BURKINA FASO

MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

EVALUATION DE L’OBLIGATION

DE RENDRE COMPTE DE LA GESTION

DES FINANCES PUBLIQUES

ET DES

PRATIQUES DE LA COMPTABILITE

DU SECTEUR PRIVE

VOLUME II

(Description de l’existant et annexes)

Janvier 2002 S. Bakayoko AFTQK M. Yaro Région Afrique

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Table des matières

SIGLES ET ABBREVIATIONS ..................................................................................................5

PARTIE A : SECTEUR PUBLIC ................................................................................................8

1 LE CADRE INSTITUTIONNEL.....................................................................................8

1.1 LE CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE ET SES ACTEURS INSTITUTIONNELS...............................................................................................8 1.1.1 Le cadre légal et réglementaire ....................................................................8 1.1.2 Le contenu du droit budgétaire ....................................................................9

Tableau 1 : Crédits globaux 1999 ......................................................................................12 Tableau 1.1: Crédits globaux 2000 ...................................................................................12 Tableau 1.2. Crédits globaux 2001 ...................................................................................12 Tableau 1.3 : Crédits globaux 1999 : Présidence, Primature et Cour Suprème .................13 Tableau 1.4 : Crédits globaux 2000 : Présidence, Primature et Cour Suprème .................13 Tableau 1.5 : Crédits globaux 2001 : Présidence, Primature, Cour Suprème....................14

1.1.3 Les acteurs institutionnels ..........................................................................15

2 ELABORATION ET VOTE DE LA LOI DE FINANCES ........................................24

2.1 LE ROLE ET LES MECANISMES DE CONCENTRATION ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS.....................................................................................24 2.1.1 Le rôle des acteurs......................................................................................24

2.2 LES NORMES DE PRESENTATION ET LA NOMENCLATURE ...................26 2.2.1 Les normes de présentation et la nomenclature .........................................26

Tableau 2 : Organisation et présentation du budget...........................................................28

3 EXECUTION BUDGETAIRE .......................................................................................31

3.1 LE CIRCUIT DE LA RECETTE. .........................................................................31 3.1.1 La situation présente. .................................................................................31

Tableau 3: Montant des émissions (en FCFA). ................................................................34 Tableau 4: Montant des recouvrements (en FCFA)..........................................................35 Tableau 5: Emissions au profit des budgets locaux (en FCFA)........................................35 Tableau 6 : Recouvrements au profit des budgets locaux (en FCFA). ..............................35 Tableau 7 : Parc de véhicules au 31/12/2000....................................................................36 Tableau 8 : matériel informatique au 31/12/2000 ..............................................................36 Tableau 9 : Poids des recettes de services dans les prévisions des ressources propres

ordinaires de 1996 à 2000 (en milliers de FCFA)..................................................37 Tableau 10 : Evolution des recouvrements des recettes de services par rapport aux

prévisions de 1996 à 2000 (en milliers). ................................................................38 Tableau 11 : évolution des recettes recouvrées..................................................................43 3.2 LE CIRCUIT DE LA DEPENSE..........................................................................44

3.2.1 La situation présente ..................................................................................44 3.3 LES COMPTABILITES ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE –

PRODUCTION DES COMPTES DE GESTION ET DU PROJET DE LOI DE REGLEMENT. ......................................................................................................46 3.3.1 La situation présente ..................................................................................46

3.4 LA GESTION DE LA TRESORERIE DE L’ETAT.............................................50 3.4.1 La situation présente ..................................................................................50 3.4.2 Diagnostic de la situation présente.............................................................50 3.4.3 Conclusion et recommandations de la gestion de la trésorerie de l’Etat ...50

3.5 LA COMPTABILITE MATIERE .........................................................................51 3.5.1 La situation présente ..................................................................................51 3.5.2 Diagnostic de la situation présente.............................................................51 3.5.3 Conclusion et recommandations ................................................................52

4 CONTROLE BUDGETAIRE.........................................................................................53

4.1 CONTROLE ADMINISTRATIF ..........................................................................53 4.1.1 La situation présente ..................................................................................53 4.1.2 Conclusion .................................................................................................57

4.2 CONTROLE PARLEMENTAIRE........................................................................58 4.2.1 La situation présente ..................................................................................58

4.3 CONTROLE EXERCE PAR LA COUR DES COMPTES ..................................60 4.3.1 La situation présente: .................................................................................60 4.3.2 Recommandations : contrôle de la Cour des comptes ...............................63 4.3.3 Les ressources humaines ............................................................................63 4.3.4 Les effectifs................................................................................................64 4.3.5 La formation...............................................................................................64

5 NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ........................................66

5.1 LES STRUCTURES ADMINISTRATIVES EN CHARGE DE L’INFORMATIQUE DE LA CHAINE BUDGETAIRE ......................................66 5.1.1 La DELGI ..................................................................................................66 5.1.2 La Direction des Services Informatiques (DSI) du MEF...........................67 5.1.3 Analyse des différentes applications..........................................................67 5.1.4 Infrastructure informatique du MEF ..........................................................74 5.1.5 Le réseau interadministration RESINA .....................................................78 5.1.6 Conclusion information .............................................................................80

6 RESSOURCES HUMAINES ..........................................................................................81

6.1 MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES .......................................81 6.1.1 La situation présente ..................................................................................81

Tableau 12 : Répartition des agents ...................................................................................82 Tableau 13 : Répartition par fonction................................................................................84

6.1.2 Diagnostic de la Situation Présente............................................................84 6.1.3 Conclusion et Recommandations.............................................................100

6.2 LES RESSOURCES HUMAINES DE L’EXECUTION BUDGETAIRE .........111 6.2.1 La situation présente ................................................................................111 6.2.2 Diagnostic de la situation présente...........................................................112 6.2.3 Conclusion et recommandations ressources humaines à l’exécution

budgetaire.................................................................................................114

7 ETABLISSEMENTS PUBLICS A CARACTÈRE ADMINISTRATIF (EPA).......115

7.1 SITUATION ACTUELLE...................................................................................115

7.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE .............................................116 7.2.1 La performance des EPA .........................................................................116 7.2.2 La comptabilité des EPA et leurs comptes de gestion.............................118

7.3 CONCLUSION....................................................................................................119

PARTIE B : SECTEUR PRIVÉ ............................................................................................121

8 PROFESSION COMPTABLE PRIVÉE.....................................................................121

8.1 LA PROFESSION COMPTABLE ......................................................................121 8.1.1 Structure de la profession.........................................................................121 8.1.2 Accès à la profession................................................................................122 8.1.3 Effectif : ...................................................................................................122

8.2 EVALUATION ET CONFORMITÉ AVEC LES NORMES ET STANDARDS D’AUDIT ET DE COMPTABILITÉ ..................................................................123 8.2.1 Normes de travail et déontologiques........................................................123 8.2.2 Conclusion et recommandations ..............................................................123 8.2.3 Constats ....................................................................................................123

8.3 RECOMMANDATIONS ....................................................................................124 8.3.1 A court terme ...........................................................................................125 8.3.2 A moyen et long termes ...........................................................................125

ANNEXE I : BUDGETS DES ETABLISSEMENTS PUBLICS ADMINISTRATIFS PAR SECTEUR D’ACTIVITES ...........................................................................................126

ANNEXE II : CODE DE TRANSPARENCE DANS LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES AU SEIN DE L'UEMOA.......................................................................128

ANNEXE III : LE ROLE DES DIRECTIONS DES AFFAIRES FINANCIERES DES MINISTERES SECTORIELS ......................................................................................137

ANNEXE IV : PRIME DE PERFORMANCE .......................................................................140

ANNEXE V :ORGANIGRAMME DU MEF ..........................................................................144

ANNEXE VI : REPARTITION DES ROLES DU MEF........................................................148

ANNEXE VII : REPARTITION DES EFFECTIFS DU MEF..............................................153

5

SIGLES ET ABBREVIATIONS

ACCT Agence comptable centrale du Trésor BCEAO Banque centrale des Etats-Unis de l’afrique de l’ouest

BIP Banque intégrée des projets BSONG Bureau de suivi des organisations non-gouvernementales

CAM Commission d’attribution des marchés CARFO Caisse de retraite de fonctionnaires CASRP Crédit d’appui à la stratégie de réduction de la pauvreté

CB Commission budgétaire CDD Contrat à durée déterminée

CDMT Cadre des dépenses à moyen terme CGA Centre de gestion agréé

CHEMASE Cheminement macro-sectoriel CID Circuit informatisé de la dépense CIE Comptabilité intégrée de l’Etat CIR Circuit informatisé de la recette CIS Contribution du secteur informel

CNDP Commission nationale de la dette publique COMFIB Commission des finances et du budget

CPC Comité de prévision et de conjoncture CFAA Country Financial Accountability Assessment CPFA Country Portfoloio Financial Accountability CSEB Comité de suivi de l’Exécution du budget CSLP Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté

DADFC Direction des affaires domoniales, foncières et cadastrales DAF Directions administratives et financières DAT Direction de l’aménagement du territoire DCB Direction de la coopération bilatérale

DCCF Direction centrale du contrôle financier DCEI Direction de la coordination et de l’évaluation des investissements DCM Direction de la coopération multilatérale DCMP Direction centrale des marchés publics DCPE Direction centrale de la prospective économique DDP Direction de la dette publique

DELGI Délégation générale à l’informatique DEP Direction des Etudes et de la Plannification DGB Direction générale du budget

DGCOOP Direction générale de la coopération DGD Direction générale des douanes DGEP Direction générale des études et de la planification DGI Direction générale des impôts

DGTCP Direction générale du trésor et de la comptabilité publique DISF Direction de l’informatique et des statistiques fiscales DLC Direction de la législation et du contentieux

DOEP Direction de l’orientation économique et de la prospective

6

DPM Direction du personnel et du matériel DRH Direction des ressources humaines DSI Direction des services informatiques DSO Direction de la solde et de l’ordonnancement DVC Direction des vérifications et des enquêtes ECA Expert comptables agréés

ENAM Ecole nationale d’administration ENAREF Ecole nationale des régies financière

END Ecole nationale des douanes EPA Evaluation et plan d’action EPA Etablissement public à caractère administratif ESI Ecole supérieure de l’informatique

FIDEF Fédération internationale des experts comptables francophones FMI Fonds monétaire international

FRANC CFA Franc communauté financière africaine FRPC Facilité pour la réduction de la pauvreté et la croissance IAP Instrument automatisé de prévision

IFAC Fédération internationale des comptables IGE Inspection générale de l’Etat IGF Inspection générale des finances IGS Inspection général des services

INSD Institut national de la statistique et de la démographie IRF Impôt sur les revenus fonciers MEF Ministère de l’économie et des finances

MFPDI Ministère de la fonction publique OCAPD Direction de la coordination de l’aide publique au développement OHADA Organisation pour l’harmonisation du droit des affaires ONECC Ordre national des experts comptables et comptables agréés

ONG Organisation non-gouvernemental PARPA Programme d’appui à la réduction de la pauvreté

PCE Plan comptable de l’Etat PIP Programme des investissements publics

PME Petites et moyennes entreprises PNUD Programme des Nations Unies pour le développement PPTE Initiative des pays pauvres très endettés PRGB Plan de renforcement de la gestion des dépenses budgétaires PRSP Poverty Reduction and Stategy Paper – Rapport sur la stratégie de la réduction de la

pauvreté PSA Programme d’assistance spécial PTF Partenaire technique et financier

RENLAC Réseau national de lutte contre la corruption RESINA Réseau informatique inter-administratif

RGCP Règlement général sur la comptabilité publique RONC Rapport sur l’observation des normes et des codes

SIGASPE Système intégré de gestion administrative et salariale du personnel de l’Etat SISAD Service de l’informatique et des statistiques de l’aide au développement SPPC Service de promotion de programme de coopération

STC/PDES Secrétariat technique de coordination des programmes de développement économique et sociale

SYGADE Système de gestion et d’analyse de la dette publique SYSCOA Système comptable ouest africain

TCA Taxe sur le chiffre d’affaires TEC Tarif extérieur commun TOD Textes d’orientation décentralisés

7

TOFE Tableau des opérations financières de l’Etat TVA Taxe sur la valeur ajoutée

UEMOA Union économique et monétaire ouest africaine UPB Université polytechnique de Bobo-Dioulasso

8

PARTIE A : SECTEUR PUBLIC

1 LE CADRE INSTITUTIONNEL

1.1 LE CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE ET SES ACTEURS INSTITUTIONNELS

1.1.1 LE CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE

Le niveau national

Les principaux fondements du droit budgétaire burkinabé sont les suivants :

• la constitution du 2 juin 1991;

• l'ordonnance n°69/47/PRES/MFC du 18/09/1969 portant loi organique relative aux lois de finances;

• le décret n°69-/97/PRES/MFC du 19/09/1969 portant régime financier de la République de Haute Volta;

• le décret n°71-46/PM/MFC du 06/05/1971 portant modification du décret n°69-/97/PRES/MFC du 19/09/1969;

• l'ordonnance n°84-026/CNR/PRES/MF du 12/06/1984, portant modification de l'ordonnance n°69/47/PRES/MFC du 18/09/1969;

• le décret n°96-132/PRES/PM/MEF du 25 avril 1996, portant nomenclature générale du budget de l'Etat;

• le décret n°97-091/PRES/PM/MEF du 07/03/1997, portant création de la paierie générale;

• le décret n°97-092/ PRES/PM/MEF du 07/03/1997, portant création de la recette générale;

• le décret n°97-/63/ PRES/PM/MEF du 17/04/1997, portant définition des structures déconcentrées de la DGTCP;

9

• le décret n°97-/64/ PRES/PM/MEF du 17/04/1997, portant règlement général sur la comptabilité publique;

• le décret n° 2000-527/ PRES/PM du 27/04/2000, portant organisation du Ministère de l'Economie et des Finances.

Le niveau supranational

Dans le cadre de l'intégration sous-régionale, le Burkina Faso est membre de l' UEMOA depuis 1994. Cet organisme s'est donné pour ambition de réaliser une refonte des finances publiques des Etats membres.

A cet effet et à l'instar des autres Etats, le Burkina Faso s'est engagé à appliquer les actes pris par les organes de l'union et tendant à l'harmonisation des législations nationales en matière de finances publiques. Dans ce cadre, le Conseil des Ministres de l'UEMOA a adopté des directives relatives à l'harmonisation des finances publiques ; il s'agit des textes suivants :

• la directive n°05/97/CM/UEMOA du 16/12/97 relative aux lois des finances;

• la directive n°06/97/CM/UEMOA du 16/12/97, portant règlement de la comptabilité publique;

• la directive n°04/98/CM/UEMOA du 22/12/98, portant nomenclature budgétaire de l'Etat;

• la directive n°05/98/CM/UEMOA du 22/12/98, portant plan comptable général de l'Etat;

• la directive n°06/98/CM/UEMOA du 22/12/98, portant tableau des opérations financières de l'Etat (TOFE - UEMOA);

• la directive n°02/2000/CM/UEMOA du 26/06/2000, portant adoption du code de transparence dans la gestion des finances publiques au sein de l'UEMOA.

1.1.2 LE CONTENU DU DROIT BUDGETAIRE

Le principe de l'unité budgétaire

Le principe exige que toutes les ressources et les charges de l'Etat soient regroupées dans un document unique qui retrace toute l'activité financière de l'Etat et sur lequel l'organe d'approbation qu'est l'Assemblée Nationale se prononcera. Ainsi, l'art.16 de l'ordonnance de 1969 satisfait à cette exigence en précisant que "le budget est constitué par l'ensemble des comptes qui décrivent, pour une année financière, toutes les ressources et toutes les charges permanentes de l'Etat…".

10

De même, l'art. 10 du même texte prescrit également qu'aucun projet de loi, ni décret devant entraîner des charges nouvelles ne peut être voté, signé et exécuté sans que ces charges aient été prévues, évaluées et autorisées par une loi de finances ou en exécution d'une loi de finances, dans les mêmes conditions définies par la présente loi organique". Ainsi, tous les actes à caractère financier ou ayant des incidences financières tirent exclusivement leurs origines de la loi de finances.

Le principe de l'universalité budgétaire

Poursuivant le même objectif que l'unité budgétaire, l'universalité consiste à fondre en une seule masse toutes les ressources fiscales et autres produits et à amputer l'ensemble des dépenses de cette masse de recettes. Cette exigence permet de connaître et de contrôler le montant des dépenses publiques.

L'art. I de l'ordonnance de 1969 stipule que "les lois de finances déterminent la nature, le montant et l'affectation des ressources et des charges de l'Etat". L'art. I du décret de 1969 est plus explicite qui dit que "toutes les ressources et toutes les charges de l'Etat sont imputées aux comptes ouverts dans les écritures des ordonnances et des comptables centralisées par l'ordonnateur-délégué et le Trésorier général".

Le principe de l'universalité comporte deux règles

La règle du produit brut qui fait obligation d'inscrire dans le document budgétaire les dépenses et les recettes pour leur montant brut, sans omission et sans dissimulation. Elle exclut donc toute contraction, toute compensation entre les recettes et les dépenses sous peine de faire apparaître un chiffre net. Cette règle permet de combattre les camouflages d'opérations financières de la part des services publics. Elle a été imposée par l'art. 16 al. 4 de l'ordonnance de 1969 et par l'art. 11 al. 2 et 3 du décret de 1969.

La règle de la non affectation : elle interdit tout lien juridique particulier entre une recette et une dépense. Ainsi, toutes les recettes encaissées par le Trésor au compte de l'Etat tombent dans une masse unique couvrant sans distinction de provenance toutes les dépenses de l'Etat. Cette règle a été consacrée par l'ordonnance et le décret de 1969.

L'annualité budgétaire

L'ordonnance et le décret de 1969 ont consacré le caractère annuel de l'acte de prévision et de l'acte d'autorisation.

• Ordonnance de 1969 : articles 2a, 5al.1, 16 et 42.

• Décret de 1969 : articles 4 et 10.

Le budget de l'Etat est préparé, approuvé et exécuté chaque année. Au Burkina Faso, l'année financière coïncide avec l'année civile qui va du 1er janvier au 31 décembre.

L'application de ce principe comporte deux aspect ou règles :

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• le budget doit être préparé et voté chaque année : aussi, le gouvernement se trouve-t-il dans l'obligation de présenter au parlement un document prévisionnel de recettes et de dépenses chaque année. La loi de finances est établie chaque année pour un an (articles 2a, 5al.1 de l'ordonnance de 1969 et l'art. 4 du décret de1969).

• Le budget doit être exécuté en une année : le gouvernement a l'obligation d'exécuter le budget dans l'année, c'est-à-dire que l'autorisation parlementaire n'est valable que pour une année. Les crédits ouverts au titre d'une année ne créent aucun droit au titre du budget suivant sauf dans les cas de lois de programme (art. 42 al.1 ordonnance de 1969). De même, l'exécution du budget doit s'achever au plus tard le 31 décembre et les crédits non employés à la fin de la période d'exécution du budget ne peuvent plus être utilisés (art. 10. Décret de 1969). Enfin, l'autorisation de percevoir les impôts est valable pour une année seulement (art.5 al.1. ordonnance de 1969).

La spécialité budgétaire

Poursuivant les même ambitions que les trois règles précédentes, la spécialité doit permettre au parlement d'exercer un contrôle strict sur le gouvernement en matière d'exécution budgétaire. Pour que le contrôle du parlement soit efficace, l'examen des charges de l'Etat doit se faire de façon détaillée. Ainsi, l'autorisation parlementaire porterait sur des unités relativement réduites de crédits et le gouvernement exécutera des dépenses déterminées pour une opération prévue avec un montant déterminé. Plus les catégories de dépenses seront précises, plus sera limitée la liberté du gouvernement. Chaque crédit aura une destination indiquée par la loi de finances. La spécialité budgétaire a été consacrée par l'art. 35 de l'ordonnance de 1969.

Au titre des entorses à cette règle, on peut citer les éléments suivants :

Les crédits globaux :

la règle de la spécialité est remise en cause par l'existence de ces dépenses dont la répartition ne peut être déterminée au moment de l'adoption de la loi de finances. Il s'agit des crédits dont la répartition interviendra ultérieurement par arrêté du Ministre chargé des finances. Ce sont des lignes réservoirs autorisés par l'art.38 de l'ordonnance de 1969.

La gestion demeure opaque. On retrouve de telles lignes budgétaires au niveau des dépenses communes interministérielles relevant du MEF.

12

Tableau 1 : Crédits globaux 1999

Exercice 1999 : (en milliers de francs) 99 : divers autres 20 000 F 9 : autres 135 000 F : 99 : divers autres 400 000 F Total 550 000 F

Tableau 1.1: Crédits globaux 2000

Exercice 2000 : (en milliers de francs) 99 : divers autres 20 000 F

9 : divers 150 000 F 9 : divers 35 000 F

99 : divers autres 150 000 F Total 655 000 F

Tableau 1.2. Crédits globaux 2001

Exercice 2001 : (en milliers de francs) 99 : divers autres 17 000 F

9 : divers 413 989 F 9 : divers 35 000 F

39 : Actions divers autres 100 000 F 99 : divers 398 730 F 9 : divers 117 000 F

Total 1 081 719 F

Par ailleurs, les crédits globaux les plus courants sont créés auprès et la Présidence du Faso, de la Primature, de l’Assemblée Nationale et de la Cour Suprême.

13

Tableau 1.3 : Crédits globaux 1999 : Présidence, Primature et Cour Suprème

Exercice 1999 : (en milliers de francs) Présidence du Faso

Actions diverses - Actions ponctuelles :

427 093 F

Fonds spéciaux : 220 000 F TOTAL 647 093 F

Primature

Fonds spéciaux : 95 000 F Actions diverses - actions

ponctuelles : 17 500 F

TOTAL : 112 500 F

Cour Suprême Fonds spéciaux : 20 000 F

Tableau 1.4 : Crédits globaux 2000 : Présidence, Primature et Cour Suprème

Exercice 2000 : (en milliers de francs) Présidence du Faso

Actions diverses - Actions ponctuelles :

450 000 F

Fonds spéciaux : 250 000 F TOTAL : 700 000 F

Primature

Fonds spéciaux : 95 000 F Actions diverses - actions

ponctuelles : 20 000 F

TOTAL : 115 000 F

Cour Suprême Fonds spéciaux : 27 000 F

14

Tableau 1.5 : Crédits globaux 2001 : Présidence, Primature, Cour Suprème

Exercice 2001 : (en milliers de francs) Présidence du Faso

Actions diverses - Actions ponctuelles :

400 000 F

Fonds spéciaux : 250 000 F TOTAL :

Primature

Fonds spéciaux : 95 000 F

Cour Suprême Fonds spéciaux : 27 000 F

Tous ces fonds sont gérés de manière discrétionnaire par leurs bénéficiaires sans respect des règles gouvernant la dépenses publique. Dans l’ensemble, la gestion de ces fonds ignore l’objectif de transparence.

Les décrets d'avances

En cas d'urgence et de nécessité impérieuse d'intérêt national, des crédits peuvent être ouverts par décret d'avances pris sur le rapport du Ministre chargé des finances, après avis de la commission chargée des finances de l'assemblée (art.39b. ordonnance de 1969). Le recours abusif à cette technique accroît nécessairement le déséquilibre budgétaire.

Les virements de crédits

Ils modifient aussi la répartition initiale des crédits entre les différents services et la nature de la dépense prévue. La procédure de virement est strictement réglementée par l'art.41 et l'ordonnance de 1969.

Les dépassements de crédits

En principe, les crédits sont limitatifs. Cependant, les dépassements de crédits sont implicitement autorisés par les art.36 et 37 de l'ordonnance de 1969; ce qui remet en cause l'équilibre du départ.

La spécialité budgétaire

Enfin, une pratique récente porte atteinte à la spécialité budgétaire. Le droit budgétaire burkinabé a opté comme unité budgétaire le chapitre, si bien que le chapitre constitue une subdivision des crédits d'un ministère et l'unité d'exécution. Tous les crédits sont spécialisés par chapitre selon leur nature et leur destination. Ainsi l'art.35 al.2 de l'ord. de 1969 a imposé l'adoption du budget par chapitre ; or, désormais, le vote du budget s'effectue par ministère et titre.

15

L'équilibre budgétaire

L'équilibre a été considéré comme la marque d'une saine gestion des finances publiques. Cela consiste en l'obligation d'avoir une équivalence rigoureuse entre le montant des ressources et celui des charges ; ce qui entraîne la prohibition des déficits et des excédents. Cependant, l'évolution a conduit à admettre le déséquilibre budgétaire comme un outil de direction de l'économie. Le Burkina Faso a épousé cette conception, même si l'équilibre formel est affiché dans les lois de finances. En effet, l'ordonnance de 1969 précise à son art.31 que les lois de finances doivent prévoir les moyens susceptibles d'assurer l'équilibre financier du budget. De ce fait, lorsqu'il en résulte un déficit, appelé pudiquement "besoins de financement", une disposition particulière autorise le gouvernement à négocier avec les sources de financement appropriées jusqu'à concurrence du montant.

Cependant, l'équilibre demeure la règle au niveau des autres budgets tels ceux des collectivités locales, des établissements publics, des budgets annexes et des comptes spéciaux.

Enfin, il faut signaler que ces grands principes ont été repris et réaffirmés par le directive n°05/97/CM/UEMOA relative aux lois de finances.

Au niveau supranational, la mise en œuvre des directives de l'UEMOA doit permettre de doter les Etats membres d'instruments modernes et efficaces qui permettront d'assurer une gestion rigoureuse et transparente des finances publiques; par ailleurs, elle doit permettre de mettre à la disposition des acteurs des données financières et budgétaires fiables et comparables ; ce qui facilitera une surveillance multilatérale.

1.1.3 LES ACTEURS INSTITUTIONNELS

Le cadre institutionnel est caractérisé au Burkina Faso par le principe de la séparation et l’équilibre des pouvoirs. Ainsi, la constitution du 02 juin 1991 a consacré l’existence de trois pouvoirs indépendants et égaux. Il s’agit du pouvoir exécutif, du pouvoir législatif et du pouvoir judiciaire.

La situation présente

La constitution du 02 juin 1991 reconnaît les trois pouvoirs classiques :

• L’exécutif : la constitut ion met en place un exécutif bicéphale : le Président du Faso, Chef de l’Etat (art.36) et le gouvernement dirigé par un Premier Ministre qui assure l’exécution de la politique définie par le Chef de l’Etat. Le Chef du gouvernement coordonne l’action gouvernementale (art.63).

• Le pouvoir législatif est confié à un parlement bicaméral composé de l’Assemblée Nationale qui exerce un véritable pouvoir législatif et la Chambre des Représentants qui n’a qu’un pouvoir consultatif.

16

• Le pouvoir judiciaire est confié aux juridictions de l'ordre judiciaire et de l’ordre administratif. Selon l’art. 126 de la constitution, on distingue la cour de cassation en tant que juridiction supérieure de l’ordre judiciaire, le Conseil d’Etat en tant que juridiction supérieure de l’ordre administratif, la cour des Comptes en tant que juridiction supérieure du contrôle des finances publiques et les cours et tribunaux créés par la loi.

Tous les trois pouvoirs interviennent dans la gestion des finances publiques à des niveaux différents .

Les acteurs institutionnels au niveau de l’exécutif

Dans la spécialisation des tâches au niveau des pouvoirs, l'exécutif est chargé de l’application des lois et règlements dans l’Etat. Cependant, ses démembrements interviennent dans la gestion des finances publiques, notamment au niveau de la préparation et de l'exécution de la loi de finances ainsi qu’au niveau du contrôle de l'exécution budgétaire :

Le Président du Faso

La préparation du budget apparaît d’abord comme une œuvre du gouvernement dans son ensemble mais elle s’effectue sous l’impulsion du Président du Faso. Dans la pratique, l’intervention du Chef de l’Etat se situe à trois niveaux : d'abord, selon l’art. 12 du décret de 1969, la préparation de la loi de finances de l’année est déclenchée par la publication de la circulaire présidentielle : « le 1er mai au plus tard de l’année précédant celle donnant son nom au budget, une circulaire signée par le Président de la République, est adressée à chaque institution et Ministère ». Cette circulaire revêt une très grande importance dans le processus budgétaire. - « Elle précise les conditions dans lesquelles doivent être présentées les propositions budgétaires pour l’année à venir ».

Ensuite, il faut retenir que c’est le Président du Faso qui préside les conseils des Ministres qui sont chargés d’adopter les différents projets de lois de finances qu’il faut soumettre à l’appréciation et à l’adoption par le parlement;

Enfin, il intervient dans les arbitrages en cas de désaccords non réglés par le Premier Ministre entre le Ministre des finances et les ministres défenseurs. Il faut rappeler que sous la révolution, les arbitrages budgétaires étaient faits sous la supervision du Chef de l’Etat.

Le Premier Ministre

Le Premier Ministre est chargé de la conduite de la Politique générale du gouvernent. A ce titre, il est le premier responsable de la politique budgétaire du gouvernement. C’est sous son autorité que le ministre chargé des finances élabore la politique budgétaire du gouvernement. De même, aux termes de la circulaire présidentielle, l'élaboration du budget lui incombe en premier lieu.

Les Ministres

L’essentiel de l'œuvre d’élaboration de la loi de finances incombe aux ministres pris individuellement. En effet, selon l’art. 13 du décret de 1969, la préparation des avant projets du

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budget appartient à chaque Ministre. Dès la parution de la circulaire présidentielle, chaque ministre la communique avec ses propres instructions aux différents services chargés d’élaborer l’avant-projet de son département dans lequel le département ministériel traduira en termes financiers ses besoins et éventuellement ses capacités de mobilisation des ressources. Une fois établies, les prévisions sont centralisées, vérifiées et coordonnées par le bureau chargé de la préparation du budget du ministère (art.13 - décret de 1969). Le Ministre est alors amené à arrêter définitivement son avant-projet de budget sur la base des prévisions du bureau.

Dans cette œuvre d’élaboration, les ministères sont aidés par des services spécialisés comme les DAAF ou DAF (Volume II, Annexe III) et les DEP. Au niveau de l'exécution, les ministres sont les administrateurs de crédits de la partie du budget de l’Etat concernant leurs départements respectifs. Au niveau du contrôle, ils sont appuyés par les Inspections techniques.

Le Conseil des Ministres

Cet organe intervient à trois phases différentes :

• Avant le déclenchement du processus d’élaboration, le conseil est amené à fixer un montant global des crédits au titre des dépenses en capital sur proposition du Ministre chargé des finances (art.15-décret de 1969). Ce montant a vocation à être réparti après discussion entre les différents ministres dépensiers au titre des dépenses d’investissement.

• Pendant l’examen de l’avant-projet de budget, intervient la fixations des plafonds à ne pas crever par les différents ministres dépensiers au titre des dépenses ordinaires ;

• Enfin, après discussion, le conseil des ministres met au point le projet de loi de finances qui doit être soumis au parlement.

Le Ministre de l’Economie et des Finances

L’intervention du Ministre chargé des finances est déterminante dans le processus budgétaire. Il intervient dans la préparation à l'exécution de la loi de finances. Le ministre chargé des finances joue un rôle particulier : il évalue les ressources ordinaires du budget en même temps qu’il constitue l’autorité financière du gouvernement.

L’évaluation des ressources ordinaires lui incombe au terme de l’art.16 du décret de 1969. « Le ministre des finances évalue seul, sur la base des rendements des années précédentes et de tous les éléments dont il dispose, le produit des impôts, ainsi que les autres ressources ordinaires de l’Etat. »Cette compétence couvre en fait l’ensemble des ressources de l’Etat.

En tant qu’autorité financière du gouvernement, il assume des fonctions de régulation et de direction de la politique budgétaire du gouvernement. Dans la fonction de régulation, le Ministre chargé des finances doit chaque année conformer l'appétit financier de ses collègues aux capacités de mobilisation financière de l’Etat. Cette fonction de régulation est imposée par l’art.102 de la constitution qui précise que la loi de finances doit prévoir les recettes nécessaires à la couverture intégrale des dépenses.

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Dans sa fonction de direction, le ministre chargé des finances est aidé par ses services spécialisés dont les avis lui permettent d'élaborer la politique budgétaire du gouvernement. De plus, il constitue l'autorité de tutelle de certains organismes et services à caractère économique et financier (établissements bancaires et financiers, sociétés d’assurances).

Au terme du décret n°2000.164 :PRES/PM/MEF du 27 avril 2000, portant organisation du Ministre de l’économie et des finances, le Ministre chargé des finances est doté d’une administration spécialisée chargée de l ‘appuyer dans sa mission. Les principales structures impliquées dans la gestion des finances publiques sont les suivantes :

• La Direction générale du Budget (art.46) : elle est chargée de l’élaboration et de l'exécution du budget, de la préparation de tous les projets d’arrêtés ou de décision ayant pour objet d’autoriser les dépenses, la tutelle financières des collectivités publiques locales.

• La Direction Générale des Douanes (art.36) : elle est chargée de l’application de la législation financière et la perception des droits et taxes y afférents. Dans la pratique, elle fournit une part importante des recettes fiscales par le biais de la fiscalité de porte.

• La Direction Générale des Impôts (art.35) : elle est chargée de l’application de la législation fiscale de sa compétence, domaniale, foncières et cadastrale. Lui incombe donc le recouvrement des ressources fiscales provenant des impôts directs et indirects.

Les deux dernières directions générales sont appelées à faire une première évaluation prévisionnelle des ressources fiscales escomptées et sur la base des données statistiques qu’elles fournissent , le ministre chargé des finances fait des projections et arrête les prévisions budgétaires.

• La Direction de la dette publique (art.39) : démembrement de la Direction Générale du Trésor et de la comptabilité publique, cette direction est chargée de la gestion de la dette extérieure et intérieure, directe, avalisée ou rétrocédée. Elle prend part aux négociations des emprunts. Ses principales attributions sont entre autres l’élaboration des conventions de prêts, l’élaboration des règles et principes en matière d’endettement et de prêt, la coordination et le suivi de la dette publique etc. Sur le plan pratique, elle détermine chaque année le montant de la dette publique à prendre en compte dans la loi de finances de l’année.

• La Direction Générale des études et de la Planification (DGEP) : elle est chargée de la formulation des politiques de développement à court, moyen et long termes et de leur traduction en plans et programmes.

• La Direction Centrale des Marchés Publics (DCMP) (art.50) : elle assure la diffusion et le contrôle de la réglementation des marchés publics,

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notamment le contrôle de la régularité des procédures de passation des marchés publics ;

• La Direction Générale de la Coopération (DGCOOP) (art.41) : elle organise les négociations dans le cadre des relations de coopération économique, technique et financière aux plans bilatéral et multilatéral et fait des appels de fonds découlant de ces négociations.

• La Direction Centrale du Contrôle financier (DCCF) : celle-ci est chargée du contrôle de l’exécution du budget général, des budgets annexes, des comptes spéciaux du Trésor, des budgets des collectivités locales et des établissements publics.

• L’Inspection Générale des Finances (IGF) (art.12) : elle a en charge le contrôle a posteriori de l’ensemble des services de l’Etat, y compris les collectivités locales, les établissements publics et toutes les structures qui reçoivent, détiennent et gèrent des derniers publics.

• L’Inspection Générale d’Etat (IGE) : elle a été mise en place par la loi n°13/93 ADP du 18 Mai 1993. Elle constitue un organe de contrôle placé sous l’autorité du Premier Ministre. Il a la préséance sur tous les corps d’inspection et de contrôle ministériel. L’IGE est dotée de 2 catégories d’attributions :

§ Des attributions de contrôle formel : dans ce cadre, elle est chargée de l’application des textes législatifs et réglementaires régissant le fonctionnement de l’administration au triple plan financier, administratif et comptable. Ainsi, au titre des dépenses budgétaires, l’IGE exerce un contrôle budgétaire s’appuyant sur les règles de la comptabilité publique et de la législation financière. Il vérifie les manipulations , la manutention ou la gestion des deniers publics ou des matières, apprécie la moralité de la dépense, dans tous les domaines et à tous les niveaux. Ainsi, elle est chargée « de vérifier l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et régisseurs de deniers et matières » (art.3 al.3. loi du 18 Mai 1993).

§ Des attributions de contrôle de performance : ici, l’IGE va au-delà du contrôle formel pour voir si l’objectif est atteint. Ainsi, au niveau des dépenses budgétaires, après le contrôle de l’application des principes, l’IGE doit contrôler l’efficacité de la dépense ; cette recherche de l’efficacité est dictée par l’art.3 al.2 de la loi du 18 Mai 1993.

Le contrôle exercé par l’IGE ne peut porter atteinte à l’indépendance de la magistrature. Les Inspecteurs sont indépendants vis à vis des services, administrations et organismes qu’ils contrôlent et libres dans l’appréciation des faits qu’ils examinent.

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Les acteurs institutionnels au niveau du législatif :

Il est nécessaire de rappeler que le parlement comprend deux chambres : La chambre des Représentants qui ne joue qu’un rôle consultatif. Le véritable pouvoir budgétaire est entre les mains de l’Assemblée nationale. Celle-ci intervient de manière déterminante à deux phases :

Au niveau de l’approbation de la loi de finances :

Une fois élaboré par le ministre chargé des finances après les travaux de commissions d’arbitrage, l’avant-projet est soumis à l’appréciation du Conseil des Ministres. Le projet adopté par cette structure est déposé sur le bureau de l’Assemblée nationale aux fins d’adoption au plus tard le 31 décembre. La procédure des débats et d’adoption est réglementée par la constitution du 02 juin 1991, le règlement intérieur de l’Assemblée et l’ord. du 18 septembre 1969. Selon l’art.103 de la constitution , l’Assemblée est saisie du projet de loi de finances dès l’ouverture de la deuxième session ordinaire. Son adoption par l’Assemblée intervient après des travaux en commission et de débats en séance plénière. En effet, l’Assemblée est organisée en 7 commissions dont la commission des finances et du budget à laquelle revient l’examen au fond du projet de loi de finances.

Au niveau du contrôle de l’exécution budgétaire :

Les autorisations budgétaires ayant été données par l’Assemblée, il apparaît logique que celle-ci puisse exercer a posteriori un contrôle sur la mise en œuvre du budget par le gouvernement ; Les mécanismes sont prévus par la constitution et le régime financier : Trois techniques sont utilisées.

Les questions orales ou écrites posées au gouvernement lors des séances publiques : elles sont prévues par l’art. 111 de la constitution. Elles revêtent une certaine importance parce qu’elles peuvent porter sur l’actualité.

§ Les commissions d’enquêtes : L’Assemblée a la faculté de créer des commissions d’enquête destinées à recueillir des informations sur certains faits et actes de gestion. Ce sont des outils efficaces de contrôle de l’assemblée sur le gouvernement.

§ Les lois de règlement : selon l’art.105 de la constitution, l’Assemblée règle les comptes de la nation selon les modalités prévues par la loi de finances ; Aussi l’exécution de chaque loi de finances doit faire l’objet d’une loi de règlement.

Les acteurs institutionnels au niveau du pouvoir judiciaire

A ce niveau, deux types d’organes interviennent dans la gestion des finances politiques :

La cour des comptes :

Conformément aux dispositions de l’art. 127 de la constitution, la cour des comptes a été instituée par la loi n°14/2000/Art du 16 Mai 2000 à la place de l’ancienne chambre des comptes de la défunte cour suprême. En tant que juridiction supérieure de contrôle des finances publiques,

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elle juge les comptes des comptables publics et comptables de fait et elle vérifie la régularité des recettes et dépenses décrites dans les comptabilités publiques. Elle vérifie et apprécie le bon emploi des crédits et la gestion de l'ensemble des organismes publics. En résumé, elle a pour mission de déceler les irrégularités ou infractions aux normes juridiques et de gestion, d'engager la responsabilité des personnes en cause, d'obtenir réparation et prendre des mesures aptes à éviter la réédition de tels actes.

Les tribunaux et cours.

Ils participent au contrôle et à la moralisation de la gestion des deniers publics à travers les procès pour concussions, détournements de deniers publics, forfaitures et autres délits tels l’enrichissement illicite et la corruption.

Diagnostic de la situation présente

La constitution de la IV République a déjà connu une longévité jamais égalée par ses grandes sœurs. Cette stabilité a permis de mener à terme certaines réformes institutionnelles aux fins de pérenniser l’expérience démocratique. Cependant, la pratique institutionnelle révèle aujourd’hui l’existence d’un grand déséquilibre entre les différents pouvoirs. L’exécutif, le législatif et le judiciaire constituent des pouvoirs formellement indépendants mais fonctionnellement dépendants.

De surcroît, il apparaît une domination nette de l’exécutif, notamment celle du Président du Faso sur les autres pouvoirs compte tenu des contingences politiques et sociologiques. Néanmoins, il est permis de constater que dans l’ensemble, le Burkina Faso s’est offert un cadre cohérent de gestion des finances publiques. L’efficacité de ce cadre sera testée plus en détails dans les autres modules mais à présent, on peut faire quelques constats :

Au niveau de l'exécutif : le Président du Faso est chargé de la signature de la circulaire budgétaire et celle- là doit intervenir au plus tard le1er Mai de l’année précédant celle donnant son nom au budget. Cette circulaire revêt une importance capitale dans l’orientation de la politique budgétaire du gouvernement. C’est elle qui fixe les normes et les méthodes d’élaboration du budget en même temps qu’elle définit les documents justificatifs.

Dans la pratique, cette date du 1er Mai n’est pas respectée et le retard atteint souvent un mois. Cela rend plus difficile, la gestion du calendrier d’élaboration et le travail d’élaboration de la loi de finances devient plus ardu et peut entraîner des erreurs fatales à une bonne gestion.

Le Ministre chargé des finances : a toujours une prépondérance sur les collègues dans le processus budgétaire, notamment au niveau des arbitrages. Il ne tient pas toujours compte des priorités des différents ministres dépensiers.

Il est régi actuellement par le décret n°2000-154 PRES/PM/MEF du 27 avril 2000, portant organisation du Ministre de l’Economie et des Finances : Ce texte est entré en vigueur sans que les arrêtés d’application ne viennent définir les attributions respectives des différentes directions générales. Les attributions de chaque entité continuent de s’exercer malgré le vide juridique mais il peut en résulter des perturbations.

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L’Inspection générale d’Etat : Les textes régissant l’IGE permettent aux agents de mener à biens leurs missions. Cependant , le travail de l’inspection reste tributaire de trois éléments essentiels :

• les moyens limités de l'institution en ressources matérielles, financières et humaines;

• Il n’y a pas de manuel de procédures qui permettent un tant soit peu de rationaliser l’action de l’IGE.

• La non-publication des rapports de l’inspection et le non-suivi de ses recommandations.

Au niveau du législatif : L’Assemblée Nationale souffre du déséquilibre des pouvoirs qui existe actuellement entre l’exécutif et le législatif du fait de l’ascendance prise par le Chef de l’Etat sur les autres Institutions et des effets du fait majoritaire. De ce fa it, l’Assemblée a rarement exercé efficacement ses prérogatives constitutionnelles en matière de gestion des finances publiques. Néanmoins, il faut signaler que l’Assemblée est intervenue en 1996 par la création d’une commission d’enquête dont les investigations ont abouti à la conclusion que « la morale agonise au Faso ».

Dans le contexte actuel, la technique des questions orales et écrites lui permettrait de prévenir certains dérapages. La création des commissions d’enquête constituerait une arme de dissuasion. Malheureusement, le mécanisme est grippé par les intempéries politiques. Par ailleurs, le contrôle a posteriori pourrait mieux s’exercer, notamment à l’occasion de l’adoption des lois de finances rectificatives ; mais du fait des délais trop courts qui lui sont imposés, l'Assemblée se retrouve désarmée. Enfin, l’Assemblée doit obliger le gouvernement à se mettre à jour en matière d’édiction des lois de règlement sans lesquelles l’autorisation qu’elle continue de donner n’aura de valeur que celle d’une simple clause de style.

Au niveau du judiciaire . Afin de rendre le pouvoir judiciaire plus apte à administrer plus sereinement la justice , des réformes importantes ont été opérées ces derniers temps. Le renforcement du pouvoir judiciaire constitue une priorité dans le cadre de la politique d’enracinement de l’Etat de droit au Burkina Faso. De ce fait, les textes sur le statut de la magistrature, le Conseil Supérieur de la magistrature sont en cours de révision. L’éclatement de la Cour suprême en 4 cours dont la Cour des comptes participe de ce souci de rendre plus opérationnel le contrôle juridictionnel. L’ancienne chambre des comptes a eu une activité très limitée :

• deux arrêts;

• l’examen des lois de règlement des années 1993 et 1994;

• la production d’une déclaration de conformité;

• quelques opérations de contrôle dans les services administratifs.

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La Cour a été limitée dans sa mission par l’insuffisance des moyens mis à sa disposition. L’actuelle Cour des comptes n’est pas non plus opérationnelle puisque l’éclatement de l’ancienne Cour suprême en 4 cours autonomes n’est pas encore effective. De surcroît, la structure ne disposerait que de six agents dont le statut continue de soulever des inquiétudes quant à la garantie de leur indépendance.

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2 ELABORATION ET VOTE DE LA LOI DE FINANCES

2.1 LE ROLE ET LES MECANISMES DE CONCENTRATION ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS

2.1.1 LE ROLE DES ACTEURS

Seuls les acteurs ne figurant pas dans la Section I du Cadre Institutionnel seront abordés dans cette partie du rapport.

La Commission des finances et du budget (COMFIB)

La COMFIB est formée de six sous-commissions qui analysent le projet de loi de finances et qui déposent leurs rapports pour étude en plénière. Elle formule ses questions par écrit à l’intention des ministères qui sont invités à défendre leurs demandes budgétaires en audiences. Elle rencontre le ministre des finances pour mieux apprécier le contexte général de l’économie et ses répercussions sur le projet de loi de finances et par la suite elle reçoit chacun des ministres sur leur proposition budgétaire. Elle soumet son rapport en plénière de l'Assemblée nationale.

La COMFIB reçoit l’avis de la Chambre des représentants au regard du projet de loi de finances, à la demande de l’Assemblée nationale.

La Chambre des représentants

La Constitution du Burkina Faso prévoit, en instituant la Chambre des représentants (organisme apolitique) de favoriser la représentation de la société civile.

La Chambre est composée de 162 membres qui sont les représentants du Conseil provinc ial, de la Communauté Catholique, de la Communauté Protestante, de la Communauté Musulmane, de la Communauté Tidjania, de la Communauté Sunnite, des Communautés Coutumières et traditionnelles, des Syndicats des travailleurs, de l’Association des parents d’Élèves du primaire, de l’association des parents d’élèves du secondaire, de l’association de jeunesse, du personnel de l’éducation nationale (Secondaire), du personnel universitaire et de la recherche scientifique, des associations des consommateurs, du secteur informel, de l’association des retraités, des associations de défense des droits de l’homme, des associations féminines, des commerçants, des associations professionnelles d’employeur (Patronat), des transporteurs, du monde rural (agriculture, élevage et assimilés), des militaires, des paramilitaires, des associations d’artistes, des associations sportives, des associations de protection et de défense de l’environnement, des associations des handicapés, des burkinabé de l’étranger, et de 4 représentants désignés par le Président du Faso.

Les représentants se répartissent en diverses commissions, dont celle des affaires économiques et financières. Cette commission examine le projet loi de finances et soumet un rapport d’analyse à l’ensemble des représentants de la Chambre pour finaliser un avis qui est transmis au président de la COMFIB.

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Le Secrétariat technique de coordination des programmes de développement économique et social (STC/PDES).

Rattaché au cabinet du Ministre de l'Économie et des Finances, le STC/PDES est responsable de la coordination de la mise en oeuvre et du suivi des réformes économiques dans le cadre des conventions signées avec les institutions de Bretton Woods, de la collecte, la centralisation et l'harmonisation des données et informations nécessaires à l'élaboration et au suivi des programmes de développement.

Sa contribution à la programmation de l'action gouvernementale, se retrouve notamment dans la préparation du budget, dans la préparation du Programme d'Investissement Public (PIP), dans des actions menées dans le cadre de l'UEMOA, dans la cohérence et la complémentarité des actions menées dans le cadre des programmes de politique économique. Cette contribution en fait un acteur clé des travaux d’encadrement du processus budgétaire.

En outre le STC/PDES assure le suivi des négociations avec le FMI, élabore divers documents clés tels le mémorandum de politique économique nationale, le TOFE. Ces productions précisent les orientations à moyen terme qui alimentant la préparation de la loi de finances.

Depuis deux ans, le STC/PDES a mis en oeuvre un cadre de dépenses à moyen terme (CDMT), en collaboration avec les principales directions générales du MEF. Ce CDMT prend en compte la capacité financière de l’État sur un horizon triennal ainsi que de ses engagements auprès d’instances supra-nationales (UEMOA) et des PTF (paramètres de conditionnalités). Il précise les plafonds de dépenses triennales alloués à chaque ministère et assure la coordination de la prévision des recettes à recouvrer.

Diagnostic de la situation actuelle du PIP : Etude PIP-MEF-STC/PDES 2000

Le PIP et la prévision de l’aide extérieure

Le premier symptôme important de dysfonctionnement est la déconnexion ressentie à tous les niveaux du processus et par ses acteurs. La motivation de ces derniers ne peut être entretenue par le sentiment d’appartenir à un processus cohérent, volontariste et dynamique de développement. Il est essentiel pour cela qu’ils en connaissent avec précision et à tout moment les objectifs, les conditions et plan d’actions, et comprennent par rapport à ces éléments l’importance de leur rôle et responsabilité.

Le PIP en prend pas en compte la dimension régionale, alors que la planification régionale et urbaine figure dans les attributions de la Direction Générale de l’Économie et de la Planification (DGEP), tâche qui est confiée à la DAT (Direction de l’aménagement du territoire). Ce hiatus est lié au TOFE qui ne prend pas en compte les collectivités locales. La prise en compte de la dimension régionale nécessite au préalable la définition de structures, de principes et de mécanismes par les décideurs, et ensuite une révision de tous les mécanismes actuels, à chacune des étapes du processus (planification, programmation, répartition du financement, budgétisation, exécution et suivi).

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Il n’y a pas de reconnaissance institutionnelle du PIP triennal en tant que base de détermination du budget d’investissement. Il n’y a pas non plus d’outil d’analyse multi-critères applicable systématiquement à tous les projets et permettant sur la base de critères précis et homogènes, d’analyser la conformité des projets par rapport au priorités stratégiques générales, sectorielles, par type d’intervention de l’État et par région, d’évaluer leur degré de préparation, leur contenu en Formation brute de capital fixe, leur impact économique, social et sur l’environnement. Par conséquent, il n’y a aucun mécanisme de notation et de hiérarchisation des projets par rapport aux priorités stratégiques de l’État avant leur intégration dans la banque intégrée de projet et leur inscription au budget.

Le PIP triennal actuel ne contient que des projets exécutables, contenus dans le tissu budgétaire de l’État, sans intégrer les projets qui sont en négociation, à la recherche de financement ou à l’étude. La difficulté majeure vient de l’éventail limité de la Banque Intégrée des projets.

Le PIP triennal est un élément exogène du modèle de projection macro-économique actuel. Le volume des investissements est défini au regard de l’objectif du taux de croissance défini dans le DCPE1.

Le passage du cadre macro-économique au cadre macro-sectoriel n’est pas assuré faute de matrice de passage. Généralement, les pourcentages observés antérieurement sont reconduits.

Le contenu économique du PIP n’a jamais pu être étudié et il n’y a pas non plus d’étude d’impact de la mise en œuvre des projets. Tout le problème vient de l’absence d’analyse des projets à inscrire au PIP. ” 2

Cette étude met en relief les causes profondes des difficultés reliées à l’élaboration d’un PIP national, et les conséquences vécues au chapitre des dépenses d’investissement prévues au CDMT et au projet de loi de finances. Elle permet de comprendre notamment les causes reliées aux difficultés reliées à la prise en compte exhaustive des aides extérieures au chapitre de l’aide projet et de l’imperfection actuelle de la relation entre les investissements et le cadrage macro-économique. L’appropriation des recommandations de l’étude renforcerait l’ensemble du processus d’élaboration du budget.

2.2 LES NORMES DE PRESENTATION ET LA NOMENCLATURE

2.2.1 LES NORMES DE PRESENTATION ET LA NOMENCLATURE

Schématiquement la nomenclature budgétaire servant à présenter les dépenses s'articule comme suit :

1 Le DCPE n’est plus élaboré depuis 1998, c’est l’optique CSLP qui prévaut depuis 1999. 2 Est aussi mis en relief le retard de l’INSD : “ Les comptes nationaux définitifs disponibles sont ceux de 1993. Les comptes de 94 à 97 sont encore attendus. L’institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD) a pris du retard par rapport à l’application du système de comptabilité nationale de 1993, dans le cadre du module ERE-TES préconisé par l’UEMOA. ”

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• Les titres au nombre de six désignent les grandes rubriques de dépenses qui sont :

§ Titre I: Charge de la dette publique,

§ Titre II: Dépenses de Personnel,

§ Titre III: Dépense de matériel,

§ Titre IV: Transferts courants.

§ Titre V: Dotation aux amortissements de la dette publique,

§ Titre VI: Dépenses d'équipement, Investissements et transferts en capital.

• Les sections désignent les Ministères et les Institutions. Un numéro unique est attribué par Ministère ou Institution et est utilisé au niveau de tous les titres. Une section spéciale est créée pour la gestion des dépenses dites "dépenses communes interministérielles".

• Les chapitres codifiés par Ministère ou Institution servent à identifier les services ou groupes de services bénéficiaires des crédits.

• L'article et le paragraphe identifient la nature de la dépense. Ils s'appuient sur le plan comptable de l'Etat.

Au niveau des recettes, les prévisions de chacune des trois Régies de recettes s’effectuent sur la base de la nature des recettes à recouvrer.

Ainsi pour la Direction générale des impôts, nous retrouvons 11 types d’impôts directs, 4 impôts sur la propriété, 9 taxes sur les biens et services ainsi que 6 autres taxes de type domanial et foncier. Au total, la nomenclature des taxes et impôts à recouvrer comprend donc 30 rubriques distinctes qui font l’objet de prévisions de recettes spécifiques.

À la Direction générale du trésor et de la comptabilité publique, nous retrouvons 3 grands types d’impôts et de taxes à recouvrer regroupant les recettes fiscales (7 types d’impôts différents) , les recettes non fiscales (12 types de recettes ) et les recettes en capital (3 types d’impôts). Au total, la DGTCP est responsable du recouvrement de 22 types d’impôts ou de taxes dont certains sont de même nature que ceux des deux autres Régies.

La Direction générale des douanes a la responsabilité du recouvrement des droits et taxes douaniers sur l’ensemble du territoire burkinabé. La nomenclature utilisée par la DGD s’articule autours de deux grands pôles de taxes et de droits, soit les taxes (9 rubriques) et les droits de porte et la redevance informatique . À l’instar des deux autres Régies de recettes, la DGD présente des prévisions de recettes sur chacune des taxes et des droits qui sont sous sa responsabilité.

La présentation du budget doit permettre d'identifier clairement les responsabilités en matière budgétaire et de conduire les analyses appropriées par programme, fonction et nature économique de la dépense. Lorsque les catégories élémentaires sont correctement identifiées, les traitements informatiques permettent diverses présentations détaillées ou résumées du budget, répondant aux différents besoins pour la gestion et l'analyse.

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À cet égard, certaines améliorations à la présentation du budget sont souhaitables.

L'UEMOA recommande que le budget soit voté par titre et ministère. Le vote par titre et ministère, ou plutôt par ministère et titre, tel que pratiqué au par certains pays dont le Canada, a en effet l'avantage de focaliser le vote du budget sur des points essentiels et de fixer la responsabilisation des ministères. Toutefois, le fait que le budget d'un ministère soit éclaté en différent titres, comme actuellement, rend difficile son analyse d’ensemble et ne crée pas la référence requise pour réaliser le rapport annuel du ministère et l’imputabilité de gestion.

La présentation pour le vote doit identifier titre et ministère, mais il est aussi souhaitable de regrouper les dépenses par ministère pour leur présentation détaillée. Le regroupement des renseignements par ministère permet de jeter les base d’une gestion ministérielle davantage responsable et transparent et de mieux informer le législatif, la société civile, le secteur privé et les bailleurs de fonds (PTF) sur les choix prioritaires de l’État.

À titre indicatif, le tableau ci-dessous présente un exemple d'organisation de la présentation du budget intégrant les remarques précédentes.

Tableau 2 : Organisation et présentation du budget

Présentation synthèse suggérée Vote par le Parlement : ministère-titre-chapitre (ou titre-ministère si Ies directives de I'UEMOA sont littéralement appliquées) Crédits de paiement et Autorisation de programme : Tableau analytique fonctionnel avec comparaisons sur x années Tableau économique (ministère-classification économique) Présentation détaillée par ministère: crédits de paiement et Autorisation Programme Ministère Sous-section : service ou projet ou programme (sous total hors nomenclature UEMOA) Chapitre : service X et titre Article (économique) Paragraphe (économique) Ligne (si besoin particulier) Annexe par programme Ministère Programme Description du programme, indicateurs Prévisions sur 3 ans (courantes/capital) Référence des lignes budgétaires couvertes par le programme Tableau des Autorisations Programme avec prévisions annualisées. Les Autorisations Programmes couvrent les dépenses en capital pluri-annuelles et les projets des bailleurs.

La nomenclature budgétaire doit permettre d'identifier les responsabilités en matière de gestion budgétaire et faciliter l'analyse du budget. La nomenclature budgétaire actuelle est basée sur des catégories économiques (article et paragraphe) et administratives clairement définies. Néanmoins un certain nombre d'améliorations de la nomenclature budgétaire sont souhaitables:

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• l'application des directives de l'UEMOA nécessitera quelques changements mineurs de codification et la mise en place d'une codification fonctionnelle annexe des lignes budgétaires3;

• la classification économique des dépenses du titre VI doit être améliorée, le nombre de paragraphes “ divers ” étant actuellement excessif;

• la préparation des budgets de programme nécessite la préparation de tables de correspondance nomenclature budgétaire-nomenclature des programmes.

Les directives de l'UEMOA en matière de classification des dépenses budgétaires comportent un projet de nomenclature budgétaire pour la gestion, dont la structure est voisine de celle du budget du Burkina Faso, et une nomenclature fonctionnelle.

La nomenclature pour la gestion budgétaire proposée par l’UEMOA est organisée hiérarchiquement et comprend les catégories suivantes :

• Titre : Le titre correspond aux grandes “natures” de dépenses (intérêts, personnel, biens et services, transferts courants, investissement). Dans les directives UEMOA le titre joue un rôle essentiel dans: (a) le vote du budget ; et (b) l'établissement du degré de liberté de l'exécutif en matière de virement et transfert de crédit entre chapitres.

• Section (ministère);

• Chapitre par service/programme. Le chapitre est 1’ “ unité de spécialisation budgétaire ” qui est donc un croisement titre - services/programme.

• Article, paragraphe : classification économique.

• Lignes budgétaires : classification optionnelle.

3 Le rapport d’étape du PRGB soulignait à cet effet que les ajustements mineurs gagneraient incessamment à être réalisés dans le cadre de l’harmonisation des finances publiques au niveau de l’UEMOA, pour une meilleure lisibilité des dépenses et recettes. (réf. la directive n°05/98/CMUEMOA applicable dès 2002) concernent notamment : 1. pour la classification par fonction: réallocation de certaines fonctions administratives; 2. pour la classification par destination: à créer 3. pour des recettes: reclassements des recettes selon la classification proposée 4. Pour les dépenses :

- Fusion des titres I et V Amortissement et Charge de la dette avec un reclassement; - Création du titre VII comprenant les comptes spéciaux en recette et en dépense; - Scission du titre VI en deux titres: Titre V - investissements et Titre VI Transfert en capital; - Reclassement de l'ensemble des articles et paragraphes conformément à la codification du nouveau plan

comptable de l’État; - Clef de passage officielle entre la nomenclature et le TOFE.

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Le code fonctionnel est attribué à chaque ligne budgétaire ou paragraphe. En pratique, il devra suffire de classer les services par fonction, à l'instar de ce que suggèrent également dans les manuels GFS an SNA (SCN).

La mise en place de la nomenclature fonctionnelle de l'UEMOA et la présentation de tableaux résumés selon cette nomenclature fonctionnelle faciliteront l'analyse du budget.

Les classifications proposées par l'UEMOA identifient correctement les catégories élémentaires de tout système de classification. Un point nécessitera cependant quelques précautions. Dans la pratique budgétaire, le titre est avant tout un instrument de gestion, qui sert notamment à déterminer les règles de transferts et virement de crédit entre chapitres. Dans ces conditions, la nature économique des dépenses inscrites dans un même titre n'est pas toujours homogène. Ainsi, par exemple, dans le budget du Burkina Faso les “ transferts ” classés dans le titre IV comprennent aussi des dépenses de biens de services de certains ministères, tandis que les projets classés dans le titre VI comprennent une forte part de dépenses courantes. Une application littérale de la définition des titres, à partir de critères strictement économiques, nécessiterait de reclasser une grande part des dépenses actuellement inscrites dans les titres IV et VI dans le titre III. Cette ventilation présenterait l'inconvénient de rendre plus rigide l'exécution actuelle du budget. Elle conduirait, par exemple, à interdire des virements au sein d'un même projet. Ce point suggère de maintenir l'approche pragmatique actuelle adoptée au Burkina Faso, du moins tant que le titre sert à établir les règles en matière de virement de crédit et que les procédures de gestion des titres III, IV et VI ne sont pas uniformisées.

Comme le titre ne peut être à la fois un instrument de classification économique et de gestion, il sera indispensable de présenter sur des états résumés la composition des dépenses selon les catégories économiques. Ce point ne soulève aucune difficulté puisque le budget est informatisé et que la nomenclature économique est établie au niveau du paragraphe et de l'article.

Quant à la nomenclature de programme, compte tenu de la nomenclature UEMOA, la classification des programmes peut s'effectuer de deux manières: (1) soit en intégrant les programmes dans la nomenclature hiérarchique de gestion (au niveau du chapitre); (2) soit en attribuant un code programme aux lignes budgétaires - tout comme le recommande l'UEMOA pour le code fonctionnel. La seconde variante (2) présente l'avantage de la simplicité.

L'introduction des tables de correspondance ligne-programme (et souvent service-programme) dans la base de données du budget sera nécessaire pour produire des états par programme.

De plus, la présence d'une nomenclature fonctionnelle pourra aider à mettre au point une classification par programme, puisque dans bon nombre de cas les programmes peuvent correspondre à une fonction.

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3 EXECUTION BUDGETAIRE

L’exécution budgétaire découle de la Loi de Finance qui fixe la nature, le montant et l’affectation des ressources et des charges de l’Etat. La Loi de Finance est votée par le Parlement. Différents décrets, arrêtés et instructions ministérielles ainsi que la circulaire budgétaire réglementent et indiquent les modalités et l’intervention des acteurs dans l’exécution budgétaire aux fins d’assurer la (i) séparation des fonctions entre ordonnateurs et comptables publics, (ii) la mobilisation maximale, la sécurisation et l’utilisation efficiente des ressources financières publiques, et (iii) la fiabilité de la loi de règlement et des comptes de gestion.

L’exécution budgétaire, au regard de la diversité des règles et procédures et du nombre d’acteurs impliqués nécessite beaucoup de discipline dans son processus qui apparaît très complexe. A ce titre, l’organisation institutionnelle optimale du Ministère de l’Economie et des Finances, la qualité et la quantité optimale du personnel et la poursuite ainsi que le développement de l’informatisation de tous les circuits de l’exécution budgétaire sont nécessaires. Ainsi, l’évaluation de l’exécution budgétaire concernera à la fois (i) le circuit de la recette, (ii) le circuit de la dépense, (iii) la comptabilisation des recettes et des dépenses et la production des comptes de gestion ainsi que l’élaboration de la Loi de règlement, (iv) la gestion de la trésorerie de l’Etat et (v) la comptabilité matière.

3.1 LE CIRCUIT DE LA RECETTE.

3.1.1 LA SITUATION PRESENTE.

Des règles et procédures existent pour chaque régie financière ; très souvent par instruction émanant du Ministère de l’Economie et des Finances, aux fins d’exécuter au mieux la collecte des Recettes de l’Etat en conformité avec le régime financier de l’Etat et des Collectivités Locales.

Il existe deux types de régie financière :

• Les Régies de l’Administration Financière composées de la DGI, DGD, DGCOOP et la DGTCP.

• Les Régies de Recettes et Dépenses collectant les produits des Services Publics.

Les régies de l’Administration Financière

La régie de la fiscalité intérieure.

Depuis une décennie environ, le Burkina Faso procède à des réformes économiques dans le cadre de la mise en œuvre des programmes successifs d’ajustement structurel. Ces réformes de stabilisation macro-économique donnent des résultats relativement satisfaisants, notamment en matière de modernisation et de transparence de la gestion des finances publiques. Cependant, la nécessité de renforcement des résultats positifs déjà obtenus se fait sentir.

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Les impôts se répartissent en deux grandes catégories (i) les impôts recouvrés au profit du budget de l’Etat, (ii) les impôts locaux recouvrés au profit des budgets des collectivités locales.

La Direction Générale des Impôts (DGI)

L’organisation et le fonctionnement de la DGI sont déterminés par l’Arrêté n° 188 de novembre 1997, antérieur au Décret n° 154 d’avril 2000, dernier texte en vigueur portant organisation du MEF. La DGI est l’administration centrale du MEF chargé de la gestion du système fiscal. Elle a pour mission selon les Textes « l’élaboration et l’application de la législation fiscale intérieure, domaniale, foncière et cadastrale ». La Loi a donné mandat à la DGI d’administrer la fiscalité intérieure en partage de compétence avec la DGT-CP, la fiscalité de porte relevant de la compétence de la DGD. Elle est donc chargée de l’établissement et du recouvrement des impôts et taxes en collaboration avec les autres régies de recettes. Son rôle est de :

• Préparer les textes législatifs ;

• Déterminer l’assiette fiscale et liquider l’impôt ;

• Assurer le recouvrement de l’impôt ;

• Faire le contrôle fiscal ;

• Assurer le contentieux fiscal.

La Direction Générale des Impôts comporte des services centraux et des services extérieurs.

Les services centraux sont au nombre de six (6) : (i) l’Inspection Générale des Services (I.G.S.) qui fait office de contrôle technique des services et qui veille à l’application normale de la législation fiscale dans les unités de base que sont les divisions fiscales ;(ii) la Direction de la Législation et du Contentieux (D.L.C.) dont la mission principale est l’élaboration des projets de textes réglementaires et législatifs et qui est chargée également de la formation continue du personnel et du contentieux fiscal ; (iii) la Direction des Vérifications et des Enquêtes (D.V.E.) qui est chargée essentiellement du contrôle fiscal et à cet effet, qui a élaboré pour les services la procédure à suivre pour le contrôle fiscal ; (iv) la Direction des Affaires Domaniales, Foncières et Cadastrales (D.A.D.F.C.) qui veille particulièrement à l’application de la législation domaniale et cadastrale ; (v) la Direction de l’Informatique et des Statistiques Fiscales (D.I.S.F.) dont la mission principale est l’informatisation de la chaîne Impôt de l’assiette au recouvrement qui est chargée également de l’élaboration des prévisions des recettes budgétaires ; (vi) la Direction du Personnel et du Matériel (D.P.M.) dont les missions sont le suivi de la carrière du personnel, la gestion du matériel et des stocks d’imprimés et l’élaboration des prévisions de dépenses.

Quant aux services extérieurs, ils comprennent cinq (5) directions régionales implantées comme suit :

• la Direction Régiona le des Impôts du Centre (OUAGADOUGOU).

• la Direction Régionale des Impôts de l’Ouest (BOBO-DIOULASSO).

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• la Direction Régionale des Impôts du Centre Ouest (KOUDOUGOU).

• la Direction Régionale des Impôts du Nord (OUAHIGOUYA).

• la Direction Régionale des Impôts de l’EST (KOUPELA).

Ces cinq (5) Directions Régionales comprennent les services du siège : brigade de vérification et d’enquête, recettes des brigades de vérification et d’enquêtes, services du cadastre et des travaux fonciers, et les services provinciaux des impôts, au nombre de 35, installés dans les chefs lieu des provinces et organisés en Divisions Fiscales. Les divisions fiscales et les recettes sont classées en 3 catégories selon l’importance du potentiel fiscal des localités. Une Division Fiscale se compose d’un bureau d’assiette, d’une recette des impôts, d’une recette des domaines et de la Publicité Foncière. La ville de Ouagadougou en comptent quatre (4), la Division 1 étant fonctionnelle et non pas territoriale (fiscalité professionnelle) ; Bobo-Dioulasso en compte trois (3). De plus à Ouagadougou et à Bobo-Dioulasso, il y a une division fiscale spécialement chargée du suivi des grandes entreprises.

Détermination de l’assiette fiscale et liquidation de l’impôt.

Comme indiqué plus haut, ce sont les agents des services d’assiette des divisions fiscales qui sont chargés de cette tâche. La plupart des impôts sont déclaratifs. Les agents reçoivent ces déclarations, procèdent à leur contrôle avant la liquidation de l’impôt. Le paiement étant spontané, il n’y a plus d’émission de rôles. Il existe un guide des tâches de l’agent d’assiette et un guide du contribuable qui leur permettent d’être plus efficaces. Du fait que les impôts sont déclaratifs et qu’il y a de nombreuses retenues d’impôts à la source, il est nécessaire que les agents soient dotés de moyens de locomotion pour aller plus souvent vers les contribuables pour intensifier les contrôles.

Le recouvrement de l’impôt.

Il est assuré par le receveur des impôts de chaque division fiscale. Les receveurs ont qualité de comptables publics. Ils relèvent de la D.G.I. au plan administratif et de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (D.G.T.C.P.) au plan comptable. Les impôts recouvrés par eux sont directement reversés au Trésor. Le civisme fiscal n’étant pas la chose la mieux partagée, l’impôt doit être quérable et non portable. En conséquence, il est indispensable que les receveurs soient mis dans les conditions de poursuivre les contribuables.

L’informatisation de la chaîne Impôt.

La D.G.I. dispose d’un système d’informatisation de la chaîne impôt (assiette-Recouvrement) et d’un fichier central des contribuables. Cette informatisation est encore embryonnaire et son parachèvement est indispensable pour une gestion transparente du système fiscal. Le fichier des contribuables doit comporter un numéro d’identification fiable qui prenne en compte le manque d’adresses fixes précises et le phénomène des nombreux homonymes parfaits. Ce numéro d’identification aura un caractère national

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pour permettre de retrouver le contribuable au gré de ses déménagements sur le territoire national.

Le contrôle fiscal.

Il est assuré au niveau de chaque division fiscale mais principalement par la Direction des Vérifications et des Enquêtes. Il est ponctuel sur un ou plusieurs impôts ou exhaustif sur trois exercices. Cependant, il y a une limite légale dans le temps pour le contrôle fiscal. En effet, la loi fixe le délai de prescription des contrôles à trois (3) ans après le dépôt des déclarations. Un manuel de procédures du contrôle sur pièces est établi par la Direction des Vérifications et des Enquêtes pour faciliter la tâche des contrôleurs.

Le contentieux fiscal.

Il est assuré par la Direction de la Législation et du Contentieux. Cette direction peut ester en justice pour le compte de la D.G.I. en cas de nécessité. Cela est assez rare. La plupart des contentieux relèvent de la juridiction gracieuse en ce sens que les contribuables sollicitent plutôt de la D.G.I. des réductions d’impôts ou des remises gracieuses. Nous marquons par ailleurs notre regret du fait que la loi fiscale ne comporte pas de peine d’emprisonnement en cas de fraude, car cela pourrait être dissuasif.

Les performances du système fiscal.

Tableau 3: Montant des émissions (en FCFA).

Désignation Prév. 99 Réal. 99 % réal. 99 Prév. 00

Réal. 00 % réal. 00

Impôts directs

52 086 693 000

45 379 535 233

87,12 51 830 000 000

53 718 720 013

103,64

Impôts/propriété 1 130 878 400 652 163 231 57,67 1 946 000 000 789 348 474 40,56 Taxes sur B&S 54 249 940

000 34 915 678 708

64,36 61 490 000 000

38 412 241 621

62,47

Taxes dom. et fon.

1 571 685 600 661 548 457 42,09 1 310 000 000 802 201 795 61,24

Totaux 109 039 197 000

81 608 925 629

74,84 116 576 000 000

93 722 511 903

80,40

Source :DGI/DISF.

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Tableau 4: Montant des recouvrements (en FCFA).

Désignation Prév. 99 Réal. 99 % réal. 99 Prév. 00

Réal. 00 % réal. 00

Impôts directs

46 449 257 000

48 111 090 733

103,58 51 830 000 000

55 787 229 265

107,64

Impôts/propriété 1 227 914 000 923 204 804 75,18 1 946 000 000 884 470 133 45,45 Taxes sur B&S 51 842 373

000 46 283 630 331

89,28 61 490 000 000

43 196 163 312

70,25

Taxes dom. et fon.

2 653 365 000 809 017 015 30,49 1 310 000 000 856 212 438 65,36

Totaux 102 172 909 000

96 126 942 883

94,08 116 576 000 000

100 724 075 148

86,40

Source :DGI/DISF.

Tableau 5: Emissions au profit des budgets locaux (en FCFA).

Désignation Emissions 1998 Emissions 1999 Emissions 2000 Patente 2 623 911 880 2 192 870 346 2 914 777 936 Taxe de résidence 490 596 384 128 093 015 238 368 317 Taxe de jouissance 936 017 079 569 527 853 1 453 729 297 TBM 55 972 654 48 725 675 89 426 346 Autres TCD 87 849 018 74 148 048 132 510 324 Total 4 194 347 015 3 013 364 937 4 828 812 220

Source :DGI/DISF.

Tableau 6 : Recouvrements au profit des budgets locaux (en FCFA).

Désignation Emissions 1998 Emissions 1999 Emissions 2000 Patente 2 649 877 169 2 284 408 939 3 347 134 591 Taxe de résidence 21 162 128 452 100 14 264 566 Taxe de jouissance 968 205 ,792 747 283 932 1 353 660 581 TBM 16 282 254 33 573 505 41 833 072 Autres TCD 13 676 117 37 023 512 58 236 468 Total 3 669 203 460 3 102 741 988 4 815 129 278

Source :DGI/DISF.

Les taux de réalisation sont de 74,84% en 1999 et de 80,40% en 2000 s’agissant des émissions d’impôts. En matière de recouvrement par rapport aux prévisions, les taux sont de 94,08% en 1999 et de 86,40% en 2000. Ces performances, quoique bonnes, peuvent être améliorées si les

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moyens d’action de la D.G.I. s’améliorent. Le gouvernement devrait prioriser les dépenses des services commis à promouvoir les ressources propres de l’Etat. La mise en place du Tarif Extérieur Commun (T.E.C.) au sein de l’UEMOA et la suppression des droits de douane sur les produits agréés originaires des pays membres de l’UEMOA, entraînent une baisse des recettes douanières. A terme, les recettes de la fiscalité intérieure doivent compenser ce manque à gagner, d’où la nécessité de renforcer l’administration fiscale sans compter que la suprématie de la fiscalité intérieure sur la fiscalité de porte exprimera la moindre dépendance de notre économie des importations.

En marge du budget national, la D.G.I. contribue également à l’alimentation des budgets locaux (Tableaux 5 et 6).

Les moyens d’action de la D.G.I.

• Le matériel roulant.

Tableau 7 : Parc de véhicules au 31/12/2000

Désignation

Services

Automobiles Motocyclettes Cyclomoteurs Vélos

DGI (siège) 12 41 11 3 DRI-centre (OUAGA) 17 87 55 2 DRI-CENTRE OUEST 5 47 2 0 DRI-EST 4 33 1 4 DRI-NORD 6 34 0 0 DRI-OUEST (Bobo) 11 50 55 0

Source : DGI/DPM

• Le matériel informatique.

Tableau 8 : matériel informatique au 31/12/2000

Nature Quantité Mauvais état Micro-ordinateurs (PC) 85 62 Imprimantes 46 05 Onduleurs 24 04 Graveurs CD-ROM 01 0 Logiciels 09 07 Serveurs 02 02 Lecteurs externes 01 01 Tables traçantes 02 0

Source : DGI/DISF

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Comme on peut le constater , la D.G.I. est sous équipée eu égard à l’importance de sa mission. Par ailleurs, elle a un manque crucial de locaux car les bureaux existants sont surpeuplés.

Les besoins de la D.G.I.

Au regard des moyens mis à la disposition de la D.G.I., le sous équipement de ce service n’est plus à démontrer. Il éprouve des besoins de tous ordres : personnel, équipement, locaux, informatisation, véhicules. Le manque de temps n’a pas permis de les exprimer en les planifiant comme nous l’avions demandé.

Les recettes de services.

Les recettes de services sont de recettes non fiscales. Leur gestion est assurée par la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (D.G.T.C.P.). Avant la réorganisation de cette direction en 1997, les régies des recettes de services étaient quelque peu négligées. L’initiative était laissée aux différents ministères et institutions qui ne reversaient au Trésor que ce qu’ils voulaient bien. Mais depuis la création à la D.G.T.C.P. d’une Recette Générale (R.G.), il y a un service spécialement chargé du suivi des régies des recettes de services, la D.G.T.C.P. ayant réellement pris conscience de l’importance de l’appui que ces régies peuvent apporter aux recettes fiscales. Toutes les dispositions ont donc été prises pour leur suivi et leur contrôle réguliers. Une formation est assurée aux régisseurs qui sont des agents des ministères concernés et non des comptables publics. Ils ont obligation de reverser leurs recettes au Trésor selon des seuils fixés. Des crédits de fonctionnement leurs sont alloués. Ils sont tous contrôlés au moins une fois par an et ont obligation de fournir annuellement un rapport d’activités dont les grands axes du contenu sont déterminés par le receveur général.

Suite à toutes ces dispositions, les recettes de services ont augmenté entre 1996 et 2000 comme l’indique le tableau ci-après.

Tableau 9 : Poids des recettes de services dans les prévisions des ressources propres ordinaires de 1996 à 2000 (en milliers de FCFA)

Rubriques 1996 1997 1998 1999 2000 Recettes de services (1) 6 093 010 7 022 613 11 424 085 12 698 845 13 814 738 Recettes propres ord. (2) 197 206 791 235 583 620 269 667 444 278 745 498 291 176 938 Rapport (1)/(2) 3,09% 2,98% 4,24% 4,56% 4,74%

Source : DGTCP/RG.

Par contre, le taux de recouvrement par rapport aux prévisions est en constante baisse de 1998 à 2000 selon le tableau ci-après :

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Tableau 10 : Evolution des recouvrements des recettes de services par rapport aux prévisions de 1996 à 2000 (en milliers).

Rubriques 1996 1997 1998 1999 2000 Prévisions 6 093 010 7 022 613 11 424 085 12 698 845 13 814 738 Recouvrements 3 914 990 5 412 462 8 384 953 8 396 518 8 171 085 Taux de recouvrement 64,25% 77,07% 73,40% 66,42% 59,15%

Source : DGTCP/RG.

Il y a lieu de rechercher les causes de ce paradoxe entre la croissance des prévisions et la baisse du taux de recouvrement afin d’y trouver une solution. Les prévisions seraient-elles surévaluées ? Y a- il un manque de dynamisme dans le recouvrement ? La conférence annuelle des services de la DGTCP qui se déroulera du 10 au 12 Octobre 2001 sur le thème « La problématique de la gestion des recettes de services » est bien la preuve que la DGTCP a pris conscience de l’importance que doivent prendre les recettes de services dans la mobilisation des ressources propres de l’Etat.

La régie de la fiscalité de porte

La Direction Générale des Douanes (DGD) a pour mission « l’élaboration et l’application de la législation douanière et la perception des droits et taxes y afférents » qui représentent environ 40 % du budget de l’Etat. L’organisation et le fonctionnement de la DGD sont déterminés par un Arrêté de 1994, antérieur au Décret n° 154 d’avril 2000, dernier texte en vigueur portant organisation du Ministère de l’Economie et des Finances.

La DGD exerce ses attributions au travers de :

• 3 directions centrales : la Direction de la Législation et de la Réglementation Douanière, la Direction de la Valeur et des Enquêtes Douanières, la Direction de l’Informatique et des Statistiques.

• 3 services rattachés : Inspection Générale des Services, Service de Communication et de Relations Publiques, Service Administratif et Financier

• 4 Directions Régionales (Est, Nord, Ouest, Centre) qui gèrent 54 offices (bureaux, postes et brigades). Il est prévu dans les prochains mois de regrouper 14 brigades sous la responsabilité de 4 subdivisions.

• l’Ecole des Douanes, qui lui est directement rattachée

La régie des financements extérieurs.

La Direction Générale de la Coopération (DGCOOP) gère les ressources extérieures de l’Etat composées de dons et d’emprunts : selon les Textes elle est à la fois responsable de la mobilisation de ressources sur financements extérieurs et du décaissement des fonds. Elle communique les montants des décaissements des bailleurs de fonds à la Direction de la Dette

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Publique. Il est dénnoté que la DGCOOP est une cellule qui historiquement relevait du Ministère de la Coopération.

La DGCOOP est la seule direction du MEF à disposer d’un Arrêté portant sur son organisation, ses attributions et son fonctionnement (n° 2001/148 du 17 mai 2001), signé en conformité du Décret d’avril 2000 organisant le MEF. La rédaction de cet Arrêté met essentiellement en exergue que le rôle de la DGCOOP concerne la mobilisation des ressources extérieures. L’Arrêté de mai 2001 précise en effet « la DGCOOP a pour mission de mobiliser de manière optimum l’aide extérieure nécessaire au co-financement, avec le budget de l’Etat, de l’investissement public. A ce titre, la Direction Générale de la Coopération coordonne la recherche de financement et organise les négociations dans le cadre des relations de coopération économique, technique et financière, aux plans bilatéral, multilatéral et non gouvernemental concourant au développement économique et social du Burkina Faso ». Ses activités sont réparties au sein de trois Directions et d’un « Bureau » :

• la Direction de la Coopération Bilatérale

• la Direction de la Coopération Multilatérale

• la Direction de la Coopération Technique et des Consultations Multi partenaires

• le Bureau de Suivi des ONG

Les deux premières Directions ont une mission identique, selon leur cible, « conduire et coordonner les négociations et la mobilisation des ressources extérieures ». Elles sont organisées en plusieurs Services de Promotion de Programme de Coopération (SPPC) autour des pays en ce qui concerne la coopération bilatérale (10 services couvrant chacun entre 3 et 10 pays), et des bailleurs, en ce qui concerne la coopération multilatérale (8 services, un à deux bailleurs par service). Chacun des services partage ses attributions entre deux sections (i) le décaissement (ii) la promotion des programmes de coopération.

La Direction de la Coopération Technique et des Consultations Multi partenaires dispose de deux services (Coopération Technique, Consultations Multi partenaires). Elle a pour mission « de coordonner la préparation, la tenue et le suivi, en relation avec les autres services concernés de l’Etat, des consultations multi partenaires dans le cadre de la recherche des ressources financières et techniques nécessaires à la mise en œuvre des activités de développement du pays ».

Le Bureau du Suivi des ONG (BSONG) dont le responsable est un Directeur, est organisé en services couvrant les principaux secteurs d’intervention des ONG (santé, éducation, développement rural, promotion de la femme, micro-crédit) et dispose d’un service de synthèse et d’analyse des activités des ONG.

Deux services sont directement rattachés au DG : un Service d’Appui à la Gestion des Projets dont l’attribution est « la représentation de la DGCOOP auprès des Ministères et Institutions pour l’internalisation des politiques et la coordination du financement des programmes d’actions sectoriels, la coordination de l’élaboration et le suivi de l’application de la réglementation sur la gestion des projets », et un Service de l’Information et des Statistiques de l’Aide au

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Développement (SISAD) dont l’attribution principale concerne « la collecte, le traitement des données statistiques sur l’aide au développement et la gestion rationnelle de l’information au sein de la DGCOOP ».

La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGT-CP)

La mission de la DGT-CP est ainsi précisée par les Textes : « gestion des deniers publics, exécution en recettes et en dépenses des budgets de l’Etat et des Collectivités Locales ».

La ré-organisation de la DGTCP initiée en 1997 et pilotée sur une base très participative (incluant les syndicats) , sous l’impulsion de son Directeur Général, répond au « double soucis de dynamiser le Trésor Public et de l’adapter aux nouvelles exigences en matière de gestion des finances publiques, la fiabilité et le traitement rapide de l’information financière à transmette aux décideurs constituant de plus en plus un défi à relever pour une meilleure conduite des politiques économiques et financières » Les missions de la DGT-CP concernent divers champs d’intervention : mobilisation des ressources publiques et gestion des deniers publics, réglementation des opérations et des activités bancaires, financières et de comptabilité publique, administration et supervision des structures et institutions financières, définition et conduite avec les structures impliquées de la politique et de la coopération économique et monétaire.

Les attributions de la DGT-CP sont inscrites au Décret n° 97 du 16 avril 1997, complété par différents et nombreux textes (Arrêtés, Instructions), régulièrement produits au fur et à mesure des avancées de la réforme de l’organisation et de la mise en place de moyens, procédures ou organes de coordination et de pilotage.

Ses attributions dans le circuit de la recette, s’exercent essentiellement au travers de 3 de ses 5 directions centrales :

• la Direction des Affaires Monétaires et Financières qui gère les dividendes provenant du portefeuille d’actions de l’Etat et les produits de la privatisation

• la Direction des Affaires Contentieuses et du Recouvrement qui gère les frais et amendes de Justice et créances diverses

• La Direction de la Dette Publique qui gère le recouvrement des prêts rétrocédés et les bonifications d’intérêts

En 1998, tous les postes de travail ont été définis et regroupés dans un recueil et une commission a été mise sur pied pour leur harmonisation et leur mise en cohérence afin d’éviter les double emplois. La DGTCP intervient donc dans la gestion financière et comptable des collectivités locales à travers des activités courantes notamment, le recouvrement des recettes et le paiement des dépenses, la comptabilisation des opérations et la confection des états de synthèse, la mise en état d’examen des comptes de gestion des collectivités locales, la participation à la commission interministérielle d’approbation des budgets locaux et au comité national des finances locales, l’appui conseil aux ordonnateurs locaux. Dès 1997, à la faveur des dernières réformes du Trésor, et jusqu’à ce jour, la DGTCP a mis en œuvre différentes actions visant à (i) dynamiser le Service chargé des comptes de gestion et des collectivités locales pour en faire un répondant

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effectif des collectivités locales au niveau central, capable de faire jouer au Trésor son rôle contributif dans le processus actuel de décentralisation (ii) adapter la réglementation (iii) inscrire les structures comptables dans une perspective de proximité.

Les régies des recettes et des dépenses.

Au niveau des Régies des Recettes et Dépenses, il en existe trois types

• Les Régies de Recettes de l’Etat créées par arrêté du Ministre chargé des Finances sur proposition du Ministre intéressé.

• Les Régies de Recettes des Etablissements Publics Nationaux créés par arrêté conjoint des Ministres de tutelle sur proposition du Directeur de l’Etablissement.

• Les Régies de Recettes des Collectivités Territoriales et de leurs Etablissements Publics créés par arrêté conjoint du Ministre de l’Intérieur et du Ministre chargé des Finances sur proposition de leur Ordonnateur.

Chaque Régie est gérée par un Régisseur relevant de l’ordre administratif. Les Régisseurs sont nommés par décision du Ministre chargé des Finances ou de l’Ordonnateur de l’organisme auprès duquel la régie est instituée, après avis du comptable de rattachement. Le comptable de rattachement est nécessairement un comptable direct du Trésor. Ainsi, les Régisseurs de Recettes sont chargés de la recette, la liquidation de l’opération donnant lieu aux versements et de leurs reversements ultérieurs entre les mains de leurs comptables de rattachement.

Les Régisseurs de Recettes sont soumis au contrôle de leur comptable de rattachement et de l’ordonnateur auprès duquel ils sont placés. Ils sont en plus soumis aux vérifications de l’Inspection Générale des Finances et celles des Autorités habilitées à contrôler sur place les Comptables et les Ordonnateurs.

Il est à signaler que malgré la non effectivité des transferts de compétence préconisés par les Textes d’Orientation de la Décentralisation, la DGI, dans le cadre normal de ses activité collabore déjà avec les communes (Volume II, Tableaux 4 et 5). Mais dans le cadre de la décentralisation en cours, il y a lieu de mener une réflexion pour formaliser cette collaboration par des textes spécifiques. A défaut de pouvoir détacher à temps plein du personnel dans ces structures, l’encadrement technique et la formation des agents des communes peuvent être envisagés. La D.G.I. proposera également au gouvernement une loi fiscale cadre à l’intérieure de laquelle les localités pourront librement légiférer en fonction de leurs potentialités propres. Elle veillera à la cohésion de la fiscalité locale avec le système fiscal national.

Par ailleurs, sur le plan organisationnel et fonctionnel, il y a lieu d’appréhender tous les contribuables potentiels par un recensement exhaustif topographique de porte en porte et de veiller à ce que chacun paie son dû. Ce recensement doit être annuel et fait au cours du dernier trimestre pour l’année fiscale suivante. Il permettra d’élargir l’assiette et d’assurer une meilleure répartition de la charge fiscale.

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En outre, bien qu’elle contribue à plus de la moitié des recettes de l’Etat, la DGI obère ses performances par défaut d’applications informatiques de gestion. Ainsi, par exemple, aux dires mêmes des dirigeants, Kadiogo 1 (fiscalité professionnelle, Ouagadougou) qui mobilise 80 % des recettes fiscales exigibles du Burkina Faso, pourrait multiplier le recouvrement par 1.5 dans le cadre d’une gestion informatisée. Le receveur saisit actuellement sous tableur Excel les versements pour remise quotidienne des relevés au Trésor et il estime qu’au lieu des 5 à 6 milliards enregistrés les « bons » mois, 10 milliards pourraient être ainsi mobilisés, sans compter les recettes induites de l’informatisation de la gestion de ces contribuables (création et saisie de données génératrices de recoupements et donc de redressements).

Il convient de noter qu’un conflit de compétence majeur, entaché de corporatisme administratif, vient bouleverser l’efficacité des services et les résultats. Il s’agit d’un problème récurrent, maintes fois relevé par différents intervenants et partenaires, et diversement contesté par les deux entités concernés, la DGI et la DGT-CP : le régime fiscal Burkinabé pour les entreprises, particulièrement performant en soi, est basé sur les déclaratifs payables spontanément (ni assiette, ni recouvrement) ; il n’y a donc pas d’intervention préalable de l’administration, seul le contrôle fiscal s’exerce. Lorsque la TVA a été mise en place au Burkina Faso, le FMI avait souligné l’importance, en cohérence avec le régime, de maintenir l’unicité entre déclaration et recouvrement pour tous les contribuables au réel simplifié. Or, cette fiscalité applicable au tissu économique formel et informel (pour ce dernier, il s’agit de la CIS –Contribution du Secteur Informel- qui alimente les ressources des collectivités locales), est recouvrée par les services de la DGT-CP. A différentes reprises, les missions FMI ont relevé la nécessité de redresser la situation qui impacte la mobilisation efficace de cette recette et complexifie actuellement la création et l’interprétation de l’information globale sur la recette fiscale (consolidation de deux sources : les statistiques DGI et DGT-CP). La mise en oeuvre du CIR (Circuit Intégré de la Recette), prévue à brève échéance, devrait aussi permettre à terme de résoudre ce dernier problème.

En ce qui concerner la fiscalité locale, et en regard des enjeux de la décentralisation, la DGI qui a toujours bien anticipé et organisé son rôle dans ce contexte, se doit de poursuivre et d’amplifier ses efforts. Elle a d’ailleurs prévu, pour la période 2002-2004, d’ouvrir une antenne dans les 15 chefs lieux provinciaux non couverts et dans les 3 communes de plein exercice existantes.

Cependant, bien qu’il y ait eu une augmentation des recettes fiscales au bénéfice des collectivités locales (l’émission et le recouvrement sont respectivement passés de 1,7 à 4,1 milliards et de 1,3 milliards à 3,6 sur la période 1994-1998), les impôts locaux demeurent une activité encore mineure de la DGI (elle représente moins de 5 % du volume de l’ensemble de ses activités). Son mandat premier est à l’évidence de recouvrir les impôts d’Etat, et les collectivités locales représentent pour les agents des impôts une préoccupation secondaire. Or les recettes propres des collectivités proviennent essentiellement du secteur informel qui se caractérise par des contribuables nombreux et très dispersés vers lesquels il est nécessaire de se déplacer et souvent à plusieurs reprises.

L’analyse des risques

Les recommandations qui permettront de limiter les risques que nous analysons ci-dessous sont regroupées dans le Volume I, Section 3, Exécution budgétaire.

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Toutes les insuffisances du système fiscal accroissent les risques d’affaiblissement de son rendement, donc de diminuer les émissions et les recouvrements.

La faiblesse portant sur le déficit de contrôles comptables et opérationnels entraîne les risques (i) d’incapacité de la DGB à améliorer l’efficience de la fiscalité de porte et (ii) de maintien de l’opacité du système fiscal de porte en place.

Les faiblesses d’organisation institutionnelle de la DGCoop génèrent le risque majeure de son incapacité à mobiliser et à suivre les financements extérieurs.

Les réflexions sur la compétitivité et la croissance de l’économie Burkinabé par la diversification des sources de la croissance, réflexions engagées par les autorités Burkinabé avec l’appui des PTFs depuis mai 1999, ont abouti à différentes recommandations parmi lesquelles celle portant sur la fiscalité : « élargissement de l’assiette par une meilleure fiscalisation des différents secteurs, un meilleur recouvrement des différentes taxes, le renforcement de la lutte contre la fraude, une simplification du système fiscal et l’allègement des impôts qui grèvent les résultats des entreprises du secteur formel ou le coût de certaines importations ».

Une organisation cohérente et simplifiée, recherchant les synergies des acteurs et des actions, sous-tend aussi l’atteinte des objectifs ainsi exprimés. Or l’évolution des recettes recouvrées sur les 5 dernières années, telle que brièvement analysée ci-après, demeure peu significative, voir révèle une certaine stagnation. A moins de conclure que le potentiel fiscal a atteint un plafond, en contradiction avec la nécessité de compenser par les recettes fiscale l’effet de la suppression des barrières douanières dans le cadre de l’UEMOA, les causes peuvent aussi être recherchées et redressées dans le circuit de mobilisation et de gestion des recettes fiscales qui souffre du dédoublement des responsabilités et de certaines activités entre DGI/DGT-CP.

Tableau 11 : évolution des recettes recouvrées

Une extraction de certaines données présentées par la DGT-CP permet de mesurer l’évolution du total des recettes recouvrées, en excluant les recettes en capital générées par les cessions d’actions (recettes sur lesquelles la contribution et l’influence directes de la DGTCP demeurent faibles –tant au niveau des décisions que des opérations-), alors que leur évolution est très significative : elles ont été multipliées par 9 environ entre 1996 -900.000 FCFA- et 2000 8.050.000.000 FCFA et ont représenté entre 1998 et 2000 de 75 % à 83 % du total « recettes en capital », recouvrement qui obtient de loin la meilleure performance.

Evolution des recettes recouvrées

recettes fiscales+ recettes non fiscales+autres recettes non fiscales+recettes en capital hors cessions d’action

1996 1997 1998 1999 2000

17126320 17057017 18274954 20800000 21759091

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et recettes hors toutes recettes en capital

17143000 16774000 190450000 18678100 18947697

Le risque de mobilisation non optimale des ressources par la DGT-CP est patent au constat des conflits de compétence entre la DGI et elle au niveau du recouvrement.

3.2 LE CIRCUIT DE LA DEPENSE

Le circuit de la dépense constitue globalement un des secteurs les mieux balisés et structurés des finances publiques burkinabé. En particulier, l'existence du circuit intégré de la dépense (CID) est un facteur d'efficacité.

3.2.1 LA SITUATION PRESENTE

Organisation actuelle des entités intervenant dans le circuit de la dépense

Les attributions de la Direction Générale du Budget sont inscrites au plus ancien arrêté du MEF, l’arrêté 065 du 15 juillet 1994. Elle est chargée de « l’élaboration et de l’exécution de la Loi de Finances, de la préparation de tous les projets d’arrêtés ou de décisions ayant pour objet d’autoriser des dépenses, de la tutelle financière des collectivités publiques locales. Elle est nécessairement associée à l’élaboration et au suivi de toute opération d’investissement comportant des incidences sur les finances des collectivités publiques ».

En regard des différents titre de la loi des finances, la DGB partage les responsabilités avec la DGT-CP en ce qui concerne les dépenses des Titres I et V, et le titre VI est principalement l’œuvre de la DCEI (DGEP). En matière de recettes, dans le cadre de l’APD, certaines sont saisies par la BCEAO et la DCT-CP.

Les activités de la DGB sont assumées par trois Directions :la Direction du Budget et des Comptes, la Direction de la Solde et de l’Ordonnancement, la Direction du Matériel.

La Direction de la Dette Publique de la DGT-CP a pour mission, selon l’arrêté portant organisation de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique d’assurer la gestion de la dette publique extérieure et intérieure directe, avalisée ou rétrocédée et participe aux négociation des emprunts. A ce titre, la DDP est chargée de la supervision des initiatives en matière d’endettement et de gestion de la dette et s’appuie sur trois services , analyse et statistiques, créances, opérations financières, et un Comité, le Comité National de la Dette Publique (CNDP créé par Décret n° 195 en 1996) qui doit se prononcer sur toute initiative ou tout projet d’endettement, son avis favorable étant requis avant la finalisation de tout dossier d’emprunt Il dispose d’une cellule technique permanente qui supervise (i) l’analyse de la viabilité de la dette intégrée dans le cadre macro-économique à moyen et long terme et sa mise à jour (ii) le suivi des indicateurs d’éligibilité retenus dans le cadre de l’initiative PPTE, la

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proposition des mesures correctives ou préventives nécessaires. Le CNDP effectue également le suivi de la dette intérieure flottante.

Les procédures d'exécution

Elles sont théoriquement au nombre de trois : la procédure normale, la procédure simplifiée, la procédure d'urgence. Il est à noter que certains ministères (Education et Santé) ont recours à la procédure de la délégation de crédits.

En principe, la procédure normale, énoncée par l’article 113 du Règlement Général sur la Comptabilité Publique (RGCP), repose sur les quatre phases traditionnelles : (i) l’engagement ; (ii) la liquidation ; (iii) l’ordonnancement et (iv) le paiement (ELOP). Mais la lourdeur de la procédure normale a entraîné le développement de procédures particulières moins contraignantes, si bien qu'elle n'est utilisée que dans 13 % des cas.

La procédure simplifiée n’est pas formellement prévue dans les principaux textes financiers. Elle est simplement mentionnée dans le manuel du Circuit Informatisé de la Dépense. Elle consiste à fondre en une seule les étapes de l'engagement et de la liquidation. Cette procédure est de loin la plus utilisée (près de 60% des dépenses du budget national (hors salaires).

La procédure d'urgence, utilisée dans 20 à 25% des cas, se fonde sur l'article 60 du RGCP qui énonce : "certaines catégories de dépenses peuvent, dans les conditions prévues par les textes en vigueur, faire l’objet d’un ordonnancement de régularisation après payement ou être payées sans ordonnancement".

Pour la première, régie par l’arrêté n° 96-019/MEF/SG/DGTCP/DCP du 01/03/96, les demandes de fonds nécessaires doivent être appuyées d'un projet de budget détaillé attestant de l’existence de crédits budgétaires suffisants. Elles doivent être validées par un arrêté du Ministre des Finances qui précise entre autres le délai de production des pièces justificatives.

Pour la seconde, présentant le double caractère d’être déterminées sans contestation et d’être inévitables pour l’Etat (article 148 du RGCP), le comptable public procède à leur imputation définitive puisqu’elles ne nécessitent plus de régularisation. En pratique, la procédure n'est pas usitée.

Les avances de trésorerie (AT)

Aux termes de l’arrêté n° 96-018/MEF/SG/DGTCP/DCP du 01/03/96, "des dépenses imputables au budget de l’Etat peuvent être, avant la mise en place des crédits correspondants, payées par le Trésorier Général sous forme d’avance de trésorerie à régulariser sur le budget de l’Etat" (art. 1).

Les AT sont accordées par un arrêté du ministre chargé des Finances. Elles concernent des dépenses urgentes pour lesquelles des crédits n'ont pas été prévus au budget, ou pour un montant insuffisant. Elles doivent être régularisées dans un délai d’un mois à compter de la mise en place des crédits. Des sanctions sont prévues pour le non-respect de ce délai par les gestionnaires de crédits et vont du mandatement d’office sur les crédits du gestionnaire défaillant à la suspension du bénéfice de ces avances jusqu’à leur régularisation.

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L'informatisation

Depuis 1995 est engagé un processus de modernisation et de généralisation d’applications informatiques pour le traitement des opérations budgétaires et comptables dont les principales réalisation sont :

• le Circuit Informatisé de la Dépense (CID) ;

• le Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat (SIGASPE) ;

• la Comptabilité Intégrée de l’Etat (CIE) ;

• la mise en place d’un réseau TRESOR

• la mise en place d’un réseau inter-administratif (RESINA) permettant une communication entre les différents départements.

L’analyse des risques

L’utilisation de la procédure normale qu’à 13% et le recours abusif des autres procédures accroissent le risque d’effectuer des dépenses dont la régularité et même l’opportunité ne sont pas assurées.

3.3 LES COMPTABILITES ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE –PRODUCTION DES COMPTES DE GESTION ET DU PROJET DE LOI DE REGLEMENT.

3.3.1 LA SITUATION PRESENTE

Le cadre juridique

Les quatre grandes étapes de la procédure ainsi que les rôles respectifs de l'ordonnateur et du comptable, étudiés par tous les manuels de finances publiques francophones, sont clairement rappelés dans le document détaillé du PRGB (volet III, 1.1 et 1.2).

L'arsenal juridique est complet et cohérent avec notamment le RGCP, le Régime des Comptables Publics, le Régime des Ordonnateurs et des Administrateurs de Crédit, la Nomenclature Budgétaire, le plan comptable de l'Etat (PCE), le TOFE et diverses instructions. Plusieurs reformes sont en cours pour l’amélioration des finances publiques burkinabé.

Tous ces instruments doivent être harmonisés avec les directives de l'UEMOA relatives aux finances publiques, dont la transformation en règlements applicables de plein droit dans les Etats membres est encore prévue au jour de cette revue au 1er janvier 2002. Dans ce cadre de la mise en exécution des textes de l’UEMOA, le Plan Comptable de l‘Etat a subit des amendements. Des séminaires d’information et de formation ont cours pour une meilleure application des textes en

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vigueur au niveau de la gestion des Régies Financières, des Régies de Recettes et Dépenses, des EPA.

Le cadre opérationnel

La DGI a pour mission de collecter les impôts directs et taxes assimilées et les impôts indirects. Se faisant, la DGI n’effectue pas d’imputation comptable définitive. La collecte de tous les autres impôts se fait de la même manière. Ainsi tous les impôts au niveau de la DGI se font sur base déclarative. Un bordereau récapitulatif retraçant la nature des impôts et leurs montants respectifs est soumis au Trésor ainsi que le reversement des sommes encaissées pour recevoir les imputations définitives. Pour les impôts directs, les émissions de rôles ne sont pas exécutées. Ainsi les émissions se confondent à l’encaissement. Un rôle de régularisation est émis à posteriori. De cet état de fait, il en ressort que les restes à recouvrir par contribuable ne peuvent être retracés. Aussi, de part l’enregistrement des recettes, la comptabilité administrative quant à l’exécution budgétaire n’est pas assurée.

La DGD, de part les procédures en vigueur agit par rapport au système déclaratif et émet la déclaration du contribuable moyennant paiement. Un bordereau récapitulatif accompagné du montant total à reverser est soumis au Trésor aux fins de comptabilisation finale. Nonobstant ces besoins, la DGD ne tient pas de comptabilité administrative. Les états soumis par la DGD au Trésor Public ne sont que des états statistiques qui ne permettent donc pas à la Direction Générale du Budget, ampliateur, de tenir une comptabilité budgétaire. Les bordereaux joints aux reversements auprès du Trésor nécessitent des saisies au moment des imputations par les comptables de rattachement. Double emploi aurait pu être éviter s’il existait un circuit de recettes informatisé.

La DGCOOP depuis son transfert au Ministère des Finances n’a pas connu de transformation ; ce qui entraîne les faiblesses suivantes :

• Les difficultés de suivi des décaissements auprès des bailleurs de fonds.

• Formation inadéquate des agents en comptabilité pour la gestion des emprunts et des dons constituant les ressources externes de l’Etat.

La non-utilisation de système informatique ne facilite pas au trésor de retracer dans sa comptabilité les flux de ces ressources spécifiques.

La DCT-CP a une double mission qui est :

• Gérer la Trésorerie de l’Etat

• Vérifier la comptabilité des Administrations et produire les comptes du Trésor.

Elle possède un réseau comptable chargé des impôts directs soumis au régime du réel simplifié et d’autres recettes non fiscales (recettes de péage, intérêts sur traites en douanes, pénalités sur marchés administratifs, etc.). L’organisation des Structures Comptables de la DCT-CP est la suivante :

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Structures comptables centrales

• l’Agence Comptable Centrale du Trésor (ACCT), assure la gestion des deniers publics, l’exécution des opérations de trésorerie, la centralisation informatique de la comptabilité d’Etat et l’édition des états y afférents ;

• La Paierie Générale, assure l’exécution des dépenses du budgets de l’Etat, ainsi que la tutelle fonctionnelle des régies d’avance de l’Etat ;

• La Recette Générale, responsable du recouvrement des ressources de l’Etat ;

• administration et supervision de toutes autres structures de recouvrement de recettes publiques que les recettes des administrations financières (RAF) et les régies de recettes.

Structures comptables déconcentrées

• les Trésoreries Régionales (créées par Décret en février 2000), exécutent dans les limites de leurs circonscriptions financières les missions dévolues au Trésor Public.

• Elles assurent à titre principal la gestion financière et comptable des collectivités locales de leur zone géographique. Leurs attributions couvrent la supervision et animation du réseau du Trésor, la centralisation et l’apurement des opérations des postes comptables rattachés, l’élaboration du plan de trésorerie et de la coordination des mouvements de fonds, la vérification des postes comptables rattachés et du contrôle de la réglementation financière, l’animation de l’action financières des entreprises et établissements publics, le suivi des structures mutualistes, l’exécution des missions du Comité National de la Dette Publique auprès des collectivités locales et établissements publics.

• les services extérieurs des Trésoreries Régionales : composés des Trésoreries Principales et des Perceptions qui exécutent dans les limites de leurs circonscriptions financières respectives les fonctions suivantes : recouvrement des recettes, paiement des dépenses, centralisation des ressources, contrôle des opération réalisées par les receveurs des administrations financières rattachées. Comme les trésoreries régionales, les trésoreries principales des régions assurent à titre principal la gestion financière et comptable des collectivités locales qui leur sont rattachées. Les perceptions sont organisées en postes de travail et non plus en services : opérations de trésorerie, comptabilité générale, recouvrement des recettes, comptabilité des collectivités locales.

Elle a pour rôle l’imputation finale de la collecte des recettes de l’Etat exécutée d’une part par les administrations financières de l’Etat et d’autre part par les comptables secondaires des Régies de

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Recettes et Dépenses des administrations publiques. Ainsi le Trésor demeure le point d’aval de la comptabilisation des recettes de l’Etat et de la gestion de trésorerie qui en découle.

Pour remplir sa mission, la DCT-CP a opéré une réforme institutionnelle pour son démembrement comme suit :

• La Recette Générale (RG), chargée essentiellement du recouvrement des recettes publiques.

• La Paierie Générale (PG), chargée essentiellement du règlement des dépenses budgétaires .

• La Direction de la Dette Publique, chargée essentiellement de la gestion de la dette de l’Etat.

• L’Agence Comptable Centrale du Trésor (ACCT), chargé essentiellement de la gestion des deniers publics et de la production de la Comptabilité générale de l’Etat.

En plus de la mise en place de cette organisation, une relecture du plan comptable de l’Etat en vigueur, a abouti à la conception et à la mise en application le 01 janvier 1999, d’un nouveau plan comptable de l’Etat conforme aux normes édictées par les directive de l’UMOA. Plusieurs instructions comptables d’application de ce nouveau plan comptable entièrement élaborées par les agents du trésor ont également été adoptées par le Ministre chargé des Finances.

Afin de rendre opérationnelles les nouvelles procédures, plusieurs sessions de formation des agents du Trésor sur les nouvelles procédures comptables ainsi que l’initiation à l’informatique ont été organisées au bénéfice des agents du Trésor qu’ils soient issus d’une structure comptable ou non.

Avec la mise en exploitation du logiciel de la Comptabilité Intégrée de l’Etat depuis le 01 janvier 2000, tout le processus de centralisation et de production de la comptabilité de l’Etat s’est sérieusement amélioré. Le logiciel du circuit de la dépense est parfaitement intégré au logiciel CIE. Le maillon qui fait défaut à présent pour une parfaite maîtrise de tous les flux extra comptables et comptables des opérations de l’exécution budgétaire est celui de l’informatisation du circuit de la recette (CIR).

A ce jour, seules les balances provisoires (sans soldes d’entrée) des périodes 2000 et 2001 peuvent être éditées par le système CIE.

Il est à noter que le système actuel de gestion des EPA, de fait débudgétisés, conduit à l'absence de suivi de l'exécution de ces organismes.

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3.4 LA GESTION DE LA TRESORERIE DE L’ETAT

Une bonne gestion de la trésorerie requiert un environnement où les recettes et dépenses peuvent s’apprécier de manière dynamique. Ce qui nécessite la prise en compte d’éléments déjà comptabilisés dans les comptes du Trésor et certains élément extra

comptables au regard des imputations effectives dans les livres du Trésor pour lesquelles l’encaissement s’est déjà réalisé dans d’autres administrations.

L’analyse de la situation présente se fera à la lueur de cet environnement sus-cité.

3.4.1 LA SITUATION PRESENTE

La Trésorerie en temps réel sur le logiciel CIE représente au niveau des ressources disponibles, les recettes reversées auprès du Trésor pour lesquelles les imputations définitives ont été opérées par un comptable direct du Trésor diminuées des dépenses pour lesquelles les paiements ont été effectués. Ainsi tous autres engagements ; toutes choses restant égales par ailleurs, tiendront compte de cette disponibilité. Les recettes encaissées par les administrations publiques et collectivités locales et non encore reversées auprès du Trésor ne sont pas retracées dans la disponibilité affichée en temps réel sur le système CIE.

Les séances hebdomadaires des administrations publiques avec la BCEAO tiennent compte des Prévisions hebdomadaires de recette et dépenses en sus de la disponibilité comptable pour soutenir les décisions de l’exécution budgétaire dans le temps.

3.4.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE

Bien que les séances hebdomadaires des Administrations avec la BCEAO permettent d’apprécier les disponibilités réelles et prévisionnelles de l’Etat, l’optimisation de la gestion de trésorerie ne se trouve pas être atteinte. D’un côté, des dépenses prévues au cours de ces séances ne s’exécutent pas nécessairement aux périodes prévues de l’autre côté, les recettes prévues ne sont pas nécessairement comptabilisées aux périodes prévues.

Les difficultés de la DGTCP à dégager les « restes à recouvrer » représentent les sources du risque de non disponibilité de données fiables pour l’élaboration d’un budget de trésorerie et du risque de tensions de trésorerie

3.4.3 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE L’ETAT

Il apparaît nécessaire de bâtir un système de gestion qui prenne en compte tous les encaissements et les dépenses engagées qui pourrait être un module extra comptable du logiciel CIE. Pour le succès de ce système, les conditions suivantes doivent être remplies :

• Accélérer la mise en place de l’informatisation du circuit des recettes de l’Etat (CIR).

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• Informatiser toutes les transactions financières des administrations et des collectivités locales en les liant au CIR

• Assurer l’intégration du CIR au logiciel CIE

• Paramétrer le CID de telle sorte à bloquer systématiquement tout engagement de dépense tant qu’il n’y a pas la disponibilité nécessaire afin de permettre aux contrôleurs financiers de mieux jouer leur mission de contrôle en amont et d’éviter par la même occasion le cumul de la dette intérieure de l’Etat.

• Renforcer la DGTCP en matière de gestion de la trésorerie.

3.5 LA COMPTABILITE MATIERE

3.5.1 LA SITUATION PRESENTE

Deux directions différentes du MEF ont la responsabilité d’immatriculer les marchés et d’en suivre l’exécution : la Direction des Marchés Publics pour les marchés financés sur les ressources nationales et la Direction Générale de la Coopération pour ceux financés par l’aide extérieure.

La DCMP a pour mission, selon l’Arrêté 032 du 9 avril 1996 (antérieur au Décret d’Avril 2000 portant organisation du MEF), le contrôle de la régularité des procédures de passation des marchés, de conseil et d’assistance juridique des administrations. Elle doit également diffuser, informer, sensibiliser, former à la réglementation et proposer les réformes nécessaires en temps opportun. Tout marché étant obligatoirement passé selon les procédures décrites par le Décret 96-059 portant réglementation générale des marchés publics, celui-ci constitue l’instrument de base pour l’organisation du travail de la DCMP.

L’étape de la liquidation au niveau d’une procédure normale d’exécution de la dépense publique est l’une des étapes du CID (Circuit Informatisé de la Dépense) dans lequel les références des pièces justificatives peuvent être consultés. Elle représente le point de contrôle sur pièces de l’effectivité de la dépense au niveau des Gestionnaires des crédits (DAF/Ministères), de la Direction Centrale du Contrôle Financier (DCCF) et de la Direction Générale de la Comptabilité Publique et du Trésor (DGCPT).

3.5.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE

L’étape de la liquidation au niveau d’une procédure normale d’exécution de la dépense publique n’est pas utilisée comme points (i) de contrôle des réalisations physiques et (ii) de départ d’une comptabilité matière du fait de l’inexistence de celle ci au niveau central. Il n’existe pas de comptabilité matière en tant que telle. Cette carence interdit de conserver la mémoire des acquisitions physiques de biens mobiliers et immobiliers de l’Etat, et rend presque impossible d’effectuer un bilan physique de l’exécution du budget, et donc le contrôle a posteriori. Cependant, des dispositions légales viennent d’être prises par l’Etat pour remédier à ces lacunes,

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exemple, la création d’une commission de suivi physique de l’exécution budgétaire, et leur mise en oeuvre est prévue pour l’an 2002.

L’absence des dispositifs de la comptabilité matière et donc d’une gestion administrative appropriée des actifs mobiliers et immobiliers de l’Etat maintient les risques de non disponibilité d’information sur l’effectivité ou la matérialité des dépenses publiques et de l’impossibilité d’une vérification adéquate.

3.5.3 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Elaborer et adopter des textes d’application relatifs à la comptabilité matière (champ, modalités, statut des comptables matières), et procéder à des recensements prioritaires par exemple dans le domaine informatique, en vue de la tenue effective d’une comptabilité matière.

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4 CONTROLE BUDGETAIRE

Les opérations d'exécution du budget de l'Etat sont soumises à un triple contrôle : administratif, juridictionnel et parlementaire. Le contrôle administratif est le contrôle interne de l'administration sur ses agents. Le contrôle exercé par la Cour des Comptes et celui exercé par le Parlement représentent les contrôles externes à ladite administration.

L'ensemble des contrôles évoqués pourront, selon leur conception ou les circonstances, porter sur des décisions prises ou à prendre, être de régularité ou d'opportunité, permanents ou occasionnels, inopinés ou annoncés, individuels ou collégiaux, être effectués par sondage ou de manière exhaustive, relever d'une procédure unilatérale ou contradictoire.

4.1 CONTROLE ADMINISTRATIF

4.1.1 LA SITUATION PRESENTE

Les services d'inspection des Ministères

Les corps ou agents de contrôle ministériels assurent, au nom et pour le compte du ministre dont ils relèvent, le contrôle permanent et l'inspection des services de l'Etat placés sous l'autorité du ministre concerné. On peut citer dans ce corps les Inspection Générales du Trésor, de la Douane et des Impôts au niveau du département des Finances ainsi que l’ inspection technique au niveau de la plupart des ministères dépensiers.

Les corps spécialisés de contrôles :

Le contrôle a priori exercé par le Contrôle Financier de la Direction Centrale du Contrôle Financier (DCCF)

Le contrôle administratif a priori des opérations budgétaires de l'Etat est assuré par le Contrôle Financier placé auprès du ministre chargé de l’Economie et des Finances. En effet, tous les actes portant engagement de dépenses sont soumis au visa préalable du contrôleur financier et notamment les contrats, arrêtés, mesures ou décisions émanant d'un ministre ou d'un fonctionnaire des administrations. Ces actes sont examinés au regard de l'imputation de la dépense, de la disponibilité des crédits, de l'application des dispositions d'ordre financier, des lois et règlements, de leur conformité avec les autorisations parlementaires et des conséquences que les mesures proposées peuvent avoir sur les finances publiques.

La DCCF est régie par des textes anciens. Ce sont l’ Arrêté n° 420 du 10/05/89 portant organisation de la Direction du Contrôle Financier, le Décret du 19 janvier 1989 « fixant les attributions du Contrôleur Financier et déterminant la nature et le domaine de son intervention »,manuel de procédure datant de 1996, les circulaires 13, 14 de 1967, et la circulaire 31 de 1983). La DCCF a depuis préparé (i) un nouveau projet d’Arrêté en cours de finalisation

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par les Autorités du MEF, en conformité au Décret d’avril 2000 portant organisation du MEF et instituant la DCCF4 et (ii) un guide informel à la fois fiche signalétique sur la DCCF, code d’éthique et de procédures générales, la Direction Centrale du Contrôle Financier, remis à chaque contrôleur financier et à tout demandeur interne ou externe.

Une Circulaire du MEF (n° 31/MF/CAB du 16 novembre 1983) incite vivement la DCCF à procéder à des vérifications matérielles du service fa it. La DCCF est par ailleurs membre des CAM (Commissions d’Attribution des Marchés).

En octobre 2001, le contrôle financier comptait 158 agents dont 35 cadres de catégorie A, 53 de catégorie B, et 34 agents de catégorie C. Suite à un recrutement récent (août 2001) directement autorisé par le Ministre des Finances, le contrôle financier intervient au niveau central pour une partie importante des opérations budgétaires, au niveau déconcentré auprès de : trois ministères dépensiers5, 53 EPA et de la DGCOOP, et enfin au niveau décentralisé auprès de 45 provinces et 105 communes auprès desquelles sont affectés actuellement 28 Contrôleurs Financiers (les TOD prévoient un Contrôleur Financier par Province).

Le contrôle a posteriori est exercé par l’Inspection Générale des Finances (IGF)

L’IGF est placée sous l’autorité du Ministre chargé de l’Economie et des Finances, et. « contrôle la Gestion Financière de toutes les structures qui reçoivent, détiennent ou gèrent des fonds publics. Plus spécifiquement, elle est chargée : (i) d’examiner la marche des services financiers, fiscaux et comptables de l’Etat, et (ii) de contrôler la gestion financière des administrations publiques, civiles et militaires, des collectivités locales, des établissements publics, des sociétés d’Etat, des sociétés d’Economie Mixtes et des établissements privés qui reçoivent des subventions de l’Etat ». Les attributions et le mode de fonctionnement de l’I.G.F. sont actuellement régis par l’Arrêté n° 59/FP/MF/SEFB/IGF du 05 mai 1989, antérieur au Décret No 2000-154/PRES/PM/MEF du 27 avril 2000 portant organisation du MEF. Un projet d’Arrêté visant à mettre en conformité les textes et à préciser le rôle de l’IGF est en cours de finalisation. Il prévoit d’organiser l’IGF autour de trois directions : Contrôle des Services Fiscaux, Contrôle des Services Financiers et Comptables des Administrations Publiques, Contrôle des Projets, Etablissements Publics, Sociétés d’Etat et d’Economie Mixte.

La nature de ses activités et de ses missions lui confère une vocation interministérielle affirmée. Sa fonction peut être résumée ainsi : contribuer, par les missions qu’elle réalise, à une gestion rigoureuse et efficace des deniers publics.

L’activité de l’IGF se traduit par la réalisation de missions de vérification, d’enquête ou d’évaluation, qui donnent lieu à l’établissement de rapports adressés aux Ministres et à leurs services, afin qu’ils puissent tirer les conclusions opérationnelles des investigations réalisées.

4 qui prévoit 3 services : suivi-évaluation des services extérieurs (sorte d’inspection des services), Service Contrôle Financiers des Ministères et Institutions, Service Contrôle Financier des dépenses financées par l’extérieur. Actuellement la Direction est organisée autour de trois services : études, dépenses engagées, contrôle des marchés 5 MEBA, MESSR, Ministère de la Santé

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L’IGF rend compte au Ministre de l’Economie et des Finances et un exemplaire de ses rapports est également communiqué à l’Inspection Générale d’Etat (IGE). Elle compte 10 inspecteurs et 1 Inspecteur Général. Leur statut actuel (75-299 du 26/7/75) est en principe abrogé par le statut de la Fonction Publique de 1989 qui supprime les statuts particuliers. Les Textes en révision pour l’organisation de l’IGF dans le cadre du Décret d’avril 2000 prévoit de mieux définir les droits et devoirs des inspecteurs des finances (dont la limitation de leur mandat à 5 ans renouvelables)

Le contrôle a posteriori est également exercé par l’Inspection Générale d’Etat (I.G.E)

Placée sous l’autorité du Premier Ministre, l’I.G.E. est chargée de contrôler l’observation des textes législatifs et réglementaires qui régissent le fonctionnement administratif, financier et comptable des services publics, de vérifier l’utilisation des crédits publics et de régularité des opérations des administrateurs de crédits, des ordonnateurs et des comptables publics, et d’étudier la qualité du fonctionnement et de la gestion de ces services. Elle est chargée aussi de proposer toutes mesures susceptibles de renforcer la qualité de l’administration publique, ainsi que de recevoir et d’étudier les réclamations des administrés dans les relations que ces derniers ont avec les administrations de l’État, les collectivités territoriales, les établissements publics ou tout organisme investi d’une mission de service public. L’IGE peut contrôler aussi les projets financés par des bailleurs de fonds étrangers.

L’IGE a été créé par la Loi du 18 mai 1993. Elle compte 20 inspecteurs d’Etat, dont les conditions de nomination, d’avantage et d’indemnités sont régies par le Décret 98-456 du 25/11/98. Les textes sont en cours de révision, en interface avec les instructions de l’INTOSAI et de l’AFROSAI. Ils est prévu d’y inclure des attributions contribuant à la « lutte contre la corruption ».

Les inspecteurs d’Etat sont nommés par Décret pour une période de cinq ans renouvelable une seule fois. Le programme annuel de travail de l’IGE est approuvé par le Premier Ministre. L’IGE peut être actionnée par le Chef de l’Etat, le Premier Ministre ou le Président de l’Assemblée Nationale. Elle est la structure supérieure de Contrôle, et a donc préséance sur les inspections des ministères.

Le contrôle a priori exercé par le Contrôle Financier permet de veiller à ce que tous les actes portant engagement de dépenses publiques soient soumis au visa préalable du contrôleur financier. Ces actes sont examinés au regard de l'imputation de la dépense, de la disponibilité des crédits, de l'application des dispositions d'ordre financier, des lois et règlements, de leur conformité avec les autorisations parlementaires et des conséquences que les mesures proposées peuvent avoir sur les finances publiques

Le CF appréhende son rôle non seulement comme essentiel dans le contrôle a priori de la dépense mais aussi comme celui d’un organe de conseil, d’appui, d’assistance et de pédagogie auprès des fournisseurs, des services et, surtout, des collectivités locales.

Les statistiques (Volume I, Section 4.1.1, Tableau 7.) montrent que seulement trois services publics ont fait l’objet de contrôle de l’IGF en deux ans dont aucun en 1999; deux à trois EPA par an sur les 53 existants. Ce taux est encore plus faible sur les recettes, en l’occurrence, nous

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avons constaté qu’aucun contrôle externe n’a été réalisé au niveau des services de la Douane depuis plus de trois ans. Or les évaluations effectuées par l’expert en douane révèlent un manque d’information sur l’efficacité et l’efficience du service, dû en grande partie au déficit de contrôles comptables, pour vérification de la liquidation et du recouvrement des droits et taxes et leur reversement au Trésor, de contrôles d’exécution du service pour s’assurer de la bonne application des textes.

Ce constat assez préoccupant, se traduit par un niveau de contrôle à posteriori très faible que ça soit sur les recettes ou sur les dépenses. Ceci se traduit à notre avis par un niveau très élevé en terme en risque fiduciaire, les objectifs principaux de contrôle pouvant contribuer à une assurance raisonnable n’étant pas atteints. Une partie importante du budget de l’Etat s’exécute sans qu’on puisse s’assurer que les différentes opérations ont été exécutées en conformité des lois et règlements.

L’absence d’un statut clair et permanent : Cette situation qui se traduit par une forte mobilité et un manque important de motivation, explique l’absence d’attrait du personnel vers ces services, car le personnel affecté n’y reste pas longtemps. Or vu la complexité du travail de contrôle, il est indispensable que les équipes proviennent des différents services techniques de l’Administration et qu’elles fassent au moins quelques années dans les unités de contrôle afin d’acquérir les automatismes nécessaires à ce métier. On constate que les deux directions techniques du Ministère de l’Economie et des Finances que sont les impôts et la douane sont très mal représentées sinon pas du tout dans les équipes d’inspecteurs de l’IGF et de l’IGE. On est donc forcé de faire le lien avec le constat fait ci-dessus, à savoir que ces structures de recette ne font pas souvent l’objet de contrôle à posteriori, car les équipes de contrôle n’ont pas la compétence spécifique de ces secteurs.

Contrôle des investissements sur financement extérieur :

L’aide annuelle déclarée par les bailleurs de Fonds est évaluée à environ à 423 millions de dollars E.U. Une partie importante, plus de 50% échappe totalement ou partiellement (enregistrement uniquement en montant global dans le Budget Spécial d’investissement) à toute forme de comptabilisation. La DGCOOP est la structure qui a en charge la gestion des opérations du budget sur financement externe. Nos contrôles révèlent que dans la pratique, elle ne tient pas de comptabilité au sens budgétaire, ni d’ailleurs au sens financier du terme, par conséquent, l’impact de son contrôle est minime (Volume I, Section 4.1.1). En terme de gestion par objectif, aucun état n’est établi pouvant permettre de connaître en cours d’année l’état d’exécution du budget d’investissement. Cette information n’existe pas au niveau de la DGCOOP, non plus au niveau des ministères sectoriels. Il est par conséquent difficile de prendre toute décision fiable en cours d’année sur la base des données de la DGCOOP. Les situations d’exécution préparées par les ministères dépensiers en fin d’année n pour la préparation du budget n+1, ne peut pas non plus être correctement validées par la DGOOP, car elle ne dispose pas d’une base fiable pour faire ce travail. La seule information dont elle dispose, résulte du montant des conventions diminué du cumul des décaissements. Cette information ne concorde pas forcement, sinon très rarement avec la situation réelle des réalisations sur le terrain.

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4.1.2 CONCLUSION

Les Textes :

Il faut les harmoniser, bien sûr, mais la solution de statut particulier ne semble pas être la meilleure voie. Elle a l’inconvénient de résoudre temporairement et partiellement les problèmes, mais elle n’est pas très souvent viable à long terme. Nous pensons plutôt à une organisation claire et attrayante qui s’articule dans le statut général de la fonction publique, mais qui confère aux inspecteurs un statut de fonctionnaire de haut niveau ( échelons supérieures des grades), c’est à dire qui disposent d’une connaissance approfondie de l’administration et bénéficient des avantages liés à cette compétence. Si on se réfère à l’expérience du système qu’on peut qualifier de référence ( le cas de la France), les corps de contrôle sont des unités qui reçoivent les meilleurs collaborateurs du département de l’Economie et des Finances. Le passage dans ces corps constitue un tremplin en terme de carrière dans l’administration. Après avoir servis dans ces corps, les inspecteurs sont appelés à exercer de hautes fonctions dans l’administration, tels que directeurs de département ou de sociétés et entreprises d’Etat. Le cas le plus connu en France est celui de l’Inspection Générale des Finances.

L’organisation :

Le renforcement des moyens humains et matériels au niveau de l ‘IGE et surtout de l’IGF est à notre sens indispensable. Une analyse de besoin en fonction d’un objectif certes modéré, mais volontariste afin de doter ces corps de contrôle d’un personnel suffisant pour mener à bien leurs missions. Ce recrutement peut se faire de façon planifié sur plusieurs années. De même que, des compétences spécifiques comme en douane et fiscalité doivent être représentées au niveau de ces corps de contrôle. Le résultat qu’on pourra atteind re de ces structures dépendront très fortement des efforts faits dans sens.

La mise en place formelle de sessions de formation continue au moins annuelle devrait être instaurée. Cette formation peut être organisé en partenariat avec les corps privés de contrôle, notamment l’ordre des experts comptables, de même qu’avec INTOSAI. Pour les besoins du contrôle à priori, une mercuriale des produits principaux sera tenue par la DCCF. Ce document qui sera diffusé au niveau de chaque contrôleur financier sera actualiser au moins tous les six mois.

Le rôle de conseiller du CF auprès de l’ordonnateur est essentiel, il permet d’éviter les erreurs et même malversation, ceci à condition de toujours préserver l’indépendance des contrôleurs financiers vis-à-vis de l’ordonnateur. C’est pourquoi, le déploiement des contrôleurs financiers auprès des ministères dépensiers nous semble également à une approche à poursuivre dans le temps.

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4.2 CONTROLE PARLEMENTAIRE

4.2.1 LA SITUATION PRESENTE

Le contrôle budgétaire lors du vote du budget

Le contrôle parlementaire s’exerce a priori lors du vote du budget, et a posteriori, lors du vote de la loi de règlement. L’article 256 du Burkina Faso dispose que la nature et l’étendue du contrôle parlementaire sont fixées par la Constitution. Celle ci confirme à son article 84, qu’en plus du vote de la loi et du consentement à l’impôt, l’Assemblée nationale contrôle l’action du Gouvernement conformément aux dispositions constitutionnelles.

Le Parlement est saisi du projet de budget à la rentrée de la session d’automne et la commission des finances examine ce projet. Le vote du budget qui est l’autorisation du Parlement donnée au Gouvernement pour mettre en œuvre ce budget est le résultat d’un contrôle a priori. Ce contrôle s’enchaîne naturellement avec le contrôle a posteriori, puisque le budget d’un exercice est largement conditionné par l’exécution budgétaire et les résultats de l’exercice précédent. Le vote de la loi de règlement constitue en principe, l’accord donné par le Parlement, sur le budget une fois qu’il est exécuté. Cela étant, le contrôle budgétaire du Parlement ne s’exerce pas que deux fois par an, mais en principe, tout au long de l’année.

Les principaux moyens du contrôle parlementaire

Questions orales et commissions d’enquête

Outre l’acte même du vote des lois budgétaires (budget et loi de règlement), le Parlement dispose de deux moyens qui peuvent s’avérer efficaces s’ils sont bien utilisés dans un cadre transparent .

Les questions orales (avec ou sans débat) ou écrites au Gouvernement. Aux termes de l’article 111 de la Constitution, au moins une séance par semaine est réservée aux questions des députés et aux réponses du Gouvernement.

Les commissions d’enquête : l’Assemblée nationale peut, aux termes de l’article 113 de la Constitution, constituer des commissions d’enquête. Ces deux possibilités dotent le Burkina Faso d’outils réellement démocratiques.

Contrôle spécifique des financements votés au budget

En ce qui concerne ce contrôle plus spécifiquement, le Président de la commission des finances, indique que le contrôle des parlementaires est général et presque sans limite, puisque les membres de la commission peuvent demander au ministre des Finances toutes explications qui leur paraissent utiles, sur toute dépense ou recette. La constitution de ses membres en sous commissions permet une spécialisation de fait de la commission des finances, pour suivre un ministère plus précisément. Ce suivi facilite la pertinence du contrôle ainsi exercé, que ce soit lors de la préparation du budget, ou du contrôle de son exécution. Un questionnaire est envoyé aux différents ministères qui sont tenus de répondre afin d’éclairer les parlementaires. Ceux-ci,

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par ailleurs, peuvent demander tous rapports sur un aspect budgétaire particulier, et faire procéder à des enquêtes. Deux enquêtes ont été organisées, l’une relative aux privatisations, l’autre à la gestion des établissements publics administratifs. Leur impact a été sensible.

Contrôle de l’exécution matérielle des marchés publics d’investissement

En outre, le président de la commission des finances estime qu’il est du rôle même des parlementaires, de passer en revue l’exécution de tous les marchés d’investissement, et même de contrôler l’exécution matérielle et physique des investissements de leur circonscription, ce qui constituerait un moyen simple et efficace pour lutter contre la corruption. Il s’agit de toucher de près la réalité, et ainsi connaître la raison de la non exécution d’un marché ou d’une exécution inachevée, de délais tardifs, de la réalisation de mauvaises prestations, d’insuffisance ou incompétence de certaines entreprises, de la sous-traitance, de prix non respectés, etc.

Rôle institutionnel de la Cour des comptes : la loi de règlement

L’Assemblée règle les comptes de la nation, selon les modalités prévues par la loi de finances, aux termes de l’article 105 de la Constitution. De par la loi organique n° 014-2000 portant création de la Cour des comptes, celle ci assiste le Parlement pour le vote de la loi de règlement.

Situation actuelle. Les parlementaires estiment que le travail de la Cour des comptes est limité, pour le présent, à la déclaration de conformité entre le compte d’administration générale (du ministre des Finances, ordonnateur) et le compte de gestion (du Trésorier payeur général), qui permet de voter la loi de règlement. C’est d’ailleurs le ministère des Finances qui envoie directement à la Cour des comptes, les pièces administratives et comptables nécessaires, émanant tant de l’ordonnateur que du comptable. Outre cette mission de certification, il n’est pas demandé davantage à la Cour des comptes, puisqu’elle n’existe que sur le papier. Pourtant, des mesures transitoires (art. 132 de la loi organique n° 014-2000 portant création de la Cour des comptes) prévoient qu’en attendant la mise en place effective de la Cour des comptes, la Chambre des comptes de la Cour suprême demeure compétente dans toutes les matières de contrôle. Ceci est énuméré de manière précise dans la loi organique précitée (voir ci dessous : les missions de la Cour des comptes).

Pour le futur. Le président appliquera l’étendue du dispositif prévu dans la loi organique, et demandera en conséquence à la Cour des comptes, lorsqu’elle sera effectivement constituée, de l’assister sans réserves. Cela étant, les membres de la commission des finances ne se priveront pas d’exercer leurs propres contrôles qui ne se confondent pas, selon le président avec ceux dévolus institutionnellement à la Cour des comptes, en particulier pour tout ce qui touche au contrôle de l’exécution réelle des marchés publics.

Rationalisation du travail parlementaire. La tâche principale des parlementaires est surtout de voter des lois, ce qui nécessite une exacte connaissance du problème traité par le projet de loi qui leur est soumis, un examen approfondi, et aussi l’expression d’une critique : le Parlement ne se contente pas de voter la loi, il la discute et amende les projets du Gouvernement. Face à la complexité de la législation, son rôle tend à devenir de plus en plus conceptuel, ce qui exige un travail méthodique et, en définitive, un temps de plus en plus important à y consacrer. Le système de contrôle budgétaire tel qu’il est pratiqué trouve ou trouvera forcément ses limites,

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dans la mesure où il est consommateur de temps. Le Parlement a besoin d’experts pour l’assister dans toutes ses demandes quelles qu’elles soient. C’est précisément le rôle dévolu à la Cour des comptes.

4.3 CONTROLE EXERCE PAR LA COUR DES COMPTES

4.3.1 LA SITUATION PRESENTE:

Contexte juridique, présentation et missions de la Cour des comptes

La mise en place d’une Cour des Comptes, indépendante et autonome, correspond aux orientations fixées dans le code de transparence des finances publiques de l’UEMOA dont l’Article E.2.2 insiste sur la nécessité pour chaque pays de mettre en place un contrôle a posteriori dévolu à une juridiction financière indépendante et dotée de pouvoirs et capacités étendus.

Sa création, son fonctionnement, ses compétences et son rôle ont été définis par la loi organique n° 014-2000 délibérée le 16 mai 2000. Cette loi « porte composition, attributions, organisation, fonctionnement de la Cour des comptes et procédure applicable devant elle. » Auparavant, s’appliquait l’ordonnance n° 91-0051 du 26 août 1991 portant composition, organisation et fonctionnement de la Cour suprême.

La Chambre des comptes était une chambre de la Cour suprême. Avec la création de la Cour des comptes en 2000, la Cour suprême disparaît au profit de 4 juridictions indépendantes : la Cour de Cassation, la Cour des Comptes, le Conseil d’Etat et le Conseil Constitutionnel. En attendant la création effective de la Cour des Comptes, c’est la Chambre des Comptes qui exerce les missions définies dans la loi organique précitée.

Missions générales : exposé des articles 1 à 4 de la loi organique

La Cour des comptes est la juridiction supérieure de contrôle des finances publiques. Elle contribue par son action permanente de vérification, d’information et de conseil, à la réalisation des missions suivantes :

• la sauvegarde du patrimoine public et le contrôle de la sincérité des finances publiques;

• l’amélioration des méthodes et techniques de gestion;

• la rationalisation de l’action administrative.

• l’assurance de la régularité des opérations de recettes et de dépenses des organismes contrôlés et, le cas échéant, sanctionne les manquements aux règles qui régissent lesdites opérations.

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• La vérification et l’appréciation du bon emploi des crédits et la gestion de l’ensemble des organismes soumis à son contrôle.

La Cour établit un rapport général public annuel et des rapports particuliers. Les contrôles dévolus à la Cour des comptes visent à :

• déceler toute irrégularité ou infraction par rapport aux normes juridiques et de gestion en vigueur, de manière à permettre, dans chaque cas, de prendre les corrections nécessaires.

• engager la responsabilité des personnes en cause, obtenir réparation ou décider des mesures propres à éviter pour l’avenir la répétition de tels manquements.

• favoriser l’utilisation régulière et efficiente des ressources, promouvoir la transparence dans la gestion des finances publiques.

Procédures : exposé du chapitre IV de la loi organique « De la procédure »

La Cour des comptes remplit une double mission, avec, en conséquence, des procédures différentes :

Une mission juridictionnelle : Chapitre IV, Section 1 « Du contrôle juridictionnel ».

• Elle juge les comptes produits par les comptables publics, et à ce titre statue par voie d’arrêts

• si le comptable est déclaré quitte de sa gestion, il lui est donné quitus.

• s’il est mis en débet, il est condamné à solder le débet avec les intérêts de droit, au trésor.

• Elle déclare et apure les gestions de fait : c’est le cas de toute personne, qui sans avoir la qualité de comptable public, s’ingère dans le maniement des deniers publics. La personne déclarée gestionnaire de fait, subit alors devant la Cour, le même traitement que s’il s’agissait de la gestion patente d’un comptable public.

• Elle sanctionne les ordonnateurs (fonctionnaire, agent de l’Etat, des collectivités et des EPA) pour leurs fautes de gestion.

• Elle peut prononcer des amendes à l’encontre des comptables qui ne produisent pas leurs comptes, et à l’encontre des ordonnateurs ayant commis des fautes de gestion.

Une mission de contrôle budgétaire et de gestion : Chapitre 4, Section 2

Elle contrôle les opérations de l’Etat et des collectivités publiques :

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Elle contrôle :

• les entreprises publiques

• les organismes de sécurité sociale

• tous les organismes recevant des fonds publics, y compris les partis politiques bénéficiaires de subventions et les projets sur financement extérieur.

Une mission d’établissement des rapports : Chapitre IV, Section 3.

Cette mission est la résultante du double contrôle juridictionnel et de gestion.

La Cour établit annuellement un rapport sur l’exécution des lois de finances accompagnant la déclaration générale de conformité. Ce rapport est déposé en même temps que le projet de loi de règlement sur le bureau de l’Assemblée nationale. Tous les ans, la Cour examine les observations faites à l’occasion des diverses vérifications effectuées pendant l’année précédente et forme, avec celles qu’elle retient, un rapport. Ce rapport public qui peut suggérer toutes réformes jugées nécessaires, est remis au Président du Faso et publié au Journal officiel. Les textes relatifs à la Cour des comptes sont complets et permettent, sur le papier, un bon contrôle des fonds publics, de même qu’une information du citoyen par la publication du rapport public.

Statut des membres de la Cour des comptes

Les membres de la Cour des comptes ne sont magistrats que durant la durée de leur exercice qui ne peut durer que 5 ans renouvelable une fois (durée totale 10 ans). Cette disposition est plus restrictive que ce qui avait été prévu à l’origine, à savoir, que les membres de la Cour des comptes devaient disposer d’un statut comparable aux magistrats des autres corps de juridiction. Le statut transitoire de magistrat que l’on perd après 5 ou 10 ans d’exercice ne garantit pas l’indépendance de ces hauts contrôleurs qui sont censés assister le Parlement, le Président du Faso, et éclairer la démocratie.

Même lorsque la Chambre des comptes actuelle manifeste sa volonté de commencer à contrôler les comptes des comptables publics et de participer activement à l’établissement de la loi de règlement, elle ne dispose pas des comptes de gestion et des pièces justificatives qui lui sont nécessaires. La mise en état d’examen par la direction de la législation et du contentieux ne peut être exécutée matériellement pour des problèmes d’effectif, et d’archivage des pièces justificatives notamment. Concernant les pièces comptables des établissements publics et des collectivités locales déconcentrées, la chambre des comptes n’est pas en mesure actuellement et d’une manière générale, d’effectuer un contrôle, faute de comptes produits par les comptables.

Des conséquences dommageables pour le Parlement et aussi pour les finances publiques. La Cour des comptes assiste le Parlement pour le budget, et en particulier pour la vote de la loi de règlement. Le Parlement se prive d’outils de contrôle pertinents et adaptés existant dans toutes les démocraties modernes. C’est grâce à la Cour des comptes qu’il peut renforcer son pouvoir vis à vis de l’exécutif et contrôler l’administration. Sans la Cour des comptes, ses commissions

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d’enquête ou de contrôle peuvent être tronquées à son insu, car il ne dispose pas des outils adéquats.

4.3.2 RECOMMANDATIONS : CONTROLE DE LA COUR DES COMPTES

Une réflexion est d’ailleurs en cours. Une première séance de travail s’est tenue mi-octobre 2001 regroupant des responsables du MFPDI, de la Cour Suprême, du Ministère de la Justice et du MEF dans l’objectif d’étudier une grille de rémunération pour les cadres de la Cour des Comptes et des règles statutaires spécifiques. Les décisions qui se dessinent semblent aller dans le bon sens, à savoir (i) un statut commun à l’ensemble des corps de juridiction dont la Cour des Comptes, (ii) les mêmes niveaux de rémunération (grille indiciaire et primes) et de gestion de carrière dont la retraite à 60 ans 6 (ii) l’incompatibilité des fonctions (la nomination à la Cour des Comptes exclura tout retour au corps d’origine ou la poursuite parallèle de deux carrières).7

4.3.3 LES RESSOURCES HUMAINES

les problèmes de statut et de motivation

Les Inspecteurs, Contrôleurs, Magistrats des organes présentés aux chapitres précédents (DCCF, IGF, IGE, Cour des Comptes) ont tous en commun des devoirs très spécifiques à leur mission d’inspection et de contrôle, qu’elles se déroulent a priori ou a posteriori, quels qu’en soient l’objet ou l’étendue, quelles que soient les procédures et méthodes de travail. Autorité de compétence, impartialité, indépendance, moralité et probité et durabilité sont les exigences incontournables des titulaires de ces fonctions. Leurs champs d’action est par ailleurs en extension du fait des avancées en cours et souhaitables de la déconcentration et de la décentralisation. Or, leur recrutement et leur maintien en poste, pour la plupart d’entre eux, posent un problème récurrent de désintérêt . Les candidats potentiels sont peu nombreux et la rotation est importante parmi les titulaires, car ils sont peu intéressés par des fonctions dont les contraintes nombreuses (devoirs) ne sont pas assorties de protection ni de droits spécifiques.

Il est recommandé d’entreprendre, en parallèle de la réflexion déjà initiée pour les Magistrats de la Cour des Comptes, une étude pour que soit élaborer un statut générique et spécifique à l’ensemble de ces fonctions, incluant ensuite des Articles particuliers et propres à l’une ou l’autre d’entre elles. Ce statut, qui devrait être à la fois une « charte » et une « description de fonction », devrait être défini par voie réglementaire. Il devrait surtout détailler (i) les objectifs, champs et étendues des responsabilités de chaque fonction8, leurs limites9, leurs relations fonctionnelles (ii) devoirs et leurs sanctions en cas de faillite (iii) les recours possibles en cas d’indépendance menacée (iv) les politiques et modalités de recrutement, et de présence minimum et maximum dans les fonctions (v) les différentes catégories socioprofessionnelles auxquelles les activités

6 65 ans pour tous les Fonctionnaires, 60 ans pour les Magistrats 7 Source : entretien du consultant RH avec Monsieur Ouma Zerbo, Secrétaire Général du Ministère de la Fonction Publique et du Développement Institutionnel 8 y compris en matière de lutte contre la corruption en cohérence de la réglementation UEMOA 9 cette approche transversale permettrait aussi de délimiter les responsabilités entre certains corps d’inspection qui aujourd’hui, parfois, demeurent confus (exemple IGE et IGF)

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peuvent s’adresser selon leur contenu (A et B) et, enfin, (vi) les droits en terme de carrière, de rémunération, de primes, de retraite, etc. (ces droits devant être bien sûr incitatifs).

Les « primes » devraient être calculées sur l’atteinte d’objectifs mesurables, des indicateurs de performance (tant quantitatifs que qualitatifs) étant facilement identifiables pour la plupart de ces fonctions. Une prime « d’équipe » pourrait sur la base d’objectifs et d’indicateurs collectifs être également étudiée. Les possibles sources de financement de tels primes, hors grille indiciaire, devraient être imaginées. Le Concours d’accès à ces fonctions (si cette modalité de recrutement devrait être retenue) devrait être spécifiquement élaboré et ciblé sur leurs exigences spécifiques. Les compétences professionnelles, les potentiels d’évolution et les critères qualitatifs (impartialité, moralité, etc.) devraient tous être analysés avec rigueur (épreuves écrites et épreuves orales basées sur des simulations de la réalité des fonctions par exemple).

4.3.4 LES EFFECTIFS

Les effectifs des organes de contrôle et d’inspection sont pour la plupart et à l’évidence insuffisants à ce jour, en regard des besoins et des enjeux de gestion efficace et transparente des finances publiques. Ils sont estimés comme suit par les directions et/ou dans les documents PRGB :

• IGF : 17 à 20 cadres A. L’effectif additionnel ainsi exprimé paraît en bonne cohérence des besoins

• DCCF : 70 cadres A, 160 cadres B, et 230 agents D/E. Cette évaluation paraît très excessive nonobstant le fait que des contrôleurs financiers doivent être en effet présents dans l’ensemble des Provinces. En revanche, la programmation des recrutements de ces contrôleurs financiers devra tenir pleinement compte du fait qu’ils devront être formés avant d’être affectés (formation par anticipation).

• COUR DES COMPTES : 17 magistrats, 4 greffiers, 1 archiviste-documentaliste, 3 vérificateurs, 6 secrétaires, 6 chauffeurs et 3 agents de liaison (total 42). L’effectif dépendra du volume d’activité mais cette estimation paraît, en comparaison des instances similaires dans d’autres pays, a priori adaptée.

4.3.5 LA FORMATION

L’ensemble des fonctions s’adressant à des cadres A et B de l’ensemble de la « filière » « inspection et contrôle » devrait bénéficier d’une formation-action, automatiquement applicable à tous titulaires (déjà en poste ou nouvellement recruté) :

• s’éloignerait de la seule théorie et des seuls cursus ENAREF et se déroulerait in situ;

• serait ciblée sur la création de réflexes et de langages communs;

• privilégierait largement les formations aux techniques (d’audit, de contrôle de gestion, etc.) et à l’informatique;

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• comporterait des modules spécifiques aux particularités de l’une ou l’autre des fonctions;

• ferait intervenir des spécialistes et/ou des homologues européens;

• s’appuierait sur des approches et des outils réels (simulations, manuels de procédures à élaborer en commun, etc.);

• couvrirait également des thèmes plus qualitatifs (communication, relations humaines, gestion du temps, traitement des objections, techniques de problem solving, etc) ;.

• serait aussi l’occasion d’informer concrètement sur les règles et impacts des réformes administratives et territoriales et de leurs avancées;

• serait renouvelable au moins une fois par an pendant les cinq prochaines années (approche « piqûre de rappel »).

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5 NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

5.1 LES STRUCTURES ADMINISTRATIVES EN CHARGE DE L’INFORMATIQUE DE LA CHAINE BUDGETAIRE

5.1.1 LA DELGI

Présentation

Initialement « Conseil Supérieur à l’Informatique du Faso » (CSIF) créé en 1990, la DÉLégation Générale à l’Informatique est une institution publique créé en 1997. Sous l’autorité du Premier Ministre, elle est l’organe de décision, d’exécution et de contrôle de la politique d’informatisation des services de l’état.

Délivrance des agréments techniques

Conformément à son mandat, la DELGI a mis en place un système d’agrément technique pour les entreprises souhaitant participer aux marchés publics pour la prestation de services informatiques auprès de l’État. Cet agrément technique est une obligation complémentaire à l’agrément administratif des fournisseurs de l’État. Ainsi pour chaque appel d’offre de l’administration, le prestataire doit attester de son agrément « Delgi ». L’agrément 43. Au niveau des marchés publics.

Renforcement des moyens humains de la DCMP

Formation continue des différents acteurs de la vente et la maintenance de matériel ; la vente de logiciels ; les études, l’assistance, le conseil et le développement de logiciels ; la réseautique ; la formation. Pour chacune de ces catégories, la DELGI contrôle les compétences, les équipements, la régularité administrative, sociale et fiscale de la société. Après avis technique par un comité d’agrément, la délivrance par le Délégué général à l’informatique de l’agrément est valable trois ans. Les entreprises ainsi agréées font l’objet d’une inscription dans un répertoire des prestataires par domaine et par catégorie. Cet agrément, selon le personnel du MEF, a permis de « mettre de l’ordre » dans la fourniture des produits et services informatiques à l’administration.

Planification et contrôle

La DELGI est sensée exercer un contrôle sur tous les services informatiques inter-administration rattachés au Premier Ministère (20 personnes détachées et réparties dans les différents ministères). Cependant, pour des raisons de manque de personnel, elle dit ne pas pouvoir assurer convenablement cette mission. De plus, elle regrette de ne pas être entendu par certains ministères ou directions.

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5.1.2 LA DIRECTION DES SERVICES INFORMATIQUES (DSI) DU MEF

Présentation.

La Direction des Services Informatiques (DSI) du Ministère de l’Économie et des Finances est en charge du développement et de la maintenance des moyens informatiques relatifs à l’exécution budgétaire. L’informatique du circuit de l’exécution budgétaire est intégrée à un réseau informatique inter-administratif (RESINA), interconnectant les différents serveurs et terminaux de la fonction publique.

Moyens informatiques. La DSI maintient 12 serveurs répartis de la façon suivante :

• 4 serveurs affectés au CID;

• 4 serveurs affectés à la gestion de la solde;

• 3 serveurs affectés à la dépense : 1 serveur d’exploitation, 1 serveur de sauvegarde, 1 serveur de test;

• 1 serveur affecté à la DSI.

Ressources humaines. La DSI est composé de 9 personnes :

• 2 ingénieurs de conception (chefs de projets);

• 7 ingénieurs d’application (analystes programmeurs).

Moyens financiers. Les moyens financiers à la disposition de la DSI sont de 357 millions de francs CFA pour l’actuel exercice budgétaire. Il comprend les dépenses de personnel, les dépenses de matériels, les frais de maintenance et les études et investissements.

5.1.3 ANALYSE DES DIFFERENTES APPLICATIONS

Gestion des douanes

Présentation.

Les services des douanes se sont équipés dès 1990 du logiciel SYDONIA, développé et maintenu par la CNUCED. Depuis la mise en service effective en 1994, sur les 40 bureaux des douanes, 10 bureaux utilisent l’application. Les opérations gérées par SYDONIA couvrent, selon les douanes, tous les types de taxation : TVA à l’importation, droits de douanes, taxe de statistique, TIPP, taxe sur les boissons, sur les cigarettes, sur les cartouches, etc. Cependant, SYDONIA n’est pas une base de donnée centralisée. Il existe 11 centres serveurs dont les transferts se font mensuellement par disquette ou par modem. Les données des centres non informatisés sont ressaisies a posteriori sur une base centrale à des fins statistiques. L’ensemble des transferts des relevés vers le trésor se fait manuellement.

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Evolution prévue.

La version actuelle de SYDONIA est programmée en BAL sur système d’exploitation Prologue, qui est un système en voie d’obsolescence. La CNUCED procède actuellement au développement d’une nouvelle version de SYDONIA sur base de données Oracle et pour système Unix. À partir de fin 2002, la CNUCED n’assurera plus le support de la version BAL. Les utilisateurs doivent donc migrer vers la version Unix avant cette échéance, sous peine de ne plus être assurés du support de cette application par la CNUCED.

Recommandations.

Engager un projet de raccordement de la DGD à Résina et de déploiement du réseau Resina/Trésor vers les principaux bureaux des douanes, y compris en province. • Faire migrer la nouvelle version Sydonia vers un serveur UNIX, soit aux douanes soit au MEF. • Enfin, une passerelle vers le CIE bouclerait le raccordement recettes/trésor.

Services des impôts

Historique.

A ce jour, et malgré de nombreux projets, les services des impôts n’ont aucun outil informatique de gestion. Selon différents intervenants, il semble que le retard initial de l’informatisation des impôts serait imputable au constat d’échec, en 1998, du projet PIAF (Projet Intégré d’Application Financière) de co-développement d’une application financière initiée en 1990 dans le cadre de la coopération française. Selon le rapport d’une réunion en date du 4 mai 2000 sur l’informatisation des impôts, « Le bilan de l'informatisation de la DGI jusqu'à fin 1998 est un échec : l'échec de PIAF -fiscalité a fait accuser un retard de 7 ans au plan d'informatisation. Les applications sectorielles développées tant bien que mal et souvent sans contrat formel (cahiers des charges dûment rédigés) sont restées inexploitées (les modules assiette et recette) ou mal exploitées comme le module immatriculation. À défaut de situer exactement la responsabilité des différents intervenants, le désintérêt des responsables de la DGI à tous les échelons pour la chose informatique a été dénoncé. Ils n'ont pas su exhorter ni motiver convenablement les utilisateurs. »

Selon la DSI et à propos de la DGI, « il faut s’inquiéter de toute velléité d’indépendance des directions fonctionnelles sur le plan informatique…» (c.f. note 97-00254 du 26/12/97) et regrette que la DGI n’ait pas permis que soient menés à terme les projets qui lui ont été présentés. Elle cite l’exemple de la mise à disposition en 1996 de stagiaires pour développer la gestion des parcelles. L’équipement (serveur et câblage) installé sur le site pilote de la décision fiscale Kadiogo 3, était financé par la coopération française. En cours de développement, la DGI a décidé de déplacer l’équipement sur une autre division fiscale (Kadiogo 1), mettant ainsi un terme à ce projet. Autre exemple cité, celui du programme de gestion de l’assiette et des recettes, développé par le Cenatrin et un développeur détaché de la DSI, sur un financement d’équipement de la Banque Mondiale. Après la mise en exploitation en 1995 du système, les agents des impôts ont refusé d’utiliser cet outil informatique, estimant que le surcroît de travail durant la phase de transition devait faire l’objet d’une prime. Pour la DELGI également, ses propositions à la DGI

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ont été déclinées; elle cite, à titre d'exemple, un projet d’étude de cahier des charges réalisé par des étudiants.

Dans son rapport sur « la réhabilitation de l’outil informatique et les autres mesures pour le renforcement de la DGI » de février1999, le FMI suggérait le développement immédiat d’une nouvelle application sur une base de données de type Oracle, concomitamment à la réhabilitation des anciens logiciels. Plus de 2 ans après ce rapport, on constate que ces recommandations n’ont pas été suivies dans les faits.

Situation actuelle.

Le traitement des recettes des impôts est donc toujours manuel et les services informatiques de la DGI s’interrogent toujours sur les orientations de ses projets, entre un développement interne d’une application de gestion ou l’utilisation d’un logiciel existant et proposé par la Côte d’Ivoire (GESIT, Gestion Intégré des Impôts et Taxes). Quel que soient les développements envisagés, on ne peut être que surpris par le souci constant de la DGI de maintenir son indépendance à l’égard de l’ensemble des projets existant ou en cours au MEF, en dépit de toute recherche d’homogénéité et des risques techniques que ces choix ne manqueront pas de générer

On ne peut citer comme meilleur exemple le projet de réseau national par fibre optique pour relier les différentes structures décentralisées de la direction générale des impôts, dans l’ignorance totale du réseau mis en place par le Trésor. Il est inconcevable que l’extension du réseau Resina vers les services de l’état en région ne puisse être partagé par les différents services d’un même ministère. Aux vues des réussites des autres projets menés au sein du MEF (CID, SYGASPE, CIE), les développements menés avec la participation active des futurs utilisateurs semblent mieux acceptés et plus adaptés. Dans le cas des impôts, un projet mené avec leur participation active, pourrait permettre de résoudre le problème chronique de son informatisation.

Recommandations :

• Réaffirmer les prérogatives et les responsabilités de la DSI en matière d’initiation et de conduite des grands projets informatiques dépendants du MEF. Les services informatiques de la DGI se doivent pour leur part de définir leurs besoins et de collaborer efficacement avec tous les intervenants qu’un tel projet doit mobiliser.

• La DSI doit mener une étude approfondie sur les orientations à prendre et pour lesquelles existent au moins trois directions :

• Acquisition du logiciel de gestion des impôts proposé par la Cote d’Ivoire.

• Développement d’un équivalent du CID, le CIR (Circuit Informatisé des Recettes). Ce projet consisterait, à partir d’un noyau principal de gestion des impôts, à raccorder les douanes (soit par un re développement spécifique, soit par une passerelle avec la nouvelle version Oracle de Sydonia) et enfin un raccordement vers le CIE bouclerait le circuit des recettes.

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• Optionnellement, le noyau du projet CIR pourrait, si compatibilité, utiliser le logiciel ivoirien également sous Oracle.

• Éventuellement, intégrer la gestion de l’IFU à cette application, afin d’harmoniser son utilisation entre les douanes et les impôts et d’utiliser les possibilités de recoupements entre ces deux administrations.

• Le logiciel fonctionnerait sur un serveur centralisé au MEF, avec éventuellement des serveurs secondaires délocalisés qui pourraient être regroupés avec les structures délocalisées du Trésor à Bobo-Dioulasso si les capacités réseaux le nécessite.

• Ce projet doit pouvoir s’appuyer sur un réseau national structuré et opérationnel qui prendra en considération les besoins de raccordement vers les différents centres des impôts du pays.

Circuit Informatisé de la Dépense (CID)

Historique.

Le MEF a réalisé dès 1976, l’intérêt d’informatiser la chaîne de dépense publique. En 1995, un vaste projet d’informatisation de sa chaîne d’exécution budgétaire, avec le développement et depuis le 1er janvier 1996 l’exploitation, d’un logiciel de gestion dit « CID », Circuit Informatisé de la Dépense.

Dépense.

Une des difficultés de ce projet, était de permettre aux DAAF des différents ministères, d’avoir accès au logiciel. Pour cela le réseau Resina a été développé et a ouvert la porte à l’échange inter-administratif des données et des services.

Situation actuelle.

S’il reste quelques fonctions à implémenter comme la partie Gestion des marchés publics et la comptabilité matière, plus quelques fonctionnalités que le PRGB a soulignées, c’est le processus de suivi et d’évolution du logiciel qui semble bloqué, en raison, encore une fois, d’un manque de personnel. Cela se traduit également par l’absence d’un suivi des demandes des utilisateurs qui peuvent se sentir délaissés. Il est nécessaire de comprendre qu’un logiciel qui n’évolue pas ne peut pas perdurer ; il est tôt ou tard soit inadapté aux utilisateurs, soit incompatible avec les évolutions des supports (serveurs, réseaux, etc.). De plus, si les évolutions prévues sont projetées (c.f. section « Recommandations sur l’infrastructure informatique du MEF »), il sera certainement nécessaire, au minimum, de recompiler la base.

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Recommandations.

Si la charge des équipes actuellement sur les développement est maintenue, il sera nécessaire de renforcer le personnel pour l’exploitation et le suivi des développements sur le CID. Il sera de toute façon nécessaire de mettre en place un suivi de cette application.

Gestion de la solde (SIGASPE)

Historique.

L’application SIGASPE (Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat) est une application de gestion de la solde des fonctionnaires de l’État burkinabé. Développée à partir de janvier 1998 par des prestataires associés (5 du Cenatrin et 2 consultants extérieurs), elle est entrée dans sa première phase d’exploitation en août 1999Auparavant, le ministère de la fonction publique avait déjà un développement réalisé avec le logiciel Foxpro, développement quasi opérationnel. L’ajout de la gestion de la solde sous ce système, trop limité, ne paraissait pas concevable, il avait donc été décidé de re développer une application sous Oracle, de l’ensemble de la gestion du personnel.

Situation actuelle.

La première partie, la gestion salariale, est en exploitation depuis août 1999. La deuxième partie, la gestion administrative du personnel, est actuellement en phase de test. Il est prévu qu’elle entre en phase d’exploitation le 20 octobre 2001. Avec la mise en service de la gestion administrative des fonctionnaires, c’est l’ensemble de la gestion administrative du personnel de l’état (à l’exception des personnels de l’armée et de la gendarmerie) qui sera informatisé. Il faut noter que la concordance des bases de données avec la présence réelle des agents est contrôlée une fois tous les 5 ans par une opération de billetage obligatoire. La dernière opération de ce type à fait apparaître d’importantes différences.

Problèmes rencontrés.

Les utilisateurs reprochent au système une certaine lenteur dans les temps de réponse. Ces lenteurs proviennent, selon les responsables de l’exploitation, de la capacité limitée du réseau ainsi que des serveurs, aux performances limitées. Une fois par an, la direction de la solde organise, pour le personnel, une session de formation à l’utilisation du logiciel. Pour les responsables de l’exploitation, il serait nécessaire de mieux répartir les formations sur l’année, en organisant deux à trois sessions annuelles. Les difficultés à mieux répartir ces formations seraient d’ordre budgétaire. Les deux imprimantes opérationnelles pour l’impression des fiches de payes ne sont plus sous contrat de maintenance. Ce qui expose le service en cas de panne, à d’importants retards. Le personnel en charge de l’exploitation a ses propres bureaux dans le local des imprimantes. Ces imprimantes étant bruyantes et non isolées, le personnel se plaint des conditions de travail.

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Recommandations :

• Renforcement des ressources serveurs (c.f. section « Recommandations sur l’infrastructure informatique du MEF »).

• Il serait nécessaire de prévoir des cycles de formations plus fréquents, peut-être en fonction du nombre de personnes à former plutôt que annuellement.

• Souscrire un contrat de maintenance pour les imprimantes. • En parallèle avec le réaménagement de la salle des serveurs, il serait souhaitable de prévoir une salle pour les imprimantes de fiches de payes.

Comptabilité Intégrée de l’État (CIE)

Historique .

A la suite du succès du projet CID pour la gestion de la dépense, un projet de gestion du Trésor a démarré en mai 1999. Tout aussi ambitieux que le projet du CID, il vise à informatiser non seulement la DGTCP, mais aussi les Hôtels de Finance ainsi que les Trésoreries Régionales et Principales, grâce à une extension du réseau Resina, vers la province, dénommé « Réseau Trésor ».

Situation actuelle.

Le développement de ce projet suit son cours, avec, en parallèle des développements logiciels, le raccordement des différentes trésoreries (7 Trésoreries Régionales et 11 Principales) et Hôtels de Finance (5). À ce jour, le noyau central est développé ainsi qu’un certain nombre de fonctionnalités. Les raccordements se font progressivement, il reste à ce jour 6 Trésorerie Principales et 2 Hôtels de Finance à raccorder. Le projet pourrait passer en phase d’exploitation courant 2002.

Difficultés rencontrées.

Selon le chef de projet du CIE, les principales difficultés d’ordre technique sont les suivantes :

• Quelques lacunes des administrateurs de base de données dans le domaine des paramétrages et optimisations systèmes;

• Nécessité de porter toutes les applications sous la version 8 d’Oracle pour optimiser les temps d’accès et la gestion des fichiers;

• Hétérogénéité des versions des systèmes d’exploitation (Novell 4 et 5 selon les serveurs) et des protocoles réseaux (IPX/SPX et TCP/IP).

Recommandations.

La mission recommande de répondre aux demandes du chef de projet, afin que le processus de développement ne soit pas freiné :

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• A court terme, l’intervention d’un spécialiste Oracle fortement qualifié, pour mettre en place une stratégie d’optimisation ainsi qu’un spécialiste des réseaux, pour optimiser le déploiement et l’exploitation Resina/Réseau Trésor et résoudre les problèmes de communications rencontrés.

• Migration du réseau Resina vers du TCP/IP (c.f. section « Recommandations sur le réseau inter administration RESINA »).

• A plus long terme, mettre en place des serveurs sous Unix plutôt que Novell (c.f. section « Recommandations sur l’infrastructure informatique du MEF ») avec les caractéristiques que le spécialiste Oracle préconisera.

Gestion de la dette publique

Situation actuelle.

Un logiciel de gestion de la dette publique, Sygade (Système de Gestion et d’Analyse de la Dette publique), développé et mis en place par la CNUCED, devrait gérer le suivi des conventions. Cette application a été développée sur une base de donnée Oracle et devait fonctionner sur un serveur Novell du MEF. La CNUCED a suivi la mise en place matérielle et logicielle de cette application, ainsi que la saisie des tirages, à partir d'une ligne récapitulative au 31 décembre 1997. Cependant, l’agent chargé de l’exploitation de cette application et qui avait été formé à Genève, a quitté son poste au début de l’année. Depuis le mois de juillet, l’application Sygade ne fonctionne plus. Les formateurs de la CNUCED, présent pour un cycle de formation des utilisateurs et que nous avons eu l’occasion de rencontrer, ont dénoncé une remise en service de l’application de circonstance, remise en service mal maîtrisée et mal paramétrée (temps de réponse des serveurs dégradés, postes en panne, etc.). La Direction Générale de la Coopération (DGCOOP), qui a en charge la mobilisation des ressources externes et la gestion des conventions avec les bailleurs de fond, devrait, selon l’organisation prévue, saisir les tirages sur Sygade dès 1998. Malheureusement, la DGCOOP n’a pas suivi son informatisation, et ne gère à ce jour que les conventions.

Recommandation.

Si les efforts actuels de la CNUCED ne se traduisent pas par un redémarrage de l’application, il faudra analyser les causes de la dysfonctionnement de la DDP pour ce logiciel. S’il s’avère qu’il s’agit d’une inadaptation du logiciel aux besoins de cette direction, le logiciel devra être repris dans un nouveau projet de développement.

L’identifiant Financier Unique (IFU)

Historique.

Afin d’uniformiser les différents systèmes hétérogènes d’identification des entreprises en place dans les régies de recettes (impôts, douanes ainsi qu’au Trésor), il a été décidé en 1992 de créer un système d’identifiant unique à l’usage de tous ces services. Pour cela une application informatique spécialisée a été développée par la DGI, d’abord sous la forme d’un tableur, puis

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d’une base de donnée (dBase). Un des objectifs de l’IFU est d’améliorer l’efficacité de la perception des recettes fiscales et de mieux déceler les fraudes fiscales, notamment en identifiant certains commerçants qui ne sont pas connus des services fiscaux. Il permet aussi de contrôler par recoupement le volume des activités; par exemple les importateurs qui n’ont pas de magasin et vendent de la marchandise dans le pays sans déclaration d’activités commerciales. La responsabilité de la gestion de la base incombait initialement à l’Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD), institut qui dépendait jusqu’en 2000 du MEF. Aujourd’hui, l’INSD a une autonomie de gestion sous la forme d’un Établissement Publique à caractère Administratif (EPA). Aussi la gestion de l’IFU a-t-elle été attribuée aux services des impôts.

Constat.

La base de donnée n’est pas fiable. Ainsi des commerçants peuvent avoir deux numéros distincts et d’autres partager un même numéro. Ces problèmes ne permettent pas une utilisation fiable de la base et son usage, à ce jour, se limite aux services des impôts. Les ministères n’ayant pas accès au fichier de l’IFU, lors de passation de marché, certains commerçants peuvent utiliser des numéros d’IFU ne leur appartenant pas. Il n’y a aucun contrôle, sur ce point, ni à priori ni a posteriori des fournisseurs en contrat avec l’État.

Recommandations :

Le principe de l’IFU ne doit pas être remis en cause; il est cependant souhaitable de re développer l’application sur une base Oracle, basée sur un serveur du MEF. Cette base serait ainsi accessible à toutes les administrations via le réseau Resina et permettrait le couplage avec les autres applications (Douanes, impôts, Ministère de la justice, etc.). • Restera alors à résoudre le problème de la responsabilité de sa gestion, peut-être par le greffe du tribunal de commerce (Ministère de la Justice).

5.1.4 INFRASTRUCTURE INFORMATIQUE DU MEF

Historique

Depuis sa création, le personnel et les équipements du MEF sont basés au Trésor (DGTCP). Selon le personnel, cette situation induit auprès des autres directions que la DSI dépend du Trésor et non du MEF et affaiblit la crédibilité de la DSI. De plus, depuis 1991 date de création de la Cellule Informatique (aujourd’hui DSI), l'implantation de la DSI au sein du trésor tient au fait de la disponibilité de locaux et non à une décision parfaitement rationnelle.

Description

L’informatique du MEF est basé sur 12 serveurs sur un réseau interne d’environ 200 postes du type « PC ». Au sein du MEF, un sous-réseau dénommé « réseau Trésor », reli les postes du circuit du Trésor. Ce sous-réseau, via des LS (Ligne Spécialisée) établi une liaison avec un serveur situé à Bobo-Dioulasso puis avec les Trésoreries régionales et Principales (informatisation en cours de déploiement). À l’extérieur du MEF, un réseau appelé « RESINA »,

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relie les différentes administrations. Ce réseau permet aux DAAF des différents ministères d’initier la chaîne de la dépense gérée par l’application « CID ».

Les serveurs

De type IBM Netfinity ou Compaq Proliant 3000, ils fonctionnent sous Netware, un OS de Novell. La majorité de ces serveurs est située dans la salle informatique principale du MEF.

Sécurité matérielle des serveurs

La salle informatique du MEF. Depuis 1999, les serveurs sont installés dans une ancienne salle de formation qui n’a pas été modifiée en conséquence. Ainsi les serveurs sont installés sur « un coin de table », dans des conditions précaires et, en tout état de cause totalement inadaptées et inappropriées.

Sécurité incendie.

La salle informatique n’est équipée d’aucun système de détection et d’alerte en cas d’incendie. Aucune procédure n’est prévue en cas de début de sinistre, il n’y a d’extincteur, ni dans la salle ni dans le couloir. Le risque d’incendie semble complètement ignoré.

Anti-intrusion.

En dehors des heures de présence du personnel, la salle n’est aucunement sécurisée contre les intrusions malveillantes :— Aucune protection passive particulière (pas de barreaux aux fenêtres, porte non blindée et non équipée de serrure de sûreté).— Aucune protection active (pas de système d’alarme). Aucun système anti- intrusion ne protège l’accès de la salle en dehors des heures de présence du personnel. Les seuls moyens de protections sont les services de gardiennage du MEF.

Contrôles d’accès.

Aucun système de contrôle ne protège l’accès des locaux par du personnel non autorisé.

Sécurité électrique .

Le Ministère des Finances est équipé d’un groupe électrogène ainsi que d’onduleurs. Néanmoins, la salle informatique n’est pas secourue indépendamment d’autres services et partage un onduleur avec d’autres usagers. Ainsi il arrive qu’un défaut survenant dans une autre salle provoque une coupure électrique et l’arrêt des serveurs. Enfin, dans la salle informatique, aucun moyen de contrôle ne permet de s'assurer de la qualité de la fourniture électrique. La maintenance électrique est assurée par un technicien qui a également en charge l’intégralité du Ministère.

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Sécurité thermique

La salle n’est équipée d’aucun système de contrôle et de régulation de la température et de l’hygrométrie. Ainsi lors de notre visite, l’un des deux blocs de climatisation était en panne depuis environ deux mois ! Le personnel ignore également la plage de température assurant un fonctionnement optimal des serveurs.

Conclusion

Les conditions d’exploitation des serveurs sont largement déficientes, avec, à tous les niveaux, des conditions de sécurité quasi inexistantes.

Recommandation

Il est nécessaire d’étudier le réaménagement complet du local informatique, ou de le déménager pour que ce matériel soit dans des conditions normales d’exploitation avec toutes les sécurités nécessaires à ce type d’installation.

Sécurité logiciel

Sauvegardes des serveurs (back-up). La sauvegarde des informations mémorisées dans un poste informatique, que se soit un simple micro-ordinateur ou le serveur central d’un établissement, est une opération vitale pour la sécurité des données. Cette opération, appelée « backup », assure qu’en cas de disfonctionnement du serveur, pour quelques raisons que ce soit, les informations pourront être retrouvées et réutilisées. Que ce soit à la suite d’une panne matérielle ou d’une erreur logicielle, il est vital, que dans n’importe quel cas, les bases de données puissent être réinstallées et les applications remises en service. Les sauvegardes sont réalisées sur des bandes magnétiques, grâce à des lecteurs qui équipent les serveurs. Le responsable procède quotidiennement à un export de chacune des bases Oracle sur des bandes, plus une sauvegarde physique des fichiers de la base. Cependant, il existe une méfiance vis-à-vis des bandes et le responsable de l’exploitation préfère sauvegarder également les bases d’un serveur sur l’autre via le réseau. Cette méfiance provient également de l’impossibilité de contrôler les bandes, en l’absence de logiciel de sauvegarde. Enfin, les bandes de sauvegarde sont conservées dans un simple bureau situé dans le même bâtiment. On imagine aisément qu’en cas d’incendie, les serveurs comme les sauvegardes pourraient disparaître dans le même sinistre.

Recommandations :

• Satisfaire la demande du responsable d’exploitation des serveurs, d’un logiciel de sauvegarde.

• Il est également nécessaire de prévoir la mise en sécurité des supports de sauvegarde dans des coffres ignifugés placés à distance du site informatique. Dans les équipement futurs ou les remplacements de serveurs, il sera nécessaire de revoir les supports de sauvegardes.

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Maintenance

Présentation

En cas de panne de l’un des éléments de la chaîne informatique, il faut s’assurer que l’interruption de service ne pénalisera pas l’utilisateur au-delà d’une certaine tolérance. En pratique, un contrat de maintenance avec un prestataire de service engage celui-ci à une obligation de résultat. Pour placer un parc sous contrat, il est nécessaire de bien le connaître et de bien de le suivre. C’est le rôle de l’inventaire.

Maintenance des réseaux

Cf chapitre 5 « Le réseau inter administration RESINA »

Gestion du parc informatique

• Inventaire. Les serveurs, de même que le parc informatique dépendant de la DSI du MEF sont inventoriés annuellement et chacun des postes est identifié et répertorié sur une feuille de calcul. Sachant que le parc total comporte un millier de postes, un simple tableur ne permet pas d’assurer une gestion convenable d’un parc d’une telle ampleur, et l’acquisition d’un logiciel de gestion spécialisé est en cours. Il faut noter qu’un certain nombre d’ordinateurs, acquis directement par un service par exemple dans le cadre d’un projet d’aide international, échappe à la connaissance de la DSI et donc du suivi du parc. Selon la DSI, les différents services bénéficiaires et, en règle générale, tous les services du MEF, veulent conserver la mainmise sur leur équipement informatique. Cette attitude, malheureusement fréquente, est préjudiciable à une bonne gestion, les matériels non référencés ne pouvant pas être placé sous contrat de maintenance.

• Maintenance. La maintenance du parc, divisée en lot, est assurée par contrat avec des sociétés privés. Ces contrats font l’objet d’appels d’offres pour la gestion de ces lots. Chaque prestataire, obligatoirement agréé par la DELGI, ne peut assurer la maintenance de plus de deux lots, afin d’éviter tout abus qui pénaliserait les délais et la qualité des interventions.

• Recommandations :

§ Tous les projets d’informatisation d’un service dépendant du MEF ou tout au moins impliquant un service du MEF devraient au minimum être porté à la connaissance de la DSI qui pourrait ainsi intégrer les apports de matériels au parc informatique du MEF.

§ L'acquisition d’un logiciel de gestion de parc informatique devient une nécessité majeure.

§ La mission recommande d’étudier l’aménagement de locaux adaptés à l’informatique du MEF. Prenant en compte les impératifs

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techniques et de sécurité des serveurs ; ces locaux seraient composés au minimum d’une section technique avec un local pour les serveurs et un local pour les imprimantes d’édition des fiches de paye ainsi que de bureaux pour le personnel.

§ Migrer progressivement vers des serveurs Unix, plus universels et dont les ressources sont plus importantes.

§ Re centraliser les différents serveurs et réduire leur nombre au profit de serveurs plus puissants, voir d’un mainframe. En effet, la décentralisation des serveurs, si elle est souvent intéressante et même parfois techniquement impérative, est plus difficile à gérer (duplication des ressources techniques et humaine). Elle évite également des appropriations sources de conflit.

5.1.5 LE RESEAU INTERADMINISTRATION RESINA

Historique

Le Réseau inter-administration, créé grâce à un financement de la Banque Mondiale, a été conçu pour permettre aux différents ministères d’intervenir dans la chaîne informatisée de la dépense (logiciel CID). Il s’agit d’un réseau en anneau, raccordant les principales administrations présentes à Ouagadougou. À partir de ce réseau, différentes administrations sont desservies par des réseaux de plus faible débit. RESINA est constitué d’une liaison par fibre optique, du type FDDI. Il fonctionne sur le protocole IPX/SPX de la société Novell, protocole natif des serveurs NetWare du même éditeur, serveurs utilisés pour supporter les bases Oracle. Cependant, il s’agit d’un protocole propriétaire. Le Trésor, pour répondre à ses besoins de raccordement vers les trésoreries générales et principales, a développé un sous réseau, appelé « réseau Trésor ». Si ce réseau est bien interconnecté à Resina, il en diffère par l’adoption du protocole TCP/IP, plus universel que le protocole de Novell. Néanmoins, la compatibilité de Resina avec ce protocole est assuré par Novell.

Problèmes actuels

La coordination de la gestion partagée du réseau est normalement à la charge de la DELGI (cf. Art.11 décret 97-159). En pratique, depuis le départ de l’ancien responsable du réseau en juin 2001, c’est une personne du MEF qui assure la maintenance de l’intégralité du réseau, y compris les sections extérieures au MEF, en l’absence de personnel compétent au sein de la DELGI.

Un des commutateurs (switchs) du réseau est en panne. Ce commutateur ne peut être remplacé en raison de sa technologie obsolète et ne peut être dépanné parce qu’il n’est pas sous contrat de maintenance. Paradoxalement, ce matériel a bien été acquis sur le marché national, mais le vendeur n’est pas compétent pour en assurer la maintenance. Il est nécessaire de rappeler qu’un contrat de maintenance n’est pas seulement destiné à assurer qu’un équipement sera dépanné en dehors de la période de garantie légale assurée par le fabricant. Il définit précisément les engagements du prestataire, notamment en terme de disponibilité et d’efficience, par exemple en garantissant la durée maximale et la périodicité admise des interruptions de service. Bien

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évidemment, les conditions du contrat sont d’autant plus restrictives que l’équipement tient une place vitale dans la chaîne informatique. Aussi un contrat de maintenance doit être négocié avec un représentant agréé par le constructeur du matériel, avant même l’achat d’un équipement et doit entrer en vigueur dès la mise en service opérationnel de l’équipement.

Pour résoudre le problème de l’obsolescence de la technologie utilisée par le réseau, un projet de migration a été établi par la DSI. Il propose d’utiliser de nouveaux équipements plus performants (1 gigabite par seconde, soit un débit 10 fois plus important que l’ancien réseau), sur une nouvelle topologie de réseau.

Les adresses IP sont gérés en fixe. Si cela est normal sur un petit réseau, la taille du réseau RESINA n’est pas adapté à une gestion manuelle des adresses IP. Il serait préférable de monter un serveur DHCP sur le réseau, afin que les adresses IP soient gérées dynamiquement, ce qui faciliterait les installations de nouveaux postes sur le réseaux et limiterait considérablement les risque de conflit d’adresse.

La gestion du réseau se fait « en aveugle », en l’absence d’outil d’administration réseau. Le protocole de Novell, IPX/SPX, n’était pas adéquat avec les outils courants prévus sur Unix pour les réseaux TCP/IP.

Téléphonie et visioconférence

Un projet ambitieux prévoit le développement de la téléphonie et de la visioconférence sur la nouvelle architecture réseau (giga bit Ethernet), dans le but de réduire la facture téléphonique de l’État qui s’élèverait à 8 milliards de francs CFA.

Ce projet à l’avant garde de la technologie, pourrait ne pas être maîtrisé, quand on voit les difficultés à résoudre les problèmes techniques plus fondamentaux, par du personnel insuffisamment qualifié. De plus, la superposition des deux fonctions pourrait pénaliser le rôle fondamental du réseau, à savoir la transmission des données des applications de gestion (CID, CIE, etc.), et surtout de sa fiabilité.

Recommandations :

• Vue l’importance croissante du réseau et pour que l’exploitation se fasse dans de bonnes conditions, il est nécessaire d’éclaircir la responsabilité de la gestion du réseau RESINA, probablement en la plaçant sous la tutelle directe ou par délégation, de la DELGI, la DSI ne pouvant pas continuer à intervenir sur les réseaux des autres ministères.

• Le responsable d’exploitation du réseau doit être suffisamment compétent dans la gestion et l’administration physique et logique du réseau.• Faire appel à un spécialiste réseaux pour optimiser le déploiement et l’exploitation Résigna/Réseau Trésor et résoudre les problèmes de communications rencontrés notamment par le projet « CIE », ainsi que la sécurité du réseau dans le cas de la mise en place d’un rousseur vers Internet.

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• Mettre en place le projet gigabit Ethernet pour l’évolution du réseau RESINA, en veillant aux termes des contrats à la fois des matériels mais aussi de l’opérateur de téléphonie national qui détient le monopole des câblages sur la voie publique.• Migration du réseau RESINA vers un protocole TCP/IP intégral ; harmonisation des réseaux RESINA et Trésor pour qu’ils ne constituent qu’un seul réseau, aux plans administratif et technique.

• Mettre en place un serveur DHCP pour gérer les adresses IP en dynamique et non en statique.• Mettre à la disposition du responsable d’exploitation des outils performants de gestion de réseaux. La taille du réseau le justifie amplement.

• La mise en place d’un service de courrier électronique, techniquement facile à maîtriser, et très appréciable dans la transmission d’informations intra ou inter-administration, permettrait de faciliter les échanges pour un coût minime par rapport aux appels téléphoniques.

• A moyen terme, une passerelle vers le réseau Internet permettrait de supprimer les connexions individuelles par modem, coûteuses, difficiles à contrôler et donc sources de problèmes (porte d’entrée de virus et de programmes parasitaires). Cette passerelle nécessiterait un contrôle du type « firewall », parfaitement maîtrisé par le responsable réseau. De plus, cette mesure devrait s’accompagner d’une limitation pour éviter le contournement du firewall, soit par limitation des postes informatiques (suppression ou désactivation des modems) soit par verrouillage au niveau des centraux téléphoniques (blocage des numéros des fournisseurs d'accès Internet).

5.1.6 CONCLUSION INFORMATION

Le Burkina Faso s’est engagé, depuis plus de 10 ans, dans l’informatisation de ses différents services de finances publiques et la constitution d’un réseau d’envergure. Les difficultés inhérentes à tout projet de cette dimension et qui, parfois, peuvent perdurer, ne doivent pas occulter les très bons résultats obtenus. Les projets CID, SIGASPE et aujourd’hui CIE doivent être considérés comme de remarquables réussites eu égard au contexte et aux ressources du pays. Ils méritent d’être encouragés et soutenus dans leurs objectifs. On constate également que dans le temps, les services savent faire preuve de stabilité et de constance dans l’administration de leurs outils. À ce titre, le logiciel Sydonia est un exemple de pérennité en matière d’outil informatique. Aussi on ne peut que souhaiter que s’engage un projet équivalent au CID pour le circuit de la recette, pour parachever l’informatisation des finances publiques. Enfin, la résolution du problème de la formation et du recrutement du personnel qualifié est une condition sine qua non pour l’indépendance et l’autonomie du Burkina Faso en matière d’ingénierie informatique. Le secteur public à tout à gagner d’un secteur privé dynamique et performant, mais pour cela le pays doit répondre au plus tôt à la demande du marché en matière de formation technologique et universitaire, pour former aujourd’hui les informaticiens dont elle aura besoin demain.

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6 RESSOURCES HUMAINES

6.1 MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

6.1.1 LA SITUATION PRESENTE

Les schémas et tableaux joints en annexes présentent synthétiquement l’organisation en vigueur, la répartition des rôles et des effectifs : Organisation en vigueur au MEF (Annexe V), Tableaux de répartition des rôles (Annexe VI) Répartition par CSP10 du personnel des directions centrales et décentralisées (Annexe VII)

L’organisation des services

Le schéma en Annexe V est une double représentation de l’organisation : (i) celle de l’organigramme formel actuel du MEF selon les textes appliqués (bien que certains non signés) qui décrive de manière classique la structure et ses composantes en fonction de l’échelle d’autorité administrative (Ministre, Secrétaire Général, Directeur Général, Directeur, Chef de Service) (ii) celle d’une macro-structure qui s’éloigne de la seule représentation visuelle d’une ligne hiérarchique et identifie les entités au sein de sous-ensembles de fonctions qui concourent au sein du MEF :

• A la définition et aux choix de stratégie et politiques de développement économique et social, Direction Générale de l’Economie et de la Planification, Secrétariat Technique pour la Coordination des Programmes de Développement Economique et Social, Institut National de la Statistique et de la Démographie, Direction Générale de la Coopération, Direction des Etudes et de la Planification, Secrétariat Permanent du Comité National de la Population.

• Au contrôle et à l’ inspection : Inspection Générale des Finances, Direction Centrale du Contrôle Financier, Inspection Générale des Services Impôts, Douanes, Trésor, Cellule de Coordination Nationale de Lutte Contre la Fraude.

• A la gestion des dépenses : Direction Générale du Budget, Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique, Direction Centrale des Marchés Publics, Direction Générale de la Coopération (dépenses sur financements extérieurs).

• A la gestion des recettes et ressources : Direction Générale des Douanes, Direction Générale des Impôts, Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique, Direction Générale du Budget, Direction Générale de la Coopération.

• A la gestion de ressources et moyens communs au seul MEF : Direction des Affaires Financiè res, Direction des Ressources Humaines, Direction des Services

10 Catégories Socio -Professionnelles (A, B, C, Autres)

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Informatiques, Ecole Nationale des Régies Financières, Ecole Nationale des Douanes.

• A la gestion directe et centralisée par le MEF de moyens communs à tous les ministères (parc automobile, carburant et Dépenses Communes Interministérielles) : Direction Centrale du Parc Automobile de l’Etat, Direction Générale du Budget.

La coordination et l’arbitrage de l’action publique, pilotées par le MEF, associent tout ou partie des directions internes et/ou différentes institutions externes, et s’exercent principalement au travers du Comité de Prévision et de Conjoncture, de la Commission Budgétaire, de la Commission Nationale de la Dette Publique, du Comité de Suivi de l’Exécution du Budget.

Des liaisons fonctionnelles permanentes et directes s’exercent avec les DEP (Direction des Etudes et de la Planification) et les DAF (Volume II, Annexe III) (Directions des Affaires Financières) des ministères sectoriels (MEFóDAF-DEP), et avec les PTFs.

Les répartitions des rôles sont brièvement résumées dans les tableaux de l’annexe VI et présentent (i) les acteurs impliqués ou concernés lors des étapes prévision11, élaboration budgétaire, exécution budgétaire et contrôle budgétaire (ii) les sous-étapes et opérations qui composent chacune de ces étapes, (iii) les outils de pilotage, de gestion et de coordination qui encadrent et appuient les décisions et opérations.

Les ressources humaines du Ministère de l’Economie et des Finances

3889 agents sont répartis dans les services du MEF (cf. annexe VII)12 et interviennent dans la prévision (INSD inclus), l’élaboration du budget, l’exécution du budget et le contrôle budgétaire. La gestion des moyens communs au MEF, soit DAF+DRH+DI, regroupe un effectif d’environ 50 personnes (la DRH étant pour l’instant non dotée en personnel). Leur répartition par CSP est la suivante :

Tableau 12 : Répartition des agents

A 873 B 811 C 856 D/E 1209 S/Total 3749 Personnel Civil Douanes

140

TOTAL 3889

11 Il est aussi un support à la situation actuelle de la prévision et son diagnostic figurant dans la Section 2 « Elaboration du budget ». 12 Ces données ont été rapidement constituées à partir de chiffres communiqués par chaque direction et n’ont pu être validées. Leur exactitude n’est donc pas garantie mais n’a cependant pas d’effet sur l’analyse d’ensemble.

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Les CSP sont déterminées par la récente réglementation (loi et décret de 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique) : « les emplois sont classés et répartis suivant le niveau de recrutement du fonctionnaire en 4 catégories (A à C) », « les emplois permanents sont ceux indispensables à l’accomplissement des missions fondamentales dévolues aux administrations centrales et déconcentrées de l’Etat. Ils sont constitués des emplois (i) de conception, de direction, ou de prestations intellectuelles et techniques de haut niveau, (ii) d’application (iii) d’exécution, concourant tous à l’exécution des missions d’orientation, de formulation, de contrôle et de suivi-évaluation des politiques de l’Etat ». « Les emplois non permanents sont ceux destinés à la réalisation d’activités extraordinaires ou conjoncturelles des administrations et institutions publiques ».

Les emplois permanents ne peuvent être occupés que par des fonctionnaires, régis par les Textes de la Fonction Publiques. Les emplois non permanents sont régis par le Code du Travail et font l’objet de contrat à durée déterminée (CDD).

Les effectifs du MEF sont gérés selon la réglementation antérieure à la réforme administrative. Le MEF n’a en effet pas encore finalisé et remis au Ministère de la Fonction Publique et du Développement Institutionnel,13 en conformité avec les Textes, « le tableau des emplois identifiant chacun d’entre eux par une appellation normalisée, une localisation dans la structure administrative et le profil professionnel y correspondant », ni le « tableau prévisionnel qui détermine le nombre et la qualité des emplois nécessaires à la réalisation des missions de chaque administration ou institution concernée par la présente loi, ainsi que le l’évolution des effectifs à moyen terme ».14

Sur la base des règles de l’ancien régime applicable aux agents de la fonction publique, pondéré par les critères du nouveau système et les pratiques observables au MEF :

• La catégorie A regroupe des cadres supérieurs, de « conception et de direction »

• La catégorie B regroupe des cadres moyens, « d’application »

• La catégorie C concerne les agents d’exécution

• Les catégories D et E, concernent les agents non spécialisés et peu qualifiés (gardien, manœuvre, agent d’entretien, chauffeur, agent de liaison…)

Les effectifs de ces deux dernières catégories devraient dans les prochaines années être largement réduits car ils concernent en partie des travaux qui peuvent désormais être sous-traités au privé selon la réforme administrative en cours.

Les ressources humaines du MEF se répartissent comme suit au sein des 4 sous-ensembles de fonction telles que définies au chapitre précédent (hors gestion de moyens communs) :

13 Le tiers des Institutions Ministérielles enregistre ce même retard 14 Ces tableaux prévisionnels des effectifs sont proposés par les Ministres et autorisés par Décret pris en Conseil des Ministres après avis des Ministres chargés de la Fonction Publique et du Budget

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Tableau 13 : Répartition par fonction

Effectifs par CSP A B C D/E Total Appui à la définition et au choix de stratégie et politiques de développement économique et social (DGEP, STC-PDES, INSD, DG-Coop15)

124 61 21 42 248

Gestion des dépenses (DGT-CP16, DGB17, DG-Coop, DCMP)

158 118 116 224 616

Gestion des recettes et ressources (DGT-CP, DGB, DG-Coop, DGI, DGD)

505 556 729 956 2746

Contrôle et inspection (DCCF, Inspection Générale des Finances, Inspection Générale des Services (DGI, DGD, TRESOR)18

110 92 35 42 279

L’élaboration du budget et l’exécution du budget impliquent toutes étapes et opérations confondues 80 % de l’effectif total (3362 agents), le contrôle et l’inspection disposent de 279 agents, 248 agents sont répartis dans les entités qui renseignent les stratégie et politiques de développement.

6.1.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRÉSENTE

L’organisation des services

Les attributions de chaque entité s’exercent malgré un vide juridique persistant. En effet, les projets d’Arrêtés portant organisation des directions et directions générales ne sont pas en vigueur 19 car non signés à ce jour, alors que le dernier Décret portant création et organisation du MEF (avril 2000) est lui en vigueur depuis 18 mois. Les entités du MEF se réfèrent donc actuellement aux Arrêtés produits entre 1995 et 1997, tout en adaptant leur organigramme en fonction des attributions prévues au Décret d’avril 2000. Ce Décret en lui-même est non conforme à la réglementation produite dans le cadre de la réforme générale de l’administration (Loi 20/98/AN du 5 mai 1998 portant normes de création, d’organisation et de gestion des Structures de l’Administration d’Etat et Décrets d’application). En particulier :

15 la DG-Coop concourre d’après les Textes à 3 sous-ensembles de fonctions (politique, dépenses, recettes). Ses effectifs ont été imputés par 1/3 à chacun des ensemble, faute de détails disponibles 16 la DG-TCP contribue aux fonctions liées à la dépenses et aux ressources. Les effectifs ont été divisés en deux pour imputation à chaque fonction 17 idem pour DGB 18 estimation 19 Hormis, le cas particulier de la DG-Coopération, seule entité du MEF à disposer d’un Arrêté signé en juillet 2000.

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• La suppression des Directions des Affaires Administratives et Financières et l’éclatement au sein de deux Directions Centrales, la Direction des Affaires Financières (moyens financiers et matériels) et Direction des Ressources Humaines (gestion du personnel).

• Le Décret d’avril 2000 a crée une Direction de « l’Administration et des Finances » et une Direction des Ressources Humaines, cette dernière n’ayant jamais été organisée ni pourvue.

• Afin d’harmoniser l’organisation ministérielle d’une part et d’éviter la prolifération de structures et l’hétérogénéité de leur appellation, les Textes de la réforme structurent et hiérarchisent l’administration centrale en trois niveaux : Direction Générale, Direction, Service. La Direction Générale est le niveau de coordination de l’exécution technique d’un ensemble de missions essentielles du Ministère et ne peut être créée que pour assurer l’exécution d’une ou plusieurs missions essentielles dont l’accomplissement nécessite un regroupement administratif et organique. « La Direction est le niveau d’exécution technique des missions du Ministère, le Service est le centre opérationnel de base d’exécution des activités de la Direction. L’administration déconcentrée est structurée et hiérarchisée en Direction Régionale, Direction Provinciale, Service Départemental ».

• Or, le Décret d’avril 2000 et/ou les Arrêtés qui lui sont antérieurs créent (i) des Directions « Centrales » (du contrôle financier, des marchés publics, du parc automobile), (ii) des Directions Générales dont certaines dégroupent des missions essentielles du MEF (iii) des Directions pour assumer des attributions essentiellement opérationnelles (exemples des directions statistiques et de l’informatique présentes dans la plupart des directions générales –ce qui par ailleurs complexifie et ne légitime pas l’action de la Direction des Services Informatiques du MEF-), des directions rattachées à la DGCOOP) (iv) une prolifération de « Bureaux », Cellules, Secrétariats Technique ou Permanent,.…, parallèles au cadre formel (8 actuellement au MEF, une neuvième étant définie dans un Arrêté de juillet 2000, mais non encore mise en place : la Cellule de Prévision et de Conjoncture, rattachée au Secrétariat Général).

• Ces structures parallèles au cadre formel sont souvent des structures de « substitution », créées pour répondre, parfois dans l’urgence, à des problèmes conjoncturels particuliers ou à l’attente de PTFs20 ou, encore, à des sollicitations plus individuelles. Leur création procède souvent d’un constat relatif aux capacités insuffisantes des entités existantes en regard des performances attendues. Elles présentent toutes, quelles que soient leur forme aujourd’hui et les justifications de leur création, le risque souvent avéré de duplication d’attributions déjà assumées par les entités formelles. Elle sont très souvent conçues comme une réponse ponctuelle visant à redresser ou renforcer le présent sans que ne soit

20 « logement » de projet s ou programmes, assurance d’un contrôle a posteriori facilité,…

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suffisamment prévue leur pérennité ou anticipé leur possible transfert à terme vers une entité pérenne bien identifiée et effectivement préparée (renforcement des compétences) pendant la « période de transition ».

Le défaut de conformité aux Textes en vigueur est aggravée par l’absence de descriptions des fonctions et emplois (sauf à la DGT-CP qui a entrepris dès 1997 une réflexion ciblée sur « un homme, une fonction ») précisant aussi les relations de coordination fonctionnelle et opérationnelle entre les différentes entités. La réforme générale de l’administration (Loi 013/98-avril 1998) détermine désormais une gestion par emploi « dénomination professionnelle d’un ensemble d’attributions connexes concourant à l’exécution d’une mission déterminée ». Chaque Ministère (qui dispose de guides pour ce faire) est tenu de définir les emplois de son secteur. A ce jour environ 30 % des départements ministériels n’ont pas terminé ces travaux, parmi lesquels le MEF

Ces pratiques institutionnelles sont génératrices de conflits d’attributions de compétences et d’ambiguïté entre fins et moyens. Elles sont influencées par des objectifs et critères de répartition des rôles souvent informels qui s’éloignent du cadre logique d’organisation de l’action publique : éclairage et préparation des décisions, décisions, organisation de leur mise en œuvre, gestion des opérations, animation et contrôle de performance et de pertinence. Les dysfonctionnements se répercutent aussi sur les correspondants et interlocuteurs privilégiés du MEF dans la gestion des finances publiques au sein des ministères sectoriels (en particulier les DAF et DEP).

La multiplicité de groupes « ad hoc » ou plus formels, intra et inter MEF, (groupes de concertation, groupes de réflexion, de concertation, de coordination, de comités, de commissions…) cherche en fait à compenser les défauts de cohérence d’organisation des attributions, et d’exercice de la hiérarchie. La recherche de consensus est alors poussée à l’extrême bien que consommatrice de temps, génératrice de turnover (les interlocuteurs et intervenants, souvent très nombreux, varient en fonction de calendriers chargés), et peu assortie de feed-back à l’ensemble des services concernés. Les réflexions et décisions consensuelles sont utiles à l’organisation dès lors qu’elles ne freinent pas les avancées de l’action et l’exercice des responsabilités par la hiérarchie (« patrons » qui informent, animent, écoutent puis tranchent).

Les relations fonctionnelles avec les PTFs impliquent différentes entités, se déroulent selon différents types et niveaux de contributions, en fonction des étapes. Le paragraphe 1.4.2.3. analyse spécifiquement l’organisation institutionnelle de l’aide au développement au MEF.

Le MEF à Ouagadougou est organisé autour de 6 Directions Générales, 28 Directions, 115 services. Son champ de compétence s’exerce dans les régions au travers de 19 Directions Régionales (5 DR Impôts, 4 DR Douanes, 10 DR Économie et Planification) et des 7 structures comptables déconcentrées du Trésor au niveau des Provinces.

Les ressources humaines

Répartition des effectifs : sur l’effectif total de 3889 agents affectés au MEF, 1274 agents sont répartis dans les services centraux du MEF et l’INSD (hors services de gestion des moyens communs qui regroupent environ une cinquantaine d’agents). Environ 68% de ce même effectif total est donc en service dans les régions et provinces, majoritairement pour les Douanes (944),

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les Impôts (893) et le Trésor (651) puis les DREP (64). Au niveau central, la DGT-CP dispose de l’effectif le plus important (369 agents).

Les 1209 agents des catégories E et D (agents non spécialisés et qualifiés gardien, manœuvre, électriciens, agent d’entretien, chauffeurs, agents de liaison…), –hors personnel civil de la Douane- représentent 32 % de l’effectif total du MEF, et 95 % de ces agents sont en activité dans les structures déconcentrées. Les deux Directions Générales impliquées dans le seul circuit de la recette, la DGI et la DGD, regroupent 55 % de l’effectif total des catégories E/D, suivies par la DGT-CP (32 %). L’étendue du territoire et les problèmes de sécurisation expliquent en partie cette situation21.

Le personnel d’encadrement supérieur et moyen, hors personnel civil de la douane- regroupe l’effectif le plus important (1684 agents, 43 % de l’effectif total).

Les effectifs cadres supérieurs (A), les cadres moyens (B), les agents d’exécution (C), tous niveaux d’indice et classe confondus, sont globalement identiques en nombre. Ils représentent respectivement 22 %, 20 %, et 22 % de l’effectif total. Un raisonnement global grossier (basé essentiellement sur l’appartenance catégorielle déterminant aussi les niveaux hiérarchiques, hors spécificités des missions des directions et hors prise en compte de certains statuts tel celui para-militaire des douanes), montre qu’un agent du MEF encadre 1 ou 2 agents (cadre supérieur/cadre de moyen=1, cadre moyen/agent d’exécution=1, cadre supérieur sur cadre moyen+agent d’exécution=2, cadre supérieur+cadre moyen/agent d’exécution=2). Dans tous types d’organisations du secteur privé et du secteur public, la norme indique qu’un cadre supérieur ne peut manager plus de 7 à 8 personnes en direct et un cadre intermédiaire plus de 4 ou 5.

Le ratio d’encadrement ainsi apprécié montre que le MEF se place à l’extrême de cette norme, révèle une pyramide catégorielle non équilibrée qui interpelle aussi sur les limites de l’animation et de l’action. Par ailleurs, la Loi 20/98 vient renforcer cette problématique quand elle stipule « que les structures de l’administration déconcentrée ayant le même rang que celles énumérées pour l’administration centrale (à savoir Direction Générale, Direction, Service) sont du même niveau hiérarchique ». Bien que le Décret d’avril 2000 portant organisation du MEF place sous l’autorité des Directions Générales les Directions Régionales, dans les faits, le niveau hiérarchique et le rattachement prévus ne s’exercent que peu ou pas : les Directeurs Régionaux sont, dans leur très grande majorité de même statut, corps et catégorie que les Directeurs Généraux alors qu’ ils sont supposés diriger, encadrer, animer, et contrôler l’action de leurs collaborateurs. Ces difficultés hiérarchiques s’observent aussi au niveau central, au sein des Directions rattachées à une Direction Générale. Ces Directions ont par ailleurs tendance à positionner leur rôle en concurrence de celui de leurs homologues Directeurs au sein d’une même Direction Générale.

La répartition catégorielle au sein à la fois des sous-ensemble de fonction et des directions (Annexe VII) montre :

21 en l’absence d’information sur les postes occupés par les agents en très grand nombre dans ces basses catégories, l’analyse est limitée. Cependant, en regard des prévisions d’effectifs produits dans les questionnaires PRGB, les demandes inflationnistes de chauffeurs, gardiens, agents d’entretien et manœuvres semblent démontrer que les métiers et activités sous-traitables sont encore exercées par des agents de l’administration.

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• que l’élaboration et l’exécution du budget disposent de l’effectif le plus important, dans toutes les CSP. Parmi les directions impliquées, la DGI puis la DGT-CP utilisent 82 % des cadres de catégorie A, et 76 % des cadres B. Les effectifs cadre A et cadres B disponibles à la DGB (respectivement 30 et 29 ) sont les moins nombreux après ceux de la DCMP (17 et 5);

• que le contrôle regroupe 202 agents des catégories A et B, dont 43 % sont affectés à la DCCF;

• que 185 cadres supérieurs et moyens (dont 67 % de cadres A) contribuent à la définition et au choix de stratégie et politiques de développement. C’est à la DGCOOP qu’exerce le nombre le plus important de cadres A (40, soit 32 % de l’effectif A de ce sous-ensemble de fonction).

Les pratiques de gestion sont encadrées par le Statut Général de la Fonction Publique, modifié par les Lois et Décrets produits depuis 1998 dans le cadre de la réforme générale de l’administration burkinabé. Ces règles de gestion du personnel de l’Etat s’imposent avec rigueur à toute institution ministérielle et à chaque fonctionnaire en ce qui concerne la gestion administrative et financière. La pression de maîtrise de la masse salariale et l’absence de fichier unique (fusion dans l’application SYGASPE des fichiers solde et fonction publique, application en retard de plus de 3 ans), freinent toute déconcentration de gestion des effectifs.

Dans ce contexte, les atouts et faiblesses observables en gestion des ressources humaines ne sont que peu imputables au MEF dont la marge de manœuvre est limitée en matière :

• de recrutement tant en nombre qu’en profil, les principales décisions en matière de ressources humaines demeurent du ressort du MFPDI (recrutement et gestion au niveau central et affectation dans les entités décentralisées). La tradition, voire la règle, d’affectation dans les postes de direction d’un fonctionnaire rattaché au « corps » du secteur, perdure même si elle se redresse depuis peu (exemples de l’affectation dans certains ministères sectoriels de cadres financiers dans les postes de DAF et de cadres de la fonction publique dans les postes de DRH)

• de motivation (grille de salaires commune à l’ensemble des agents de l’Etat22 et encadrée par de fortes contraintes budgétaires), de gestion des carrières et de formation.

• la cohérence des formations par rapport aux besoins quantitatifs et qualitatifs (déterminés par les exigences des postes) de l’institution n’est pas ou peu prise en compte ni par la fonction publique ni par les départements ministériels, et conduit à la fois à des sur-effectifs catégoriels sources de difficultés dans l’action (qui dirige qui ?, qui anime qui ? ) et à une gestion de la ressource humaine dominée par l’appartenance à la catégorie, l’indice et la classe. Dans un tel contexte, les

22 cependant le MEF est l’un des départements les plus favorisés en ce domaine : certaines de ses missions autorisent le versement de primes directes , parfois très élevées (cas des douanes en particulier), financées via différentes régies de recettes

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nombreux agents en formation de 3 et 2 ans à l’ENAREF et à l’ENAM ont pour motivation essentielle la progression catégorielle –de B à A et de C à B et son incidence financière. Il est par ailleurs difficile d’affecter aux postes clefs des agents qui ne répondent pas aux critères administratifs d’accès à ces postes, indépendamment de leurs compétences et expériences professionnelles,

• les vacances de postes induites des formations ne peuvent être compensées en cours d’année budgétaire, -en permanence 5 à 8 % de l’effectif de l’ensemble des direction est absent, essentiellement en formation,

• l’absence de gestion des compétences–au retour des formations l’affectation peut être faite dans tout autre direction- empêche les capitalisations d’expérience et de maîtrise des procédures,

• quels que soient le volume et la qualité des travaux incombant à un agent et ses compétences, aucun système de sanction (positive ou négative) lié aux résultats et à effet rapide ne s’applique 23.

Un tel système de motivation explique aisément le turnover observé, surtout après complément de formation, 24 parmi les cadres financiers, économistes, informaticiens, … qui espèrent être débauchés par le secteur privé ou par les organisations internationales (PTFs, UEMOA, BCEAO,….) dont les politiques de motivation sont certes plus attractives.

En revanche, le MEF est directement responsable de l’application tardive des nouvelles règles de la Fonction Publique qui visent à redresser des situations de gestion du personnel de l’Etat génératrices de sous-performances dans l’administration, et qui lui permettraient de résoudre certaines des difficultés couramment mentionnées et observées. Il s’agit en particulier de (i) l’élaboration des lettres de mission des directions et services, (ii) de la description des emplois, (iii) de l’établissement des tableaux d’effectifs prévisionnels, (iv) de l’application du nouveau système d’avancements et d’évaluation (entré en vigueur le 1er janvier 2001, il remet en cause l’avancement automatique et la notation et implique une évaluation basé sur un contrat d’objectifs fixés par le supérieur hiérarchique), (v) de la création de Direction des Ressources Humaines dans chaque institution (prémisses de déconcentration dans la gestion du personnel).

Faute d’une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (l’un des objectifs à terme de la réforme de l’administration Burkinabé), le MEF, comme les autres institutions ministérielles, est contraint à un pilotage à vue de la ressource humaine. Quelques exemples l’illustrent :

• La plupart des directions générales et directions centrales mentionnent (cf. questionnaires PRGB) des besoins quantitatifs en personnel cadres A et B,

23 le nouveau système prévu dans le cadre de la réforme « avancements sur la base d’une évaluation annuelle sur contrat d’objectifs est un grand pas en avant mais génère une incidence financière mineure (avancement d’échelon) et à long terme (8 à 10 ans) pour l’avancement en classe. 24 Constat permanent et partagé par les responsables du MEF et les PTFs

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estimés hors de toute référence rationnelle (enjeux, priorités, responsabilités, volume d’activité, nature de la contribution,…). Chaque direction estime ses besoins en personnel sans référence aux ressources humaines déjà disponibles dans l’institution. Les gisements de compétences peu ou mal utilisées mais déjà inscrites au budget du MEF ne sont pas pris en compte (redéploiement de l’existant). Sur la seule base de ce type d’évaluation, le MEF devrait au total recruter près de 500 agents A, B et C pour renforcer les directions aux niveau central et déconcentré25…

• Les formations des agents du MEF au Burkina Faso ou à l’extérieur, formelles ou de « renforcement des capacités institutionnelles » (telles qu’inscrites dans les documents de projet et programmes des bailleurs de fonds) sont mises en œuvre sans cahier des charges, hors de tout plan de formation inscrit et d’une programmation à trois ou cinq ans et sans que ne soient prévus des mécanismes visant à fixer les formés dans les postes ciblés par la formation (problème du turnover). Cette situation a aussi un coût : celui de la faible rentabilité de l’investissement formation (investissement incorporel particulièrement important au MEF, tant par le passé que dans le futur).

Déconcentration et décentralisation

Depuis 1998, le Gouvernement a élaboré le cadre de nouvelles réformes et s’est ainsi engagé dans un processus (a) d’innovations économiques, politiques, et institutionnelles (b) de recherche de synergies aux différents niveaux de conception, de gestion et de mise en œuvre.

Le processus de décentralisation qui entraîne un transfert de compétences aux collectivités locales (provinces et communes) interpelle à plus d’un titre différentes administrations publiques dont les rôles respectifs sont progressivement organisés par la réglementation. A ce titre, le Ministère en charge de l’économie et des finances est alors appelé à jouer un rôle prépondérant dans la gestion financière et comptable des collectivités locales.

Cependant, l’évolution et la ré-organisation des pratiques de gestion financière souffrent, en sus d’incohérences institutionnelles persistantes au niveau central (a) d’une vision globale et anticipative insuffisante de la décentralisation (b) de la persistance d’une administration extrêmement centralisée

Une vision globale et anticipatrice insuffisante de la décentralisation

Le processus de décentralisation, réforme territoriale, s’inscrit en transversal des autres réformes et les influencent de façon très significative : (a) elle prend en compte différentes dimensions, qu’elles soient politiques, budgétaires et administratives, (b) elle questionne le nouveau rôle de l’Etat et les relations entre gouvernance, économie de marché et réduction de la pauvreté.

25 estimation rapide après exploitation de quelques réponses aux questionnaires PRGB (colonne « effectif optima »)

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La vision qui sous-tend les Textes d’Orientation de la Décentralisation –renforcement du pouvoir à l’échelon des communautés de base et amélioration de l’efficacité des allocations- est mal connue et encore peu partagée dans l’administration. Ce « déficit » s’explique en partie par la difficulté que rencontrent les départements ministériels dans l’appréciation des conséquences de la réforme sur leurs pouvoirs et leur organisation tant au niveau central que déconcentré.

Les implications de la décentralisation en termes de déconcentration ont été dans une large mesure sous-estimées, tant en ce qui concerne les changements dans les procédures que la définition des nouveaux rôles de l’Etat et des missions des départements ministériels, alors que, dans un contexte de gestion de pénurie (ressources humaines, contraintes budgétaires), l’articulation correcte entre les activités de décentralisation et de déconcentration conditionne la réussite de la décentralisation : les collectivités locales n’auront pas les moyens de créer leurs propres services, alors qu’elles auront à assumer la responsabilité de ce qu’elles auront accompli ou non vis à vis de leur circonscription.

Les organes nouvellement élus (à l’heure actuelle seuls les conseils communaux urbains) doivent non seulement apprendre à maîtriser l’ensemble des activités entreprises par les services de l’Etat et les budgets correspondants, mais aussi se préparer au transfert de dotations budgétaires dans leur budget propre. La nécessaire mobilisation importante requise des agents du MEF et de l’administration territoriale, ainsi que des services déconcentrés de l’Etat pour accompagner les mutations dans chaque Province demeure encore trop faible.

Faute de connaissance suffisante des lois de décentralisation –elle mêmes encore incomplètes26 et bénéficiant d’une politique de communication encore limitée- l’improvisation a dominé. Ainsi, par exemple, (a) au lieu de Directions Provinciales, le Ministère de la Santé a créé des Districts dont le découpage territorial et le nombre sont différents des provinces -53 districts contre 45 Provinces- ; le District ne correspond pas toujours à une entité politico-administrative et se trouve parfois à cheval sur deux provinces, ce qui pose un problème de responsabilité (b) le Ministère de l’Économie et des Finances exerce sa fonction de gestion des recettes dans un pays divisé en 5 régions pour les impôts,

6 pour le Trésor, 4 pour la Douane (la Province de Bam doit ainsi s’adresser à Ouahigouya pour les impôts, à Kaya pour le Trésor et à Ouagadougou pour les Douanes).

Cependant, des avancées institutionnelles notables ont eu lieu pour accompagner la décentralisation en ce qui concerne la mobilisation des recettes fiscales, au niveau local, question qui prend de plus en plus d’ampleur compte tenu des besoins en ressources financières des collectivités. La DGI et de la DGTCP tentent en particulier de suivre le besoin d’autonomisation des collectivités.

26 Les TOD ont prévu, et la mise en œuvre est en cours, les étapes et structures de la décentralisation politique. En ce qui concerne la décentralisation administrative, ils n’ont pas encore organisées les obligations en matière de budget, de gestion des dépenses, de comptabilité, d’audit et de rapport au niveau déconcentré et, en ce qui concerne la décentralisation budgétaire, les obligations au niveau décentralisé ne sont que partiellement déterminées par les TOD (seul le contrôle est appréhendé).

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La DGI a toujours été partie prenante à la question des finances locales car c’est elle qui a toujours été chargée d’asseoir les taxes locales et municipales. A ce titre, sa place est prépondérante dans la chaîne de la fiscalité locale. Depuis que le Burkina Faso s’est engagé dans la décentralisation, la DGI a beaucoup été sollicitée pour trouver les moyens d’améliorer les ressources fiscales des collectivités locales. Pour ce faire, elle a entrepris différentes réformes tant au plan législatif qu’organisationnel. Les réformes législatives ont été initiées et pilotées par la Direction de la Législation et du Contentieux de la DGI, en collaboration étroite avec d’autres départements ministériels qui ont été largement associés aux discussions des projets de loi concernant les impôts et taxes profitant aux budgets locaux.

La création en 1996, grâce à l’appui du Projet de Développement Urbain (PDU) des hôtels de finances à Ouagadougou et Bobo Dioulasso qui abritent les divisions fiscales et les services du Trésor ont facilité les formalités administratives des contribuables et développé le civisme fiscal. Le rapprochement de l’administration des citoyens a eu pour conséquence d’améliorer l’imposition et le recouvrement des taxes locales (patente, taxe de résidence, contribution du secteur informel,…). En 1996 également, ont été créées dans les directions régionales des impôts du Centre et de l’Ouest une « Cellule Taxe de Résidence » dont l’objectif était la mise en œuvre d’un système d’imposition efficace des citoyens à la taxe de résidence, par la constitution d’un fichier exhaustif et informatisé, l’objectif étant à terme de fiabiliser le rendement annuel de cette taxe dans les budgets locaux.

La DGI, au travers de ses Directions Centrales, participe à plusieurs commissions ou cellule de travail où les questions de décentralisation ou de fiscalité locale sont examinées. Ainsi, par exemple (i) la direction de la législation et du contentieux a participé aux travaux de la commission sur les TOD (ii) la direction de l’informatique et des statistiques participe à la commission interministérielle d’examen et d’approbation des budgets locaux (iii) les directions régionales des impôts participent à la confection des projets de budgets des provinces et des communes de leur région.

Le Trésor Public, structure chargée de l’exécution financière et comptable des opérations des collectivités locales a initié depuis 1999 et renforcé en 2000, sa réflexion pour adapter son organisation aux exigences de l’organisation locale par la mise en place des recettes provinciales dans les chefs lieux de Province, en cohérence de la Loi 42/98/AN du 6/8/1998 portant organisation et fonctionnement des collectivités locales, précisant, en son Art. 212 que le comptable direct du Trésor du chef lieu d’une Province est le receveur provincial.

La DGT-CP intervient dans la gestion financière et comptable des collectivités locales à travers des activités courantes notamment, le recouvrement des recettes et le paiement des dépenses, la comptabilisation des opérations et la confection des états de synthèse, la mise en état d’examen des comptes de gestion des collectivités locales, la participation à la commission

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interministérielle d’approbation des budgets locaux et au comité national des finances locales, l’appui conseil aux ordonnateurs locaux.

Dès 1997, à la faveur des dernières réformes du Trésor, et jusqu’à ce jour la DG-TCP a mis en œuvre différentes actions visant à (1) dynamiser le Service chargé des comptes de gestion et des collectivités locales pour en faire un répondant effectif des collectivités locales au niveau central, capable de faire jouer au Trésor son rôle contributif dans le processus actuel de décentralisation (2) adapter la réglementation (3) inscrire les structures comptables dans une perspective de proximité, telles par exemple sur la période 1998-2000 :

-relecture de l’instruction comptable des communes en vue de corriger certaines insuffisances, de l’adapter au SYSCOA, et de la rendre applicable également aux province

-élaboration d’Instructions ou de projets d’Instruction DG-TCP et/ou de projets de Loi portant sur (a) la reddition des comptes de gestion (b) le guide d’analyse financière des opérations des collectivités locales (c) les collecteurs ambula nts (d) le transfert des soldes des comptes des provinces aux percepteurs receveurs provinciaux, (e) les modalités d’octroi des avances de trésorerie aux collectivités locales,

-nomination de percepteurs de catégorie B dans les chefs lieux de province dans la perspective de la création de recettes provinciales, renforcement des effectifs des recettes municipales au niveau de chaque perception

-élaboration et animation d’un programme de formation des percepteurs receveurs provinciaux à la gestion financière et comptable des provinces - introduction d’une requête auprès de la Commission Nationale de Décentralisation pour le financement des activités relatives à la création des recettes provinciales

En revanche, la non budgétisation détaillée des aides extérieures n’est pas de nature à permettre d’appréhender la capacité financière des communes, qui reste largement sous-estimée. Les incidences budgétaires du processus sont encore peu anticipées telle, entre autres, la difficulté d’identifier les rubriques budgétaires à transférer. Une grande partie de l’argent destiné aux services de base provient des projets financés sur fonds extérieurs et non du budget national. Les transferts de pouvoir et de ressources correspondantes imposeront (a) une consolidation préalable du budget national intégrant les dépenses financées sur fonds extérieurs (b) une nouvelle présentation du budget qui aura à détailler les dotations pour toutes les dépenses budgétaires des provinces et communes (c) l’implication effective des services déconcentrés dans la programmation et la budgétisation de leurs activités.

La longueur de la procédure d’octroi de la dotation budgétaire aux collectivités locales, après le vote de la Loi des Finances par l’Assemblée Nationale (décembre de l’année n), ne contribue pas à faciliter l’exécution du budget des collectivités :

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• Préparation par le Ministère de l’Administration Territoriale de l’arrêté ministériel de répartition du montant inscrit au budget entre les différentes provinces (45 ),

5 à 6 mois => Fin du 1er semestre de l’année n+1

• Au vu de l’arrêté signé, le Trésor procède au virement des fonds au profit des provinces bénéficiaires,

3 à 4 mois (durée fonction aussi des tensions de trésorerie) => Second semestre de l’année n+1,

• Au bout du compte, la collectivité ne dispose des sommes qui lui sont allouées pour l’année n qu’en fin d’année n+1.

Persistance d’une administration extrêmement centralisée

Les réformes réalisées depuis 1990 ont été essentiellement techniques. Si ces dernières ont contribué à améliorer certaines performances de l’administration centrale, elles ont eu peu d’impact sur les services déconcentrés, directions régionales ou provinciales de l’Etat.

Dans le système centralisé qui est celui historique du Burkina Faso, les ministères sectoriels fonctionnent dans un environnement entièrement soumis à des contraintes extérieures. Ils ont très peu à dire en ce qui concerne leurs ressources qui sont essentiellement décidées par d’autres services et les bailleurs de fonds. Les ressources financières sont du ressort du MEF non seulement en ce qui concerne les dotations mais également en ce qui concerne l’exécution quotidienne du budget. Les principales décisions en matière de ressources humaines sont du ressort du MFPDI.

Le financement et la planification des ministères sectoriels dépendent en grande partie du MEF, non seulement du fait des problèmes de trésorerie, mais aussi à cause d’un contrôle centralisé dans l’exécution du budget. Les ministères sectoriels ne font qu’administrer les dotations budgétaires et leurs responsabilités se limitent aux engagements des budgets alloués et à l’exécution des dépenses.

Le niveau très faible de déconcentration du MEF vers les ministères techniques est aggravé par une déconcentration également faible de la plupart des ministères techniques vers les régions et provinces, avec pour corollaire un manque de disponibilité des ressources nécessaires (financières et humaines) à la prestation des services de base. Actuellement, les niveaux déconcentrés de l’Etat n’ont pas d’autonomie budgétaire, à l’exception de certaines Directions Régionales, et encore, pour des catégories de dépenses restreintes et de montants limités.

La création des Directions Régionales n’a pas conduit à une révision de l’ensemble des structures de ces ministères.27 Faute d’une réforme des rôles et des attributions respectives, les relations 27 Le Ministère de l’Education de Base et de l’Alphabétisation, pour préparer la mise en œuvre du Plan Décennal de Développement de l’Education de Base, a cependant initié depuis mai 2000 des travaux visant à réformer profondément ses structures centrales et déconcentrées afin de renforcer les capacités de pilotage du Plan et d’anticiper les effets de la décentralisation.

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entre services de l’administration centrale, entre ceux-ci et les directions régionales et les services publics de base sont encore à déterminer.

La lourdeur de la mise en œuvre actuelle de la délégation de crédit en vigueur depuis 1999 dans 6 ministères pilotes, compromet l’efficacité attendue (amélioration de la prestation de service de base, en particulier dans les secteurs sociaux). Les crédits sont délégués aux seules directions régionales, pour leur permettre de financer le poste « matériel et équipement ». Le traitement de la dépense reste très lourd et s’oppose à la déconcentration en conservant au centre le pouvoir de décision dans plusieurs étapes :

La DAF du Ministère technique demande au MEF une autorisation de délégation

La DAF reçoit l’autorisation (en général vers avril)

La DAF informe chaque unité déconcentrée du budget mis à disposition pour l’exercice

Les administrateurs de crédits locaux du ministère technique peuvent alors engager des dépenses, en envoyant les demandes de paiement à leur DAF (ministère technique à Ouagadougou)

La DAF de Ouagadougou transmet les dépenses au MEF (Service des Dépenses en Matériel de la DGB)

Le service des dépenses de la DGB fait l’ordonnancement de ces dépenses et émet l’ordre de paiement

L’ordre de paiement est transmis à la DGTCP du MEF

La DGTCP émet une autorisation de paiement à son agence locale

L’agence locale du Trésor exécute le paiement

Les services de base supportent les inconvénients de cette centralisation excessive : étant donné la faiblesse des canaux de communication entre la base et le niveau central des ministères techniques et entre ces derniers et les ministères horizontaux, le processus d’élaboration budgétaire prend en compte des priorités et des dotations fondées sur une information insuffisante, voire sur des hypothèses, et non sur l’ensemble des besoins et priorités émanant du niveau local.

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Les différents défauts de déconcentration et de décentralisation ont conduit certains systèmes de prestations de services sociaux a créé, sur financement extérieur, des réponses ponctuelles et spécifiques pour surmonter les goulots d’étranglement et obstacles. Ces réponses sont certes une remise en cause de l’organisation et de la gestion administrative classiques mais elles sont aussi porteuses de solutions aux problèmes que les réformes administrative et territoriale devront progressivement résoudre.

Le secteur éducatif a créé l’expérience des « écoles satellites ». Ces écoles ont contraint l’Etat et les communautés à un partenariat innovateur. Tandis que celles-ci contribuent à la construction et à l’entretien des bâtiments scolaires, ainsi qu’au paiement de l’enseignant, les ONG et l’UNICEF fournissent l’équipement, et l’Etat les programmes et les manuels scolaires. Les enseignants sont contractuels et leurs salaires sont modérés.

Le secteur de la santé a mis en place une gestion budgétaire au niveau des services publics de base qui encourage la programmation globale des activités annuelles, l’amélioration de la performance (en quantité et en qualité), des audits internes et la participation des communautés, en accordant l’autonomie financière à ces services.

Impact de l’organisation institutionnelle de l’aide au développement

Les discours et critiques internes aux institutions ministérielles (ministères techniques, MEF,…) et externes (PTF) sur la coordination de l’aide, sur le circuit de la dépenses sur ressources externes, sur le renforcement des capacités nationales de programmation et d’élaboration de programmes,… sont légion et récurrents. Ils n’ont pas pour autant conduit à des mutations institutionnelles visant à redresser une situation certes politiquement complexe, car influencée par les contraintes propres à certains partenaires extérieurs et/ou par le jeu de différents acteurs.

L’évolution probable vers l’aide budgétaire et les incidences de la politique de décentralisation sont des enjeux porteurs d’opportunités pour entreprendre les changements.

Le tableau ci-après synthétise cette organisation à partir des Textes en vigueur et des pratiques observables, les acteurs et les actions-opérations pouvant cependant varier selon les types et mécanismes d’aide. La seconde colonne (niveaux de contribution) est un cadre logique de fonctionnement efficace de l’action publique, distinguant les niveaux de la décision et les étapes de la décision (de sa préparation au contrôle de ses résultats et de ses effets) et de leur répartition cohérente entre les entités.

Une brève lecture analytique révèle les conflits d’attribution et les sources de confusion-ambiguïté entre les fins et les moyens qui peuvent résulter de la multiplicité d’acteurs dans le déroulement de mêmes étapes ou sous-étapes, voire aussi dans les actions et opérations qui les composent.

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Les Textes qui encadrent l’action ne sont pas actualisés ou énumèrent des attributions de manière souvent imprécise et discontinue,28 ils ne sont pas complétés et détaillés au niveau des entités par des descriptions de fonction attentives à la non duplication des tâches, à la description des interrelations entre entités, à l’utilisation rationnelle des outils. Ils créent ou renforcent la confusion des rôles et génèrent les risques de double-emploi (cf. aussi analyse détaillée des textes dans les études de 1999 «coordination de l’aide publique au développement au sein du MEF » et « cadre institutionnel national de la coordination de l’aide »).

Etapes Niveaux de contribution

Acteurs Actions - Opérations

Formulation

Coordination des orientations

Coordination de la recherche de

financement et des engagements

Préparation des décisions

Stratégie

Décisions

politiques et économiques

PRESIDENCE DU FASO

MAE/DGCI

STC/PDES et DGEP (DCPE)

CNDP

PTF

Commissions Mixtes

Tables Rondes Générales

Tables Rondes-Consultations Sectorielles - Cohérence et complémentarité de l’action gouvernementale - Cohérence avec prévisions macro-

économique à moyen et long termes,

avec politiques sectorielles Analyses prospectives de la coopération

Consultation

Initiation

Sous-étapes :

- Identification

- Prospection

Négociation

Préparation des décisions, organisation de leur mise

en oeuvre

BCEAO

MINISTERES TECHNIQUES

DGEP

DG-COOP

DGT-CP

CNDP

MAE/DGI

PTF

Inscription BIP

Introduction requêtes de financement

Etudes de faisabilité

Négociation Accords

Signature

Procédures d’entrée en vigueur

Exécution-Application directives

Sous-étapes :

- Mise en vigueur

- Suivi

Gestion

des opérations

Contrôle de performance

BCEAO

DGT-CP

MEF/DG-COOP

MEF/DGEP et DREP

Mise en vigueur physique et financière

Programmation des décaissements

Tirages

Suivi exécution physique et financier

28 Exemple du « flou » sur les horizons des programmations économiques dans les attributions DGEP et DG-COOP

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- Evaluation finale

MEF/DCMP

PTF

DEP et DAF/MINISTERES TECHNIQUES

SERVICES DE BASE (destinataires)

Contrôles de conformité

Analyse écarts et ajustements

Evaluation finale (rétrospective)

Adéquation objectifs/résultats

Leçons de l’expérience

Coordination opérationnelle : fonction transversale aux différentes étapes ci-dessus

Coordination de l’Assistance Technique

Animation

Contrôle de pertinence

Eclairage des futures décisions

MEF/DG-COOP

MEF/DGEP et DREP

MINISTERES TECHNIQUES/DEP

MEF/DGTCP-DDP

CNDP

DGB

STP/PDES

PTF

SERVICES DE BASE (destinataires)

CONAT

Organes de coordination selon les étapes, réglementations et procédures propres au Gouvernement

et aux PTF

185 cadres supérieurs et cadres moyens (A et B) du seul Ministère de l’Economie et des Finances (DEP-DG-COOP-DGEPet DREP-DDP-STC/PDES sont impliqués, toutes fonctions et étapes confondues, dans la chaîne de l’aide au développement, à titre principal ou partiel.

La charpente institutionnelle actuelle est animée et contrôlée par un système, transversal et vertical, de coordination, d’information, de gestion et de traitement de l’information, caractérisé par l’existence de différents et nombreux organes, outils, supports, et procédures. Elle ne permet pourtant pas d’aboutir à une maîtrise satisfaisante de la gestion des programmes et projets sur financements extérieurs, ni à des consolidations de données et d’analyses préparatoires à des décisions centrées sur les objectifs communs. Leur cohérence voire l’utilité de certains, leur articulation, leur complexité fonctionnelle, les passages obligés par un nombre diffus d’acteurs aux compétences inégales, sont sources de dysfonctionnements persistants tels par exemple :

• Les inscriptions au PIP, principal instrument de canalisation de l’aide vers les projets jugés conformes aux priorités de développement, souffrent toujours (i) de la non transmission des données par certains ministères ou institutions (ii) de la

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non exhaustivité des données sur les projets (iii) de l’absence de certains projets dans la banque de données des ministères29 (iii) la présence de certains projets au programme triennal alors que leurs dépenses ne sont pas autorisées par la loi des finances (iv) du problème de l’évaluation des coûts totaux et de la durée des projets

• La contrôle d’exécution et le recours aux indicateurs de mesure de performance de la mobilisation et de l’exécution demeurent insuffisants et ainsi, leur premier objectif –produire une mesure des écarts permettant d’ajuster l’action aux buts- est partiellement atteint.

• La multiplication dispersée et parfois mal ou peu exploitée des différents rapports de bailleurs sur le PIP, d’avancement des projets, d’audit,

• La visibilité limitée sur les programmes de coopération par bailleur et sur la situation de coopération par bailleur.

• La permanence des critiques sur les responsabilités des bailleurs de fonds dans les dysfonctionnements peut être analysée brièvement comme suit :

• longueur des délais : la responsabilité semble partagée entre (i) l’administration Burkinabé du fait de la lenteur dans l’accomplissement des conditions suspensives à d’entrée en vigueur des conventions de financement et dans le traitement et la transmission des demandes de paiements aux bailleurs et (ii) les bailleurs du fait de la durée de réaction aux demandes de paiement qui leur sont adressées,

• difficultés dans la réconciliation des demandes de paiement et dans l’enregistrement : la responsabilité est là aussi partagée (i) entre certains bailleurs dont les procédures complexes sont très diverses voire parfois très lourdes, et/ou les programmations sont hétérogènes dont certaines très longues, et/ou l’information sur les montants relatifs aux assistants techniques et réglés hors du territoire national, n’est connue qu’a posteriori (ii) l’administration Burkinabé du fait de la multiplicité des structures impliquées dans la chaîne, des gestions différenciées du court et du moyen termes, des « problèmes d’aiguillage » dans les correspondances.

29 Source PIP 2001-2003 : « La Loi de Finance autorise des dépenses pour d’importants projets (aussi bien « noyau sûr » que « nationaux », que le programme triennal d’investissements publics ignore. Exemple : au Ministère des Infrastructures, de l’Habitat et de l’Urbanisme, le cumul de la programmation au budget, gestion 2001, de ce type de projets (48,34 milliards de FCFA) est supérieur au total des investissements attendus de la période 2001-2003 (13,37 milliards de FCFA) »

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6.1.3 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

L’organisation des services

Les objectifs de développement humain durable et de lutte contre la pauvreté, l’évolution des modalités de l’aide publique, les transferts de compétences aux collectivités locales, sont autant d’enjeux qui appellent des évolutions dans les pratiques et les capacités de conception, de conduite et de suivi des politiques et une plus grande transparence de la gestion publique.

Le MEF est au premier rang des institutions responsables de la conduite et de la mise en œuvre des changements, alors que l’organisation actuelle de ses missions, de ses structures, de ses équipes produit des dysfonctionnements qui hypothèquent la réussite. Les réformes entreprises ces cinq dernières années pour améliorer l’efficacité, la transparence et l’efficience dans la gestion des finances publiques ont produit des résultats probants dont la pérennité et la poursuite dépendent aussi des capacités de l’institution à réformer ses structures et à mobiliser ses équipes. Les évolutions et transformations de procédures, de réglementation, d’outils qui ont constitué l’essentiel des réformes à ce jour et qui sont inscrites aussi dans les différents projets et programme d’appui au MEF qui se mettent en place (en particulier dans le cadre des financements européen, suisse, allemand, et français) se sont imposées et s’imposent au MEF et aux institutions partenaires (que sont les ministères sectoriels et que seront de plus en plus les collectivités locales), sans que n’ait été jamais repensée l’adaptation préalable des structures et des hommes chargés de les faire vivre et de les accompagner.

Le MEF devrait entreprendre prioritairement un audit opérationnel (auditer et parallèlement mettre en œuvre les changements) de l’ensemble de ses structures et de ses ressources humaines, afin de (i) supprimer les dysfonctionnements majeurs qui entravent l’efficacité et l’efficience de l’action et des résultats (ii) créer et impulser les conditions d’organisation et de gestion de ressources humaines capables de piloter les changements. Ces travaux devraient, entre autres aspects,

• s’inscrire aussi dans la perspective des avancées de la décentralisation et du développement de la déconcentration, par anticipation des impacts de court terme ;

• intégrer les nombreuses mutations d’outils, de méthodes de technologie en cours et prévues au MEF et en préparer l’appropriation par les entités et les équipes responsables ;

• être encadrés par une démarche participative et une politique de communication, afin d’associer et de mobiliser les acteurs sur les changements et de réduire les potentielles tensions (traditionnellement portées par la défense d’ intérêts particuliers et les freins au changement) ;

• ponctuellement associer les instances, institutions et partenaires extérieurs dans la recherche de solutions innovantes pour résoudre les contraintes, y compris en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et leur motivation (Volume II, Annexe IV).

101

• utiliser les leçons de certaines expériences, telles celle de la restructuration initiée en 1997 par la DGT-CP, celle des représentants du gouvernement et des bailleurs intervenant dans le secteur de l’agriculture qui ont élaboré en commun et adopté un « code de bonne conduite », …

• inventorier les compétences disponibles, élaborer les plans de redéploiement, de recrutement et de formation pour les trois prochaines années (recensement des offres de formation prévues et en cours au MEF et des besoins ciblés sur les fonctions clefs après réorganisation)

• produire les supports de gestion des fonctions et des ressources humaines en cohérence des règles de la réforme administrative.

Le réexamen du rôle et de l’organisation des services du MEF, la réforme et le renforcement des services déconcentrés devraient être aussi l’opportunité d’une réflexion sur les différents niveaux de contribution des entités et de leurs responsables et sur les indicateurs de performances (mesure objectifs-résultats d’une activité). Il s’agit d’éviter que ne se poursuivent les confusions et dysfonctionnements imputables à une organisation essentiellement basée sur une ligne hiérarchique et le statut lié à une fonction, pour privilégier la différenciation entre niveaux de décision, étapes de la décision –de sa préparation au contrôle de ses effets- et leur répartition entre les entités.

Les profonds changements de rôles d’une administration ne peuvent cependant en amont faire l’économie de préalables qui conditionnent leur mise en œuvre harmonieuse et durable : (a) faire évoluer les comportements et les habitudes pour concilier rationalité juridique et rationalité managériale, (b) disposer de compétences spécifiques et ciblées sur les exigences des fonctions et postes clefs, au sein du MEF et des ministères sectoriels (DAF et DEP en particulier et leurs correspondants dans les régions et provinces), ces fonctions devant en amont être précisément définies et inscrites dans la dynamique d’évolution que supposent les avancées progressives de la déconcentration et de la décentralisation.

Rationalité juridique Rationalité managériale Légitimité Fondée sur la régularité des procédures

mises en œuvre Efficacité des actions entreprises

Primauté Des moyens Des buts Priorité La stabilité des structures formelles

d’organisation L’adaptation aux changements, à l’innovation

Mode de raisonnement Analytique, linéaire, déductif => logique juridique

Synthétique, systématique, logique de l’efficacité de l’action

Conception de l’organisation

Fermeture, fonctionnement selon logique propre

Ouvert sur son environnement en adaptation constante

Autorité Couple hiérarchie -obéissance Ordre unilatéral émis d’en haut

Larges délégations=>initiatives Incitation et négociation

Contrôle Sur le respect des règles (phase logiquement ultime d’un processus linéaire)

Sur les résultats obtenus (moyens d’un feed-back permettant d’ajuster l’action au but)

102

Les ressources humaines

Les objectifs qui soutiennent la réforme de l’administration Burkinabé sont les suivants30 :

• Utilisation rationnelle des compétences

• Les agents doivent savoir ce qu’ils font, au delà du matricule et du salaire

• Mieux orienter les formations en fonction des exigences des emplois

• Aboutir à terme à des normes d’encadrement plus réalistes

• Inscription des changements dans une dimension prospective de gestion prévisionnelle des emplois effectifs et compétences au lieu de piloter au jour le jour en fonction de ce que le budget peut faire.

Les lourds dysfonctionnements de gestion de personnel au MEF ne lui sont donc pas propres mais, face aux enjeux, devraient être redressés rapidement. La recherche de solutions innovantes y compris transitoires n’est pas exclue.

• Gestion prévisionne lle des effectifs, des emplois et des compétences (successivement/parallèlement à l’audit opérationnel)

• Geler sur deux années (i) les recrutements, incluant le non- renouvellement systématique des départs à la retraite (ii) les formations longue durée à l’ENAREF (redressement progressif des déséquilibres catégoriels)

• Analyser et préciser pour l’ensemble du MEF et pour les directions qui sont ses correspondants majeurs dans les ministères sectoriels (DAF, DEP) les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel (nature et volume d’activités, objectifs et leur programmation, incidences des applications informatiques sur le devenir de certains emplois,…..)

• Produire les tableaux d’effectifs prévisionnels (selon instructions MFPDI)

• Recenser et définir les emplois du MEF (selon instructions MFPDI)

• Elaborer les descriptions des fonctions et postes clefs du MEF et des DAF et DEP dans les ministères sectoriels (catégories A, B, C)

• Inventorier les profils et compétences disponibles au sein du MEF en regard des fonction/postes clefs (A, B, C)

• Élaborer et mettre en œuvre un plan de redéploiement ciblé sur le renforcement exigences des postes clefs/compétences (redéploiement inter directions du MEF et

30 entretien avec Monsieur Ouma-Zerbo, Secrétaire Général MFPDI

103

externe, vers les DAF –décider que seuls des cadres financiers doivent occuper ces postes- et DEP des ministères sectoriels, et vers les collectivités locales)

• Élaborer et mettre en œuvre un plan de reconversion (des agents possédant le potentiel pour être affectés aux nouveaux emplois induits des exigences de gestion des finances publiques et des applications informatiques)

• Recenser les besoins de formation qualifiante d’accompagnement des redéploiements et reconversions (ensemble des fonctions économiques et financières) et élaborer un plan de formation sur trois ans visant à combler les écarts (savoir et savoir faire requis/savoir et savoir faire disponibles)

• Préparer pour « demain » les compétences non disponibles aujourd’hui –formations diplômantes- (exprimer les besoins à l’ENAREF, à l’école d’informatique, aux partenaires,…. et élaborer un cahier des charges et une programmation)

• Gérer la transition : recenser et identifier les postes qui ne pourront être pourvus faute de compétences disponibles dans l’immédiat après redéploiements ci-dessus (déficit besoins/ressources), ou de postes vacants suite à formation longue durée. Explorer avec la FP les voies et moyens pour faire appel à des cadres non fonctionnaires ou à des prestataires de service (origines Faculté des sciences économiques et de gestion de l’Université de Ouagadougou, cabinets privés, cadres récemment retraités du MEF aux compétences reconnues,…..) afin qu’ils soient associés aux travaux et activités en sous-effectif qualitatif (tous domaines). Des recrutements de « contractuels » de l’Etat pourraient être envisagés en accord avec le MFPDI pour que des mesures dérogatoires ponctuelles soient autorisées31 (et en fonction des contraintes budgétaires).

En ce qui concerne l’appel à des cadres retraités depuis deux ans et moins, il s’agirait par exemple d’étudier l’extension du « système de la réquisition » qui pour l’instant ne s’applique qu’aux cadres en fin de carrière que l’on retient pour raison de service. Ils prolongent leur vie active pendant 2 à 3 ans dans leur administration, perçoivent leur rémunération et leur pension parallèlement (mais les années additionnelles ne sont pas calculées pour la pension).

• Mesurer l’impact des redéploiements externes sur la masse salariale du MEF, cibler toute économie budgétaire sur le recrutement de contractuels, sur les formations d’adaptation aux postes, sur le financement de prime de performance,….

• Protection, recours, indépendance et sanctions des comptables et des cadres des fonctions d’inspection et de contrôle – Responsabilité des ordonnateurs

31 Les contractuels selon les textes en vigueur ne pouvant être recrutés que pour des travaux conjoncturels ou un volume de travail exceptionnel, les fonctions stratégiques étant obligatoirement assumées par des fonctionnaires. Par ailleurs la grille de rémunération n’est pas incitative (le contractuel se voir proposer 10 à 15 % de plus que le fonctionnaire). Pour éviter les conflits de revenus entre contractuels qui seraient beaucoup mieux rémunérés et les fonctionnaires, jouer la transparence et expliquer la nécessité de ces recrutements ponctuels dans une période de transition.

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• Étudier avec la Fonction Publique et toute instance concernée un cadre légal et réglementaire viable et transparent qui (i) protège les comptables, inspecteurs et contrôleurs de toute intervention ou contrainte extérieures et sanctionne leurs propres écarts (ii) sanctionne l’interventionnisme et les abus des ordonnateurs.

• Un Code commun d’Éthique et de Responsabilités couvrant l’ensemble des fonctions et postes clefs de la chaîne exécution et contrôle budgétaires et précisant les sanctions applicables à chaque cas (recueil des cas) pourrait être élaboré et largement diffusé (tant en interne qu’en externe, en particulier vers la société civile).

• Système de motivation (récompense des performances, maîtrise du turnover toutes fonctions)

Le turnover des cadres dans toutes les fonctions du MEF, après bénéfice d’une formation qualifiante ou diplômante doit aujourd’hui incontournablement trouver une solution durable et ne plus être subi comme une fatalité. La faisabilité de différentes solutions doit être explorée, mais toutes en amont requerront (i) une volonté politique (ii) l’adoption d’une gestion du personnel plus individualisée et des dérogations du MFPDI (iii) des Textes d’application des décisions et leur diffusion (iv) des mécanismes concomitant de pénalités et d’incitation.

Ainsi que le souligne le MFPDI, (i) la fidélisation des compétences passe aussi par le cadre de travail, par le respect et la reconnaissance exprimée par les hiérarchiques (ii) les différentes primes existantes dans le système indemnitaire de la Fonction Publique sont très souvent « revendiquées a priori » (dès que certains travaux un peu exceptionnels sont sollicités), alors que seul les primes a posteriori (Volume II, Annexe IV), fonction des niveaux de performances mesurés, permettent de renforcer le ratio coût/efficacité.

Exemple de mécanismes à explorer : pendant un nombre d’années x (modulable en fonction de la durée des formations), le départ vers le privé ou vers d’autres fonctions que celles pour laquelle l’investissement formation a été consenti entraînerait une demande de remboursement de tout ou partie du coût de la formation, avec retenue directe sur le salaire. Parallèlement, la mise en place d’une prime de performance incitative (cf. exemple en annexe) car significative dans son montant, permettrait aux cadres retenus de « patienter ». A noter que les dérogations qui avaient été admises jusqu’à aujourd’hui pour les cadres informaticiens (versement d’une prime indemnitaire en particulier) se sont avérées très insuffisantes (cf. les postes sans cesse vacants) par rapport aux offres du privé de deux à trois fois supérieures en termes de revenus salariaux. 32 Le budget de l’Etat et l’équité interministérielle ne permettent pas d’aller au delà. En revanche, une prime de performance réellement incitative, spécifique aux fonctions essentielles exercées par le MEF (c’est à dire hors système indemnitaire général de la Fonction Publique) et « auto-financée » par le MEF serait un système à explorer.33

32 Cf. détails au dernier chapitre « ressources humaines informatique » 33 Le MEF est le Ministère qui attire le plus les fonctionnaires car le seul à offrir en sus de la grille indiciaire des salaires, des opportunités de revenus complémentaires via un nombre importants de primes a priori et d’intéressement a posteriori (douanes, impôts). Un mécanisme de prime à la performance n’est pas incohérent dans un tel contexte et, par ailleurs, sa mise en place pourrait éventuellement (i) être l’occasion

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La difficulté majeure réside dans le financement d’une telle prime mais des sources de financement peuvent être imaginées telles par exemple : (i) gisements d’économies de masse salariale via les redéploiements et renforcements besoins/ressources en personnel, (ii) x % sur les financements d’actions de renforcement institutionnel/formation financés par des partenaires (iii) « fonds de productivité » constitué à partir d’un prélèvement de x% sur la masse salariale des cadres A, B et C du MEF,….).

Outils et méthodes de travail

• Effectuer un inventaire de l’existant afin de ne pas creuser le déficit en matière d’outils et méthodes de gestion (manuels de procédures, réglementation, gestion documentaire et archivage, traitement et circulation de l’information, modes opératoires, « règles de l’art », codes d’éthique, « manuels de l’utilisateur » des applications informatiques, etc.) et de rassembler les initiatives nombreuses, éparses voire parfois contradictoires34 au sein du MEF et dans les Ministères sectoriels, tout en créant une mémoire institutionnelle facilitant les mouvements de personnel.

• Constituer un recueil synoptique de l’existant destiné et diffusé à l’ensemble des acteurs internes et externes (toutes fonctions). Identifier les besoins complémentaires et organiser les élaborations et mise en œuvre.

Formation

La formation n’est que l’une des réponses, même si l’une des plus importantes, à la problématique du développement et de l’implication des ressources humaines et d’atteinte de performances durables. Les évolutions institutionnelles relevées précédemment cond itionnent son efficacité et son impact.

Préalable. Les recommandations en ce domaine pourraient reprendre et commenter de façon détaillée l’ensemble des thèmes couverts ces dernières années et ceux inscrits dans les projets et programmes financés par les partenaires de même que les différents besoins relevés par le PRGB et par l’équipe CFAA. Or, l’essentiel en ce qui concerne le MEF, concerne le redressement préalable d’ une situation qui se caractérise par une multiplicité désorganisée de formations « alibi », « récompense », « instrumentaire », qui, bien que loin d’être sans impact positif sur les performances, ne résout que partiellement la problématique du renforcement durable de l’adéquation homme/fonction. Cette situation est par ailleurs aggravée par les défauts d’organisation rationnelle et efficace des services et des activités et l’absence de description des emplois et postes (l’objectif de la formation étant de combler les écarts identifiés entre les exigences d’un poste et les compétences de son titulaire).

La situation formation est en fait presque totalement hors de maîtrise (i) il suffit que les cadres réussissent le concours d’entrée à l’ENAREF pour que leurs postes deviennent vacants alors

d’harmoniser et de réguler les pratiques de sur-salaires en cours (ii) être un test utile pour une extension vers d’autres secteurs clefs, en particulier les secteurs sociaux. 34 Déficit ou insuffisance soulignés par l’ensemble des rapports

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même que l’apport de cette formation générique diplômante n’est pas corrélée à des besoins de l’institution35 (ii) la formation, qu’elle soit qualifiante ou diplômante, est plus un concept général et une attente largement partagée qu’elle n’est une politique élaborée, pilotée et programmée pour renforcer les performances à court et moyen termes : aucun responsable du MEF ne gère les formations (absence de DRH) qui se déroulent dans un cadre quasi- informel et sans mémoire institutionnelle, le MEF n’a jamais élaboré de plan de formation, les mêmes thèmes de formation qualifiante se répètent parfois selon les besoins des projets et programmes financés par les PTFs sans que le public cible soit identifié –seules les entités concernées le sont de manière générale-, et sans que les potentiels d’acquisition des formés ne soient analysés (iii) l’absence de mécanismes de fixation aux postes après formation (« retour sur investissement ») est largement déplorée mais non résolue (iv) si les objectifs de formation, en particulier celles sur financement extérieurs, sont en cohérence des besoins de l’entité appuyée, ils ne ciblent pas toujours l’ensemble des acteurs ayant un impact sur la performance attendue, c’est à dire ceux externes à l’entité concernée (acteurs d’autres entités du MEF ou externes au MEF impliqués dans la chaîne des opérations). Le renforcement « d’un maillon de la chaîne » limite les résultats attendus de la formation.

Enfin, l’analyse rapide des actions de formation de renforcement institutionnel en cours et prévues, révèle que les objectifs sont essentiellement centrés sur le développement des « savoirs » et la maîtrise des procédures, méthodes et outils mais qu’ils concernent rarement les comportements professionnels (savoir être et savoir- faire).

Recommandation

Le MEF devra à brève échéance se doter (a) d’une politique « transversale » (tous acteurs internes et externes concernés au sein d’une « chaîne de décision, de gestion ou d’opérations ») de développement des ressources humaines impliquées dans l’élaboration du budget, l’exécution budgétaire et le contrôle budgétaire (b) d’un programme de formation à trois ans consolidant et actualisant en permanence les besoins induits des évolutions et des objectifs de gestion des finances publiques et de l’état des compétences disponibles (c) d’une entité chargée de l’engineerie de la formation, capable d’élaborer et de faire vivre les politique, plan et programmes de formation, de consolider voire réconcilier les actions et les offres existantes et de rechercher les financements éventuellement nécessaires, de mesurer l’impact des formations et de renforcer le ratio coût/efficacité. La Direction des Ressources Humaines devrait, entre autres, jouer ce rôle. Son organisation pourrait être la suivante : 36

• service d’administration individuelle du personnel (fichiers, dont Sygaspe, et dossiers)

• service de gestion prévisionnelle du personnel (recrutements, effectifs, emplois, mouvements)

• service de développement des ressources humaines (élaboration et gestion des plan de formation des personnels, gestion des carrières)

35 et contribue à creuser le déséquilibre catégoriel mentionné en 1.4.2.1.2 36 inspirée de l’organisation de la DRH retenue pour le MEBA en mai 2001

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• service de conseil en gestion de personnel aux collectivités locales.

Les objectifs et thèmes de formation

La formation précède, accompagne, et met en œuvre les changements. Le plan de formation transforme les besoins identifiés en objectifs de formation qui dans le cas du MEF devraient être de deux ordres : (i) objectifs généraux, organisationnels et stratégiques qui intéressent l’ensemble des cadres de conception et de décision (tronc commun), (ii) objectifs de progression des connaissances et d’évo lution des savoir faire (besoins individuels ou plus spécifiques de chaque « chaîne »).

Le tableau ci-après regroupe certains des thèmes couverts ces deux dernières années, parmi ceux inscrits aux projets et programmes sur financements extérieurs, ou ceux relevés par le PRGB ou ceux identifiés par l’équipe CFAA. Il intègre aussi l’objectif de formation (i) ci-dessus (tronc commun, thèmes non spécifiques à une fonction) pour répondre à un déficit commun à toutes les fonctions et directions du MEF et permettre aux acteurs de s’inscrire dans une dynamique d’évolution (en cohérence de la conclusion du chapitre 1.4.3.1.)

THEMES « TRONC COMMUN », non spécifiques à une fonction (culture commune à créer ou renforcer) Management public et pilotage du changement dans les services publics Comportements du manager (gestion du temps, conduite d’entretiens/de réunions, Animation-stimulation-motivation des équipes, négociations et relations publiques, programmation des activités et organisation personnelle, communication- information, délégation, problem-solving,…) Décentralisation/Déconcentration (les TOD, impact de la décentralisation sur les attributions et les activités, rôles et besoins des collectivités territoriales, rôles et interventions des PTFs,…) Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, Impacts à moyen terme sur la GRH de la modernisation de l’administration Burkinabé Les réformes et évolutions de gestion des finances publiques : passage de l’aide programme ou projet à l’aide budgétaire, impacts réglementaires et opérationnels UEMOA, Loi de Règlement, circuits-outils et applications informatisés, (objectifs et organisation CIE, CID, SYGASPE, SYGADE,…) THEMES SPECIFIQUES (mais concernant différents acteurs internes et/ou externes) Le budget programme, outil de gestion budgétaire et de suivi-évaluation de la politique sectorielle, budget programme et systèmes d’information : objectif, modalités de préparation, de suivi, d’exécution, acteurs impliqués et leurs responsabilités spécifiques, approbation, suivi-évaluation-contrôle. Budget-programme et crédits délégués, budget-programme et politiques sectorielles, budget programme et système d’information statistiques, le nouveau rôle des ministères sectoriels dans la préparation du budget programme,…. (organiser en amont un « atelier-bilan » pour faire le point sur les trois ans d’application du budget programme – MEF, DAF/DEP et certains DG des ministères sectoriels, quelques chefs de projets, société civile, bailleurs de fonds) Le CMDT : outil stratégique dans le cadre de la préparation budgétaire et dans l’arbitrage budgétaire Articulation CMDT et Budget Programme, CMDT et volume/structure des appuis extérieurs Prévision et coordination avec les bailleurs de fonds dans le contexte de l’aide budgétaire

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Outils de suivi budgétaire comptable et de gestion de trésorerie (TOFE,…) Nouvelles procédures comptables Le circuit de la dépense : de la demande d’engagement par l’administrateur de crédit à la prise en charge par le comptable Production des comptes de gestion et archivage Gestion budgétaire et comptable Gestion financière et comptable des collectivités locales Analyse financière Les nouvelles techniques d’analyse de risque, d’étude de profils de fraude, de lutte contre les trafics Stratégie d’endettement Techniques d’évaluation et de négociation des projets Analyse dette intérieure Les contrats et conventions Gestion des pratiques différenciées des bailleurs et méthodologie de consolidation de suivi des projets Les outils d’analyse et d’enquête (formulation de politiques économiques) Instruments de prévision, d’analyse macro-économique et d’analyse prospective Programmation, budgétisation et exécution des dépenses d’investissement – (MEF/DCEI, DAF, DEP) Production de bilans d’exécution physique et financière du PIP Suivi des politiques sectorielles : analyse financière et analyse socio-économique Planification et préparation des marchés (renforcement de la coordination entre passation des marchés et calendrier prévisionnel de l’exécution) (MEF et tous ministères) Techniques d’audit, techniques de contrôle de gestion, techniques de vérification

Les moyens et cibles de la formation :

Les publics cibles sont listés en regard de chaque thème spécifique et de tronc commun, avec l’intitulé du poste/emploi concerné et le nombre d’agents par poste-emploi (total des bénéficiaires par thème). C’est à ce stade que l’approche « chaîne » est affinée : acteurs intra et inter directions du MEF de niveaux central, déconcentré, décentralisé, acteurs externes correspondants du MEF ou agissant en inter-relation avec les services du MEF dans telle ou telle mission/fonction.

Il est donc recommandé de privilégier (i) les formations-action, (i) intégrées (transversale, impliquant tous les maillons d’une « chaîne » de décision, de gestion, d’opération » , création de réflexes et comportements communs à l’ensemble des cadres impliqués), et (iii) réalisées in situ.

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D'abord et avant tout pour faire en sorte que les résultats de la formation soient mis en œuvre réellement sur le terrain, autrement dit que la formation soit une réussite parce que appliquée. Le thème, l'axe majeur sous-jacent à l'ensemble de la démarche de formation est en effet l'acquisition et la mise en œuvre de compétence (développement des qualités humaines, acquisition de qualifications méthodologiques et techniques) en situation, c'est-à-dire dans le cadre des difficultés spécifiques à chaque situation réellement rencontrée et à traiter. En effet la formation ne servirait à rien si elle ne permettait pas de traiter de situations qui présentent des freins, des obstacles voire des blocages, vis-à-vis desquels il faut en permanence faire un diagnostic (auto-diagnostic) in situ en utilisant des supports et outils existants même s’ils sont à améliorer. Il est capital de ne pas "décaler les formés" par rapport aux réalités qui sont les leurs, c'est-à-dire les opportunités à saisir comme les menaces à prévenir et combattre. La formation doit s'attaquer aux enjeux du MEF sur le terrain.

Décentralisation et déconcentration

Le rôle de l’Etat et de son administration centrale devrait donc être réexaminé en profondeur afin de préparer et garantir son évolution de l’exécution directe vers l’exercice d’un rôle de planification, de surveillance, de reporting, la périphérie devenant le lieu de la programmation et de l’exécution des activités. Cette évolution exigera en particulier un transfert de responsabilités en gestion budgétaire et un redéploiement des effectifs depuis les ministères horizontaux vers les ministères sectoriels et, au sein de ces derniers, depuis le centre vers les services déconcentrés et vers les collectivités locales.

Les redéploiements d’effectif devraient cependant et largement tenir compte du rapport coût/efficacité des moyens à mobiliser en cohérence : la multiplication de structures au niveau local n’est pas synonyme de performance, alors que la recherche de synergies et de pertinence dans la couverture spatiale (provinces et communes) et le regroupement dans un site commun des différents services du MEF impliqués dans la gestion des collectivités locales concourrait à la fois (a) à réduire les coûts (b) à créer des mécanismes et habitudes de collaboration fonctionnelle entre les services déconcentrés (c) à renforcer la qualité du service aux collectivités locales.

Les services déconcentrés de l’Etat devraient être consécutivement réformés et renforcés pour leur permettre d’aider, une fois le transfert de compétences réalisé conformément à la Loi, les collectivités à assumer toutes leurs responsabilités en matière d’infrastructures, de gestion budgétaire, de prestation de services sociaux. Le rôle d’appui conseil aux collectivités viendra s’inscrire formellement dans les attributions des services déconcentrés.

Le cas particulier des ressources humaines liées aux systèmes d’information

Situation générale

Il apparaît clairement que l’un des freins importants de l’informatisation des finances publiques (et cette situation est certainement identique dans l’ensemble des services informatiques de l’Etat) résulte d'un déficit de personnels spécialisés et suffisamment qualifié. Le désintérêt pour les postes proposés dans la fonction publique est d’autant plus grand que le marché privé est demandeur de compétence dans ce même secteur et qu’il n’a ni la rigidité ni les contraintes

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budgétaires du secteur public. Pour palier ces déficits, l’administration fait soit appel à du personnel non qualifié, soit à des ressources extérieures. Ainsi on retrouve des inspecteurs à la tête de services informatiques, ou des contractuels pour assurer l’exploitation normale d’une application.

Face à des problèmes techniques complexes comme par exemple un dysfonctionnement sur le réseau Trésor soulevé par un chef de projet, la DELGI cons idère qu’il est possible, grâce à Internet et avec de "la bonne volonté", de résoudre tous types de difficultés. Cet exemple illustre à la fois le désarroi du personnel face à des problèmes techniques et les difficultés à faire accepter le nécessité de faire appel à des spécialistes. La DELGI elle-même, pourtant en charge de « la planification, du suivi de la formation et de la recherche en informatique » du pays, manque d’effectif à tous les niveaux.

Formation initiale

La principale école d’informatique du pays est l’École Supérieure de l’Informatique (ESI), créée par la DELGI en 1990. Auparavant à Ouagadougou, cette école qui forme des ingénieurs des travaux à Bac+3 (un cycle par an) et ingénieur de conception à Bac+5 (un cycle tous les deux ans) a été transférée en 1995 à l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB). Les difficultés de recruter des informaticiens affectent aussi gravement ce centre de formation qui pourrait ne plus avoir d’enseignant à court terme et alors que le marché peut largement absorber tous les effectifs. Les défections des enseignants tarissent la seule source de formation publique du pays en informaticiens.

Formation continue

Le paradoxe est important : plus l’administration forme son personnel aux nouvelles technologies informatiques et plus elle s’expose aux risques de départ du personnel formé, attiré par les meilleures conditions financières du secteur privé. Pour le personnel, les efforts de l’administration pour maintenir en poste le personnel après formation se sont traduits par des « tracasseries » du genre « contrat d’engagement au service de la fonction publique » ou encore rétentions des attestations de formation par la DELGI.

Recrutement

La DELGI a la charge de l’organisation des concours d’entrée. Avec la DSI, elles s’accordent à reconnaître qu’au sein de la fonction publique, les informaticiens ne sont pas valorisés. Ainsi les recrutements se font rare, pire, les départs ne sont pas remplacés. Pour la DELGI, en 5 ans, un quart des effectifs des informaticiens de la fonction publique aurait été perdus. Une difficulté supplémentaire concerne l’impossibilité de remplacer un poste vacant, il est nécessaire d’attendre un nouveau poste budgétaire.

Traitements et salaires

A qualification égale, le salaire dans le secteur privé est environ le double du traitement dans la fonction publique, même en considérant les indemnités propre à la fonction publique. De son coté, le secteur privé propose des avantages supplémentaires comme une meilleure couverture sociale.

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Recommandations

• La situation de l’ESI doit être traitée en priorité, en raison de la durée d’un cycle d’étude, avec des mesures d’urgence comme par exemple la contractualisation d’enseignants.

• Une revalorisation du poste d’informaticien au sein de la fonction publique est nécessaire pour réduire l’écart trop important avec le privé et stabiliser les effectifs. S’il est concevable de faire appel aux ressources extérieures pour les projets et les déploiement, il faut un minimum de stabilité du personnel pour l’exploitation. De plus, dans le cas des formations, un écart de traitement plus faible rendrait les départs moins attractifs.

• Renforcer les formations, par exemple en partenariat avec l’ESI, pour répondre aux évolutions technologiques rapides du secteur.

• Ne pas permettre que des difficultés techniques entravent les développements, et accepter les interventions de spécialistes émanant des fabricants ou des éditeurs.

6.2 LES RESSOURCES HUMAINES DE L’EXECUTION BUDGETAIRE

6.2.1 LA SITUATION PRESENTE

Les deux directions impliquées dans le seul circuit de la recette, à savoir la DGI et la DGD regroupent 2219 agents, soit 57 % de l’effectif total MEF dont 404 sont des cadres supérieurs (environ 18 % de l’effectif), 466 des cadres moyens (21 %). Les agents d’exécution (catégorie C) sont au nombre de 538 pour les deux directions (58 % de l’effectif total DGI et DGD). L’effectif le plus important est celui non spécialisé et peu qualifié (catégorie D/E), qui est presque essentiellement en service à la douane (617 agents, soit 90 % du total D/E des 2 directions).

Les agents de la Direction Générale des Impôts sont en majorité affectés dans les structures déconcentrées (près de 89 %), alors que 115 agents se répartissent dans les services centraux, parmi lesquels une majorité de cadres supérieurs et moyens (76 agents). Les effectifs cadres supérieurs et cadres moyens sont les plus importants (64 % de l’effectif, dont 50 % de cadres supérieurs –A-).

Le personnel de la Direction Générale des Douanes est en majorité « para militaire » (plus de 88 % agents des douanes), alors que 144 « personnel civil » se répartissent dans les services centraux et déconcentrés. 127 agents des douanes sont affectés au niveau central et 944 sont répartis sur l’ensemble du territoire. L’effectif cadre supérieur des agents des douanes est le moins important (environ 8 % de l’effectif total).

Le personnel civil de la DGD a un statut de contractuel et occupe des emplois d’informaticien (9) secrétaires (21), chauffeurs et mécaniciens (45), manœuvres (32), gardiens (18), divers (15 :

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plantons, standardistes, armurier, archiviste). 36 sont pris en charge soit par la Fonction Publique et la solde, 97 par les Fonds de la Douane (alimentés par les contentieux), 3 par la Mutuelle de la Douane.

Le personnel Douane (cadres supérieurs et cadres moyens) est également géré sur la base d’une obligation de turnover dans les postes « sensibles » tous les 3 ans (afin d’éviter les « mauvaises habitudes » mais aussi pour permettre à la majorité des fonctionnaires Douane d’accéder aux « primes »37).

La DGD et la DGI ne sont pas satisfaits des formations délivrées respectivement par l’END et l’ENAREF, établissement par ailleurs en sous-équipement et sous-effectif de formateurs. L’une et l’autre de ces directions font appel à leurs propres cadres supérieurs pour animer des formations (à la DGI, ils ne sont pas rémunérés pour cette activité mais des perdiem leur sont versés, de l’ordre de 15.000 FCFA par jour).

La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique dispose d’un effectif total de 1020 agents , dont 369 sont en exercice dans les directions centrales (incluant les agences comptables centrales) et 651 dans les structures déconcentrées. Les cadres supérieurs sont les plus importants (226, soit 22 % de l’effectif) après les agents non spécialisés (catégories D/E, au nombre de 366 agents).

La Direction Générale du Budget dispose d’un total de 129 agents, tous à Ouagadougou, qui se répartissent presque également entre les 4 catégories (A, B, C et D/E). La DGB dispose de 30 cadres A et de 29 cadres B.

La Direction Centrale des Marchés Publics compte 30 agents au seul niveau central parmi lesquels 17 sont des cadres A et 5 des cadres B.

La Direction Générale de la Coopération regroupe 79 agents, dont 65 % de cadres moyens et supérieurs , parmi lesquels 40 cadres A et 12 cadres B.

6.2.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE

En ce qui concerne l’adéquation des effectifs aux missions et attributions de ces directions, un diagnostic spécifique et fiable ne peut être posé hors de l’information effectifs/attributions spécifiques et volume d’activité.

Les causes réelles et potentielles de déséquilibre quantitatif et qualitatif dans la gestion du personnel sont relevées pour l’ensemble des structures du MEF à la Section 1) et certaines sont spécifiquement incluse dans le diagnostic de certaines directions impliquées dans l’exécution budgétaire (tel celui des Douanes).

37 Les heures « supplémentaires » et les intéressements sur prises peuvent multiplier le salaire de base de 4 à 10, selon les situations.

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Certaines questions, non exhaustives, peuvent cependant être posées à titre d’exemple en ce qui concerne le potentiel déséquilibre besoins/ressources des directions concernées par l’exécution budgétaire :

• Pourquoi la DGCOOP bénéficie-t-elle d’un effectif cadre A bien supérieur à celui de la DGB (+10), alors que par ailleurs les DEP et les DAF des ministères techniques parmi les plus importants sont démunis de cadres financiers, juristes, économistes présents à la DGCOOP ?

• Pourquoi le nombre d’agents des Douanes est-il resté relativement stable malgré les évolutions des méthodes et outils de travail, en particulier l’informatisation, et la nouvelle législation UEMOA. Comment sont anticipés les départs à la retraite dans les trois prochaines années à savoir 16 inspecteurs, 20 contrôleurs, 29 assistants et 15 préposés. Le non renouvellement des agents retraités devrait s’appliquer.

• Pourquoi malgré l’investissement formation très important financé depuis 5 ans par différents bailleurs (composante « renforcement des capacités et formation » des projets et programmes), et la permanence des formations longue durée en cours d’emploi à l’ENAREF et à l’ENAM (2 à 3 ans) des cadres du MEF, les résultats majeurs attendus de l’exécution budgétaire ne sont-ils pas au rendez-vous ?

En ce qui concerne la DGTCP :

La progression cadre A de la DGT-CP entre 1998 et 2001 dans les seules structures centrales, soit + 7 %,38 a-t-elle eu un effet significatif sur la qualité, les délais et l’efficacité des attributions de la DGT-CP assumées par le seul niveau central ? Comment ont été évalués les besoins en personnel 2002 exprimés par la DGT-CP lors de l’enquête PRGB, à savoir 40 inspecteurs du Trésor, 7 juristes, 6 cadres d’assurance, 60 contrôleurs du Trésor, 60 agents de recouvrement, 72 « vacataires » ?

Les agents des catégories D/E (agents non spécialisés et peu qualifiés) représentent depuis 1997 le personnel le plus important. Pourquoi la progression du nombre de ces agents est-elle constante (36 % de l’effectif total DGTCP en 1997, 45 % de l’effectif total en 2000, 38 % en 2001) ?

Quelle anticipation à très court terme la DGI fait-elle pour ajuster le nombre et les compétences de ses agents à l’informatisation des opérations (suppression de certains emplois mais préparation à de nouveaux emplois) ? Ainsi, par exemple, les 40 agents sur Kadiogo 1, actuellement essentiellement « employés aux écritures » qui font par ailleurs peu de contrôle sur pièces pourraient être redéployés pour la plupart sur des activités de poursuite et de contrôles sur pièce et/ou affectés dans les provinces afin d’améliorer le recouvrement des recettes fiscales locales (pour palier à l’élo ignement géographique des receveurs provinciaux de leurs

38 Source Rapports d’Exercices 1998 à 2000, effectifs 2001

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circonscriptions financières et à leur nombre à ce jour insuffisant –11 receveurs provinciaux pour 45 Provinces). Le redéploiement impliquerait aussi en amont un raisonnement global sur les effectifs DGT-CP et DGI affectés au recouvrement des recettes et de régler le conflit d’attribution sur le recouvrement (cf. diagnostic institutionnel du circuit de la recette).

6.2.3 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS RESSOURCES HUMAINES A L’EXECUTION BUDGETAIRE

Les différents dysfonctionnements humains relevés par l’équipe d’experts dans cette Section (comme dans les autres sections) trouvent leur racine dans les pratiques de gestion communes à la Fonction Publique en général et au MEF en particulier : hors d’une organisation rationnelle des missions/attributions des Directions et d’une gestion prévisionnelle des emplois (nature et volume des travaux, interdépendances des opérations,…….)39 , des effectifs (nombre et profil des agents par direction et par emploi pour répondre à court et moyen termes aux exigences des emplois et aux objectifs collectifs du MEF, anticipation des départs,…) et , des compétences (mesure des résultats et système de sanction/récompense40, adaptation permanente et par anticipation des profils initiaux aux mutations des méthodes de travail –procédures, informatisation, législation pour aboutir à un plan de formation à trois ans), l’impact de toute action de renforcement institutionnel demeurera faible.

Réformer la fonction DAF des ministères sectoriels, la préparer à la perspective d’une plus grande déconcentration et des avancées de la décentralisation, en faire des interlocuteurs solides du MEF (mais ne pas les mettre sous la tutelle du MEF, comme suggéré dans le PRGB). Il s’agira de renforcer le rôle des DAF des ministères sectoriels, de faire évoluer leur champ de responsabilités, de renforcer et réorganiser leur attributions et leurs moyens humains. La description de cette nouvelle fonction DAF pourrait suivre les grandes lignes présentées en annexe page suivante.

39qui, fait quoi, où, quand, comment et avec qui ? 40 un exemple parmi d’autres : le rapport PRGB relève le caractère "platonique et décevant" du régime de responsabilité des ordonnateurs. Cette responsabilité reste en effet théorique en l'absence de sanction réelle en cas d'abus. Le régime actuel fait porter l'essentiel de la responsabilité sur le comptable, alors même qu'il est souvent contraint d'appliquer des décisions de l'ordonnateur

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7 ETABLISSEMENTS PUBLICS A CARACTÈRE ADMINISTRATIF (EPA)

L’EPA est un instrument de décentralisation technique ou de décentralisation par services : c’est une personne morale de droit public agissant dans les limites d’une compétence spéciale. Les motivations essentielles de création des EPA sont de mettre en valeur une activité en l’individualisant et d’user d’un cadre budgétaire et comptable moins contraignant.

Depuis 1998, le Ministère de l’Economie et des Finances a entrepris une réforme sur la gestion des des EPA qui a abouti à l’adoption des textes suivants :

• La Loi No. 039/98/AN du 30 juillet 1998 portant sur la réglementation des Etablissements Publics à caractère Administratif.

• Le décret No 99-051/PRES/PM/MEF du 05 mars 1999 portant statut général des Etablissements Publics à caractère Administratif. Ce décret, en son article 35 définit la tenue de la comptabilité des EPA comme suit : « la comptabilité est tenue sous la responsabilité d’un comptable public dénommé Agent Comptable ayant rang de directeur, dans les formes prescrites par l’instruction comptable des établissements publics de l’Etat à caractère administratif ». Ce décret a été rectifié par le No. 99-128/PRES/PM/MEF du 10 mai 1999.

• Le décret pris en conseil des Ministres le 19/7/2000 relatif à la fonction de Directeur Administratif et Financier des EPA.

Il est à noter qu’avec ces textes, le cadre réglementaire pour l’exécution budgétaire au sein des EPA semble adéquat.

7.1 SITUATION ACTUELLE

Les EPA sont généralement organisés autour d’un certain nombre de structures parmi lesquelles on peut citer :

• Le conseil d’administration qui assure la haute administration de l’EPA. Il examine et approuve le budget, le compte administratif de l’ordonnateur et le compte de gestion de l’agent comptable. Le Président du conseil d’administration veille à la moralité de la gestion de l’établissement.

• La direction générale exécute les actes de gestion quotidienne. A la tête de la direction, se trouve un directeur général qui détient des pouvoirs assez étendus pour agir au nom du conseil d’administration. Il est l’ordonnateur principal du budget et à ce titre, il tient une comptabilité administrative soit par ses soins propres, soit par l’intermédiaire d’un service ou d’un agent spécialement délégué à cette tache. Cet agent ne peut en aucun cas être l’agent comptable. Il lui est formellement interdit de s’immiscer dans le maniement des deniers publics sous peine d’être déclaré comptable de fait. Au sein de cette direction générale, existe

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un agent qui a la responsabilité de la comptabilité de l’EPA. C’est un comptable public ayant rang de directeur de service dans l’EPA. L’agent comptable a obligation de par les textes de rendre compte de sa gestion en dernier ressort à la cour des comptes.

Les EPA fonctionnent avec des ressources propres et des ressources constituées de subventions de l’Etat. Ces subventions aux EPA représentent la partie la plus importante des dépenses de subventions octroyées par l’Etat. Le montant total de la subvention au titre des EPA s’élevait à 13,6 milliards en 1999, contre 16,7 milliards CFA en 2000.

Le total des ressources de l’ensemble des EPA au titre de l’exercice 1999 se chiffrait à 21,97 milliards de FCA se répartissant comme suit :

• Recettes propres 4,96 milliards de FCA, soit 22,57% des ressources totales ;

• Subventions de l’Etat 13,6 milliards de FCA, soit 62,11% des ressources totales ;

• Autres subventions : 3,37 milliards de FCA, soit 15,32% des ressources totales

Ces chiffres mettent en évidence la prédominance des subventions de l’Etat par rapport aux recettes propres des EPA.

La subvention de l’Etat se fait au moyen des dépenses de transferts au titre de l’exécution budgétaire de ses dépenses. L’exécution de ces transferts se fait suivant la procédure simplifiée. Le paiement se fait dans les comptes de dépôts des EPA tenus au niveau du Trésor Public. Le déblocage se fait trimestriellement, ce qui pose un problème au niveau de la souplesse de gestion des EPA qui préconisent un déblocage semestriel.

Le total des dépenses budgétaires des EPA s’élève pour l’exercice 1999 à 22,76 milliards de FCFA. Les dépenses de fonctionnement en constituent la plus grande part en se situant à 17,6 milliards de FCFA, soit 75,40% du total des dépenses.

Les dépenses d’investissement de l’exercice 1999 s’élèvent à 5,59 milliards de FCFA, soit 24,59% du total des dépenses et seulement 40,95% des subventions accordées par l’Etat au titre du même exercice.

7.2 DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE

7.2.1 LA PERFORMANCE DES EPA

La performance des EPA varie selon le secteur auquel il appartient et selon la compétence des acteurs qui l’animent. En considérant quatre indicateurs de performance retenus au niveau de la 1ère session de l’Assemblé Générale des Sociétés consacrée aux Etablissements Publics de l’Etat à caractère Administratif (AGSE/EPA) en juillet 2000 sur les comptes de 1999, les constats suivant se dégagent :

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• Au niveau de la couverture des dépenses par les recettes, il est satisfaisant de constater que la plupart des EPA respecte ce principe budgétair e. Il reste cependant à amener les EPA défaillant de respecter ce principe budgétaire fondamental.

• Au niveau des charges de personnel dans les dépenses de fonctionnement, il est à constater quelles représentent une part non négligeable des dépenses des EPA. A 5 milliards de FCFA, elles représentent 29,57% des dépenses de fonctionnement soit 22,3 des dépenses totales.

• Au niveau de l’exécution budgétaire des recettes, le taux de réalisation est satisfaisant dans l’ensemble dans tous les secteurs d’activités. Ce taux se situe entre 80 et 90%, traduisant la bonne maîtrise des prévisions budgétaires en matière de recettes.

• Au niveau de l’exécution budgétaire des dépenses, seulement 5 sur les 41 EPA de l’époque n’ont pas contenu leurs dépenses dans les limites des crédits autorisés.

• Au niveau d’autofinancement, le taux varie sensiblement d’un EPA à l’autre. Le minimum est de 0% et le maximum de 128,76% enregistré par l’Institut Géographique du Burkina Faso ( IGB).

Les constats majeurs

Les forces

• Cadre réglementaire adéquat pour l’éclosion des EPA

• L’institutionnalisation d’une assemblée générale consacrée aux EPA

• La clarification de taches au niveau des responsables des EPA

• L’accroissement des ressources de l’Etat à travers les EPA

Les faiblesses

• La prolifération des EPA sans étude préalable sur leur rentabilité (56 EPA en 2001 contre 41 en 1999).

• Les retards accusés dans le traitement des dossiers de mise à disposition de la subvention.

• Une trop grande dépendance des transferts de l’Etat.

• La lenteur dans la mise en application des textes et le processus d’encadrement des EPA.

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Recommandations

• Procéder à une étude approfondie avant l’érection d’une structure administrative en EPA : tenir compte des recettes complémentaires que les services d’une telle entité pourraient apporter aux ressources de l’Etat;

• Ramener la périodicité des déblocages au semestre pour permettre une meilleure souplesse de gestion de ces ressources au sein des EPA;

• Procéder à l’évaluation de tous les EPA ayant un faible niveau d’autofinancement afin d’en déterminer les causes et trouver des voies et moyens d’en accroître le taux ou de les fusionner le cas échéant avec d’autres EPA du même secteur afin de réaliser des économies d’échelle;

• Accélérer la mise en application des nouveaux textes régissant le fonctionnement des EPA.

7.2.2 LA COMPTABILITE DES EPA ET LEURS COMPTES DE GESTION

La pratique comptable diffère d’un EPA à un autre avec le plus souvent une ambiguïté dans les rôles des ordonnateurs et comptables. Certains EPA ont essayé de bâtir leur système comptable à partir des principes de la comptabilité privée, d’autres ont appliqué la comptabilité budgétaire à partie simple.

La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) mène à présent des réflexions en vue de doter les EPA d’un système comptable uniforme qui va combiner à la fois les techniques de la comptabilité publique et celles de la comptabilité privée. Dans un souci de fiabilité et de rapidité, le système comptable sera automatisé. Il est à souligner que ce système comptable devra s’inspirer des principes comptables du SYSCOA qui s’impose à tous les Etats membres de l’UMOA. Il comprendra une comptabilité générale, une comptabilité analytique et une comptabilité matière.

Evaluation de la Comptabilité

Il ressort des Etats confectionnés par la DAMOF que sur 56 EPA, 3 n’ont pas encore connu la nomination de comptable public en septembre 2000. 41 EPA seulement sur les 56 ont produit des états financiers parvenus à la DAMOF en 2000.

Il est utile de signaler qu’il est difficile d’exploiter en matière de comptabilité publique ces états qui n’ont pas été confectionnés à partir de la même nomenclature comptable. Le retard accusé dans la production des états financiers des EPA ainsi que la faiblesse constatée au niveau de leur fiabilité s’expliquent dans les causes suivantes :

• Les textes réglementant la gestion des EPA sont récents ( à partir de 1998).

• Pendant longtemps les EPA ont fonctionné avec des comptables qui pour la plupart n’étaient pas des comptables publics et pour certains n’avaient même pas

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la formation de comptable. Ceci explique la constatation des soldes d’ouverture erronés puisque liés à la mauvaise tenue comptable des exercices passés.

• Les organes de contrôle du Ministère des Finances n’ont pas opéré des contrôles adéquats afin de déterminer les causes de mauvaise performance de certains EPA et en diffuser le contenu pour permettre l’esprit d’émulation quant à la tenue comptable et financière au sein des EPA.

• La Cour des Comptes n’est pas opérationnelle afin d’exercer son contrôle à posteriori des comptes des EPA et permettre alors aux autorités compétentes de décider du sort à réserver au maintien de certains acteurs des EPA ou même du bien fondé de la continuité d’existence de certains EPA.

• La formation des nouveaux comptables publics au sein des EPA n’a pas encore été effectuée de manière efficiente par rapport au cadre réglementaire qui semble lui adéquat.

• Il n’existe pas un plan comptable harmonisé des EPA.

Recommandations:

• Procéder à la nomination de Comptable Pub lic dans tous les EPA qui n’en ont pas.

• Procéder à la formation et au suivi des Comptables des EPA par la DGTCP.

• Impliquer la DGF et l’IGE dans le contrôle à posteriori des EPA. Ces contrôles devraient être fréquents afin de permettre à la nouvelle équipe de comptables publics affectés aux EPA de se perfectionner .

• Accélérer la mise en place de la comptabilité harmonisée des EPA.

• Accélérer la prise de fonction effective de la Cour des Comptes.

7.3 CONCLUSION

Les EPA constituent des entités qui peuvent permettre à l’Etat d’accroître ses ressources internes. Pour pleinement jouer ce rôle, L’EPA doit d’abord assurer son autofinancement. Il serait hasardeux de demander à tous les EPA d’être autonome sans les subventions de l’Etat. Il reste cependant souhaitable d’amener chacun à réaliser un meilleur taux d’autofinancement. Ainsi toute création d’un EPA devra être soumise au préalable à la potentialité des ressources supplémentaires qu’il pourra générer pour l’Etat comparativement aux subventions que son existence pourrait susciter.

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La mise en place d’une comptabilité harmonisée s’avère nécessaire et doit être effective rapidement. En outre, le contrôle des EPA doit être instauré afin de permettre d’apprécier l’évolution de la fiabilité de leur gestion.

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PARTIE B : SECTEUR PRIVÉ

8 PROFESSION COMPTABLE PRIVÉE

8.1 LA PROFESSION COMPTABLE

La profession comptable au Burkina Faso est régie par la Loi 22/96/ADP du 10 juillet 1996 et son décret d’application 414/PRES/PM/MEF du 13 décembre 1996. Ces dispositions confèrent à un Ordre ( Ordre National des Experts Comptables et des Comptables Agrées « ONECCA ») doté de la personnalité morale et qui regroupe les personnes habilitées à exercer la profession. L’ONECCA veille au respect des règles de déontologie. Il assure la défense de l'honneur et de l'indépendance des professions qu'il représente.

La tutelle de l'Ordre des experts-comptables et des comptables agrées est exercée par le Ministre chargé de l’Economie et des Finances. La tutelle est représentée dans le Conseil National de l’Ordre, organe dirigeant de l’Ordre par un Commissaire au Gouvernement, qui est actuellement le Directeur Général des Impôts.

8.1.1 STRUCTURE DE LA PROFESSION

La profession est structurée en deux compartiments :

La profession d'expert-comptable

Est expert-comptable, celui qui fait profession habituelle de réviser et d'apprécier les comptabilités des entreprises et organismes auxquels il n'est pas lié par un contrat de travail. Il est également habilité à attester la régularité et la sincérité des états financiers de synthèse requis des entreprises par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.

L'expert-comptable peut aussi tenir, organiser les comptabilités et d'analyser, par les procédés de la technique comptable, la situation et le fonctionnement des entreprises sous leurs aspects économique, informatique, juridique et financier.

La profession de comptable agréé

Est comptable agréé, celui qui fait profession habituelle de tenir, ouvrir, surveiller, centraliser, arrêter et, dans l'exercice de ces missions, redresser les comptabilités des entreprises et organismes auxquels il n'est pas lié par un contrat de travail.

Le comptable agréé est habilité à attester la régularité et la sincérité des états financiers de synthèse des entreprises et organismes dont il arrête la comptabilité.

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8.1.2 ACCES A LA PROFESSION

Pour être inscrit au Tableau en qualité d'expert-comptable, il faut notamment :

• être ressortissant burkinabé,

• jouir de ses droits civils,

• n'avoir subi aucune condamnation criminelle ou correctionnelle de nature à entacher son honorabilité, notamment aucune condamnation comportant l'interdiction du droit de gérer et d'administrer les sociétés,

• être titulaire d'un diplôme d'expertise comptable dûment reconnu par l'autorité compétente ou de tout autre diplôme jugé équivalent,

• présenter des garanties de moralité jugées suffisantes par l'Ordre,

• avoir un domicile fiscal dans l'Etat membre d'inscription.

Pour être inscrit au Tableau, en qualité de comptable agréé, il faut notamment :

• être ressortissant burkinabé,

• jouir de ses droits civils,

• n'avoir subi aucune condamnation criminelle ou correctionnelle de nature à entacher son honorabilité, notamment aucune condamnation comportant l'interdiction du droit de gérer et d'administrer les sociétés,

• être titulaire d'un diplôme Universitaires de Technologie (DUT) option Finances et Comptabilités, soit du Diplôme d’Etudes Supérieures de Comptabilité et Finances (DESCF) ou d’un diplôme équivalent à l’un de ces deux diplômes délivré ou reconnu par le ministère cha rgé de l’Enseignement Supérieur et justifier de dix (10) années de pratique professionnelle dont trois chez un membre de l’Ordre pour les titulaires de DUT et de cinq années de pratique professionnelle donne une chez un membre de l’Ordre en ce qui concerne les titulaires de DESCF.

• présenter des garanties de moralité jugées suffisantes par l'Ordre,

• avoir un domicile fiscal dans l'Etat membre d'inscription.

8.1.3 EFFECTIF :

Le tableau de l’ONECCA comprend à ce jour :

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• 35 Experts Comptables Agrées (ECA), donc qua lifiés pour les missions d’audit et de commissariat aux comptes ;

• 14 sociétés d’expertises comptables (sociétés regroupant des experts comptables agrées) ayant les mêmes qualifications;

• 19 Comptables agrées ;

• et Une (1) Entreprise de Comptabilité (Entreprise regroupant des comptables agrées )

8.2 EVALUATION ET CONFORMITÉ AVEC LES NORMES ET STANDARDS D’AUDIT ET DE COMPTABILITÉ

L’ONECCA n’est pas membre de la Fédération Internationale des Comptables (IFAC). L’ONECCA ne disposent pas de normes propres, mais plusieurs professionnels affirment exercer selon les normes édictées par l’IFAC.

L’ONECCA est membre de la Fédération Internationale des Experts Comptables Francophones (FIDEF) et travaille en partenariat avec l’Ordre des Experts Comptables de France , qui est membre de l’IFAC.

Les normes comptables sont définies depuis 1998 au niveau communautaire, c’est à dire par l’UEMOA. Le Système Comptable Ouest Africain « SYSCOA » est celui qui en vigueur, il est dans son ensemble en phase avec les normes IASC.

8.2.1 NORMES DE TRAVAIL ET DEONTOLOGIQUES

L’ONECCA dispose d’un code déontologique et c’est le conseil de l’ordre qui est chargé de application.

Quant aux normes de travail, elles ne sont pas encore élaborées par l’ordre.

8.2.2 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Le Burkina à l’instar des pays voisins de la région a un ordre relativement jeune, il n’a été crée qu’en juillet 1996. Dans l’ensemble, les dispositions législatives et réglementaires qui la régissent sont conformes à celles communautaires, c’est à dire de l’UEMOA, (Directives No 02/97/CM/UEMOA).

8.2.3 CONSTATS

Nombre de professionnels

Le nombre de professionnels, 35 pour les ECA est visiblement très faible par

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rapport aux besoins de l’économie du Burkina. Ce constat est unanimement partagé d’une part par les clients (opérateurs économiques ) et aussi par l’ONECCA lui-même. Tout le contrôle des sociétés commerciales ( contrôle légal pour les missions de commissariat aux comptes) et les missions d’audit et conseil ( relatives aux missions contractuelles) sont exercées par les seuls professionnels de l’ONECCA. Dans la pratique et sur la base de nos entretiens avec l’ONECCA, contrairement aux dispositions du code de commerce ( OHADA), toutes les sociétés commerciales ne disposent pas de commissaires aux comptes. Il en résulte qu’un des piliers sur lequel repose la gestion des sociétés de capitaux et qui a pour rôle de contrôler et de sécuriser l’environnement des affaires n’est pas totalement opérationnel.

Le constat n’est très différent pour l’audit contractuel, il se traduit par une offre de service très faible, largement en deçà de la demande.

Formation Continue

La formation continue est de rigueur pour ce type de profession et ceci en même exigée par les instances au niveau international comme l’IFAC et l’IASC et même de l’UEMOA. Certes, il y a une volonté au niveau de l’ONECCA, qui essaye avec l’appui des partenaires techniques et financiers d’organiser des séances de formation, mais pour le moment, cette formation fait défaut. Les 40 heures minimums de formation cont inue préconisée par l’UEMOA n’est pas encore effective. Cette faiblesse a forcement une incidence sur la qualité de l’offre de service de la profession.

Contrôle qualité- Normes de travail

Tout comme la formation continue, le contrôle qualité est une exigence pour la profession, elle doit être organisée et exercée par l’Ordre. Selon les informations qu’on a obtenu de l’ONECCA, aucun contrôle qualité n’a été réalisée depuis plusieurs années, sinon ne l’a jamais été.

Pour ce qui est des normes de travail, il n’existe pas un référentiel en la matière conçu par l’ONECCA, l’application de normes internationales est semble-t-il la pratique, notamment pour les professionnels qui travaillent en partenariat avec des cabinets internationaux. D’une manière générale, en absence de référentiel, de politique définie en

la matière et de contrôle formel exercé par l’ONECCA, on peut sans doute conclure que l’application de normes de travail n’est pas effective.

8.3 RECOMMANDATIONS

Deux types de recommandations sont ici proposées, les premières à court terme, et les secondes plutôt à moyen et long terme.

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8.3.1 A COURT TERME

A court terme, l’Ordre devrait concrétiser plusieurs de ses ambitions afin d’offrir des services de meilleure qualité et aussi faire en sorte que la profession s’exerce selon les normes internationalement reconnues et adoptées :

L’application des 40 heures de formation continue minimum par an nous semble essentielle afin d’être en phase avec l’évolution de plus en plus du monde des affaires. Cette formation ne concerne pas que les Experts comptables, mais aussi les collaborateurs de leurs cabinets. Certes, les financements des PTF peuvent constituer des supports exceptionnels pour cette activité, il reste indispensable pour la profession de provisionner ce type de dépense qui rentre dans les charges d’exploitation normales. L’ordre doit s ‘assurer que ces heures sont respectées et aussi comme il essaie de le faire maintenant, jouer le rôle d’initiateur en organisant des séances périodiques de formation. Il s’assurera ainsi que les programmes de formation contient les modules nécessaires.

L’élaboration d’un guide de la profession est aussi essentielle, il s’agit d’une norme au niveau international ( IFAC), son absence constitue forcement une faiblesse importante. Le partenariat avec des institutions comme l’IFAC, ou même c’est déjà le cas avec des ordres comme l’Ordre des Experts Comptables de France peut effectivement être utile pour l’élaboration de ce guide. Aussi une réflexion au niveau de l’UEMOA peut constituer le meilleur choix en la matière.

Enfin, nous insistons sur ce dernier relatif au contrôle qualité, qui une diligence Indispensable afin d’instaurer et de maintenir une certaine rigueur dans l’exercice de la profession, par la même préserver son image auprès des clients et surtout assurer le rôle de garant d’un environnement d’affaires fiable.

8.3.2 A MOYEN ET LONG TERMES

A moyen et long termes, il faut une politique volontariste des autorités afin que les écoles et les universités puissent offrir un nombre suffisant d’étudiants à la profession. La loi fait référence à un diplôme d’expertise comptable ou équivalent pour l’accès à la profession, or ce diplôme n’existe pas au niveau national. Selon, les informations qui nous ont été données, notamment par l’ordre, un diplôme au niveau communautaire est en gestation par l’UEMOA, il sera préparer au GESAG qui à Dakar au Sénégal. Ceci continue une avancée, mais à notre avis, ce programme n’atteindra pas ses objectifs, notamment en terme d’effectif pour les différents pays, si on ne prévoit pas une préparation décentralisée, c’est à dans chaque pays, même si les examens seront centralisés au niveau du GESAG. Le diplôme d’expertise comptable, est un diplôme plutôt professionnel et non universitaire, le système décentralisé est celui adopté au niveau international, notamment dans le « système de référence » des pays francophone comme le Burkina, c’est à dire la France.

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ANNEXE I : BUDGETS DES ETABLISSEMENTS PUBLICS ADMINISTRATIFS PAR SECTEUR D’ACTIVITES

Recettes Dépenses N°

Ordre

EPA

1999 2000 Variation 1999 2000 Variation

Secteur de la Santé

1 CHNSS 2 232 961 269 1 783 863 337 -20,11% 2 490 347 995 1 626 807 804 -34,68% 2 CHNYO 1 779 020 615 2 989 086 959 68,02% 1 853 355 306 2 329 596 989 25,70% 3 CHR-Banfora 322 109 224 272 361 141 -15,44% 489 686 543 386 770 039 -21,02% 4 CHR-Dédougou 149 770 684 263 484 760 75,93% 157 588 525 217 678 854 38,13% 5 CHR-Dori 141 539 159 293 716 545 107,52% 158 255 255 231 268 533 46,14% 6 CHR-Fada 293 593 315 330 088 314 12,43% 280 521 057 282 878 352 0,84% 7 CHR-Gaoua 196 849 395 303 092 368 53,97% 130 664 224 228 083 283 74,56% 8 CHR-Kaya 840 831 532 491 991 953 -41,49% 775 441 504 297 008 043 -61,70% 9 CHR-Koudougou 396 595 268 562 694 253 41,88% 383 321 508 463 782 525 20,99%

10 CHR-Ouahigouya 245 837 350 448 654 676 82,50% 277 015 122 336 815 811 21,59% 11 CHR-Tenkodogo 198 089 954 290 715 889 4676% 300 748 561 318 654 777 5,95% 12 OST 728 900 315 818 375 915 12,28% 760 576 196 771 382 427 1,42%

SOUS TOTALI 7 526 098 080 8 848 126 110 17 ?57% 8 057 521 796 7 490 727 437 - 7,03%

Secteur Hydraulique, Développement Rural et Foresterie

1 AMVS 204 380 572 192 484 042 -5,82% 197 402 135 181 423 447 -8,09% 2 BUNASOL 340 753 543 334 406 122 -1,86% 442 839 303 332 389 864 -24,94% 3 CNSF 215 547 620 219 088 117 1,64% 228 710 111 189 056 304 -17,34% 4 FEER 351 069 290 284 483 728 -18,97% 291 956 517 286 513 078 -186% 5 MOB 4 339 800 461 3 382 849 547 -22,05% 4 339 800 461 3 383 534 242 -22,03%

SOUS TOTALII 5 451 551 486 4 413 311 556 -19,04% 5 500 708 527 4 372 916 935 -20,50%

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ANNEXE I (suite)

Secteur Éducation, Enseignement, et Formation Professionnelle

1. CESF - 72 325 854 - - 69 446 773 - 2. CFPTS 73 640 518 53 252 865 -27,69% 52 686 667 46 680 085 -11,40% 3. CNRST 4 337 800 000 5 035 080 000 16,07% 7 560 470 000 4 711 580 000 -37,68% 4. ENAM 345 056 425 376 056 304 8,98% 321 166 065 323 022 255 0,58% 5. ENAREF 376 489 192 692 530 680 83,94% 389 868 739 407 483 359 4,52% 6. ENEP-Bobo 236 785 858 292 985 217 23,73% 317 262 038 260 520 809 -17,88% 7. ENEP-Fada 219 694 291 223 415 393 1,69% 219 849 275 233 553 716 6,23% 8. ENEP-Loumbila 244 562 554 410 401 437 67,81% 235 288 344 402 771 579 71,18% 9. ENEP-Ouahigouya 180 593 247 255 892 865 41,70% 166 995387 237 484 746 42,21% 10. ENSK 208 620 000 554 130 310 165,62% 205 929 163 471 857 915 129,14% 11. ENSP 985 034 585 987 341 577 0,23% 894 435 460 787 785 907 -11,92% 12. ENSS 169 007 055 228 742 443 35,34% 149 990 018 182 719 977 21,82% 13. INJEPS 152 184 375 231 871 106 52,36% 136 835 119 209 638 739 53,21% 14. MEADO 56 870 298 116 120 570 104,18% 53 278 469 95 213 993 78,71% 15. UPB 565 253 475 588 343 530 4,08% 474 043 815 440 564 417 -7,06%

SOUS TOTALIII 8 151 591 873 10 118 490 151 24,13% 11 178 098 559 8 880 324 270 -20,56% Secteur Prestation de Services et Autres

1. CEGECI 1 138 421 403 1 147 486 585 0,80% 1 011 906 219 1 010 406 161 -0,15% 2. CENOU 1 190 133 118 1 617 270 214 35,89% 1 266 075 022 3 296 716 980 160,39% 3. IGB 719 480 696 447 749 745 -37,77% 606 045 899 410 252 838 -32,31% 4. OGIB 140 038 306 148 757 995 6,23% 117 190 537 120 423 249 2,76% 5. OGPT 49 234 251 35 275 815 -28,35% 49 234 251 40 122 946 -18,51% 6. ONAC 391 583 951 368 245 775 -5,96% 358 527 677 400 238 813 11,63% 7. ONPE 484 032 150 453 014 088 -6,41% 477 241 507 441 466 663 -7,50% 8. ONTB 206 881 000 221 214 421 6,93% 189 331 965 240 199 674 26,87% 9. SIAO 146 123 001 586 373 797 301,29% 135 285 207 547 944 068 305,03%

SOUS TOTALIV 4 465 927 876 5 025 388 435 12,53 4 210 838 284 6 507 771 392 TOTAL GENERAL 25 595 169 315 28 405 316 252 10,98% 28 947 167 166 27 251 740 034

128

ANNEXE II : CODE DE TRANSPARENCE DANS LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES AU SEIN DE

L'UEMOA

LA COMMISSION

PRÉAMBULE

Les pressions d’ordre économique, social et politique exercées sur les agents peuvent pervertir, à tous les niveaux, les règles de neutralité et de transparence qui régissent l’action de l’administration publique.

Mais face à ce risque, force est de constater que les citoyens, les gouvernants, les investisseurs et le s bailleurs de fonds, les Administrations exigent aujourd’hui, et à juste titre, plus de garanties, de transparence et d’explications sur l’efficacité du choix des politiques publiques s’agissant de la cohérence et de la clarté des procédures et des moyens mis en jeu ainsi que des résultats.

Les Etats et leurs Institutions doivent, quel que soit leur niveau de développement, concevoir et affirmer des principes clairs au regard de l’orthodoxie financière et d’une gestion saine et transparente des finances publiques.

C’est dans ce cadre que l’état des lieux de la gestion des finances publiques dans les Etats membres a permis de mettre en exergue les lacunes et les faiblesses de nos Administrations financières. Elles se présentent comme suit :

- caractère incomplet et imparfaite adaptation du cadre juridique des Finances Publiques ;

- inexistence de textes d’application des codes financiers et fiscaux et non application adéquate de l’existant;

- absence de manuels de procédures ;

- non reddition des comptes de l’Etat et absence de lois de règlement ;

- non internalisation des textes portant harmonisation des cadres juridique, comptable et statistique dans l’Union ;

- non exploitation des rapports d’inspection et de vérification ;

- faiblesse des contrôles juridictionnel et parlementaire ;

- gestion inefficiente des ressources humaines, formation insuffisante du personnel et absence d’une politique de motivations des agents.

Ces pratiques et omissions, sources de déstabilisation économique et d’inefficience des Administrations Financières, incitent à des changements qualitatifs dont les bases ont été jetées à travers l’affirmation des grands principes dans la recherche de la transparence en vue de consolider les acquis réalisés par les Etats membres en matière d’assainissement budgétaire et de bonne gestion des finances publiques.

Les idées- forces qui sous -tendent ces principes sont :

- la définition du rôle et des attributions des Administrations pour mieux apprécier les responsabilités et la performance en leur sein ;

- la transparence dans les procédures d’élaboration, d’exécution et de suivi du budget, à travers la mise en place d’un cadre juridique approprié et l'installation effective de tous les organes de contrôle ;

129

- la formation des personnels, leur motivation et la gestion de l’administration selon les règles de neutralité et d’objectivité ;

- la circulation, la diffusion et la publication d’informations complètes et fiables sur toutes les activités financières de l'Etat et des autres organismes publics.

L’application du présent code, qui complète les instruments de l’Union dans le domaine de l’harmonisation du cadre juridique, comptable et statistique des finances publiques, consolidera les acquis réalisés par les Etats membres de l’UEMOA au cours de la dernière décennie en matière d’assainissement budgétaire et apportera une contribution majeure à la bonne gouvernance.

En outre, la mise en œuvre des actions prescrites rendra les administrations publiques plus comptables de leurs obligations, facilitera la compréhension, par les populations, des politiques macro-économiques menées par les Etats membres et favorisera l’adhésion à ces dernières des partenaires au développement de l’Union.

LES PRINCIPES QUI CONDITIONNENT LA GESTION SAINE ET TRANSPARENTE DES FINANCES PUBLIQUES:

Le présent Code aborde les principes qui conditionnent la gestion saine et transparente des finances publiques, en précisant au préalable les notions d’administration publique et de transparence qui sont à la base de tous ces principes.

L’Administration publique

C’est l’ensemble des unités ou entités délégataires des pouvoirs centraux d’un Etat et dont les activités (productions ou prestations de services) sont financées par le Budget National. Les administrations financières sont chargées par la loi du recouvrement ou de la mobilisation des ressources et de leur emploi.

Les agents qui y servent doivent s’acquitter de leurs obligations et exercer leurs fonctions dans le respect de la loi et des règles administratives et en toute transparence.

La Transparence

Elle se réfère à la franchise, à la loyauté et à la clarté dans l’exercice des responsabilités et fonctions assignées. Elle est aussi la qualité de ce qui fait paraître la vérité tout entière sans l’altérer. Une institution transparente est celle qui fait apparaître au grand jour la totalité de ses procédures. La transparence est ce qui est visible, compréhensible par tous. Le contraire de la transparence c’est l’opacité.

On entend par transparence des finances publiques, l’information claire du public sur la structure et les fonctions des administrations publiques, les visées de la politique de finances publiques, les comptes du secteur public et les projections budgétaires.

La transparence renforce la responsabilité et la crédibilité des autorités face aux partenaires au développement, tout en incitant les populations à adhérer en toute objectivité aux choix des politiques économiques et financières des gouvernements.

Dans une union économique et monétaire, les difficultés d’ordre budgétaire dans un Etat peuvent avoir des répercussions sur les autres. C’est pourquoi les efforts en vue d’aboutir à la transparence des finances publiques doivent être soutenus par tous les Etats membres de l’Union.

L’importance de cet enjeu est telle que les préoccupations y relatives ont fait l’objet d’une mention dans la Déclaration des Chefs d’Etat et de Gouvernement de l’UEMOA, en date du 8 décembre 1999, intitulée "Relever ensemble, dans la solidarité, les défis du troisième millénaire".

Le présent Code dérive de cette déclaration et vise à préciser les principes et les bonnes pratiques devant conduire à l’amélioration de la transparence dans la gestion des finances publiques.

130

Il s’agit :

- du Cadre juridique de la transparence

- de la Performance de l’Administration Financière

- des Responsabilités dans l’Administration Financière

- de la Moralisation des Finances Publiques

- du Contrôle des Finances Publiques

- de l’Intégrité de l’information budgétaire.

A - Le Cadre Juridique de la Transparence

A - 1 : Définition

Le cadre juridique de la transparence est le dispositif constitutionnel, législatif et réglementaire qui régit la gestion des finances publiques dans chacun des Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine. Par leur exhaustivité, la législation et la réglementation financières, fiscales et comptables s’appliquent à la fois aux opérations budgétaires et extrabudgétaires de l’Etat.

Tout engagement de dépense publique et tout décaissement de fonds publics doivent être effectués conformément à la loi et aux textes en vigueur en la matière.

Le système fiscal doit reposer sur des lois claires qui établissent des taux d’imposition et des règles permettant de définir objectivement l’assiette de l’impôt. Il doit avoir pour objectif primordial de mobiliser les recettes de manière aussi efficiente et équitable que possible.

Dans ce cadre, tout en se préoccupant du rendement des impôts, les Etats membres de l'UEMOA doivent surveiller le niveau de la pression fiscale pour éviter à l'impôt d'être confiscatoire, obligeant le contribuable qui y était déjà enclin à réduire ou à dissimuler ses revenus, donc la base imposable, pour n’avoir à payer qu’un impôt amoindri.

A l'inverse, des dépenses fiscales mal fondées peuvent favoriser des groupes d’intérêt bien organisés ayant des ramifications dans les Administrations fiscales ou douanières (cas des fausses exonérations et des dégrèvements abusifs).

Il est donc recommandé, en cas de nécessité, de fournir des aides aux entreprises dans le cadre de programmes de dépenses explicites, ou sous forme d’un régime fiscal préférentiel.

En effet, toutes les autres pratiques compromettent le rendement des impôts et incitent à l’augmentation des taux d’imposition dans un environnement économique où la fiscalité devrait être sollicitée avec prudence, rigueur et équité.

Compte tenu des exigences de la transparence, le cadre juridique et comptable des finances publiques dans chaque Etat membre de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine devra comporter, outre les dispositions budgétaires et fiscales de la Constitution, les textes relatifs :

- aux lois de finances ;

- aux attributions, organisation et fonctionnement de la Cour des Comptes ;

- au Code Général des Impôts ;

- au Code des Douanes ;

- au Code des marchés Publics ;

- au Règlement général sur la comptabilité publique ;

- à la nomenclature budgétaire de l’Etat ;

- au plan comptable de l’Etat ;

131

- au statut des comptables publics;

- à la nomenclature des pièces justificatives des dépenses de l’Etat ;

- aux procédures fiscales ;

- aux procédures des administrations financières.

A - 2 : Actions pour améliorer la transparence des finances publiques

La mise en place d’un cadre juridique adapté, moderne et complet est une condition sine qua non pour garantir une gestion saine et transparente des finances publiques, en vue de réaliser la stabilité macroéconomique et une croissance durable. Pour ce faire, des actions hardies seront entreprises, tant au niveau des Etats membres qu’au niveau communautaire, en vue de prendre les mesures nécessaires dans les meilleurs délais possible.

A - 2 - 1 : Niveau national

A-2-1-1 : Conformément à la réglementation communautaire en matière de surveillance multilatérale, les Etats membres doivent adapter et compléter le cadre jurid ique de leurs finances publiques, en se référant à la typologie des textes législatifs et réglementaires de base définie au paragraphe A.1.

A-2-1-2 : En vue de faciliter leur accès et la compréhension aisée des textes fondamentaux régissant les finances publiques, les Etats membres doivent veiller à adopter les textes d’application (décrets, arrêtés, circulaires, notes, protocoles, et les manuels de procédures, exhaustifs établissant un lien clair entre les procédures, les objectifs et les critères d'évaluation) nécessaires tant à une bonne administration financière et fiscale qu’à l’information des usagers.

S’agissant plus particulièrement des procédures de passation des marchés publics, les Etats membres s’efforceront de passer et faire exécuter les marchés publics dans de bonnes conditions d’économie, de transparence et d’efficacité, en donnant à tous les soumissionnaires répondant aux critères de sélection, la possibilité de concourir, et en encourageant la participation des entrepreneurs, fabricants et consultants ressortissants de l’Union.

A cette fin, il publieront les résultats de toutes les adjudications et procéderont périodiquement à une évaluation de l’exécution des contrats. Les rapports d’évaluation seront publiés.

A-2-1-3 : Le bouclage du cycle budgétaire étant une obligation constitutionnelle et le contrôle parlementaire de l’exécution de la loi de finances, un critère de la démocratie, les Etats membres s’obligent à préparer et faire voter la loi de règlement, conformément à l'article 44 de la Directive 05/97/CM/UEMOA relative aux lois de finances..

A-2-1-4 : Conformément à l'article 8, alinéa 1er de la Directive 06/97/CM/UEMOA portant Règlement général sur la comptabilité publique, les Etats membres doivent instituer le Ministre chargé des Fina nces comme l’Ordonnateur Principal unique du Budget Général de l’Etat. Dans ce cadre, ils prendront toutes les mesures propres à prévenir les dysfonctionnements de la chaîne budgétaire.

A-2-1-5 : L’efficacité de l’Administration des Finances est largement tributaire de la qualité des ressources humaines aux différents échelons de responsabilités et d’exécution. Pour l’application adéquate des textes financiers, les Etats doivent assurer une formation initiale suffisante et un recyclage permanent des personnels des services financiers et fiscaux.

A-2-1-6 : Dans le contexte actuel de mondialisation de l’économie qui fixe des standards de qualification de plus en plus élevés pour les travailleurs, les Etats membres doivent promouvoir la technicité et la compéte nce au sein des administrations financières, clé de voûte de la gestion des finances publiques. A cette fin, ils veilleront à une gestion objective de l’Administration, en appliquant

132

une politique efficiente des ressources humaines, par la mise en œuvre de plans de carrière adaptés aux besoins et objectifs des services financiers et fiscaux.

A-2-1-7 : La gestion saine des collectivités territoriales décentralisées et des autres organismes publics ayant un impact certain sur le développement global, les Etats membres promulgueront les lois et les règlements requis pour garantir la transparence dans la gestion de ces structures.

A-2-1-8 : La contribution des travailleurs à la transparence et à la bonne gouvernance étant souhaitable, les Etats membres de l’Unio n devront ratifier et appliquer les conventions de l’Organisation Internationale du Travail.

A - 2 - 2 : Niveau communautaire

Comme corollaire de l’harmonisation du cadre juridique et comptable des finances de l’Administration centrale, les Instances compétentes de l’Union édicteront les mesures nécessaires à l’harmonisation du régime financier des collectivités territoriales décentralisées et des autres organismes publics.

B - La Performance de l’Administration Financière

B - 1 : Définition

L’Administration financière est la composante de l’administration publique dont le mandat est d’assumer les fonctions financière, budgétaire et fiscale de l’Etat. Elle est la clef de voûte des finances publiques et la recherche de sa performance revêt une importance capitale dans toute politique d’assainissement macroéconomique.

La mesure de la performance de l’administration financière porte sur l’évaluation des résultats obtenus dans les domaines de la prévision et de l’exécution des recettes et des dépenses, du contrôle du budget, de la mobilisation des ressources intérieures et extérieures, de la gestion de la dette, de la trésorerie et de la comptabilité publique. Ces résultats doivent être appréciés, non seulement par rapport aux objectifs assignés par les pouvoirs publics, mais aussi par référence aux normes internationalement admises.

B - 2 : Actions à mener pour améliorer la performance de l'Administration financière

Face aux contre-performances persistantes de l’administration financière dans les Etats membres de l'Union, l’assainissement des finances publiques ne peut être durablement poursuivi que si les mesures appropriées, susceptibles de promouvoir l’efficacité et l’efficience sont mises en œuvre par tous les Etats.

B-2-1 : En raison de son rôle stratégique, l’administration financière doit pouvoir s’adapter rapidement aux nouveaux enjeux des finances publiques. Pour ce faire, les Etats membres doivent procéder à l’audit permanent de cette administration en vue de réformer, en tant que de besoin, ses missions, objectifs, structures et lui donner les moyens nécessaires à son bon fonctionnement.

B-2-2 : Pour maximiser l’efficacité de l’administration financière, les Etats membres prendront les dispositions nécessaires en vue de la recentrer sur ses missions essentielles. Dans ce cadre, et grâce aux techniques de la sous-traitance, du contrat de gestion, de la régie, ou de la concession, selon les cas, certaines activités de l’administration pourront être déléguées à des organismes privés, à la suite d’un appel à la concurrence.

B-2-3 : Les Etats membres doivent assurer la promotion, au sein de l’administration financière, de la culture de la performance et l’esprit de créativité et d’innovation dans le but de fournir aux usagers des prestations de qualité.

B-2-4 : Etant donné les exigences de la modernisation, les Etats membres doivent réaliser l’informatisation des administrations financières, dans l’optique de la rationalisation du processus administratif. Ces administrations adopteront les techniques nouvelles du management

133

B-2-5 : Chaque Etat membre appréciera la performance de son Administration financière, sur la base d'indicateurs appropriés.

C - Les Responsabilités dans l’Administration Financière

C - 1 : Définition

Dans le contexte de promotion de la transparence, la responsabilité renvoie à l’obligation faite à tout responsable, à quelque niveau qu’il se situe, de rendre compte, à périodicité définie, de l’exercice de ses attributions en matière de gestion des finances publiques.

En l’espèce, sont principalement concernés :

- les administrateurs de crédits,

- les ordonnateurs,

- les comptables publics

- les agents chargés du contrôle,

- les magistrats des juridictions financières.

C - 2 : Actions à mener pour une responsabilisation accrue des gestionnaires des finances publiques

La mise en œuvre de la responsabilité des gestionnaires des finances publiques contribuera à accélérer l’internalisation des nouvelles exigences de transparence et d’orthodoxie dans leur gestion.

Des actions promptes à permettre la reddition des comptes dans les délais réglementaires devront être engagées.

C-2-1 : Dans l’organisation de l’administration financière, les Etats membres doivent améliorer les méthodes de travail et les procédures pour réduire les délais. Ils veilleront à équilibrer le souci d’efficacité et le besoin de sécuriser les finances publiques, tout en respectant le principe de la séparation des fonctions d’ordonnateur et de comptable.

C-2-2 : L’administration rationnelle du patrimoine mobilier et immobilier de l’Etat est un volet fondamental de la bonne gestion des finances publiques. Pour garantir la protection et le suivi rigoureux des biens publics, les Etats membres mettront en place un système de comptabilité matières obligatoire pour tous les services publics.

C-2-3 : Le public devant être pleinement informé de l’activité financière des administrations publiques, les arrêts, les référés et les avis obligatoires des Cours des Comptes nationales devront être publiés dans le journal officiel et au moins dans deux journaux nationaux de grande diffusion.

C-2-4 : Les Etats membres veilleront à ce que les sanctions prévues par les textes en vigueur en matière de gestion des finances publiques soient effectivement appliquées aux gestionnaires, au regard des résultats de leurs activités.

D - La Moralisation des finances publiques

D - 1 : Définition

La moralisation des finances publiques est le fait de rendre conforme à la morale la gestion des finances publiques, la morale étant définie comme l’ensemble des valeurs et des règles d’action qui constituent des normes dans une société donnée. Elle est devenue un élément de la bonne gouvernance des affaires publiques, autour duquel des Organisations Non Gouvernementales nationales et les Institutions internationales sensibilisent gouvernants et gouvernés.

Pour les fonctionnaires et les usagers de l’administration financière, les manquements à la morale s’analysent comme des manquements au devoir d’intégrité.

134

D - 2 : Actions à mener pour une moralisation des finances publiques

Au regard des dysfonctionnements de l’Administration financière relevés, la moralisation constitue une condition indispensable de la transparence dans la gestion des finances publiques. Mais, pour qu’elle prenne corps, des mesures volontaristes devront être mises en application.

D-2-1 : L’éducation étant le vecteur privilégié du réarmement moral des sociétés, les Etats membres devront initier ou renforcer des programmes d’instruction civique dans les écoles primaires et secondaires et de déontologie dans les centres de formation professionnelle.

D-2-2 : Les Etats membres veilleront à mettre les agents dans de bonnes conditions financières et matérielles de travail et à motiver les plus méritants par la récompense des résultats (primes et gratifications spéciales) ainsi que la reconnaissance publique des bons comportements (décorations et autres honneurs).

D-2-3 : Les Etats membres appuieront les initiatives de la société civile visant à demander des comptes aux gestionnaires des finances publiques. Parallèlement, ils contribueront, par toutes les voies légales, à l’amélioration des capacités d'investigation de la presse nationale, publique et privée.

D-2-4 : Les Etats membres adopteront, avant la fin de l’année 2002, une loi sur le financement des partis politiques.

D-2-5 : Les Etats membres adopteront, avant le 31 décembre 2002, une loi sur la répression de l’enrichissement illicite et sur l’exploitation effective, par la Cour des Comptes, des déclarations des biens, au début et à la fin des fonctions impliquant des responsabilités financières et/ou politiques.

D-2-6 : Afin d'éradiquer la culture de l’impunité chez les gestionnaires publics, les Etats membres veilleront à appliquer effectivement les sanctions administratives et judiciaires prononcées à l’encontre des auteurs d’infractions financières et de leurs complices.

E - Le Contrôle des finances publiques

E - 1 : Définition

Il n'y a pas de bonne gestion sans un système de contrôle efficace : ce précepte s’applique tout particulièrement aux finances publiques. Le contrôle des finances publiques consiste à vérifier la conformité ou la compatibilité des actes ou des opérations des agents de l’administration aux prescriptions légales ou réglementaires et aux normes de performance. Il porte sur les opérations administratives et financières et peut prendre les formes administrative, juridictionnelle ou parlementaire.

E - 2 : Actions à mener pour améliorer le contrôle des finances publiques

La transparence dans la gestion des finances publiques exige la mise en place ou le renforcement de systèmes de contrôles administratif, juridictionnel et parlementaire qui assurent l’audit effectif et régulier des comptes publics. Pour atteindre cet objectif, les Etats membres doivent prendre les mesures propres à garantir l’effectivité du contrôle des finances publiques.

E.2.1 : En raison de son caractère préventif, le contrôle financier a priori doit faire l’objet d’une attention particulière. Les Etats membres veilleront à doter les services du contrôle financier des capacités d’action et des moyens d’investigation suffisants, pour leur permettre de jouer efficacement leur rôle.

E-2-2 : Il n’y a pas de bonne gestion des finances publiques sans un contrôle a posteriori efficace dévolu à une juridiction financière indépendante et doté de pouvoirs et de capacités d’investigation étendus. Les Etats membres devront créer des Cours des Comptes autonomes au plus tard le 31 Décembre 2002.

135

E-2-3 : Pour permettre aux organes de contrôle d’exécuter effectivement leurs missions statutaires, les Etats membres de l’Union s’engagent à recourir le moins possible aux Commissions ad hoc ou spéciales pour contrôler la gestion financière de l’Etat ou des autres organismes publics en lieu et place des structures de contrôle compétentes. Dans ce cadre, ils doivent accroître l’efficacité de la supervision, en permettant aux responsables de vérifier et de contrôler le travail de leurs subordonnés.

E-2-4 : Pour faciliter la reddition des comptes de l’Etat à bonne date, les Etats membres prendront toutes les dispositions pour séparer les fonctions de réglementation et celles de centralisation comptable, dans les Trésors nationaux. Ainsi, le Directeur chargé de la comptabilité publique au sein du Ministère des Finances ne peut cumuler ses attributions avec celles de comptable principal de l’Etat.

E-2-5 : Pour assurer l’effectivité du contrôle parlementaire des finances publiques, les Etats membres devront nommer auprès des Assemblées Nationales des assistants parlementaires possédant une expertise suffisante dans le domaine des finances et de la comptabilité publiques.

E-2-6 : Etant donné les exigences de la bonne gouvernance et de la transparence dans la gestion des affaires publiques, les Etats membres prendront les dispositions nécessaires en vue du contrôle de la gestion financière de toutes les institutions de l’Etat (Exécutif, Législatif et Judiciaire) par ses structures appropriées telles que la Cour des comptes, dans le respect de la séparation des pouvoirs.

E-2-7 : Les Etats membres procéderont à une révision de leur loi électorale en vue d’y insérer des dispositions interdisant de postuler un mandat électif à tout gestionnaire de fonds publics qui n’est pas sorti de fonction et n’a pas reçu quitus de sa gestion de la juridiction compétente.

F - L’Intégrité de l’information financière

F - 1 : Définition

L’intégrité de l’information financière renvoie aux quatre qualités majeures que doivent revêtir les statistiques de finances publiques, pour satisfaire à l’obligation de transparence : fiabilité, exhaustivité, exactitude et sincérité.

La fiabilité est la qualité de l’information vérifiée comme étant conforme à la réalité des opérations financières de l’Etat.

L’exhaustivité signifie que l’information donnée est intégrale et sans dissimulation aucune.

L’exactitude est l’état de l’information financière exempte de toute erreur ou omission involontaires.

La sincérité caractérise l’absence de trucage dans les statistiques livrées au public et aux utilisateurs.

F - 2 : Actions à mener pour améliorer l’intégrité de l’information financière

L’accès à l’information sur les opérations budgétaires et extrabudgétaires de l’Etat et des autres organismes publics apparaît incontestablement comme un des premiers droits des citoyens.

Il est urgent de mettre fin à l’opacité et au secret budgétaires. Pour y parvenir, une série de mesures de différentes natures s’impose.

F-2-1 : L’accès à l’information financière étant un droit du citoyen au regard de la transparence et de la bonne gouvernance, les Etats membres doivent s’engager à publier régulièrement toutes les informations relatives à l’activité financière passée, présente et prévue des administrations publiques.

F-2-2 : Les Etats membres veilleront à ce que les informations financières publiées soient récentes, complètes et fiables, et que les écarts par rapport au budget précédent ou aux prévisions soient commentés.

F-2-3 : Les Etats membres mettront à la disposition des organes de presse tous les documents nécessaires à la publication aisée de l’information financière, sous réserve des limites qu’impose la confidentialité de certaines informations légalement protégées (intérêt économique national, sécurité

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nationale, relations avec l’étranger, protection de la vie privée et obligation de confidentialité envers des tiers).

F-2-4 : Les Etats membres assureront la diffusion et la publication des débats budgétaires du Parlement.

F-2-5 : Les Etats membres assigneront aux structures nationales compétentes la mission d’assurer l’intégrité de l’information financière. Ils leur alloueront plus de moyens à cet effet.

137

ANNEXE III : LE ROLE DES DIRECTIONS DES AFFAIRES FINANCIERES DES MINISTERES SECTORIELS

Les DAF doivent être recentrées sur leurs principales missions : la coordination de tous les aspects financiers de l’activité d’un ministère. Elles doivent coordonner et accompagner de façon efficace et efficiente la préparation du budget, le suivi de sa mise en place et de son exécution ainsi que la centralisation de toute l’information financière des activités des secteurs, quelle que soit la source de financement de ces activités. De même, elles doivent veiller à l’utilisation efficiente des actifs immobiliers et mobiliers du secteur. En revanche les DAF doivent abandonner les activités, qu’elles assument encore à présent 41, mais qui ne ressortent pas directement de leur mission principale.

Par ailleurs, les DAF doivent placer leur responsabilité dans le contexte d’une plus grande délégation des crédits vers les niveaux déconcentrés. Ce mouvement qui a déjà été amorcé doit encore être lar gement renforcé.

Les fonctions qui doivent évoluer et être renforcées au sein des DAF concernent plus spécifiquement (a) le budget (b) les finances et la comptabilité (c) le patrimoine et les marchés

La fonction Budget. Son rôle doit être renforcé, en par ticulier dans la sens de la supervision et de la coordination en matière budgétaire. Notamment :

• Recueil et diffusion de l’ensemble des informations budgétaires. De ce point de vue la fonction doit notamment assurer les « aller et retour » de l’information entre les différents intervenants du secteur et des Finances, avant et après la mise en place du Budget. Par exemple il doit tenir informé les niveaux provinciaux et régionaux des décisions prises sur leurs demandes de crédits budgétaires (montants acceptés, refusés, amendés, …).Par ailleurs, dans la situation ou les crédits seront délégués vers les unités décentralisées, la fonction Budget devra recueillir et traiter les informations relatives à l’exécution budgétaire pour l’ensemble du secteur. Dans la future situation de décentralisation, le rôle de coordination de l’information et le rôle de « conseil » auprès de collectivités territoriales fera partie de la fonction.

• Recueil de l’ensemble des données financières relatives au financement des activités. A ce titre, le suivi de l’exécution financière, devra s’effectuer non seulement au niveau des actions financées sur Budget national mais également au niveau du déroulement des projets sur financements non budgétaires, nationaux (ONG, participations parents d’élèves, …) et internationaux (ONG, Projets, dons, prêts, …). Dans ce contexte, la dispersion actuelle des projets entre les différents services des ministères sectoriels n’est plus acceptable de même que les lourds circuits ou procédures entre le MEF et les ministères sectoriels (et vice versa). La décision de centraliser la coordination et le suivi des projets peut et doit être prise. Car l’harmonisation des procédures des bailleurs est une décision dont la mise en pratique ne saurait tarder au vu de l’importance que lui accordent les partenaires techniques et financiers et de l’avancement des travaux à ce sujet (en mémoire les concertations entre le Groupe des Banques Multilatérales de Développement et le Groupe des Bilatéraux au sein de l’OECD) . En conséquence le MEF et ses correspondants dans les ministères sectoriels (DAF, DEP) doivent se doter de structures capables de gérer les pratiques bientôt harmonisées des partenaires techniques et financiers et surtout, mettre en place une méthodologie de co nsolidation du suivi des projets. (Concernant la partie financière, il revient à la fonction Budget de la DAF d’assurer ce suivi et cette supervision).

41 En quelque sorte en « héritage » de l’ancienne DAAF, cas de la DAF du MEF entre autres

138

• Elaboration d’une situation financière consolidée des activités du Ministère. Cette responsabilité est essentielle et ne s’exerce que peu ou pas actuellement dans les DAF qui ne dispose pas d’une situation financière globale, tant en termes de patrimoine qu’en termes de disponibilités financières. Tout particulièrement le fait que les projets soient souvent répartis/logés entre diverses entités crée une grande confusion entre les différentes actions menées. Des risques de gaspillages et de surcoûts sont ainsi crées. Chaque Ministère sectoriel doit absolument disposer d’une situation des financements disponibles et de leur utilisation. Un tableau de bord de la situation financière du Ministère doit être élaboré et mis en place. Ce tableau de bord doit prendre en compte, sous l’aspect financier, toutes les actions menées par et pour le ministère sectoriel (ONG, bailleurs de fonds, budget national, …).

En ce qui concerne la préparation du budget, le principe de la constitution d’une commission ad hoc réunissant plusieurs services du Ministère pour l’élaboration du budget doit être maintenu. La DAF (fonction Budget) doit continuer à en assurer la coordination.

La fonction gestion Financière et Comptable. Elle doit continuer à assurer le suivi et l’exécution du budget. Cependant, dans le cadre d’une plus grande délégation des crédits vers les niveaux déconcentrés, elle doit réorienter sa tâche vers un contrôle des modalités d’exécution des crédits. Les Ministères sectoriels sont pour certains et seront, à brève échéance pour d’autres, intégrés dans la mise en réseau de la Comptabilité Intégrée de l’État (CIE) et du C ircuit Intégré de la Dépense (CID). La DAF, et plus particulièrement sa fonction de gestion Financière et Comptable, seront concernés au premier chef par cette intégration ; elle devra être l’interlocuteur principal des Finances lors de cette mise en réseau ; elle devra participer à la formation et à l’affectation des personnels qui auront la charge de mettre en œuvre le fonctionnement des postes comptables décentralisés.

La fonction gestion du Patrimoine. Il est évidemment essentiel que les Ministères disposent d’une information exhaustive et fiable sur le patrimoine mobilier et immobilier du secteur sous leur responsabilité. Par conséquent, le dispositif de gestion administrative (comptabilité matière au centre) doit être renforcé ou mis en place là où il n’existe pas. L’inventaire exhaustif doit comprendre l’ensemble du patrimoine et, de ce fait, inclure non seulement les éléments de ce patrimoine acquis sur fonds budgétaires mais également ceux acquis au travers de dons et de projets. Enfin, la fonction gestion du patrimoine devra anticiper et préparer le progressif transfert du patrimoine du ministère vers les collectivités.

Dans la perspective de la décentralisation, la connaissance exhaustive du patrimoine prend une importance accrue pour certains Ministères (tel le MEBA par exemple) dans la mesure ou d’une part, il devra être transféré aux collectivités locales, ce qui nécessite d’en connaître la valeur exacte et, d’autre part, la valeur du patrimoine permettra d’évaluer les charges récurrentes qu’il génère (fonctionnement, entretien, renouvellement). C’est sur la base de ces éléments que seront, en grande partie, déterminées les dotations budgétaires qui seront accordées par l’État aux collectivités décentralisées.

Il est important de noter que la CND devait lancer courant 2001 une vaste étude d’évaluation des patrimoines des Ministères pour en préparer le transfert et fixer les critères des futures dotations budgétaires. Les ministères sectoriels, devront nécessairement s’impliquer dans ces travaux.

En ce qui concerne les activités relatives aux marchés : le Service du Patrimoine prendrait en charge, pour l’ensemble du Ministère la supervision et la coordination de la passation des marchés (de l’Appel d’Offres à l’Attribution). Dans la logique de la délégation des crédits, ci-avant évoquées, il ne s’agit pas, pour le Service du Patrimoine de se substituer aux autres entités du Ministère sectoriel ou du MEF pour élaborer les appels d’offres et marchés. Son rôle est d’abord de recueillir les informations sur les Appels d’offres et marchés en cours dans le département et d’intervenir en appui auprès des unités décentralisées, afin (i) d’une part de disposer, au niveau central, d’une information exhaustive sur les actions en cours et (ii) d’autre part, d’obtenir une certaine standardisation dans les procédures et dans les critères de notation et de prise de décision.

139

En revanche, la présidence de la CAM qui revient d’après les Textes actuellement en vigueur, à la DEP (pour des raisons « historiques et in stitutionnelles » critiquables, dès lors qu’elles génèrent des conflits de compétence, des lourdeurs administratives et des incohérences tant dans le circuit des finances publiques que vis à vis des prestataires et fournisseurs) devrait être remise en cause et être confiée à la DAF. Ce changement institutionnel devrait être aussi l’occasion de renforcer l’efficacité et la transparence des procédures et modes opératoires entre les DAF et la Direction Centrale des Marchés Publics du MEF.

140

ANNEXE IV : PRIME DE PERFORMANCE

Les principes de mesure des performances, de calcul et d’attribution d’une prime

Qu’est-ce que la performance ?

La performance collective est une mesure « objectifs-résultats » d’une équipe et, consécutivement,

• elle s’apprécie expressément à partir des résultats obtenus dans une activité

• elle est donc analytique, mais analytique d’une activité et non pas des aptitudes ou des comportements des hommes qui y sont affectés

• elle suppose une définition précise et partagée des objectifs et d’indicateurs/critères de mesure de leur atteinte

• elle incite à comprendre les écarts (entre objectifs et résultats) et doit induire les mesures correctives adaptées.

• elle a un impact sur l’évolution des pratiques et des comportements des équipes, les béné ficiaires d’une prime liée aux performances étant enclins à rechercher des voies et moyens nouveaux pour régler des situations de blocages traditionnelles ou à intervenir sur des dysfonctionnements habituellement « subis ».

• elle contribue à l’émulation des équipes dès lors que les résultats sont connus de tous

• elle contraint les responsables des Directions à mieux connaître et à mieux maîtriser les travaux de leurs équipes

La prime à la performance rémunère donc les niveaux de production et de productivit é atteints par les membres d’une équipe/unité, dans le cadre d’objectifs préalablement déterminés.

Principes génériques

Objectif de la mise en place d’un système de prime à la performance: la prime vise à intéresser pécuniairement l’ensemble des agents à la bonne marche et aux résultats de leur unité. Elle vise aussi à renforcer l’autorité du responsable d’unité, car à l’intérieur du montant global de la prime déclenchée par l’atteinte de l’objectif, il est chargé, pour sa répartition à chaque membre de l’unité, d’apprécier le niveau de sa contribution sur la base de des performances individuelles.

Le système de prime à la performance n’est à aucun moment un système figé puisque la plupart des paramètres qui déterminent son attribution et son montant sont eux- mêmes influencés par les changements Sa conception, sa mise en œuvre et son devenir s’inscrivent en conséquence dans une dynamique d’évolution

Le calcul de la prime prend comme référence le salaire de base. La prime est calculée pour l’unité de travail mais individualisée en fonction de l’appartenance et du salaire de base catégoriels (A, B, C) de chacun des membres des équipes.

141

Financement : dans le cadre des contraintes budgétaires et de la maîtrise de la masse salariale, le financement de la prime ne peut représenter un coût additionnel. Soit, dans une période d’expérimentation, elle peut être financée dans le cadre d’un programme ou de don, soit après cette période ou dès le démarrage les Autorités doivent explorer de possibles voies de financement (exemples : « fonds de productivité publique »42 financé par un coefficient affecté à la masse salariale de chaque ministère,….)

Son montant total est calculé pour ne pas dépasser le montant disponible : la somme des primes maximales doit être égale au budget de l’année (le modèle de gestion à concevoir utilise ce montant maximum comme référence de base. Il ne pourra donc jamais être dépassé).

La prime ne s’adresse dans un premier temps qu’aux membres des équipes titulaires des postes dont les niveaux de performance ont un impact direct (« postes sensibles ») sur l’atteinte des objectifs de gestion des finances publiques (« objectifs de production ». Lles postes doivent être identifiés, les niveaux de contribution précisés, les objectifs de production déterminés et quantifiés.

En revanche, son extension n’est pas exclue mais :

i/seul le Ministre peut en décider

ii/elle requerra que puissent être impérativement définis en amont des objectifs mesurables de production et de conditions de gestion et les indicateurs permettant leur mesure. L’automatisme et la complaisance sont exclus du mécanisme.

iii/des ressources supplémentaires devront être mobilisées pour son financement si l’on veut préserver le caractère incitatif de la prime.

Une démarche rigoureuse et tra nsparente doit être respectée, et ceci pour chaque fonction et titulaire qui deviendrait éligible à la prime de performance. Il convient de souligner que si le mécanisme et les modalités d’évaluation des performances et de calcul et d’attribution de la prime devaient être déviés de leurs principes de base et de leurs objectifs initiaux, la crédibilité du système dans son ensemble et son impact sur les motivations risqueraient d’être fort réduits et sa poursuite serait consécutivement et inévitablement remise en cause à court terme.

Principes opérationnels

Un contrat annuel d’objectifs/résultats, ensuite décliné (et négocié) trimestriellement est négocié entre le hiérarchique (Ministre des Finances, puis Directeurs Généraux, puis Directeurs) et les titulaires des postes sensibles regroupés en unités de travail (selon leur interdépendance dans la chaîne/filière), chaque fin d’année, en corrélation de programmes de travail et objectifs de résultats annuels de l’institution. Il est co-signé par les deux parties. D’une année l’autre, les objectifs doivent donc être renégociés

Les résultats « bruts » à atteindre sont fixés à partir des objectifs opérationnels (« objectifs de production ») et de conditions de gestion, déterminés et induits par les niveaux de performance attendus.

En conséquence, le montant et l’attribution de la prime sont fonction des seuls résultats effectivement atteints par chaque unité de travail.

La prime n’est en aucun cas un sursalaire. Le système d’attribution et de calcul est appliqué sans complaisance, et, en particulier, sans prendre en compte les facteurs externes qui n’auraient pas permis

42 Imaginé par le Secrétaire Général du MFPDI mais jamais mis en oeuvre

142

d’atteindre les objectifs. En d’autres termes, ces facteurs externes ne pourront pas être utilisés par l’unité de travail pour expliquer/justifier la non atteinte de l’objectif et argumenter l’attribution de la prime indépendamment de l’absence du résultat attendu.

Pour permettre l’application de cette règle absolue, certains « objectifs de production » peuvent faire l’objet d’une décomposition suivant les étapes de leur réalisation (exemple de marchés : la prime est calculée non seulement sur la production mesurée par le niveau de dépense et les réalisations physiques mais également par le niveau d’engagements des contrats).

Les résultats « bruts » sont mesurés à partir d’indicateurs de production quantifiables (au préalable identifiés et précisément définis)

Le poids de chacun des indicateurs dans le calcul de la prime reflète l’importance de sa contribution aux objectifs et/ou les priorités établies entre les différents objectifs

Les résultats « bruts » sont ensuite corrigés par application de pénalités qui reflètent les performances en matière de gestion.. Elles sont déterminées en mesurant les écarts aux objectifs de gestion, en termes de respect des « coûts d’objectif » (à quel coût le résultat a-t-il été atteint), des délais de production, de la durée des procédures, etc …

La prime applique une fourchette allant de 80 % d’atteinte de l’objectif (seuil minima de déclenchement) et variant de façon linéaire, selon l’indicateur, jusqu'à 100 ou 120 % de l’objectif :

• en dessous de 80 % le niveau de production est considéré comme inacceptable et ne déclenche donc aucune prime,

• le niveau de production de 100 à 120 % (seuil maximum) correspond à une performance satisfaisante. Toute incitation au dépassement de ces niveaux se ferait au détriment de la qualité et de la rigueur de gestion.

La prime est calculée sur la base des performances trimestrielles de chaque unité de travail : 50% de la prime est calculée et réglée trimestriellement à chacun des membres de l’équipe, son montant étant corrigé des pénalités du trimestre consécutives aux retards de production des documents de gestion. Le solde est réglé en fin d’année sur la base i/des performances de l’année (l’objectif étant d’encourager un service à rattraper un éventuel retard de production sur un trimestre les trimestres suivants), ii/de l’application éventuelle des pénalités liées aux conditions de gestion précédemment mentionnées et de celles qui ne peuvent être mesurées qu’en fin d’année.

Le responsable de l’unité de travail a la latitude, au moment de la répartition de la prime calculée pour chacun des membres de son équipe, d’en faire varier le montant pour certains, en appliquant d’autres critères d’appréciation tels ceux liés aux comportements professionnels (exemples non limitatifs : assiduité, contribution à l’efficacité globale de l’équipe, qualité/délai d’exécution du travail, initiative, polyvalence,...). La prime n’est pas attribuée à l’agent qui a fait l’objet pendant la période sur laquelle la prime est calculée d’une sanction administrative ou dont l’absentéisme prolongé et non justifié a eu des répercussions sur la réalisation du travail (et les montants correspondants peuvent être réaffectés)

La mise en place du mécanisme de ce type de prime à la performance au sein des services, doit être accompagnée d’opérations d’information/communication tant au niveau central que dans les régions, afin de garantir une compréhension et une adhésion a ussi large et efficace que possible.

143

Les résultats comparés aux objectifs de chaque unité doivent bénéficier d’une large diffusion et d’un affichage, tant au niveau central qu’au niveau régional, pour garantir à la fois la transparence du système et créer l’émulation des équipes.

ANNEXE V :ORGANIGRAMME DU MEF

MEF MACRO-STRUCTURE/ORGANIGRAMME

Ministère Délégué,

Chargé du Budget

MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES

Selon DECRET 154/PRES/PM/MEF DU 27 AVRIL 2000 et Arrêtés des Directions

SECRÉTAIRE

GÉNÉRAL

Ministère Délégué, Chargé du Développement Economique

CPC (2)

Comission Budgétaire

Tutelle

E N A R E F Formation qualifiante du personnel MEF

INSD Recherche-développement-coordin° études statistiques, tableau de bord de l'économie,

prévisions économiques ML termes, comptes de la nation, budgets économiques

Dir° de la Législation et du Contentieux

DIRECTION GENERALE DES

IMPOTS

Dir° des Vérifications et des Enquêtes

élaboration et application de la législation fiscale intérieure, domaniale, foncière et cadastrale

Dir° des Aff. Domaniales, Foncières et Cadastrales

5 Directions Régionales des

Dir° de l'Informatique et des Statistiques Fiscales

145

145

Régionales des Impôts

Statistiques Fiscales

Inspection Générale des

Services

Dir° de la Législ° et de la Règlement° Douanière

DIRECTION GENERALE DES

DOUANES

Dir° de la Valeur et des Enquêtes Douanières

élaboration et application de la législation douanière et de la perception des droits et taxes y afférents

Dir° des Statistiques et de l'Informatique

4 Directions Régionales des

Douanes

Ecole Nationale des Douanes

Inspection Générale des

Services

Dir° des Affaires Contentieuses et du Recouvrement

DIRECTION GENERALE DU TRESOR ET DE LA CP

Dir° des Affaires Monétaires et Financières

gestion des deniers publics, exécution recettes et dépenses des budgets de l'Etat et des Collectivités Locales

Dir° des Assurances

7 Structures Comptables

Dir° de la Dette Publique

PTFs CNDP (3)

Inspection Générale des Services

Dir° des Etudes et de la Législation Financière

DIRECTION GENERALE DU BUDGET

Dir° du Budget et des Comptes

CSEB (1)

146

146

GENERALE DU BUDGET (1)

Elaboration et exécution Lois des Finances, tutelle financière des Collectivités Locales

Dir° de la Solde et de l'Ordonnancement

(DCIM **) Direction du Matériel

PTFs Dir° de la Coopération Bi-Latérale

DIRECTION GENERALE DE LA COOPERATION

Dir° de la Coopération Multi-Latérale

organisation des négociations de coopération économique, technique et financière bi et multilatérales et

Dir° Coop° Technique et des Consult° Multipartenaires

appels de fonds correspondants

Bureau de Suivi des ONG

PTFs

DIRECTION GENERALE ECONOMIE ET

PLANIFICATION

Dir° de l'Orientation économique et de la Prospective

formulation des politiques de développement à CML termes, traduction en plans et programmes (PIP)

Dir° de l'Aménagement du Territoire

Dir° de la Coordin° et de l'Evalu° des Investissements

10 Directions Régionales Economie et Planific°

DELGI

DEP MINISTER

ES SECTORIE

LS

PTFs (projets)

CELLULE DE COOPERATION ECONOMIQUE ET REGIONALE

COORDINATION Nle DU PROGRAMME DE DEVlpt DES VILLES MOYENNES

147

147

(1) Comité de Suivi de l'Exécution du Budget

Stratégie et politiques de développement éco et social

(2) Comité de Prévision et de Conjoncture Dépenses

(3) Commission Nationale de la Dette Publique

Recettes et ressources

Ressources et moyens communs MEF

Contrôle - Inspection - Audit

** Dépenses Communes Interministérielles (DCIM)

Moyens communs à l'ensemble des ministères

Principales Instances de coordination et d'arbitrage

ANNEXE VI : REPARTITION DES ROLES DU MEF

ETAPES ACTEURS

COORDINATION

OUTILS DE PILOTAGE

PILOTAGE ECONOMIQUE (prévisions)

Prospective, scenarii de croissance Planification stratégique Programmation économique et financière Programmation des investissements Evaluation des ressources (capacité d’endettement et de mobilisation d’aides budgétaires) et recettes mobilisables

⇓ CDMT (Cadre de Dépenses à Moyen Terme)

Les fonctions de la planification : 1.Prospective 2.Planification Stratégique 3.Programmation économique et -financière 4.Programmation et gestion des Investissements 5.Mobilisation des ressources 6.Budgétisation

STC/PDES COMITE DE PREVISION ET CONJONCTURE INSD MAE MEF/DGEP:DCEI – DOEP-DREP - MEF/DG Coop DEP-Ministères PTFs MEF/DGI MEF/DGD MEF/DGTCP-DDP/Cté Nl Dette Publique MEF/DGB MEF/DGEP : DAT

Réformes territoriale et administrative

MFPDI CND MATD

LIPDHD Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) PRSP Revue des Dépenses Publiques Lettres de politique sectorielle Plans d’actions triennaux chiffrés Plans de développement sectoriel (PDDEB,…) IAP SYGADE Budget économique PIP TOFE Comptes nationaux CDMT SNAT (Schéma National d’Aménagement du Territoire) CNDP (Commission Nationale de la Dette Publique) CPC (Comité de Prévision et de Conjoncture) Textes Orientation Décentralisation Textes Réforme Administration

149

149

ANNEXE VI : REPARTITION DES ROLES DU MEF

(SUITE)

ETAPES

ACTEURS

COORDINATION

OUTILS DE PILOTAGE ELABORATION ET VOTE LOI FINANCES Etapes administratives -Préparation budgétaire par Ministère et Institution + entités sous tutelle -Vérification/Synthèse => Elaboration avant- projet de budget + note (a) état d’exécution année en cours et précédente (b) orientations dans le cadre de la stratégie sectorielle et en fonction des activités prioritaires (c) charges récurrentes des dépenses en capital prévues -Transmission Av. Projets budget au MEF -Prévisions relatives à la dette (Titres I et V) -Programmation des investissements -Dépenses Communes Interministérielles -Evaluation des recettes, évaluation des ressources mobilisables -Transmission Avants projets budgets à la Commission Budgétaire -Arbitrages de la Commission Budgétaire -Examen Avant-Projet Budget, finalisation projet de Loi de Finances

Directeurs des services des structures et entités

Appui DGB/DSO du MEF DEP et appui DCEI du MEF

DAF Ministères sectoriels MEF-DGTP/DDP MEF-DGEP/DCEI DGB MINISTRE FINANCES (DGTCP/DDP-DGB-DGEP-DGCoop) Commission Budgétaire MEF Conseil des Ministres

Directives UEMOA LIPDHD TOFE Orientations et programmes des bailleurs CDMT (glissant) Circulaire budgétaire Budget-programme Délégations de crédit Commission Budgétaire

150

150

ETAPES

ACTEURS

COORDINATION OUTILS DE PILOTAGE

Etapes législatives -Elaboration Loi de Règlements -Soumission Loi de Règlements -Examen projet Loi de Finances, vote de la Loi, adoption du budget de l’Etat -Adoption Loi de Finances rectificative

DGB/DGTCP=>Cour des Comptes Cour des Comptes=>Assemblée Nationale Commission des Finances et du Budget (COMFIB) Assemblée Nationale sur proposition Gouvernement

ETAPES ACTEURS

COORDINATION OUTILS DE PILOTAGE

EXECUTION BUDGETAIRE

Exécution de la dépense -Engagement Titre I Titre II Titre III Titre IV Titre V Titre VI -Liquidation Titre I Titre II Titre III Titre IV Titre V Titre VI -Ordonnancement Titre I Titre II Titre III Titre IV Titre V Titre VI -Paiement

Administrateurs de crédits – Contrôle financier Administrateurs de crédits Titre I et V DGTCP Titre VI DG-COOP Président – MEF/DGB Comptables/DGT-CP

LOI DE FINANCES DIRECTIVES UEMOA TOFE Textes et nomenclatures budgétaires et de comptabilité publique Manuels de procédures Systèmes d’information : BIP CIE (DGTCP) SYGADE (DGTCP-DDP) CID (DGB) SYGASPE (DGB-DSO)

(RESINA)

151

151

Titre I Titre II Titre III Titre IV Titre V Titre VI -Loi de règlements 8.3.2....1.1.1 Exécution de la Recette, mobilisation

des ressources

DGB Projets et Programmes = BCEAO/DG-Coop Appui budgétaire = BCEAO/DGT-CP Recettes douanières-DGD Recettes fiscales-DGI-DGTCP

Comité de Suivi de l’Exécution Budgétaire SYDONIA SYSTEME IMPOTS (non existant)

ANNEXE VI :REPARTITION DES ROLES DU MEF (SUITE)

ETAPES ACTEURS

COORDINATION OUTILS DE PILOTAGE

CONTROLE BUDGETAIRE

-CONTRÔLE A PRIORI -CONTRÔLE A PRIORI DE L’ORDONNATEUR -CONTRÔLE A PRIORI DU COMPTABLE -CONTRÔLE « TECHNIQUE » INTERNE

DCCF DGB DGTCP (PG) INSPECTION GENERALE DES SERV.

Textes et Manuels de Procédure

152

152

-CONTROLE EXTERNE A POSTERIORI

INSPECTION GENERALE D’ETAT INSPECTION GENERALE DES FINANCES COUR DES COMPTES CONTROLE PARLEMENTAIRE CONTROLE et AUDITS DES PTFs

ANNEXE VII : REPARTITION DES EFFECTIFS DU MEF

INSD

A 25 MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES

Inspection Générale des Finances

B 35

Inspection Générale a posteriori de l'ensemble des services de l'Etat A 1

0 C Total effectif des entités (hors

gestion des moyens communs)

A 873

et de toutes structures qui recoivent, détiennent, gèrent des deniers publics B 0 D/E 12 B 811

C 1 Total

72 C 856

D/E

6 D/E 1209

Total

17

S/TOTA

L

3749

Personnel Civil DGI

140 TOTAL 3889

STC -PDES A 13

Coordinination de la mise en œuvre et du suivi des réformes économiques B 0 Si

ège

5 DRI

C 2 Dir° Législation et Contentieux

A 48 274 322

D/E

9 DIRECTION GENERALE DES IMPOTS Dir° des Vérifications et des Enquêtes

B 28 296 324

Total

24

élaboration et application de la législation fiscale intérieure, domaniale, foncière et cadastrale

Dir° des Aff. Domaniales, Foncières et Cadastrales

C 22 286 308

5 Directions Régionales

Dir° de l'Informatique et des Statistiques Fiscales

D/E

17 37 54

DIRECTION DES ÉTUDES ET DE LA PLANIFICATION

Tot

115 893 TOTAL DGI

1008

154

154

otal

Inspection Générale des Services

A 12

Siège

4 DRD

B 2 Dir° de la Législ° et de la Règlement° Douanière

A 39 43 82

C 4 DIRECTION GENERALE DES DOUANES

Dir° de la Valeur et des Enquêtes Douanières

B 22 120 142

D/E

élaboration et application de la législation douanière et de la perception des droits et taxes y afférents

Dir° des Statistiques et de l'Informatique

C 19 211 Total agents douane

230

Total

18

4 Directions Régionales

D/E

47 570 617

Ecole Nationale des Douanes

Total

127 944 1071 Total personnel

personnel civil

Total

66 74 140

(hors END)

Total DGD

1211

DIRECTION CENTRALE DU CONTRÔLE FINANCIER

Inspection Générale des Services

Siège

7 Structures déconcentrées

Contrôle de l'exécution des budgets général, annexes, Collectivités Locales et

A 35

Dir° des Affaires Contentieuses et du Recouvrement

A 148

78 226

établissements publics, des Comptes Spéciaux du Trésor B 5

3 DIRECTION GENERALE DU

TRESOR ET DE LA CP Dir° des Affaires Monétaires et Financières

B 76 113 189

dont contrôleurs financiers déconcentrés

53 EPA C 34

gestion des deniers publics, exécution recettes et dépenses des budgets de l'Etat et des Collectivités Locales

Dir° des Assurances C 82 137 219

28 PROVINC

D/E

36

Dir° de la Dette Publique

D/E

63 323 386

155

155

VINCES

E 6 Publique E

3 MIN.SECT.

Total

158

Structures Comptables

Dir° des Etudes et de la Législation Financière

Total

369 651 1020 Total DGTCP

DIRECTION GENERALE DU

BUDGET

Dir° du Budget et des Comptes

A 30

DIRECTION CENTRALE DES MARCHES PUBLICS

Elaboration et exécution Lois des Finances, tutelle financière des Collectivités Locales

Dir° de la Solde et de l'Ordonnancement

B 29

diffusion et contrôle de la réglementation des marchés publics, dont contrôle de la régularité A 1

7 Direction du Matériel C 33

des procédures de passation des marchés

B 5 D/E

37

C 0 Total

129

D/E

8 DIRECTION GENERALE DE LA COOPERATION

Total

30

organisation des négociations de coopération économique, technique et financière bi et multilatérales et

Dir° de la Coopération Bi-Latérale

A 40

appels de fonds correspondants

Dir° de la Coopération Multi-Latérale

B 12

DIRECTION DE L'ADMINISTRATION ET DES FINANCES

Dir° Coop° Technique et des Consult° Multipartenaires

C 15

Elaboration et exécution du budget du MEF, Gestion du patrimoine et du matériel du MEF

Bureau de Suivi des ONG

D/E

12

DIRECTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Total

79

Gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois du MEF

Sièg

10 DRE

P

156

156

e P DIRECTION GENERALE

ECONOMIE ET PLANIFICATION

Dir° de l'Orientation économique et de la Prospective

A 36 25 61

DIRECTION DES SERVICES INFORMATIQUES

formulation des politiques de développement à CML termes, traduction en plans et programmes (PIP)

Dir° de l'Aménagement du Territoire

B 3 17 20

Actualisation et exécution du schéma directeur informatique du MEF A 9 Dir° de la Coordin° et de

l'Evalu° des Investissements C 5 5 10

B 0 10 Directions Régionales

D/E

15 17 32

C 1 Total

59 64 TOTAL DGEP

123

D/E

1

Total

11

CELLULE DE COOPERATION ECONOMIQUE ET REGIONALE

COORDINATION Nle DU PROGRAMME DE DEVlpt DES VILLES MOYENNES

DIRECTION CENTRALE DU PARC AUTOMOBILE DE L'ETAT

BURKINA FASO MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

EVALUATION DE L’OBLIGATION

DE RENDRE COMPTE DE LA GESTION

DES FINANCES PUBLIQUES

ET DES

PRATIQUES DE LA COMPTABILITE

DU SECTEUR PRIVE

VOLUME III

(Test de conformité et de matérialité)

Janvier 2002 S. Bakayoko AFTQK M. Yaro Région Afrique

2AC - Associés Audit et Conseil CFAA Burkina Faso / Composante II : Test de Conformité et de Matérialité Novembre 2001

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1

Personnes rencontrées

Annexe 2

Principaux documents consultés

Annexe 3

Notes produites en cours de mission

Annexe 4

Fournisseurs disposant de deux ou plusieurs identifiants CID

Annexe 5

Fournisseurs utilisant le même comte en banque

Annexe 6

Fractionnement

Annexe 7

Surfacturation

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Annexe 1 : Personnes rencontrées Siaka Bakayoko Banque mondiale Chef de mission CFAA Abdoulaye Coulibaly Banque mondiale Korka Diallo Banque mondiale Jean Mazurelle Banque mondiale Représentant résident Mamadou Yaro Banque mondiale Chargé de Mission Financière (Niger-Burkina) Hugo Pierrel DCE AT Union européenne Patrice Nikiéma MEF Conseiller Ministre/ Point focal CFAA Odile Cohu DGTCP AT Jean-Marie Dabiré DGTCP Chargé d'Etude Odile Kabore / Tiendrebeogo DGTCP Chef du Service du Contrôle des Dépenses Abdouramane Kone DGTCP Payeur Général Djibrine Sawadogo DGTCP Gaoussou Toure DGTCP Germaine Yerbanga DGB Directrice du Matériel Hansseba Son DGB Abdoulaye Zongo DGB Zenabou Bougouma DCCF Directrice Moussa Tinto DCCF Narcisse Coulibaly Lombosa DGI Mamoudou Porgo DSI Directeur Isidore Traoré DSI Théodore Thiombiano IGE Pierre Nébié IGF Françoise André Min Santé AT Union européenne Boniface I. Ouédraogo Min Santé Directeur des Etudes et de la Planification Vincent Nana Adama Min Santé DEP Mamadou Guira MEBA Directeur des Affaires Financières Laurent Kabore MEBA Directeur des Etudes et de la Planification Felix Saoura MEBA DEP Lansandé Bangagne CHNSS Directeur Général Rasmané Nassa CHNSS DAAF Moussa Sawadogo CHNSS Contrôleur Financier Ferdinand Yemtim CHNSS Agent comptable Robert Richemond Asoupe ENEP Bobo Contrôleur Financier Adama Belem ENEP Bobo DAAF Antoinette Ouattara ENEP Bobo Agent comptable Charles Some Salvi ENEP Bobo Directeur Général Moili Lompo ENEP Loumnila DAAF Justin Ouédraogo ENEP Loumnila Chef des Services Financiers Joseph Ouédraogo Lambila ENEP Loumnila Agent comptable Aimé Martial Zongo ENEP Loumnila Contrôleur Financier

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Annexe 2 : Principaux documents consultés Test sur les nouvelles conditionnalités : Enquête auprès des services déconcentrés du ministère de la Santé et de ceux du Ministère de l'Enseignement de Base et de l'Alphabétisation . Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD). Juillet 2000. Test sur les nouvelles conditionnalités : Enquête auprès des services déconcentrés du ministère de la Santé et de ceux du Ministère de l'Enseignement de Base et de l'Alphabétisation . Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD). Août 2001. État de la corruption au Burkina Faso. Réseau National de Lutte Anti-Corruption (REN-LAC).2000 Rapport de mission sur le contrôle de l'exécution des crédits délégués au niveau des départements de la Santé et de l'Enseignement de Base. Pierre Ouédraogo, Inspecteur Général des Finances. Juillet 2001. Test sur les nouvelles conditionnalités :Enquête sur les écarts entre les prix unitaires d'un certain nombre de produits obtenus par les marchés publics et ceux obtenus par le secteur privé. Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD). Août 2001. Sondage d'opinion auprès des utilisateurs des services publics de base (Santé et Éducation). Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD). Premier semestre 2001. Sondage d'opinion auprès des opérateurs économiques sur les procédures de passation et de règlement des marchés publics. Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD). Premier semestre 2001. Plan de renforcement de la gestion des dépenses budgétaires (PRGB). Rapport final au 19 septembre 2001. Réglementation Générale des Marchés Publics et Textes d'application. Ministère de l'Économie et des Finances. Édition d'avril 1996. Guide de l'acheteur public et répertoire des termes en usage dans les marchés publics au Burkina Faso . Ministère de l'Économie et des Finances/Direction Centrale des Marchés Publics. Juin 2000. Guide pratique du candidat aux marchés publics du Burkina Faso. Ministère de l'Économie et des Finances/Direction Centrale des Marchés Publics. Juin 2000.

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Annexe 3 : Notes produites en cours de mission

Note à l’attention de Monsieur le Directeur Général du Trésor

et de la Comptabilité Publique Rappel La mission confiée au Cabinet 2AC – Associés Audit et Conseil s’inscrit dans le cadre de l’Évaluation de l’Obligation de Rendre Compte de la Gestion des Finances Publiques et des Pratiques de la Comptabilité du Secteur Public (Country financial Accountability Assessment : CFAA), mise en œuvre par les PTF et pilotée par la Banque Mondiale. Le Cabinet 2AC est plus particulièrement chargé de l’exécution de la Composante II : test de conformité et de matérialité par échantillonnage (Walk -trough). Cette Composante II est définie comme " une analyse complémentaire des pratiques constatées dans la gestion des Finances publiques visant à valider l’approche par questionnaire et par entretiens et à pondérer les problèmes et difficultés rencontrés ". Dans ce contexte les axes de travail dévolus au Cabinet 2AC sont les suivants : § L’exécution des dépenses courantes dans les secteurs de la santé et de l’éducation ; § L’organisation et la gestion des Établissements Publics à caractères Administratifs

(EPA) ; § Les transferts, la gestion et l’utilisation des crédits délégués aux secteurs déconcentrés de

la santé et de l’éducation ; § La tenue et le contrôle de la comptabilité matière et patrimoniale ; § Les indicateurs de performance de la gestion des Finances publiques. Modalités pratiques de mise en œuvre des travaux Afin d’effectuer les tâches qui lui sont assignées, le Cabinet 2AC fait intervenir une mission comprenant, outre plusieurs experts en Finances et Comptabilité publiques, une équipe de comptables chargés d’effectuer des contrôles sur dossier. Les noms et fonctions des différents intervenants sont donnés en annexe à la présente note. Pour ce faire, la collaboration de la DGTCP – et notamment des services du Payeur Général – est sollicitée sur les points suivants. § Communication de documents Dans un premier temps la mission souhaite disposer :

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Des Lois des Finances 2000 et 2001 ; Décret n° 69-197/PRES/MFC du 19/9/69 Décret n° 97-164/PRES/MEF du 17 avril 1997 Arrêté n°98-188/MEF/SG/DGTCP/DELF du 10 août 1998.

Une liste complémentaire sera éventuellement communiquée par la suite. § Mise à disposition des dossiers de paiements Les comptables de la mission devront pouvoir disposer des fonds de dossiers de dépenses des secteurs Éducation et Santé, principalement pour l’exercic e budgétaire 2000 mais également pour l’exercice 2001. Remarque : Les tests de conformités seront effectués selon la méthode de l’échantillonnage et les contrôleurs devront donc disposer de l’ensemble des dossiers de dépense quelles que soient :

- La procédure utilisée : normale, simplifiée, urgence, solde, délégation de crédits, avances de trésorerie ;

- L’imputation : Budget de l’État et Comptes spéciaux du Trésor (notamment à ce titre le

Compte relatif aux dépenses sur les fonds PPTE) ;

- Les modes de paiements : directs ou délégués (transferts aux EPA et/ou secteurs déconcentrés).

Il est suggéré que le Trésor mette à disposition de la mission une salle ; cette salle devrait pouvoir accueillir 5 à 6 personnes et être dotée d’une alimentation électrique permettant de brancher plusieurs micro-ordinateurs. Les dossiers évoqués ci-dessus seraient mis à disposition des contrôleurs dans cette salle. Une liaison avec le CID est également souhaitable. Remarque : le Cabinet 2AC suggère également qu’un interlocuteur – " homologue " – de la DGTCP puisse être associé aux travaux de la mission. § Organisation d’entretiens Dans le cadre de leur analyse de la chaîne de la dépense, les experts en Finances publiques de la mission souhaitent avoir des entretiens avec les différents acteurs de la chaîne de la dépense, au Trésor, mais également dans les autres Administrations : DGB, DGCF, DAF et DEP de l’Éducation (MEBA) et de la Santé, DCMP, DAMOF, STCPDES. Remarque : la mission, souscrira à toutes suggestions de la DGTCP visant à consulter toute autre structure ne figurant pas dans cette liste. La mission suggère que les rendez-vous pour ces entretiens soient pris par l’intermédiaire de la DGTCP. La présence à ces entretiens de l’homologue c i-dessus évoquée est fortement souhaitée par la mission.

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§ Divers Une note de service destinée à faciliter l'entrée des membres de la mission dans les locaux de la DGTCP est souhaitée.

Note à l’attention de Monsieur le Directeur des Services Informatiques Rappel La mission confiée au Cabinet 2AC – Associés Audit et Conseil s’inscrit dans le cadre de l’Évaluation de l’Obligation de Rendre Compte de la Gestion des Finances Publiques et des Pratiques de la Comptabilité du Secteur Public (Country financial Accountability Assessment : CFAA), mise en œuvre par les PTF et pilotée par la Banque Mondiale. Le Cabinet 2AC est plus particulièrement chargé de l’exécution de la Composante II : test de conformité et de matérialité par échantillonnage (Walk -trough). Cette Composante II est définie comme " une analyse complémentaire des pratiques constatées dans la gestion des Finances publiques visant à valider l’approche par questionnaire et par entretiens et à pondérer les problèmes et difficultés rencontrés ". Dans ce contexte l'un des axes de travail dévolus au Cabinet 2AC concerne le contrôle de l'exécution des dépenses courantes dans les secteurs de la santé et de l’éducation. Modalités pratiques de mise en œuvre des travaux Le Cabinet 2AC, pour effectuer ses travaux, fait intervenir une mission comprenant, outre plusieurs experts en Finances et Comptabilité publiques, une équipe de comptables chargés d’effectuer des contrôles sur dossier. Les contrôleurs travailleront sur les fonds de dossiers de dépenses disponibles dans les services du Payeur Général. Leurs constats seront intégrés dans une base de données spécifiquement créée pour prendre en compte les informations relatives aux points de contrôle pré-définis. Afin de faciliter la mise en place de cette base de données spécifique, la mission souhaite obtenir, sous forme de fichiers informatiques, un certain nombre d'informations contenus dans la base de données du CID. En pratique cette opération consisterait à obtenir de la Direction des Services Informatiques les éléments ci-après décrits. 1. Un fichier "ASCII tabulé" des données disponibles, de l'engagement au mandatement,

pour les secteurs de l'Éducation et de la Santé.

Ce fichier devrait comporter, pour chaque dossier de dépense, les informations suivantes :

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? Exercice budgétaire ? Imputation budgétaire (Titre, Section, Chapitre, Article, Paragraphe) ? Bénéficiaire (fournisseurs, prestataires, destinataire, etc.) : identifiant, nom ? Objet de la dépense ? Montant du mandat ? Type de procédure ? Facture proforma (date) ? Bon de commande (n° ; dates création et visa CF) ? Bon d'engagement (montant, n° ; dates création et visa CF) ? Facture (références, date) ? Bonde livraison et/ou PV réception (références, date) ? Liquidation (n° ; dates création et visa CF) ? Mandat de paiement (n° ; dates création et visas Service Ordonnancement et

Trésor) ? Avis de Crédit ou Bon de Caisse (n° ; date) ? Référence bancaires du Bénéficiaire (Banque et n° de compte)

Toute information complémentaire disponible dans la base CID et jugée pertinente par l'Administration pourra être intégrée au fichier.

2. Un fichier "ASCII tabulé" de la base de données des fournisseurs agréés de l'État. Note à l’attention de Messieurs les Secrétaires Généraux du Ministère de la

Santé et du Ministère de l'Éducation de Base et de l'Alphabétisation

Sous couvert du Chef de la Mission CFAA Rappel Dans le cadre du Country Financial Accountability Assessment (CFAA)1 mise en œuvre par le Gouvernement et les PTF et piloté par la Banque Mondiale le Cabinet 2AC - Associés Audit et Conseil est chargé de l’exécution de la Composante II : test de conformité et de matérialité par échantillonnage (Walk -trough ). Cette Composante II est définie comme " une analyse complémentaire des pratiques constatées dans la gestion des Finances publiques visant à valider l’approche par questionnaire et par entretiens et à pondérer les problèmes et difficultés rencontrés ". Dans ce contexte les travaux mis en œuvre par le Cabinet 2AC portent sur les points suivants : § L’exécution des dépenses courantes dans les secteurs de la santé et de l’éducation ; 1 Évaluation de l’Obligation de Rendre Compte de la Gestion des Finances Publiques et des Pratiques de la Comptabilité du Secteur Public

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§ L’organisation et la gestion des Établissements Publics à caractères Administratifs (EPA) ;

§ Les transferts, la gestion et l’utilisation des crédits délégués aux secteurs déconcentrés de

la santé et de l’éducation ; § La tenue et le contrôle de la comptabilité matière et patrimoniale ; § Les indicateurs de performance de la gestion des Finances publiques. Afin d’effectuer les tâches qui lui sont assignées, le Cabinet 2AC fait intervenir une mission comprenant, outre plusieurs experts en Finances et Comptabilité publiques, une équipe de comptables chargés d’effectuer des contrôles sur dossiers. (Les noms et fonctions des différents intervenants sont donnés en annexe à la présente note). Modalités pratiques de mise en œuvre des travaux relatifs aux EPA Dans ce contexte, la mission entend, conformément à ses termes de référence, travailler sur un certain nombre d'EPA des secteurs de l'éducation et de la santé afin notamment : ? D'examiner les modalités d'allocations et de transferts vers les EPA ; ? D'analyser et/ou d'évaluer les structures organiques, les ressources humaines, les systèmes

de gestion et de contrôle interne, au regard des textes en vigueur ; ? D'effectuer un test de conformité sur les dépenses engagées, liquidées et payées ; ? D'analyser les modalités mises en place pour la comptabilisation matière/patrimoniale et

la production des états financiers. A ce titre, la mission souhaite rencontrer les responsables et les gestionnaires d'au moins deux EPA dans chacun des secteurs concernés, soit deux ENEP, un CHN et un CHR. Dans cet objectif, après consultation de la documentation mise à sa disposition (notamment le Rapport du Secrétariat des Sociétés d'État, exercice 2000) et compte tenu des possibilités de déplacement dans le temps imparti à la composante II, la mission se propose d'effectuer des déplacements à Loumbila, Bobo Dioulasso et Banfora. Le détail des établissements concernés, les axes de travail et le calendrier d'intervention et sont donnés dans l'annexe 2 à la présente note. Annexe 1 : I. Proposition de sélection des EPA : En ce qui concerne le secteur de la santé (21) :

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• CHN Sanon Sourou • CHR Banfora

En ce qui concerne le secteur de l’éducation de base (23) :

• ENEP Bobo Dioulasso • ENEP Loumbila

II. Organisation et gestion des EPA sélectionnés : La mission souhaite obtenir des organes dirigeants des EPA des précisions concernant le mode d’organisation et de gestion de leur établissement. Il sera dès lors nécessaire d'une part de rencontrer les principaux responsables de ces EPA et, d'autre part, de consulter les documents ci-dessous décrits. a) en ce qui concerne les organes et le personnel de l’établissement

• Décret portant statut de l’établissement (création ou mise en harmonie des statuts avec

la loi N° 039/98 et son décret d’application N°99-051) ; • Organigramme, tableau des effectifs.

b) en ce qui concerne la gestion et les activités de l’établissement

• Budgets prévisionnels (recettes et dépenses) et suivi de leur exécution au titre des exercices 2000 et 2001 ;

• Etats d’exécution des prévisions des recettes et dépenses au titre des exercices 2000 et 2001 ;

• Plan de passation des marchés (2000 et 2001) ; • Comptes administratifs et comptes de gestion au titre de l’exercice 2000 ; • Documents de suivi de l'activité : rapports semestriels, tableaux de bord, situation de

trésorerie, suivi des recettes, etc. III. Suivi des subventions (transferts courants) octroyées aux établissements pour les exercices

2000 et 2001 Dans le cadre de l’analyse des transferts alloués aux EPA, la mission examinera les documents suivants :

• Requête de l’établissement au Ministre de Tutelle et pièces justificatives à l’appui de la demande de subvention

• Requête (lettre) du Ministre de tutelle au MEFP de déblocage de crédit précis ant notamment le montant demandé, la destination de la subvention et le numéro de compte du destinataire

• Décision du MEFP de déblocage de crédit

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• Traitement du reliquat sur les transferts alloués et bons de dégagement des crédits non consommés

En ce qui concerne plus particulièrement les pré-salaires et pécules des élèves fonctionnaires des ENEP :

• Description de la procédure utilisée pour le versement des pré-salaires et pécules des élèves fonctionnaires

• Pièces justificatives à l’appui de la procédure (liste des élèves, états nominatifs et numériques, etc.)

IV. Dépenses engagées, liquidées et payées au titre de l’exercice 2000 Les experts de la mission consulteront les dossiers de paiement traités par l’Agent comptable de l’établissement concernant les dépenses de fonctionnement et d’investissement. Si l’établissement dispose d’une régie d’avance de dépenses, la mission souhaite pouvoir consulter : l’arrêté de création de la régie, la comptabilité du régisseur (livre journal de caisse, livre de développement des dépenses, registre de suivi du compte de dépôt au Trésor) et de produire les pièces justificatives. V. Calendrier prévisionnel d’intervention

• CHN Sanon Sourou : du 08 au 10 /10/2001 • ENEP Bobo Dioulasso : du 08 au 10 /10/2001 • CHR Banfora : du 08 au 10 /10/2001 • ENEP Loumbila : 11 ou 12/10/2001

Note à l’attention de Monsieur le Directeur des Études et de la Planification

du Ministère de la Santé et

Note à l’attention de Monsieur le Directeur des Études et de la Planification du Ministère de l'Éducation de Base et de l'Alphabétisation

Rappel Dans le cadre du Country Financial Accountability Assessment (CFAA)2 mise en œuvre par le Gouvernement et les PTF et piloté par la Banque Mondiale le Cabinet 2AC - Associés Audit et Conseil est chargé de l’exécution de la Composante II : test de conformité et de matérialité par échantillonnage (Walk -trough ). Cette Composante II est définie comme " une analyse complémentaire des pratiques constatées dans la gestion des Finances publiques visant à valider l’approche par questionnaire et par entretiens et à pondérer les problèmes et difficultés rencontrés ". 2 Évaluation de l’Obligation de Rendre Compte de la Gestion des Finances Publiques et des Pratiques de la Comptabilité du Secteur Public

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Les termes de référence du CFAA confient au Cabinet 2AC, entre autres tâches, la réalisation de tests de contrôle sur "l’exécution des dépenses courantes dans les secteurs de la santé et de l’éducation. Et, plus précisément, à ce titre, le "contrôle de quelques marchés publics". 2. Modalités pratiques de mise en œuvre des travaux Dans ce contexte, comme cela avait été convenu lors de la réunion du 1er octobre entre les DAAF et DEP et la mission de contrôle, celle -ci souhaite examiner, dans leur intégralité, quelques dossiers d'appel d'offres. Ainsi la mission devra pouvoir disposer des éléments d'information sur les dossiers respectivement, décrits et énumérés, aux points (a) et (b) ci-après. (a) Pièces à contrôler pour chaque dossier

• avis d’appel d’offres, • dossiers d’appel d’offres incluant les instructions aux soumissionnaires ainsi que

les CCAG – CCTP, • offres de tous les soumissionnaires et dossiers administratifs remis par ces

derniers, • procès-verbaux de la Commission d’attribution et rapports d’évaluation des offres, • marchés notifiés.

(b) Dossiers concernés La mission consultera, entre autres, les dossiers suivants : • AO N° 164/MS/SG/DEP du 02/08/1999 relatif à des travaux de renforcement de CSPS. • AO N° 070/MS/SG/DEP du 29/03/2000 relatif à des travaux de renforcement de CSPS. • AO N° 2000-181/MS/SG/DEP du 07/06/2000 relatif à la fourniture de 65 motos CY 80

Jianshe Yamaha • AO accéléré N° 00/537/MS/SG/DEP du 16/11/2000 relatif à des travaux de construction

d’un service de radiologie • Marché CEPIC N° 2000-028/MEF/MS relatif à fourniture de réactifs de laboratoires d’un

montant de 57 311 884 FCFA • Un marché de l’exercice 2000 de fourniture de petit matériel médical d’un montant

significatif.

Les travaux pourront également porter sur des dossiers d'appel d'offres, non listés ci-dessus, mais que la DEP juge utile à l'information de la mission. (c) La date du mercredi 10 octobre est proposée pour ces travaux.

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Annexe 4 : Fournisseurs disposant de deux ou plusieurs identifiants CID

n° CID Dénomination Adresse Activité

L97-345 KABORE C. Marie Anicet BP 1069 Ouaga Serigr. maillots de sports L98-252 KABORE Clotaire M.A "GKAF" BP 1069 Ouaga Serigraphoe, conf. maillots et L95-214 SLC Société LAFCHAL BP 1160 Ouaga Commerce général L99-125 Société LAFCHAL BP 1160 Ouaga L95-272 Mme BELEMBOABGA Zara BP 1216 Ouaga Entretien nettoyage L97-138 BELEMKOABGA Zara "B.Z." BP 1216 Ouaga Cce Gnl ,Entr Nett&Désin,TP L97-287 EDIFICE-SARL BP 13590 Ouag Edition, ptoduction et diffusi L99-287 EDIFICE SARL BP 13590 Ouag Edition réproduct et diffusion L71-085 PRESSES Africaines BP 1471 Ouaga Imprimerie L77-095 PRESSE AFRICAINE BP 1471 Ouaga Imprimerie L96-722 VERT GALANT BP 1483 Ouaga Restauration L96-237 Le Vert Galant (BOISSEAU G.) BP 1483 Ouaga Bar - Restaurant L77-082 NANA Bila Issaka BP 1600 Ouaga Commerçant L78-038 NANA B. Issaka BP 1600 Ouaga Commerce général L87-014 Tiendrebeogo T. Jean S. "SOMES BP 1821 Ouaga Menuiserie métallique L97-296 Tiendrebeogo T.J.S"Somes-Bat" BP 1821 Ouaga Menuiserie métal. const. bâti. L77-019 TAPSOBA R. Nestor BP 2186 Ouaga Menuisier L95-307 Ets TABSOBA R.Nestor BP 2186 Ouaga Ebeniste-Serrurier - Commerce L71-004 Sté C.I.C.A BP 23 Ouaga Materiel Industriel L87-040 CICA BURKINA BP 23 Ouaga Commerce Industrie L93-000 BABOUE Badama BP 2360 Ouaga Imp-exp, cce gral, L96-293 Badama BABOUE BP 2360 Ouaga Com. gén. Entr. construct° L75-045 PUBLI - DECOR BP 2369 Ouaga Calligraphie L93-229 ZAGRE D. Honoré Publi-Décor BP 2369 Ouaga Tâcheron L89-177 Kafando Idrissa BP 2591 Ouaga Co.Gé.Ach-Ve.Piè.D. L93-084 KAFANDO Idrissa BP 2591 Ouaga Construction & TP L81-059 EBCPC - CONGO Idrissa J.B BP 2904 Ouaga BTM-Carrelage-Peinture L81-067 CONGO Idrissa Jean-Baptiste BP 2904 Ouaga Maçon L95-059 EKANOF(ZABRE Noëllie/Tontisabo BP 3230 Ouaga Commerce général L97-162 Tontisabo/ZABRE N "EKANOF" BP 3230 Ouaga comm. génér, L84-007 Ets DERRA A. Tidyane BP 3670 Ouaga Tailleur L96-154 DERRA Amado Tidyani BP 3670 Ouaga Commerce général L88-032 GILAT Louis Joseph BP 3848 Ouaga Librairie L97-401 Gillat Louis J.A PARE "ECG" BP 3848 Ouaga Fournit. diverses quicail. L76-022 ATELIER ATELEC BP 392 Ouaga Electricien L92-018 ATELEC-TECHNIQUE BP 392 Ouaga Soudure et vente de matériel L92-020 CO.G.TRA.O.T.T.(OUED. TAHIBOU) BP 431 Ouaga COMM. GENERAL L96-187 Ouedraogo Boureima "Cogtra-ott BP 431 Ouaga Fourn. bureau, comm. gén. trav L96-188 Ouedraogo Boureima COGTRA-OTT BP 431 Ouaga Commerce général, travaux publ L95-352 GECT-MTH NABARE Jean-B BP 4311 Ouaga Etudes de Controle L99-278 GECT-MTH BP 4311 Ouaga l'Etude, le contr et le trav d L71-002 Sté MOREL BP 435 Ouaga Elect. Froid Plomb.San L81-043 Sté MOREL et Cie BP 435 Ouaga Commerce L83-028 SOTEDI - VOLTA BP 4392 Ouaga Commerce L89-057 SOTEDI BP 4392 Ouaga Société Commerciale L97-038 GUETIN/REMIN C. "Inter-Négoces BP 4410 Ouaga Commerce Général, courtage L97-178 GUETIN P. Victor "Ets Negoces" BP 4410 Ouaga Comm. géné. Imp. Exp

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L95-070 NIKIEMA Djibil BP 4462 Ouaga Commerce général L99-261 NIKIEMA Djibril 'trchnibat'' BP 4462 Ouaga Ense cons bât et Gc, impo-rxpo L93-185 KY Charles (BETTI) BP 4541 Ouaga Informatiques L93-044 B.E.T.T.I BP 4541 Ouaga Informatique L89-042 Sawadogo Alidou BP 4700 Ouaga Commerce Général L89-113 Sawadogo Alidou BP 4700 Ouaga Co.Gé.Im.Ex.C.MGC L72-020 OUEDRAOGO Aly BP 5099 Ouaga Tâcheron L73-001 OUEDRAOGO Aly BP 5099 Ouaga Tâcheron L71-093 SHELL - BURKINA BP 569 Ouaga Essence et ingredients L91-066 BURKINA ET SHELL BP 569 Ouaga Cce Indus Produits petroliers L71-050 Ets HAGE Boutros Joseph BP 637 Ouaga Commerþant? industrie L96-099 HAGE Boutros Joseph Emile BP 637 Ouaga Ent. construct°-Genie etc. L01-227 GENERAL-ECO BP 6768 Ouaga Cce Gnl, Transport, TP L98-022 Sawadogo Arouna "Génral ECO" BP 6768 Ouaga com génr. lib. inf, trans, BTP L71-100 DERME Moumouni BP 785 Ouaga Commerçant L75-025 DERME Hamidou BP 785 Ouaga Commerçant L96-078 Société NEER YANGDA BP 819 Ouaga Commerce général entret. désin L98-113 Entreprise Neer Yangda BP 819 Ouaga Entretien et nettoyage L71-136 BARJON Jean-Claude BP 895 Ouaga Boulanger L83-011 BARJON Jean Claude BP 895 Ouaga Construction L92-056 Entreprise JEAN CLAUDE BARJOON BP 895 Ouaga Entreprise de coonst. de bat.. L82-017 Ets HAGE Joseph BP 915 Ouaga Commerce L89-005 HAGE - Joseph BP 915 Ouaga Ent.Gé.Co.ITIECG L93-231 HAGE Métal BP 915 Ouaga Matériaux construct L93-232 HAGE Matériaux BP 915 Ouaga Import export

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Annexe 5 : Fournisseurs utilisant le même compte e n banque

N° CID Entreprises Comptes Bancaire Banque N° compte

L88-067 Bonkoungou Abdoulaye.Ets BCB 5511981 L94-071 Le Marchand BCB 5511981 L00-003 SAWADOGO Adama "EFS" BCB 055120250B L96-081 OUEDRAOGO Saïdou 2 BCB 055120252B L00-010 OUEDRAOGO Agnes "COGEDIF" BIB 25136400910/64 L85-014 Librairie P. Mme Tiendrebeogo BIB 25136400910/64 L88-036 KAGONE Salam BIB 25136400910/64 L89-095 EGECOM-Sompodio K Amado BIB 25136400910/64 L95-371 Ets DIALLO Soulamane BIB 25136400910/64 L95-379 Ets Kourba Idrissa BIB 25136400910/64 L96-244 OUBDA Benoit BIB 25136400910/64 L96-334 Zongo Salifou BIB 25136400910/64 L97-030 Ets Dakissaga M et F " EDAF " BIB 25136400910/64 L97-139 Elaf Entreprise.Leamma L.Alphonse BIB 25136400910/64 L98-308 E.CO.C.O. "Ouedraogo Check Oumarou" BIB 25136400910/64 L98-351 ZOUNDI Paul "WEND-YAM" BIB 25136400910/64 L98-538 Bado Badama Roger. "E.CON. Y" BIB 25136400910/64 L99-427 Zoundi Mahamoudou BIB 25136400910/64 L90-033 Librairie Song-Taaba BIB 36008024/E L90-033 Sawadogo Inoussa BIB 36008024/E L97-122 BARR/OUEDRAOGO F "cabarex" BIB 4236400910Y L99-058 SAWADOGO Thérèse Awa "H.T.B." BIB 4236400910Y L96-324 BOKOUM Haoua BIB 4236400910Y L95-075 KABORE Sibiri Saïdou BIB 4236400910Y L98-212 FAGECOF BIB 4236400910Y L96-265 DOUAMBA Moussa BIB 4236400910Y L00-036 SANOU Djara "GTC/PDF" BIB 4236400910Y L99-370 KABORE Jean "EICEL" BIB 4236400910Y L00-018 Zerbo Mariam "Bureautique 2000" BICIA B 905603411810/81 L87-044 Bureautique Universelle Ets.Camara Issa BICIA B 905603411810/81 L98-452 Konaté Awa "Bureautique service" BICIA B 905703466201/28 L98-452 Bureautique Service. Ets MmeOuédraogo BICIA B 905703466201/28 L98-292 SORCO. Ets Kabré Madi BOA 000067900/03 L98-292 INTRA.COM. Ets Kabré madi BOA 000067900/03 L98-292 LIPAM. Ets Kabré Madi BOA 000067900/03 L97-516 TIEMTORE A. Karim " GCF " SGBB 0153070050173 L95-235 DONDASSE Yéro Rodrigue SGBB 0153070050173 L00-189 DAO Abdoulaye SGBB 01539600501/02 L00-354 Diallo Boubakary. Ets SGBB 01539600501/02

2AC - Associés Audit et Conseil CFAA Burkina Faso / Composante II : Test de Conformité et de Matérialité Novembre 2001

Annexe 6 : Fractionnement

Nature prestation PF ou BC BL FactureT S Ch Art CID Nom Devis Date Dte certif. Montant3 21 105 630 L98-119 AGB Sté Consommables informatique 5/22/2000 6/2/2000 6/22/2000 6/22/2000 6/26/2000 649,0003 21 152 631 L98-119 AGB Sté ENTRETIEN/REAPRATION COPIEURS SP/CNLS 11/8/2000 11/15/2000 12/8/2000 12/8/2000 12/18/2000 997,100

1,646,1004 21 104 644 L98-147 Alliance Informatique Matériel informatique 1/19/2001 1/20/2001 2/2/2001 2/2/2001 2/8/2001 671,4204 21 104 644 L98-147 Alliance Informatique Micro ordi.Desk pro Pentium III 1/19/2001 1/29/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 979,4004 21 126 644 L98-147 Alliance Informatique Maintenance annuelle parc informat. Ctr Nat. Nutrition 4/19/2000 6/27/2000 7/13/2000 7/13/2000 7/17/2000 997,100

2,647,9203 21 105 630 L91-066 Burkina & Shell Bons de carburant 9/25/2000 9/26/2000 10/24/2000 10/27/2000 400,0003 21 106 630 L91-066 Burkina & Shell Tickets de carburant 9/19/2000 9/25/2000 10/9/2000 10/9/2000 10/16/2000 990,000

1,390,0006 21 129100 638 L91-066 Burkina & Shell Achat de tickets de carburant 3/14/2000 6/22/2000 8/16/2000 9/30/2000 8/17/2000 995,0006 21 1754100 638 L91-066 Burkina & Shell Achat de bons de carburant 6/12/2000 7/28/2000 7/28/2000 10/31/2000 8/25/2000 900,000

1,895,0004 21 106 644 L00-115 CBPEL Ets.Bamouni Pascal Accessoires pour stéréomicrosope 1/5/2001 1/12/2001 1/29/2001 1/29/2001 2/8/2001 859,6304 21 106 644 L00-115 CBPEL Ets.Bamouni Pascal Permethrime en 1L 12/2/2000 1/12/2001 1/29/2001 1/29/2001 2/8/2001 971,848

1,831,4783 21 105 630 L88-004 DABO Adama Table, 2 bureaux, fauteuil pour Cellule Informat du SG 6/6/2000 9/4/2000 12/7/2000 12/7/2000 12/29/2000 444,2703 21 105 630 L88-004 DABO Adama Confection de mobilier de bureau S G Min. Santé . 10/3/2000 11/7/2000 1/25/2001 1/25/2001 795,438

1,239,7083 21 105 631 L91-037 Diacfa Ent. Véhicule 1/20/2000 6/29/2000 7/23/2000 7/23/2000 10/16/2000 472,7583 21 121 631 L91-037 Diacfa Pièces détachées pour véhicule 4/4/2000 5/23/2000 11/22/2000 11/22/2000 2/8/2001 895,6453 21 123 631 L91-037 Diacfa Pneu de 205 1/20/2001 2/6/2001 2/6/2001 2/15/2001 608,5543 21 123 631 L91-037 Diacfa Pièces détachées pour véhicule 1/10/2001 2/6/2001 2/6/2001 2/15/2001 966,6093 21 20104 631 L91-037 Diacfa Fture de turbo pour véhicule 5/12/2000 6/9/2000 6/26/2000 7/7/2000 7/26/2000 998,3693 21 20107 631 L91-037 Diacfa Ent. Véhicule 5/10/2000 8/4/2000 10/9/2000 10/9/2000 10/16/2000 442,7223 21 20108 631 L91-037 Diacfa Pièces détachées automobiles 3/7/2000 7/26/2000 11/3/2000 11/20/2000 2/8/2001 419,7453 21 101 631 L91-037 Diacfa Réparation véhicule N° 05 A 2217 BF Cab Min Santé 2/28/2000 6/7/2000 6/21/2000 6/21/2000 6/27/2000 717,9943 21 120 631 L91-037 Diacfa Réparation véhicule N° 07 A 2107 BF DAF 2/28/2000 6/7/2000 6/21/2000 7/10/2000 7/11/2000 893,0953 21 151 631 L91-037 Diacfa Matériel réparation véhicule N° 11 A 3995 IT I G S S 5/5/2000 5/23/2000 6/19/2000 7/12/2000 797,056

7,212,5473 21 120 630 L88-002 Dimai Division. Du Groupe Arti Logiciel de gestion des stocks 9/29/2000 1/12/2001 2/8/2001 2/8/2001 2/9/2001 531,0003 21 121 630 L88-002 Dimai Division. Du Groupe Arti Formation informatique 2/5/2001 1/25/2001 2/12/2001 2/12/2001 3/9/2001 796,500

1,327,5003 21 122 630 L96-044 Esv Ets.Sawadogo Vincent Achat d'un fauteuil petit modèle pour la DRH. 1/22/2001 1/22/2001 2/14/2001 2/14/2001 2/14/2001 973,5003 21 122 630 L96-044 Esv Ets.Sawadogo Vincent Bureaux 1/22/2001 1/22/2001 2/14/2001 2/14/2001 991,200

1,964,7003 21 123 630 L89-218 Ets BAMBORE G. Augustin Mobilier de bureau 9/27/2000 11/23/2000 12/15/2000 12/15/2000 2/9/2001 424,8003 21 122 630 L89-218 Ets BAMBORE G. Augustin Meuble de rangement en bois bété 12/27/1980 2/5/2001 2/9/2001 2/9/2001 743,4003 21 122 630 L89-218 Ets BAMBORE G. Augustin Mob. Bur. 1/22/2001 1/30/2001 2/8/2001 2/8/2001 2/9/2001 994,740

2,162,9403 21 122 630 L98-030 GCOCBAT Ets.Ouedraogo Zénabou Mobilier de bureau 1/18/2001 1/20/2001 2/6/2001 2/6/2001 2/8/2001 619,5003 21 121 630 L98-030 GCOCBAT Ets.Ouedraogo Zénabou Fourniture de bureau pour la DEP 9/23/2000 10/9/2000 12/13/2000 12/13/2000 1/20/2001 780,098

1,399,5986 21 9928000 691 L98-030 GCOCBAT Ets.Ouedraogo Zénabou Réhabilitation de toilettes 9/23/2000 1/23/2001 2/2/2001 2/2/2001 2/7/2001 489,7006 21 9928000 691 L98-030 GCOCBAT Ets.Ouedraogo Zénabou Réfection bâtiment service trépanositaire 9/2/2000 1/16/2001 2/6/2001 2/8/2001 975,718

1,465,4183 21 120 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Materiel et produits de nettoyage et d'entretien DAF 8/21/2000 9/1/2000 12/19/2000 12/19/2000 12/29/2001 761,9023 21 2010702 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Charges de gaz 7/20/2000 9/1/2000 9/2/2000 9/3/2000 548,9063 21 2010704 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Fourniture de bureau 7/10/2000 8/14/2000 8/19/2000 749,9733 21 2010903 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Mat. De protection 8/14/2000 9/21/2000 9/21/2000 9/21/2000 999,7903 21 2010907 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Charges de gaz 7/24/2000 10/16/2000 10/17/2000 10/17/2000 181,9563 21 2011104 630 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Petit mat.électrique 7/26/2000 9/7/2000 9/7/2000 9/7/2000 744,8753 21 2010907 631 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Produits d'entretien 7/24/2000 10/16/2000 10/17/2000 10/17/2000 127,9123 21 2011002 631 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Pièces détachées moto 8/31/2000 9/20/2000 9/22/2000 472,9913 21 2010903 639 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Nourriture pour malades 8/14/2000 9/21/2000 9/21/2000 9/21/2000 899,9633 21 2010903 639 L98-022 Général ECO Ets.Sawadogo Arouna Mobilier et mat. de bur. pour DS Ouaga 8/14/2000 9/21/2000 9/21/2000 999,932

6,488,2003 21 123 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Ent.appareil 1/21/2001 1/25/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 480,2603 21 123 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Entretien photocopieur 10/19/2000 1/25/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 593,068

Imputation budgétaire Bénéficiaire

Nature prestation PF ou BC BL FactureT S Ch Art CID Nom Devis Date Dte certif. MontantImputation budgétaire Bénéficiaire

3 21 121 639 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Ftures informatiques 1/9/2001 1/15/2001 1/29/2001 2/6/2001 2/8/2001 993,5603 21 101 630 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Consommables photocopieurs pour MIN. Santé. 11/6/2000 11/20/2000 2/7/2001 2/8/2001 2/8/2001 691,8343 21 105 630 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Consommables photocopieurs pour MIN. Santé. 11/6/2000 11/20/2000 2/7/2001 2/8/2001 2/8/2001 893,8763 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Révision d'un photocopieur Canon pour la DAF 8/24/2000 1/12/2001 1/30/2001 2/6/2001 2/8/2001 440,7303 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Réparation d'un photocopieur canon pour la DAF . 6/8/2000 7/28/2000 1/29/2001 1/31/2001 2/7/2001 520,3803 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Réparation/entretien copireur canon NP 4050 DAF 1/15/2001 2/5/2001 2/12/2001 2/13/2001 2/13/2001 532,4163 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Réparation de 2 copieurs Canon et Sharp pour la DAF 1/5/2001 1/22/2001 1/30/2001 2/2/2001 2/7/2001 902,5823 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Réparation copieur Canon pour la DAF 12/28/2000 1/22/2001 1/29/2001 2/2/2001 2/7/2001 908,4823 21 120 631 L86-024 Gyengani Seydou. MTT Réparation photocopieur au profit de la DAF 7/17/2000 7/28/2000 1/26/2001 1/31/2001 2/7/2001 995,000

7,952,1883 21 120 630 L98-150 Hakab Distribution. Ets E.K.H. Fourniture de bureau 1/12/2001 1/19/2001 1/30/2001 1/31/2001 2/2/2001 896,8003 21 120 630 L98-150 Hakab Distribution. Ets E.K.H. Fourniture de bureau 11/11/2000 1/9/2001 1/31/2001 1/30/2001 2/2/2001 995,0003 21 121 630 L98-150 Hakab Distribution. Ets E.K.H. Transparent photocopie 11/9/2000 1/8/2001 1/30/2001 1/30/2001 2/2/2001 847,4763 21 121 639 L98-150 Hakab Distribution. Ets E.K.H. Consommables informatique 11/13/2000 1/22/2000 2/6/2001 2/6/2001 8//2/01 966,4203 21 122 630 L98-150 Hakab Distribution. Ets E.K.H. Fournitures de bureau 11/10/2000 1/8/2001 1/30/2001 1/30/2001 2/2/2001 995,000

4,700,6963 21 123 630 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Ftures de bureau 1/18/2001 1/22/2001 2/15/2001 2/22/2001 2/23/2001 499,0333 21 2010402 630 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Fourniture de bureau 7/15/2000 8/12/2000 8/28/2000 8/15/2000 839,5643 21 106 632 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Impression bulletin individuel de notes DGSP 6/16/2000 7/13/2000 8/1/2000 8/1/2000 8/4/2000 997,1003 21 120 630 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Fournitures de bureau DAF Santé 8/22/2000 10/5/2000 10/26/2000 10/26/2000 11/8/2000 658,8233 21 120 630 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Fournitures de bureau pour la DAF. 11/20/2000 1/9/2001 1/22/2001 1/22/2001 1/23/2001 994,5633 21 120 632 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Impression bulletin individuel de notes DAF 9/14/2000 10/30/2000 11/22/2000 11/21/2000 11/27/2000 962,8803 21 124 630 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Fournitures de bureau pour la DSF . 1/18/2001 1/22/2001 2/12/2001 2/12/2001 2/13/2001 498,5503 21 124 632 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Impression d'entête de lettre armoirée pour la DSF 10/26/2000 11/13/2000 1/10/2001 1/10/2001 895,6203 21 152 632 L94-076 I.P.F - Imp - Pap. Fraternité Impressions fiches SP/CNLS . 11/13/2000 11/17/2000 12/18/2000 12/18/2000 12/29/2001 885,000

7,231,1333 21 105 632 L93-233 IMPRILIP - Ets ZOUNDI Moctar Lettre ministérielle avec sigle pour S.G.. 11/13/2000 11/15/2000 1/10/2001 1/10/2001 569,3503 21 120 630 L93-233 IMPRILIP - Ets ZOUNDI Moctar Porte documents DAF Santé 8/3/2000 7/10/2000 7/10/2000 7/11/2000 973,5003 21 125 630 L93-233 IMPRILIP - Ets ZOUNDI Moctar Fournit. bureau DSP (Comm. Techn. des médicaments) 1/26/2000 11/16/2000 11/28/2000 11/28/2000 11/30/2000 615,0163 21 125 630 L93-233 IMPRILIP - Ets ZOUNDI Moctar Fournitures de bureau DSP ( Atelier prix MEG) 2/18/2000 8/11/2000 10/12/2000 9/21/2000 10/13/2000 665,756

2,823,6223 21 2010304 630 L96-309 Jefcom Kossom Mat. dentaire District sanitaire de Tougan 6/23/2000 6/27/2000 7/27/2000 7/27/2000 9/14/2000 549,6404 21 104 644 L96-309 Jefcom Kossom Consommables médicaux pour CNLAT. 4/13/2000 6/18/2000 6/26/2000 6/26/2000 6/27/2000 975,126

1,524,7663 21 2011103 639 L98-292 Kabre Madi. In. Tra. Com Mob.bur. 10/12/2000 10/13/2000 418,9003 21 2011103 639 L98-292 Kabre Madi. In. Tra. Com Ftures de bureau 11/2/2000 12/3/2000 12/3/2000 858,4503 21 2011103 639 L98-292 Kabre Madi. In. Tra. Com Coffre fort 9/1/2000 979,400

2,256,7503 21 120 630 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Fourniture de bureau 3/21/2000 5/2/2000 5/18/2000 6/16/2000 6/26/2000 650,2983 21 20101 630 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Fourniture de bureau 6/16/2000 10/2/2000 10/2/2000 10/2/2000 555,7803 21 20101 630 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Ftures informatiques et de bur. 10/4/2000 10/4/2000 10/4/2000 767,1443 21 20101 630 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Ftures de bur. 10/4/2000 10/4/2000 10/4/2000 824,9973 21 20101 631 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Pièces rechange pour motos 10/2/2000 10/2/2000 10/2/2000 499,9893 21 20101 631 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Entretien et réparation D.S. 8/8/2000 12/20/2000 12/20/2000 1/15/2001 457,8403 21 20101 631 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Ent. Et réparation D.S. 8/8/2000 12/22/2000 12/22/2000 1/11/2001 457,9583 21 20101 632 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Ftures de bur. 10/2/2000 10/2/2000 10/2/2000 405,9203 21 124 639 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Poduits et Mat. D'entretien 7/24/2000 8/4/2000 10/20/2000 10/20/2000 10/27/2000 434,9484 21 126 644 L97-729 Kouanda Moumouni - Ekomouf Ets Fourniture d'une machine à reliure manuelle 8/2/2000 9/4/2000 10/18/2000 10/19/2000 10/24/2000 649,000

5,703,8743 21 122 630 L92-009 Librairie provinciale du Faso Mobilier de bureau 11/10/2000 1/7/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/6/2001 949,9003 21 120 630 L92-009 Librairie provinciale du Faso Fourniture de bureau 11/17/2000 1/7/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/6/2001 972,910

1,922,8103 21 101 631 L00-476 Nazani Sarl Bombes insecticides 1/19/2001 1/23/2001 2/2/2001 2/1/2001 2/6/2001 214,5243 21 124 639 L00-476 Nazani Sarl Mat.divers et produits d'entretien 1/26/2001 1/23/2001 2/27/2001 2/7/2001 2/7/2001 982,5273 21 127 630 L00-476 Nazani Sarl Mat.divers et produits d'entretien 1/11/2001 1/25/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 421,2603 21 152 639 L00-476 Nazani Sarl Mat.divers et produits d'entretien 11/7/2000 12/18/2000 2/14/2001 2/14/2001 2/14/2001 449,757

2,068,0683 21 151 630 L97-279 Nikiema Gomkouma "Mini Store" Fourniture de boites d'archivage 11/27/2000 2/6/2001 2/9/2001 2/9/2001 2/9/2001 785,9923 21 121 630 L97-279 Nikiema Gomkouma "Mini Store" FOURNITURES DE BUREAU DEP . 8/21/2000 9/1/2000 10/13/2000 10/17/2000 10/24/2000 932,790

Nature prestation PF ou BC BL FactureT S Ch Art CID Nom Devis Date Dte certif. MontantImputation budgétaire Bénéficiaire

3 21 152 630 L97-279 Nikiema Gomkouma "Mini Store" Fournit. de bureau Comité Nat. Lutte contre le SIDA 6/5/2000 7/22/2000 9/4/2000 9/4/2000 9/13/2000 661,3903 21 152 630 L97-279 Nikiema Gomkouma "Mini Store" Fournitures de bureau Sec. Permanent XII CISMA 10/26/2000 11/17/2000 12/27/2000 12/29/2000 1/29/2001 988,2506 21 9931000 691 L97-279 Nikiema Gomkouma "Mini Store" Consommables informatique 11/27/2001 1/20/2001 2/6/2001 2/7/2001 2/8/2001 974,090

4,342,5123 21 20110004 630 L97-616 Ouattara Baba Malick "Clair Afrique" Fourniture de bureau 9/20/2000 10/23/2000 10/23/2000 10/24/2000 848,1543 21 20110 630 L97-616 Ouattara Baba Malick "Clair Afrique" Ftures de bureau 7/17/2000 7/31/2000 7/31/2000 8/4/2000 910,370

1,758,5243 21 2010705 631 L96-081 Ouedrago Saïdou 2. COGEPRES Pièces de rechange moto 8/8/2000 8/8/2000 8/8/2000 8/8/2000 410,6403 21 2010705 630 L96-081 Ouedrago Saïdou 2. COGEPRES Charges de gaz 8/3/2000 8/4/2000 8/4/2000 568,0003 21 2010705 630 L96-081 Ouedrago Saïdou 2. COGEPRES 135 rames de photocopies A4 8/8/2000 8/9/2000 8/8/2000 8/9/2000 621,270

1,599,9103 21 2010908 631 L00-250 Ouédraogo Emmanuel GECOFA Pièces rechange motos 9/25/2000 11/9/2000 11/9/2000 501,9963 21 2010909 630 L00-250 Ouédraogo Emmanuel GECOFA Gaz au profit du D.S de Kombissiri 6/26/2000 9/21/2000 9/21/2000 10/18/2000 763,0003 21 2010909 630 L00-250 Ouédraogo Emmanuel GECOFA Ftures de bureau 6/22/2000 9/13/2000 8/14/2000 900,045

2,165,0413 21 2010305 630 L00-357 Ouedraogo Hamadou "Ets Figaro" Mat. De protection 11/27/2000 11/27/2000 11/27/2000 932,7903 21 2010206 630 L00-357 Ouedraogo Hamadou "Ets Figaro" Vêtements de protection 9/1/2000 10/23/2000 10/23/2000 971,848

1,904,6383 21 2010701 631 L99-224 Pascal KOBENDE ''CBPA'' Pièces détachées auto 11 A 0941 IT BF DSA Kaya 1/12/2001 1/23/2001 2/13/2001 2/13/2001 2/13/2001 979,9423 21 2010704 631 L99-224 Pascal KOBENDE ''CBPA'' Pièces détachées auto DS Barsalogo. 1/12/2001 1/20/2001 2/6/2001 2/7/2001 2/15/2001 995,846

1,975,7883 21 120 631 L98-194 Pitroipa M. Eric "EPIF" Réparation d'un copieur 5/9/2000 5/23/2000 8/1/2000 8/1/2000 8/4/2000 430,7003 21 120 631 L98-194 Pitroipa M. Eric "EPIF" Réparation copieur Canon NP1150 11/20/2000 1/20/2001 2/2/2001 2/2/2001 2/7/2001 498,5503 21 120 631 L98-194 Pitroipa M. Eric "EPIF" Révision copieur NP 1550 DAF 3/20/2000 3/29/2000 6/16/2000 6/16/2000 6/26/2000 575,250

1,504,5003 21 2010 639 L99-489 Sana Abdoul Karim "COGESIB" Nourritures des malades 9/29/2000 12/4/2000 12/4/2000 420,5523 21 2010 630 L99-489 Sana Abdoul Karim "COGESIB" Insecticide 9/29/2000 12/4/2000 12/4/2000 602,390

1,022,9423 21 20109 631 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Produits d'entretien 7/3/2000 8/10/2000 8/14/2000 678,0943 21 2010204 631 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Pièces rechange motos 9/13/2000 11/10/2000 11/11/2000 427,9863 21 2010503 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Produits d'entretien 8/2/2000 8/22/2000 8/22/2000 8/22/2000 826,9323 21 2010704 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Pièces de rechange moto 7/11/2000 8/14/2000 8/22/2000 409,9443 21 2010904 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Fourniture de bureau 7/20/2000 8/28/2000 8/30/2000 583,6873 21 2010904 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Produits d'entretien 7/20/2000 8/28/2000 8/30/2000 829,9533 21 2010907 632 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Imprimés Administratifs 7/25/2000 10/16/2000 10/17/2000 10/17/2000 101,8933 21 2010907 631 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Consommables informatique 7/25/2000 10/16/2000 10/17/2000 10/17/2000 200,9843 21 2010907 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Ftures de bureau 7/25/2000 10/16/2000 10/17/2000 10/17/2000 845,2583 21 2010911 631 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Pièces de rechange moto 8/8/2000 8/25/2000 8/28/2000 8/28/2000 501,9843 21 2011002 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Gaz au profit du D.S de Titao 9/2/2000 9/22/2000 9/24/2000 489,9953 21 2011104 630 L00-003 Sawadogo Adama. EFS Ftures de bur. 7/25/2000 9/7/2000 9/7/2000 9/7/2000 848,420

6,745,1303 21 20109 630 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Fourniture de bureau 7/28/2000 10/5/2000 10/9/2000 10/19/2000 199,8923 21 2010903 639 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Nourriture pour malade 8/15/2000 9/21/2000 9/21/2000 9/21/2000 609,3753 21 2010903 630 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Pduits et mat. De protection 8/15/2000 9/21/2000 9/21/2000 855,7123 21 2010903 639 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Mat.Bureau 8/15/2000 9/21/2000 9/21/2000 955,4933 21 2010911 631 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Produit d'entretien et petit matériel 8/2/2000 8/22/2000 8/23/2000 8/28/2000 501,9013 21 2010911 639 L98-422 Sawadogo Moussa ets.Sawadogo Moussa Matelas pour DS de pô 6/21/2000 8/8/2000 8/8/2000 8/12/2000 635,996

3,758,3693 21 2010202 639 L91-071 Semaa Ets.Sanou Salia Réparation automobile 10 E 4559 BF 11/6/2000 12/19/2000 12/19/2000 12/19/2000 840,8093 21 2010202 630 L91-071 Semaa Ets.Sanou Salia Réparation automobile 10 E 4559 BF 11/6/2000 12/19/2000 12/19/2000 12/19/2000 908,600

1,749,4093 21 120 630 L94-074 Simpore/Zizien A. Kobaye FOURNITURES DE BUREAU DAF . 8/9/2000 9/28/2000 11/17/2000 11/21/2000 11/27/2000 912,0223 21 120 630 L94-074 Simpore/Zizien A. Kobaye Fourniture de bureau 11/17/2000 1/7/2001 2/2/2001 2/2/2001 2/8/2001 991,2003 21 122 630 L94-074 Simpore/Zizien A. Kobaye Mob.bur. 11/20/2000 1/10/2000 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 993,5603 21 125 630 L94-074 Simpore/Zizien A. Kobaye Fture et mat de bur 11/15/2000 1/20/2001 2/2/2001 2/2/2001 2/8/2001 995,625

3,892,4073 21 2010102 630 L84-053 Std Sdigaz.Std Consignation bouteilles à gaz 9/16/2000 12/16/2000 10/2/2000 551,3003 21 2010202 630 L84-053 Std Sdigaz.Std Consignation bouteilles à gaz 10/10/2000 10/23/2000 10/23/2000 11/2/2000 375,0003 21 2010401 630 L84-053 Std Sdigaz.Std Gaz Butane 5/4/2000 6/17/2000 6/17/2000 6/23/2000 684,000

Nature prestation PF ou BC BL FactureT S Ch Art CID Nom Devis Date Dte certif. MontantImputation budgétaire Bénéficiaire

3 21 2010402 630 L84-053 Std Sdigaz.Std Gaz Butane 5/2/2000 6/17/2000 6/17/2000 7/12/2000 820,0003 21 2010504 630 L91-097 Syff Distribution Matériel de protection 8/9/2000 8/4/2000 8/16/2000 673,5003 21 2011102 639 L91-097 Syff Distribution Matériel médical 4/14/2000 7/29/2000 8/2/2000 996,018

4,099,8183 21 120 631 L96-511 Traoré Lamini. ETL PIECES DETACHEES DEUX ROUES DAF . 11/2/2000 11/9/2000 11/28/2000 11/28/2000 12/6/2000 483,8003 21 152 639 L96-511 Traoré Lamini. ETL FOURNITURE DE PIECES POUR P 50 AU SP/CNLS 11/2/2000 11/13/2000 11/28/2000 11/28/2000 12/6/2000 766,7053 21 2019101 631 L96-511 Traoré Lamini. ETL Pièces détachées automobile 11/17/2000 1/12/2001 2/5/2001 2/5/2001 2/8/2001 834,8503 21 20109 631 L96-511 Traoré Lamini. ETL PNEUMATIQUE AUTO DRS DE OUAGADOUGOU . 8/29/2000 9/1/2000 9/22/2000 9/22/2000 9/29/2000 840,750

2,926,1053 21 2010504 639 L93-165 Yendifimba Entrep. Kantagba Yendifimba M Clim et porte vitrée 10/25/2000 10/25/2000 10/25/2000 885,0003 21 2010504 639 L93-165 Yendifimba Entrep. Kantagba Yendifimba M Clim et porte capitonnée 9/20/2000 9/22/2000 9/22/2000 9/22/2000 967,6003 21 20105 639 L93-165 Yendifimba Entrep. Kantagba Yendifimba M Mat. Electriques,Mat. Plomberie,polytank 11/14/2000 11/14/2000 998,811

2,851,4113 21 2010704 630 L90-179 Zamtako Hamado. Alimentation Zam Charges de gaz 9/26/2000 10/30/2000 10/30/2000 412,2503 21 2010701 630 L90-179 Zamtako Hamado. Alimentation Zam Charges de gaz 8/28/2000 9/28/2000 9/28/2000 10/20/2000 703,700

1,115,9503 21 2010202 630 L96-492 Zobon Mamadou Fourniture de bureau pour DRS de Bobo 6/7/2000 8/31/2000 8/31/2000 9/14/2000 995,9203 21 2010202 639 L96-492 Zobon Mamadou Fournitures de bureau 314/7/0 7/31/2000 981,7603 21 2010202 630 L96-492 Zobon Mamadou Produits d'entretien DS de BOBO 7/31/2000 7/31/2000 7/31/2000 998,2803 21 2010205 631 L96-492 Zobon Mamadou Pièces rechanges pour 2 roues 10/12/2000 10/17/2000 10/17/2000 10/17/2000 426,2753 21 2010205 630 L96-492 Zobon Mamadou Fournitures de bureau 9/8/2000 9/14/2000 9/14/2000 9/18/2000 576,9613 21 2010205 630 L96-492 Zobon Mamadou Fournitures de bureau 9/8/2000 9/14/2000 9/14/2000 9/18/2000 768,8883 21 2010206 639 L96-492 Zobon Mamadou Mobilier de bureau 6/19/2000 7/26/2000 7/26/2000 979,4003 21 2010206 630 L96-492 Zobon Mamadou Produits d'entretien 6/19/2000 7/26/2000 7/26/2000 576,9613 21 2010206 639 L96-492 Zobon Mamadou Nourriture des malades DS de Dandé 7/14/2000 7/26/2000 7/26/2000 7/26/2000 992,9703 21 2010206 639 L96-492 Zobon Mamadou Mobilier médical 9/1/2000 10/23/2000 10/23/2000 993,0883 21 2010206 630 L96-492 Zobon Mamadou Matériel de protection 9/1/2000 10/23/2000 10/23/2000 999,4603 21 2010603 631 L96-492 Zobon Mamadou Pièces détachées moto 11/13/2000 12/6/2000 12/6/2000 12/7/2000 462,5603 21 2010603 630 L96-492 Zobon Mamadou Fourniture de bureau 11/13/2000 12/6/2000 11/6/2000 12/7/2000 688,530 383,257,1893 21 2010603 630 L96-492 Zobon Mamadou Fourniture de bureau pour DS de Diébougou 9/7/2000 9/12/2000 9/12/2000 9/13/2000 848,292

11,289,34532.2%

123,556,815 santémeba

123,556,815

383 257 189 Fcfa ; sur ce total la mission relève des dépenses fractionnées à hauteur de 176 793 869

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Annexe 7 : Surfacturation

Articles Prix unitaires relevés Coeff.

Maxi Mini multiplicateur Fournitures scolaires

Cahier 100 pages 500 140 3,57 Cahier 200 pages (GF) 1 800 1 000 1,80 Cahier 50 pages 145 100 1,45 Cahier 200 pages (PF) 400 280 1,43 Boîtes de craies blanches 1 641 1 200 1,37 Boîtes de craies couleurs 2 812 2 100 1,34 Boîte d'ardoisine 2 320 1 790 1,30

Mobilier écoles (DREBA) Chaises 10 000 6 355 1,57 Bureau maître 45 100 35 000 1,29 Armoires 83 000 69 700 1,19 Tables bancs 21 186 18 000 1,18

Petit matériel médical Drap de lit 6 000 1 350 4,44 Blouses médicales blanches 14 500 5 580 2,60 Blouses carrelées 13 680 5 580 2,45 Blouses médicales bleue 12 000 5 580 2,15 Blouses médicales roses 8 500 5 580 1,52 Champs chirurgicaux 18 750 14 500 1,29 Blouses blanches 8 500 7 000 1,21

Fournitures entretien Balai manche coco 7 000 1 900 3,68 Gant de ménage 7 900 2 165 3,65 Serpillères 1 500 600 2,50 Désodorisant (400ml) 3 750 1 500 2,50 Eau de javel (1l) 1 400 600 2,33 Eau de javel (5l) 7 000 3 000 2,33 Savon liquide (5l) 8 750 4 000 2,19 Torchons 1 300 600 2,17 Ajax vitre 3 250 1 600 2,03 Balai avec manche 3 750 2 000 1,88 Savon en poudre AJAX 2 500 1 400 1,79 Grésil 1 925 1 100 1,75 Insecticide ORO 2 900 1 750 1,66 Paire de bottes 15 320 10 000 1,53 Papier hygiénique (Carton) 18 000 12 000 1,50 Savon boule n°3 (carton) 15 500 11 400 1,36

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Omo poudre (Carton) 1 350 1 000 1,35 Savon boule n°2 (Carton) 16 000 12 000 1,33 Brouette 36 000 32 500 1,11 Gants de protection 1 900 1 750 1,09

Produits alimentaires Petit mil (sac de 100Kg) 26 000 10 000 2,60 Sel iodé (sac ded 25 kg) 8 000 4 000 2,00 Sucre en poudre 50 Kg 28 050 14 250 1,97 Sucre "morceaux" (25 pqts) 25 000 15 000 1,67 Huile alimentaire (200l) 215 000 132 500 1,62 Sardine à l'huile (cts 100 boites) 49 000 30 500 1,61 Riz (sac de 50 kg) 18 995 12 422 1,53 Pâte d'arachide (1Kg) 1 950 1 330 1,47 Lait concentré sucré (1kg) 1 900 1 400 1,36 Huile Savor 5L 8 100 6 150 1,32 Spaghetti (ct de 40 schts) 13 700 11 000 1,25 Lait en poudre (Ct de 24 btes) 49 000 40 000 1,23 Thé Lipton (pqts de 100) 8 000 6 900 1,16 Poisson fumé ( 1Kg) 3 150 2 750 1,15 Concentré tomate 800g (ct) 49 000 43 000 1,14 Cubes Maggi (cts de 1250) 49 000 43 000 1,14 Haricot (sac 100 kg) 39 500 35 000 1,13

Fournitures de bureau Paqt 25 Enveloppes Kaki GF 3 500 350 10,00 Crayon papier 370 50 7,40 Paqt 25 Enveloppes Kaki A4 2 500 350 7,14 Registres courriers (D/A/Tr) 14 000 4 500 3,11 Filtre écran (15 p) 38 400 12 715 3,02 Gomme 600 200 3,00 Bloc notePF 1 200 446 2,69 Boîte diskette (10) 12 500 4 800 2,60 Chemise à rabat cartonnée 1 500 600 2,50 Transparent (photocopiue) 30 000 12 750 2,35 Chrono classeur 4 500 1 964 2,29 Bloc note GF 1 600 700 2,29 Surligneur 918 463 1,98 Chemise à sangle 1 750 900 1,94 Colle liquide 1 750 900 1,94 Effacil (Corrector blanc) 1 750 900 1,94 Carbonne machine 6 800 3 500 1,94 Chemise à rabat plastic 1 850 975 1,90 Critérium 0,5 2 250 1 250 1,80

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Dictionnaire 40 000 23 000 1,74 Trombone 25 mm (Boite) 325 195 1,67 Rame papier A4 5 200 3 220 1,61 Boîte 50 bics 4 400 2 750 1,60 Stylo à bille 100 65 1,54 Chemise cartonnée 75 50 1,50 Scotch (rouleau) 500 347 1,44 Agrafeuse Ref 164 12 500 8 900 1,40 Rame papier A3 11 500 9 000 1,28 Rouleau de papier craft 82 500 70 000 1,18 Transparent (projection) 17 500 15 000 1,17

Divers Table ordinateur 310 000 65 000 4,77 Armoire métallique 165 000 47 500 3,47 Climatiseur 1,5 cv 750 000 422 500 1,78 Chaise Visiteur 26 000 16 000 1,63 Armoire métallique (2 portes) 179 800 125 000 1,44 Ventilateur 21 000 15 000 1,40 Fauteuil Direction GM 195 000 165 000 1,18