7/28/2019 Business Plan Apce
1/24Septembre 2008
DOSSIER GUIDE
POUR LA CREATION
DUNE ENTREPRISE
Ce dossier a pour objectif de vous aider formaliser votre projet et cerner tous leslments utiles sa ralisation. Vous avez la libert de ladapter en fonction de votresituation et des informations dont vous disposez.
Sur la base dune premire formalisation, vous pourrez prendre contact avec un
Conseiller en Cration et Reprise dentreprise de la Chambre de Commerce et
dIndustrie de Rouen qui vous aidera dans la rflexion et la prparation de votre
projet.
Le dossier est tlchargeable sur le site de la Chambre de Commerce et dIndustrie
de Rouen ladresse suivante : www.rouen.cci.fr/creation/outils.htm
Contact CCI de Rouen : Service Cration et Reprise dEntreprise : 02.35.14.37.17
http://www.rouen.cci.fr/creation/outils.htmhttp://www.rouen.cci.fr/creation/outils.htm7/28/2019 Business Plan Apce
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Sommaire
1.1Prsentation du (des) crateur(s)...................................................................2
1.2Votre projet....................................................................................................2
1.3Objectifs et motivations.................................................................................3
1.4A quel stade en tes-vous ?...........................................................................3
2.1 Le produit (ou service)..................................................................................4
2.2 Le march..................................................................................................... 4
3.1 La stratgie de lentreprise........................................................................... 6
3.2 Situation et caractristiques du local commercial.........................................7
3.3 Le marketing-mix......................................................................................... 8
3.4 Estimation du chiffre daffaires...................................................................10
3.5 La dmarche oprationnelle........................................................................11
4.1 Les moyens techniques...............................................................................12
4.3 Fournisseurs et sous-traitants.....................................................................14
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1.1 Prsentation du (des) crateur(s)
Votre business plan est un outil de communication qui vise exposer votre projet. Il convientdonc en premier lieu de prsenter brivement le (ou les) crateur(s) :
Nom et prnom, ge, adresse, tlphone, situation de famille et rgime matrimonial,formation, exprience professionnelle, situation actuelle, activits extra ou para-professionnelles, patrimoine, etc.
Vous pouvez joindre le CV de chaque crateur en annexe de votre business plan.
1.2 Votre projet
Nature du projet
Dans cette partie vous prsenterez le contenu gnral de votre projet de cration
dentreprise, de manire synthtique. Ces quelques lignes doivent susciter lintrt de vos
interlocuteurs et les convaincre de poursuivre la lecture de votre dossier.
Identit de lentreprise cre
Raison sociale :
Adresse :Tlphone : Tlcopie :Mail : Site :N SIREN : Code NAF :
Date de cration : Inscription RC :Inscription RM :
Dirigeants :Forme juridique :
Choix des statuts juridique/fiscal/social de lentreprise :de son dirigeant :de ses associs :
Capital social : Montant : Dont libr :% dtenu par le crateur :
Comptes courant associs : Montant :Date de lancement envisage :
Coordonnes du consultant ou expert-comptable :Coordonnes du ou des banquiers :Coordonnes de lassureur :
Le crateur, les associs et lentreprise
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1.3 Objectifs et motivations
laboration de votre projet et motivations pour le mettre en place
Cette partie vise prsenter au lecteur pourquoi vous souhaitez crer votre entreprise.
Historique de votre projet
Comment avez-vous trouv cette ide? Pourquoi vous parat-elle particulirement
intressante? Voulez-vous profiter dune exprience, dun contexte opportun, dune
connaissance, etc. ?
Motivations
Il sagit maintenant de dterminer pourquoi vous avez envie de monter votre propre affaire et
de dvelopper votre projet. Vous exposerez clairement et simplement les raisons qui vous
incitent crer votre entreprise.
Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?
De manire gnrale, trois objectifs guident les dcisions dun entrepreneur : lexpansion, la
rentabilit, lautonomie.
Quel serait celui ou ceux qui correspondent le mieux vos motivations et vos attentes ?
Avez-vous dautres objectifs ? Lesquels et pourquoi ?
Dimension de votre entreprise
Indiquez quelle importance vous cherchez donner votre entreprise. Vous pouvez pour
cela utiliser lindicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre daffaires,
capitaux propres, part du march, etc.).
Votre projet de cration a vocation se dvelopper. Selon vous, quelle serait la taille idale
de votre entreprise ? Vous imposez-vous des limites (minimales ou maximales) et pourquoi ?
1.4 A quel stade en tes-vous ?
A quelle date comptez-vous dmarrer ? Est-ce la priode la plus propice par rapport aux
fluctuations saisonnires, priodes de fte, changements de rglementation, etc. ?
Quelles ont t les ralisations importantes pour le lancement de votre projet (ralisations
commerciales, techniques, conomiques, recrutement, etc.)?
Que vous reste-t-il encore faire ?
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2.1 Le produit (ou service)
Description
Il sagit de permettre au lecteur de comprendre immdiatement de quoi on parle. Pour cela, il
est ncessaire dillustrer concrtement ce quest votre produit/service et quoi il sert.
Prcisez donc ses caractristiques physiques et techniques, ses performances, son (ou ses)
application(s) et son utilit.
Diversification et usages secondaires
Hormis son utilisation principale, votre produit peut-il rpondre dautres besoins ? Ceci
permettrait un dveloppement futur de votre march et augmenterait lintrt de votreproduit/prestation.
2.2 Le march
Pour analyser votre march, il est ncessaire de raliser une tude de march qui vous
permettra de vrifier si un besoin existe et sil peut tre traduit par une demande solvable.
Pour trouver des informations sur votre march vous pouvez vous rendre au centre de
documentation de la CCI de Rouen (du lundi au jeudi en accs libre de 13 17h).
Le march
En premier lieu, il faut savoir quel besoin votre produit ou prestation cherche satisfaire.
Ainsi, vous saurez sur quel march vous positionner (exemple : march du tourisme). Vous
indiquerez galement quelle est ltendue de ce march (local, rgional, national ou
international). Une fois que vous avez dfini prcisment votre march, vous ne raisonnerez
plus que sur ce dernier pour toute la rdaction de votre business plan.
Analyse de la demande
Les chiffres potentiels et tendances
Donnez une valuation du march global actuel (rel ou potentiel) en valeur et/ou volume, et
de son volution.
2. Le produit/service et son march
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Quelle est la situation de ce march : mergent, en croissance, maturit ou en dclin ?
Quel est son taux de croissance (en quantit et/ou en euros) ? A partir de l, essayez de
dterminer une volution prvisionnelle du niveau de consommation de votre bien ou
service.
Type de clientle
Cette tape consiste dfinir quelle est votre clientle : consommateurs individuels,
collectivits, grossistes, dtaillants, industriels, etc.Puis, valuez la part de chiffre daffaires
que reprsente chaque type de clientle. Exemple : 80% des particuliers et 20% des
professionnels.
Vos clients sont-ils nombreux ? Serez-vous en situation de dpendance vis--vis de vos
clients ? Pourrez-vous vous maintenir mme lorsque vous perdrez un client ?
Caractristiques de la consommation
Il faut se poser certaines questions sur le mode de consommation de votre bien ou service :
saisonnalit de la demande, type de distribution prconis, motivations des acheteurs ouprescripteurs, etc.
Zone gographique couverte
Il sagit ici de sinterroger sur la zone gographique que vous allez couvrir, cest--dire dans
quel rayon allez-vous attirer des clients ? (toute la rgion, le dpartement, lagglomration,
quelques rues, etc.).
Analyse de loffre
Gnralits
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Lanalyse de loffre permet dtudier les conditions de concurrence sur votre march. Il faut
sintresser au nombre de concurrents, ltendue du march par rapport aux concurrents
(concentration), mode de distribution, volution technologique, intensit concurrentielle, etc.
La concurrence
Dnombrez vos principaux concurrents et dcrivez-les prcisment : anciennet, taille,
chiffre daffaires, part de march, stratgie, caractristiques des produits, politique
commerciale, satisfaction des clients, image, etc. Lanalyse de la concurrence implique
souvent une tude terrain, cest--dire que vous devez observer vos concurrents (nombre de
clients qui entrent dans le magasin, prix de vente, offre, promotions, etc.).
Lenvironnement
Identifiez le contexte (rglementaire, politique, sociologique, conomique, etc.) dans lequel
voluera votre entreprise ainsi que les principaux facteurs qui pourraient avoir une influence
(positive ou ngative) sur votre march.
Il faut faire particulirement attention la rglementation de votre activit. Vous devez
connatre les barrires lentre (conditions dinstallation dans la profession), ainsi que les
rglementations respecter dans votre secteur (normes dhygine, scurit, etc.) actuellesou venir.
3.1 La stratgie de lentreprise
Pour que votre entreprise fonctionne correctement, il est ncessaire dlaborer une stratgie
de cration et de dveloppement. Pour ce faire, il est bon de dtailler les points suivants :
Lavantage concurrentiel
Maintenant que vous avez dfini le contexte (environnement, march, concurrence) dans
lequel voluera votre entreprise, vous devez montrer quil existe une fentre dopportunit
pour votre projet. Dcrivez clairement cette dernire, cest ce qui permettra de mettre en
avant tout lintrt de votre entreprise et donc de convaincre votre lecteur.
Pour cela, il faut que vous expliquiez votre diffrenciation par rapport la concurrence(rupture technologique, positionnement -prix, qualit, ractivit-, savoir-faire, etc.). En quoi
3. La dmarche commerciale
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votre entreprise va-t-elle rpondre des besoins latents ou mal couverts par vos
concurrents ? Et en quoi votre entreprise se dmarque-t-elle par rapport ces concurrents ?
Le positionnement de lentreprise
Il sagit de rflchir sur limage que vous voulez donner votre entreprise. Comment
souhaitez-vous tre peru ? Votre positionnement dcoule directement de votre avantage
concurrentiel.
Noubliez pas qutre mieux peru par les acheteurs ne signifie pas forcment tre moins
cher que la concurrence. Votre stratgie peut tre de vous installer sur le march du luxe,
votre avantage concurrentiel sera alors la qualit (matires premires ou fabrication) et donc
vous serez positionn sur le haut de gamme.
La segmentation
Il se peut que votre march soit assez large. Il est alors conseill de le dcouper en plusieurs
segments. Chaque segment regroupe des clients dont le comportement est proche. Ceci va
vous permettre par la suite de mieux adapter votre politique marketing chaque segment.
Les couples produit/march
Vous avez dtermin prcdemment vos segments en fonction de votre type de clientle. Il
sagit alors de choisir des couples produit/march. Allez-vous vendre tous vos produits pour
chaque segment ? Certains produits seront-ils rservs un type de clientle ?
Vous pouvez tablir un tableau comme ceci :
Clients Particuliers Professionnels CollectivitsProduit AProduit B
3.2 Situation et caractristiques du local commercial
Si votre activit sapparente un commerce de proximit, il faut tout particulirement
sintresser la situation du local commercial et votre clientle potentielle.
Votre emplacement
Cest un lment cl de la russite de votre entreprise sil sagit dun commerce. En effet,
quelques mtres prs, un emplacement peut tre bon ou mauvais. Pour valuer le potentiel
de votre emplacement, il est ncessaire de passer plusieurs jours observer finement le
mode de vie des habitants et lenvironnement, de manire gnrale.
Ainsi, vous pourrez dcrire prcisment :
la situation gographique et montrer quels sont ses atouts par rapport
lenvironnement proche (commodits urbaines, accessibilit, etc.),
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Lattractivit et la complmentarit dautres commerces proches (par exemple
proximit dune grande enseigne commerciale, jours et horaires douverture et
fermeture de vos concurrents),
Le flux naturel des passants devant votre point de vente en fonction de la
configuration du site.
Evaluation de votre clientle potentielle
Un point de vente tire sa clientle de sa zone de chalandise. Cest la zone gographique
dans laquelle on va trouver lessentiel de la clientle potentielle de votre futur point de vente.
La zone de chalandise se dfinit en fonction de lactivit, de la concurrence et du temps de
trajet. Par exemple, pour une boulangerie les clients seront prts marcher 300 m tandis
que, pour un magasin dameublement, ils pourront effectuer 30 mn en voiture.
En gnral, on dcompose la zone de chalandise en trois parties :
La zone primaire ou cur de cible : cest la zone qui entoure directement le magasin.
On estime quelle reprsente entre 60 et 80% de la clientle potentielle.
La zone secondaire : lactivit est moins tablie en raison dun temps de parcours
plus important et de la proximit de concurrents (20 40% de la clientle potentielle).
La zone tertiaire ou aire tendue : lloignement entrane une attractivit faible.
Vous indiquerez le nombre de prospects de la zone par tranches dge, par sexe, par
catgorie socioprofessionnelles et rapprocherez ces rsultats par rapport votre cible.
De cette manire, vous pourrez calculer le march thorique ce qui vous aidera ensuite valuer votre chiffre daffaires potentiel (cf. 3.4 estimation du chiffre daffaires). Vous
pouvez vous adresser la CCI de Rouen pour raliser cette tude de potentiel commercial
(centre de documentation 02.35.14.37.60).
3.3 Le marketing-mix
Cette partie a pour but dtablir votre politique commerciale, cest--dire les moyens
commerciaux que vous allez mettre en place pour raliser votre stratgie.
Politique de produit
Il sagit ici de dfinir votre gamme de produits et sa cohrence. Y-a-t-il une ou plusieurs
gamme(s) ? En quoi sont-elles complmentaires ?
Politique de prix
Tout dabord, vous devez collecter des informations sur les prix de vos concurrents et le prix
moyen du march. Ceci vous permettra de dterminer une fourchette de prix dans laquellevous devez vous positionner.
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Puis, selon la stratgie que vous avez choisie prcdemment, votre prix sera plus ou moinslev. Il sagit de le pondrer selon votre position sur le march : haut de gamme ou bas degamme.
Faites une synthse des prix pratiqus et dfinissez un prix moyen par gamme de produit.Pour les commerces, on parle de panier moyen. Exemple : prix moyen dun menu pour un
restaurant, taux horaire factur pour une prestation.
Politique de distribution
Vous devez rflchir sur le choix de votre rseau de distribution. Quels vont tre vos canaux
de distribution ? Connaissez-vous les dlais et mode de paiement ? Avez-vous dj des
contacts ?
Envisagez-vous demployer une force de vente (vendeurs, commerciaux) ? Si oui, valuez
son nombre, sa structure et son type de rmunration.
Politique de communicationQuel est votre budget pour la communication ? Quelles seront vos actions de communication
en fonction de votre clientle ?
Pensez-vous mettre en place des actions promotionnelles ? Si oui, quel type de publicit
utiliserez-vous ? Quels seront votre message et vos destinataires ?
Autres lments de la politique commerciale
Vous pouvez indiquer ici tous les autres lments se rattachant votre politique
commerciale et qui ne sont pas cits prcdemment.
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3.4 Estimation du chiffre daffaires
Part de march et volume de vente
En dfinissant votre part de march vous allez connatre votre volume potentiel de vente.
Pour cela, vous devez trouver le volume global des ventes de votre march (local, rgional,etc.) puis vous fixer un objectif en part de march. Indiquez-le en pourcentage et calculezvotre volume potentiel de la manire suivante :
Ventes globales de votre march votre % de part de march = volume potentiel de vente
Ensuite, essayez danalyser lvolution de votre part de march et des ventes globales devotre march, sur les trois annes venir.
Posez galement la question suivante : y a t-il un montant minimum de chiffre daffaires raliser ? Si oui, pourquoi ?
Le chiffre daffaires potentiel
Dans votre stratgie commerciale, vous avez tabli une politique prix. A prsent, il ne vousreste plus qu appliquer la formule suivante pour connatre votre chiffre daffaires potentiel :
Volume potentiel de vente prix de vente = chiffre daffaires potentiel
Toutefois, il existe diffrentes approches dans la construction du chiffre daffaires :
Par imitation. Cette approche consiste tudier le chiffre daffaires moyen ralis
par dautres entreprises dans des conditions similaires (branche dactivit, taille,situation gographique, etc.), ou les ratios de la profession.
Par les charges. Ici, le crateur considre que le montant total doit couvrirlensemble de ses charges. Cest ce montant quil choisira comme chiffre daffairespotentiel.
Par les produits. Dans ce cas, le crateur a dores et dj recueilli auprs de clientsdes promesses dachat (fermes ou conditionnelles). La somme de ces promessesconstituera alors son chiffre daffaires potentiel.
En choisissant lune de ces trois mthodes, valuez votre chiffre daffaires prvisionnel pourles trois premires annes. Vous pouvez construire un tableau comme suit :
CA HTdcompos
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept. Oct.
Nov. Dc.
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Spcificits pour les activits de commerce
Pour une activit de commerce, il peut tre utile de calculer votre chiffre daffaires potentieljournalier et de comparer ce chiffre vos prvisions de vente. Ainsi, vous saurez si cela estplus ou moins ralisable.
Dautre part, pour un commerce, il faut analyser la marge que vous ralisez entre lachat et
la vente de vos produits. Vous devez chercher quelle est la marge moyenne de la professiondans votre branche dactivit.
Pour cela, vous pouvez vous adresser diffrents organismes :
La Chambre de Commerce et dIndustrie,
La Chambre de Mtiers et de lArtisanat,
Les Centres de Gestion Agrs,
Les syndicats professionnels,
Le franchiseur (si vous exercez dans le cadre dune franchise),
Les experts comptables.
Vous pouvez galement vous renseigner auprs de vos fournisseurs pour connatre votreprix dachat puis le comparer au prix de vente moyen de votre secteur. Ainsi, vous endduirez la marge moyenne.
3.5 La dmarche oprationnelle
Le calendrier
Planifiez dans le temps vos actions de communication et valuez le cot de chacune dentreelles.
Vous pouvez synthtiser les informations au sein dun tableau :
Janvier Fvrier Mars Avril Mai JuinMailing XRelance dumailing
X X
Affiches XTracts X
Prospectionterrain
Contrats en vue et fichier clients
Dans cette partie, il sagit de rpertorier les clients potentiels, que vous avez dmarchs, les
contrats que vous allez peut-tre tre amens signer, les promesses de ventes fermes ou
conditionnelles que vous avez pu recevoir, les lettres dintention, etc. De cette manire, vous
allez commencer vous constituer un fichier clients.
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Cette partie va vous permettre de dfinir vos besoins et de les valuer afin de connatre vos
charges et prparer ltablissement de votre budget prvisionnel.
4.1 Les moyens techniques
Locaux
Si vous avez dores et dj trouv votre local, donnez-en les caractristiques : adresse,
type de bail, mode de financement, surface, date de signature, montant du loyer, rachat
de fonds, pas de porte, cautionnement personnel, etc.
Dans le cas contraire, dfinissez vos besoins en immeuble et terrain (surface,
localisation, contraintes respecter) en compltant le tableau suivant.
Surface Commentaire ventuelTerrain / ParkingAteliersVenteBureauxStockage
Moyens dexploitation
Dcrivez vos besoins en matriel dexploitation et ltat de ce matriel (neuf, occasion,
reprise, etc.). Le tableau, ci-dessous, va vous permettre de rassembler vos informations
pour connatre le montant total de vos besoins dinvestissement.
Type
dinvestissements
Cot en Date dacquisitionFinancement
(autofinancement, emprunt,
crdit-bail)
4. Les moyens de production
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4.2 Elments incorporels et moyens humains
Les lments incorporels
Les moyens incorporels font rfrence la protection industrielle et intellectuelle, tels que
les brevets ou licences. Ces lments dpendent directement de votre activit.
Si vous y tes soumis, indiquez do viennent les brevets, sous quelle forme ils sont
utiliss, si vous les avez dj acquis, quel est leur cot, etc.
Les moyens humains
En dfinissant prcisment quels sont vos besoins en personnel vous pourrez estimer
votre masse salariale. Remplissez donc un tableau tel que celui, ci-dessous :
Effectif et type de contrats (ennombre et en salaires bruts)
Dbut dactivit 1re anne 2me anne 3me anne
Production (prcisez le profil)
Encadrement (prcisez le profil)
Commercial (prcisez le profil)
Administration et Direction(prcisez le profil)
TOTAL
Salaire du dirigeant :
Vous pouvez galement dcrire ici vos besoins en formation, pour vous-mme ou pour
vos salaris, notamment en fonction du dveloppement futur de votre entreprise.
Indiquez aussi dans cette partie toute remarque importante sur vos besoins en
personnel : niveau des salaires par rapport la profession, politique dintressement,
qualification spcifique de votre personnel, etc.
Vos assurances
Il est ncessaire que vous consultiez diffrents assureurs afin davoir plusieurs devis et
connatre le montant de vos assurances lanne. Il sagit dassurer notamment la
responsabilit civile de lentreprise, le matriel, les locaux, le stock, les hommes cls et
vous-mme.
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4.3 Fournisseurs et sous-traitants
Vos fournisseurs
Dans ce paragraphe, il sagit de dfinir vos relations avec vos futurs fournisseurs.
Connaissez-vous vos futurs fournisseurs ? Combien sont-ils ? Avez-vous pris des
contacts avec eux ? Quelles sont leurs conditions de rglement ?
Puis, remplissez le tableau ci-dessous. Vous pouvez indiquer des informations
supplmentaires si cela est ncessaire.
Matires premires,marchandises
Nature deslments fournis
Montant achat HT % des achats Dlai de paiement
Fournisseur 1
Fournisseur 2
Fournisseur 3
Total
Vos sous-traitants
Avez-vous pens la sous-traitance ? Si oui, que voulez-vous sous-traiter et pourquoi ?
Quelle sera la part de la sous-traitance dans votre activit ?
Avec combien de sous-traitants allez-vous travailler ? Avez-vous dj des contacts ?
Quelles seront les conditions de paiement ?
Produits finis etsemi-finis
Nature de lasous-traitance
Montant achat HT % des achats Dlai de paiement
Fournisseur 1
Fournisseur 2
Fournisseur 3
Total
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Cette partie vise dfinir les informations ncessaires ltablissement du prvisionnel parvotre expert comptable.
Dtail des charges dexploitation prvisionnelles sur 12 mois (en )
Achats non stocks(fournituresconsommables)
Eau Gaz ElectricitCarburantFournitures de bureauSacs et emballagesSets de table et serviettes en papierProduits dentretienPetit matriel et petit outillageVtements de travail
Sous-totalServices extrieurs Loyer et charges locatives
Crdit-bailEntretien et rparations (immobilier, mobilier,matriel roulant)
MaintenanceAssurancesDocumentationAbonnement syndicat
Sous-totalAutres services extrieurs Personnel intrimaire
HonorairesPublicit Publications Relations publiquesMissions et rceptionsDcoration floraleTransports et dplacementsBlanchissagePTT Tlphone
Services bancairesSous-total
Impts et taxes Taxe sur les salairesTaxe dapprentissageTaxe professionnelleTaxe foncireTaxe sur les vhicules des socitsAutres taxesVignettes
Sous-totalCharges de personnel Salaires
Charges patronales sur salairesCotisations personnelles de lexploitant ou du
grant majoritaire (URSSAF, maladie, maternit,retraite)Rmunration du grant
Sous-totalAutres charges de gestion Redevance SACEMCharges financires Intrts des empruntsDotations aux amortissements
Total des chargesMarge minimale dgager Les charges dexploitation estimes ci-dessus
Le remboursement du (ou des) emprunts encapitalLes prlvements personnels de lexploitant (EI)
Total des charges couvrir
5. Les prvisions financires
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Comptes de rsultat prvisionnel
Le compte de rsultat permet de connatre votre rsultat et donc de savoir si votre activit
est rentable et peut vous permettre de faire face toutes les charges et emprunts
contracts.
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Deux mthodes pour calculer le chiffre dAffaires minimum
1 re mthode : Point mort ou chiffre daffaires critique
Le calcul du point vous permet de savoir partir de quel volume de vente votre activit
gnre des bnfices. Il faut tout dabord distinguer vos frais fixes et vos frais variables. Les
frais fixes regroupent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, assurances, etc.).
Les frais variables comprennent le prix dachat des matires premires utilises, les salaires
et charges sociales du personnel de production, les frais de transport sur achats et ventes,
les commissions sur ventes.
Le CA critique sera alors : CA critique = q p
Anne 1 Anne 2 Anne 3Ventes de marchandises
Production vendue
Production stocke
Subventions dexploitationA- Produits dexploitation (total)
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges extrieures
1. Sous-totalB- Valeur ajoute = A 12. Rmunration du personnel
3. Charges sociales
4. Impts, taxes et autres versements
C- Excdent brut dexploitation = B (2+3+4)5. Dotations aux amortissements, provisions et autres
charges
D- Rsultat dexploitation = C 56. Produits financiers
7. Charges financires sur dettes moyen et long termes
8. Charges financires sur dettes court terme
E- Rsultat net avant impt = D +6 (7+8)9. Impt sur les bnfices
10. Dividendes
F1- Rsultat non distribu = E (9+10)
F2- Autofinancement net = E (9+10) + 5 ou F1+5
q : quantit vendue au point mort
F : frais fixes
p : prix de vente unitaire
V : frais variables unitaires.
q = F / (p V)
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Il faut que ce CA critique ou le seuil de rentabilit soit infrieur votre CA prvisionnel.
.
2ime mthode : Seuil de rentabilit
- Cas des prestataires :
Seuil de rentabilit = Total des charges fixes
- Cas des achats/ventes :
Utiliser la formule de la marge sur cots variables (en pourcentage)
1) Seuil de Rentabilit = Chiffre dAffaires X Charges Fixes
Marge sur cots variables
2) Seuil de rentabilit = Charges Fixes
Taux de marge
NB : Taux de marge = Marge sur cots variables
100
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Tableau de financement initial
Le plan de financement initial est une dmarche dynamique. Il sagit, outre de savoir
combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financire pour
boucler ce plan.
Besoins (durables) Ressources (durables)
Frais dtablissement
Investissements HT (1) :
Acquisition ou construction
immobilire (voir SCI)Achat dun pas de porte ou dun
droit au bail
Amnagements et installations
Matriels et machines
Autres (stocks, caution, TVA sur
investissements)
Capital (apports)
Comptes courants dassocis
bloqus (2) (sil y a lieu)
Prime ou subvention dquipement
Aides envisages (3)
Besoin en Fonds de Roulement
(Trsorerie de dpart)
Emprunts moyen ou long terme
TOTAL DES BESOINS TOTAL DES RESSOURCES
(1) Montant TTC si lactivit nest pas soumise TVA(2) Ne concerne pas les entreprises individuelles(3) Attention : Aprs avis favorable, car les aides ninterviennent quaprs la cration
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Plan de financement trois ans
Le plan de financement trois ans value la prennit de votre entreprise sur ses troispremires annes de vie.
BESOINS (durables) Anne 1 Anne 2 Anne 3
Frais dtablissement
Investissements HT
BFR * :
_ Constitution
_ Accroissement
Remboursement demprunts moyen ou long terme
Prlvement de lexploitant ou dividende
TOTAL DES BESOINSRESSOURCES (durables) Capital
Comptes courant dassocis
Capacit dautofinancement
Primes et subventions dquipement
Emprunts long et moyen termes
TOTAL DES RESSOURCESECART ANNUEL = Besoins/ressources
* Calcul du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Durant le cycle de production, lentreprise est amene engager des dpenses, qui
seront couvertes seulement lors de lencaissement des ventes ou des prestations.
Il existe donc une masse dargent , ncessaire au fonctionnement de lentreprise.
Cest le besoin en fonds de roulement (BFR).
Besoin en Fonds de Roulement (commerce-production) =Stocks moyens HT Stocks minimum de matires premires, de produits en
cours de fabrication et de produits finis dont on doit
disposer en permanence pour exercer lactivit dans des
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conditions normales.
+ Encours moyens crancesclients TTC
Moyenne des sommes qui seront, en permanence,factures aux clients mais non encore rgles.
- Encours moyens crditfournisseurs TTC
Total moyen des factures qui seront dues aux fournisseurs,
en fonction des dlais de paiement que ceux-ci accordent
de manire permanente.
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Plan de trsorerie
Le plan de trsorerie prsente tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au
cours de la premire anne, en les ventilant mois par mois.
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. dc.
1. Solde en dbut de mois
Encaissements TTC
Dexploitation
Ventes encaisses
Rglements clients
Hors exploitation
Apports en capital
Emprunts LMT contracts
Prime (subvention)
2. Total
Dcaissements TTC
Dexploitation
Paiement marchandises,
approvisionnement, matires
premires, fournitures, eau,
nergie, etc. Autres charges externes
Impts, taxes et versements
assimils
Charges de personnel
Impt sur les bnfices, TVA
verse, etc.
Charges financires
Hors exploitation
Remboursement emprunts
terme
Achat dimmobilisations
3. Total
4. Solde 1 du mois = 2-3
5. Solde fin de mois = 1+4
7/28/2019 Business Plan Apce
24/24
Vous pouvez retrouver des modles de ces diffrents tableaux financiers sur le site de
lAgence Pour la Cration dEntreprise (APCE) :
www.apce.com
Rubrique Crateur
Bote outils
Documents types
Comptes prvisionnels
Conclusion :
Vous disposez prsent de toutes les informations ncessaires la rdaction de votre
business plan. Nhsitez pas contacter la CCI de Rouen pour tout renseignement et vous
tourner vers des experts (comptable, avocat, notaire, etc.).
Noubliez pas que ce business plan est un vritable outil de communication et quil vous offre
la possibilit de donner une image dynamique de votre projet auprs de tous vos
partenaires. Il doit tre le fruit dune vritable rflexion de votre part, prenez donc le temps de
bien le rdiger.
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