Embed Size (px)
Citation preview
StatistiquesEnvironnement
Taux d’entreprenariat
Formalités (durée)
Formalités- procédures
La Région bruxelloise se démarque des deux autres Régions du pays ; en effet, la Région
bruxelloise est la seule où le nombre de créations d'entreprises enregistrées en 2011 est supérieur à celui observé pour 2010
Secteurs où il y a eu le plus de "naissances" : Dans la consultance, les soins du corps, l‘horeca et l'aménagement paysager
Ventilation des dépôts de bilan par régions 2011
Flandre 1 entreprise sur 101
Wallonnie0 1 entreprise sur 81
Bruxelles 1 entreprise sur 57
En Belgique 1 entreprise sur 84
Top des secteurs touchés (faillites 2011)
Restauration 1 entreprise sur 29
Transport 1 entreprise sur 40,2
Commerce de détail 1 entreprise sur 62,7
Construction 1 entreprise sur 63,4
Dans plus de la moitié des cas, une société en faillite dans le secteur de l'horeca ne
franchit pas le cap des cinq années d'existence.
Ages et faillites
Business PlanMéthodologie
Le business plan
Le business plan*description qualitative du projet*définition des moyens à mettre en oeuvre
Plan financier*quantification du projet*conclusion quant aux possibilités de réussite*définition des besoins financiers
Rôles du Business Plan* demande de financements
* présentation pour partenaires potentiels
* pilotage interne
« Formules » de création
Création ex nihilo :mise en activité de son premier établissement par l’exploitation de moyens de production jusque là inexistants
Incertitude du futur
Simulations financières prévisionnelles
Reprise :reprise d’une activité existante, avec son « passé » et son « futur ».
Fonds de commerce
Achat de Actions
Incertitude du passé
Audit des valeurs de rachat
Franchise :Exercice d’une activité sous le nom, et avec les moyens d’un franchiseur plus connu
Liberté limitée
Contrôle des :
- conditions d’entrées
- obligations àterme
Risques Conseils
Il n’y a pas de meilleure formule qu’une autre, mais dans certains secteurs, pour certains produits, d’autres formes de création que la création ex nihilo peuvent être préférables.
Devant chaque forme de création, une démarche particulière est à suivre
Statistiques
• 2020= 30 % des entreprises seront à reprendre d’ici 2020 en Europe• 33 % = En Belgique, 1 chef d’entreprise sur 3 à plus de 50 ans• 55% = D’ici 2015, 55% des entreprises à reprendre concerneront le
commerce
• 3 = durée idéale pour une transmission réussie: 3 ans
• 63 % = 63 % des patrons de PME souhaitent une transmission familiale
Questions clés
• Quoi?• Qui?• Comment?• Combien?
et Pourquoi?
Planning de création
J – 12 mois Confirmer l’intérêt et la volonté de se lancer
Mettre sur papier ses idées
Se former aux compétences de chef d’entreprise
Rechercher les premiers conseils
J – 11 mois Concevoir le prototype du produit / service selon l’opportunité détectée
J – 10 mois Recueillir des informations sur le secteur, la clientèle
J – 8 mois Recueillir des informations sur la concurrence
J – 7 mois Affiner son idée initiale
Réaliser son « Business Plan », plan d’attaque
Contrôler l’organisation nécessaire
J – 6 mois Réaliser le budget
Contrôler les moyens nécessaires et les ressources disponibles
J – 4 mois Rechercher les financements (sources et pré-accords)
J – 3 mois Rechercher un local
J – 1 mois Choisir le statut juridique, fiscal et social
Protéger le produit / service (brevet, …)
Préparer les formalités à réaliser
J Réaliser les formalités administratives
J + 1 jour Signer les contrats (bail, embauche)
Démarrer l’activité
Gérer
Finances
Les Etats financiers prévisionnels
Compte de résultat
prévisionnel
Compte de résultat
prévisionnel
Plan des
investissements
(Avoirs)
Plan des
investissements
(Avoirs)
Business Plan
Prévision
d’activité
Plan de
trésorerie
Bilan
prévisionnel
Tableau de
financement
Ratios de structure, de
rentabilité et de trésorerie
Evolution dans le temps
Déterminer un CA dans un plan d’affaires
3 familles de méthodes prévisionnelles d’évaluation du chiffre d’affaires
• Par la demande– Marché ?– Parts de marché ?– Risques sur ce marché ?
• Par l’offre– Capacités de production ?– Capacités de vente ?
• Par comparaison– Se comparer à une affaire similaire existante
�� ImprImpréécisions du chiffre dcisions du chiffre d’’affaires (chiffre global plutôt que affaires (chiffre global plutôt que «« unitaireunitaire »»))
�� Oubli de la durOubli de la duréée de la phase de lancemente de la phase de lancement
�� Non prise en compte des saisonnalitNon prise en compte des saisonnalitééss
�� Mauvais planning de lancement (dMauvais planning de lancement (déémarrage en basse marrage en basse saison)saison)
�� Non prise en compte des tâches non facturablesNon prise en compte des tâches non facturables
�� DDéélais de dlais de déécision du banquier!cision du banquier!
Pièges de l’élaboration budgétaire
Postes comptables gPostes comptables géénnééralement oubliralement oubliéés / souss / sous--estimestimééss
�� Assurances (revenus garantis, Assurances (revenus garantis, ……))
�� Honoraires consultancesHonoraires consultances
�� CoCoûûts de la communicationts de la communication-- prospectionprospection-- commercialcommercial
�� CoCoûûts des ts des «« services aprservices aprèèss--ventes ventes »»
�� Frais accessoires: transport, emballage,taxes, gestion Frais accessoires: transport, emballage,taxes, gestion des ddes dééchets,chets,……
�� Temps et coTemps et coûûts administratifs (relances partenaires, ts administratifs (relances partenaires, suivi,suivi,……))
Sources de financement
• Fonds propres (Amis, famille, associés, business angels
• Subsides
• Emprunts subordonnés • Dettes financières à long terme
• Dettes financières à court terme
• Factoring et crédit client • Leasing
• Crédit fournisseurs
• Crédit de caisse• Autres!
Sources de financement: réflexions
L’auto-financement reste la ressource àprivilégier . Tous mes moyens sont réinvestis dans l’entreprise pour poursuivre notre développement.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Dépendre d’une seule source de financement est tout aussi dangereux que d’être lié à un prêteur unique.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Ce sont nos distributeurs qui ont préfinancéla production et les stocks. Avec 45 distributeurs dans le monde et un système de « deposit factures », une somme d’un million de dollars a pu être récoltée !
Observations du CEFIP
• Les micro-entreprises sont proportionnellement plus nombreuses que les
PME à rencontrer modérément, beaucoup voire énormément de
problèmes dans la recherche d’un financement bancaire.
• A u cours des douze mois précédant l’enquête, la part des micro-
entreprises ayant éprouvé des difficultés dans les étapes suivantes de
l’obtention de leur crédit est plus élevée que celles des PME :
• la banque exige des garanties réelles et personnelles ;
• la banque exige davantage d’informations ;
• le délai de décision de la banque est trop long ;
• le coût d’un crédit est très élevé, qu’il soit à court ou à long terme
• Le client est-il connu et digne de notre confiance ?
• La demande de crédit répond-elle à un “besoin sain ”?
• Le client peut-il supporter les charges du crédit?
• La dimension financière du client est-elle conforme au montant du crédit?
• La banque dispose-t-elle de suffisamment de sûretés au cas où le client ne parviendrait pas à surmonter une grave crise?
• La relation avec le client est-elle rentable (no one time shot)?
Les questions posées par le banquier
Les conseils prioritaires du banquier
• Prendre suffisamment de temps pour se préparer (pas de dossiers imprécis!)
• Avoir des objectifs clairs• S’assurer du soutien de l’ environnement privé
• Limiter les coûts de structure• Présenter un plan d’attaque à court et long terme
• Calculer le cash flow et s’assurer de la possibilité des remboursements
• Ne pas attendre d’être en difficulté pour appeler à l’aide
Tableau de financement
Objectif : contrôle évolution structure financière (fonds de roulement)
Capitaux propres+ capitaux empruntés+ autres financements+ cessions d’IMO+ remboursements d’IMO+ capacité d’autofinancement - acquisitions d’IMO- remboursementséchéances d’empruntsremboursements comptes courants / dividendes
= Ressources – emplois
= fonds deroulement
Res
sour
ces
Em
ploi
s
Emploi : financement
Un emploi peut être financé par
une nouvelle ressource
une diminution d’un autre emploi (cas 1)
Une diminution d’une ressource est possible si
il y a une augmentation d’une autre ressources (cas 3)
il y a une diminution d’un autre emploi (cas 2)
Eléments d’analyse financière
L’entreprise vit : elle inspire du chiffre d’affaires pour expirer du cash flow . Une entreprise évolue souvent en trois étapes : faire du chiffre d’affaires, générer du cash flow et enfin dégager de la trésorerie.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -l’EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) retient toute notre attention en phase de développement.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Un premier critère de « bonne santé » d’une entreprise est le rendement du capital utilisé.J'ai investi autant : combien cela me rapporte-t-il?
GESTION FINANCIERE
GESTION FINANCIEREContrôle des 4 pôles financiers
LIQUIDITEQuelles sont les disponibilités à
ce jour ?
SOLVABILITECapacité de faire face aux engagements à LONG
TERME
RENTABILITECapacité de générer de la richesse
au travers de l’activité de l’entreprise
ProfitabilitéPerformance économique de l’entreprise
Notion de cash
Notion de :
- dettes à long terme
- ressources à long terme
Notion de :
- résultat
- capacité d’autofinancement
Notion de :
- marge
- productivité
RENTABILITE
LIQUIDITE
TYPE 1 Pleine forme
TYPE 2 Maladie
passagère
TYPE 3 Maladie
chronique
TYPE 4 Fin
prochaine
L I Q U I D I T E
• C.A = 200 000€ (production de 1000 unités X 20 €/unité).
• Sans remise , le chiffre d’affaires de 200 000€ procure une marge moyenne de 45 000 €, soit 45€/unité
• Avec une remise de 5% sur 60% du chiffre d’affaires, combien d’unités faudrait- il produire pour garder la même marge au final?
Réduction de prix -volume: Exemple
Travailler la réduction des coûts avant l’augmentation des produits
L’effet positif sur la rentabilité est plus facile et rapide(10 % de réduction sur les coûts rapporte plus que 10% d’augmentation des prix de vente)
Développer la notion de « chiffre d’achat »
Coûts
Dans toute décision :
Favoriser les coûts stratégiques (même en période de vaches maigres)
Faire une guerre stricte à tous les autres coûts non stratégiques
Coûts stratégiques =dépenses qui permettent d’attirer de nouveaux « payeurs »
ou de stabiliser les ventes.Exemple : la publicité, les investissements de recherche
et de développement, ...
Gestion des coûts
GESTION FINANCIERE
La valeur ajoutée est une notion clé.Il est intéressant de calculer sa moyenne relativement au nombre de salariés de l’entreprise, toute fonction confondue.La valeur ajoutée peut aussi être comparée au volume total d’heures prestées, …
Ce ratio mesure l’efficacité globale de la structure.
Evolution de la productivitéN - 2 N - 1 N
(70-60/61) Valeur ajoutée
Effectif (personnel) total(salarié + partenaires sous-traitants pouvant être considérés comme salariés)
GESTION FINANCIERE
En matière de relation à l’égard du personnel, il peut être plus aisé de confier le contrôle des postes de frais à un conseiller externe. Il lui sera plus facile de recadrer les dépassements et d’imposer les limites.Pour les postes touchant directement le quotidien et le confort des collaborateurs, l’approche psychologique est importante afin d’éviter toute détérioration d’ambiance et démotivation.
Evolution des coûts générauxN - 2 N - 1 N
61 Total frais généraux (HTVA)
(coûts de structure)70 C.A. hors TVA
GESTION FINANCIERE
Il a l’avantage de ne pas être entaché par la politique financière de la structure, ni par les événements exceptionnels, pas plus que par l’impôt.
Rentabilité
(70/74 – 60/64) Rés. Exploitation après amort.
(70) Chiffre d’Affaires
X 100
GESTION FINANCIERE
Ce ratio doit donc être élevé car il mesure le « degré capitalistique » de la structure et l’aptitude de la Direction à utiliser au mieux les fonds mis à sa disposition.
Autrement dit, chaque fois que l’entreprise utilise un €, celui-ci lui a permis de générer autant de fois le montant du ratio de « recettes ».Il varie beaucoup suivant les secteurs (< 1 dans la sidérurgie, égal à 2 ou 3 dans la distribution, > 5 dans les services).
Rentabilité(70) Chiffre d’Affaires
(20 – 58) Actif
Analyse financière
Nature Formule Interprétations
Autonomie financière
Capitaux propresTotal passif
Il mesure la capacitéde l’entreprise às’endetter
Endettement àterme
Capitaux propresDettes à plus d’un an
Il mesure l’autonomie financière de l’entreprise.
Ratios d’endettement
GESTION FINANCIERE
Si 50 < X < ou = à 66
Cet indicateur est excellent.
Si 33 < ou = à X < ou = à 50
L’autonomie financière de l’entreprise est correcte, sans être exceptionnelle.
Si X < 33 %
L’autonomie financière de l’entreprise est faible.
Solvabilité(10/15) Capitaux propres
(10/49) Actif / passifX 100 = X %
17 Dettes à + 1 an
Cash flow70/77 – 60/67 + 63
X 100
Temps de remboursement des dettes à + d’un an grâce au fruit de l’activité de la structure (dans les conditions du présent exercice).
Si 3 < X < 5 ans : capacité de remboursement de la structure acceptable.
Si 5 < X : endettement trop lourd.
Capacité de remboursementdes dettes à long terme
Si évolution négative : examiner si
� La « production » n’est pas en perte de vitesse ou de qualité;� Certains clients ne devraient pas être écartés;� Les délais de règlement ne proviennent pas de retar ds dans la
« facturation » ou de facturations non conformes;� Le système de pointage régulier des « comptes client s » et de relance
systématique fonctionne efficacement
(40) créances
(70) Chiffre d’affaires TTCX 365 = jours
GESTION FINANCIERE
Liquidité
GESTION FINANCIERE
Le ratio détermine le délai moyen de paiement des fou rnisseurs
Liquidité
(44) dettes commerciales
(60 + 61) coût du CA + services & biens TTC
X 365 = jours
Analyse financière
Nature Formule Interprétations
Liquidité restreinte(Créances < 1 an) +
(Disponibilités)Passif à moins d’un an
Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les créances et les disponibilités
Liquidité immédiateDisponibilités
Passif à moins d’un an
Il mesure la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme en utilisant les disponibilités
Gestion de trésorerie
Notions de :
•Besoin en Fonds de roulement•Fonds de roulement•Financements
Cycle Cycle
Achats Matières Premières ProductionFournitures
Valeurs StockDisponibles Produits finis
Cycle Créances Cycl eEncaissement Commerciales Ventes
Définition du Besoin en Fonds de Roulement
Crédit client
• Ex: Entreprise réalise un CA de 1000 000 € TTC
• Elle accorde 10 jours de CA supplémentaire à ses clients
Besoin supplémentaire de financement ?
Montant du Besoin en Fonds de roulement
Le montant du besoin en Fonds de roulement peut aussi se calculer sur base du bilan de
l’entreprise :
Poste des créances clients (bilan de l’entreprise)
+ Niveau des stocks (bilan de l’entreprise)
-Dettes fournisseurs (bilan de l’entreprise)
= Besoin en Fonds de roulement
FR > BFR
Cas spécifique: croissance
Chiffre d’Affaires BFR FR
!
Crise 1
FR
BFR
FR
BFR
Trésorerie > 0
Trésorerie < 0
Crise 2
FR
FR
BFR
BFR
Trésorerie > 0
Trésorerie < 0
Crise 3
FR
FR
BFR
BFR
Trésorerie > 0
Trésorerie < 0
Trésorerie : Techniques d’améliorationF
onds
de
roul
emen
tF
onds
de
roul
emen
t
Trésorerie : Techniques d’améliorationB
esoi
n de
fond
s de
rou
lem
ent
Bes
oin
de fo
nds
de r
oule
men
tT
réso
rerie
Tré
sore
rie
Evaluation de la capacité de l’entreprise à rembourser ses
emprunts
Résultat
Trésorerie
≠≠≠≠
≠≠≠≠
Capacité de remboursement
Le critère de contrôle de la capacité de remboursement= « capacité d ’auto-financement » (CAF).
Résultat net après impôt (bénéfice ou perte)+ charges non décaissables- produits non encaissables
= Capacité d’autofinancement (CAF)+ charges exceptionnelles- produits exceptionnels
= CAF nette
La capacité d’autofinancement ne représente pas la trésorerie disponible. Pour obtenir un reflet des liquidités, il faut tenir compte du Besoin de Fonds de Roulement (les flux d’argent générés par les ventes peuvent se retrouver dans le stock ou chez les clients).
Ratio
Nature Formule Interprétations
Capacité de remboursement
Dettes financièresCAF
L’endettement ne doit pas excéder 4 fois la CAF
Fonds de tiers (financements)
Emprunt possible si:
• Solvabilité de l’entreprise correcte• Effet de levier positif• Cash flow futur supérieur aux remboursements en capital et aux
intérêts
Délai de remboursement fonction de la durée de vie des investissements!
Seuil de rentabilité
Chiffre d’affaires minimum à réaliser pour survivre compte tenu de la structure des
coûts
Seuil de rentabilité
Un chiffre est à calculer impérativement : le seuil de survie, le « point mort ». Cela évite de paniquer inutilement.
Le calcul du point mort ne peut se faire uniquement sur base du passé; il doit considérer les conditions à venir. Par exemple, les normes de sécurité et les coûts qui y sont liés (personnel spécifique,…)
Seuil de rentabilité
• Détermination des charges fixes et variables• Calcul de la marge sur coûts variables (1)
chiffre d’affaires – charges variables• Calcul du pourcentage de la marge sur
coûts variables (2)marge sur coût variable (1)
chiffre d’affaires• Point mort :
charges fixes X 100marge sur coûts variables (2)
Intitulés Montants
Volume d’activité (ventes) 1000 unités
Prix unitaire de vente 100 €
Coûts des matières première/ unité 25 €
Coût variable par unité (frais généraux)
25 €
Coûts fixes (simulation 1) 50 000 €
Coûts fixes (simulation 2) 40 000 €
Coûts fixes (simulation 3) 30 000 €
Seuil de rentabilité
Calculez le seuil de rentabilité selon les 3 simulations
Dans l’entreprise, la vue c’est la vie!
Tableau de bord
OU
TIL
S
RP
EV
ISIO
NN
EL
S
OU
TIL
S
de
SU
IVI
TYPE OBJECTIF
- Plan d’affaires – Business Plan Définition des OBJECTIFS et de la stratégie de l’entreprise
- BUDGET – plan financier prévisionnelTraduction, en chiffres, des objectifs et stratégies déterminés
- comptabilité générale Suivi de la mise en œuvre, en termes financiers
- comptabilité analytique Suivi approfondi de la mise en œuvre des actions par affectations précises des coûts
- Tableau de bord Analyse des écarts entre les prévisions et les résultats constatés
Conditions de réussite
• Sélection de très peu d’informations.• Prédilection pour des informations « flash »
spécifiques• Rapidité de lecture à privilégier « en un
coup d’œil » (Présentation attrayante)• Elaboration rapide.• Evolution potentielles rapides
N.B. Inclure des données non financières!
Conclusions
-- RentabilitRentabilitéé
-- Calcul du seuil de rentabilitCalcul du seuil de rentabilitéé / unit/ unitééss
-- Fonds de roulement/ BFRFonds de roulement/ BFR-- rapiditrapiditéé des fluxdes flux
-- SolvabilitSolvabilitéé
-- Contrôle du rapport: CAF / remboursements de prêts (+ besoinsContrôle du rapport: CAF / remboursements de prêts (+ besoinsprivprivééss))
Conclusions: contrôles budgétaires de base
Risques à évaluer
Risques internes
- Profil du chef d’entreprise + implication
- Equipe
- Clarté dans la vision et les objectifs
- Techniques de production- logistique
- Organisation
- Stratégie à court ET moyen terme
- Ressources (savoir-faire, machines, relais,…)
Risques à évaluer
Risques externes
• Marché (potentiel quantitatif, stabilité, profil des clients, tendances, conditions d de décision…)
• Nature du produi t (comportemental, coût de revient, éléments constitutifs,…)
• Concurrence
• Partenaires externes (conditions et rareté des fournisseurs, sous-traitants,…)
• Distribution nécessaire (conditions, coûts,…)
• Contexte légal
Business PlanTable de matières « classique »
1. Synthèse
2. Curriculum Vitae dynamique : parcours, motivation, forces, …
3. Présentation du concept – objet
4. Stratégie de lancement ET de développement
5. Approche commerciale : publicité, communication, relations publiques
6. Aspects organisationnels
7. Budgets « élargis »
8. Formulation précise de la demande
9. Références – contacts utiles
