Bp Apce 2008

VOS MOYENS DE PRODUCTION (3)

DOSSIER DE

CRATION D'ENTREPRISEMODLE DE PRSENTATION

Agence pour la cration dentreprises

Vous avez manifest votre dsir de crer une entreprise.

L'Agence pour la cration d'entreprises vous propose ce dossier guide qui vous permettra de prciser et de formaliser votre projet.

Ce dossier doit tre compris comme un outil d'aide la rflexion et la prparation de votre projet. Il est la fois:

un moyen d'en cerner tous les lments de ralisation et de tester sa validit,

un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, qu'il s'agisse d'associs, d'actionnaires, ou bien d'tablissements bancaires ou d'organismes financiers.

Comment utiliser ce dossier?

Vous trouverez sur les pages impaires des prcisions et des claircissements sur les lments qu'il convient d'apprhender.

Les pages paires sont destines recevoir vos rponses.

Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide, et, bien entendu, vous l'adapterez votre projet personnel.

N'hsitez pas, dans la prparation de votre projet, consulter les divers organismes de votre rgion, et notamment les chambres de commerce et d'industrie, les chambres de mtiers et de lartisanat, les boutiques de gestion, les organisations patronales, ainsi que les tablissements bancaires et financiers, qui sont en mesure de vous apporter leur appui.

Et n'oubliez pas que votre dossier doit tre convaincant !

Pour cela, il devra tre :

complet : ne pas faire dimpasse sur les rubriques qui sont proposes ;

prcis : justifiez vos affirmations en citant vos sources dinformations. Prvoyez un dossier dannexes comportant la documentation gnrale, les copies des courriers changs, les factures pro forma des fournisseurs dimmobilisations, les documents de ltude de march, etc.

concis : les financeurs qui auront lire votre dossier sont gens presss. Votre dossier ne devrait pas dpasser une trentaine de pages, hors annexes ;

clair : vitez le jargon professionnel. Les banquiers sont des gnralistes ;

soign : cest la fois une preuve de votre professionnalisme et une marque de respect envers ceux qui auront lire ce document et que vous solliciterez ;

vendeur : cest le plus difficile raliser Votre dossier doit, dans les formulations employes, reflter votre enthousiasme, votre conviction profonde sur la potentialit conomique de votre projet et votre crdibilit dentrepreneur.SOMMAIRE

1. Vous 42. Votre projet 53. Votre produit et son march 94. Votre chiffre d'affaires 135. Votre emplacement (cas du commerce de proximit) 156. Votre stratgie 177. Vos moyens commerciaux 198. Vos moyens de production

8.1Moyens en immeubles, terrains, matriel 22 8.2Moyens en lments incorporels et humains 23 8.3Les fournisseurs et les sous-traitants 25

9. Votre dossier financier 27 9.1 Le compte de rsultat prvisionnel 29 9.2 Le besoin en fonds de roulement (BFR) 31 9.3 Le plan de financement initial 33 9.4 Le plan de trsorerie 35 9.5 Le plan de financement trois ans 37 9.6 La TVA (TVA Achats/TVA Ventes) 39 9.7 Rentabilit - Point mort 41 9.8 Construction finale des comptes prvisionnels 4310. Conclusion 45Pour aller plus loin, procurez-vous les ouvrages de lAPCE:

Raliser votre tude de march

Quel statut pour mon entreprise?

Construisez vos comptes prvisionnels

Financer votre cration d'entreprise

1. Vous

Nom: AQITOUN..Prnom(s): MOHAMMEDge: 26 ANS Adresse: MASSIRA 1 Ville: TEMARACode postal: 12020..

Tlphone: 0611501000E-mail: [email protected] de famille

Clibataire Mari(e) Pacs(e)Veuf(ve) Divorc(e) Spar(e) Autre situation

Formation, diplme(s)

DIPLOME DE LICENCE EN GESTION Exprience professionnelleCONSEILLER CLIENT EN CENTRES DAPPELS ENTRE 2009-2014: webhelp teleperformance sitel adm value access teleservices .Activits extra ou para-professionnelles: R.A.SNom: HATTAF..Prnom(s): WIAMge: Adresse: Ville: MEKNESSCode postal: .

Tlphone: 0622142341E-mail: [email protected] Situation de famille



Exprience professionnelleActivits extra ou para-professionnelles

Nom: BOULJAOUI..Prnom(s): LOUBNAge: Adresse: Ville: KENITRACode postal: ..

Tlphone: 0674500066E-mail: [email protected] Situation de famille



Exprience professionnelleActivits extra ou para-professionnelles

Conditions de russite

Votre projet doit tre cohrent par rapport votre personnalit, votre potentiel, vos comptences, votre situation familiale et vos contraintes personnelles (temps disponible, capitaux personnels, charges financires en cours, sant, etc.).

2. Votre projet Gnralits sur votre projet Vous devez indiquer, en rsumant et en synthtisant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.

Nature du projetExpliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous l'imaginez.

Fiche signaltique de lentreprise Le nom (ou la raison sociale, ou la dnomination sociale).

La localisation.

La forme juridique (affaire personnelle, SARL, EURL, SA, SAS).

Le capital social et sa rpartition (sauf pour une entreprise individuelle).

La date et le lieu du dpt de la demande d'immatriculation au Registre du commerce et des socits ou au Rpertoire des mtiers.

quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise.)

Quand comptez-vous dmarrer?

Qu'avez-vous dj ralis pour prparer le lancement du projet?

Que vous reste-t-il faire?

Aides accordes ou en cours de ngociation

Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et o vous en tes dans les contacts pour les obtenir.

Ces aides peuvent tre:

financires: subvention ou prt ou avance remboursable (EDEN; prt dhonneur; PCE prt la cration dentreprise, etc.).

sociales: exonration de cotisations sociales (ACCRE; exonration au titre des salaris crateurs).

logistiques: accompagnement, assistance la gestion, caution morale (facilitant l'accs au crdit bancaire), etc.

des prises de participation en fonds propres (socit de capital-risque, club d'investisseurs, investisseur providentiel, etc.).

Remplissez le tableau ci-contre en prcisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type d'aide et l'tat d'avancement.


Planifiez bien votre projet pour lancer lactivit au moment le plus favorable. Synchronisez lutilisation prvue des aides financires avec leur date probable de dblocage.

2. Votre projet

Gnralits sur votre projet

Nature du projet

Nous avons choisi de mettre en place un service de restauration ddi aux personnes diabtique (personne qui a la prsence dun excs de sucre dans son sang (hyperglycmie)), cliaque (l'allergie des intestins contre le gluten qui se trouve dans le bl, orge, etc.), hypertendue (l'lvation permanente de la pression artrielle au-del des normes fixes) et normales.

Fiche signaltique de lentreprise Le nom: DIETIFOOD La localisation: magasin Agdal avenue okba 141m2 .Rabat La forme juridique: S.A.R.L Le capital social et sa rpartition: 0 dh2. Votre projet (suite)

Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Cette partie est destine apprhender les origines de votre projet de cration d'entreprise.

Historique et gense de ce projet

D'o vient l'ide? Pourquoi celle-ci et pas une autre? Cherchez-vous profiter d'une exprience, d'une opportunit, d'une connaissance, etc.?

Motivations

Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis de dvelopper votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette affaire?

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet?

On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions d'un chef d'entreprise: l'expansion, la rentabilit, l'autonomie. Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts? Y en a-t-il d'autres que vous recherchez? Pourquoi?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela, utiliser l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres, part du march, etc.). Y a-t-il, selon vous, une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension ne pas dpasser?

Votre entreprise dans 10 ans

Comment la voyez-vous? Que fera-t-elle? Comment se situera-t-elle sur le march? Quelle sera sa structure et qu'y ferez-vous?


Avoir un projet dont les caractristiques (fonctionnement, perspectives) rpondent parfaitement vos motivations et vos objectifs.

Prvoir, anticiper, vous lancer en ayant dj rflchi une stratgie de dveloppement.

2. Votre projet (suite) Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Historique et gense de ce projet

Lide m'est venue l'esprit lorsque j'tais sur le toit de ma maison en regardent les autres rsidences nayant pas de SYNDIC alors jai pens que je pourrais les aider tout en tirent un profit vue les problmes lis ce genre de mthodes de gestions qui sont risque sur plusieurs ples. Motivations

Cest des prestations de services en terme de gestion en plusIl n'y a jamais de routine dans ce travail car un syndic de coproprit gre les parties communes (escaliers, ascenseurs, halls...) d'un immeuble pour le compte des propritaires ou locataires. Un mtier qui requiert des comptences financires, techniques et juridiques. Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet?

Quelles dimensions souhaiteriez-vous donner votre entreprise?

Vue la quasi-absence de ce genre dentreprise dans le march marocain, il est paradoxal de pens quune entreprise dans ce domaine pourrais avoir un manque a gagn trs important au niveau de la part de march car dans ce secteur le SYNDIC cest encore gr de faon hasardeuse, arbitraire et mme frauduleuse parfois. Comment voyez-vous votre entreprise dans 10ans?

Dans 10 ans nous voyons une entreprise de renomme nationale avec un monopole dans le domaine de la gestion syndicale vue les opportunits qui soffrent dans le march et aussi vue la concurrence avec un secteur informel existant qui ne pourra pas avoir plus davantage quun systme de gestion formel dans le domaine.

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH Le produit (ou la prestation)

Description

Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation), et de faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.

Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances, et surtout son utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il?).

S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.

Usage secondaire

En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations (diffrentes) qui accrotraient son intrt et son march?

Le march

Il s'agit, dans cette partie, d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez mene de manire plus ou moins approfondie.

Quel est votre march?

quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (par exemple, le march du loisir)? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional, national ou international et, par la suite, raisonnez uniquement par rapport au march choisi.

Caractristiques de la demande (consommation)

Volume et volution de la demande

Donnez les indications sur le volume gnral de votre march (celui que vous visez prcisment), en montant de chiffre daffaires et/ou en nombre de produits ou prestations. Quel a t le comportement de ce march au cours des dernires annes (stagnation, dclin, progression). Donnez son taux de croissance annuel en %, en prcisant sil sagit de quantit ou deuros.

volution prvisionnelle du niveau de consommation


Avoir un produit adapt un besoin repr, mal ou pas satisfait, manant de clients potentiels accessibles, solvables et en nombre suffisant.

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH

Le produit

Description prcise du produit (ou du service concrtisant votre ide)

Notre restaurant DIETIFOOD ayant pour but lalimentation saine pour toutes les personnes dsirent avoir manger sans se soucier, nous navons pas de produit en particulier mais une multitude de mthodes pour faire sortir des plats dittiques pour notre clientle qui sera compose de:

Diabtiques Cliaques Hypertendues Les personnes normales Le march

Quel est votre march?

Nos clients seront des personnes normales vue que le restaurant DIETIFOOD est destiner pour toute personne voulant manger dittique soit se souriants de leurs sant ou ayant un programme alimentaire par rapport leurs maladies (diabte, cholestrol, tension,.. etc.) Caractristiques de la demande

Volume et volution de la demande

La demande de ce type de produits est de plus en plus en augmentation vue le nombre danne de mauvaise alimentation des marocains qui a caus plusieurs dsquilibres physiologiques, une ncessit a utilis les nouvelles mthodes de cuisson et de choix des aliments qui sadapterons parfaitement cette demande volution prvisionnelle du niveau de consommation

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (SUITE) Caractristiques de la demande (suite)

Type de clientle

Quelle est la clientle de ce march: consommateurs individuels, collectivits, grossistes, dtaillants, industriels, etc. Prcisez ce que chaque type de clientle reprsente dans le march en % des ventes et, si possible, en nombre de clients. Aurez-vous, dans la cible de clientle, beaucoup ou peu de clients, des gros ou des petits?

Autres points importants sur la consommationIndiquez ici et dtaillez les points-cls de ce march sur le plan de la consommation.

Exemples: saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de consommation, motivations des acheteurs, etc.

Caractristiques de l'offre

Gnralits

Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de l'offre sur ce march.

Exemples: concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit concurrentielle, type de distribution gnralement choisi, volution technologique, etc.

Concurrents

Quels sont vos principaux concurrents? Indiquer pour chacun lanciennet, la taille, le CA, la part de march, les caractristiques de leurs produits, leur rputation, leur politique commerciale, etc.

L'environnement professionnel et extra-professionnel

Indiquez si, dans l'environnement conomique, juridique et sociologique actuel ou futur, des lments peuvent influencer favorablement ou dfavorablement le march vis.

Exemples: un changement prvu de rglementation, une modification annonce d'un plan d'urbanisme, une volution rapide et perceptible des comportements, des mentalits, d'un mode de consommation, etc.Conditions de russite

Recherchez diffrentes sources d'informations, sans ngliger l'observation directe et le contact personnel avec les prospects. Recoupez ces informations entre elles et avec les dires d'experts.

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (suite)

Caractristiques de la demande (suite)

Type de clientle et rpartition en % des ventes dans le march

Autres points jugs importants sur la consommation

Caractristiques de l'offre

Gnralits

Vos principaux concurrents

L'environnement professionnel et extra-professionnel4. VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

Part du march

Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il faudrait, dans le march que vous visez local, rgional , dterminer la part que vous vous fixez comme objectif. Indiquez-la en % et prcisez son volution sur les trois premires annes d'exploitation.

Y-a-t-il un niveau minimum de part de march atteindre imprativement? Pourquoi?

Que reprsentera votre (ou vos) principal(aux) client(s) dans votre CA?

Avez-vous dj des contacts avec vos clients? Si oui, o en sont ces contacts?

Le chiffre d'affaires

Pour valuer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues (activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leur prix de vente respectif. Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre d'affaires.

Dfinition du CA prvisionnel par imitation

Le crateur base ses prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent dans la mme branche d'activits, ou en utilisant les ratios commerciaux de la profession.

Dfinition du CA prvisionnel par les charges*

Le crateur dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes qu'il faut raliser pour couvrir les charges d'exploitation (notion de seuil de rentabilit-point mort).

Dfinition du CA prvisionnel par les produits**

Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des promesses d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du CA.

En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes d'activit, et dcomposez par mois le CA de la premire anne selon le critre qui vous parat le plus significatif (exemple: par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).

Attention! Par CA, il faut entendre CA factur, et non commandes reues ou CA encaiss. Si vous avez dmarr, vous pouvez indiquer, la suite du tableau, le CA que vous avez ralis. Vous pouvez galement prciser le montant des commandes dj signes.


Faites une tude de march en tant trs concret.

Chaque fois que c'est possible, montrez votre produit (maquette, prototype) ou illustrez la prsentation de votre prestation (plaquette, press-book, film vido...) un panel d'acheteurs potentiels et, cette occasion, prenez, si possible, des commandes fermes (conditionnes bien sr la cration effective de l'entreprise).

4. VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

Part du march

Le chiffre d'affaires

CA HT1re anne: ..

2e anne:

3e anne:

Chiffre daffaires HT 1re anne

CA HT

dcomposJanv.Fv.MarsAvrilMaiJuinJuilletAotSept.Oct.Nov.Dc.

Remarques:

5. VOTRE EMPLACEMENT

(cas particulier du commerce de proximit)

Si votre activit relve du commerce de dtail, l'tude de la qualit de l'emplacement est primordiale. Les lments fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas une liste exhaustive).

Description

Dcrivez en la justifiant la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement choisi avec ses caractristiques dominantes: historique, types d'habitats, activit et situation conomique, types de populations (grands traits de ceux qui la composent, cest--dire qui y vivent, qui y passent ou qui viennent y travailler), infrastructures et quipements, etc.

Exemple: zone priurbaine englobant les quartiers nord de ..., compose essentiellement d'un secteur pavillonnaire ouvrier construit aprs la guerre, reprsentant environ 500 maisons et 3 cits de , zone en pleine expansion du fait de ..., etc.Ensuite, aprs cette prsentation du plan de masse, venez-en la description prcise de la zone de chalandise dlimite par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre de pts de maisons, certaines rues ou avenues, etc.

Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples d'attraction: parcs de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne commerciale), la frquentation des chalands (flux des passants devant le local), etc.

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement

Indiquez le nombre de prospects par tranches d'ge, par sexe et par catgories socioprofessionnelles. Indiquez leur niveau de pouvoir d'achat et, s'il y a lieu, leur taux d'quipement ou niveau de consommation moyenne annuelle, par rapport ce que vous allez vendre. Calculez, si possible, le montant du march thorique de votre zone de chalandise, rapprocher de la part de march capte par la concurrence sur place et hors zone (notamment par VPC), afin de pouvoir estimer ensuite le chiffre d'affaires potentiellement ralisable.

(En annexe du dossier, vous pouvez fournir plans, descriptif et photos du local).


Choisissez un emplacement devant lequel passent de nombreux acheteurs potentiels, et disposant d'un environnement en harmonie avec le type de commerce que vous souhaitez exercer.

5. VOTRE EMPLACEMENT

Description

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement

6. VOTRE STRATGIE

Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et sur l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie, cest--dire de viser telle(s) cible(s) plutt que telle(s) autre(s), et de dterminer l'habillage de votre offre afin de conqurir ces clients-l.

Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour dterminer les diffrents types de clients possibles).

Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus: couple(s) produit/march dont vous allez vous occuper en priorit pour le commencement de votre activit.

Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents (tre mieux peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas forcment dire tre moins cher!).


Choisissez des critres pertinents pour ventiler, en diffrentes catgories de cibles, votre clientle potentielle.

Retenez, dans les couples produit/march, le segment de clientle le plus facile d'accs et le moins risqu, qui correspond le mieux votre savoir-faire, vos moyens, etc.

Trouvez un positionnement attrayant qui vous permettra d'tre vraiment diffrent des concurrents tout en restant trs crdible.

6. VOTRE STRATGIE

Segmentation dtermine

Ciblage retenu

Positionnement choisi

7. VOS moyens commerciaux

Maintenant que vous connaissez votre march et le niveau prvisionnel de votre chiffre d'affaires, il s'agit de dterminer les moyens commerciaux et de production pour atteindre l'objectif de chiffre d'affaires que vous vous tes fix. Dcrivez sur la page ci-contre les principaux lments de votre politique commerciale (le marketing-mix).

Politique de produit

Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents? Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs, etc.(prsentation, performances, garantie, simplicit)? Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs produits ou plusieurs gammes? Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.

Politique de prix

Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations? Comment vous situez-vous par rapport la concurrence? Pourquoi?

Politique de distribution

Indiquez quel type de canal(aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits. O en sont vos contacts avec ces canaux? Quels sont leurs dlais et modes de rglement? Envisagez-vous de vendre directement? Si oui, par quels moyens? Si une force de vente est prvue, indiquez son nombre, sa structure, son type de rmunration.

Politique de communication

Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires? Si oui, quel message voulez-vous transmettre et par quels moyens? Quel budget avez-vous prvu?

Autres lments de la politique commerciale

Indiquez ici tous les lments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et que vous n'auriez pas jusqu' prsent cits.

Exemples

Vous connaissez dj les clients; vous avez dans votre quipe de dpart un reprsentant bien introduit; une entreprise importante vous aide pour le dmarrage commercial; vous possdez un fichier jour de la clientle

Le CA prvu l'exportation est de... sur tel pays...Conditions de russite

Les diffrentes contraintes financires gnres par les choix de marketing-mix doivent tre compatibles avec les moyens financiers que vous pourrez runir.

7. VOS moyens commerciaux

Politique de produit

Politique de prix

Politique de distribution

Politique de communication

Autres lments de la politique commerciale

8.1 Vos moyens de production

Dans cette partie, nous vous proposons de dtailler l'ensemble des moyens en personnel, en immeubles, en matriel, etc., qui vous sont ncessaires, la production correspondant vos objectifs commerciaux.

Les moyens en immeubles et en terrains

Si vous avez trouv vos locaux, donnez-en les caractristiques. Sinon, indiquez vos besoins en immeubles et terrains: surface, localisation, contraintes ventuelles, possibilits d'agrandissement, etc.

Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation (relles si vous avez trouv les locaux, ralistes en fonction des cots rgionaux dans le cas contraire). Pour cela, vous pouvez utiliser le tableau ci-contre. Prcisez ventuellement en annexe, si cela s'avre ncessaire, le dtail de chaque poste (achat, loyer, crdit-bail). Dans ce tableau rcapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats:

1)Le montant des investissements annuels que vous ralisez.

2)Le montant rel des amortissements annuels induits.

Les moyens en matriel d'exploitation

Indiquez tout d'abord les diffrents types de matriel dont vous avez besoin pour assurer votre production (si ncessaire, joignez une liste en annexe), et prcisez les dates probables d'acquisition. Faites apparatre les particularits et les avantages de ces investissements. Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation dans le tableau ci-contre.


Limitez le plus possible les charges fixes, donc les investissements.

Recourez autant que possible la sous-traitance (charges variables).


Les moyens en immeubles et terrains

Conditions d'acquisition et d'exploitation

Cot en /an1re anne2e anne3e anne

ACHATImmobilisations

Amortissements annuels

LOCATIONCharges loyer

CRDIT-BAILCharges crdit-bail

Les moyens en matriel d'exploitation

Conditions d'acquisition et d'exploitation

Cot en /an

1re anne2e anne3e anne

ACHATImmobilisations


ACHAT OCCASIONImmobilisations


LOCATIONCharges loyer

CRDIT-BAILCharges crdit-bail


Les moyens en lments incorporels

Si, pour votre activit, vous devez utiliser des brevets ou des licences, indiquez-le. Prcisez d'o viennent ces brevets, qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utiliss (licences ou brevets en propre), comment ils sont ventuellement acquis, et quel est leur cot (investissement ou rmunration d'un tiers). O en tes-vous dans les ngociations ce sujet?

Les moyens humains

En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prvoyez de recruter sur une priode de 3ans, la rpartition de cet effectif selon les catgories dfinies, le niveau de salaire actuel prvu par catgorie, et dduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par anne, en tenant compte de l'volution des rmunrations.

Autres points importants

Dans cette partie, indiquez galement toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre politique et vos besoins en personnel.

Exemples Niveau des salaires par rapport la profession ou la rgion.

Types de qualifications ncessaires et, ventuellement, problmes de personnel qualifi.

Systme de rmunration et politique d'intressement...Conditions de russite

Au dmarrage, cherchez minimiser le plus possible le risque sur les recrutements. vitez de confier la ralisation du chiffre d'affaires quelqu'un qui n'est pas partie prenante dans le projet.


Les moyens en lments incorporels

Les moyens humains

Salaire brut

moyen actuel

(mensuel)NOMBRE

En dbut dactivitFin de la 1re anneFin de la 2e anneFin de la 3e anne

Productifs

Encadrement

Commercial

Administration et direction

Masse salariale annuelle en K (charges sociales incluses)

Autres points importants


Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semi-finis), pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.

Que reprsenteront vos achats hors taxes par rapport votre chiffre daffaires HT?

Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs?

Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants. Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.

Les sous-traitants

Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures sous-traites par rapport au nombre d'heures en propre, par exemple) et l'volution de cette part sur les 3 premires annes.

Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi?

Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler?

Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.)?

Que reprsentera votre plus gros sous-traitant?

Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous?


Assurez-vous de la sant de vos fournisseurs et sous-traitants, si vous devez verser des acomptes la commande.

Choisissez des sous-traitants ayant une bonne notorit pour limiter les risques.

NB: Si vous avez des renseignements complmentaires utiles la comprhension de votre dossier fournir concernant surtout cette partie, vous pouvez les indiquer en annexes.


Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Matires premires

MarchandisesMontant des

achats HT%

des achatsDlais

de paiements

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total

Les sous-traitants

Produits finis

et semi-finisMontant des

achats HT%

des achatsDlais

de paiements

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total

9. Votre dossier financier

Il s'agit dornavant de traduire en termes financiers les diffrentes donnes que vous venez de prsenter, et d'examiner un certain nombre d'quilibres que tous financiers et banquiers recherchent. Pour cela, vous devez laborer successivement, dans les cadres qui vous sont fournis:

le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans;

le besoin en fonds de roulement (BFR);

le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart);

le plan de financement sur 3 ans.

Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments-cls de votre exploitation: rentabilit, calcul du point mort, prix de revient de votre (vos) produit(s).

Explication de la dmarche

Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que ce que vous y avez investi, comparez d'abord les charges et les produits des 3 premiers exercices en tablissant le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans (1).

Faute d'informations prcises sur les crdits court, moyen et long termes que vous demanderez en fonction du plan de financement de dpart et du plan de trsorerie (voir pages suivantes), laissez-les, pour le moment, part.

Pour comparer les ressources dont vous disposez vos besoins, calculez votre besoin en fonds de roulement (2), puis tablissez votre plan de financement de dpart (3), afin de dterminer les capitaux d'emprunt dont vous aurez besoin (emprunt moyen ou long terme).

Les charges induites par le crdit d'investissement sont reporter dans le compte de rsultat.

L'tablissement du plan de trsorerie pour la premire anne (4) vous permettra de confronter les dcaissements (acquisition des immobilisations, charges dcoulant de l'activit et remboursements du crdit d'investissement...) avec les encaissements (apports, versements en primes ou en subventions, dblocage du crdit et perception du chiffre d'affaires). Si certains mois, la trsorerie ressort ngative, il faudra alors prvoir de ngocier des crdits court terme.

Si vous devez avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer dans les charges financires du compte de rsultat.

Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier dveloppement, vous devrez reprendre, dans un plan de financement 3 ans, les ressources durables nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes d'activit (5).

Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle de vos calculs pour optimiser le financement de votre entreprise.

Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent comparer vos objectifs au rsultat atteint.

9. Votre dossier financier

La dmarche

1 - PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

Besoins durables

Frais dtablissements

Investissements HT

Besoin en fonds de roulement

Ressources durables

Capital

Comptes courants dassocis

Subvention ou prime

Emprunts terme

2 - COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL SUR 3 ANS

Charges

Charges dexploitation

Amortissements

Charges financires

(non chiffrables au 1er passage)

NN+1N+2Produits

Chiffre daffaires

Produits financiersNN+1N+2

BENEFICEPERTE

3 - PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNELLE / 1re ANNEE

Encaissements TTC

Dcaissements TTC

cart

CumulMois 1Mois 2Mois 3Jusqu

mois 12

+--

++

4 - PLAN DE FINANCEMENT 3 ANS

Besoins

Frais dtablissement

Investissements HT


Remboursements annuels des emprunts MLT

Dividendes (sil y a lieu)

Rmunrations de lexploitant individuel (sil y a lieu)

NN+1N+2Ressources

Capital

Comptes courants dassocis

Subvention ou prime

Capacit dautofinancement

Emprunts MLTN

N+1

(1)

(

N+2

(1)

(

EXCDENT

9.1 dossier financier

Les comptes de rsultat prvisionnels

La prsentation qui vous est propose dans la page ci-contre permet de faire ressortir des rsultats et des marges partielles successives tel que le prvoit le nouveau plan comptable.

Vente de marchandises: si vous vendez des produits sans les avoir modifis, marquez le chiffre correspondant. Production vendue: ventes de biens et services. Production stocke: stock final - stock initial (+ ou -). Subventions d'exploitation (s'il y en a).

Produits d'exploitation dont la composante essentielle est le chiffre d'affaires. Achats de marchandises: c'est le montant des achats effectus au cours de l'exercice. Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises): diffrence entre le stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock initial) signifie que toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t revendues, et sont donc venues gonfler les stocks. En revanche, une variation positive (stock final < stock initial) indique que l'entreprise a vendu plus de marchandises qu'elle n'en a acquis au cours de l'exercice; elle a donc puis dans son stock.

Charges externes: sous-traitance, crdit-bail, entretien, maintenance, primes d'assurances + autres charges (honoraires, publicit, PTT, timbres-poste, transports divers, frais d'actes et de contentieux).

VALEUR AJOUTE: elle exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme comme biens et services acquis l'extrieur.

Impts et taxes: impts locaux, droits d'enregistrement et de timbres (exclut l'impt sur le bnfice).

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE): il s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions ventuellement reues, et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part, et les impts et taxes d'autre part.

Dotations aux amortissements: si vous avez achet un immeuble, du matriel, etc., vous devez les amortir car leur dprciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.

RSULTAT D'EXPLOITATION: c'est l'EBE moins les dotations aux amortissements.

Charges financires: elles proviennent d'emprunts long et/ou moyen termes, et de crdits court terme.

AUTOFINANCEMENT: c'est le rsultat net aprs impts et distributions + les dotations aux amortissements.


Les comptes de rsultat prvisionnels

Anne 1Anne 2Anne 3

Ventes de marchandises

Production vendue

Production stocke

Subventions d'exploitation

A -PRODUITS D'EXPLOITATION (TOTAL)

Achats (y compris sous-traitance)

Variation de stocks

Charges extrieures

1 - Sous-total

B -VALEUR AJOUTE = A - 1

2 - Rmunration du personnel

3 - Charges sociales

4 - Impts, taxes et autres versements

C -EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 + 4)

5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges

D -RSULTAT D'EXPLOITATION = C - 5

6 - Produits financiers

7 - Charges financires sur dettes moyen et long termes

8 - Charges financires sur dettes court terme

E -RSULTAT NET AVANT IMPT = D + 6 - (7 + 8)

9 - Impt sur les bnfices

10 - Dividendes

F1 -RSULTAT NON DISTRIBU = E - (9 + 10)

F2 -AUTOFINANCEMENT NET = E - (9 + 10) + 5 ou F1 + 5


Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Durant tout le cycle de production (stockage matires premires fabrication stockage produits finis), l'entreprise a engag des dpenses. Elle a ainsi effectu une avance de fonds qui ne seront rcuprs que lors de la ralisation de la vente des produits. De plus, l'entreprise devra souvent accorder des dlais de paiement ses clients. L'entreprise devra donc financer :

son cycle de production,

son cycle commercial (crdits clients).

Ce besoin de financement sera attnu par les dlais de paiement consentis par les fournisseurs pour l'achat des matires premires, des fournitures et les crdits de diffrents autres cranciers.

( La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part, et les ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part, constitue le besoin en fonds de roulement. Il rsulte donc de l'activit de l'entreprise et est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.

Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions et aides, dettes long et moyen termes).

Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes:

CA HT 500 K; TVA 19,6 % ; CA TTC 598 K.

Les achats reprsentent 40% du CA HT.

Les conditions de rglements sont les suivantes:

Clients: 40% 30 jours; 60% 60 jours.

Fournisseurs: 30% 60 jours; 70% 30 jours.

Stocks des matires premires: 1,5 mois.

Stocks desvproduits finis: 8 jours de chiffre d'affaires.

Calcul du BFR1) Crances clients 40 % x 30 j =

60 % x 60 j =12 j

36 j

48 jde CA TTC (les factures sont TTC)

598 x 48/365 j = 78,64 K

2) Achats matires 1res 40 % x 500 = 200 K

200 x 1,5/12 = 25 K

3) Stocks produits finis (8 j de CA HT), soit 500 x 8/365 j = 10,96 K

4) Dettes fournisseurs 30 % 60 j = 18 j ; 70 % 30 j = 21 j, soit 39 j d'achats TTC200 x 1,196 = 239,2

239,2 x 39/365 j = 25,56 K

BFR = (stock matires 1res + stocks produits + crances clients) - dettes fournisseurs

BFR = (25 + 10,96 + 78,64) - 25,56 = 89,04 K

Ces 89,04 K sont des besoins constants de l'entreprise et doivent dont tre financs au maximum par des ressources longues. Dans cet exemple, le BFR reprsente 18% du CA HT, ce qui n'est pas trs favorable mais frquent en cration d'entreprise. Il y a lieu d'tre trs vigilant sur cette notion de BFR, car si au cours de l'anne, une opportunit d'un contrat exceptionnel portait le chiffre d'affaires 540 K, c'est, structure d'exploitation gale, 540 x 18%, soit 97,2 K qu'il faudrait financer (c'est--dire 8,5 K supplmentaires.)


En cration d'entreprise, le BFR doit tre intgralement financ par des capitaux permanents.


Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)

Hypothses fournir*Anne 1

Anne 2Anne 3

(Achats consomms + sous-traitance en % du CA HT

(Dlai moyen de paiement consenti par les fournisseurs et sous-traitants en nombre de mois d'achat TTC

(Stock moyen des matires premires en nombre de mois d'achat HT

(Stock produits en cours: dure moyenne du cycle de fabrication en nombre de mois

(Stock moyen des produits finis en nombre de mois de vente

(Encours moyen des acomptes verss par les clients

(Dlai moyen de rglement des clients en mois de vente

Vos calculs

Anne 1Anne 2Anne 3

RESSOURCES

(Fournisseurs TTC (encours moyen)

(Acomptes clients (encours moyen - s'il y a lieu)

1.TOTAL RESSOURCES

EMPLOIS

(Stock moyen de matires premires

(Stock moyen de produits en cours

(Stock moyen de produits finis

(Total stock HT

(Travaux en cours* HT (s'il y a lieu)

(Clients TTC (encours moyen)

2.TOTAL EMPLOIS

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (2 - 1)

* En cas d'activit de prestations de service, la composante stock est remplacer par le poste travaux en cours, reprsentant un volant de charges courantes qui seront en permanence engages avant de pouvoir facturer.

En vous servant de l'exemple de la page ci-contre, vous pouvez calculer partir de ce tableau votre BFR.9.3 dossier financier

Le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)

Ce tableau doit retracer les besoins durables que gnre la cration de l'entreprise, et les ressources financires durables que vous allez runir pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent s'quilibrer.

LES BESOINS DURABLES

Les frais d'tablissement sont les suivants:

Frais d'tablissement (honoraires d'experts, conseil en brevet, frais de constitution de l'entreprise, ventuellement frais de premire publicit, etc.).

Investissements (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit au bail, installations, machines, matriels, vhicule, etc.).

Dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location).

Besoin en fonds de roulement (BFR) reprsentant l'argent qui sera immobilis en permanence dans le stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs), et dans le crdit accord constamment aux clients. (Pour une activit intellectuelle ou de prestations de services ne ncessitant pas de stock, il faut prendre la place un certain montant de travaux en cours, charges d'exploitation engages en permanence avant de pouvoir facturer.) LES RESSOURCES FINANCIRES DURABLES Les capitaux propres

Ce sont les apports constitus par vous et vos associs s'il y a lieu.

Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant d'associs peuvent tre considrs comme des fonds propres s'ils font l'objet d'un blocage (pour une dure ngocie avec le prteur terme s'il y a emprunt).

Les primes ou subventions d'investissement sont, en gnral, perues trs tardivement; si c'est le cas, elles ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un crdit-relais bancaire (pour anticiper leur encaissement). Les emprunts moyen ou long terme

Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire l'objet de deux tranches (une moyen terme jusqu' 7 ans, l'autre jusqu' 15 ou 20 ans pour le long terme, quand il s'agit d'investissements lourds comme l'immobilier).

Les biens financs en crdit-bail, ainsi que les contrats les concernant, ne sont pas, en principe, porter dans le plan de financement initial, car les biens n'appartenant pas l'entreprise ne seront pas repris dans son bilan. Toutefois, il est possible de faire diffremment et d'inscrire ces biens dans les besoins durables, et les contrats de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.


Tous les besoins durables doivent tre financs intgralement par des ressources financires adaptes la dure de ces besoins.


Plan de financement initial

BESOINS (durables)

RESSOURCES (durables)

Frais d'tablissement

Investissements HT*:

Acquisition ou construction immobilire

Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail

Amnagements et installations

Matriel et machines

Autres

Capital (apports)

Comptes courants d'associs bloqus** (s'il y a lieu)

Primes ou subventions d'quipement


Emprunts moyen ou long terme

TOTAL DES BESOINS

TOTAL DES RESSOURCES

* Montant porter TTC si l'activit n'est pas soumise la TVA, ou si l'entreprise est assujettie au rgime de la

franchise en base de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise.

** Ne concerne pas les entreprises individuelles.


Le plan de trsorerie

Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de 6 ou 12 mois selon un dcoupage mensuel ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).

La construction du plan de trsorerie s'effectue gnralement en deux temps:

1)tablissement d'un calendrier des dpenses et recettesIl s'agit de rpartir l'intrieur de l'anne les oprations figurant dans le compte de rsultat prvisionnel et dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines oprations, notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matires et de marchandises, des dlais de rglement dont elles sont assorties. Cela signifie que vous allez inscrire le montant de la recette (ou de la dpense) au moment o vous l'encaisserez (ou la dcaisserez) rellement, et non au moment de la facturation.

2)Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuelIl est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en particulier, pour les entreprises au rel), et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou rcuprer et le paiement de cette TVA.

Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA: mois de livraison? Mois de paiement? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature de l'achat ou de la vente?

Le fait gnrateur de la TVA est le moment o est effectue la livraison, l'achat du bien ou la prestation de service. Cest lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible que le droit dduction prend naissance chez le client.


Le plan de trsorerie doit tre construit mticuleusement: il permet de mettre en vidence les ventuelles impasses de trsorerie et de prvoir, avant le dmarrage de l'activit, les solutions apporter ce problme. Vous pouvez, par exemple, ngocier des crdits court terme en mme temps que le crdit d'investissement.


Plan de trsorerie

Janv.Fv.MarsAvrilMaiJuinJuillet dc.

1 - Solde en dbut de mois

Encaissements TTC(D'exploitation

Ventes encaisses

Rglements clients

(Hors exploitation

Apport en capital

Emprunts LMT contracts

Prime (subvention)

2 - Total

Dcaissements TTC(D'exploitation

Paiement marchandises, approvisionnement, matires premires, fournitures, eau, nergie

Autres charges externes

Impts, taxes et versements assimils

Charges de personnel

Impt sur les bnfices, TVA verse

Charges financires

(Hors exploitation

Remboursement des emprunts terme

Achat d'immobilisations

3 - Total

4 - Solde 1 du mois = 2 - 3

5 - Solde fin de mois = 1 + 4


Le plan de financement 3 ans

Complment indispensable du plan de financement de dpart, le plan de financement 3 ans dcrit et confronte la fin de chacun des exercices:

les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise: capacit d'autofinancement, nouvel emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs;

les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources: investissements nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de l'exercice (qui revient un mauvais emploi de ressources), etc.

Ainsi, le plan de financement 3 ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.

Il vous est donc propos sur la page en regard d'laborer le plan de financement 3 ans de votre entreprise, c'est--dire de dterminer la structure financire des 3 exercices venir.

Il s'agit, bien entendu, d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme (dcouvert, escompte, etc.). C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les conditions bancaires que vous souhaitez obtenir: autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond d'escompte, etc.

Il est ncessaire de prciser, pour chaque moyen de financement:

le mode (escompte, dcouvert, etc.);

le montant envisag;

l'organisme bancaire.


La structure financire de la nouvelle entreprise doit pouvoir s'amliorer grce la rentabilit future.


Le plan de financement 3 ans

BESOINS (durables)

Anne 1Anne 2Anne 3

(Frais d'tablissement(Investissements HT* Acquisition ou construction immobilire

Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail

Amnagements, installations

Matriel, machines, mobilier

Autres

(Besoin en fonds de roulement Constitution

Accroissement

( Remboursement d'emprunts moyen ou long terme**

( Prlvement de l'exploitant ou dividende***

TOTAL DES BESOINS

RESSOURCES (durables)

(Capital

(Comptes courants d'associs****

(Capacit d'autofinancement

(Primes ou subventions d'quipement(Emprunts long et moyen termes

TOTAL DES RESSOURCES

CART ANNUEL = besoins / ressources

* Montant porter en TTC si l'activit n'est pas soumise rcupration de TVA, ou si l'entreprise est assujettie au rgime de la franchise en base de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise.

** Partie en capital du crdit rembours (les intrts vont dans les charges financires du compte de rsultat.

*** Le prlvement de l'exploitant concerne une entreprise individuelle et reprsente le total de l'argent qui sera prlev en guise de rmunration par le crateur. Le dividende ne peut concerner qu'une socit; il sert rmunrer au titre d'un exercice les associs ou les actionnaires. Il faut l'inscrire dans la colonne de l'anne durant laquelle il est pay.

**** Ne concerne qu'une cration d'entreprise sous forme de personne morale.9.6 lA tVA

Remboursement des crdits de TVAEn dbut d'activit, il arrive que l'entreprise ait un crdit de TVA: les premiers mois d'activit sont souvent des mois d'investissement, de lancement, avec des dpenses plus importantes qu'en rgime de croisire, pour lesquelles la TVA est rcuprable le mois de paiement.

La TVA rcuprable est donc suprieure la TVA collecte.

Deux solutions sont alors envisageables: le crdit peut tre report en dduction sur le mois suivant,

ou l'entreprise peut demander le remboursement de ce crdit, sous certaines conditions:

le remboursement peut tre annuel s'il est au moins gal 150 ; il peut tre trimestriel s'il est au moins gal 760 ;

la demande de remboursement doit tre prsente sur un imprim n3519, retirer auprs du centre des impts.

Attention! La premire fois qu'une entreprise fait une demande de remboursement, la procdure peut tre un peu longue. De ce fait, et lorsque le montant du crdit n'est pas trop important, il peut tre prfrable d'adopter la premire solution (dduction diffre). Lorsqu'une demande a t accepte une premire fois, la procdure est plus rapide pour les demandes suivantes.

Taux

Taux

Coefficient

de conversion

Taux normal

19,6%0,836

Taux rduit (produits alimentaires principalement)5,5%0,947

Donc, pour obtenir le prix hors taxes en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conversion:

0,836 pour le taux normal (19,60%),

0,947 pour le taux rduit (5,50%).

Exemple: Pour un produit soumis au taux normal de 19,60% et vendu 75 TTC, le prix HT est de:

75 x 0,836 = 62,7.9.6 lA tVA

Mcanisme TVA collecte sur les ventes chaque fois que l'entreprise facture une vente de biens ou de services, elle doit mentionner un montant HT auquel elle ajoute la TVA.

La TVA collecte est due :

ds la livraison de la marchandise lorsqu'il s'agit de produits,

ou lors de l'encaissement du prix lorsqu'il s'agit d'une prestation de services.

TVA rcuprable (dductible) L'entreprise paie, elle-mme, ses fournisseurs TTC.

La TVA incluse dans ses rglements est dductible de la TVA collecte sur ses ventes au titre du mme mois.

TVA payer (TVA exigible)

TVA payer = TVA collecte - TVA rcuprable.

Attention! Les entreprises relevant du rgime de la franchise en base de TVA, notamment celles relevant galement sur le plan fiscal du rgime de la micro-entreprise, ne peuvent pas facturer de TVA leurs clients et ne peuvent pas rcuprer la TVA paye, tant sur leurs achats courants que sur leurs investissements.

Dclarations et paiements de la TVA

Contribuables soumis au rgime du rel normalIls dposent mensuellement leur dclaration de TVA (formulaire CA3) et acquittent en mme temps la taxe exigible.

Lorsque celle-ci est infrieure 4000 par an, ils peuvent opter pour des dclarations trimestrielles.


Rentabilit

Quelle rentabilit dgagerez-vous?

Pour le savoir, vous pouvez utiliser 3 indicateurs de rentabilit diffrents:

La rentabilit d'exploitation: CAF*/Valeur ajoute

La rentabilit commerciale: CAF/CA HT

La rentabilit des capitaux: rsultat net avant impt/capitaux propres

Indiquez ensuite l'volution sur 3 ans. Il serait intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des entreprises du mme secteur.

Le point mort

Le point mort reprsente le volume des ventes gal l'ensemble des frais (variables et fixes). Si le volume des ventes est infrieur ce point, votre activit gnre des pertes; si le volume des ventes est suprieur ce point, elle ralise des bnfices.

Les frais fixes comprennent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, primes d'assurance). Les frais variables sont composs du prix d'achat des matires premires utilises, des salaires et charges sociales du personnel de production, des frais de transport sur les achats et sur les ventes, des commissions sur ventes.

Le prix de chaque unit vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En divisant l'ensemble des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir tous les frais (en nombre d'units vendre). Le point mort se calcule de la faon suivante:

q =

F

p - V

Avecq :quantit vendue au point mort

F :frais fixes

p :prix de vente de l'unit

V :frais variables de l'unit

Le CA correspondant (CA critique) se calcule par la multiplication de la quantit vendue au point mort avec le prix de vente l'unit.

CA critique = q x p

Attention ! Si votre CA critique est suprieur au CA prvu, votre rentabilit n'est pas assure.

9.7 dossier financier Rentabilit

1re anne

2e anne

3e anne

Rentabilit d'exploitation

Rentabilit commerciale

Rentabilit des capitaux

Calcul du point mort

1re anne

2e anne

3e anne

Point mort

CA critique/CA prvu


Construction finale des comptes prvisionnels l'issue de cette tape, vous avez ralis la premire approche de votre tude financire. Les chiffres sont poss, et peut-tre avez-vous t conduit prciser, voire reconsidrer certains lments de votre projet. Il reste revoir toute l'tude financire en intgrant les nouvelles donnes que vous avez calcules.

L'arrt dfinitif du compte de rsultat tiendra compte notamment des frais financiers sur les crdits tant moyen et long termes qu' court terme. La prise en compte de ces charges financires va modifier votre rsultat d'exploitation.

Le parachvement du plan de financement 3 ans: l'intgration de frais financiers supplmentaires va diminuer le bnfice d'exploitation, voire le supprimer, et rduire de fait votre capacit d'autofinancement. Vous devez donc corriger le plan de financement trois ans.


Vos remarques personnelles sur le dossier financier

Conclusion

L'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) vous conseille de bien suivre le schma de ce guide et de ne pas oublier de points, surtout en ce qui concerne l'tude de march et le dossier financier.

La cration de votre entreprise ne concerne pas que vous, mais galement votre famille, votre entourage et vos amis.

Leur soutien moral et financier est probablement indispensable pour aboutir avec succs la cration de votre entreprise.

Votre chambre de commerce et d'industrie ou votre chambre de mtiers et de lartisanat, les Boutiques de gestion, ainsi que votre confdration professionnelle sont votre disposition pour vous aider laborer ce dossier.

titres

Pour complter votre documentation technique, les ditions APCE ont dvelopp plusieurs collections dont voici la liste.

Collection Mthodologie

Crer ou reprendre une entreprise

Construisez vos comptes prvisionnels

Reprendre une entreprise commerce/artisanat

Collection Guides Mtiers

Devenez consultant!

Ouvrez un restaurant!

Ouvrez un gte rural!

Ouvrez un magasin!

Vendez sur les marchs!

Collection Guides Mthode

Le guide de la micro-entreprise

Trouver une ide de cration dentreprise

Raliser votre tude de march

Financer votre cration dentreprise

Quel statut pour mon entreprise?

Collection Statuts Types

Statuts EURL/SARL

Collection Fiches Professionnelles

Fiches descriptives de 128 activits

Collection Dossiers-Guides

Dossier guide artisanat Dossier guide commerce

Dossier guide services

Dossier guide industrie

Dossier guide reprise dentreprise commerce/artisanat Dossier guide reprise dentreprise PME/PMI

Pour en savoir plus, demandez le catalogue des ditions APCE sur www.apce.comCalcul

des charges

financires

1er passage

2e passage

(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3.

* N'utilisez cette approche qu'en complment des deux autres.

** Cette troisime approche est la plus fiable.

* CAF: capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).

14 Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) mai 2008

Documents

Bp Apce 2008