Business Plan Apce

7/28/2019 Business Plan Apce

1/24Septembre 2008

DOSSIER GUIDE

POUR LA CREATION

DUNE ENTREPRISE

Ce dossier a pour objectif de vous aider formaliser votre projet et cerner tous leslments utiles sa ralisation. Vous avez la libert de ladapter en fonction de votresituation et des informations dont vous disposez.

Sur la base dune premire formalisation, vous pourrez prendre contact avec un

Conseiller en Cration et Reprise dentreprise de la Chambre de Commerce et

dIndustrie de Rouen qui vous aidera dans la rflexion et la prparation de votre

projet.

Le dossier est tlchargeable sur le site de la Chambre de Commerce et dIndustrie

de Rouen ladresse suivante : www.rouen.cci.fr/creation/outils.htm

Contact CCI de Rouen : Service Cration et Reprise dEntreprise : 02.35.14.37.17
http://www.rouen.cci.fr/creation/outils.htmhttp://www.rouen.cci.fr/creation/outils.htm


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Sommaire

1.1Prsentation du (des) crateur(s)...................................................................2

1.2Votre projet....................................................................................................2

1.3Objectifs et motivations.................................................................................3

1.4A quel stade en tes-vous ?...........................................................................3

2.1 Le produit (ou service)..................................................................................4

2.2 Le march..................................................................................................... 4

3.1 La stratgie de lentreprise........................................................................... 6

3.2 Situation et caractristiques du local commercial.........................................7

3.3 Le marketing-mix......................................................................................... 8

3.4 Estimation du chiffre daffaires...................................................................10

3.5 La dmarche oprationnelle........................................................................11

4.1 Les moyens techniques...............................................................................12

4.3 Fournisseurs et sous-traitants.....................................................................14


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1.1 Prsentation du (des) crateur(s)

Votre business plan est un outil de communication qui vise exposer votre projet. Il convientdonc en premier lieu de prsenter brivement le (ou les) crateur(s) :

Nom et prnom, ge, adresse, tlphone, situation de famille et rgime matrimonial,formation, exprience professionnelle, situation actuelle, activits extra ou para-professionnelles, patrimoine, etc.

Vous pouvez joindre le CV de chaque crateur en annexe de votre business plan.

1.2 Votre projet

Nature du projet

Dans cette partie vous prsenterez le contenu gnral de votre projet de cration

dentreprise, de manire synthtique. Ces quelques lignes doivent susciter lintrt de vos

interlocuteurs et les convaincre de poursuivre la lecture de votre dossier.

Identit de lentreprise cre

Raison sociale :

Adresse :Tlphone : Tlcopie :Mail : Site :N SIREN : Code NAF :

Date de cration : Inscription RC :Inscription RM :

Dirigeants :Forme juridique :

Choix des statuts juridique/fiscal/social de lentreprise :de son dirigeant :de ses associs :

Capital social : Montant : Dont libr :% dtenu par le crateur :

Comptes courant associs : Montant :Date de lancement envisage :

Coordonnes du consultant ou expert-comptable :Coordonnes du ou des banquiers :Coordonnes de lassureur :

Le crateur, les associs et lentreprise


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1.3 Objectifs et motivations

laboration de votre projet et motivations pour le mettre en place

Cette partie vise prsenter au lecteur pourquoi vous souhaitez crer votre entreprise.

Historique de votre projet

Comment avez-vous trouv cette ide? Pourquoi vous parat-elle particulirement

intressante? Voulez-vous profiter dune exprience, dun contexte opportun, dune

connaissance, etc. ?

Motivations

Il sagit maintenant de dterminer pourquoi vous avez envie de monter votre propre affaire et

de dvelopper votre projet. Vous exposerez clairement et simplement les raisons qui vous

incitent crer votre entreprise.

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

De manire gnrale, trois objectifs guident les dcisions dun entrepreneur : lexpansion, la

rentabilit, lautonomie.

Quel serait celui ou ceux qui correspondent le mieux vos motivations et vos attentes ?

Avez-vous dautres objectifs ? Lesquels et pourquoi ?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous cherchez donner votre entreprise. Vous pouvez pour

cela utiliser lindicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre daffaires,

capitaux propres, part du march, etc.).

Votre projet de cration a vocation se dvelopper. Selon vous, quelle serait la taille idale

de votre entreprise ? Vous imposez-vous des limites (minimales ou maximales) et pourquoi ?

1.4 A quel stade en tes-vous ?

A quelle date comptez-vous dmarrer ? Est-ce la priode la plus propice par rapport aux

fluctuations saisonnires, priodes de fte, changements de rglementation, etc. ?

Quelles ont t les ralisations importantes pour le lancement de votre projet (ralisations

commerciales, techniques, conomiques, recrutement, etc.)?

Que vous reste-t-il encore faire ?


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2.1 Le produit (ou service)

Description

Il sagit de permettre au lecteur de comprendre immdiatement de quoi on parle. Pour cela, il

est ncessaire dillustrer concrtement ce quest votre produit/service et quoi il sert.

Prcisez donc ses caractristiques physiques et techniques, ses performances, son (ou ses)

application(s) et son utilit.

Diversification et usages secondaires

Hormis son utilisation principale, votre produit peut-il rpondre dautres besoins ? Ceci

permettrait un dveloppement futur de votre march et augmenterait lintrt de votreproduit/prestation.

2.2 Le march

Pour analyser votre march, il est ncessaire de raliser une tude de march qui vous

permettra de vrifier si un besoin existe et sil peut tre traduit par une demande solvable.

Pour trouver des informations sur votre march vous pouvez vous rendre au centre de

documentation de la CCI de Rouen (du lundi au jeudi en accs libre de 13 17h).

Le march

En premier lieu, il faut savoir quel besoin votre produit ou prestation cherche satisfaire.

Ainsi, vous saurez sur quel march vous positionner (exemple : march du tourisme). Vous

indiquerez galement quelle est ltendue de ce march (local, rgional, national ou

international). Une fois que vous avez dfini prcisment votre march, vous ne raisonnerez

plus que sur ce dernier pour toute la rdaction de votre business plan.

Analyse de la demande

Les chiffres potentiels et tendances

Donnez une valuation du march global actuel (rel ou potentiel) en valeur et/ou volume, et

de son volution.

2. Le produit/service et son march


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Quelle est la situation de ce march : mergent, en croissance, maturit ou en dclin ?

Quel est son taux de croissance (en quantit et/ou en euros) ? A partir de l, essayez de

dterminer une volution prvisionnelle du niveau de consommation de votre bien ou

service.

Type de clientle

Cette tape consiste dfinir quelle est votre clientle : consommateurs individuels,

collectivits, grossistes, dtaillants, industriels, etc.Puis, valuez la part de chiffre daffaires

que reprsente chaque type de clientle. Exemple : 80% des particuliers et 20% des

professionnels.

Vos clients sont-ils nombreux ? Serez-vous en situation de dpendance vis--vis de vos

clients ? Pourrez-vous vous maintenir mme lorsque vous perdrez un client ?

Caractristiques de la consommation

Il faut se poser certaines questions sur le mode de consommation de votre bien ou service :

saisonnalit de la demande, type de distribution prconis, motivations des acheteurs ouprescripteurs, etc.

Zone gographique couverte

Il sagit ici de sinterroger sur la zone gographique que vous allez couvrir, cest--dire dans

quel rayon allez-vous attirer des clients ? (toute la rgion, le dpartement, lagglomration,

quelques rues, etc.).

Analyse de loffre

Gnralits


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Lanalyse de loffre permet dtudier les conditions de concurrence sur votre march. Il faut

sintresser au nombre de concurrents, ltendue du march par rapport aux concurrents

(concentration), mode de distribution, volution technologique, intensit concurrentielle, etc.

La concurrence

Dnombrez vos principaux concurrents et dcrivez-les prcisment : anciennet, taille,

chiffre daffaires, part de march, stratgie, caractristiques des produits, politique

commerciale, satisfaction des clients, image, etc. Lanalyse de la concurrence implique

souvent une tude terrain, cest--dire que vous devez observer vos concurrents (nombre de

clients qui entrent dans le magasin, prix de vente, offre, promotions, etc.).

Lenvironnement

Identifiez le contexte (rglementaire, politique, sociologique, conomique, etc.) dans lequel

voluera votre entreprise ainsi que les principaux facteurs qui pourraient avoir une influence

(positive ou ngative) sur votre march.

Il faut faire particulirement attention la rglementation de votre activit. Vous devez

connatre les barrires lentre (conditions dinstallation dans la profession), ainsi que les

rglementations respecter dans votre secteur (normes dhygine, scurit, etc.) actuellesou venir.

3.1 La stratgie de lentreprise

Pour que votre entreprise fonctionne correctement, il est ncessaire dlaborer une stratgie

de cration et de dveloppement. Pour ce faire, il est bon de dtailler les points suivants :

Lavantage concurrentiel

Maintenant que vous avez dfini le contexte (environnement, march, concurrence) dans

lequel voluera votre entreprise, vous devez montrer quil existe une fentre dopportunit

pour votre projet. Dcrivez clairement cette dernire, cest ce qui permettra de mettre en

avant tout lintrt de votre entreprise et donc de convaincre votre lecteur.

Pour cela, il faut que vous expliquiez votre diffrenciation par rapport la concurrence(rupture technologique, positionnement -prix, qualit, ractivit-, savoir-faire, etc.). En quoi

3. La dmarche commerciale


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votre entreprise va-t-elle rpondre des besoins latents ou mal couverts par vos

concurrents ? Et en quoi votre entreprise se dmarque-t-elle par rapport ces concurrents ?

Le positionnement de lentreprise

Il sagit de rflchir sur limage que vous voulez donner votre entreprise. Comment

souhaitez-vous tre peru ? Votre positionnement dcoule directement de votre avantage

concurrentiel.

Noubliez pas qutre mieux peru par les acheteurs ne signifie pas forcment tre moins

cher que la concurrence. Votre stratgie peut tre de vous installer sur le march du luxe,

votre avantage concurrentiel sera alors la qualit (matires premires ou fabrication) et donc

vous serez positionn sur le haut de gamme.

La segmentation

Il se peut que votre march soit assez large. Il est alors conseill de le dcouper en plusieurs

segments. Chaque segment regroupe des clients dont le comportement est proche. Ceci va

vous permettre par la suite de mieux adapter votre politique marketing chaque segment.

Les couples produit/march

Vous avez dtermin prcdemment vos segments en fonction de votre type de clientle. Il

sagit alors de choisir des couples produit/march. Allez-vous vendre tous vos produits pour

chaque segment ? Certains produits seront-ils rservs un type de clientle ?

Vous pouvez tablir un tableau comme ceci :

Clients Particuliers Professionnels CollectivitsProduit AProduit B

3.2 Situation et caractristiques du local commercial

Si votre activit sapparente un commerce de proximit, il faut tout particulirement

sintresser la situation du local commercial et votre clientle potentielle.

Votre emplacement

Cest un lment cl de la russite de votre entreprise sil sagit dun commerce. En effet,

quelques mtres prs, un emplacement peut tre bon ou mauvais. Pour valuer le potentiel

de votre emplacement, il est ncessaire de passer plusieurs jours observer finement le

mode de vie des habitants et lenvironnement, de manire gnrale.

Ainsi, vous pourrez dcrire prcisment :

la situation gographique et montrer quels sont ses atouts par rapport

lenvironnement proche (commodits urbaines, accessibilit, etc.),


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Lattractivit et la complmentarit dautres commerces proches (par exemple

proximit dune grande enseigne commerciale, jours et horaires douverture et

fermeture de vos concurrents),

Le flux naturel des passants devant votre point de vente en fonction de la

configuration du site.

Evaluation de votre clientle potentielle

Un point de vente tire sa clientle de sa zone de chalandise. Cest la zone gographique

dans laquelle on va trouver lessentiel de la clientle potentielle de votre futur point de vente.

La zone de chalandise se dfinit en fonction de lactivit, de la concurrence et du temps de

trajet. Par exemple, pour une boulangerie les clients seront prts marcher 300 m tandis

que, pour un magasin dameublement, ils pourront effectuer 30 mn en voiture.

En gnral, on dcompose la zone de chalandise en trois parties :

La zone primaire ou cur de cible : cest la zone qui entoure directement le magasin.

On estime quelle reprsente entre 60 et 80% de la clientle potentielle.

La zone secondaire : lactivit est moins tablie en raison dun temps de parcours

plus important et de la proximit de concurrents (20 40% de la clientle potentielle).

La zone tertiaire ou aire tendue : lloignement entrane une attractivit faible.

Vous indiquerez le nombre de prospects de la zone par tranches dge, par sexe, par

catgorie socioprofessionnelles et rapprocherez ces rsultats par rapport votre cible.

De cette manire, vous pourrez calculer le march thorique ce qui vous aidera ensuite valuer votre chiffre daffaires potentiel (cf. 3.4 estimation du chiffre daffaires). Vous

pouvez vous adresser la CCI de Rouen pour raliser cette tude de potentiel commercial

(centre de documentation 02.35.14.37.60).

3.3 Le marketing-mix

Cette partie a pour but dtablir votre politique commerciale, cest--dire les moyens

commerciaux que vous allez mettre en place pour raliser votre stratgie.

Politique de produit

Il sagit ici de dfinir votre gamme de produits et sa cohrence. Y-a-t-il une ou plusieurs

gamme(s) ? En quoi sont-elles complmentaires ?

Politique de prix

Tout dabord, vous devez collecter des informations sur les prix de vos concurrents et le prix

moyen du march. Ceci vous permettra de dterminer une fourchette de prix dans laquellevous devez vous positionner.


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Puis, selon la stratgie que vous avez choisie prcdemment, votre prix sera plus ou moinslev. Il sagit de le pondrer selon votre position sur le march : haut de gamme ou bas degamme.

Faites une synthse des prix pratiqus et dfinissez un prix moyen par gamme de produit.Pour les commerces, on parle de panier moyen. Exemple : prix moyen dun menu pour un

restaurant, taux horaire factur pour une prestation.

Politique de distribution

Vous devez rflchir sur le choix de votre rseau de distribution. Quels vont tre vos canaux

de distribution ? Connaissez-vous les dlais et mode de paiement ? Avez-vous dj des

contacts ?

Envisagez-vous demployer une force de vente (vendeurs, commerciaux) ? Si oui, valuez

son nombre, sa structure et son type de rmunration.

Politique de communicationQuel est votre budget pour la communication ? Quelles seront vos actions de communication

en fonction de votre clientle ?

Pensez-vous mettre en place des actions promotionnelles ? Si oui, quel type de publicit

utiliserez-vous ? Quels seront votre message et vos destinataires ?

Autres lments de la politique commerciale

Vous pouvez indiquer ici tous les autres lments se rattachant votre politique

commerciale et qui ne sont pas cits prcdemment.


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3.4 Estimation du chiffre daffaires

Part de march et volume de vente

En dfinissant votre part de march vous allez connatre votre volume potentiel de vente.

Pour cela, vous devez trouver le volume global des ventes de votre march (local, rgional,etc.) puis vous fixer un objectif en part de march. Indiquez-le en pourcentage et calculezvotre volume potentiel de la manire suivante :

Ventes globales de votre march votre % de part de march = volume potentiel de vente

Ensuite, essayez danalyser lvolution de votre part de march et des ventes globales devotre march, sur les trois annes venir.

Posez galement la question suivante : y a t-il un montant minimum de chiffre daffaires raliser ? Si oui, pourquoi ?

Le chiffre daffaires potentiel

Dans votre stratgie commerciale, vous avez tabli une politique prix. A prsent, il ne vousreste plus qu appliquer la formule suivante pour connatre votre chiffre daffaires potentiel :

Volume potentiel de vente prix de vente = chiffre daffaires potentiel

Toutefois, il existe diffrentes approches dans la construction du chiffre daffaires :

Par imitation. Cette approche consiste tudier le chiffre daffaires moyen ralis

par dautres entreprises dans des conditions similaires (branche dactivit, taille,situation gographique, etc.), ou les ratios de la profession.

Par les charges. Ici, le crateur considre que le montant total doit couvrirlensemble de ses charges. Cest ce montant quil choisira comme chiffre daffairespotentiel.

Par les produits. Dans ce cas, le crateur a dores et dj recueilli auprs de clientsdes promesses dachat (fermes ou conditionnelles). La somme de ces promessesconstituera alors son chiffre daffaires potentiel.

En choisissant lune de ces trois mthodes, valuez votre chiffre daffaires prvisionnel pourles trois premires annes. Vous pouvez construire un tableau comme suit :

CA HTdcompos

Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept. Oct.

Nov. Dc.


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Spcificits pour les activits de commerce

Pour une activit de commerce, il peut tre utile de calculer votre chiffre daffaires potentieljournalier et de comparer ce chiffre vos prvisions de vente. Ainsi, vous saurez si cela estplus ou moins ralisable.

Dautre part, pour un commerce, il faut analyser la marge que vous ralisez entre lachat et

la vente de vos produits. Vous devez chercher quelle est la marge moyenne de la professiondans votre branche dactivit.

Pour cela, vous pouvez vous adresser diffrents organismes :

La Chambre de Commerce et dIndustrie,

La Chambre de Mtiers et de lArtisanat,

Les Centres de Gestion Agrs,

Les syndicats professionnels,

Le franchiseur (si vous exercez dans le cadre dune franchise),

Les experts comptables.

Vous pouvez galement vous renseigner auprs de vos fournisseurs pour connatre votreprix dachat puis le comparer au prix de vente moyen de votre secteur. Ainsi, vous endduirez la marge moyenne.

3.5 La dmarche oprationnelle

Le calendrier

Planifiez dans le temps vos actions de communication et valuez le cot de chacune dentreelles.

Vous pouvez synthtiser les informations au sein dun tableau :

Janvier Fvrier Mars Avril Mai JuinMailing XRelance dumailing

X X

Affiches XTracts X

Prospectionterrain

Contrats en vue et fichier clients

Dans cette partie, il sagit de rpertorier les clients potentiels, que vous avez dmarchs, les

contrats que vous allez peut-tre tre amens signer, les promesses de ventes fermes ou

conditionnelles que vous avez pu recevoir, les lettres dintention, etc. De cette manire, vous

allez commencer vous constituer un fichier clients.


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Cette partie va vous permettre de dfinir vos besoins et de les valuer afin de connatre vos

charges et prparer ltablissement de votre budget prvisionnel.

4.1 Les moyens techniques

Locaux

Si vous avez dores et dj trouv votre local, donnez-en les caractristiques : adresse,

type de bail, mode de financement, surface, date de signature, montant du loyer, rachat

de fonds, pas de porte, cautionnement personnel, etc.

Dans le cas contraire, dfinissez vos besoins en immeuble et terrain (surface,

localisation, contraintes respecter) en compltant le tableau suivant.

Surface Commentaire ventuelTerrain / ParkingAteliersVenteBureauxStockage

Moyens dexploitation

Dcrivez vos besoins en matriel dexploitation et ltat de ce matriel (neuf, occasion,

reprise, etc.). Le tableau, ci-dessous, va vous permettre de rassembler vos informations

pour connatre le montant total de vos besoins dinvestissement.

Type

dinvestissements

Cot en Date dacquisitionFinancement

(autofinancement, emprunt,

crdit-bail)

4. Les moyens de production


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4.2 Elments incorporels et moyens humains

Les lments incorporels

Les moyens incorporels font rfrence la protection industrielle et intellectuelle, tels que

les brevets ou licences. Ces lments dpendent directement de votre activit.

Si vous y tes soumis, indiquez do viennent les brevets, sous quelle forme ils sont

utiliss, si vous les avez dj acquis, quel est leur cot, etc.

Les moyens humains

En dfinissant prcisment quels sont vos besoins en personnel vous pourrez estimer

votre masse salariale. Remplissez donc un tableau tel que celui, ci-dessous :

Effectif et type de contrats (ennombre et en salaires bruts)

Dbut dactivit 1re anne 2me anne 3me anne

Production (prcisez le profil)

Encadrement (prcisez le profil)

Commercial (prcisez le profil)

Administration et Direction(prcisez le profil)

TOTAL

Salaire du dirigeant :

Vous pouvez galement dcrire ici vos besoins en formation, pour vous-mme ou pour

vos salaris, notamment en fonction du dveloppement futur de votre entreprise.

Indiquez aussi dans cette partie toute remarque importante sur vos besoins en

personnel : niveau des salaires par rapport la profession, politique dintressement,

qualification spcifique de votre personnel, etc.

Vos assurances

Il est ncessaire que vous consultiez diffrents assureurs afin davoir plusieurs devis et

connatre le montant de vos assurances lanne. Il sagit dassurer notamment la

responsabilit civile de lentreprise, le matriel, les locaux, le stock, les hommes cls et

vous-mme.


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4.3 Fournisseurs et sous-traitants

Vos fournisseurs

Dans ce paragraphe, il sagit de dfinir vos relations avec vos futurs fournisseurs.

Connaissez-vous vos futurs fournisseurs ? Combien sont-ils ? Avez-vous pris des

contacts avec eux ? Quelles sont leurs conditions de rglement ?

Puis, remplissez le tableau ci-dessous. Vous pouvez indiquer des informations

supplmentaires si cela est ncessaire.

Matires premires,marchandises

Nature deslments fournis

Montant achat HT % des achats Dlai de paiement

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total

Vos sous-traitants

Avez-vous pens la sous-traitance ? Si oui, que voulez-vous sous-traiter et pourquoi ?

Quelle sera la part de la sous-traitance dans votre activit ?

Avec combien de sous-traitants allez-vous travailler ? Avez-vous dj des contacts ?

Quelles seront les conditions de paiement ?

Produits finis etsemi-finis

Nature de lasous-traitance

Montant achat HT % des achats Dlai de paiement

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total


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Cette partie vise dfinir les informations ncessaires ltablissement du prvisionnel parvotre expert comptable.

Dtail des charges dexploitation prvisionnelles sur 12 mois (en )

Achats non stocks(fournituresconsommables)

Eau Gaz ElectricitCarburantFournitures de bureauSacs et emballagesSets de table et serviettes en papierProduits dentretienPetit matriel et petit outillageVtements de travail

Sous-totalServices extrieurs Loyer et charges locatives

Crdit-bailEntretien et rparations (immobilier, mobilier,matriel roulant)

MaintenanceAssurancesDocumentationAbonnement syndicat

Sous-totalAutres services extrieurs Personnel intrimaire

HonorairesPublicit Publications Relations publiquesMissions et rceptionsDcoration floraleTransports et dplacementsBlanchissagePTT Tlphone

Services bancairesSous-total

Impts et taxes Taxe sur les salairesTaxe dapprentissageTaxe professionnelleTaxe foncireTaxe sur les vhicules des socitsAutres taxesVignettes

Sous-totalCharges de personnel Salaires

Charges patronales sur salairesCotisations personnelles de lexploitant ou du

grant majoritaire (URSSAF, maladie, maternit,retraite)Rmunration du grant

Sous-totalAutres charges de gestion Redevance SACEMCharges financires Intrts des empruntsDotations aux amortissements

Total des chargesMarge minimale dgager Les charges dexploitation estimes ci-dessus

Le remboursement du (ou des) emprunts encapitalLes prlvements personnels de lexploitant (EI)

Total des charges couvrir

5. Les prvisions financires


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Comptes de rsultat prvisionnel

Le compte de rsultat permet de connatre votre rsultat et donc de savoir si votre activit

est rentable et peut vous permettre de faire face toutes les charges et emprunts

contracts.


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Deux mthodes pour calculer le chiffre dAffaires minimum

1 re mthode : Point mort ou chiffre daffaires critique

Le calcul du point vous permet de savoir partir de quel volume de vente votre activit

gnre des bnfices. Il faut tout dabord distinguer vos frais fixes et vos frais variables. Les

frais fixes regroupent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, assurances, etc.).

Les frais variables comprennent le prix dachat des matires premires utilises, les salaires

et charges sociales du personnel de production, les frais de transport sur achats et ventes,

les commissions sur ventes.

Le CA critique sera alors : CA critique = q p

Anne 1 Anne 2 Anne 3Ventes de marchandises

Production vendue

Production stocke

Subventions dexploitationA- Produits dexploitation (total)

Achats (y compris sous-traitance)

Variation de stocks

Charges extrieures

1. Sous-totalB- Valeur ajoute = A 12. Rmunration du personnel

3. Charges sociales

4. Impts, taxes et autres versements

C- Excdent brut dexploitation = B (2+3+4)5. Dotations aux amortissements, provisions et autres

charges

D- Rsultat dexploitation = C 56. Produits financiers

7. Charges financires sur dettes moyen et long termes

8. Charges financires sur dettes court terme

E- Rsultat net avant impt = D +6 (7+8)9. Impt sur les bnfices

10. Dividendes

F1- Rsultat non distribu = E (9+10)

F2- Autofinancement net = E (9+10) + 5 ou F1+5

q : quantit vendue au point mort

F : frais fixes

p : prix de vente unitaire

V : frais variables unitaires.

q = F / (p V)


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Il faut que ce CA critique ou le seuil de rentabilit soit infrieur votre CA prvisionnel.

.

2ime mthode : Seuil de rentabilit

- Cas des prestataires :

Seuil de rentabilit = Total des charges fixes

- Cas des achats/ventes :

Utiliser la formule de la marge sur cots variables (en pourcentage)

1) Seuil de Rentabilit = Chiffre dAffaires X Charges Fixes

Marge sur cots variables

2) Seuil de rentabilit = Charges Fixes

Taux de marge

NB : Taux de marge = Marge sur cots variables

100


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Tableau de financement initial

Le plan de financement initial est une dmarche dynamique. Il sagit, outre de savoir

combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financire pour

boucler ce plan.

Besoins (durables) Ressources (durables)

Frais dtablissement

Investissements HT (1) :

Acquisition ou construction

immobilire (voir SCI)Achat dun pas de porte ou dun

droit au bail

Amnagements et installations

Matriels et machines

Autres (stocks, caution, TVA sur

investissements)

Capital (apports)

Comptes courants dassocis

bloqus (2) (sil y a lieu)

Prime ou subvention dquipement

Aides envisages (3)

Besoin en Fonds de Roulement

(Trsorerie de dpart)

Emprunts moyen ou long terme

TOTAL DES BESOINS TOTAL DES RESSOURCES

(1) Montant TTC si lactivit nest pas soumise TVA(2) Ne concerne pas les entreprises individuelles(3) Attention : Aprs avis favorable, car les aides ninterviennent quaprs la cration


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Plan de financement trois ans

Le plan de financement trois ans value la prennit de votre entreprise sur ses troispremires annes de vie.

BESOINS (durables) Anne 1 Anne 2 Anne 3

Frais dtablissement

Investissements HT

BFR * :

_ Constitution

_ Accroissement

Remboursement demprunts moyen ou long terme

Prlvement de lexploitant ou dividende

TOTAL DES BESOINSRESSOURCES (durables) Capital

Comptes courant dassocis

Capacit dautofinancement

Primes et subventions dquipement

Emprunts long et moyen termes

TOTAL DES RESSOURCESECART ANNUEL = Besoins/ressources

* Calcul du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Durant le cycle de production, lentreprise est amene engager des dpenses, qui

seront couvertes seulement lors de lencaissement des ventes ou des prestations.

Il existe donc une masse dargent , ncessaire au fonctionnement de lentreprise.

Cest le besoin en fonds de roulement (BFR).

Besoin en Fonds de Roulement (commerce-production) =Stocks moyens HT Stocks minimum de matires premires, de produits en

cours de fabrication et de produits finis dont on doit

disposer en permanence pour exercer lactivit dans des


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conditions normales.

+ Encours moyens crancesclients TTC

Moyenne des sommes qui seront, en permanence,factures aux clients mais non encore rgles.

- Encours moyens crditfournisseurs TTC

Total moyen des factures qui seront dues aux fournisseurs,

en fonction des dlais de paiement que ceux-ci accordent

de manire permanente.


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Plan de trsorerie

Le plan de trsorerie prsente tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au

cours de la premire anne, en les ventilant mois par mois.

Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. dc.

1. Solde en dbut de mois

Encaissements TTC

Dexploitation

Ventes encaisses

Rglements clients

Hors exploitation

Apports en capital

Emprunts LMT contracts

Prime (subvention)

2. Total

Dcaissements TTC

Dexploitation

Paiement marchandises,

approvisionnement, matires

premires, fournitures, eau,

nergie, etc. Autres charges externes

Impts, taxes et versements

assimils

Charges de personnel

Impt sur les bnfices, TVA

verse, etc.

Charges financires

Hors exploitation

Remboursement emprunts

terme

Achat dimmobilisations

3. Total

4. Solde 1 du mois = 2-3

5. Solde fin de mois = 1+4


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Vous pouvez retrouver des modles de ces diffrents tableaux financiers sur le site de

lAgence Pour la Cration dEntreprise (APCE) :

www.apce.com

Rubrique Crateur

Bote outils

Documents types

Comptes prvisionnels

Conclusion :

Vous disposez prsent de toutes les informations ncessaires la rdaction de votre

business plan. Nhsitez pas contacter la CCI de Rouen pour tout renseignement et vous

tourner vers des experts (comptable, avocat, notaire, etc.).

Noubliez pas que ce business plan est un vritable outil de communication et quil vous offre

la possibilit de donner une image dynamique de votre projet auprs de tous vos

partenaires. Il doit tre le fruit dune vritable rflexion de votre part, prenez donc le temps de

bien le rdiger.
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