 10 sociétés industrielles de pêche crevettière qui débarquent les poissons

d'accompagnement ;

2Les poissonneries des grands centres de consommation et les grandes surfaces.

3.2.4. Les structures et modes d'organisation.

3.2.4.1-Structures de production

Les activités de pêche artisanale sur la côte Est ont été reprises en 1992. Elles étaient,

et restent jusqu'à maintenant, axées, sur l'exploitation des poissons nobles de fonds

coralliens et récifaux ainsi que des requins.

3.2.4.2- Structures d'appui.

En 1993, le Programme Sectoriel Pêche de l'Administration des Pêches et de son

partenaire la FAO, a réalisé une étude de faisabilité technico-économique du développement

de la pêche artisanale sur la côte Est. Cette étude a fait suite à l'arrivée des embarcations et

du complexe de froid du don japonais, confiés par l'administration aux opérateurs de la côte

Est. Elle avait pour but de promouvoir la participation de la pêche artisanale dans le

35

ravitaillement en poissons des marchés intérieurs.

Les sociétés de pêche industrielle et artisanale crevettière sont membres du

Groupement des Aquaculteurs et Pêcheurs de Crevettes de Madagascar (GAPCM).

3.2.4.3- Structures de commercialisation.

Concernant les poissons d'accompagnement, chaque groupe de sociétés crevettières

dispose d'une structure de commercialisation.

- Les PNB de Nosy-Be passent par leur groupe UNIMA.

- Les sociétés du groupe REFRIGEPECHE passent par la société SOPROMER, société de

stockage et de distribution, membre du groupe, qui dispose d'une structure de stockage et de

traitement et de plusieurs poissonneries à Antananarivo. Sur l'axe Toamasina-Fianarantsoa,

REFRIGEPECHE-Est assure la commercialisation de ses propres produits, grâce à ses

différents points de vente le long de l'axe

3Le groupe MELAKY/MENABE assure lui-même la commercialisation de ses produits.

- La SOMAPECHE passe par la SOGEDIPROMA qui est, également, une société de

distribution de produits halieutiques.

3.2.4.4- Structures de gestion

Le Centre de Surveillance des Pêches s'occupe du contrôle des activités sur le terrain

(existence et validité des autorisations et des permis de pêche et de collecte, les

embarcations, les engins de pêche...). La collecte des données statistiques pour les besoins

d'information, de planification et de gestion de la ressource est assurée par les

circonscriptions de la pêche et des ressources halieutiques.

Section 4 : Le marché des produits halieutiques

4.1. L’économie globale de la filière langouste

Parmi les produits halieutiques que Madagascar exploite, les langoustes occupent le

quatrième rang (1.85% en 2001).

36

Le marché extérieur reste très demandeur pour les langoustes rouges en général ; les

vertes sont aussi prisées notamment sur les marchés asiatiques.

Au niveau international, le cours actuel des langoustes varie, selon les espèces, les

calibres et les clients. Les prix FOB Madagascar oscillaient, en 2001/2002, entre 9.5US$ et

16.0US$ kg pour les entières congelées, entre 20.0 US$ et 27 US$ kg pour les queues

congelées. Les prix des langoustes vivantes sont, en général, 30 à 40%plus élevés que ceux

des entières congelées.

4.1.1- Contexte économique actuel.

4.1.1.1- Opportunités.

Forte demande sur le marché international.

Langoustes rouges malgaches très appréciées sur le marché extérieur.

4.1.1.2- Atouts.

Existence de stocks non encore exploités, langoustes en eaux profondes et zones hors

de portée de la pêche traditionnelle.

Langoustes côtières exploitables avec des moyens assez simples relativement peu

coûteux.

4.1.1.3 -Politique (grandes lignes).

Il s’agit d’augmenter les recettes en devises apportées par l’exportation des langoustes

ainsi que d’améliorer le revenu et les conditions de vie des pêcheurs traditionnels exploitant

cette ressource.

4.1.1.4 -Objectifs.

1Augmenter la production pour l’exportation.

2Mieux valoriser les captures.

4.1.1.5 -Stratégies.

37

2Rationaliser l’exploitation existante.

3Promouvoir l’exploitation des stocks non encore exploités.

4.1.1.6 -Grands axes d’actions.

4Définition et application d’un plan d’aménagement de l’exploitation des langoustes,

5Amélioration des connaissances sur la ressource,

6Amélioration des techniques et engins de pêche,

7Promotion de la mytiliculture pour la fourniture d’appâts,

8Amélioration des conditions de travail et de vie des pêcheurs par le biais des projets de

développement intégré,

9Redynamisation des petites et moyennes entreprises de collecte exportatrices,

10Réalisation, en collaboration avec des opérateurs privés, des pêches de prospection de

type commercial au-delà des zones actuellement exploitées.

4.2 -L’économie globale de la filière poisson.

L'exportation des poissons (petits, gros pélagiques et poissons de fond), selon les

statistiques officielles en 2001, a permis une rentrée en devises d'environ 57 millions de

USD dont près de la moitié provient de la production de la pêche industrielle et artisanale

aux poissons. L'autre moitié provient de la collecte, principalement de petits pélagiques et

de petits poissons de fond, auprès des pêcheurs traditionnels, traitée et exportée par les

sociétés de collecte exportatrices.

4.2.1 -Contexte économique actuel.

4.2.1.1- Opportunités.

Une forte demande des pays asiatiques en poissons congelés entiers.

4.2.1.2 -Atouts.

Un potentiel énorme en poissons pélagiques et nobles de fond sous-exploités.

4.2.1.3 -Politique(grandes lignes).

Dans le cadre du plan directeur de la pêche et de l’aquaculture 2004-2007, il s’agit

d’augmenter les recettes en devises de l’Etat et participer à la satisfaction des besoins

38

alimentaires de la population.

4.2.1.4 -Objectifs.

- Augmenter la production et les profits tirés de l’exploitation des potentiels existants,

- Accroître la contribution de la pêche industrielle et artisanale à l’approvisionnement du

marché local en poissons.

4.2.1.5 -Stratégies.

- Gestion pour une exploitation durable et pour la préservation de l’environnement.

- Diversification des ressources destinées à l’exportation.

- Accroissement de la production pour le marché local.

4.2.1.6 -Grands axes d’actions.

- Renforcement du suivi et du contrôle de la pêcherie.

- Mise en place de programmes de recherche ciblés pour l’aménagement de la pêcherie :

Evaluation des stocks et suivi de la pêcherie.

- Harmonisation de la répartition des zones de pêche entre les pêches traditionnelles,

artisanales et industrielles en fonction des objectifs fixés.

- Aménagement de l’exploitation des poissons démersaux, capturés par chalutage

- Prospection de nouvelles zones et de nouvelles ressources halieutiques : Poissons nobles de

fond (côte Ouest et Centre-Est).

- Augmentation des débarquements et de la commercialisation des poissons d’accompagnement

de chalutage crevettier.

- Intensification de l’exploitation industrielle des poissons d’exportation hors des zones

crevettières et commercialisation de leurs captures accessoires sur la marché intérieur.

- Développement de la pêche artisanale aux poissons nobles de fond.

4.3 - Coopération technique FAO-MAEP.

4.3.1-Le Ministre de l’Agriculture, d’Elevage et de la Pêche SEM M. Randriamanana

Harison et le Représentant résident Mr Smith ont signé le 04 Avril 2005 en présence du

Consul de la Suède, SEM M. Heffermehl Odd-Gounr le projet d’assistance technique pour

la réalisation d’un structure régional dans le Sud-Ouest de l’Océan Indien pour la pêche

durable par une plus étroite collaboration de pays riverains.

39

4.3.2-Le projet financé par la Suède pour un montant de $ EU 764.710 engage les 10

pays signataires, notamment les Comores, Kenya, Madagascar, Maurice, Mozambique, La

Réunion/France, Tanzanie, Seychelles, l’assistance technique de la FAO pour la mise en

place d’un structure régional pour le développement des produits halieutiques. Cet

organisme régional permettra aux pays de mieux harmoniser leur stratégie et réglementer

une tribune pour la négociation d’instruments régionaux d’aménagement des pêches.

4.3.3-Le projet apportera une réponse directe aux enjeux d’aménagement que passent les

nouvelles pratiques compte tenu des contributions potentielles à la pêche durable des zones

marines protégées et permettra de défaire les stratégies appropriées pour exploiter les

ressources halieutiques d’une façon durable et d’effectuer un contrôle efficace , conforme

au code de conduite de la FAO pour une pêche responsable.

4.3.4-Le projet aura une durée de 4 ans et financera une série de réunions régionales,

dans lesquelles plusieurs services de pêches de pays signataires participeront pour définir les

protocoles de coopération. L’appui des spécialistes dans l’aménagement des nouvelles

pratiques techniques pour un contrôle efficace de la pêche illicite sera assuré par le projet.

La FAO assure une collaboration avec les initiatives de la Banque Mondiale/PNUD pour le

« South West Indian Ocean Fisheries Project pour la gestion durable de l’écosystème

marine des courants d’Agulhas & Samali.

4.4 -Le développement du secteur pêche à Madagascar

4.4.1- Le projet renforcera l’étroite collaboration qui existe depuis longtemps

entre la FOLD et le Gouvernement pour le développement de ses ressources halieutiques.

Le plan directeur de la pêche 2004-2008, la stratégie pour l’aquaculture et l’étude sur

l’exploitation du secteur langouste pour la Sud-Est du pays sont des exemples de l’appui

technique de la FAO.

40

4.4.2- Le secteur pêche joue un rôle dominant pour l’économie de Madagascar et

assure des recettes constantes pour l’Etat. Les recettes d’exportation étaient de 161.0

millions de dollars EU pour 35.251 tonnes , ils dominaient, nettement avec 73.3% du total,

suivies de loin par les conserves de thon (15.7%) et la pêche joue également un rôle

important pour satisfaire les

besoins alimentaires de la population de Madagascar. Un revenu important pour les

pêcheurs traditionnels et des petits aquaculteurs. La production nationale est de 133.584

tonnes, ce qui ne représente que la moitié du potentiel théorique exploitable.

4.4.3- La quantité exploitable commercialement est estimée à 250.000 – 300.000

tonnes environ, seulement des stocks de petits pélagiques et de poisons démersaux

peuvent intéresser les opérateurs à considérer avec précaution en attendant les évaluations

plus approfondies…

4.4.4- Le projet régional renforcera la capacité du Gouvernement Malagasy pour

mieux adresser le développement des ressources halieutiques qui sont encore considérables,

mais facilement épuisés si des mesures adéquates ne sont pas appliquées soit sur le plan

national et sur la plan régional entre les pays riveraines.

4.5 -Marché.

-Le marché de produit halieutique au niveau national.

Deux marchés de produits halieutiques existent dans le pays ; la pêche traditionnelle

et pêche industrielle.

Pour la pêche traditionnelle, la plupart des produits recueillis par les pêcheurs sont

destinés pour le marché local plus l’autoconsommation, c’est- à-dire le marché du village où

41

les pêcheurs exercent leurs activités. En général, les revendeurs , ( ceux qui achètent aux

pêcheurs les produits dès leur arrivée .), occupent le marché en se livrant entièrement dans

le troc; ils échangent leurs produits contre les produits de premières nécessités ( ppn ) .Ici

les produits ne sortent pas de la zone où l’activité plus intense et où la production dépasse

les biens de la zone de pêche. Il y a les zones régionales, parfois elle remonte en fonction de

l’accessibilité. Par exemple de Manakara vers Fianarantsoa ; il y a une grande

agglomération.

Pour la pêche industrielle, prenons le cas de la pêche de crevette, lequel les sociétés

revendent en grande agglomération internationale comme Unima. Ils obtiennent des

poissons en pêchant les crevettes et ne les rejettent pas mais les vendent sur place ou dans la

capitale.

-Le marché de produit halieutique au niveau international.

Les crevettes de Madagascar soit récoltés par la pêche traditionnelle soit par la pêche

industrielle sont des produits très demandés et revendus en Asie et en Europe.

Les crevettes en aquaculture tel Unima ont été reconnus comme premier sur le

marché Européen. Très apprécié, on exporte beaucoup vers l’Europe, l’Ile de la Réunion, et

Maurice les langoustes, crevettes et poissons sans oublier l’Asie ( Japan et Taiwan ) pour les

langoustes.

4.6 -Concurrent.

4.6.1- Concurrents directs.

La société MSP n’est pas vraiment en concurrence en terme d’exportation, la compétition

se fait au niveau de la collecte car la demande est plus forte que l’offre.

Toutes les sociétés de Tuléar à Farafangana connaissent le même sort, la collecte tourne à

l’avantage des pêcheurs grâce à la hausse des prix car ils fixent eux même les prix en fonction

de la nature c’est à dire les produits collectés par saison. On constate qu ‘au début de campagne

42

(la campagne est entre janvier et septembre ) par exemple le prix du kilo de langouste est de

16000 Ariary et peut monter jusqu’à 11000 Ariary.

4.6.2- Concurrents potentiels.

Les produits halieutiques sont tellement demandés dans le monde qu’il y aura toujours

de la place pour MSP dans ce marché.

4.7 -Perspectives d’avenir.

La société est très positive dans leur perspectives d’avenir car la demande est très forte

et très élevée, mais tout dépend de mer nature c’est à dire selon les disponibilités des matières

premiers que la nature peut donner.

43

Chapitre III

Théorie générale de marketing

Une entreprise comporte plusieurs fonctions nécessaires à la réalisation des

objectifs fixés. A ces fonctions correspondent une structure formée par l'ensemble des

services qui la constitue, en l'occurrence le service marketing.

Section 1 : Le marketing

Le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de

44

conquérir des marchés, voir de les créer, de les conserver et de les développer. L’état

d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du

consommateur et analyser les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus

efficacement que la concurrence. L’esprit marketing à en effet un logique du besoin, elle

revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment,

sous la forme et au prix qu’il convienne.

Section 2 : L’esprit marketing

Avoir l’esprit marketing pour un gestionnaire d’une entreprise ou d’une organisation

ne veux pas dire comme on le croit parfois être un bon vendeur, savoir vanter, les mériter

de ses produits ou faire preuve de dynamisme commercial. En d’autres termes, l’esprit

marketing qu’on appel aussi parfois « attitude marketing » n’est pas du tout synonyme de

tempérament vendeur, c’est une attitude eventale, profonde et permanente qui consiste à

attacher dans la gestion d’une organisation une importance primordiale aux relations de

cette organisation avec les publiques dont elle dépend.

DIFFUSION DE L’ESPRIT MARKETING DANS L’ENTREPRISE

L’entreprise a pour préoccupation majeure de renforcer sa position concurrentielle

par la recherche d’avantage concurrentielle afin d’améliorer ses perspectives de marché . Or,

l’avantage concurrentielle trouve ses origines dans chacun des fonctions de l’entreprise (achat,

produit, commercialisation). Pour provoquer un effet de synergie, la mission du marketing est

d’assurer la coordination de tous les services qui sont en charge de ses fonctions. En outre,

l’avantage concurrentielle dépend aussi de la capacité de l’entreprise à rassembler des

informations pertinentes, à décider dans des situations d’informations incomplètes .

En définitive, le rôle du marketing est de permettre à l’entreprise de gagner en intelligence

sur le monde qui l’entoure.

Section 3 : La planification stratégique marketing

« La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y

parvenir. » selon Ankoff.

45

La planification stratégique repose sur trois idées-clés. La première consiste à envisager le

management d’une entreprise comme la gestion d’un portefeuille d’activités. Tout comme le

responsable financier qui gère un patrimoine, une entreprise doit constamment se demander

quelles activités mettre en place, développer, exploiter ou abandonner.

La seconde idée consiste à anticiper le potentiel de profit représenté par chaque activité. Il

faut imaginer des scénarios d’évolution pour chaque marché et estimer les coûts attachés à

chaque alternative.

La troisième idée est celle de la stratégie. Pour chaque activité, il faut choisir un plan de

bataille qui soit adapté aux objectifs à long terme de l’entreprise.

Quelle que soit la philosophie adoptée, toute entreprise doit successivement franchir quatre

étapes dans la planification de ses activités :

* Définir sa mission.

* Identifier ses domaines d’activités stratégiques.

* Répartir les ressources entre les différents domaines.

* Identifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux qu’il faut abandonner.

Pour situer la planification stratégique dans l’entreprise, il faut se souvenir que la plupart

des grandes sociétés se structurent en quatre niveaux : celui du siège, celui de la division, celui

de l’affaire (ou de l’activité ), et celui du produit (ou de la marque ).

Le siège est chargé de l’élaboration du plan stratégique d’entreprise qui donne un cadre

général pour le développement futur des activités de la firme. C’est au niveau du siège que les

allocations de ressources ou l’échelonnement des projets sont décidés. Chaque division

couvrant ses différentes activités. Chaque affaire conçoit ensuite son propre plan stratégique et

précise sa contribution, compte tenu des ressources accordées par le siège et la division. Enfin,

chaque entité produit ( ligne, gamme, marque ) nécessite un plan marketing relatif à chaque

marché-cible.

Le plan marketing est préparé à un double niveau. Au niveau stratégique, il détaille les

marchés-cibles et la proposition de valeur choisie à partir des opportunités offertes sur le

marché. Au plan tactique, il spécifie les caractéristiques des produits et services offerts, les prix,

la politique de distribution et les campagnes de communication. Le plan marketing est

l’instrument central de pilotage et de coordination du marketing dans l’entreprise. Il est élaboré

par le département marketing avec l’aide des autres départements de l’entreprise.

46

Les différents plans sont mis en œuvre par l’organisation et leurs résultats sont

soigneusement contrôlés afin de déceler les zones où une action correctement s’impose. Les

étapes successives du processus sont présentées par la figure ci-dessus :

Planification Mise en œuvre Contrôle

Un

exemple d’organisation : orientations actuellesLes organisateurs des années 90 préconisent l’organisation de la fonction marketing

autour de deux services :13le service pull

14le service push

Définitions:

L e service pull est une formation dirigée par un homme de culture marketing qui

définit l’organisation de production après étude du marché.

Le service push est dirigé par un homme de culture technique qui fait des

propositions de production en s’inspirant des possibilités offertes par les recherches

pluridisciplinaires

La stratégie pull :- consiste à promouvoir activement le produit en insistant sur la force de vente

et le réseau de distribution

Entreprise Intermédiaire Consommateur

47

La stratégie push : la société invite à investir massivement en promotion de façon à ce que le

consommateur développe en lui une préférence pour la marque. L’objectif sera atteint si le

consommateur se rendait au point de vente et exige la marque promue qui sera alors

commandée par le détaillant au grossiste, et par le grossiste à la société même dans un secteur

donné. Les sociétés se diffèrent quant à leurs préférences à l’égard de telle ou telle stratégie.

Consommateur Intermédiaire Entreprise

Section 4 : Le service marketing

On appelle service une activité ou une prestation soumise à l’échange mais qui ne donne

pas lieu à un transfert de propriété. Il peut ou non accompagner un produit tangible.

Les services sont intangibles, indivisibles, variables et périssables. Chacune de ces

caractéristiques entraîne des problèmes de marketing spécifiques. Il faut en particulier

« concrétiser l’intangible ; accroître la productivité de ceux qui « produisent » le service ;

contrôler la qualité afin d’en réduire les variations ; et influencer les mouvements d’offre et

de demande pour réduire les inconvénients de la périssabilité.

Le service marketing a pris quelque retard sur le marketing des produits mais la situation

se redresse rapidement. Le service marketing n’est pas seulement externe mais également

interne et interactif, afin de mobiliser les employés.

Une entreprise de service est confrontée à trois défis. Il lui faut : 1) différencier son offre,

son système de commercialisation et /ou son image ; 2) gérer la qualité des prestations fournies

en regard des attentes de la clientèle ; et 3) toujours améliorer la productivité de son personnel

tout en le sensibilisant à l’écoute et au respect du client.

Même les sociétés industrielles fournissent des services en accompagnement des

produits qu’elles vendent. Le mix des services comprend à la fois l’avant-vente ( assistance

technique, livraison ) et l’après-vente (entretien et formation ). Chaque entreprise doit décider

de la composition et de la qualité des services à proposer en fonction des attentes de la clientèle.

Elle peut décider de les assurer elle-même ou de les confier à des distributeurs, des sociétés

tierces, voire aux clients eux-mêmes.

Section 5 : Missions et Fonctions du marketing

48

5.1 : Missions du marketing.

◙ Missions traditionnelles.

Le marketing est en charge de deux missions prioritaires au sein de l’entreprise :

15L’adaptation de l’organisation aux évolutions des besoins et du marché :

L’entreprise évolue dans un environnement en perpétuelle changement que certaines

qualifie de turbulences. La mission fondamentale du marketing est de permettre à l’entreprise

d’adapter en permanence son offre à trois types d’évolution.

1 ) Evolution des clients : les attentes se modifient sous l’effet des offres et des

concurrents, des phénomènes de diffusions, des technologies et parce que le consommateur

apprend avec l’expérience.

2 ) Evolution des technologies :elles vont soit dans le sens d’une amélioration des

technologies existantes pour mieux servir les clients c’est à-dire pour leur offrir un produit plus

sur à un moindre prix soit dans le sens d’un remplacement des technologies.

3 )Evolution des organisations et des concurrents : offre des concurrents en place d’une

part mais aussi offre des nouveaux arrivants d’autre part, attiré par les perspectives de gain sur

le secteur . L’amélioration de l’offre contribue à l’élévation du niveau d’exigence des clients.

- La diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise :

Le rôle du marketing est de permettre à l’entreprise de gagner en intelligence sur le monde

qui l’entoure.

◙ Missions récentes.

Les missions allouées au marketing ont été renforcées dans les années 80 en raison du

ralentissement des taux de croissances des économies, de l’évolution des marché vers la

mondialisation et de l’intensification de la concurrence qui en ai résulté. Dans ce contexte le

marketing doit :

- Intervenir tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’entreprise, de la direction

générale aux personnes chargés de l’exécution afin de gagner du conclusion et efficacité.

- Passer du marketing purement avale c’est à-dire exclusivement tourné vers le

49

consommateur et distributeur à un marketing stratégique plus préoccupé par

l’environnement concurrentiel.

- Créer la source d’information pour éclairer les décisions stratégiques à tous les niveaux.

5.2 : Fonctions du marketing.

Pour remplir ses mission ; le marketing se voit confier quatre fonctions fondamentales :

1 ) Observer, étudier et informer ; pour cela il faut recueillir, analyser, interpréter des

donnés sur l’état présent et futur des marché, des clients, des concurrents et des

technologies. La surveillance consiste en premier lieu à repérer les acteurs c’est à dire ceux

qui jouent un rôle dans les échanges.

Ce sont les clients, les concurrents actuels ou potentiels mais ou les prescripteurs, les

pouvoirs publics, les centres de recherches, tous les collaborateurs actuels ou futurs

susceptibles par leur actions de modifier la nature et les conditions de transactions sur le

marché. Puis il faut comprendre, anticiper leur comportement pour enfin préciser une

attitude envers eux : alliance, indifférence, confrontation.

2 ) Le service marketing orchestre la contribution des services producteurs de valeurs

pour les clients. Il synthèse leur proposition et les met en cohérence. En amont, il éclair la

direction sur les possibilités d’action sur les marchés, sur les choix stratégiques possibles

face à la concurrence, sur les politiques à suivre en matière de qualité et d’image. Ces choix

effectués, il planifie l’action commerciale ( élaboration du plan et des plans fonctionnels des

produits ).

3 ) Communiquer : le marketing est en charge de la construction et de la gestion de

l’image de l’entreprise. Il va concevoir et mettre en œuvre les plans de communication qui

vont servir l’action commerciale et mettre en valeur les atouts de l’entreprise. Certains sont

jusqu’à assigner au marketing des missions d’information du personnel sur les choix

stratégiques arrêtés par la direction.

4 ) Assister et animer :si le marketing n’est pas contrairement à ce que l’on peut parfois

50

observer dans les entreprises en charge des actions sur le terrain, il lui appartient de fournir

des méthodes et des soutiens aux services opérationnels ( plan de prospection argumentaire

de vente, qualification de nouveaux partenaires ).

51

Deuxième partie

Analyse critique de la situation existante

52

Chapitre I

Problème au niveau de l’organisation

Etant donné que le management dans sa conception, se rapporte à l'organisation, autrement dit à la structure de l'entreprise, il y a lieu d'examiner, ici, l'organisation qui préside à l'activité de production.

Section 1 :ORGANISATION DE LA PRODUCTION

53

Durant la campagne des langoustes, 90% de l’activité sont constitués par le traitement de

langoustes, les poissons sont en faible quantité.

L’approvisionnement en matières premières de l’usine se fait quotidiennement. Si les

deux espèces de produits (langoustes et poissons) arrivent en même temps, on traite d’abord

les langoustes, ensuite les poissons qui seront stockés sous glace dans la chambre froide

positive en attendant la libération de la salle de traitement.

Après avoir traité une espèce de produit, les ouvriers font le nettoyage et désinfection des

locaux et des matériels, attendant 30 minutes pour que l’action de désinfectant soit efficace,

après on rince à grande eau, et continue le traitement avec de l’autre espèce de produit.

Section 2 : ORGANISATION DU PERSONNEL

REPARTITION DES PERSONNELS

LOCAL NOMBRE DE PERSONNE

FONCTIONS

Aire de Lavage 2 Pré triage, lavage

Salle de réception 2 Pesage, mis sous glace et placement dans la chambre froide positive

Salle de traitement 8 Traitements Lavage bacs 1 Lavage et approvisionnement en bacs propres

Salle de cuisson 1 Cuisson Salle de refroidissement 1 refroidissement

SAS tunnel Mise en plateauxTunnels (02) Mis dans le tunnel

Salle de conditionnement et mise en carton 4 Emballage et conditionnement

Chambre de stockage (02) 2 Gestion de la chambre et rangementSAS expédition 10 Empotage

L’unité MSP travaille du lundi au Samedi de 7h 30mn à 12 h le matin et de 13h 30mn à 17h

l’après midi.

A chaque fin demi-journée s’effectue le nettoyage de tous les locaux. A la fin de la

journée de travail, on procède au nettoyage et désinfection de tous les locaux, à part les

plafonds qui sont nettoyés et désinfectés en fin de semaine.

54

Au cours de travail, une personne assure la propreté de l’usine et la propreté des blocs

sanitaires et vestiaires.

Section 3 :Organisation de la collecte et l’approvisionnement de l’unité.

Pour la collecte journalière des produits, l’unité dispose de deux (2) véhicules tout

terrain équipés de caissons isothermes d’une tonne de charge nette :

Le premier opère au nord dans la zone de Farafangana.

Le second collecte au sud dans la zone de Vangaindrano.

4 motos munies de caissons latéraux de 10 kg chacun sont mises à disposition pour le

transfert rapide des produits difficiles d’accès jusqu’aux points de collecte :

Deux (2) au Nord.

Deux (2) au Sud.

A l’unité de traitement, une équipe de veille est chargée de réceptionner le produits à

toute heure de la nuit.

Section 4 : Diagrammes de traitement des produits.

4.1- Langoustes crues :queue et entière.

Procès DescriptionRéception Réception de langoustes vivantes et de mortes fraîchesLavage Après transfert en bac de réception ajouré, lavage sous eau

courante

55

Etêtage Etape complémentaire suivi d’un passage pour les queuesLavage Sous eau couranteCalibrage Triage par calibreMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sachet Par sachet de 500g et 1 kgMise en carton Master carton de 10kgStockage froid à –22°C

4.2- Langoustes entières cuites.

Procès DescriptionRéception Réception de langoustes vivantes et de mortes fraîchesLavage Après transfert en bac de réception ajouré, lavage sous eau

couranteCalibrage Triage par calibreCuisson Cuisson sous eau bouillante pendant 20 à 40 mn selon le calibreRefroidissement En cuve dans un bain d’eau et glaceMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sachet Par sachet de 500g et 1 kgMise en carton Master carton de 10kgStockage froid à –22°C 4.3- Poissons.

Procès DescriptionRéception du poisson sous

glace

Triage selon l’indice de fraîcheur et par espèce

Enlèvement des branchies Utilisation de couteaux et lavage sous eau couranteEviscération sous eau

courante

Enlèvement total du tractus digestif et raclage au couteau des

traces de sangLavage final Avec brossage énergiqueMise en plateau Pour permettre l’égouttage du produitCongélation En tunnel sous air pulsé à –28°C – 30°C durée :7-8 hMise en sac PE Par sac de 30kgStockage froid à –22°C

Section 5 : L’inexistence du service marketing.

Le département marketing que l’on connaît aujourd’hui est le résultat d’une évolution en

plusieurs étapes. Au départ, il n’est qu’un service commercial qui ne comprend que des

56

représentants ; par la suite, il s’étoffe grâce à l’adjonction de plusieurs fonctions comme la

publicité et les études de marché. A mesure que ces fonctions prennent de l’importance, de

nombreuses entreprises créent un service marketing autonome. Mais les directeurs des ventes et

du marketing s’opposent souvent sur la stratégie, et les deux services finissent par être

regroupés au sein d’un véritable département marketing. Un tel département n’engendre

cependant une entreprise orientée vers le marketing que si les dirigeants des autres services

acceptent de considérer le client comme un point de référence primordial. Cela se manifeste

notamment à l’occasion de la gestion des projets par des équipes multifonctionnelles.

Un département marketing peut être organisé de multiples façons. La structure la plus

classique est l’organisation fonctionnelle, dans laquelle les différentes fonctions sont gérées par

des directeurs distincts qui travaillent sous l’autorité du directeur marketing.

L’organisation par chefs de produits ou de marque qui, en collaboration avec les différents

spécialistes fonctionnels de l’entreprise, développent et exécutent les plans relatifs aux produits

ou aux marques dont ils sont responsables, est aujourd’hui très répandue. Une autre forme

d’organisation par chefs de marchés, responsables et de l’élaboration et de la mise en œuvre des

plans concernant les différents segments. Quelques grandes entreprises ont une organisation par

couples produit/marché, ce qui représente une combinaison des deux systèmes précédents.

Enfin, les sociétés organisées en divisions mettent en place un service marketing central et des

départements marketing dans chaque division, avec quelques variantes quant à la répartition et à

l’autorité des différents services.

Le marketing doit travailler en étroite collaboration avec les autres départements de

l’entreprise. Le développement d’un état d’esprit marketing dans l’entreprise suppose le soutien

de la direction générale, la constitution d’un comité ad hoc, le recours à des consultants

extérieurs, la modification des modalités d’évaluation des performances, la mise en place d’un

département marketing de haut niveau, des séminaires internes de formation, l’élaboration d’un

système de planification marketing, un système de promotion cohérent, une définition claire des

processus managériaux et une réelle valorisation des employées en contact avec les clients.

57

Il ne suffit pas d’élaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en œuvre avec

succès, c’est à-dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait quoi, où, quand et

comment. La mise en œuvre effective du marketing suppose des capacités de suivi,

d’organisation et de communication indispensables pour animer les fonctions, les programmes

et les tactiques marketing.

En conclusion, le service marketing est indispensable pour organiser et mettre en oeuvre

les plans efficacement élaborés par l'application des différents tactiques et techniques appropriés

à la vente des produits.

58

Chapitre II

Problème au niveau de l’information

Gérer, c'est prévoir et pour prévoir et planifier, il faut être informé sur la situation

exacte de l'entreprise. D'où la nécessité de l'information marketing.

Section 1 : Information marketing

La globalisation des marchés, la nécessité accrue de comprendre l’acheteur et

diversification des formes de concurrence intensifient les besoins en entreprises.

Pour mener à bien ses missions d’analyse, de planification, de mise en œuvre et de

contrôle, un responsable marketing a besoin d’élaborer un système d’information marketing

(SIM). Le but d’un tel système est de qualifier les besoins en information et d’y répondre en

obtenant et diffusant à temps l’information souhaitée.

Un SIM comporte quatre éléments :1) les états comptables et financiers disponibles en

interne ; 2) un système d’intelligence marketing, c’est-à-dire un ensemble de procédures

permettant de renseigner en permanence l’entreprise sur tous les aspects de son

59

environnement quotidien ; 3) des études et des recherches commerciales qui consistent à

recueillir, analyser et interpréter des éléments d’information spécifiques face à une situation

marketing donnée; 4) des supports informatisés d’aide à la décision qui aident le manager à

utiliser l’information dont il dispose pour réduire l’incertitude attachée à un plan d’action.

Une société peut effectuer elle-même ses études de marché ou bien les confier à des

partenaires externes. Une bonne étude s’appuie sur la démarche scientifique, fait appel à la

créativité, adopte une approche pluri-méthodes, aboutit à un modèle d’analyse pertinent,

présente un rapport coût / bénéfice favorable, et respecte l’étique.

Section 2 : Veille marketing.

L’environnement d’un secteur donné ne reste jamais longtemps identique en traînant

avec lui le changement des conditions du marché. Prévoir et gère ses changements est l’un

rôle majeur du marketing actuel car n’est précisément du marché et de l’évolution de son

environnement.

Procédant par expérimentation et par essaie successif, les méthodes de suivi de la

concurrence sont un des marges dynamiques au terme de laquelle pourront être identifier les

marchés potentiels et les futurs possibles de l’entreprise.

Dans la phase initiale de l’étude, la gamme des probables n’est donc pas limitée et

tous les scénarios doivent être envisagés. Ce type d’étude repose à la fois sur des recherches

documentaires et des interviews d’experts qui confrontés à des analyses des résultats

permettront progressivement de réduire la gamme des probables.

La VEILLE ou l‘intelligence économique repose sur un collecte d’information issue

de multiples horizons qui peut provenir de sources formelles ou informelles. Pour être

efficace et remplir son rôle de prévision des changements de l’environnement la veille doit

être aussi globale que possible. Elle s’applique sur chacun des cinq forces de rivalité au sein

d’un domaine d’activité. Ainsi défini, les veilles sont essentielles de quatre types :

technologique, commercial, environnemental et concurrentiel souvent utilisés de manières

défensives c’est-à-dire, pour se prémunir contre les assauts de la concurrence et concerner

une position donné dans un secteur, la veille peut également être un outil d’action appliqué à

l’innovation ou à l’amélioration continue qui permet d’identifier des opportunités ou des

60

tendances porteuses.

Dans cette optique, un des principaux outils d’analyse et de suivie est celui du

« bench-marking » qui consiste à évaluer et à tenter d ‘améliorer le potentiel et les

performances de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette méthode reposant sur une

analyse comparative permanente pose bien évidemment certaines difficultés relatives au

recueil d’information.

L’écoute n’est pas nécessairement de la demande globale, mais des clients et de leurs

remarques, de la force de vente, des distributeurs et des éventuels prescripteurs, et d’un axe

essentiel de la démarche. Le système de renseignement mis en place par les entreprises

doivent être capable de transmettre à leurs salariés des informations stratégiques et lisibles

en même temps record pour leur permettre un usage intensif rapide et offensif de

l’information.

Bref, la commercialisation des produits résultent de la mise en concours des potentiels

de la clientèle et de la force de vente des agents distributeurs qui travaillent en synergie et

suivant une démarche techniquement élaborée.

61

Chapitre III

Problème au niveau de la vente

La fonction vente suppose plusieurs conditions de mise en oeuvre dont l'approche des

clients, la détermination des types de comportements des consommateurs mais aussi de ceux qui

ne connaissent pas. En somme, il faut pouvoir cerner tous les facteurs qui contribuent à la

conquête du marché.

Section 1 : Relation avec la clientèle.

Les clients recherchent la plus grande valeur possible. L’entreprise doit donc identifier

les déterminants de cette valeur. La valeur perçue par le client correspond à la différence

entre la valeur globale et l’ensemble des coûts. L’entreprise qui souffre d’un déficit de

valeur doit donc soit améliorer son offre (produits, services, image, personnel), soit en

réduire le coût (prix, mode de distribution, service après-vente).

62

La satisfaction d’un acheteur résulte d’un jugement selon lequel les performances de

l’entreprise atteignent et vont même au-delà des attentes. Un client satisfait reste fidèle plus

longtemps, achète davantage, se détermine moins à partir des prix et s’exprime

favorablement sur l’entreprise. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises se préoccupent

aujourd’hui de mesurer et d’améliorer la satisfaction de leur clientèle. La satisfaction est à la

fois un objectif et un outil de marketing.

Une société efficace acquiert une grande maîtrise dans les processus-clés affectant sa

performance, notamment le management de l’innovation, le contrôle des stocks, ainsi que la

conquête et la fidélisation des clients. Pour y parvenir, elle doit constituer puis gérer un

réseau de coopération avec toutes les parties impliquées dans chaîne de fabrication et de

commercialisation. Aujourd’hui, la concurrence n’est plus entre les entreprises mais entre

leurs réseaux.

La perte des clients rentables affecte grandement les résultats d’une firme. Conquérir

un prospect coûte cinq fois plus cher que de fidéliser un client actuel. Une fidélisation

efficace passe par la gestion de la relation client. Les solutions choisies dépendent de la

valeur à vie du client ainsi que des coûts nécessaires pour le fidéliser.

On considère aujourd’hui la qualité totale comme une pièce maîtresse de la satisfaction

de la clientèle et de la rentabilité de l’entreprise. Celle-ci doit comprendre comment le client

définit et perçoit la qualité. Il faut alors s »efforcer d’offrir un niveau de qualité supérieur à

la concurrence. Cela suppose un programme de mobilisation du personnel et des

mécanismes de mesure et de récompense explicites.

Le marketing a un rôle essentiel à jouer dans cette recherche permanente de la qualité. Il

doit, d’une part , participer à l’élaboration de la politique globale de qualité de l’entreprise

et, d’autre part, garantir la qualité du marketing ce qui nécessite une étroite collaboration

avec tous les autres départements.

Section 2 : Services consommateurs.

63

L’étude du comportement des consommateurs intéresse les différentes stratégies

préconisées en marketing, en l’occurrence celle pratiquée au niveau des services pull et

push. Etant donné que le marché est constitué par l’ensemble des consommateurs, il y a lieu

d’instituer au niveau des activités des distributions , une formation qui s’occupe des

consommateurs. Les services consommateurs ont pour missions d’identifier les catégories

de population susceptible d’être des clients potentiels .

De ce constat se dégage la théorie suivante

2.1 Les consommateurs :

On distingue trois catégories de consommateurs :

- les consommateurs réels qui consomment un produit donné

- les consommateurs potentiels ou relatifs qui seraient susceptible de consommer le

produit car ils ont besoin latent (caché) ou consomment des produits similaires ; il faut les

convertir.

- les non consommateurs absolus qui ne consomment jamais.

2.2. Etude de comportement de consommation :

L’analyse du comportement du consommateur conduit dans le développement de

la stratégie marketing. Ceux-ci ne sont pas forcément comme une contrainte à controverse, mais

comme une force possible au service de la société ; le comportement du consommateur est

fortement lié aux influences de la culture. C’est la raison pour laquelle il faut :

- déterminer les motivations pertinentes à la culture

- examiner la manière dont ses besoins sont actuellement satisfaits

- déterminer les modèles de comportement caractéristique ( la fréquence d’achat )

- déterminer les valeurs culturelles générales qui correspondent aux produits

- déterminer le genre d’établissement approprié à ce produit dans l’esprit des consommateurs

2.3. Les comportements d’achat .

64

Il s’agit de déterminer certains paramètres liés aux comportements des consommateurs, à

savoir

- la classe d’âge

- la quantité de consommation

- la fréquence d’achat dans la journée

- le volume de budget consacré aux produits

- la tendance à la hausse ou à la baisse de consommation

Ainsi , l’on est en mesure d’établir une technique de ciblage de la population intéressée

potentiellement par la consommation du produit.

Cependant, cet endettement constitué majoritairement de l'apport de l'associé

unique ne constitue nullement des risques pour la société puisqu'on cas de difficultés, il peut

être incorporé au capital social.

Pour raison de confidentialité, la société se réserve le droit de ne pas divulguer la

situation réelle de ses bilans ne permettant pas ainsi d'apporter toute précision quant aux

résultats financiers.

Au niveau de la vente, plusieurs paramètres entrent en considération lesquels

déterminent l'attitude psychologique des acheteurs et des vendeurs. Autrement dit, le

comportement du client conditionne l'action du vendeur qui influence à son tour le client pour

65

ramener celui-ci à s'intéresser aux produits.

.

66

Chapitre IV

Problème au niveau des relations internes

défaillantes

Cette défaillance dans les relations internes de l’unit est , d’après nos investigations,

due :

- manque de cohésion entre les employés

à l’absence de formation syndicale

à l ‘absence d’un cercle de qualité et de groupe de réflexion

Section 1 : Manque de cohésion.

Ce manque de cohésion sociale est issu du non respect du règlement intérieur de

l’entreprise.

Bien que le règlement intérieur ait été mis en place par le directeur de la société,

implicitement indiqué dans l’organigramme de l’entreprise, son application n’est effective et

67

ceci est du au fait que le directeur n’arrive pas à s’imposer de façon claire et nette, et de le

faire respecter.

Par ailleurs, l’absence d’une réunion régulière qui empêche le contact et les échanges

d’idées entre les personnels constitue aussi un des facteurs de cette in cohésion. Les

réunions ne sont provoquées qu’en cas de nécessité.

D’où , des conflits fréquents se font jour au sein de l’entreprise, que ce soit de façon

horizontale, c’est-à-dire entre les employés eux-mêmes, soit de façon verticale pour des

ordres mal exécutés. Alors qu’il est expressément stipulé que l’exécution des ordres reçus

ne peut souffrir de défaillance, cela nuirait à la bonne marche de l’entreprise et à son image

de marque.

Section 2 : Absence de formation syndicale au sein de l’unité.

La présence d’antagonismes sociaux entre les différents partenaires, à savoir le patron et

ses différents partenaires, est favorisée par l’absence de formation syndicale au sein de

l’unité. Le dialogue ne peut se faire qu’avec des représentants du personnel et la direction

L’inexistence de ces représentants rend les contacts plus difficiles, par voie de

conséquence, la gestion des conflits, de la formation et l’amélioration des relations

interpersonnelles ne sont pas biens menées.

Les employés, à travers leurs représentant donc de leur syndicat, ont aussi leur mot à

dire sur la politique industrielle, sur l’évolution des entreprises, sur les questions d’emploi,

etc …

L’absence de syndicat constitue donc un handicap pour les employés qui n’arrivent à

s’exprimer de façon collective, l’action individuelle n’ayant aucun effet positif, le chef

d’entreprise pouvant facilement étouffer l’œuf les interventions séparées.

Section 3 : Absence de cercle de qualité et de groupe de réflexion.

Cette absence de cercle de qualité et de groupe de réflexion est parmi les sources de la

défaillance des relations internes de l’entreprise. Etant donné que leur rôle est de rapprocher

les personnels de l’unité en vue de réfléchir ensemble sur le devenir de celui-ci que ce soit à

court ou à long terme.

68

Cercle de qualité

Les problèmes que nous avons soulevés concernant le manque de motivation aussi bien

chez les cadres que chez les ouvriers, ainsi que le manque de cohésion, constituent pour

l’unité M.S.P les facteurs qui empêchent le plein développement de l’entreprise.

On y trouve pas ces cercles d’individus, uni pour l’amélioration de la performance

globale, qu’on appelle « cercles de qualités » dont le but essentiel est de constituer un

tremplin pour engager l’établissement sur la voie qui permet de lutter plus efficacement

contre la concurrence grandissante exercée par les autre opérateurs de la région.

Absence de groupe de réflexion

Remarquons que l’absence d’un tel groupe de réflexion, qui devrait inclure le dirigeant

les cadres et les ouvriers marque les problèmes que nous avons formulés ci-dessus. Comme

conséquence, l’unité n’arrive pas à acquérir une part de marché suffisante pourtant

indispensable à son expansion et pour réaliser un chiffre d’affaires confortable, capable

d’absorber les coûts et assurer la survie à long terme de l’entreprise. Celle-ci est donc

fortement affectée par ce groupe de réflexion.

Dans cette seconde partie, nous nous sommes efforcé d’identifier et de formuler les

problèmes que rencontre l’unité M.S.P , problèmes qui constituent des points faibles

auxquels il faudra apporter, il va sans dire, des solutions adéquates pour améliorer la

situation de l’entreprise. Il va de soi qu’elle doit garder ses points forts.

Evidemment, notre travail resterait incomplet et stérile si nous nous contentions

seulement de pointer les problèmes. Il va falloir, que nous donnions, dans la suite, des

solutions que nous jugeons pragmatiques et efficaces pour les juguler, afin de rendre

l’entreprise compétitive, vu le contexte actuel où la concurrence pratique une politique de

diversification d’exportation ( Dubaï, Afrique du Sud, …)

69

Notre seul souci est de mettre en garde la direction de l’entreprise contre tout laxisme, qui

n’est pas de son intérêt à moyen et à long terme.

Dans toute organisation, il est indispensable d'avoir une cohérence dans le système. Pour

cela, il faut créer des entités capables de maîtriser les données pour en faire une théorie

applicable à la stratégie de l'entreprise. ce sont les groupes de réflexion.

.

70

Troisième partie

Proposition de solution et résultats attendus

71

Chapitre I

Orientation stratégique

Section 1 : Objectifs stratégiques

Pour préparer une stratégie marketing efficace, une entreprise doit tenir compte autant

de sa concurrence que de sa clientèle, actuelle et potentielle.

La concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à

travers les mêmes produits mais également ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons

d’y parvenir. La concurrence indirecte ou latente est parfois aussi importante que la

concurrence directe.

Une entreprise cherche à connaître la stratégie, les objectifs, les forces et faiblesses et

les modes de réaction de ses concurrents. La connaissance des stratégies permet de définir la

concurrence directe et les moyens de la contrer ; celle des objectifs, d’anticiper les réactions

72

à venir ; l’identification des forces et faiblesses facilite la détection des zones de

différenciation et d’attaque. Enfin, connaître les profils de réaction permet d’ajuster sa

propre trajectoire.

Une entreprise a absolument besoin de comprendre ce qui crée de la valeur chez le

client. Il faut à la fois analyser les attributs qui comptent pour ce dernier et la façon dont il

évalue, sur ces attributs, les performances des différents concurrents.

Section 2 : Esprit de la stratégie

Un leader a le choix entre trois options : accroître la taille du marché global, défendre sa

part de marché ou la faire progresser. Un leader désireux d’accroître le marché recherche le

plus souvent de nouveaux utilisateurs, de nouvelles utilisations ou un niveau de

consommation plus élevé. Pour se maintenir, il pourra mettre en place une stratégie de

défense de position, de défense d’avant-poste, de défense préventive, de contre-offensive, de

défense mobile ou de repli stratégique. Chercher à faire progresser la part de marché peut

s’avère dangereux, compte tenu des interventions possibles de l’Etat et des investissements

nécessaires.

Avoir l’esprit de la stratégie c’est de devenir le meilleur; être un challenger qui

cherche à accroître sa part au détriment du leader, des autres « dauphins » ou des « canards

boiteux ». Plusieurs stratégies permettent d’y parvenir : l’attaque frontale, l’attaque de côté,

l’encerclement, l’écart et la guérilla.

Enfin, un spécialiste devrait concilier l’importance qu’elle attache à la concurrence avec

l’intérêt qu’elle accorde à la clientèle. L’une ne devrait pas se développer au détriment de

l’autre mais au contraire se rejoindre au sein d’une véritable optique marketing. C’est cela

avoir l’esprit de la stratégie.

Section 3 : Marketing mix

73

Le marketing mix ou encore marketing opérationnel est l’ensemble des actions

commerciales engagées par l’entreprise en matière de produit, de distribution et de

communication. Le marketing opérationnel se concrétise parce qu’il est convenu d’appeler

le mix.

Les distributeurs sont aujourd’hui confrontés à un environnement particulièrement

mouvant. Autrefois, il suffisait d’avoir un bon emplacement et un bon assortiment de

produits et de services. Aujourd’hui, les assortiments se sont banalisés et les clients sont

devenus plus sensibles aux prix et à l’atmosphère des magasins. Les distributeurs doivent

donc redéfinir leur stratégie. Les décisions à prendre sont nombreuses et concernent tout à

la fois le marché visé, l’assortiment, les services, l’ambiance, les prix, la communication et

le merchandising. Ces différents outils contribuent à la fois au marketing de transformation

destiné à maximiser leurs achats et au marketing de fidélisation ayant pour objectifs de les

faire revenir.

Pour tout dire, il convient pour l'entreprise d'adopter une tactique et une technique

ajustées au fin des objectifs. L'ensemble de ces démarches constituent la fonction marketing très

utilisée notamment dans son aspect opérationnel.

74

Chapitre II

Amélioration de la communication interne

Le marketing est un service qui fait appel à l'information. Par conséquent, il est question

de traiter ici un aspect très important des relations humaines qui est la communication. Au sein

d'une entreprise, la communication est essentielle en tant qu'outil de marketing.

Section 1 : Encourager les réunions de travail

Dans le cadre du fonctionnement habituel de son unité de travail, le manager devra être

amené à organiser régulièrement des réunions de travail.

Les réunions sont des moments privilégiés dans le fonctionnement d’une unité de travail.

Elles permettent un travail en commun et des échanges sans lesquels on ne saurait vraiment

parler d’équipe de travail. Au delà de leurs objectifs immédiats, elles visent à développer :

la cohésion au niveau des relations.

La cohérence de l’équipe au niveau des méthodes .

Pour que les réunions soient efficaces, le manager aura intérêt :

75

à susciter régulièrement une analyse critique de ces réunions débouchant sur des améliorations.

Cette analyse se fera à travers une consultation auprès de ses collaborateurs sur les questions

suivantes :

quelles réunions seraient utiles au niveau de l’unité ? pourquoi faire ?

quelle est l’efficacité des réunions existantes ? comment peut-on les améliorer ?

à utiliser quelques outils de base pour le pilotage des réunions, comme :

. le guide de pilotage d’une réunion.

Il amène le responsable de la réunion à préciser sur un document court :

l’objet de la réunion

le lieu et la date

l’heure du début, l’heure de la fin

la liste des participants

l’animateur

l’ordre du jour

.le charte du comportement en réunion.

Il explicite les règles du jeu communes à respecter, « les droits et devoirs » de chaque

membre du groupe. Pour qu’il soit adapté et respecté, il doit être élaboré en commun par des

les différentes personnes concernées.

Les réunions permettent donc une communication directe entre chaque catégorie

professionnelle au sein de l ‘entreprise, un échange d’idée et la recherche d’un terrain

d’entente sur les actions à entreprendre. Chacun y a droit au parole sans distinction de sexe

ni de catégorie auquel appartient l’employé ( ouvrier ou cadre ). Et le rôle de l’animateur est

de favoriser l’intervention de tous sans privilégier ceux qui ont le plus d’aisance.

Ainsi, lors de ces réunions, le directeur aura l’occasion de rappeler les règlements

intérieurs de l’entreprise.

76

En effet, le règlement intérieur permet d’organiser et d’uniformiser le comportement

des employés pour préserver l’ordre et la discipline. Tout le personnel de l’entreprise est

soumis à ce règlement, et en cas de défaillance, des avertissements seront émis et ensuite en

cas de récidive, des sanctions telles que : mise à pieds, licenciement……

Le fait de le rappeler à chaque réunion finira par attirer l’attention du personnel et par

conséquent, les règlements seront gravés dans leur mémoire de façon permanente. On dit

que « la répétition sert à l’emphase »

Section 2 : Créer un groupe d’expression des salariés au sein de l’unité.

Le droit d’expression des salariés a été institué par l’une de quatre (4) lois Auroux du

04 Août 1982, cette loi a été remplacée par la loi du 03 Janvier 1986 qui formule les

conditions définitives du droit à l’expression directe et collective sur le contenu, les

conditions d’exercice et l’organisation de leur travail.

Cette expression a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer

leurs conditions de travails, l’organisation de l’activité et la qualité de la production dans

l’unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l’entreprise.

Les groupes d’expressions sont une source d’apprentissage des relations plus

coopératives et communautaires des salariés entre eux et avec leurs hiérarchies.

Et les réunions d’expressions, vis à vis des salariés :

leur donnent une possibilité d’être reconnu, écouté, considéré

leur permettent d’obtenir des informations et d’explications sur le travail, les changements

dans le travail, ce qui détermine la vie quotidienne de travail

- leur permettent d’obtenir des réponses aux questions que chacun se pose

- leur donnent une amélioration concrète des conditions de travail et de l’organisation du

travail

possibilité de jouer un rôle actif dans l’entreprise

Section 3 : Créer un cercle de qualité

Le cercle de qualité est nécessaire pour améliorer la compétitivité de l’entreprise en

77

faisant appel à la compétence et aux idées de tous. Il examine les opportunités de progrès et

fait progresser les performances dans les domaines de la qualité, de la productivité de

l’organisation, de la sécurité ou des conditions de travail.

Ce cercle de qualité est un groupe permanent de trois à dix personnes volontaires

d’un même secteur d’activité ou ayant des préoccupations professionnelles communes. Il est

animé par le responsable hiérarchique direct et se réunit régulièrement pendant une heure et

demie tous les quinze jours (15 jrs ) pour identifier, analyser et résoudre les problèmes que

ses membres rencontrent dans leur travail.

Les réunions sont organisées pendant le temps de travail. Chaque réunion du cercle

donne lieu à un compter rendu rédigé en trois exemplaires :

un pour le cercle

un pour le facilitateur

un pour le supérieur hiérarchique direct et l’animateur

Pour que le cercle réussisse, des conditions doivent être respectées :

une volonté stratégique au sommet et une implication des dirigeants :

L’implication des dirigeants dans le système de cercle de qualité se manifeste par leur

présence active dans la structure d’accompagnement et de suivi de cercle, leur soutien

concret à l’ensemble de l’opération, leur rôle dans la valorisation des résultats.

une méthodologie rigoureuse de mise en place de fonctionnement du système de cercle de

qualité dans l’entreprise :

Ne pas lancer de cercle sans prévoir des phases suffisantes d’information, de sensibilisation,

de réflexion et de préparation des dirigeants et de l’encadrement.

Les règles du jeu doivent être clairs et connus de tous :

Ces règles sont explicités par une charte de fonctionnement qui définit le pourquoi et le

comment des cercles de qualité.

78

Le rôle actif et une mobilisation de l’ensemble de la hiérarchie dans le système :

La présence d’un cercle garantit la réussite de l’entreprise étant donné l’importance de la

qualité comme enjeu stratégique pour la compétitivité des entreprises et l’intérêt des salariés

pour formules de participation concrète.

Pour améliorer la communication interne, il faut aussi créer un journal mensuel sur la

vie de l’entreprise. Pourront constituer des rubriques de ce journal les différents faits

survenus aux membres, ainsi que de leurs familles : naissances, mariages, décès,…

Pour conclure ce chapitre, nous insisterons sur le fait que les ressources humaines

constituent l’élément essentiel dont dispose l’entreprise et que par conséquent, cette dernière

veille à les valoriser afin qu’elle puisse améliorer globalement sa propre performance.

79

Chapitre III Mise en place d’un service marketing

Concrètement, une entreprise a besoin d'un service marketing sous peine de voir son

organisation incohérente. L'amputation d'un tel organe ne fera que paralyser l'ensemble du

système. il faut s'attacher à bien disposer les éléments de l'organigramme.

Section 1 : Proposition d’une nouvelle organisation

1.1 -FORMATION DU PERSONNEL

Plan de formation

Le personnel suit périodiquement une formation sur :

- Des connaissances pratiques relatives au maintien de l’hygiène durant la

80

fabrication ;

- Des connaissances de base relatives à la microbiologie

Les fréquences de formation sont les suivantes :

- Systématiquement après l’embauche ;

- En début de campagne de production ;

- Tous les six (6) mois durant la campagne ;

- Rappels occasionnels en cas de constat de faute de procédure.

Programme de formation

Le programme de formation est axé sur des connaissances de base sur :

1- Généralité sur l’hygiène :

1Hygiène corporelle

2Hygiène vestimentaire

3Hygiène des matériels

4Hygiène des locaux

2- Généralité sur les microbes :

- Définition

- Les moyens de destruction des microbes

- Les applications pratiques concernant les microbes

- Le lavage des mains

Contenu de formation

Le microbe :

- Qu’est ce qu’un microbe ?

- localisation des microbes

- rôle des microbes

- vie et besoin des microbes

- reproduction de microbe

81

Les moyens de destruction des microbes

- la chaleur

- le froid

- les désinfectants

- les antibiotiques

- rayon UV.

Applications pratiques

- Les microbes ont besoin de nourriture, les déchets constituent pour eux une

excellente nourriture ;

- Certains produits chimiques détruisent les microbes ;

- Les animaux sont porteurs de nombreux microbes ;

- l’homme est porteur de nombreux microbes

Section 2 : Rôles et attribution du service marketing

A mesure que l’entreprise se développe, elle se rend compte qu’il lui faut faire des

études de marché, de la publicité et assurer un service clientèle de façon plus régulière. Un

directeur commercial est alors nommé qui exerce son autorité sur un ou plusieurs

spécialistes remplissant ces fonctions. Le directeur commercial continue cependant à

s’occuper prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour

prendre en charge les autres activités.

Une entreprise peut avoir un département marketing sans pourtant travailler dans une

optique marketing. Tout dépend de la manière dont les autres fonctions appréhendent les

clients. Si elles considèrent que seul le service marketing doit s’en préoccuper, on ne peut

véritablement que tout parler d’esprit marketing dans l’entreprise. Ce n’est que lorsqu’elles

acceptent de reconnaître que tout le monde « travaille pour le client » que le marketing

devient une véritable philosophie d’entreprise.

De nombreuses sociétés se réorganisent aujourd’hui autour de leurs activités et non de

leur fonctions. Les barrières départementales sont de plus en plus considérées comme des

obstacles à la bonne gestion des processus et des flux (lancement de nouveaux produits,

82

conquêtes et rétention de clientèle, service-client, etc…). L’entreprise crée alors des équipes

multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est représenté. Chaque équipe évalue

régulièrement le travail de ses membres. Le rôle du service marketing reste essentiel dans le

domaine du recrutement, de la formation et du contrôle de performant.

Section 3 : Recrutement d ‘un responsable marketing

Le responsable marketing est un fonctionnel ; donc nécessite une facilité de contact

( c’est l’homme le plus informé de l’entreprise ). Il y a trois niveaux où il doit intervenir :

au niveau de la direction générale :

. élaboration de la stratégie

. mise au point de la politique générale dans la conception de plans d’actions pour atteindre

les objectifs

. assurer la cohérence avec la stratégie à l ‘ intérieur de l’entreprise au niveau opérationnel :

Il s’agit du quotidien de l’entreprise.

. La mission du responsable marketing est d ‘aider les différents responsables à avoir une

maîtrise de la gestion dans le sens de fonction d’assistance et à l’élaboration des actions en

court, suivre les réalisations, planifier et organiser.

Le contrôle marketing est le prolongement naturel de la planification. Dans une entreprise,

plusieurs niveaux de contrôle sont nécessaires. Le contrôle du plan annuel porte sur l’action

marketing en cours et ses résultats, et vise à s’assurer de la bonne réalisation des objectifs de

chiffres d’affaires et de profit.

Ce que l’on vient de dire montre à quel point la création du poste d’un responsable

marketing est primordial pour l’entreprise.

En bref, l'organisation suppose un personnel de mise en oeuvre de la stratégie lesquels

nécessite une formation appropriée avant de se voir doter d'une attribution au sein du service

marketing. Le recrutement, notamment du responsable marketing est fondamental dans la

mesure ou ce personnel joue un rôle déterminant dans la cohérence de la stratégie et des

objectifs.

83

84

Chapitre IV

Résultats attendus

85

Dans ce chapitre, nous envisageons d’analyser les résultats attendus .

- Résultat économique :

L’élaboration marketing dans l’unité M.S.P, aura son impact positif sur les

performances de la société, qui est un facteur de développement de notre pays

conformément à la stratégie actuelle du gouvernement de réduction de la pauvreté à

Madagascar, développement qui devra être rapide et durable.

L’entreprise Malagasy Sea Food Provider contribue à la création de valeur ajoutée et

à la rentrée de devises dont nos paiements internationaux ont besoin de façon drastique. Elle

occupe une place importante dans l’exportation de produits halieutiques, très prisés dans le

monde. Donc de jouer un rôle non négligeable dans la création de richesse, au produit

intérieur brut ( PIB ) de notre pays.

- Résultat financier :

Les produits des ventes constituent un élément vital pour la santé financière de

l’entreprise. Ils confèrent à celle-ci une capacité d’investissement, à laquelle tout dirigeant

aspire. Disposer d’une situation financière saine est un gage de performance et de pérennité

de l’entreprise.

Analyse de la situation financière de la société à travers les états financiers

L’examen des états financiers de la M.S.P fait ressortir les observations suivants : le bilan du

premier exercice fiscal du 1er septembre 2005 au 1er septembre 2006 s’équilibre à 182.815.000

Ariary avec un résultat négatif avant impôt de -118.000.000 Ariary dû essentiellement au fait

que les investissements d’un montant total de 127.00.000 Ariary ainsi que les premières charges

de fonctionnements ont été entièrement financés par un apport en compte courant de

l’actionnaire unique, tandis que les achats des matières premières ont été financés par des

avances sur produits des clients. Ces deux postes sont donc inscrits en dettes pour un montant

total de 255.000.000 Ariary.

86

Cependant, cet endettement constitué majoritairement de l’apport de l’associé unique ne

constitue nullement des risques pour la société puisqu’en cas de difficultés, il peut être

incorporé au capital social.

Pour raison de confidentialité, la société se réserve le droit de ne pas divulguer la

situation réelle de ses bilans ne permettant pas ainsi d’apporter toute précision quant aux

résultats financiers.

- Résultat social :

Le fait d’avoir une situation financière confortable, non seulement sécurise les

employés de la société, mais aussi crée de nouveaux emplois. Ainsi, le pouvoir d’achat et le

bien être d’une partie de la population riveraine seront crus.

Ainsi l’amélioration de la performance de l’entreprise M.S.P aura des retombées

positives dans tous les domaines de la vie que ce soit économique, financier ou social. C’est

pourquoi, l’adhésion du chef devra absolument être acquise.

Une entreprise ne se propose pas seulement d'avoir des résultats économiques et

financiers mais aussi d'atteindre des objectifs sociaux en tant que prometteur d'emplois utiles à

la réduction de la pauvreté de la population ou elle est implantée. L'entreprise est un acteur de

développement sans laquelle tout programme ne saurait être concrétisé.

87

CONCLUSION GENERALE

88

Notre objectif en entreprenant cette étude de cas de l’entreprise Malagasy Sea

Food Provider, servant de mémoire de fin d’études universitaires du second cycle à la

FACS-DEGS, département gestion, a été de mener cette étude pour aboutir à l’amélioration

de la situation de l’entreprise, surtout par la mise en place de la marketing.

L’intérêt du thème est qu’il nous a permis d’exercer sur le plan pratique les

connaissances universitaires acquises d’une part, et d’apporter à l’entreprise Malagasy Sea

Food Provider un plan de redressement pour l’amélioration de ses performances, d’autre

part.

Le sujet ne peut qu’être d’actualité, parce qu’à l’heure actuelle de la mondialisation

de l’économie, tout dirigeant d’entreprise doit garder l’excellence, au prix de sa survie.

Nous voulons faire éviter à l’unité Malagasy Sea Food Provider les écailles

pernicieuses d’une mauvaise politique générale.

Trois parties distinctes ont été nécessaires pour l’accomplissement de notre étude.

- La première partie porte sur des considérations générales servant à présenter l’unité

Malagasy Sea Food Provider et l’outil de gestion, en l’occurrence « service marketing ».

- La seconde partie a servi à identifier et formuler les problèmes.

- Enfin, la troisième partie apporte les solutions proposées et retenues avec les résultats

attendus, et une recommandation générale préconisant les actions à apporter

immédiatement, comme préliminaires toutes les autres actions.

En ce qui concerne la réalisation marketing, nous avons proposé une forte assistance

au suivi du processus à travers la rénovation du système de communication, la mobilisation

du responsable marketing qu’il faudra mettre en place immédiatement et à l’amélioration

du réseau informatique en dotant chaque département de micro-ordinateurs personnels, pour

constituer un réseau interne efficace. La participation de tous les départements est

nécessaire pour réussir.

89

Nous insistons sur deux considérations majeures, à savoir une meilleure

coordination des activités et une incitation propre à motiver les travailleurs. C'est à ce prix

que l'entreprise parvient aux résultats escomptés.

Dans les résultats attendus, nous avons considéré leurs impacts sur le plan

financier, économique et social, apportés par l’amélioration des performances de l’unité

Malagasy Sea Food Provider.

Dans les recommandations générales, nous avons suggéré de créer un poste pour le

responsable marketing, dont le rôle a été décrit, afin d’apporter une contribution positive au

redressement de l’entreprise.

En poussant l’unité à faire tous les changements cités, il est probable que le

dirigeant opposera une certaine réticence à la réforme que nous proposons.

Cependant, force est de constater que sans ces mesures apparemment vigoureuses,

l’intérêt de la société ne saurait être sauvegardé . Il a tout à gagner par une meilleure

maîtrise des charges provoquées par un manque de budgétisation et par les dépenses

inconsidérées dues aux fréquents déplacements.

De toute façon, nous avons accompli notre travail et il sera certainement très facile

pour nous de le convaincre à entreprendre les diverses actions destinées à faire de son

entreprise, compétitive, déjouant avec brio les attaques des concurrents locaux ; et c’est là

que réside notre espoir de collaborer pour tous ces changements et avoir la vision de bonnes

perspectives d’avenir. En tout état de cause, nous oeuvrons pour la réforme de l’entreprise et

c’est dans cette perspective que nous envisageons de faire emboîter les pas sur les

entreprises performantes. En terme de développement , c’est de cette manière que nous

entendons: « contribuer à réduire la pauvreté à Madagascar par la création d’emplois et

l’accroissement des revenus de la population riveraine ».

90

ANNEXES

ANNEXE 1

91

EQUIPEMENTS ET MATERIELS

LOCAL EQUIPEMENT ET MATERIELS Nb. CAPACITE NATUREMATERIAUX

MARQUE / FOURNISSEUR

Aire de Lavage Mur Peinture

alimentaireSol Ciment lisse

Plafond PVC lavablePalettes 2 Plastique

Bacs 10 Plastique S.F.O.IRobinets de lavage 02 Inox

Salle de réception Mur Peinture

alimentaire lisse

Sol Peinture alimentaire lisse

Plafond PVC lavables

Porte et fenêtre Fibre de verre

Lanière 01 PlastiqueBalance électronique 01 Max 60 kg,

Min 400 gr) INOX DIGI

Interlocuteur 01 TOURNUSBacs 01 200 l Plastique S.F.O.I

Couteaux 05 Inox, manche plastique

Grattoirs 05 Inox, manche plastique

lave main non manuelle 01 InoxDistributeur de savon liquide 01 Plastique

Distributeur de papier à usage unique 01 PlastiquePoubelle à pédale 01 Plastique

Table inox 01 Inox Salle des produits

chimiquesMur, sol Peinture

alimentaire

Plafond PVC lavableChambre froide

positive Sol, mur, plafond Panneau lisse

Porte 01 Fibre isothermePalettes 01 Plastique

92

Silo à glace Sol, mur, plafond Peinture alimentaire lisse

Porte 01 Fibre isothermePelle 01 Inox

Salle de traitement Table avec 2 robinets de lavage à commande non manuelle 04 INOX

Robinet sur table 08 Inox Robinet mural 02 InoxClimatiseurs 03

Lanières 06 Plastiqueinsectocuteur 01 TOURNUS

lave main non manuelle 02 InoxDistributeurs de savon liquide 02 Plastique

Distributeurs de papier à usage unique 02 PlastiquePoubelles à pédale 02 PlastiquePendules murales 01

Bacs 02 Plastiques SFOIMur Carreau

Sol Peinture alimentaire lisse

Salle de lavage et stockage bacs Bassin de lavage 03

Betton avec peinture

alimentaire lissePalettes 10 plastiques

Bacs 100 Plastiques SFOIRobinet 03 plastique

Mur Carreau

Sol Peinture alimentaire

Plafond PVC lavable

Salle de cuisson Sol Peinture alimentaire lisse

Mur CarreauPlafond PVC lavable

Porte 01 PlastiqueRobinet 01 Inox

Extracteur d’air 01 peinturéMarmite ou cuiseur 02 Aluminium

93

Panier de ramassage 01 Inox

Salle de refroidissement Bassin de refroidissement 03

Betton avec peinture

alimentaire lisse

Sol Peinture alimentaire lisse

SAS tunnel Sol Peinture alimentaire lisse

Mur carreauPlafond PCV lavable

Tunnels (02) Sol, mur, plafond Panneaux lisseEvaporateur 01

Plateaux 50 InoxLanière 01 PlastiquePorte 01 Fibre Isotherme

Salle de conditionnement et

mise en cartonTables 02 INOX

Balances électroniques 05 (e=2g) ISHIDAClimatiseur 01

Mur Carreau

Sol Peinture alimentaire lisse

Plafond PVC lavableLanière 01 plastique

Chambre de stockage (02) Sol, mur, plafond Panneaux lisse

Evaporateur 01Lanière 01 PlastiquePalettes 20 PlastiquePortes 02 Fibre isotherme

SAS Expédition Robinet 01 InoxSol Ciment lisseMur Carreau

Plafond PVC lavableClimatiseur 01

Salle de déchet Porte 01 Fibre isotherme

Sol Peinture alimentaire lisse

Mur CarreauPlafond PVC lavable

Climatiseur 01BAC de déchet 02 Plastique SFOI

94

Vestiaire (02) Mur Carreau

Sol Peinture alimentaire lisse

Porte 12 Fibre de verrePlafond PVC lavableRobinet 02 Inox

Lave main non manuelle 01 Inox Distributeur de savon liquide 01 PlastiqueDistributeur de papier à usage

unique 01 Plastique

Poubelle à pédale 01 Plastique WC à l’anglaise 04 Céramique

Douche (receveur) 04 CéramiqueArmoire vestimentaire 02 Inox

Salle de stockage emballage Sol Peinture

alimentaire lisseMur Carreau

Plafond PVC lavablePorte, fenêtre 01 Plastique

Palettes 10 PlastiqueMoyen de transport

Camionnettes 4x4 fourgonnettes isothermes 02 1000 Kg Aluminium

Motos Tout terrains avec des glacières isothermes 04 20 Kg Aluminium

ANNEXES II

95

LANGOUSTES ENTIERES CRUES CONGELEESNom commercial LangousteNoms scientifiques Panulirus versicolor, P. japonicus,Présentation EntièresCaractéristiques du produit fini Crues congeléesMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, Mise à mort, Eviscération, Lavage,

Calibrage, Conditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg

Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial

Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57

Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais

Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution

En chambre froide négative avec maintien de la température à cœur ≤ -18°C

Utilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques

(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées) sauf pour les allergiques et les nourrissons

Destination Asie et Emirat Arabe Unie

LANGOUSTES ETETEES CRUES CONGELEES

Nom commercial Langouste

96

Noms scientifiques Panulirus versicolor, P. japonicus,Présentation Etêtées Caractéristiques du produit fini Crues congeléesMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, étêtage, Eviscération, CalibrageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg

Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial

Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57

Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais

Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution

En chambre froide négative avec maintien de la température à cœur ≤ -18°C

Utilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à

risques (femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées) sauf pour les allergiques et les nourrissons

Destination Asie et Emirat Arabe UnieANNEXES III

POISSONS ENTIERS EVISCERES CRUS CONGELESNom commercial Poissons

97

Noms scientifiques Otolithes ruber, Upeneus sp. ethrinus sp. Arius madagascariensis Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena barracuda, Epinephelus sp. Scomberomerus commersonii

Présentation EntiersCaractéristiques du produit fini Crus congelésMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Eviscération, Lavage, Triage, Brossage - lavageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg

Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial

Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57

Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais

Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution En chambre froide négative avec maintien de la température

à cœur ≤ -18°CUtilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques

(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées)Destination Asie et Emirat Arabe Unie

POISSONS ENTIERS CRUS CONGELES

Nom commercial PoissonsNoms scientifiques Otolithes ruber, Upeneus sp. ethrinus sp. Arius

madagascariensis Pomadasys hasta, Nemipterus metopias, Lobotes surinamensis, Caranx sp. Sphyraena barracuda,

98

Epinephelus sp. Scomberomerus commersoniiPrésentation EntiersCaractéristiques du produit fini Crus congelésMode de conservation CongélationMode de production Produits de la pêcheTraitement subi Lavage, Triage, Brossage - lavageConditionnement et Emballage Sachet PE de 500g et 1Kg

Master carton de 10 Kg netDurée de conservation ou DLUO 18 mois à partir de la date de congélationMention d’étiquetage Nom commercial

Nom ScientifiqueCalibre Date de congélationDLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de Lot :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CPoids Net :N° de l’autorisation sanitaire:Destination :Zone FAO 51 ; 57

Inscription sur l’emballage MADAGASCARNom de la société Nom commercial : Noms scientifiques : Calibre :Date de congélation :DLUO : 18 mois à partir de la date de congélationN° de l’autorisation sanitaire :Poids net :N° de lot :Destination :Condition de stockage:chambre froide négative à t°≤-20°CZone de pêche : ZONE FAO 51 ; 57A décongeler et à préparer comme des produits frais

Mode de distribution Exportation et/ou vente sur le marché localCondition de stockage et de distribution En chambre froide négative avec maintien de la température

à cœur ≤ -18°CUtilisations attendues A décongeler et à préparer comme produits fraisCondition d’utilisation Tous groupes de consommateurs y compris ceux à risques

(femmes enceintes, enfants de bas âge, et personnes âgées)Destination Asie et Emirat Arabe Unie

ANNEXES IV

CAPACITÉ DE STOCKAGE EN MATIÈRES PREMIÈRES ET EN PRODUITS FINIS,

99

TONNAGE DES PRODUITS JOURNALIERS

CARACTERISTIQUES VOLUME PUISSANCE CAPACITE

JOURNALIERE Température REFRIGERANT

Chambre froide positive 10 m3 3 Ch. 1 tonnes 0 °C à +5°C R 22

Machine à glace (GLC) 10 m3 4000 W 2000 Kg /jour

2000 Kg R 12

TUNNEL N°1 10 m3 10 Ch. 1000 Kg/6H

2000 Kg -30°C à –35°C R 502

TUNNEL N°2 10 m3 10 Ch. 1000 Kg/6H

2000 Kg -30°C à –35°C R 502

Chambre froide négative 1 43 m3 5 Ch. 10 tonnes -20°C à –25°C R 502Chambre froide négative 2 43 m3 5 Ch. 10 tonnes -20°C à –25°C R 502

Production journalière pour chaque produit

La quantité maximale de produits collectés par jour durant la haute saison est estimée par

type de produits comme suit :

Langoustes : 100Kg ; Poissons : 500 Kg

ANNEXES V

Evolution des produits de la pêche.

100

Unité : tonne

Produits 1999 2000 2001 2002- Crevettes 10507 12127 12036 13223- Thons 12000 10000 10000 10000- Crabes 868 1030 1347 1428- Langoustes 338 329 359 402- Algues 1933 5792 5045 2999- Trépangs 512 838 851 708- Poissons marins 57736 59443 61815 62532- Autres 4117 4100 4500 13025- Poissons d’eau douce 31560 32300 32350 32400

Evolution des produits halieutiques par catégorie de pêche.

Produits 1999 2000 2001 2002Pêche industrielle 22474 22571 24663 26638- Crevettes 7888 8303 7889 9207- Poissons 2586 4268 4517 3175- Crevettes d’eau profonde - - 2127 4157- Thons 12000 10000 10000 10000

Pêche artisanale 630 587 620 667- Crevettes 480 412 437 467- Poissons 150 175 183 200

Pêche traditionnelle 64907 70501 70552 76922- Crevettes 2139 3412 3450 3450- Crabes 868 1030 1347 1428- Langoustes 338 329 359 402- Trépangs 512 838 851 708

BIBLIOGRAPHIE

101

1 - ANDREAS

Cours de Marketing 3ième Année , Université d'Antananarivo Madagascar 2003-2004

2 - ANDRIATSEHENO Daniel

Cours de Marketing 4ième Année, Université d'Antananarivo Madagascar 2004-2005

3 - Documents et informations receuillis sur le site internet du Ministère de l'Agriculture, de

l'Elevage et de la Pêche Malgache

www.maep.gouv.mg/fr/docsynthpech.htm

4 - Hollier - Larousse

" Grand Larousse"

Paris Edition 1964, 105 P

5 -Jean et René SIMONET

"Le managment d'une équipe"

Guide pour négocier, animer et former

Les Editions et d'Organisations, 1987 160 P

6 - KOLTER et DUBOIS

"Marketing Managment"

Paris - Union 2003, 11ième édition, 269 P

7 - Raymond - Alain THIETOU

"Le Managment" que sais-je?

Presse Universitaire de France

4ième édition corrigée 1989 370 P

TABLE DE MATIERES

102

- REMERCIEMENT----------------------------------------------------------------------------------4

- INTRODUCTION -----------------------------------------------------------------------------------5

PREMIÈRE PARTIE : Contexte générale---------------------------------------------------------9

Chapitre I : Présentation de la société----------------------------------------------------------------------10

Section 1 : Historique--------------------------------------------------------------------------------11

Situation générale et caractéristiques techniques de l’établissement--------11- Section 2 : Mission et domaines d’activités------------------------------------------------------12 2.1-Mission de la société----------------------------------------------------------------------12

2.2-Domaines d’activités----------------------------------------------------------------------13

Section 3 : Structure organisationnelle-----------------------------------------------------------14

3.1-Organigramme------------------------------------------------------------------------------14

3.2-Description des postes---------------------------------------------------------------------15

Section 4 : Les produits de la société-------------------------------------------------------------16

4.1-Langouste-----------------------------------------------------------------------------------17

4.2-Poisson--------------------------------------------------------------------------------------21

Chapitre II : Environnement de la société-----------------------------------------------------------------26

Section 1 : Environnement physique-------------------------------------------------------------27

Zone d’implantation et zone de collecte--------------------------------------------------27

Section 2 : Environnement économique et sociale---------------------------------------------28

2.1-Activités économiques existantes-------------------------------------------------------28

2.2-Potentiel économique de la région------------------------------------------------------29

Section 3 : Réglementation et normes------------------------------------------------------------29

3.1-Réglementation Malagasy

3.2-Réglementation internationale

3.3-Normes

103

Section 4 :Le marché des produits halieutiques-----------------------------------------------34

4.1-Au niveau national-------------------------------------------------------------------------39

4.2-Au niveau international-------------------------------------------------------------------39

4.3-La concurrence-----------------------------------------------------------------------------40

-Concurrents directs-------------------------------------------------------------------------40

-Concurrents potentiels---------------------------------------------------------------------40

4.4 :Perspective----------------------------------------------------------------------------------40

-Dubaï et Afrique du Sud-------------------------------------------------------------------40

Chapitre III : Théorie générale de marketing-----------------------------------------------------------------41

Section 1 : Le marketing-------------------------------------------------------------------------------42

Section 2 : L’esprit marketing------------------------------------------------------------------------42

Section 3 : La stratégie marketing--------------------------------------------------------------------43

Section 4 : Le service marketing----------------------------------------------------------------------45

Section 5 : Missions et fonctions du marketing----------------------------------------------------46

DEUXIÈME PARTIE : Analyse critique de la situation existante---------------------------49

Chapitre 1 : Problèmes au niveau de l’organisation-----------------------------------------------------50

Section 1 : Qualification et capacité du personnel------------------------------------------------51

Section 2 : L’inexistence du service Marketing---------------------------------------------51

Chapitre II : Problèmes au niveau de l’information------------------------------------------------------56

Section 1 : information marketing------------------------------------------------------------------57

Section 2 : Veille Marketing------------------------------------------------------------------------57

Chapitre III : Problèmes au niveau de la vente-----------------------------------------------------------59

Section 1 : Relation avec la clientèle-------------------------------------------------------------60

Section 2 : Le service consommateur ------------------------------------------------------------61

104

Chapitre IV : Relations internes défaillantes---------------------------------------------------64

Section 1 : Manque de cohésion-------------------------------------------------------------------65

Section 2 : Absence de formation syndicale------------------------------------------------------65

Section 3 : Absence de cercle de qualité ou groupe de réflexion------------------------------66

TROISIÈME PARTIE : Propositions de solution et recommandations-------------------68

Chapitre I : Orientation stratégique--------------------------------------------------------------------------69

Section 1 : Objectifs stratégiques------------------------------------------------------------------70

Section 2 : Esprit de la stratégie--------------------------------------------------------------------70

Section 3 : Marketing mix--------------------------------------------------------------------------71

Chapitre II : Amélioration de la communication interne-------------------------------------72

Section 1 : Encourager les réunions de travail-----------------------------------------------73

Section 2 : Créer un groupe d’expression----------------------------------------------------74

Section 3 : Créer des cercles de qualité-------------------------------------------------------75

Chapitre III : Mise en place d’un service marketing-----------------------------------------------------77

Section 1 : Proposition d’un nouvel organisme--------------------------------------------------78

Section 2 : Rôles et attribution du service Marketing-------------------------------------------79

Section 3 : Recrutement d’un responsable Marketing-------------------------------------------80

CHAPITRE V : RESULTATS ATTENDUS-------------------------------------------------82

CONCLUSION GÉNÉRALE -------------------------------------------------------------------85

ANNEXES-------------------------------------------------------------------------------------------88

BIBLIOGRAPHIE--------------------------------------------------------------------------------98

TABLE DES MATIERES-----------------------------------------------------------------------99

105