ISCID-CO – Université du littoral Côte d’Opale

280, Avenue de l’université – BP 69

59942 Dunkerque Cedex 2

Pauline WISSOCQ

Promotion Paul Krugman

ISCID-CO 3 ICPR en Alternance

Un réseau social pour vivifier

la communication interne

EDF - direction commerce Nord-Ouest

Comment un réseau social interne pourrait répondre aux attentes des

salariés en matière de transmission de l’information ?

Tutrice entreprise : Mme Delesalle

Tuteur enseignant : Mr Mallet

ISCID-CO – Université du littoral Côte d’Opale

280, Avenue de l’université – BP 69

59942 Dunkerque Cedex 2

Pauline WISSOCQ

Promotion Paul Krugman

ISCID-CO 3 ICPR en Alternance

Tutrice entreprise : Mme Delesalle

Tuteur enseignant : Mr Mallet

Un réseau social pour vivifier

la communication interne

EDF - direction commerce Nord Ouest

Comment un réseau social interne pourrait répondre aux attentes des

salariés en matière de transmission de l’information ?

Avertissement au lecteur

L’ISCID-CO n’entend ni approuver ni désapprouver les opinions émises dans ce document.

Elles doivent être considérées comme propres à leur auteur. Les données citées dans ce

rapport doivent rester confidentielles.

Remerciements

En premier lieu, je tiens à remercier l’équipe communication de la Direction Commerce

Nord- Ouest. Laure Huys, ma manager, pour ses qualités relationnelles, sa reconnaissance, sa

confiance et sa compréhension. Juliette Delesalle, ma tutrice, pour son professionnalisme, son

suivi constructif, son écoute, sa disponibilité, ses apports pertinents et la confiance qu’elle

m’a accordée pour la mise en place du projet « réseau social ». Je remercie aussi Betty,

Karine, Suzie et Barbara, pour l’accueil et la bonne humeur qui règne dans le bureau.

Je remercie également tous les salariés de Commerce Nord-Ouest avec qui j’ai eu la chance

de travailler, pour leur accueil chaleureux, leur disponibilité et leur convivialité.

Je remercie aussi mon tuteur, Monsieur Mallet, pour son accompagnement, ses

encouragements et surtout sa réactivité. Merci aux professeurs qui se sont montrés impliqués

et motivés, et ont su nous transmettre leurs connaissances avec passion.

Préambule………………………………………………………………………………………

Introduction…………………………………………………………………………………….

1. La communication interne au service de l’entreprise et à l’écoute des salariés………...

1.1. Le rôle de la communication interne dans l’entreprise……………………………………..

1.1.1. Une notion souvent floue………………………………………………………………

1.1.2. Un métier récent qui évolue avec la société……………………………………………

1.1.3. Un rôle de plus en plus important et complexe………………………………………..

1.2. Gréer et fidéliser les ressources de Commerce Nord-Ouest………………………………

1.2.1. Fédérer les salariés……………………………………………………………………….

1.2.2. Motiver et donner envie de s’impliquer………………………………………………….

1.2.3. Fidéliser les salariés compétents…………………………………………………………

1.2.4. Les supports de communication utilisés………………………………………………

1.3. Les contraintes de la communication interne………………………………………………..

1.3.1. Une région vaste………………………………………………………………………….

1.3.2. Une culture commune à construire………………………………………………………

1.3.3. Le renouvellement croissant des ressources internes…………………………………….

1.4. Les attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest……………………………………….

1.4.1. La pyramide de Maslow…………………………………………………………………..

1.4.2. L’importance de questionner les salariés………………………………………………

1.4.3. Mise en place d’une enquête interne anonyme…………………………………………

1.4.4. Le niveau de satisfaction des salariés……………………………………………………

1.4.5. Les axes d’amélioration à prendre en compte………………………………………..

2. Les réseaux sociaux d’entreprise, de nouveaux supports pour de nouvelles

opportunités en matière de transmission d’information…………………………………

2.1. Définition des réseaux sociaux d’entreprise……………………………………………….

2.1.1. L’importance d’internet et l’émergence du Web 2.0…………………………………..

2.1.2. L’apparition des réseaux sociaux d’entreprise………………………………………..

2.1.3. Les attentes de la nouvelle génération…………………………………………………

2.2. Réseaux sociaux d’entreprise : freins et opportunités pour la communication interne….

2.2.1. Proximité, partage et dialogue……………………………………………………………

2.2.2. Souplesse et réactivité………………………………………………………………….

2.2.3. Accessibilité de l’information…………………………………………………………….

2.2.4. Les principaux freins à la mise en place d’un réseau social………………………….

2.3. Vivre EDF Online, le réseau social interne du groupe EDF………………………………

2.3.1. Présentation du réseau social………………………………………………………….

p 2

p 3

p 5

p 5

p 5

p 5

p 6

p 7

p 7

p 8

p 9

p 9

p 10

p 10

p 12

p 12

p 14

p 14

p 15

p 16

p 16

p 18

p 20

p 20

p 20

p 22

p 23

p 23

p 24

p 25

p 26

p 26

p 27

p 27

2.3.2. Les opportunités de Vivre EDF Online……………………………………………….

2.3.3. La communauté Commerce…………………………………………………………….

2.3.4. La création d’un espace régional dans la communauté commerce…………………….

3. Mise en place d’un espace « Commerce Nord-Ouest » sur le réseau social interne du

groupe EDF………………………………………………………………………………….

3.1. De l’idée au projet … ……………………………………………………………………….

3.1.1. Méthodologie pour la mise en place d’un projet…………………………………….

3.1.2. La courbe de Hype……………………………………………………………………..

3.1.3. Cycle de vie et actions de dynamisation………………………………………………

3.1.4. L’équipe projet………………………………………………………………………….

3.1.5. La nécessité d’impliquer la hiérarchie……………………………………………………

3.2. Planification du projet de réseau social interne……………………………………………

3.2.1. L’état des lieux………………………………………………………………………….

3.2.2. Les objectifs du nouveau support……………………………………………………..

3.3.3. Le plan d’action………………………………………………………………………..

3.3. Mise en œuvre du projet ……………………………………………………………………

3.3.1. Arborescence et contenu éditorial…………………………………………………….

3.3.2. Les règles du contenu éditorial………………………………………………………..

3.3.3. Processus de publication et validation………………………………………………...

3.3.4. Plan de communication………………………………………………………………..

3.4. Suivi du projet……………………………………………………………………………….

3.4.1. Indicateurs de suivi…………………………………………………………………….

3.4.2. Premières statistiques…………………………………………………………………..

3.4.3. Limites du support existant……………………………………………………………

Conclusion………………………………………………………………………………………

p 28

p 31

p 32

p 33

p 33

p 33

p 34

p 35

p 36

p 37

p 38

p 38

p 39

p 40

p 41

p 41

p 44

p 45

p 46

p 51

p 51

p 53

p 57

p 60

Liste des illustrations et figures

Figure 1. Processus des objectifs de communication………………………………………...

Figure 2. Implantation de la Direction Commerce Nord Ouest………………………………

Figure 3. Adaptation moderne de la Pyramide de Maslow par William Van den Broek…….

Figure 4. Représentation imagée des réseaux sociaux……………………………………….

Figure 5. Les différents types d’usage des réseaux sociaux au sein des entreprises…………

Figure 6. Panorama des impacts culturels liés à la mise en place d’un réseau social………..

Figure 7. Matrice des potentiels sociaux identifiés par LEKO……………………………….

Figure 8. Roue de Deming ou Cycle PDCA………………………………………………….

Figure 9. Courbe de Hype identifiée par le groupe Gartner………………………………….

Figure 10. Le cycle de vie d’un réseau social interne selon F. Créplet………………………..

Figure 11. Analyse SWOT de la communication interne selon mes propres observations……

Figure 12. Plan d’action établit pour la mise en place du projet………………………………

Figure 13. Arborescence prévue pour l’espace Commerce Nord Ouest……………………….

Figure 14. Processus de publication définit pour Commerce Nord Ouest……………………..

Figure 15. Etude d’opportunité pour communiquer sur le lancement du réseau social………..

Figure 16. Tableau des indicateurs à suivre……………………………………………………

Figure 17. Pyramide de Maslow version 2.0…………………………………………………..

Image 1. Logo d’Esprit Commerce et valeurs de la Direction Commerce…………………..

Image 2. Mail d’information pour annoncer la mise en place du nouveau support………….

Image 3. Push-mail créé pour inciter les salariés à lire les articles publiés………………….

Image 4. Flash info prévu pour informer les salariés rapidement……………………………

Image 5. Les articles les plus vus durant les 2 premiers mois de publication………………..

Image 6. Commentaires rédigés sur l’article Greenday Toyota……………………………...

Image 7. Commentaires reçus sur l’article tournoi de Footsal……………………………….

Image 8. Capture d’écran, ergonomie du réseau social………………………………………

p 6

p 11

p 15

p 21

p 24

p 27

p 30

p 33

p 35

p 36

p 39

p 40

p 43

p 45

p 47

p 52

p 58

p 7

p 48

p 50

p 51

p 54

p 55

p 56

p 57

Préambule

Etudiante en dernière année de master communication en alternance à EDF, j’occupe,

depuis bientôt un an un poste de chargée de communication interne. Avant d’exposer mon

sujet de mémoire il me semble important de présenter succinctement l’entreprise dans laquelle

j’ai pu m’investir tout au long de cette année.

Le groupe EDF est l’acteur principal du marché français de l’électricité, présent sur

tous les métiers de l’électricité et du gaz naturel. Il se divise en quatre filières : production,

transport (RTE), distribution (ERDF) et commercialisation.

La filière commercialisation au sein de laquelle je travaille est récente. Elle assure la

vente d’énergies (électricité, gaz et énergies renouvelables) mais aussi la vente de services et

conseils pour l’habitat, les bureaux et l’industrie afin de limiter la consommation d’énergie et

mieux gérer les émissions de C02.

Afin d’atteindre ses objectifs, la Direction Commerce rassemble les conseillers clients

mais aussi les fonctions supports tels que le marketing, la communication, les ressources

humaines, les commerciaux, la force de vente, la comptabilité… Pour une meilleure proximité

avec les clients, elle est découpée en 8 régions.

Ce mémoire se concentrera sur la région Nord Ouest, au sein de laquelle j’effectue

mon année d’alternance. Celle-ci regroupe les régions Nord – Pas de Calais, Picardie et

Normandie, et rassemble près de 1 100 collaborateurs, dispersés sur l’ensemble du territoire,

en différents sites et différentes directions, ayant toutes pour objectifs de satisfaire 3 millions

de clients particuliers mais aussi des entreprises, des collectivités territoriales et des bailleurs

sociaux.

INTRODUCTION

La communication interne remplit de multiples fonctions : exposer (des résultats, un

bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier), expliquer (une nouvelle

orientation, le projet d’entreprise), impliquer, motiver, valoriser, accompagner le changement.

Un proverbe chinois nous dit que « les paroles carrées n’entrent pas dans des oreilles

rondes » et cette phrase illustre parfaitement le rôle du pôle communication. BA-BA du

Marketing, si on veut que le message soit entendu, il faut l’adapter à la cible. En

communication interne nous devons l’adapter aux personnalités, attentes et besoins des

salariés afin qu’ils aient envie de s’intéresser aux messages de l’entreprise. Cette adaptation

est d’autant plus importante dans la société actuelle où les messages, les modes de

communication et les sources d’informations sont multiples. Un article du Monde, publié en

avril 2013 explique que chacun d’entre nous reçoit en moyenne 14 600 e-mails par an, soit 40

messages par jour. Mindjet (éditeur de solutions logicielles) parle d’ailleurs d’ « infobésité ».

Afin de pouvoir répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de

l’information nous avons trouvé judicieux, en 2012, de les solliciter dans le cadre d’une

enquête par questionnaire sur la communication interne. Mise en place dès le début de mon

année d’alternance, cette dernière nous a permis d’évaluer le niveau de satisfaction des

salariés, leurs attentes, leurs besoins, leurs suggestions… Il en est clairement ressorti que les

salariés recherchent une véritable personnalisation de l’information, et plus d’interactivité

(vidéos, photos mais également la possibilité de réagir). Cette attente semble provenir de la

place grandissante des médias sociaux tels que Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo, Youtube

dans nos quotidiens. Ceux-ci ont transformé nos modes de communication et notre rapport à

l’autre.

Face à cette évolution, je me suis demandé si la mise en place d’un réseau social

d’entreprise ne serait pas une réponse pertinente aux différentes attentes des salariés en

matière de communication interne. Le concept de réseau social d’entreprise est inspiré d’une

part des réseaux sociaux existants sur la toile tels que Facebook, Twitter, LinkedIn …, mais

également des plateformes collaboratives tels que les forums de discussions et les sites de

questions-réponses comme Yahoo Question-Réponse. Nous repérons dans cet outil en plein

développement des opportunités d’interactivité, de sélection de l’information, d’échanges,

d’écoute, de partage d’information mais aussi la réduction du nombre de sollicitations

envoyées aux salariés par e-mails notamment.

A travers ce mémoire, nous étudierons la problématique suivante : Comment un réseau

social interne pourrait répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de

l’information ?

Afin de répondre à cette problématique, nous étudierons, dans une première partie, le

rôle de communication interne, les objectifs et contraintes du service au sein duquel j’ai

réalisé mon année d’alternance, mais également les attentes des salariés et les évolutions de la

société à prendre en compte.

Dans une deuxième partie, nous présenterons les réseaux sociaux d’entreprise en

mettant en avant les opportunités offertes par ce support. Nous montrerons ainsi comment un

réseau social interne peut répondre aux attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest. Dans

cette partie nous présenterons également le réseau social du groupe EDF, sur lequel il est

possible de créer un espace régional.

Finalement, dans une troisième partie, nous montrerons comment passer de l’idée au

projet, en proposant une stratégie éditoriale pour la mise en place d’un réseau social interne

capable de répondre aux attentes de la direction d’une part et celles des salariés d’autre part.

Cette stratégie sera accompagnée de conseils pour la gestion du support mais aussi d’une liste

d’indicateurs à suivre pour pouvoir évaluer la pertinence du projet après sa mise en place et

effectuer les réajustements nécessaires à son bon fonctionnement, ceci, dans un souci

d’amélioration continue.

1- La communication interne au service de l’entreprise et à

l’écoute des salariés

1.1- Le rôle de la communication interne dans l’entreprise

1.1.1- Une notion souvent floue

L’ensemble des salariés ne comprend pas toujours le rôle de la communication interne.

Ce n’est pas de la publicité, ce n’est pas vraiment du management. On sait ce que ça coûte

mais pas vraiment ce que ça rapporte. Quand elle est présente, elle est presque invisible

mais quand elle absente ça se ressent vraiment.

Cela est probablement dû au fait que d’une part, les indicateurs de réussite ne sont

connus que par la direction, mais aussi au fait que les équipes de communication interne

privilégient la communication sur les autres métiers de l’entreprise, afin de valoriser

d’autres services, d’autres directions, d’autres succès, et n’osent pas ou oublient de mettre

leur unité en avant.

1.1.2- Un métier récent qui évolue avec la société

Ce n’est qu’à partir des années 80 que certains dirigeants ont compris qu’une bonne

communication est un gage de bon fonctionnement de l’entreprise. Une étude réalisée à

cette époque par l’Institut universitaire de technologie de Paris décrit « trois objectifs

principaux à une politique d’information d’entreprise : créer un sentiment

d’appartenance au groupe pour consolider une meilleure cohésion des efforts, permettre

à tous les membres de l’entreprise de développer leur créativité en évoquant les

perspectives de l’entreprise, assurer une meilleure qualité de décision à tous les niveaux

de la hiérarchie, ce qui aidera les salariés d’une entreprise à percevoir le contexte et les

limites de son initiative ». On était alors plutôt dans une dimension éducative.

Dans les années 90, seuls 12% des services de communication interne ont plus de deux

ans d’ancienneté. On cherche alors à motiver les salariés en leur montrant que l’entreprise

dans laquelle ils travaillent est la meilleure. On utilise toute sorte de support de

communication : journal interne, lettres d’information, magazines vidéo ou papier,

séminaires, réunions, cercles de qualité, boites à idées … Les discours sont relus et

corrigés, le message est formaté.

Finalement, dans les années 2000, nous assistons à une communication tournée vers la

coopération. Les outils sont adaptés aux différentes cibles de l’entreprise et segmentés en

fonction des objectifs. La communication interne ne cherche plus forcément à expliquer

l’entreprise à tout prix. Elle tente plutôt de faire comprendre les changements, et répond à

deux questions récurrentes : Où va-t-on ? Et Pourquoi ? De leur côté les salariés sont plus

avertis, ils décodent rapidement la langue de bois, et rejettent les slogans mobilisateurs.

Dans son livre Le nouveau visage de la com’interne, Edouard Rencker explique que les

salariés sont « acteurs mais pas militants, attentifs mais pas naïfs ». La communication

interne a désormais pour mission de créer du lien, faire partager des expériences, valoriser

les bonnes pratiques. Il faut « relier ce que les organigrammes ont séparé » dit Edouard

Rencker.

1.1.3- Un rôle de plus en plus important et complexe

Henri Ford disait : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan

de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ».

Le personnel de l’entreprise est le premier vecteur de communication et d’image de

l’entreprise vers l’extérieur. Depuis l’accueil à l’entrée de l’entreprise jusqu’aux relations

clients en passant par les échanges téléphoniques banals et les relations administratives,

chaque membre du personnel véhicule une certaine image de l’entreprise. Cela montre

déjà l’importance de bien communiquer en interne car pour relayer l’information et être le

promoteur de l’image de son entreprise, chaque salarié doit être informé clairement des

valeurs, de sa politique et des objectifs de celle-ci.

Le processus d’une bonne communication consiste à informer les différents publics

internes (managers, leaders, cadres, employés, ouvriers) afin d’expliquer un fait (projet,

changement, nouveauté…) dans le but de les convaincre et de les faire adhérer.

Figure 1. Processus des objectifs de communication

Ces dernières années, le rôle de la communication interne s'est complexifié. Elle ne

peut plus se contenter d'être l'outil de transmission d'informations de la hiérarchie à

l'ensemble des salariés. Son véritable enjeu est celui de l'adhésion des collaborateurs à

Informer Expliquer Convaincre Faire adhérer

l'entreprise, à ses valeurs et à ses projets. Elle doit fédérer autour d’un projet, valoriser les

compétences, renforcer le sentiment d’appartenance, stimuler l'efficacité des salariés et

améliorer le climat général et les performances de l’entreprise.

Nous venons de montrer que la communication interne tient une place importante au

sein des entreprises, mais que celle-ci n’est pas toujours bien identifiée par l’ensemble

des salariés. Nous allons maintenant nous centrer sur les objectifs de communication

interne à la Direction Commerce Nord-Ouest d’EDF.

1.2- Gréer et fidéliser les ressources de Commerce Nord-Ouest

A la Direction Commerce Nord-Ouest d’EDF, l’objectif de communication interne est

de contribuer à « gréer », motiver et fidéliser les ressources. On entend par « gréer », le

rassemblement, la cohésion mais surtout la constitution d’une unité motivée, performante,

prête à avancer et progresser.

1.2.1- Fédérer les salariés

L’entreprise est un lieu de socialisation qui contribue à la construction identitaire des

individus. Une culture d’entreprise forte est source de motivation si le salarié s’y

reconnait, s’y identifie et y retrouve du sens. Elle apporte, à travers une vision commune

et partagée, une certaine cohérence, essentielle aux yeux des individus. La culture

d’entreprise va faire appel au besoin d’appartenance au sens de Maslow. Et c’est ce besoin

qui va être source de motivation. Si la culture d’entreprise devient une partie de son

identité, l’individu va s’approprier les objectifs de l’entreprise et va œuvrer pour les

atteindre car la réussite de l’entreprise sera liée à sa propre réussite.

La Direction Commerce l’a basée sur 4 valeurs : Innovation, Performance, Proximité

et Solidarité. Baptisée « Esprit Commerce », cette vision commune permet de fédérer les

salariés autour d’une devise : « Engagés pour nos clients ».

Image 1. Logo d’Esprit Commerce et valeurs de la Direction Commerce

La culture d’entreprise s’établit également à travers l’organisation de moment

conviviaux, où directeurs, managers et salariés se côtoient, échangent librement, dans une

ambiance plus détendue. Il y a par exemple la « soirée Commerce Nord-Ouest »,

organisée chaque année pour rassembler les salariés dans une ambiance festive, les

séminaires, la diffusion d’une rétrospective vidéo de l’année précédente, représentant les

temps forts de Commerce Nord-Ouest, l’organisation de challenges, la semaine du

développement durable, la quinzaine de la prévention sécurité…

1.2.2- Motiver et donner envie de s’impliquer

Pour mobiliser une personne, il est indispensable de lui donner une direction, un but à

atteindre. Il faut donner du sens à l’action de chacun. Ainsi il est important que l’ensemble

des salariés connaisse et comprenne les objectifs stratégiques et opérationnels de

l’entreprise, pour qu’ils aient envie d’y contribuer activement.

Pour cela, plusieurs supports de communication sont utilisés. Il y a bien sûr le journal

interne, les cérémonies des vœux en début d’année où sont exposés le bilan de l’année

écoulée et les objectifs de l’année à venir, mais nous avons également créé une plaquette

présentant de façon claire et succincte le positionnement d’EDF sur le territoire, ses

ambitions, ses priorités et ses principaux projets.

Les managers ont également un rôle important à jouer autour de cet objectif. Ce sont,

en effet, les premiers contacts des différents salariés de chaque site, et il est important

qu’ils portent les messages de la direction, qu’ils présentent les ambitions à leurs équipes

et qu’ils puissent commenter la vision stratégique, expliquer le fondement des différentes

tâches effectuées quotidiennement par leurs équipes … Pour cela, il est fréquent d’utiliser

un modèle de communication managériale. Dans ce cas, les informations sont transmises à

l’ensemble des managers, avec des supports de communication (power point, plaquette…)

ainsi que des éléments de langage (réponses aux questions qui seront le plus fréquemment

posées). C’est ensuite à chaque manager d’exposer l’information à l’ensemble de ses

collaborateurs, lors de réunions d’équipes, par exemple. C’est un moyen de mobiliser les

managers dans la démarche, mais également de créer une relation de proximité dans la

transmission des informations.

La reconnaissance est également un levier de motivation important. Une des missions

de communication interne est donc de valoriser les activités, les métiers, les femmes et

les hommes de la Direction Commerce Nord-Ouest. Le principal support utilisé pour cet

objectif est le journal interne. Nous y présentons chaque mois un métier ou un service,

mais également les succès commerciaux et collectifs (réalisés grâce à une coopération

entre deux services différents).

1.2.3- Fidéliser les salariés compétents

La communication interne vise principalement l’implication et l’engagement des

salariés de manière durable. Il s’agit de concilier les besoins de l’entreprise (la

performance) et les attentes de chaque salarié (l’épanouissement). En ce sens, elle joue un

rôle important pour la gestion des ressources humaines.

La fidélisation des salariés est devenue un enjeu stratégique. Le turn-over a toujours

des conséquences en termes de pertes financières mais aussi de compétences. Le départ

d’un salarié se répercute sur le climat social, la productivité et la qualité du travail. Les

salariés et leurs compétences constituent la plus-value d’une entreprise.

Un des éléments de motivation et de fidélisation des salariés est la perspective

d’évolution professionnelle. Au sein de Commerce Nord-Ouest, les parcours

professionnels sont largement encouragés, la mobilité interne est fortement valorisée. Un

exemple de parcours professionnel réel est présenté chaque mois dans le journal interne,

des supports de communication sont réalisés pour accompagner les salariés dans leur

réflexion et de nombreuses formations sont proposées.

1.2.4- Les supports de communication utilisés

Le principal support de communication utilisé est le journal interne. Celui-ci est rédigé

par un comité de rédaction, et est publié mensuellement à l’ensemble des salariés.

Composé de 8 pages, il est constitué de 7 brèves (400 signes) sur la concurrence,

l’innovation, l’actualité des services…, 6 articles (700 signes) sur le développement

durable, les événements externes, la prévention sécurité… d’un dossier (une double page)

présentant un service, un métier ou un projet, un article « parcours pro » présenté sous

forme d’interview et un article-portrait exposant les activités extra-professionnelles de

certains salariés.

Les informations « chaudes » ou nécessitant un développement plus important sont

communiquées via les flash-infos, envoyés par mail de façon ponctuelle. On en compte

une vingtaine par an.

L’affichage est un autre mode de communication écrit. L’utilisation de ce support est

moindre car il est difficile de s’assurer que l’information soit bien relayée sur chaque site

et qu’elle est enlevée à la fin de la période d’affichage prévue. Les sites étant éloignés il

n’est pas possible pour le service communication de se rendre sur chacun d’entre eux

systématiquement. Nous nous appuyons donc sur des relais communication pour nous

assurer de la réalisation de la mission.

Le dernier support de communication écrite est l’intranet. Commun à l’ensemble de la

direction Commerce, celui-ci est très peu utilisé par Commerce Nord-Ouest. On y trouve

simplement l’organnuaire (organigramme/trombinoscope/annuaire) et le format PDF des

journaux interne. Cet outil n’est pas suffisamment exploité et les salariés ne s’y rendent

pas spontanément.

Enfin, l’événementiel est un moyen de communication important. Challenges,

cérémonies des vœux, soirée « Commerce Nord-Ouest », tournois de sport, séminaires…

les événements permettent de fédérer, informer et mobiliser les salariés autour de la

culture d’entreprise.

Nous avons vu que les supports de communication interne utilisés par la Direction

Commerce Nord-Ouest sont multiples, et qu’ils répondent à des objectifs précis et

pertinents. Nous allons maintenant étudier les différentes contraintes rencontrées par le

service.

1.3- Les contraintes de la communication interne

1.3.1- Une région vaste

La « région » Nord-Ouest s’étend de Dunkerque au Havre en passant par

Valenciennes, et les 1 100 salariés sont répartis sur 11 sites et 18 boutiques.

Figure 2. Implantation de la Direction Commerce Nord Ouest

Fédérer autant de salariés, dispersés sur un tel territoire est donc particulièrement

complexe. Ces salariés ne se connaissent presque pas, les mobilités internes sont

nombreuses, les salariés passent d’un site à l’autre et perdent alors leurs repères

(changement de région, d’équipe, de mission…).

Le territoire étant vaste, il est difficile de rassembler les salariés plusieurs fois par an.

Les conseillers clients doivent assurer une permanence systématique dans les différents

centres d’appels car il n’est pas envisageable de manquer à notre mission première qui est

la satisfaction client.

Cette dispersion rend également difficile les visites du comité de direction sur chaque

site très régulièrement. Les directeurs se déplacent mais leur emploi du temps est chargé et

le temps passé sur la route est souvent perdu.

Tous ces éléments font qu’il est difficile de rassembler tous les collaborateurs, de les

rencontrer de façon équitable, et un sentiment de délaissement est parfois ressenti sur les

sites éloignés.

1.3.2- Une culture commune à construire

La Direction Commerce est toute récente, puisqu’elle découle de l’ouverture du

marché à la concurrence en juillet 2007. Jusque 2011, les services étaient segmentés par

marchés. Il y avait alors la « direction commerciale entreprises et collectivités locales »

d’un côté et la « direction commerciale particuliers et professionnels » d’un autre côté.

Aujourd’hui, on parle de direction Commerce, mais il existe toujours deux sous-

ensembles : les conseillers clients, qui sont sur plateaux téléphoniques et en contact direct

avec les clients et toutes les fonctions supports tels que marketing, communication,

Commerce , achat, ressources humaines…. Malgré la création d’une seule direction, des

différences culturelles persistent entre ces deux unités.

De nombreuses actions de communication ont été mises en place au niveau national

afin de créer une culture commune, montrer les intérêts et ambitions similaires, mais c’est

un travail de longue haleine, les salariés n’ont pas les mêmes attentes en termes de

communication, d’évolutions professionnelles, d’informations. Il est donc difficile

d’uniformiser la communication.

1.3.3- Le renouvellement croissant des ressources internes

Dans les années qui viennent, EDF va vivre une mutation culturelle et générationnelle

sans précédent dans son histoire. Trois chiffres suffisent à l’illustrer : EDF recrute 6 000

salariés par an et les jeunes nous rejoignent massivement ; 40 % de ceux qui travailleront

à EDF en 2020 n’ont pas encore rejoints le groupe ; et 35% des salariés actuels auront pris

leur retraite. Ne pas se préoccuper aujourd'hui du renouvellement des compétences au sein

de l'entreprise c’est prendre le risque de ne pas pouvoir recruter au bon moment le

personnel compétent et de ne pas tenir ses engagements productifs et économiques, voire

de fragiliser le développement et la pérennisation de l’entreprise. EDF va donc devoir

affronter deux défis majeurs dans les prochaines années.

Le premier défi est de recruter les compétences nécessaires. Pour cela EDF a bien

compris qu’il faut être un employeur attractif, capable d’attirer les jeunes talents.

Marianne Laigneau, directrice des ressources humaines du Groupe EDF explique sa

vision : « Les dimensions sociale et humaine sont des piliers de la stratégie d'EDF, au

même titre que ses ambitions financières, économiques et industrielles. Nous souhaitons

dépasser la conception traditionnelle du rôle des ressources humaines comme soutien

de la stratégie de l'entreprise. Bien sûr, pour mettre en œuvre un projet industriel comme

le nôtre, il faut recruter, intégrer et former. Mais pour renforcer la construction du

Groupe, il est aussi essentiel de définir quel employeur EDF veut être, en questionnant

nos acquis, en valorisant nos atouts et en tenant compte de la parole des salariés. Nous

devons veiller au développement de la culture et des ambitions d'EDF à l'échelle

Groupe ». On ressent dans ses propos l’importance attachée à l’écoute des salariés. Il

s’agit de la vision des ressources humaines, mais la communication interne a un rôle très

important à y jouer.

Le deuxième défi est la gestion des connaissances, indispensable pour prévenir les

risques liés aux pertes des connaissances et aux besoins de compétences. Lorsque toute

une génération part à la retraite, l’entreprise perd avec elle une grande partie de son

capital social. Ces collaborateurs ont une connaissance du métier, des processus, une

culture interne, avec un mélange de savoirs informels non négligeables, qu’il faut

capitaliser avant qu’ils ne disparaissent définitivement de l’organisation. Dans un premier

temps il s’agit de repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise, puis il faut les

préserver en les formalisant et en les archivant, il faut ensuite les valoriser en les rendant

accessibles, en les diffusant, en les exploitant et en les combinant pour créer de nouvelles

connaissances, finalement il est important de les actualiser en les enrichissant des

nouvelles expériences. La gestion des connaissances est liée de près à la gestion de

l’information dans les services. La Direction Commerce Nord Ouest est certifiée ISO

14 001, ce qui garantit une traçabilité des connaissances et des expériences, mais il est

essentiel d’écouter et de valoriser les salariés. On retrouve, là encore, un des rôles de la

communication interne, et la place à accorder à l’expérience des salariés.

A ces deux défis s’ajoute l’arrivée sur le marché du travail d’une nouvelle génération,

appelée génération Y. Elle inquiète, dérange et bouscule ses ainés, la génération « Y »,

baptisée ainsi par les sociologues américains William Strauss et Neil Howe, désigne les

individus nés entre 1977 et 1995. D’ici 2015, les « Y » devraient représenter 15 % de la

population européenne et 40% des actifs en France.

Celle-ci a des attentes bien précises envers l’entreprise. Elle cherche à s’épanouir dans

son travail, elle attend des perspectives d’évolution, elle veut que l’on donne un sens à sa

mission, qu’on lui explique l’importance de sa contribution. La génération Y recherche

également une bonne ambiance de travail, des relations basées sur la confiance et la

transparence. Cette nouvelle génération souhaite pouvoir échanger avec sa hiérarchie, elle

veut donner son opinion et recevoir des feedbacks de la part de son manager. Finalement,

la génération Y aime le travail en équipe, la collaboration et les interactions sociales. Elle

attend de l’entreprise le partage de certaines valeurs : solidarité, partage, échange,

collaboration, innovation, créativité, respect de l’environnement.

La communication interne a donc d’importantes contraintes à prendre en compte,

auxquelles s’ajoutent bien sur les restrictions budgétaires que connaissent la plupart des

entreprises actuellement. Il est essentiel que Commerce Nord-Ouest prenne en compte les

évolutions à venir, à savoir l’arrivée sur le marché du travail d’une nouvelle génération

très avertie et aux nombreuses attentes. Nous allons maintenant étudier les attentes de ses

salariés actuels an matière de communication interne.

1.4- Les attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest

1.4.1- La pyramide de Maslow

Selon Maslow, les attitudes de chacun sont guidées par la satisfaction de besoins que

l’on satisfait par pallier. Lorsqu’un besoin n’est pas satisfait, il est, dès lors impossible

d’envisager de satisfaire le besoin suivant. William Van den Broek, spécialiste du

management, nous propose une adaptation moderne de cette pyramide.

Les besoins de base correspondent aux bonnes conditions de travail : une connexion

internet performante, un poste de travail confortable, des équipements adaptés

(imprimante, scanner etc…), des espaces de rangement (casiers), une salle de réunion…

Le besoin de sécurité s’exprime par la recherche d’un emploi fixe, un climat de confiance,

une ambiance détendue, la possibilité de bénéficier de conseils …

Le besoin d’appartenance reprend la notion de culture d’entreprise, et la nécessité de

mettre en place des événements fédérateurs, une vision commune, la mise en place de

projets collectifs …

Le besoin d’estime correspond au besoin de reconnaissance et de valorisation. Chaque

salarié a besoin d’être reconnu pour ses compétences.

Enfin, le besoin de réalisation traduit la volonté d’évoluer, de se former mais aussi de

transmettre ses connaissances.

Figure 3. Adaptation moderne de la Pyramide de Maslow par William Van den Broek

1.4.2- L’importance de questionner les salariés

De la même façon que l’on écoute ses clients pour leur proposer l’offre la plus

adaptée, il faut être capable d’écouter les salariés pour connaitre leurs attentes et pouvoir

satisfaire leurs besoins en termes d’information. Les salariés sont en fait considérés

comme nos clients internes. Il faut être capable de les satisfaire, de leur donner envie de

s’investir dans l’entreprise et les fidéliser. La communication interne se situe au

croisement de deux techniques : le marketing et le management. Il s’agit de répondre à

une problématique de demande et d’offre. D’une part, la demande du salarié, ce qu’il

désire savoir, ses inquiétudes, ses objectifs. D’autre part, l’offre de l’entreprise : son

message, son projet et l’image qu’elle désire partager avec ses employés.

A la Direction Commerce Nord-Ouest, le principal outil de communication est

actuellement le journal interne, diffusé de façon mensuelle. Celui-ci a été lancé il y a un

an, il est donc temps d’en faire un bilan : questionner les salariés pour connaitre leur

niveau de satisfaction ainsi que leurs attentes. C’est également l’occasion de recueillir

leur point de vue sur la communication interne dans son intégralité.

1.4.3- Mise en place d’une enquête interne anonyme

Nous avons donc réalisé un questionnaire de trente questions fermées et ouvertes,

envoyé par mail aux 1 100 salariés de Commerce Nord-Ouest, en garantissant

l’anonymat afin que les salariés se sentent libres de donner leurs réelles impressions.

Composée de trois parties distinctes, l’enquête évalue plusieurs indicateurs.

Tout d’abord le journal interne : le taux de connaissance du support, la fréquence de

lecture, le mode de lecture (papier ou informatique), la satisfaction concernant la

périodicité et les sujets abordés, la lisibilité du support, la compréhension du contenu, la

représentativité de chaque direction, métier et site, puis finalement la satisfaction globale.

Dans une deuxième partie nous avons étudié la satisfaction concernant les « flash

infos » envoyés par mail de façon ponctuelle, en fonction de l’actualité. Les indicateurs

étudiés étaient plus restreints mais tout aussi importants : taux de lecture, pertinence du

contenu, de la fréquence et de la forme, le niveau de connaissance apporté sur les sujets

fixés par la direction (stratégie, projets, performance et ambition sociale).

Puis la troisième partie étendait l’enquête à la satisfaction générale en matière de

communication interne : culture commune, réponse aux attentes des salariés, note globale

attribuée à la communication interne et suggestions d’amélioration.

1.4.4- Le niveau de satisfaction des salariés

450 salariés ont répondu à l’enquête de communication interne, soit plus de 40% de

l’ensemble des salariés de Commerce Nord-Ouest.

83% d’entre eux se disent globalement satisfaits voir très satisfaits de la

communication interne menée en 2012. Accordant une note moyenne de 7/10 à la

communication interne. Cela révèle leur satisfaction mais il reste tout de même des points

d’amélioration.

Tout d’abord, nous apprenons que seuls 50% des salariés lisent le journal interne très

régulièrement. Le manque de temps est un des arguments, mais nous relevons également

des critiques sur la lisibilité et la convivialité du support électronique, ainsi que le côté

peu ludique du journal.

83% des salariés trouvent les thématiques abordées intéressantes, mais certains

souhaitent plus d’humour, plus de photos et un contenu plus proche des salariés. Les

salariés reprochent au journal interne d’être trop formel, trop cadré, impersonnel et les

articles trop courts, pas assez développés.

Un autre point de vigilance est celui de la représentativité des directions : 29% des

salariés ne se trouvent pas suffisamment valorisés et estiment que leur direction, leur

métier ou leur site n’est pas suffisamment représenté.

Les « flash infos » envoyés par mail ne sont lus que par 57% des salariés et à peine

plus d’un quart les trouve pertinents. A plusieurs reprises les salariés insistent sur la

surinformation. Ils reçoivent trop d’e-mail d’information : communication du groupe

EDF, communication de la direction Commerce, communication de la Direction

Commerce Nord-Ouest, communication de leur manager... Auxquelles s’ajoutent leurs

mails professionnels. Ils n’ont pas le temps de tout lire. D’autre part, le discours leur

parait déstructuré, certains ne cernent pas les enjeux de la communication interne.

Plusieurs études montrent que les personnes travaillant dans un bureau consacrent

quotidiennement 25 % de leur temps à gérer l’information. Cet avènement de

l’information entraine du surmenage, du stress et un sentiment d’inadéquation. Il est

donc primordial de limiter les publications et les sollicitations. Il faut permettre aux

salariés de sélectionner l’information qui peut les intéresser et ne pas multiplier les

supports.

1.4.5- Les axes d’amélioration à prendre en compte

Les salariés attendent un support d’information plus proche d’eux. La communication

interne doit mettre l’humain au cœur du message. Il ne faut pas seulement mettre les

chiffres et les résultats en avant, car ceux-ci sont dus aux hommes qui travaillent, à leurs

talents, compétences, courage, persévérance …

Les salariés attendent plus de reportages et d’interviews. C’est aussi un moyen de

montrer que la parole est libre, que chacun peut s’exprimer. Le fait que le journal soit

entièrement relu et la syntaxe harmonisée, donne une impression de monotonie. Les

salariés peuvent penser que tous les articles sont écrits par la même personne, or ce n’est

pas le cas puisque c’est un comité de rédaction qui rédige les différents articles.

Cette attente peut tout à fait être satisfaite. Il suffirait d’indiquer le nom et la fonction de

chaque rédacteur à la fin de l’article. Il faudrait également développer la rédaction sous

forme d’interviews, où l’on laisse la parole aux salariés ou aux clients pour avoir leur

point de vue sur un thème précis.

L’humour peut être un moyen de donner un côté plus humain au journal. Ils

souhaiteraient un support plus ludique. Nous l’avons dit précédemment, les salariés

reçoivent de nombreuses informations quotidiennement. Certains sont sans importance,

d’autres peuvent mettre la pression (les objectifs à atteindre par exemple). Il est donc

important de dédramatiser les situations, et de pouvoir aborder l’actualité sur un ton plus

léger. L’humour permet de transmettre certains messages plus facilement, de déstresser et

fédérer les salariés, c’est également un moyen de favoriser la transmission des

informations en créant le « buzz » autour d’un message original.

La proximité peut également se retrouver à travers des photos montrant les équipes, les

salariés sur le terrain. Le journal interne comporte actuellement des photos mais dû au

manque de place disponible, les visuels sont souvent trop petits. Pour répondre à cette

attente, il faudrait augmenter le nombre de pages, ou augmenter le nombre de parutions.

Cette évolution nécessiterait un budget plus conséquent qui semble difficile de pouvoir

obtenir. En effet, les budgets alloués à la communication ont tendance à être diminués.

La proximité est également recherchée à travers l’interactivité. Les salariés aimeraient

pouvoir commenter les informations diffusées. Cette attente est difficile à satisfaire à

travers les supports actuels.

Les salariés attendent une communication plus claire. Au sein d’EDF il existe de

nombreux sigles, différents jargons selon les métiers et il est important de simplifier au

maximum l’information afin qu’elle soit accessible pour tous. Le journal interne actuel ne

permet pas de développer les articles. En 8 pages il est difficile d’aborder tous les sujets

de manière approfondie. On y retrouve donc plutôt des brèves, qui annoncent

l’information sans la développer.

Finalement, les salariés attendent une plus grande diversité des contenus. Il est

essentiel de veiller à la mise en avant de chaque site et région mais également de chaque

direction et métier.

La communication interne doit donc être plus claire, plus interactive, plus proche,

plus diversifiée, plus conviviale et plus ludique. Il faut se montrer davantage à l’écoute

des salariés et leur laisser la parole, susciter leur intérêt et utiliser un ton plus léger. Il

est indispensable de faire évoluer le support actuel pour répondre à ces différentes

attentes, cependant il faut garder en tête deux éléments importants : il y a d’une part, la

contrainte budgétaire, toute évolution de support ne devra pas engendrer de coûts

supplémentaires voire plutôt à les diminuer, et d’autre part, on observe une

surabondance d’informations. Les salariés sont trop sollicités, encombrés par les

différentes informations. N’oublions pas que « trop d’information tue l’information ».

Dans une deuxième partie, nous allons donc étudier les opportunités offertes par internet,

devenu média à part entière, et plus particulièrement les réseaux sociaux, moyen de

communication en plein développement pour la communication des entreprises.

2. Les réseaux sociaux d’entreprise, de nouveaux supports

pour de nouvelles opportunités en matière de transmission

d’information.

2.1- Définition des réseaux sociaux d’entreprise

2.1.1- L’importance d’internet et l’émergence du Web 2.0

En 2013, on compte plus de 2 milliards d’utilisateurs d’internet, soit plus d’un quart de

la population mondiale. Selon une étude d’Harris Interactive, menée en 2010, Internet est

quasiment deux fois plus influent que le second média le plus fort : la télévision, et dix

fois plus influent que la presse écrite.

Depuis quelques années, nous assistons à l’évolution du web. Internet est devenu un

outil incontournable, particulièrement pour la jeunesse numérique, qui y baigne depuis sa

plus jeune enfance. En France, plus de 70% de la population utilise internet. Et avec le

développement des équipements (ordinateurs, smartphones, tablettes …) la plupart des

personnes équipées ne peuvent plus se passer de ses fonctions de communication,

consommation de médias et d’information en temps réel.

En 10 ans, les pratiques d’internet ont considérablement évoluées, le web s’est

transformé en un outil de collaboration : le Web 2.0, bousculant les schémas de

communication habituels, et notamment celui énoncé par les théoriciens Shannon et

Weaver se concentre sur la transmission du message : « Un émetteur, grâce à un codage,

envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de

bruit ». Quelle qu’était sa nature ou son support, les communicants ont pendant un certain

temps vécu sur l’illusion que le message fonctionnait à sens unique : émis par l’entreprise

en direction d’une « cible » qui le réceptionnait sans avoir les moyens d’y répondre

directement. C’est d’ailleurs, le cas du système de communication interne actuel dans de

nombreuses entreprises et notamment à la Direction Commerce Nord-Ouest.

Web 2.0 est une expression lancée en août 2003 par Dale Dougherty de la société

O’Reilly Media lors d’une conférence sur la renaissance du Web à la suite de l’explosion

de la bulle internet, au début des années 2000.

Caractérisé par la possibilité pour l’internaute de contribuer, discuter et partager des

contenus avec sa communauté, il modifie les schémas de la communication : le duo

émetteur-récepteur, les notions de message et de cible, la verticalité de la communication

descendante ou ascendante.

Du statut de lecteur, puis consommateur, l’internaute est devenu producteur : c’est lui

qui découvre, évalue, critique, classifie et produit les informations. La communication ne

consiste donc plus à envoyer un message, une information, mais plutôt à établir un

dialogue, un échange avec le récepteur qui devient à son tour émetteur.

L’avènement du Web 2.0 a notamment entrainé la montée en puissance des médias

sociaux tels que Facebook, Twitter, Youtube, Foursquare, Flickr, LinkedIn …

Les médias sociaux recouvrent les différentes activités qui intègrent la technologie,

l’interaction sociale (entre individus ou groupes d’individus), et la création de contenus.

Fred Cavazza (spécialiste des réseaux sociaux) nous propose la définition suivante

illustrée : « Les médias sociaux désignent un ensemble de services permettant de

développer des conversations et des interactions sociales sur internet ou en situation de

mobilité ». Cédric Deniaud (lui aussi spécialiste des réseaux sociaux) explique que « Le

Social-Media, c’est le fait de communiquer en utilisant tous les moyens proposés par

Internet pour initier un dialogue, échanger, partager, écouter, entrer en relation… »

Parmi les médias sociaux, on retrouve le réseau social. En 2010, POINSOT et

RAYROLE définissent les réseaux sociaux comme « un dispositif visant à créer ou

développer les liens sociaux entre les participants ; une plateforme de réseau social se

Figure 4. Représentation imagée des réseaux sociaux

caractérise par la mise en avant de ses membres, de leurs activités au détriment des

ressources. L’organisation de l’information est orientée autour de l’utilisateur, de

l’activité ou de la conversation. » Les réseaux sociaux peuvent être de type professionnel

(Ex : LinkedIn) ou privé (Ex : Facebook).

2.1.2- L’apparition des réseaux sociaux d’entreprise

L’émergence de l’internet 2.0 et des réseaux sociaux ont profondément bouleversé les

modes de communication traditionnels, dans la sphère publique comme dans la sphère

privée. Les organisations n’ont pas échappé à cette évolution. On observe depuis

quelques années maintenant que les marques investissent massivement le web 2.0, et

notamment les réseaux sociaux, devenus des plateformes d’échanges incontournables

pour atteindre directement leurs cœurs de cible et ainsi s’offrir une visibilité

supplémentaire sur un support quasi-inévitable aujourd’hui.

Si la face bien visible de ces nouveaux modes de communication pour les entreprises

est celle de la communication externe, c’est-à-dire vers les cibles de vente, il n’en

demeure pas moins que les organisations, qu’elles soient publiques ou privées,

investissent de plus en plus dans des outils web 2.0 à destination de l’interne : les

collaborateurs.

En 2012, le nombre de réseaux sociaux d’entreprise a augmenté de 170%. Ces

nouveaux supports de communication sont donc en plein essor. Ainsi Renault, Danone,

IBM, la Société Générale, Orange, Saint Gobain, La Poste, la SNCF, Air France, Alstom,

et la RATP par exemple possèdent leur propre réseau social interne, avec des objectifs et

des applications parfois bien distincts.

Les réseaux sociaux d’entreprise permettent ainsi de créer l’échange, de partager de

bonnes pratiques et de diffuser l’expertise au sein de l’entreprise. Dans les grands

groupes possédant plusieurs sites, le réseau crée du lien entre les différentes entités.

2.1.3 – Les attentes de la nouvelle génération

Contemporains de l’introduction massive de l’informatique grand public et de

l’électronique portable, ils ont connu les nouvelles technologies au berceau et en

possèdent une maitrise intrusive, ce qui leur vaut leur surnom de « digital natives » ou

« net génération ».

« Y » se prononce « Why ? » en anglais : cette génération est celle qui ne cesse de

poser des questions, de remettre en cause les données qu’on lui fournit : les jeunes sont

difficile à manager, ils détestent qu’on leur donne des ordres et qu’on leur dise ce qu’il

faut faire ou penser.

La génération Y est habituée à obtenir très rapidement l’information qu’elle recherche.

Elle sélectionne l’information et le moment auquel elle veut l’obtenir. On comprend bien

que recevoir un journal interne une fois par mois, avec certains sujets qui ne la

concernent pas et d’autres qui se sont passés il y a plus de 3 semaines ce n’est pas très

attrayant. Elle attend plus de réactivité, plus d’adéquation entre ses intérêts et les

informations fournies. Curieuse, à l’aise avec internet, la génération Y aime rechercher

plusieurs avis sur certains sujets afin de pouvoir se créer sa propre opinion et éviter les

langues de bois.

Après avoir étudié l’émergence des réseaux sociaux et leur place naissante au sein de

l’entreprise, ainsi que les changements engendrés par cet avènement, nous allons

présenter les opportunités qu’offre ce nouveau support aux entreprises.

2.2- Réseaux sociaux d’entreprise : freins et opportunités pour la

communication interne

Selon une étude menée par l’observatoire de l’Intranet en 2013, parmi les leviers de

motivation qui ont mené les entreprises à mettre en place un réseau social d'entreprise,

se trouvent le besoin émergent relayé par les employés, l'obsolescence des solutions

existantes, ou encore la préparation à l'arrivée d'une nouvelle génération de travailleurs et

ceci dans le souci d’être en adéquation avec les objectifs de l’entreprise.

Nous distinguons 5 types d’usage au sein des entreprises :

Figure 5. Les différents types d’usage des réseaux sociaux au sein des entreprises identifiés par

USEO

2.2.1- Proximité, partage et dialogue

La mise en place d’un réseau social permet aux entreprises de se montrer à l’écoute

des salariés, de pouvoir échanger avec eux. Nous l’avons expliqué précédemment, le

modèle de communication est transformé, on ne pratique plus la communication

descendante, ou en tout cas c’est un des objectifs de nombreuses entreprises. Les salariés

peuvent prendre la parole, enrichir l’information, la commenter, la « liker », poser des

questions, se positionner en tant qu’expert sur certains sujets, donner leur opinion,

argumenter, ouvrir le débat. Cet outil participatif répond amplement aux attentes actuelles

des salariés et surtout à ceux de la génération Y.

Les réseaux sociaux permettent également de favoriser le partage de connaissances, et

peuvent ainsi développer les compétences des collaborateurs. Chacun peut y exposer ses

différentes expériences, les problèmes métiers rencontrés au quotidien et les « experts »

peuvent se manifester et apporter leurs connaissances. Il est également possible d’y

diffuser les bonnes pratiques adoptées par certains afin de les propager aux autres

collaborateurs. Cette écoute peut conduire à une meilleure productivité, parce que le bien-

être et l’efficacité au travail passent par la possibilité de s’exprimer, d’échanger par des

moyens spontanés, de faciliter l’échange de bonnes pratiques de manière interactive et

directe.

Se lancer sur les réseaux sociaux c’est aussi montrer sa capacité à évoluer en fonction

des attentes de la société et être capable d’optimiser les avancées technologiques. Il est

important pour un service de communication, d’avancer avec son temps, de saisir les

opportunités. De plus, c’est une évidence, pour être écouté il faut utiliser les moyens de

communication les mieux adaptés à sa cible.

Sur les réseaux sociaux on ne s’exprime pas de la même façon que sur le papier. Le

ton est plus léger, les phrases plus courtes et plus simples, ce qui donne moins une

impression de discours hiérarchiques et permet d’établir une relation de proximité avec

les salariés.

Finalement, le support en lui-même parait moins institutionnel qu’un journal interne

ou de l’affichage. Il est plus interactif, plus animé et plus ouvert.

2.2.2- Souplesse et réactivité

Photos, vidéos, interviews… les avancées technologiques permettent de varier les

moyens de faire passer l’information. Les articles sont ainsi plus vivants, plus attractifs et

plus diversifiés. Il est plus facile de mettre l’humain au cœur du message. Les salariés

sont valorisés, montrant l’importance attachée à l’homme. D’ailleurs un des principaux

fondements du Web 2.0 est de placer l’internaute au centre du discours. Grâce aux

différentes possibilités offertes (commenter, liker…) le salarié devient également acteur

du support.

Un autre avantage des réseaux sociaux est la réactivité du support. Pas de délais

d’impression, pas de « BAT» (Bon à tirer) à signer, pas d’attente de publication … Grâce

aux réseaux sociaux, il est possible de publier une information en temps réel, voir

quelques heures seulement après l’événement, et même en direct lorsque les processus de

validation le permettent.

2.2.3- Accessibilité de l’information

Pas toujours simple de retrouver un e-mail d’information envoyé 10 jours plutôt. Pas

facile non plus de retrouver le journal interne distribué la semaine précédente et empilé

parmi les dossiers en cours. Rechercher une information sur un réseau social est

beaucoup plus aisé. Toute l’information se trouve en un seul et unique endroit, pour

retrouver tout ce qui se dit sur un sujet il suffit d’utiliser la recherche par mots clés. Plus

besoin de feuilleter les différents supports, on accède à l’information voulue en quelques

clics.

Les réseaux sociaux permettent également de sélectionner et de lire directement

l’information qui nous intéresse. Le fil d’information, recensant les titres des différents

articles publiés, permet de cliquer sur celui qui peut nous concerner et les différentes

rubriques permettent de sélectionner les thématiques qui nous intéressent.

Ce nouveau support permet également d’accéder à l’information lorsqu’on le veut.

Nous ne sommes plus contraints d’attendre la parution du journal interne pour lire un

article, on peut également y revenir autant de fois qu’on le souhaite.

2.2.4- Les principaux freins à la mise en place d’un réseau social

Ce système, qui semble en théorie présenter de nombreuses qualités, tarde cependant à

s'implanter en France. Selon les dernières statistiques, 21% des entreprises en sont dotées.

Ce chiffre semble bien dérisoire quand on voit les moyens déployés par ailleurs par les

sociétés pour promouvoir leur marque par le biais des encarts publicitaires achetés sur les

réseaux sociaux tels que Facebook ou Twitter.

Ce retard peut s’expliquer par plusieurs raisons. La première est la jeunesse du

marché, ce n’est qu’à partir de 2009 que les entreprises ont commencé à s’intéresser aux

réseaux sociaux d’entreprise. Beaucoup de sociétés sont encore dans une position

attentiste, étudiant les premiers retours d’expérience avant d’envisager ce projet.

Le second frein (et le plus important après le coût qui s’élève à 40 000 euros par an

pour 1 100 salariés) est lié à l’impact du réseau social d’entreprise sur l’organisation et

le management des entreprises. Il vient perturber les organisations de type pyramidal dans

lesquelles la notion de hiérarchie est très présente. Nombre d’entreprises ont des

habitudes allant à l’encontre du fonctionnement et de l’état d’esprit du réseau social

d’entreprise. Son mode organisationnel, basé sur le volontariat et l'initiative, impose donc

un changement dans les pratiques de management et de collaboration.

La démarche du réseau social nécessite la pratique d’une communication transversale.

Elle doit permettre à chaque collaborateur de communiquer et valoriser son savoir et ses

compétences, sans systématiquement passer par la validation de son manager.

Ce système rencontre ainsi de nombreuses réticences psychologiques qui doivent

impérativement être prises en compte dans la mise en place d’un projet de réseau social

d’entreprise. Ces réticences s’inscrivent à tous les niveaux de l’entreprise : chez les

managers qui redoutent une perte de pouvoir liée au contrôle de l’information mais aussi

chez les collaborateurs qui rencontrent des difficultés à affronter le regard de leurs pairs

ou expriment la crainte d’une surcharge de travail. La peur du changement ou

l’inquiétude par rapport au manque de sécurité des informations constituent également

des éléments bloquants.

Figure 6. Panorama des impacts culturels liés à la mise en place d’un réseau social selon

USEO

A travers cette partie nous avons montré les intérêts d’un réseau social, et nous

remarquons qu’il s’agit d’un support capable de répondre aux attentes des salariés de la

Direction Commerce Nord-Ouest. Les freins quant à eux peuvent être levés grâce à une

bonne stratégie de lancement, une communication claire afin d’accompagner les salariés

dans le changement. Nous allons maintenant présenter le réseau social du groupe EDF

afin de voir s’il est possible et pertinent d’y créer un espace Commerce Nord-Ouest.

2.3- Vivre EDF Online, le réseau social interne du groupe EDF

2.3.1- Présentation du réseau social

Vivre EDF Online a été créé en 2012, à la demande d’Henri Proglio, Président-

directeur général d’EDF. « Mon ambition est que chacun et chacune puisse exprimer tout

son talent, donner le meilleur de lui-même. » a-t-il déclaré lors du lancement du réseau

social. Le réseau social du groupe EDF a «vocation à placer le salarié au centre du

dispositif d’information. Cette démarche traduit la volonté de l’entreprise d’encourager :

- La participation et les échanges directs entre salariés pour fluidifier le travail en

réseau, faciliter la transmission des informations, le partage des savoirs, la capitalisation

des bonnes pratiques,

- Un fonctionnement d’entreprise favorisant la transversalité entre les métiers, les

filiales et les zones géographiques, au profit de l’innovation et de la performance du

Groupe,

- Des bonnes conditions d’intégration et de fidélisation des nouveaux embauchés en

leur offrant un environnement de travail adapté à leurs pratiques et leur permettant

d’exprimer leur créativité. »

Déployé par Arctus et l’Agence Nurun, Vivre EDF Online est destiné aux 160 000

employés du groupe. Pour Henri Proglio, le réseau social n’est pas seulement un outil,

c’est surtout un état d’esprit orienté vers plus de partage et de coopération pour la

performance collective et un instrument de travail.

Vivre EDF Online est vu par Henri Proglio, comme une opportunité de passer à une

plateforme d’échanges. La direction du groupe EDF a compris que la communication

descendante ne suffit plus à elle seule.

La e-transformation, qui a commencé dès 2012, est un dispositif de grande ampleur

pour EDF, visant à créer un portail unique, accessible à tous les salariés du groupe.

Auparavant, le groupe EDF comptait près de 200 intranets distincts, certains inactifs,

d’autres redondants. Les bonnes pratiques, connaissances et savoir-faire n’étaient donc

pas réellement partagés, et cela coutait malgré tout très cher au groupe.

Désormais, sur un seul et même support, nous retrouvons différents espaces, appelés

« communautés ». On en retrouve actuellement près de 100. Il y a les communautés de

sites (centrale thermique du Havre par exemple), des communautés de filière (Commerce,

Production…), des communautés de métier (communication, achat, marketing, ressources

humaines…), des communautés de pratique (Recherche et Développement des

équipements de protection individuelle ou projet intranet par exemple) et des

communautés d’intérêt (développement durable par exemple).

Sur le mois de février 2013, on a recensé 75 000 visiteurs uniques en provenance de

tous les métiers, soit près de 50% des salariés du groupe, cela montre un réel intérêt de la

part des collaborateurs pour ce genre de support.

2.3.2- Les opportunités de Vivre EDF Online

Développé sous Liferay, le réseau social du Groupe EDF permet de :

- Créer et enrichir son profil professionnel

- Bénéficier d’informations adaptées à son profil, son métier, ses centres d’intérêt

- Créer des liens avec ses collègues

- Travailler en réseau au-delà des organisations et des géographies

- Participer aux échanges de bonnes pratiques et de savoirs

- Travailler avec une approche collaborative

- Témoigner, prendre la parole

- Transmettre et apprendre

- Interagir à distance

- Innover …

Liferay est une solution Open Source pour la création de réseaux sociaux. Cette

solution a été choisie par EDF, car elle correspond aux attentes de l’entreprise, visant

l’aspect communautaire, contrairement à Facebook ou Twitter, qui s’appuient plutôt sur

le dialogue.

Figure 7. Matrice des potentiels sociaux identifiés par LEKO

Vivre EDF On Line propose de nombreuses fonctionnalités qui en font un véritable

outil collaboratif et un vecteur de communication de type intranet mais sur un modèle

décentralisé et participatif (certains membres peuvent créer des contenus et chacun peut

réagir et interagir).

Les fiches profils sont axées sur le parcours professionnel et les compétences comme

sur les réseaux sociaux professionnels tels Linked-In ou Viadeo, et non exclusivement sur

les hobbys, ou centres d’intérêts personnels.

Les échanges, les contributions et la participation aux communautés sont encadrés par

des règles strictes qui garantissent le respect des valeurs de l’entreprise, comme par

exemple :

L’absence d’anonymat : chaque salarié s’exprime en son nom, sans pouvoir se cacher

derrière un alias.

La modération des échanges par un Community Manager, qui gère l’animation d’une

communauté et veille au respect de la charte d’utilisation de Vivre EDF On Line et des

règles de confidentialité.

Il existe une régulation des créations de communautés, celles-ci doivent être justifiées

par leur utilité (cibles et thématiques) et leur complémentarité avec les communautés

existantes.

2.3.3- La communauté Commerce

La Direction Commerce a souhaité créer sa propre communauté afin de :

- Faire vivre les convictions Commerce et l’Esprit Commerce (être Innovants,

Performants, Solidaires et Proches)

- Favoriser l’innovation et la performance au sein d’une communauté Commerce

interactive

- Repenser les modes de collaboration : informer, échanger, mutualiser.

Cette communauté a été créée pour tous les salariés de la Direction Commerce, mais

elle est accessible à tous les salariés du Groupe EDF. Ses objectifs sont d’informer sur

l’actualité et les faits marquants de la Direction Commerce, mais aussi d’informer sur les

enjeux et les ambitions de la Direction.

La communauté Commerce est composée de différentes catégories :

Actualités : événements nationaux ou régionaux qui peuvent intéresser l’ensemble des

salariés de la Direction Commerce

Esprit Commerce : événements, témoignages qui mettent en avant les convictions de

la Direction

Essentiels : tout ce qu’il faut savoir sur les projets en cours et l’actualité nationale

(exemple : augmentation des tarifs), procédures et notes internes

Marché clients particuliers : outils métiers, bonnes pratiques, informations pour les

conseillers clients du marché particuliers

Ressources humaines : parcours professionnels, engagements de la direction, valeurs

éthiques, intégration …

Réseau Com (rubrique privée, réservée aux communicants de la Direction

Commerce) : plan de communication, dossiers de presse, éléments de langage,

procédures …

2.3.4- La création d’un espace régional dans la communauté Commerce

Vivre EDF Online présente de nombreuses opportunités de communication qu’il

semble intéressant de saisir. Mais pour tenir compte du paramètre « proximité »

recherché et des spécificités du secteur Nord-Ouest, il nous est apparu opportun de créer

une communauté « Commerce Nord-Ouest » afin d’y publier l’actualité de la région, et

permettre aux salariés de la commenter en y apportant leurs connaissances et leur

expérience. Cependant la création d’une communauté nécessite une animation

permanente, une gestion quotidienne et donc un investissement humain conséquent. De

plus, la Direction Commerce ne souhaite pas que chaque région construise une

communauté individuelle. Monsieur Monloubou, Directeur de la Direction Commerce

recommande plutôt de créer un espace régional au sein de la communauté Commerce.

Cette solution permet de fédérer l’ensemble des salariés de la direction Commerce,

mettant en avant l’actualité de chaque région.

Cette proposition nous semble pertinente, nous avons donc décidé de l’étudier et de

mettre en place un espace Nord-Ouest au sein de la communauté Commerce.

A travers cette deuxième partie, nous avons présenté les réseaux sociaux

d’entreprises, et nous avons pu observer qu’il s’agit d’un support attractif, capable de

répondre entièrement aux attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest, à savoir la

proximité, l’écoute, la clarté, la valorisation et l’interactivité. Nous avons également

présenté le réseau social interne du Groupe EDF, sur lequel se trouve entre autre, la

communauté Commerce. Il semble tout à fait pertinent d’y créer un espace Commerce

Nord-Ouest, qui reprendrait l’actualité et les différentes informations de notre région. Ce

support peut en effet répondre à nos objectifs et aux attentes de notre cible. Dans une

troisième partie nous allons donc proposer la mise en place de cet espace, en proposant

une véritable stratégie construite à partir de l’état des lieux.

3. Mise en place d’un espace « Commerce Nord-Ouest » sur

le réseau social interne du groupe EDF.

3.1- De l’idée au projet …

3.1.1- Méthodologie pour la mise en place d’un projet

Un projet se démarque par son cycle de vie, qui est généralement présenté comme

étant constitué de phases. Le nombre de phases ainsi que leurs appellations peuvent varier

d’une application à une autre, d’un domaine d’application à un autre et d’un auteur à un

autre. Parmi les différentes méthodes existantes, nous retiendrons une méthode utilisée

par les services « Qualité » et qui vise l’amélioration continue. Appelée roue de Deming

ou Cycle PDCA, la méthode est composée de 4 phases et assure une remise en question

constante encourageant le progrès permanent.

Figure 8. Roue de Deming ou Cycle PDCA

La première phase consiste à planifier. Il faut tout d’abord identifier les besoins,

valider la faisabilité et l’opportunité du projet, estimer les ressources nécessaires,

identifier les personnes clés du projet. Il faut ensuite définir le ou les objectifs du projet,

le nommer le projet et inciter à son démarrage officiel à travers des réunions de

lancement. Dans un troisième temps, il faut construire le projet : définir les acteurs, écrire

un plan d’action, définir l’enchainement logique des tâches, identifier les livrables et

attribuer les ressources, désigner les pilotes. Il est indispensable à ce moment, de faire

valider le projet. L’engagement de la direction est un élément primordial pour le

fonctionnement du projet. Finalement, il faut établir le plan de communication.

La deuxième phase est la réalisation du projet. Il faut motiver l’équipe, mettre en

œuvre le plan d’action, tester le projet, le concrétiser, le gérer, le valoriser et

communiquer.

La troisième phase consiste à contrôler. Il faut suivre les indicateurs préalablement

définis afin de voir si tout se passe comme prévu, si les objectifs sont atteints et surtout

identifier où se trouvent les maladresses.

Enfin, la quatrième phase et celle de l’ajustement. En fonction des résultats obtenus,

s’ils sont satisfaisants il faut se donner les moyens de capitaliser sur cette réussite et

chercher l’amélioration continue, si les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, il

faut identifier les causes de l’échec et mettre en place les actions correctives nécessaires.

3.1.2- La courbe de Hype

Créée en 1995 par le groupe Gartner (entreprise spécialisée dans la recherche sur les

technologies de l’information), la courbe de Hype tente de représenter l’introduction et

l’adoption de nouvelles technologies, elle peut relativement bien décrire le cycle de vie

d’un réseau social d’entreprise. Après un décollage enthousiaste lors de la phase de

lancement, l’adoption peut marquer le pas au bout d’un certain temps. Cette désaffection

est suivie d’un regain d’intérêt lorsque les utilisateurs, plus matures dans la maitrise du

réseau social, décident d’y revenir.

Figure 9. Courbe de Hype identifiée par le groupe Gartner

Nous observons une première phase correspondant à l’apparition de la technologie,

celle-ci atteignant un pic d’attentes démesurées, dues aux différentes communications qui

accompagnent le lancement. Suit ensuite une période de déception puis une pente

d’amélioration pour finir enfin sur un plateau de productivité. Par conséquent, le succès

(ou l’échec) d’un réseau social d’entreprise ne sera pas apparent avant plusieurs mois,

voire plusieurs années. Il faut donc éviter de tirer des conclusions trop rapides dans ce

domaine.

3.1.3 – Cycle de vie et actions de dynamisation

Frédéric Créplet, professeur en sciences de gestion, préconise d’établir des indicateurs

dans une logique d’amélioration continue du site. Ils peuvent prendre la forme d’une

analyse du flux et de la fréquentation, via des statistiques de fréquentation par exemple.

Ces outils permettent de recadrer ou d’ajuster certains services proposés, de s’interroger

sur des questions de navigation, d’aider à améliorer les rubriques.

Il est tout à fait essentiel d’avoir une écoute permanente et de rester à disposition des

utilisateurs et de leurs demandes. Cette écoute est un gage de qualité, mais il est aussi

important de solliciter les appréciations via une enquête de satisfaction avec questions

ouvertes par exemple, pour faciliter la proposition de pistes d’amélioration, précision des

attentes...

Créplet propose ci-dessous les phases de développement d’un système intranet

accompagnées d’actions clés de dynamisation. Il semble intéressant de comparer ce cycle

de vie à celui d’un réseau social interne, et donc de s’inspirer des actions de dynamisation

proposées.

Figure 10. Le cycle de vie d’un réseau social interne selon F. Créplet

3.1.4- L’équipe projet

La mise en place de l’espace régional sur Vivre EDF Online est un projet régional, qui

sera géré par une équipe de salariés de la Direction Commerce Nord Ouest.

Pour la rédaction du journal interne, la Direction Commerce Nord-Ouest a mis en

place un comité de rédaction. Celui-ci rassemble 12 salariés représentant ainsi chaque

direction plus le pôle communication. Ce comité se réunit une fois par mois et s’attache à

valoriser toutes les directions de façon la plus équitable possible. Malheureusement, tous

ces salariés travaillent sur les sites du grand Lille. Les différents sites ne sont donc pas

tous représentés.

Il semble intéressant de garder ces mêmes membres pour la rédaction des articles à

publier sur Vivre EDF Online afin de pouvoir collecter l’actualité des différents services.

Il pourrait être intéressant d’y associer les relais communication désignés sur chaque site.

Il s’agit de salariés chargés de relayer l’information descendante (affichage, distribution

du journal interne …). Ces relais communication pourraient être sollicités afin de nous

envoyer l’actualité de chaque site par mail, avant le comité de rédaction, ou si les emplois

du temps le permettent, réaliser le comité de rédaction en visio-conférence.

Il semble opportun de proposer aux membres du comité de mettre en ligne leurs

articles. Ainsi leur travail serait valorisé, et nous pourrions mettre en avant la diversité

des auteurs. Cependant il faut suivre une formation avant de pouvoir publier un article sur

Vivre EDF Online. Nous privilégierons donc les membres du comité les plus « actifs »,

ceux qui ont le plus d’informations à publier. Pour cela il faudra en informer leur

manager car cette nouvelle mission entrainera une charge de travail supplémentaire.

Nous sélectionnons donc 6 contributeurs auxquels s’ajoute le pôle communication.

Ainsi seront représentés : les ressources humaines, le pôle pilotage (qualité,

développement durable, innovation…), le marché PME Pros, les boutiques et la relation

client de proximité, les centres de relations clients et le marketing. Les articles concernant

les autres directions seront mis en ligne par le pôle communication.

Les contributeurs sont associés le plus possible à la mise en place du projet. Ils sont

ainsi sollicités sur l’arborescence, le contenu et le fonctionnement du réseau social.

Cependant le pôle communication reste décideur et pilote du projet.

3.1.5- La nécessité d’impliquer la hiérarchie

Tout déploiement d'un nouvel outil, ou toute modification de l'organisation du travail,

nécessite de disposer de solides sponsors en amont pour soutenir la conduite du

changement.

La direction a un rôle clé de soutien à jouer lors du lancement d’outils sociaux dans

l’entreprise. Il est important que le management montre l’exemple dans l’utilisation du

réseau social d’entreprise, et rassure les collaborateurs sur le fait qu’ils peuvent

contribuer librement, sans craindre la répression ou la censure.

Attention cependant, à ne pas obtenir l’effet inverse de celui escompté. L’implication

de la hiérarchie doit être réelle et sincère pour ne pas être perçue comme une obligation

de changement, mais bien comme un véritable besoin d’évolution au bénéfice de tous.

A la Direction Commerce Nord-Ouest, nous avons tout d’abord fait valider le projet

par le comité de pilotage, puis informé les managers des contributeurs sur la nouvelle

charge de travail prévue. Lorsque le projet était plus avancé, nous en avons informé le

Comité de direction, en leur proposant de nous soumettre leurs remarques et suggestions

d’amélioration.

Il faut noter que le comité de pilotage a validé l’idée après négociation et valorisation

du nouveau support, cependant craignant le manque de ressources humaines nécessaires

et prenant en compte les restrictions budgétaires, il a été décidé que ce nouveau support

remplacera le journal interne dès octobre.

Nous avons exposé les différentes phases d’un projet, et insisté sur la nécessité de

suivre le projet et les attentes des salariés afin de répondre correctement à leur attente.

Nous nous plaçons donc dans une logique d’amélioration continue, cohérente avec ce qui

est déjà pratiqué à la Direction Commerce Nord-Ouest, puisque ce projet est une

proposition d’action faisant suite à une enquête interne. Nous allons maintenant planifier

la mise en place du réseau social interne, en rappelant les attentes des salariés, nos

objectifs afin de proposer un plan d’action.

3.2- Planification du projet de réseau social interne

3.2.1- L’état des lieux

Nous l’avons expliqué dans les parties précédentes, les salariés de la Direction

Commerce Nord-Ouest ont des attentes importantes en matière de transmission de

l’information. Ils recherchent plus de proximité, plus d’interactivité, plus de clarté et plus

de diversité. Face à ses attentes nous avons étudié les opportunités offertes par les réseaux

sociaux d’entreprises et notamment par le réseau social interne du groupe EDF, déjà

existant. Il semble tout à fait pertinent d’utiliser ce support pour répondre aux attentes des

salariés. Nous proposons alors de créer un espace « Nord-Ouest » dans la communauté

Commerce de Vivre EDF Online.

Figure 11. Analyse SWOT de la communication interne selon mes propres observations

3.2.2- Les objectifs du nouveau support

Les objectifs de communication du réseau social interne sont :

Expliquer l’entreprise et ses enjeux stratégiques

Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise

Donner du sens à l’action de chacun

Valoriser toutes les directions, tous les sites et métiers

Répondre aux besoins d’information des salariés

Créer une culture commune

Informer l’interne avant l’externe

Etre à l’écoute des salariés

Avec un principe : mettre l’humain au cœur du message

Ces objectifs sont cohérents avec les attentes des salariés, mais aussi avec les attentes

de la direction et les objectifs de communication interne.

Forces :

Thématiques intéressantes

Niveau d'information suffisant

Nombreuses informations à publier

Faiblesses :

Manque de proximité

Manque de clarté

Manque de diversité

Opportunités :

Réseau social interne existant

Support plus interactif

L'humain au coeur du support

Ecoute des salariés

Compétences nécessaires

Menaces :

Investissement temps et humain

Adhésion de l'ensemble des managers

Implication de l'ensemble des contributeurs

Adhésion et compréhension des salariés

Changement culturel important

Analyse SWOT de la communication

interne

3.2.3- Le plan d’action

Notre objectif est de publier 100% des informations de Commerce Nord-Ouest sur le

réseau social avant le 1er

octobre. Pour cela plusieurs étapes doivent être programmées.

Formuler le projet

• Etudier les attentes des salariés

• Montrer les opportunités offertes par un réseau social interne

• Proposer le projet au pôle communication

• Définir les objectifs

Validation et implication

•Obtenir le soutien de la direction

•Informer le comité de rédaction

• Informer les managers des contributeurs

•Sélectionner les contributeurs et les impliquer

Etudier ce qui se fait

• Repérer ce qui se fait sur les réseaux sociaux d'entreprises

• Repérer les opportunités offertes par Vivre EDF Online

• Etudier les stratégies d'animation des différentes communautés sur Vivre EDF Online

Prévoir des bases solides

• Lister les thématiques à aborder

• Définir une arborescence claire

• Solliciter les contributeurs et les managers sur ces premières décisions

• Définir le contenu éditorial

Encadrer le projet

• Définir le processus de validation et de publication

•Rédiger une charte éditoriale pour les contributeurs

• Rédiger une charte d'utilisation pour les salariés

• Faire valider les différentes chartes par la direction

• Former les contributeurs

Préparer le lancement

• Rédiger le plan de communication

• Publier du contenu avant le lancement

• Préparer les premières communication

• Préparer les prochains contenus

• Informer les managers et le comité de rédaction

Lancer le support

•Mettre en place le 1er comité de rédaction pour Vivre EDF Online

•Publier le contenu

•Envoyer le 1er push-mail

• Définir les indicateurs de suivi

Suivre le projet

•Suivre les éventuelles notifications

•Veiller au bon fonctionnement du support

•Relever les premières statistiques

•Suivre les indicateurs

• Faire les ajustement nécessaires

• Prévoir une enquête de satisfaction

Mars - Avril

Mai

Mai

Juin

Juin

Juillet

Septembre

Septembre - octobre

Figure 12. Plan d’action établit pour la mise en place du projet

Nous venons de repréciser le contexte de mise en place du projet de réseau social

interne, nous avons définis les objectifs du support et après avoir rappelé l’objectif du

projet, nous avons exposé le plan d’action à mettre en place. Celui-ci s’étale sur 8 mois

et nécessite l’implication de plusieurs acteurs. Les premières étapes ayant été

développées précédemment, nous allons maintenant étudier l’arborescence, le contenu

éditorial, les principes de contribution, le processus de validation et proposer un plan de

communication.

3.3- Mise en œuvre du projet

3.3.1- Arborescence et contenu éditorial

Concevoir l’arborescence d’un réseau social, c’est concevoir l’architecture de

l’information. Il est indispensable que cette arborescence soit bien pensée. Dans un

premier temps il faut recenser les différents types de contenus que nous allons publier.

Pour l’espace Commerce Nord-Ouest, nous avons diverses thématiques à aborder.

Nous souhaitons publier sur le réseau social interne :

Des exemples de parcours professionnels sous forme d’interviews. Ces articles

permettent de mettre en avant la mobilité interne offerte par la direction Commerce.

Des « portraits passion », il s’agit de demander à un salarié de nous présenter sa

passion, ses engagements extra-professionnels. Un réseau social interne semble être un

support tout à fait adapté à ce genre de sujet un peu plus léger. L’objectif étant de créer

du lien entre les salariés.

Des présentations métiers, toujours sous forme d’interviews il s’agit de présenter

l’activité quotidienne de certains salariés. Ces articles permettent de valoriser certains

métiers, de mettre en avant certains salariés et d’informer l’ensemble des collaborateurs

sur les différents métiers existant à Nord-Ouest.

Des retours en images sur les événements externes (participation à l’Armada,

Greenday pour les salariés de Toyota, signatures de partenariats…) afin de mettre en

avant le rayonnement régional mais aussi valoriser les directions concernées et attirer les

internautes grâce aux photos.

L’organnuaire, il s’agit d’un trombinoscope de toute la direction Commerce, sous

forme d’organigramme avec photos et coordonnées téléphoniques. Cet outil est très

utilisé par les salariés car il permet d’identifier le bon interlocuteur et d’obtenir très

rapidement ses coordonnées.

Certaines retombées presse, il est en effet important de montrer ce qui se dit sur

l’entreprise dans la presse. Cela peut valoriser les acteurs concernés.

Valorisation des idées innovantes, afin de mettre en avant la recherche d’innovation

et susciter de nouvelles idées.

Retours en images sur les événements internes, les salariés pourront ainsi se

remémorer les moments conviviaux, se voir en photos avec leurs collègues.

Les tableaux de bords Développement Durable, permettant à chacun de connaitre le

bilan carbone (consommations d’énergie) de Commerce Nord-Ouest et d’obtenir les clés

d’amélioration pour moins polluer.

Le Plan de performance opérationnelle et d’autres documents officiels expliquant les

orientations de la direction. Afin de créer un effet de proximité, il serait opportun

d’accompagner ces documents par des commentaires de la hiérarchie.

Présentation des projets de la direction, ceci dans un souci d’information des salariés

sur l’actualité et les ambitions de leur entreprise au niveau local.

Zoom sur la concurrence, pour permettre aux salariés de positionner leur entreprise

sur le marché

Valorisation de bonnes pratiques, succès commerciaux et succès collectifs

Informations managériales

…

Il parait donc évident que le contenu sera divers et varié, il faut désormais le trier afin

de définir au maximum 12 catégories. Le nombre de catégorie ne doit pas être trop

important afin de faciliter la navigation. En effet, les rubriques s’affichent sur 3 colonnes.

Il serait gênant d’avoir 5 ou 6 lignes en haut de page. Il est plutôt recommandé de définir

des sous catégories. Nous avons donc définis 11 rubriques, dont une qui sera « privée »,

réservée aux managers et visible uniquement à une liste définie de personnes.

Cette étape provoque de nombreuses discussions, car il faut des dénominations claires

et explicites, mais nous souhaitons également afficher une certaine proximité avec les

salariés et donc éviter les noms trop institutionnels.

Nous proposons donc les rubriques et sous rubriques suivantes :

Figure 13. Arborescence prévue pour l’espace Commerce Nord Ouest

• Parcours professionnels

• Prévention sécurité

• Ethique

• Formation et Professionalisation

Ambition sociale

• Tableaux de bord

• Engagements de la direction

• Eco-gestes

Développement durable

• Internes

• Externes Evénements

• Lettre de l'innovation

• Présentation d'idées innovantes Innovation

• Eléments de langage

• Informations managériales Managers

• Organnuaire

• Présentation de la région

• Carte d'implantation Organisation

• Chartes

• Gabarits

• Logos

Outils de communication

• Succès

• Challenges

• Tableaux de bord

• Satisfaction clients

• Qualité

Performance

• Décryptage

• Présentation

• Explication

• Suivi - avancement

Stratégie et projets

• Concurrence

• Presse Veille

• Présentation métier

• Portraits passion

• Evénements d'équipes

• Départs / arrivées

Vie des équipes

3.3.2- Les règles d’écriture

On ne lit pas une page web de la même manière qu’un document imprimé ou qu’un

livre. Il faut faciliter la lecture à l’écran. L’internaute reste peu de temps sur chaque page,

il balaye le contenu pour trouver rapidement ce qu’il cherche et passe rapidement d’un

article à un autre. Afin de capter l’attention des lecteurs, voici certaines règles d’écriture

que nous conseillons au comité de rédaction.

80% de l’information principale doit se trouver dans les premiers 20% du texte.

L’information la plus importante doit être écrite en tête de page, de paragraphe et de

phrase. Les phrases doivent être courtes (15 à 20 mots), des paragraphes courts (une idée

par paragraphe), des tournures simples (formes actives et positives), ton direct.

L’internaute ne doit pas avoir à faire défiler le contenu (barre de défilement ou de

scroll) sur une hauteur supérieure à trois fois la hauteur affichée sur un écran. Idéalement

les articles feront 1 500 signes environ. Les articles les plus développés feront 5 000

signes maximum.

L’internaute doit pouvoir repérer facilement les informations qui l’intéressent. Il faut

donc penser à utiliser des titres et intertitres et jouer sur les caractères et les styles : gras,

italique, couleurs. Les listes à puces facilitent également l’énumération d’information.

Les encarts permettent de mettre certains éléments en avant.

Le titre doit permettre à l’internaute de repérer rapidement la présence de

l’information qu’il recherche. Il doit être : court et concis (50 caractères maximum),

informatif et descriptif, unique (ne pas donner le même titre à plusieurs documents),

explicite, accrocheur.

Le chapeau présente le contenu. C’est la porte d’entrée de l’article, il doit être court

(200 caractères environ) mais amener le sujet. Il répondra idéalement aux questions :

Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ? Pourquoi ?

L’article doit être attrayant, agréable à lire. Il faut donc y associer systématiquement

un visuel. Ceux-ci seront de préférence variés, adaptés au contenu et mettront en avant les

salariés de Commerce Nord-Ouest. La vidéo et les interviews permettront de rendre les

articles plus vivants.

Afin que les salariés puissent retrouver rapidement les informations recherchées il est

impératif de définir des mots clés pour chaque article publié. Ceux-ci doivent être

pertinents avec l’article rédigé et reprendre les idées clés. Pour les définir il faut se mettre

à la place de l’internaute, et se demander quels mots résument le mieux l’article.

3.3.3- Processus de publication et validation

Sur les réseaux sociaux, l’un des objectifs est de réduire la « censure » et de libérer au

maximum la parole. Cela se fait en réduisant les circuits de relecture et de validation,

permettant également d’être beaucoup plus réactif. Cependant ce changement culturel

important n’est pas praticable dans l’immédiat. Il est nécessaire de tester le support et les

réactions de chacun avant de se lancer dans de la véritable communication transversale. Il

est tout à fait normal que la direction soit un peu frileuse au lancement. Dans un premier

temps, les articles seront donc tous validés en amont pas le pôle communication ainsi que

le directeur du pilotage. Le fonctionnement reste donc le même que pour le journal

interne. Il s’agit d’un profond changement qui doit s’installer petit à petit.

Pour commencer, le processus de publication sera donc le suivant :

Figure 14. Processus de publication définit pour Commerce Nord Ouest

La gestion des commentaires est un autre point important de l’animation. Les

contributeurs n’ayant pas toujours le temps de faire de la veille sur le réseau social, c’est

le pôle communication qui alertera les contributeurs concerné si une question ou une

Comité de

rédaction

- Validation des sujets

- Gestion des

commentaires

- Reporting des

statistiques

Suivi J + 1

- Envoi de l’article

au pôle

communication

interne

Evénement J +3

- Validation par le

directeur Pilotage,

la responsable

communication et

le validateur

technique

J +5

- Publication

remarque est publiée sur son article. Les réponses apportées doivent toujours être validées

par le pôle communication et le validateur technique, afin d’éviter toute erreur ou mal

entendu pouvant amener à des complications difficiles à gérer. Nous le savons, la

communication écrite peut parfois être mal interprétée et les dérapages peuvent être

nombreux.

Il n’est pas utile de répondre à tous les commentaires positifs, mais il faut encourager

les salariés qui s’impliquent dans la communication, les échanges sont toujours

intéressants. Il ne faut pas hésiter à lancer des débats, à solliciter l’avis des salariés et

susciter les commentaires. Il faut laisser la parole libre (c’est aussi l’intérêt du support),

les commentaires négatifs doivent donc être acceptés, éventuellement recadrés si le

salarié s’égare. Chacun peut avancer ses arguments.

Ne pas hésiter à remercier ceux qui corrigent les informations ou apportent un

complément. Les insultes et propos inappropriés par contre sont intolérables, dans ce cas

il faut immédiatement contacter le pôle communication qui se rapprochera du community

manager national pour modérer et/ou supprimer le commentaire. Le salarié concerné est

recontacté par une personne désignée au cas par cas.

3.3.3- Plan de communication

Comme pour tout nouveau projet, il faut soigner la communication dès le lancement

afin d’informer les salariés sur le nouveau support, mais surtout de leur donner envie de

se rendre sur le réseau social, en leur montrant les intérêts du changement. Il faut

également être pédagogique dans la démarche, certains salariés ne sont jamais allé sur le

réseau social du groupe, il faut donc leur expliquer comment il fonctionne, comment

prendre la parole, comment retrouver un article, comment remplir sa fiche profil …

Il y a plusieurs étapes à franchir et plusieurs objectifs à atteindre. Nous avons donc

étudié les opportunités de communication offertes par nos deux principaux supports de

communication (le journal interne et les flashs infos envoyés par mail), puis proposé un

plan de communication le plus cohérent et pertinent possible.

Figure 15. Etude d’opportunité pour communiquer sur le lancement du réseau social

A la suite de cette étude d’opportunité, nous avons choisi de multiplier les supports

afin de s’assurer que tous les salariés puissent avoir l’information, mais aussi qu’ils

puissent comprendre en quoi consiste le support. S’agissant d’un projet important, il est

indispensable d’accompagner les salariés dans le changement et d’évoluer

progressivement.

Pour la première communication nous choisissons donc d’envoyer un Flash info par

mail, tout début juillet. Celui-ci annonce l’évolution de la communication sur un ton

dynamique.

Journal interne de juin

-> Présentation du projet en faisant un parallèle avec les

résultats de l'enquête interne

Opportunités :

- montrer que l'on prend en compte les attentes des

salariés

- 1ère communication sous forme de teasing pour tous

les salariés

Limites :

- Il n'y a pas forcément de place dans cette édition du

journal interne

- les délais sont très courts, il faut d'abord présenter le

projet au Comité de direction et suivre la

formation

- la date de publication fixe ne laisse aucune marge de

manoeuvre

Journal interne de fin août

-> Mettre en place un système de lien entre le journal interne

et le réseau social

Opportunités :

- Montrer les possibilités du support (contenu interactif :

photos et vidéos)

- Préparer la transition entre les deux supports (fin du

journal interne au profit du réseau social)

- Alimenter le réseau social durant l'été

Limites :

- Il faut avoir communiqué au préalable sur la mise en

place d'un nouveau support

- Ce type de communication ne permet pas d'expliquer le fonctionnement du support

- Ceux qui ne lisent pas le journal interne ne sauront

pas qu'un réseau social existe

Flash info fin juin

-> Présentation du projet en faisant le parallèle avec

l'enquête interne

Opportunités :

- Montrer que l'on prend en compte les attentes et

remarques des salariés

- présenter les intérêts du support

- pas de date butoir de publication

- teasing pour annoncer un changement dès la rentrée

Limite :

- les flashs infos ne sont lus que par 50% des salariés, il faudra penser à mettre un

titre accrocheur

Image 2. Mail d’information pour annoncer la mise en place du nouveau support

Ce message a été envoyé après la publication d’une vingtaine d’articles. Il nous

semblait évident d’animer le support avant de lancer la communication. Nous avions

donc choisi de reprendre certains articles du journal interne, à savoir les parcours

professionnels, les portraits passion et les présentations métier. Il s’agit en fait, des

articles les plus attractifs pour la majorité des salariés, puisqu’ils mettent les hommes et

les femmes en avant et parlent du quotidien, d’émotion, d’ambition, d’expériences …

Durant les mois de juillet et août, moins chargés en actualités suite aux départs en

vacances, il a été décidé de continuer la publication des flashs infos si nécessaire (pour

des informations importantes ou urgentes). A cela, s’ajoute la publication des articles du

journal interne en avant-première sur le réseau social, ainsi que la publication de

reportages photos sur les derniers événements externes qui sont de grande envergure

puisqu’il s’agit de la privatisation du plus grand navire de l’Armada de Rouen pour une

soirée commerciale, et l’organisation d’une « Greenday » à Toyota pour accompagner les

salariés dans la maitrise de leur facture.

Fin juillet, compte tenu des perturbations liées aux départs en congés, nous avons

publié tardivement le journal interne du mois de juin. Nous en avons donc profité pour le

mettre en ligne sur le réseau social et envoyer le lien directement aux salariés, en leur

indiquant que pour la première fois ils pourraient commenter et « liker » l’actualité.

Fin août il a été décidé de publier une double page dans le journal interne, présentant

pour la première fois les objectifs et missions du pôle communication. C’est une

opportunité de plus pour rappeler le lancement du nouveau support et la fin du journal

interne.

A la rentrée de septembre, lors des retours de congés, nous prévoyons de lancer une

campagne d’affichage sur tous les sites. Cette affiche sobre rappellera simplement

l’existence d’un espace Commerce Nord-Ouest sur Vivre EDF Online. Le message sera

« Retrouvez toute l’actualité de Commerce Nord-Ouest, sur notre espace dédié » avec le

logo Vivre EDF Online en grand. Cette campagne a pour but d’informer l’ensemble des

salariés, même ceux qui n’ont pas le temps de lire les communications envoyées pendant

l’été, ou seraient tout simplement passés à côté de l’information.

Le mois de septembre étant le mois du lancement officiel, nous avons choisis

d’impliquer la direction dans l’annonce du changement. Un mail sera donc envoyé à tous

les salariés le 10 septembre, par un membre du comité de pilotage. Ce mail lancera

officiellement l’espace Nord-Ouest, en indiquant aux salariés qu’ils recevront tous les

quinze jours un push-mail reprenant le sommaire des articles publiés les deux semaines

précédentes. Il expliquera également comment utiliser le réseau social et montrera

l’importance qu’il attache à ce nouvel outil de communication. Le 12 septembre, le

premier push-mail sera envoyé, le second paraitra le 26 septembre.

Image 3. Exemple de push-mail créé pour inciter les salariés à lire les articles publiés

Nous avons tenu à utiliser la charte graphique tout en modernisant le graphisme. Il

paraissait également important d’indiquer la rubrique concernée par le sujet, le titre,

insérer un lien direct vers l’article ainsi que l’introduction de l’article.

Ce push mail a trois fonctions :

- Il permet aux salariés de sélectionner directement l’information qu’ils souhaitent lire

- Il permet de faire connaitre l’ensemble des sujets importants des deux dernières

semaines à l’ensemble des salariés (même s’ils ne cliquent pas sur le lien, grâce au titre

ils peuvent prendre connaissance de l’actualité globale grâce aux titres)

- L’introduction est rédigée de façon à donner envie aux salariés de cliquer sur le lien

pour en savoir plus.

Les informations urgentes ou très importantes seront diffusées de façon ponctuelle.

Nous avons également prévu une trame type.

Image 4. Flash info prévu pour informer les salariés rapidement

Après 8 mois de réflexion, de décisions, de réajustements, d’explications, de

discussions … L’espace Commerce Nord-Ouest peut enfin être lancé. Comme précisé il

s’agit d’un travail en mode projet, il est donc tout à fait possible et même souhaitable de

faire des ajustements au fur et à mesure, en fonction des retours, réactions, et

statistiques. Nous allons donc dans cette dernière sous partie présenter les différents

indicateurs à suivre, donner les premières statistiques et exposer les limites de la solution

existante.

3.4- Suivi du projet

3.4.1- Indicateurs de suivi

Le suivi est une étape importante après la mise en place d’un projet. La définition

d’indicateurs nous permettra d’évaluer l’adéquation entre le réseau social et les attentes

des salariés, mais également de repérer les points d’amélioration et donc agir de façon

cohérente pour rectifier les imperfections, qui peuvent concerner l’animation, le support,

les thématiques, la communication …

Nous l’avons expliqué en première partie, en communication interne nous ne pouvons

pas véritablement parler de Retour sur Investissement. Il en est de même pour la mise en

place d’un réseau social interne, car l’investissement n’est pas précisément quantifiable et

le retour ne se mesure que de façon subjective.

Afin d’évaluer le nouveau support de communication, nous retenons une quinzaine

d’indicateurs quantitatifs mais aussi qualitatifs. Ceux-ci doivent être suivis régulièrement

et pourront être complétés ou modifiés en fonction des besoins et observations faites au

cours des mois. Il parait important de restituer ces statistiques à chaque comité de

rédaction, à savoir une fois par mois. Cela permettra de tenir les contributeurs et

rédacteurs informés du succès ou non du support et de leur propre article, permettra

également de les motiver ou valoriser en fonction des résultats, mais aussi de cadrer le

projet et montrer qu’il y a un réel suivi et des objectifs.

Figure 16. Tableau des indicateurs à suivre

D’autres indicateurs auraient été très utiles : nombre d’articles vus par chaque

collaborateur, nombre de visiteurs uniques, temps passé sur le réseau social interne, taux

de rebond… Mais la solution existante ne permet pas d’obtenir ces statistiques au niveau

régional puisque l’ensemble du réseau social est entre les mains du Groupe EDF,

englobant les différentes filières (commerce, distribution, transport et production), en

France mais aussi à l’international.

Ces premiers indicateurs nous donneront un bon aperçu du succès ou non du réseau

social interne. Il sera nécessaire de mettre en place une enquête interne fin 2013, afin

d’obtenir des statistiques plus complètes et plus précises, permettant d’évaluer la

Quantitatifs

• Nombre de vues

• Nombre de like

• Nombre de commentaires

• Nombre d'articles publiés

• Fréquence de publication

Qualitatif

• Type de commentaires (conseils, remarques, encouragements, ajustements, corrections, insultants, critiques, questions, compléments d'informations ...

• Intérêt des conversations, qualité des échanges

• Sollicitation d'experts

• Intervention d'expert

• Proposition de sujet

• Implication des contributeurs

• Qualité des articles publiés

• Diversité des articles

• Réactivité du processus de publication

• Innovation mise en place suite aux échanges sur le réseau social

• Liens établis entre les différents articles

fréquentation réelle de notre espace, l’audience utile, le degré de satisfaction des salariés,

connaitre leurs attentes, leurs besoins et pouvoir ensuite mettre en place les éventuelles

actions correctives nécessaires pour améliorer le support.

3.4.2- Premières statistiques

L’espace Nord-Ouest a été créé il y a deux mois seulement, mais nous pouvons déjà

étudier les premières statistiques. Cependant, deux éléments majeurs sont à prendre en

considération afin de nuancer ces statistiques : le lancement officiel n’a pas encore eu lieu

(les salariés n’ont été informé que par mail début juillet du lancement du réseau social et

ne sont pas incités à s’y rendre régulièrement), et nous sommes en pleine période estivale,

période de congés pour la majorité des salariés (absence du bureau et boite mail

surchargée au retour de congés).

Tout d’abord nous relevons le nombre de vues. Nous remarquons qu’il varie nettement

selon le type d’article publié. Les articles parcours professionnels, passions et

présentation d’équipes, repris du journal interne, n’ont quasiment pas attirés de visiteurs :

30 vues maximum. Ce chiffre était prévisible, mais la publication de ces anciens articles

permet de maintenir un lien entre les deux supports et surtout d’insister sur la place

qu’occupent les salariés sur Vivre EDF Online.

Deux articles déjà publiés ont suscité plus de curiosité que les autres : « Ambitions

stratégiques » et « Projet Esprit Commerce ». Ceux–ci ont été vus 40 fois. Ce chiffre

montre l’intérêt porté aux orientations de l’entreprise, et confirme les propos tenus en

première partie de ce mémoire concernant la nécessité de donner un sens à l’action de

chacun.

Les articles publiés pour la première fois sur Vivre EDF Online ont quant à eux été

vus 60 fois environ. Ce chiffre peut paraitre encourageant, mais semble dérisoire

lorsqu’on le rapporte au nombre total de salariés travaillant à Commerce Nord-Ouest, à

savoir 1 200, ce qui fait un taux de visite de 5% seulement.

Finalement, 4 articles se démarquent : Le journal interne que nous avons publié sous

format PDF et hébergé pour la première fois sur le réseau social interne, accompagné

d’un push-mail pour inciter les salariés à se rendre sur Vivre EDF Online pour le

télécharger. L’article a été vu 467 fois, ce qui représente plus de 40% de l’ensemble des

salariés (ce pourcentage représente le potentiel maximum, car il ne s’agit pas de visite

unique et nous ne pouvons pas déterminer s’il s’agit entièrement de salariés de

Commerce Nord-Ouest). Le deuxième article le plus vu est la mise à jour de

l’organnuaire (annuaire, trombinoscope et organigramme), publié début août et

accompagné lui aussi d’un push-mail. Cet article a été vu plus de 600 fois, ce qui

représente 54% des salariés de Commerce Nord-Ouest (ce pourcentage est lui aussi un

taux maximum). Le troisième article ayant suscité l’intérêt des salariés est un article sur

la « Greenday » organisée par EDF à Toyota. Celui-ci a été vu 168 fois sans avoir été

accompagné de push-mail. Ce résultat est donc très satisfaisant, et s’explique par la

reprise du sujet au niveau national. Le quatrième article concerne la prévention sécurité,

donnant un message sous forme d’humour concernant les SMS au volant. Celui-ci a été

vu 115 fois. Son succès peut s’expliquer par l’humour, par le visuel attractif mais

également par sa position dans le fil d’actualité. En effet il a été publié en même temps

que les articles précédents pour lesquels nous avons envoyé un push mail. Nous

remarquons donc que certains salariés ont été curieux et qu’il existe bien un « effet

rebond » entre les articles.

Image 5. Les articles les plus vus durant les 2 premiers mois de publication

Le nombre de « likes » quant à lui nous permet d’avoir un aperçu des articles qui

intéressent les salariés. A ce jour, 22 articles ont obtenus des « likes », soit près de la

moitié des contenus publiés, mais seuls 7 articles ont suscités plus d’1 « like ». Il s’agit

d’articles sur des sujets innovants (tournoi de football, soirée commerciale lors de

l’Armada, Greenday à Toyota par exemple), illustrés par de nombreuses photos, traités

avec humour et mettant les salariés au centre de l’attention. Nous constatons clairement

qu’il s’agit du type de contenu que recherchent les salariés, cette attente avait d’ailleurs

été mise en avant dans l’enquête interne menée à Commerce Nord-Ouest.

Les commentaires sont également un moyen de juger de l’intérêt porté aux articles et

de la compréhension des salariés sur le rôle qu’ils peuvent jouer sur ce nouveau support.

5 articles ont suscités des commentaires, ce résultat est satisfaisant, car certains d’entre

eux sont tout à fait pertinents, et correspondent au type de commentaires que nous

attendons dans un premier temps. Ces salariés montrent l’exemple, et nous pouvons

espérer qu’ils encouragent les plus hésitants à se lancer dans la prise de parole. Voici des

exemples de commentaires sur deux sujets différents :

EDF organise une Greenday pour les salariés de Toyota

Image 6. Commentaires rédigés sur l’article Greenday Toyota

L’innovation … une démarche qui gagne

Image 7. Commentaires reçus sur l’article tournoi de Footsal

Il est également important de tirer un premier bilan sur les publications. A ce jour,

seuls 4 contributeurs ont été formés pour la mise en ligne de contenu, et la période de

congés ne leur a pas permis de publier d’articles, faute de temps et de sujet à traiter. Je

suis donc la seule à avoir publié du contenu, ce qui ne permet pas de montrer la diversité

des contributeurs. 50 articles ont été mis en ligne, dont 10 exclusivement traités sur le

réseau social. La fréquence de publication de ces derniers est restée régulière, à raison

d’un article par semaine, sauf durant ma période de congés, la charge de travail étant trop

importante pour mes collègues. Le processus de publication était raccourci durant ces

premières semaines, ce qui a permis une très grande réactivité de chacun, aussi nous

relevons l’implication des personnes en charge des validations, qui semblent tout à fait

adhérer au projet et se montrent impliquées.

Les premières statistiques sont plutôt prometteuses, mais les résultats de septembre

seront plus précis et fiables car le lancement officiel aura eu lieu, accompagné d’une

communication plus complète, d’un comité de rédaction au complet et les salariés tous

rentrés de congés. Il sera intéressant de suivre ces statistiques sur le long terme afin de

veiller à ce que les salariés ne se lassent pas du support et, au contraire, s’impliquent de

plus en plus, notamment dans la prise de parole. Cela nécessitera probablement de se

montrer innovant le moment venu en développant plus l’interactivité, le dialogue avec les

salariés, mais aussi l’utilisation de formats divers tels que la vidéo par exemple.

3.4.3- Limites du support existant

Anthony Poncier, blogueur reconnu sur le thème de l’entreprise 2.0 explique que « le

réseau social est une entité vivante qui évolue en permanence. On peut commencer petit,

mais il faut voir grand, ce qui ne veut pas dire que tout est planifié et que le réseau social

va se développer comme prévu. » Il est donc difficile de prévoir la façon dont va évoluer

Vivre EDF Online, mais nous pouvons tout de même relever quelques limites au support

existant et suggérer quelques points d’amélioration. Ceux-ci seront évidemment enrichis

à moyen terme, lorsque le lancement officiel de l’espace Nord-Ouest aura eu lieu et que

nous aurons les premiers retours des salariés.

Le premier défaut de la solution existante est l’ergonomie. Lorsque l’on ouvre un

article, nous devons scroller afin de voir la première ligne. La fenêtre qui s’affiche ne

comprend que le titre de l’article (accompagné des mots clés et de la catégorie dans

laquelle est classé l’article, éléments qui pourraient être dans le bas de l’article afin de

pouvoir lire au moins l’introduction). Dans le haut de la page, nous trouvons l’ensemble

des catégories de l’espaces Commerce, à savoir 14, ainsi que deux barres de recherche

(une seule pourrait suffire, avec possibilité d’affiner la recherche si besoin), Sur les côtés

une marge de plus de 10 centimètres reste vide, il serait intéressant de l’optimiser pour

réduire la hauteur de l’interface.

Image 8. Capture d’écran, ergonomie du réseau social

L’information n’est pas suffisamment accessible et l’internaute perd du temps à

scroller. Nous l’avons vu précédemment, en moyenne l’utilisateur scrolle 3 fois

maximum. De plus cette interface n’est pas suffisamment claire, l’internaute perd

facilement ses repères car il faut chercher le début de l’article dans cette masse

d’encadrés.

La deuxième limite de l’outil existant est le suivi des statistiques. Nous l’avons évoqué

dans cette dernière partie, Vivre EDF Online étant géré par le Groupe, nous n’avons

accès qu’à très peu de statistiques, et celles-ci ont leurs limites, notamment le nombre de

vues, puisqu’il ne s’agit pas de visiteurs uniques.

Finalement, la troisième limite concerne la place laissée aux salariés. L’utilisation

actuelle du support n’est pas tout à fait adaptée à une véritable communication

transversale. En effet, il s’agit plutôt d’un blog, sur lequel le service communication

pratique la communication descendante, puisque les articles publiés sont sélectionnés et

relus. Les salariés ne peuvent pas, pour le moment, publier de contenu eux-mêmes, ils

peuvent simplement réagir grâce aux commentaires. Il n’est pas non plus possible

actuellement de développer le travail collaboratif, le partage de documents entre salariés,

la transmission de savoirs …

Réalisation Travail collaboratif

Wikipédia, Le Post ...

Estime Blogs / Plateforme UGC (création de contenu par les

visiteurs) Youtube, Twitter, MySpace, Wordpress ...

Appartenance / socialisation Réseaux sociaux / Forums / messagerie

Facebook, Doctissimo, MSN ...

Sécurité Protection des données / protection morale / sécurité de l'information

CNIL

Survie Recherches / mails / informations

Google, Yahoo, le Figaro, Médiapart ...

Figure 17. Pyramide de Maslow version 2.0

Cette pyramide de Maslow version 2.0 nous montre que ces dernières limites sont en

fait les perspectives d’évolution du réseau social actuel. A ce jour, l’espace créé sur Vivre

EDF Online répond au besoin d’appartenance et de socialisation. Une fois ce besoin

satisfait, le pôle communication pourra évaluer l’intérêt et la possibilité de mettre en

place un outil plus ouvert, permettant aux salariés de publier eux-mêmes du contenu,

répondant ainsi à leur besoin d’estime. Enfin lorsque chacun sera prêt (salariés et

manager), il sera possible d’envisager l’adaptation de l’outil au travail collaboratif,

permettant aux équipes de travailler en mode projet directement en ligne, de partager des

dossiers, d’enrichir simultanément des projets … répondant ainsi au besoin de réalisation

et profitant ainsi de l’ensemble des opportunités offertes par les réseaux sociaux.

Nous ne sommes qu’aux prémices des premières statistiques, mais celles-ci semblent

prometteuses et dévoilent déjà les attentes des salariés en matière de contenu, à savoir

des photos, de l’humour, de la réactivité et de la nouveauté. D’ici fin octobre, les

statistiques seront plus représentatives, tant au niveau de l’adhésion des salariés qu’au

niveau de la mobilisation des contributeurs. Le réseau social tel qu’il existe aujourd’hui

est destiné à évoluer. La version actuelle constitue une première étape dans la démarche

2.0, permettant aux salariés de se familiariser avec ce nouveau mode de communication

et au management d’évaluer les intérêts de la collaboration, du partage de connaissance

et d’un nouveau mode d’organisation, appelé management 2.0.

CONCLUSION

La mise en place d’un réseau social interne répond à la fois aux attentes des salariés de

Commerce Nord-Ouest en matière de transmission de l’information, mais aussi aux

contraintes de l’entreprise et notamment la réduction budgétaire.

Diversité des contenus, écoute des salariés, valorisation des collaborateurs, approche

participative, relation d’échange, interactivité, proximité, humanisation des discours, partage,

diminution du nombre d’e-mail, accessibilité de l’information … autant d’opportunités

offertes par Vivre EDF Online, le réseau social interne du groupe EDF, et qui semblent

intéressantes à exploiter pour répondre à nos différents objectifs mais aussi à l’évolution des

attentes des générations actuelles. La mise en place d’un réseau social permettra de faciliter la

synergie entre les acteurs, entre les différents services, les différents sites, mais également la

synergie des connaissances.

Il n’existe pas de modèle unique pour la mise en place de ce type de support, mais nous

retenons quelques bonnes pratiques à appliquer, et principalement, la nécessité de mettre en

place une véritable stratégie.

Tout d’abord, il nous a semblé essentiel d’obtenir le soutien de la direction, afin de faire du

réseau social, un projet d’entreprise, impliquant les salariés mais aussi la hiérarchie. Il est

indispensable de prendre en compte, d’une part les attentes de la cible, et d’autre part les

craintes de la hiérarchie.

La stratégie doit être centrée sur l’humain : les hommes et les femmes qui font le succès de

Commerce Nord-Ouest. Nous retiendrons d’ailleurs quatre éléments essentiels à l’installation

d’une relation de confiance avec ces derniers :

- La crédibilité : les informations publiées doivent correspondre à la réalité, le message

doit être vrai et réaliste.

- L’émotionnel : il faut tenir un discours humain, faire appel aux sentiments et

émotions.

- La motivation personnelle : il faut que chacun puisse y trouver son propre intérêt.

- La transparence : il ne faut pas idéaliser l’entreprise mais surtout, il faut savoir être

honnête et assumer les erreurs, les dysfonctionnements …

Le lancement quant à lui, doit se faire par étapes. Les salariés sont attachés au journal interne

et à sa parution papier. Sa disparition entraine un changement important pour certains, il est

fondamental de soigner la communication pour faire adhérer ces salariés au nouveau mode de

transmission de l’information. Incitatif, pédagogique, attractif, explicatif … tous les salariés

n’attendent pas le même type de communication. Pour les plus jeunes, la génération Y

notamment, les arguments d’échange et d’interactivité seront l’élément déclencheur pour

éveiller leur curiosité et leur adhésion au support. Pour les plus conservateurs, c’est

l’accessibilité des informations, la diminution du nombre d’e-mails envoyés qui pourra les

convaincre. Pour les plus réticents, méfiants ou désemparés, c’est principalement une

explication claire de l’outil et une communication managériale qui facilitera son adaptation.

Il faut ensuite encourager les premiers contributeurs. On ne peut pas forcer les salariés à

« collaborer », mais il faut lever les freins qui pourraient les empêcher de commenter et

enrichir l’information. Il est important de montrer les points forts de ce nouveau support.

Finalement, la mise en place de ce nouvel outil doit s’inscrire dans une démarche projet. Il

faut définir des indicateurs afin de pouvoir suivre le succès ou non du réseau social, et pouvoir

faire les réajustements nécessaires. Pour cela, le pôle communication doit se montrer à

l’écoute des collaborateurs et les interroger sur leur satisfaction et leurs propositions

d’amélioration.

Le lancement officiel qui aura lieu le 12 septembre permettra d’avoir des statistiques plus

fiables et de voir si les salariés adhèrent au nouveau support, mais les chiffres actuels

semblent prometteurs. Cette première phase de publication permet en tout cas de lancer, en

septembre, un espace régional vivant et dynamique, avec plus de 50 articles, déjà lus par

plusieurs salariés, quelques commentaires et quelques « likes ». On dit souvent que « le

monde attire le monde », nous sommes en effet toujours plus attirés par les articles qui ont un

nombre de « vues » important.

L’équipe projet montre son implication et son envie de conduire le projet à long terme, la

relève est assurée. Il faudra attendre le mois de décembre pour questionner les salariés sur leur

satisfaction et leurs attentes afin de viser l’amélioration continue et l’adéquation entre les

supports utilisés et les attentes des salariés.

BIBLIOGRAPHIE

Livres

BOURSIN Ludovic et PUYFAUCHER Laetitia, Le média Humain - Dangers et

Opportunités des réseaux sociaux pour l’entreprise, EYROLLES, 2011

FANELLI Marc, Guide pratique des réseaux sociaux 2e édition, DUNOD, 2012

LIBAERT Thierry et WESTPHALEN, Communicator – Toute la communication

d’entreprise 6e édition, DUNOD, 2012

PONCIER Anthony, Les réseaux sociaux d’entreprise – 101 questions, DIATEINO,

2011

RENCKER Edouard, Le nouveau visage de la Com’interne, EYROLLES, 2007

ERTZSCHEID Catherine, FAVERIAL Benoît et GUEGUEN Sylvain, Stratégies et

bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés, DIATEINO, 2010

MAZIER Didier, Community Management - Outils, méthodes et stratégies pour le

marketing social, ENI, 2013

Documents universitaires

EHRET Fanny (Knowledge Manager), Mettre en place une démarche de gestion des

connaissances en entreprise, 2011

Etudes

Etude Lecko RSE tome 5 sur les Réseaux sociaux d’entreprise - A chacun son

nouveau monde, janvier 2013

Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique - Baromètre des réseaux

sociaux internes d’entreprises, 2013

Livres blancs

Up2social (Agence spécialisée en communication sur les réseaux sociaux), Le social

est il l’avenir de la communication, mai 2011

CEFRIO (Centre de recherche et d’innovation pour les organisations à l’aide des

technologies de l’information et de la communication), Les usages du Web 2.0 dans

les organisations, octobre 2011

Talkspirit (plateforme collaborative), Vers l’entreprise collaborative – Partir sur de

bonnes bases Tome 2, 2013

Dossiers

GORIAUX-PERAIS Pierre-Edouard, Optragroup (agence Web Marketing), 50 idées

pour animer vos communautés, 2011

Agence Wellcom (agence de conseil en communication), Guide Social Media, 2012

LEGAY Luc, cofondateur du collectif Explorateur du Web, Techniques et bonnes

pratiques pour écrire pour le web, 2009

Articles

RUIZ Sonia (directrice de la communication chez Cetelem), 10 conseils pour lancer

avec succès un Réseau Social d’Entreprise, in. www.zyncro.com, le blog de

l’entreprise 2.0, 2012

HELIOT Elsa (Community Manager), Un peu d’humanitude dans les réseaux

sociaux! in. www.marketing-professionel.fr 2013

Constats et réflexions sur l’usage des emails et des réseaux sociaux d’entreprise, in.

Le Monde - 2013

USEO (agence de conseil à la conduite de projet NTIC), L’entreprise à l’épreuve des

médias sociaux, 2011

Les Echos, Eric Baille, Génération Y : les nouveaux architectes de l’information, 2012

Fidélisation / Génération Y – Où est l’intrus ? in. www.generationy20.com, 2012

Jean Marc Hardy (spécialiste de la stratégie de contenu Web et mobile), 44 conseils -

pour bien écrire pour le web, 2012

GUILHEM Matthieu (conseiller en communication), Oui, la communication interne

utilise les réseaux sociaux, 2012

Les 5 règles d’or de la modération sur les réseaux sociaux in. www.webmarketing-

com.com, 2012

Vidéo

Le club des décideurs de la relation client, Le réseau social d’entreprise pour les Nuls,

2012