Vision stratégique pour le rail en Belgique

J. GALANT VISION STRATEGIQUE RAIL 1

VISION STRATÉGIQUE POUR LE RAIL EN BELGIQUE

10 Juillet 2015

Jacqueline GalantMinistre de la Mobilité


CONTEXTE


SNCB Infrabel

Seule responsable et en lien direct avec les clients, en charge de les informer → B2C

Propriétaire des gares, parkings…

Se concentre sur les services en terme d’exploitation ferroviaire → B2B

Propriétaire de l’infrastructure en ce compris quais, couloirs sous voie, escalators …

Filiale commune HR Rail

- Statut unique - Dialogue social - Recrutement- Pensions - …

La réforme des structures du groupe SNCB, finalisée en 2014, est acquise


Pour répondre aux enjeux sociétaux d’aujourd'hui et de demain

L’engorgement des villes: densité du trafic, problèmes de parking, …

Les émissions de CO2

La santé: stress, pollution (ozone…)

Le coût pour la société civile et les entreprises

L’accord de gouvernement vise l’intermodalité…


Contexte financier difficile Dette de plus de 4 milliards d’euros Croissance moyenne de la dette de plus de 200 millions d’euros

par an entre 2005 et 2014 Dispersion des moyens financiers et interrogations sur les choix

d’investissements Vieillissement de l’infrastructure ferroviaire au-delà de la durée

de vie moyenne (Etude 2011 de l’EPFL) Environnement budgétaire sous contrainte Recettes commerciales les + faibles d’Europe

Ouverture attendue du marché à la concurrence d’ici 2019/2021

La pérennité du secteur ferroviaire belge (Infrabel, SNCB) est à risque (1)


Sous-utilisation de l’infrastructure ferroviaire, pour un réseau très dense ex.: 50% d’utilisation de nos infrastructures par rapport aux Pays-Bas

Une vitesse commerciale réduite de 10% en 10 ans

Manque de coordination et absence de concertation entre Infrabel, SNCB et HR Rail dommageables pour le client, le personnel et le contribuable

La pérennité du secteur ferroviaire belge (Infrabel, SNCB) est à risque (2)


2,52,7

2,62,4

2,7

3,13,0

3,7

4,24,3

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

SourceE: SNCB

+7% par an

Dette consolidée du Groupe SNCB, nominale, en milliards EUR

1 SNCB + Logistics

Contexte financier difficile

▪ Croissance de la dette

de ~200 millions EUR

par an

entre 2005 et 2013


Dotations (mio € 2015) 2015 2016 2017 2018 2019

Dotations document budgétaire SPF

23.04.2014

3.325,7(rappel :

2.906 en

2014)

3.384,3 3.412,8 3.437,8 3.462,8

Économie 2014 récurrente -150,0 -150,0 -150,0 -150,0 -150,0

Économie linéaire -188,0 -188,0 -188,0 -188,0 -188,0

-118,8 -118,8 -118,8 -118,8

-118,8 -118,8 -118,8

-118,8 -118,8

-118,8

Saut index -30,4 -30,4 -30,4 -30,4 -30,4

Suppression dotation Go Pass -1,9 -3,8 -3,8 -3,8 -3,8

Autres économies -5,4 +2,4 +2,5 +2,5 -22,6

Dotations accord de gouvernement 2.950,0 2.895,8 2.805,7 2.711,9 2.593,1

Économie de l’année -375,8 -488,4 -607,1 -725,9 -869,6

Économies cumulées(du 01.01.2015 au 31.12 de l’année concernée) -375,8 -864,2 -1.471,3 -2.197,2 -

3.066,8

Environnement budgétaire sous contrainte

663


DB (Regio) a perdu ~50% des contrats sous appel d’offres

Source: VDB, DB-Wettbewerbsbericht 2009, Annual reports, KCW, Mehr Bahnen, FTD

Subvention moyenne contrats avec appel d’offres1

~-25%

~7,1

Subvention moyenne contrats sans appel d’offre

~9,5

48 48

52

24Appel d’offres

~50% des contrats sous appel d’offres

Sans d’appeld’offres

Part d’ acti-vité de DB

Marché total

La valeur des contrats a baissé de ~25%

Part d’activité, % du km régional Subventions moyennes par les régions, EUR/train-km

1. Après le 1er tour de la procédure d’adjudication, pour des niveaux de service comparables

Sans appel d’offres

Appel d’offres et gagnés par DB Regio

Libéralisation attendue du marché


Sous-utilisation de l’infrastructure

La densité du trafic de trains

par jour comparée aux pays

voisins est relativement basse

Densité: nombre moyen de

trains voyageurs intérieur par

ligne et par jour

(distance max. 300km)

Taille réseau:

BE: 3.595 km

NL: 3.013 km

CH: 3.012 km

Par rapport aux pays comparables



Les initiatives d’amélioration entreprises par le passé ne suffisent pas, des efforts additionnels sont indispensables

… pour combler rapidement et de manière significative l’écart de performance


Insatisfaction de la clientèle, entre autre due à une non priorisation de ses attentes et besoins

Rythme d’amélioration de la productivité insuffisant Une gestion des investissements à optimiser pour tenir

compte des réels besoins du client Gestion des ressources humaines administrativement lourde

et constituant un frein à une gestion dynamique Dispersion d’une partie de l’attention managériale et des

moyens sur des activités “non-core” Coordination stratégique quasi inexistante avec les autres

moyens de transport public Politique commerciale inadéquate Gouvernance et mandats stratégiques des entités défaillants

Des efforts additionnels sont indispensables


Source: 2003 SNCB benchmark, 2014 SNCB Benchmark; SNCB; rapports annuels

En 10 ans, la productivité d’Infrabel et

de la SNCB a évolué positivement de

1,2% et 1,3%

Sur cette même période les autres

opérateurs européens ont, en moyenne,

progressé de 1,5 à 2,5%

La productivité globale d’Infrabel et de

la SNCB reste donc de 20 à 40%

inférieure aux opérateurs européens

La productivité moins élevée que dans des pays comparables

~1,2 %

1,5 - 2,5 %

Total

Moyenne autres opé-rateurs

Infrabel ~1,2 %

SNCB ~1,3 %

Evolution de la productivité dans le temps


Les départs naturels, dans les 5 ans à venir présentent une opportunité

pour le changement


75%

80%

85%

90%

95%

100%

2004 2010 2012 2013 2014

Évolution de la ponctualité (trains voyageurs en trafic intérieur – sans neutralisation)

93,2%

85,6%

88,2%

Une ponctualité insatisfaisante

N.B. : ponctualité pondérée (par le nombre de voyageurs): 86,4% en 2014- source Infrabel

Source: SNCB


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

juin-14 juil.-14 août-14 sept.-14 oct.-14 nov.-14 déc.-14

Satisfaction générale

69%

52,9%

Un taux de satisfaction de la clientèle trop faible

Source: SNCB

65,8%


Des investissements conséquents pour des gains minimes et sans valeur ajoutée réelle pour le client…

La construction de bâtiments industriels qui ne sont pas opérationnels car pas de programmation de raccordement au réseau dans les mêmes délais…

Des moyens importants pour quelques projets « de prestige » sans laisser du budget pour les plus petites gares et autres projets utiles…

L’offre suburbaine à Bruxelles qui s’est fait attendre malgré des investissements d’infrastructure colossaux

Des frais généraux importants sans gouvernance contraignante

Des gaspillages interpellants


Le moment est venu d’oser le changement


Vision stratégique pour le rail en Belgique

Assurer la pérennité du transport ferroviaire en Belgique en ambitionnant un haut niveau de performance


… pour le personnel

… pour le client

…pour le contribuable

Objectifs

Rendre ses lettres de noblesse au « cheminot »

Amélioration de la productivité +4% par an (2015-2019) avec de nouveaux KPI’sorientation client

Objectif

Garantir une gestion financière saine et une conduite sociétale responsable

Objectif

Un niveau de performance du «service au client » qui nous place dans le top 5 européen

Assurer la pérennité du transport ferroviaire en Belgique en ambitionnant un haut niveau de performance


La sécurité reste la pierre angulaire de l’activité Mettre le client au centre de toutes les actions pour générer une « expérience mobilité » positive et durable

Améliorer la ponctualité, la communication, la propreté, l’utilisation de la vente « on line », la connectivité, la vitesse commerciale, le nombre de places assises…

Simplifier la politique tarifaire

en liant toute modulation tarifaire à un meilleur service à la clientèle

Pour le client (1)


Étendre la vision client non seulement au transport voyageur intérieur mais aussi à l’international et au fret

Privilégier l’offre de trains et de lignes quand le rail a un avantage compétitif

– En renforçant l’intermodalité entre les différents moyens disponibles

– En renforçant l’approche mobilité ligne par ligne

Renforcer la sécurité dans l’intérêt de tous

Pour le client (2)


Mesures concrètes

Se donner l’ambition d’atteindre une ponctualité pondérée (en tenant compte du nombre de voyageurs – nouveau KPI) de minimum 90% (contre 86,4% en 2014) en 2019

Avoir un nouveau plan de transport privilégiant l’intermodalité et les attentes du client (confort, vitesse commerciale, fréquence, nombre de places assises…) en 2017 améliorer le taux de disponibilité du matériel roulant de 80 à 86% accroitre la vitesse commerciale augmenter le nombre de places assises de plus de 160.000 unités en 2030

Réduire le nombre de chantiers simultanés impliquant des retards Entrer activement dans l’ère des nouvelles technologies de connectivité : accès

internet dans les trains Développer l’usage du ‘ticket less’ Instaurer de nouveaux KPI’s avec un focus lié à la propreté

Améliorer l’expérience du client en terme de ponctualité, communication, propreté, canaux de vente digitaux, connectivité, …


Revoir la politique marketing and sales pour la rendre proactive

Mener une politique tarifaire différenciée selon les besoins et profil des clients

Développer de nouveaux modes de ticketing

Ex. Répondre aux attentes des plus jeunes pour leur faciliter l’usage« spontané » du train

Développer de nouveaux canaux de vente en concertation avec des tiers

Ex.: pouvoirs publics, librairies …

Simplifier la politique tarifaire et lier toute modulation tarifaire à un meilleur service à la clientèle

Mesures concrètes


Développer le trafic transfrontalier en phase avec les besoins réels

Rechercher des solutions tarifaires transfrontalières en analysant les attentes des clients

Garantir une vitesse commerciale performante sur toute liaison internationale pour concurrencer la voiture

Soutenir davantage la croissance économique via les ports maritimes, fluviaux et secs, les opérateurs ferroviaires de proximité et les aéroports cargo

Étendre la vision client au transport voyageur international et fret

Mesures concrètes


La sécurité des chemins de fer

La Belgique a récupéré son retard par rapport aux réseaux voisins

• Recommandations de la Commission Buizingen

Déploiement du TBL1+ complètement réalisé

Equiper tout le réseau et le parc de matériel roulant en ETCS : poursuivre l’effort

Etude en cours pilotée par SPF pour fournir un état des lieux et proposer si nécessaire des nouvelles recommandations


Améliorer les conditions de sécurité dans les gares et les trains

Mesures concrètes

Etablir une nouvelle convention de sécurité entre Infrabel et la SNCB (Securail)

Mettre en place un nouveau protocole de collaboration entre la Justice, la SNCB, Infrabel et la Police des chemins de fer pour mieux gérer les incidents sur le territoire SNCB/Infrabel

Réinstaurer la concertation entre la police fédérale, la police locale, la SNCB et Infrabel

Donner accès aux images des caméras de surveillance de la SNCB à la Police des Chemins de Fer


Créer un « contrat de confiance » avec le personnel de la SNCB et d’Infrabel pour qu’il devienne les acteurs volontaires et enthousiastes du changement

– Maintenir un dialogue social, cohérent et serein

– Renouveler la motivation et la fierté des ‘cheminots’ avec une cultured’entreprise en faveur de la reconnaissance du travail bien fait

– Rétablir un haut niveau de performance pour les fonctions opérationnelles et de support

• objectif d’amélioration de la productivité de 4% par an

• remplacement des fonctions opérationnelles essentielles

– Instaurer une politique de communication interne transparente et dynamique

– Concerter au sein des Chemins de fer pour la mise en place d’un service garanti

Pour le personnel (1)


Professionnaliser le rôle et les missions de HR Rail en préparation de la libéralisation

– Revoir fondamentalement les règles de gestion des ressources humaines• En intégrant les principes de motivation et valorisation • En instaurant/stimulant la simplification administrative

– Responsabiliser HR Rail dans les problèmes globaux de gestion des ressources humaines au sein du groupe en vue de rencontrer les objectifs communs

– Renforcer le know how interne avec un recours moindre à la consultance sans exclure pour autant l’externalisation de certaines fonctions

– Renforcer le rôle d’unicité du dialogue social

Après la libéralisation, responsabiliser les directions Ressources humaines de chaque entreprise pour être pleinement compétentes, autonomes et efficaces

Pour le personnel


Négociation d’un accord social où le cheminot est reconnu comme le moteur de la modernisation

Création d’une académie du rail pour valoriser et transmettre le know how ferroviaire

Conduire le ‘capital humain’ en s’appuyant sur la diversité de générations, de genres…

Développer une politique de communication interne qui réserve une large place à la participation du personnel, au dialogue et à l’interaction et basée sur des valeurs comprises, partagées et appliquées par tous

Renouveler la motivation et la fierté des ‘cheminots’ et de l’ensemble des collaborateurs avec une culture d’entreprise basée sur la reconnaissance du travail bien fait

Mesures concrètes


Des solutions ont été mises en place avec succès dans d’autres pays dont nous pouvons nous inspirer pour gagner en efficacité et offrir un meilleur service au clientExemples

utilisation d’un modèle de maintenance du matériel roulant dynamique et standardisation du matériel roulant

flexibilité accrue des temps de travail et des régimes de travail

utilisation de techniques plus modernes pour l’achat et l’approvisionnement du matériel

utilisation du ‘one man car’ sur certaines liaisons

automatisation des tâches administratives routinières…

Rétablir un haut niveau de performance pour les fonctions opérationnelles et de support:- amélioration de la productivité de 4% par an - remplacement des fonctions opérationnelles essentielles


L’environnement change, SNCB et Infrabel doivent s’adapter… et donc réfléchir l’organisation pour affronter l’avenir : ce chantier doit être initié immédiatement au sein de HR Rail et poursuivi demain par chaque entreprise

Les nouvelles générations doivent trouver leur place au sein du groupe – HR Rail doit proposer les clés pour collaborer entre jeunes générations et les ainés

HR Rail doit centraliser la réflexion sur la rémunération en tenant compte de nouvelles méthodes d’évaluation, de l’aplatissement de la hiérarchie, de la volonté de formation et de développement des employés

Professionnaliser le rôle et les missions de HR Rail

Mesures concrètes


Faciliter le partage d’info entre collègues, entre les niveaux hiérarchiques, entre les départements…

→ entrer dans l’ère dynamique du numérique

Instaurer de nouvelles règles d’évaluation basées sur le résultat et non plus sur la présence

Mener une réflexion pour intégrer la flexibilité des horaires et le travail à domicile

Avoir une politique de mobilité interne et externe

Revoir en profondeur le mécanisme de primes

Revoir fondamentalement les règles de gestion des ressources humaines• en intégrant les principes de motivation et valorisation• en instaurant/stimulant la simplification administrative

Mesures concrètes


Inscrire la SNCB et Infrabel au cœur d’une vision globale de la mobilité en Belgique en utilisant efficacement et rigoureusement l’argent public au service des citoyens

Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette

– Hiérarchiser les investissements (analyse cout/bénéfice) – Rationaliser les filiales « non core » et imposer un reporting détaillé vers

la maison mère– Professionnaliser les organes de gestion avec des mandats stratégiques

clairs– Responsabiliser les directions générales (et les managers) par une gestion

efficace et performante

Pour le contribuable (1)


Permettre à l’Etat de jouer réellement son rôle de stratège - arbitre – Meilleure collaboration entre les entreprises de transport public

par la création d’une plate-forme stratégique regroupant à la fois les sociétés de transport régionales et les chemins de fer pour la mise en place d’une intermodalité voulue, coordonnée par le SPF

– Création d’une cellule d’investissement sous la coordination (et pas l’autorité) du SPF regroupant SNCB et Infrabel (et demain tout autre opérateur) pour garantir la concordance et la justesse des choix d’investissements. Présence des Régions.

Déléguer à Infrabel la maîtrise d’oeuvre de toute l’infrastructure ferroviaire et des gares et réfléchir à un modèle alternatif de gestion des gares en prévision de la libéralisation

Pour le contribuable (2)


Systématiser l’analyse coût/bénéfice pour tout investissement en hiérarchisant les investissements en faveur du client (avec un outil d’aide à la décision)

Laisser au gouvernement la fixation de grands objectifs stratégiques (importance du client…)

Limiter le PPI à 5 ans (avec une vision LT pour certains projets) avec le respect de la clé 60/40. Un groupe de travail sera mis sur pied pour évaluer et en assurer le respect

Développer une relation triangulaire Etat (SPF Mobilité)-SNCB-Infrabel pour garantir la coordination des choix d’investissements et la cohésion de ceux-ci avec l’objectif « client » (SPF coordinateur – pas autorité)

S’assurer de la présence des régions au sein de la cellule d’investissement

Innover dans la gestion du trafic de la jonction Nord-Midi sur base de nouvelles technologies avant de décider de travaux lourds

Prioriser les investissements (analyse cout/bénéfice) et conférer à l’Etat un rôle de stratège et d’arbitre

Mesures concrètes


La réduction des dotations sera affectée prioritairement aux OPEX pour s’assurer progressivement de plus en plus de moyens pour les CAPEX :

– Par l’augmentation de la productivité (4%/ an)

– Par l’optimisation des investissements

– Par une politique tarifaire réaliste en lien avec le service délivré

– Par une optimisation de l’offre

Les produits de cessions d’actifs non stratégiques seront affectés exclusivement à la réduction de la dette

Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette (I)

Mesures concrètes


Le PPI 2013-2025 ne sera plus d’application => un nouveau plan à 5 ans est à définir sur base des dotations nouvelles tout en garantissant des priorités régionales (en privilégiant aussi les techniques de préfinancement et de cofinancement)

Tout gain de productivité supplémentaire générera des moyens qui seront dédiés aux investissements

Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette (II)

Mesures concrètes

La dotation annuelle par contribuable est 453 € en 2013


• Approche rigoureuse de maîtrise de l’endettement = > le PPI doit être couvert totalement par des financements identifiés (sans recours à l’endettement)

• Analyse par secteur d’investissements en fonction de priorités à fixer

– Attention particulière pour le maintien de l’infrastructure

– Analyse critique des extensions classiques prévues au PPI 2013-2025

– Analyse détaillée des besoins pour l’accueil de la clientèle et les gares (hauteur des quais, parkings…)

– Sécurité reste la priorité

– Analyse des besoins en matériel roulant pour répondre aux attentes des clients

– Réflexion en profondeur sur les bâtiments de service et les moyens de production à finaliser au sein de la cellule d’investissement

analyse qui permettra d’intégrer la réduction de dotation non couverte par une économie sur les OPEX

Nouveau PPI 2015-2019 concerté en cellule d’investissements


Révision des activités des filiales pour se concentrer exclusivement sur le core business ferroviaire Et limiter au maximum les activités commerciales internationales

Cession des filiales qui ne présentent pas de plus-value pour le client

Rationaliser les filiales « non core » et imposer un reporting détaillé vers la maison mère

Mesures concrètes


Se conformer aux principes de gouvernance et en particulier le Code de conduite de l’OCDE de gouvernement d’entreprise (de l’importance d’une conduite responsable des entreprises publiques)

Décider d’une gouvernance en adéquation avec les défis à relever

S’assurer d’un code d’éthique des affaires pour les administrateurs et le personnel

Diversifier la composition des conseils d’administration par entre autre une présence forte d’administrateurs indépendants

Professionnaliser les organes de gestion avec des mandats stratégiques clairs

Mesures concrètes


Processus de sélection et d’engagements aux postes de direction générale basé sur l’expérience et compétence

Réduction drastique du recours aux consultants

Mise en œuvre de solides mécanismes internes permettant d’identifier et de maitriser les risques

Renforcer la crédibilité auprès de la société civile (client, fournisseur, partenaires commerciaux…)

Lier la partie variable des salaires des top managers tant de la SNCB que d’Infrabel à plusieurs KPI (satisfaction client, efficacité de la coordination entre Infrabel et SNCB …)

Responsabiliser les directions générales et les managers par une gestion efficace et performante

Mesures concrètes


Déléguer à Infrabel/Tuc Rail tous travaux de génie civil dans les gares

Opportunité de regrouper les activités d’Eurostation et Eurogare

Imposer un modèle de gare/parking standardisé en totale concertation Infrabel-SNCB au bénéfice des clients

Garantir à la SNCB la gestion exclusive des concessions commerciales et l’accueil du client dans les gares et réfléchir à un modèle alternatif en prévision de l’ouverture du marché voyageur intérieur

Rationaliser et valoriser le patrimoine immobilier (inventaire à établir et opportunité de cession/vente)

Déléguer à Infrabel la maitrise d’oeuvre de toute l’infrastructure ferroviaire

Mesures concrètes


Octobre 2015 Q1 2016Juillet 2015 Décembre 2015 2017

Présentation Vision Stratégique

Contrats de gestion SNCB et InfrabelRéorientation des KPI’s

Révision du PPI

Plans d’entrepriseSNCB et Infrabel

Modifications législatives -

loi 1926 et loi 1991Composition de la

cellule d’investissement

Mise en place Cellule d’investissement

Mise en place plate-forme d’

intermodalité

Présentation Commission Infrastructure

Présentation aux Régions Présentation aux

syndicats

Les étapes à venir


Orientation client

Offre tarifaire, services..

Productivité +4%

Stabilité financière

OPEX, nouveau PPI..

ConnectivitéInternet, plate-forme

collaborative..

Expériencemobilité

Ponctualité, propreté, communication…

Changement de culture

Intergénérationnel, acsadémie du rail, KPI’s

Celluleinvestissement

Analyse Coût/bénéfices…

… en toute sécurité

Le

Contribuable

LeClient

IntermodalitéConcertation &

collaboration Régions, transports. publics.

Core businessMission de service

publicLepersonnel

Pérennité performance, Gouvernance

Oser le changement en profondeur pour avoir des Chemins de fer modernes et performants


“The secret of change is to focus all your energy

not on fighting the old, but on building the new”

“Socrates” in “Way of the Peaceful Warrior” (Dan Millman)

Documents

Vision stratégique pour le rail en Belgique