FAIRE VIVRE UNE DÉMARCHE DE RSE
Animer pour créer de la valeur partagée
3 février 2015 Développement de la RSE en Livradois-Forez
2
2
Le programme du jour
Outils thématiques • Bilan Carbone • Évaluation services
rendus par les
écosystèmes
ISO 26000 • Diag 26000
• AFAQ 26000 • LUCIE
Stratégie
Management
Intégration • Intelligence collective • Management participatif
• Approche systémique • Prospective • Communication • Évaluation
Innovation • Écosocioconception
• Biomimétisme • Économie circulaire • Économie de
fonctionnalité • Écologie industrielle • + modes d'innovation
"classiques"
1) Vos explorations
depuis le 13 janvier
=> questions et
approfondissements
2) D'autres voies
d'innovation par et
pour la RSE
3) Animer une
démarche RSE
4) Évaluation de la
formation et suites à
donner
3
3
Les pistes de réflexion proposées pour l'inter-session J2-J3
1) L' autodiagnostic DERSELF de mon entreprise
► besoin d'adaptation à mon entreprise ?
► qui y répond ?
► comment le partageons-nous ?
► qu'en ferons/faisons nous ?
2) Nos parties prenantes
► nous les identifions
► nous nous interrogeons sur l'optimisation du dialogue avec elles
► nous repérons avec elles les enjeux possibles (à rapprocher des enjeux DERSELF) et le enjeux prioritaires pour mon entreprise
3) Mes compétences DD/RS
Je fais le point => les compétences qui me manquent sont-elles indispensables pour mon entreprise ? Sont-elles présentes dans mon entreprise/dans mon écosystème ?
4) Je m'entraîne à être artisan du changement… avec un jeu sérieux !
4
4
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Innovation frugale
Navi Radjou
"Faire plus avec moins"
5
5
Innovation frugale 6 principes simples
6
6
Economie circulaire
Ellen Mac Arthur
7
7
Économie circulaire
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
8
8
Eco-socio-conception
Nizar Haoues
9
9
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Économie de fonctionnalité
Substituer du service à la matière
Ex : Michelin Fleet Solution,
location/gestion photocopieuses…
10
10
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Économie de fonctionnalité
11
11
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Économie de fonctionnalité
12
12
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Économie de fonctionnalité
13
13
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Économie de fonctionnalité
Une démarche :
http://www.methode-novus.net/telechargements
14
14
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
Écologie industrielle
Kalundborg
15
15
Économie collaborative
• Rappel : éléments-clés de l'innovation
• Innovation et DD
16
16
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
L'intelligence collective : 7 principes-clés
L’intelligence collective, c’est l’intelligence du lien et c’est
l’intelligence de la relation.
Les 7 clés du succès :
► un groupe de petite taille
► une convergence d’intérêts
► un contrat social
► un espace holoptique : chacun doit voir la position de l’autre
► une structure sociale polymorphe : des personnes de
compétences, d’univers et de personnalités différentes
► une économie basée sur le don
► une organisation apprenante prête à apprendre de ses erreurs ou à intégrer l’imprévu
source : Florence Devouard – Anthère – Ancienne présidente de la fondation Wikimédia
17
17
À vous !
Quelles pistes
d'innovation
'responsable" ?
18
18
Quel itinéraire ? Quel rythme ?
Quelle gouvernance ?
Comment mobiliser les équipes autour de la RSE?
Quelle concertation avec les parties prenantes externes ?
Méthodes et
outils
Focus sur l'ISO
26000
Rappel des
éléments-clés
de l'innovation
Les voies
d'innovation
ouvertes par la
RSE
Définir une démarche
intégrée et
intégratrice
Innover pour et par la
RSE
D’autres ingrédients essentiels
19
19
• Intégrer la RSE
• Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
Le programme général
J1
• Fondamentaux
• Enjeux et bases
J2
• Méthodes et outils
• Innovation
J3
• Management de la RSE
• Création de valeur
20
20
Vos attentes (consultation préalable n=5)
Très
utile
Utile Peu
utile
Inutile
Comment mobiliser des
équipes internes pour et sur la
RSE ?
4 1
Comment dialoguer et co-
construire avec des parties
prenantes externes ?
2 2 1
Qu'est-ce qu'un
management "responsable" ?
Comment l'adopter et
l'adapter ?
3 2
Comment la RSE augmente
t'elle la valeur de notre
entreprise et ses actifs
immatériels ?
3 2
• Intégrer la RSE
• Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
Alti ce ntre
Choisir/co-construire ses méthodes et outils pour une démarche adaptée, intégrée et intégratrice
Intégrer la RSE
22
22
Les voies d'intégration de la RSE
Extrait norme ISO 26000
• Intégrer la RSE
• Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
23
23 23
Extrait
norme
ISO 26000
24
24
Alan Fustec Goodwill Management
Ce qui change/doit changer
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
25
25
Intégrer la RSE Quelques clés de la réussite durable
1) Définir et intégrer en les partageant les
enjeux de l'équipe/de l'organisation autour du développement durable
3) Conduire des démarches et projets
participatifs
2) Adopter un style de management adapté
26
26
FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000
27
27
FD X 30-031 – août 2013 Responsabilité sociétale –gouvernance et responsabilité sociétale – ISO 26000
Alti ce ntre
Définition, enjeux, compréhension des ressorts de la motivation et de la mobilisation, bonnes attitudes et
bonnes pratiques
Mobilisation des équipes internes autour de la RSE
29
29
Mobiliser des équipes pour la RS (RSE/RSO)
Mobilisation = ensemble d’actions
(rassembler, alerter, former) menant
progressivement les individus à réaliser
des actions concrètes qui servent la
mise en oeuvre d’un projet et l’atteinte
de ses objectifs.
Comité 21
Pourquoi cette mobilisation ?
►l’ampleur des enjeux le demande
► le thème est fédérateur
► la mobilisation des décideurs ne suffit pas
► le thème interpelle
► la prise de conscience ne suffit pas.
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
30
30
Toujours d'actualité : Maslow !
Quelle(s) motivation(s) ?
Le Maslow de l'organisation 2.0 ?
Reconnaissance non monétaire
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
31
31
Et aussi,
Dan Pink
http://www.ted.com/talks/lang/fre_fr/
dan_pink_on_motivation.html
► Autonomie (désir de diriger nos propres vies)
► Maîtrise (aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte)
► Pertinence (envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse)
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
32
32
Si vous traitez un individu en fonction de ce qu’il est, il
le restera.
Si vous le traitez comme s’il était déjà ce qu’il pourrait
être, il le deviendra.
GOETHE
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Pygmalion …et Galatée
33
33
http://www.comite21.org/docs/fluidbook/data/document.pdf
Mobiliser des équipes : comment ?
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
34
34
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
35
35
Prise de décision
Maïer
Décisions
de groupe
Pile
ou face
Groupe avec
véritable animateur
Décision
d'experts
Efficacité
organisationnelle
Poids social
faible
fort
faible fort
36
36
D'après Jean-Yves Prax
Mobilisation et confiance
37
37
+ charte DD
groupe
AFNOR
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Alti ce ntre
Définition, enjeux, principes, modalités, niveaux d'implication
Concertation avec les parties
prenantes externes
39
39
http://www.comite21.org/docs/actualites-
comite-21/2009/note-21-la-concertation.pdf
Si nous avons chacun un
objet et que nous les
échangeons, nous avons
chacun un objet.
Si nous avons chacun une
idée et que nous les
échangeons, nous avons
chacun deux idées
Proverbe chinois
La concertation avec les parties prenantes externes
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
40
40
La concertation avec les parties prenantes a pour but d’améliorer l’adéquation de la stratégie de l’entreprise aux attentes de la société civile et d’enrichir sa réflexion et ses engagements en matière de développement durable. Elle doit conduire, à terme, l’entreprise à préciser ses engagements et à aménager en conséquence son plan d’actions. Elle permet l’expression de différents points de vue, analyses, critiques et propositions, tels qu’ils sont perçus par les différentes parties intéressées.
La concertation est un processus volontaire et décisionnel. Elle répond à une dynamique coopérative mais ne vise pas le consensus. Elle enrichit la décision et en conforte la légitimité. La concertation ne doit pas être confondue avec l’information, la communication, la consultation, la médiation, la négociation, le débat public ni la participation.
Définition
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
41
41
► Une réponse « décloisonnée» à des enjeux
sociétaux complexes
► Une opportunité de progrès (voire
d’innovation) pour l’entreprise et les parties
prenantes
► Une co-construction de la stratégie de
développement durable (source de
partenariats bilatéraux)
► Un critère de base pour les investisseurs
► …
La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ?
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
42
42
La concertation avec les parties prenantes externes : pourquoi ?
Rappels ISO 26000
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
prenantes externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
43
43
Nouveau !
http://www.comite21.
org/le-projet-dialogue-
parties-prenantes.html
44
44
Les modes de dialogue avec les parties prenantes
Ouvrir la porte à vos parties prenantes :
la clé du développement durable
Deloitte 2014
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
45
45
Dialogue avec les parties prenantes Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM
http://www.iepf.org/iepf/
nouvelle.php?id=218
et aussi
46
46
À vous !
Jeu de rôles
Synthetic/Fleuriec
En appui : descriptif
situation/rôles
47
47
La carte sociodynamique des acteurs
Fauvet Synergie
O indifférence
+ 1 minimalisme
+ 2 intérêt
+ 3 coopération
- 1 conciliation
- 2 résistance
- 3 opposition
- 4 irréconciliation
passifs
militants déchirés
irré-
ductibles opposants insatisfaits
soutien critique + 4
engagement
Anta-
gonisme
48
48
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
49
49
Préalables nécessaires
►ancrage dans la durée
►exercice en temps de paix
►portage de la démarche à haut niveau
►mobilisation transversale de l’équipe dirigeante
►champ de la concertation non délimité
Un facilitateur
Principes et règles
►confidentialité
►courtoisie des échanges et
capacité d’écoute
►exhaustivité des comptes
rendus
La concertation avec les parties prenantes externes : comment ?
DD Nicole Dewandre
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
50
50
Première session
1. 1ère réunion : temps d’écoute de la part de l’entreprise, (analyses et points de vue des parties prenantes sur l’activité de l’entreprise et sur les enjeux auxquels elle a à faire face, propositions quant à sa stratégie de développement durable).
L’entreprise peut, si elle le souhaite, répondre « en direct », mais n’est pas tenue, à ce stade, d’apporter des réponses opérationnelles.
2. 2ème réunion (3 à 6 mois plus tard) : temps de réponse de l’entreprise
Elle informe les parties prenantes des décisions prises et des actions confirmées, sur la base d’engagements concrets et mesurables et d’un calendrier de réalisation.
Les parties prenantes peuvent commenter l’adéquation des réponses de l’entreprise avec les attentes exprimées et proposer des développements futurs.
·
La concertation avec les parties prenantes externes : comment ?
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
51
51
Principe de participation
Échelle d'Arnstein
Contrôle citoyen : une communauté locale gère de manière autonome un équipement ou un quartier.
Pouvoir effectif des citoyens
Délégation de pouvoir : le pouvoir central délègue à la communauté locale le pouvoir de décider un programme et de le réaliser.
Partenariat : la prise de décision se fait au travers d'une négociation entre les pouvoirs publics et les citoyens
Conciliation : quelques habitants sont admis dans les organes de décision et peuvent avoir une influence sur la réalisation des projets.
Coopération symbolique
Consultation : des enquêtes ou des réunions publiques permettent aux habitants d'exprimer leur opinion sur les changements prévus.
Information : les citoyens reçoivent une vraie information sur les projets en cours, mais ne peuvent donner leur avis.
Thérapie : traitement annexe des problèmes rencontrés par les habitants, sans aborder les vrais enjeux
Non-participation
Manipulation : information biaisée utilisée pour « éduquer » les citoyens en leur donnant l'illusion qu'ils sont impliqués dans le processus.
52
52
Principe de participation
53
53
Niveaux d'implication des parties prenantes dans la stratégie RSE
53
Alti ce ntre
Orientations, gouvernance, approche systémique, design du changement, management situationnel, réseau de
correspondants, communication
Vers un management
(plus) responsable
55
55
management
responsable
management
environnemental
éthique
prospective
gouvernance
participation
performance
globale
complexité
transversalité
Management responsable
innovation
approche
systémique
changement
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
56
56
Management DD
56
• Intégrer la RSE
•Mobilisation
équipes internes
• Concertation
avec les parties
intéressées
externes
•Vers un
management
orienté
"durable"
57
57
Sous-système 3
(groupe)
Sous-système 2
(dyade)
Sous-système 1
(individu)
flux
Finalité
Un système humain est un ensemble complexe composé d’éléments organisés
situés dans un environnement spécifique
qui agissent et réagissent en échangeant des flux d’information,
d’énergie ou de matière,
pour assurer le développement ou la survie de l’ensemble (finalité)
Approche systémique
Joël de Rosnay
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
58
58
Analytique
S’intéresse au "pourquoi"
Cherche à comprendre la problématique
Recherche les "coupables"
Tente de prévoir les comportements
Fait évoluer les personnes par la prise de conscience des causes
S’intéresse au "vers quoi"
Cherche à appréhender les composants du "système à considérer"
Recherche les "acteurs influents"
S’ajuste au fur et à mesure
Agit sur les relations entre les acteurs sans entrer dans leur "boîte noire"
Systémique
Fait entrer le système dans un modèle
Logiques
analytique
et
systémique
Cerne le "système à considérer" par rapport à un objectif
59
59
Enjeux et stratégies des acteurs
Enjeux
Gains Coûts
Crozier, Friedberg
Stratégie de l'acteur
Système d'action
ou d'organisation
Résultats
Ressources
Atouts Handicaps
60
60
Le changement : quoi ? Pour quoi ? Comment ?...
► On désigne par changement toute action qui
conduit à une nouvelle organisation des
relations entre des acteurs permettant au
système de tendre vers un objectif
► Le changement est un moyen, pas un but en soi
► Le changement existe quand la nature des
relations entre des acteurs s’est modifiée
Trois repères
changement Martzel
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
61
61
1 - Cadrer la
demande Recueillir
les composants du
système
2 - Représenter
les acteurs
Modéliser le système à considérer
3 - Élaborer une
stratégie
Choisir un changement "évolutif" ou de
"rupture"
Demande 5 -
Réguler le
système
La démarche
de changement
"CRÉER"
Une métaméthode
et non une méthode
Principales étapes à franchir
pour guider un système vers un changement
en réponse à une demande
Les informations sont recueillies
et la stratégie est élaborée par
rapport à l’objectif n+1 de la
demande
4 - Engager l’action
Lancer la première étape du changement
Objectif n+1
62
62
Source : Stratégie du changement
Pearson Education
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
63
63
Stratégie de déploiement : modèle CFC
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
64
64
Stratégie de déploiement : modèle CFC
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
65
65
Stratégie de déploiement : modèle CFC
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
66
66
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
67
67
Les conditions du changement
67
1) Constat
2) Acceptation du
constat
3) Nouveaux
comportements
plus adaptés à la
coopération
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
68
68
Réussir un changement : les 7 pièges à éviter
D'après Christophe Faurie
1) Faire comme si la résistance n'existait pas
2) Prendre la peur pour de la mauvaise volonté
3) Anticiper la résistance… et ainsi la susciter
4) Imposer la marche à suivre
5) Être avare en matière de communication
6) Ne pas suivre l'application du changement
7) Changer pour changer
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
69
69
S3 S2
S4 S1
Comportement
directif
fort
Comportement
directif
faible
Comportement
de soutien
fort
Comportement
de soutien
faible
Persuasif
Directif
Participatif
Délégatif
Management
situationnel
70
70
71
71
Niveau de maturité du salarié
M1 M2 M3 M4
Caractéristiques Incompétent
et résistant
ou insécurisé
Incompétent
mais
volontaire ou
confiant
Compétent
mais résistant
ou insécurisé
Compétent
et volontaire
ou confiant
Style adapté S1
Directif
S2
Persuasif
S3
Participatif
S4
Délégatif
et de
l’organisation
(+ situation)
71
72
72
(faire) participer à quoi ?
► à l'ordre civique de l'entreprise d'autant que celle-ci le perçoit comme un adulte responsable :
droit à l'erreur, dignité, transparence (décisions, attributions de postes, rétributions…) …
Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise en adulte responsable qu'il est
personnellement considéré par l'entreprise en adulte responsable (Cf. principe de réciprocité).
6 types de participation
(cumulés ou non)
► à la propriété de l'entreprise
Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il en est personnellement
propriétaire.
►à la prise de décisions de gestion : comités dont d'hygiène sécurité, consultation,
représentation des salariés
Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise s'il est associé aux décisions.
►à l'amélioration des conditions de travail : implication du personnel dans le choix et la
conception des équipements, rotations des postes…
Postulat : le salarié est d'autant plus performant que son travail est intéressant et riche de sens
d'une part et qu'il peut s'exprimer et donc se réaliser d'autre part.
►à la dynamique de développement de l'entreprise : développement de la culture d'entreprise,
de la qualité…
Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il est impliqué et engagé
dans son développement, percevant ainsi qu'il appartient à une communauté dont il partage
les valeurs.
►aux profits
Postulat : le salarié contribue d'autant à la réussite de l'entreprise qu'il y est personnellement
intéressé.
D’après Jacques ROJOT
73
73
Une formule "managériale" !
E = MC2
E = efficacité M = motivation
C = Compétences
C = Communication
Jean-Marie Decarpentries
74
74
Une formule pour guide !
Francis Minet
75
75
Un réseau de correspondants RS ?
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
76
76
77
77
78
78
4 types
d'approche
Source :
Des enjeux
et des hommes
79
79
80
80
Lettre de
mission ?
Source :
Des enjeux et des
hommes
81
81
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
82
82
Un réseau de correspondants RS ?
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
83
83
Focus communication
Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM
http://www.iepf.org/iepf/
nouvelle.php?id=218
84
84
Revues
Extrait de "Comprendre la responsabilité sociétale de l'entreprise et agir sur les bases de la norme ISO 26000" IEPF/UQAM
http://www.iepf.org/iepf/
nouvelle.php?id=218
85
85
Rapport DD/RSE
Extrait
norme ISO
26000
+ GRI
+ obligations
légales France
86
86
Rapport DD/RSE : la GRI (Global Reporting Initiative)
G4 sortie le 25 novembre 2013 en français
2 guides :
1. Principes de reporting et éléments
d'information (dont principes de
contenu et principes de qualité)
2. Guide de mise en œuvre
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/French-G4-Part-One.pdf
87
87
Rapport DD/RSE
Article 225 loi Grenelle 2
►progressivement, de + en + d'entreprises
concernées
(>500 pour l'exercice 2014)
► informations à produire précisées
►obligation de vérification par tiers
indépendant
( à partir de l'exercice 2016 pour les non
côtées)
+ rapport ORSE prise en compte des parties prenantes dans le reporting
RSE
88
88
Institut RSE
10 caractéristiques d'un reporting extra-financier plus intégré et plus exploitable par tous les acteurs
89
89
Un exemple : Sanofi
90
90
Un exemple : test de matérialité
91
91
Exemple : indicateurs
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
92
92
Exemple : partenariat local
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
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93
3 étapes
D’après Olivier Dubigeon
1) Mise en conformité
2) Management des risques
3) Management du capital réputation
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
94
94
Facteurs-clés de succès
« Walk your talk » + « talk your walk »
Garantir une démarche ascendante ET descendante
Garantir un management anticipatif, flexible
Intégrer le DD dans les objectifs qualitatifs et
quantitatifs
de l’entreprise
Garantir une mesure sincère des performances, des
progrès et des échecs
Conduire une évolution pas à pas
Favoriser harmonisation et diversité
D’après Olivier Dubigeon
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
95
95
Effets vertueux
D’après Elisabeth Laville
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1
2
3
4
5
6
Anticipation des contraintes
et prévention des risques
Réduction des
coûts (consommation
de ressources,
production de déchets)
Innovation par augmentation
de la qualité, du service et
de la valeur ajoutée
Différenciation sur le
marché et augmentation
de la valeur de la marque
Amélioration
de la réputation
et fidélisation
des publics
Performance économique
et financière
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
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96
7 pratiques des champions
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
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97
La valeur partagée
Michael Porter et Mark Kramer https://archive.harvardbusiness.org/cla/web/pl/prod
uct.seam?c=8062&i=8064&cs=1b64dfac8e4d2ef4da59
76b5665c5540
4 marches de progrès :
Mesurer sa contribution sociétale à l'intérieur de
la mesure financière
Innover sur la chaîne de la conception à l'usage
en améliorant la satisfaction sociétale
Réduire ses risques par une meilleure
adéquation à l'environnement global
Attirer au nom de l'adéquation sociétale.
"Créer la valeur partagée"
Le principe de "la création de valeur partagée"
consiste à conjuguer création de valeur
économique et création de valeur pour la Société
en répondant à ses besoins et à ses défis.
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
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98
En synthèse, colloque
Côté retours d'expérience compilés (attention : il ne s'agit pas de recettes
=> à adapter, compléter...)
Ce qui ne marche pas dans la co-construction de projets DD
créer l'angoisse
se concentrer sur les outils au détriment du sens
rester isolés
raisonner dans un temps trop court
Ce qui marche
animer et non administrer le territoire
donner la mesure = des infos sur l'avancement, sur la base de constats
écrits (ne pas réduire la concertation à des débats oraux)
montrer des héros ordinaires et de bonnes nouvelles
passer du systématique au systémique
porter ensemble un nouveau regard sur l'avenir, le bien commun n'étant
pas l'addition des intérêts du moment
sortir du face à face pour aller vers le côte à côte
être très vrai tout le temps.
http://www.territoires-durables.net/
99
99
•Conseil
•Méthodes/outils
•Réseaux (émulation, échanges d'expériences, bonnes pratiques…)
• Tableau de bord et indicateurs
• Communication et reporting
• Amélioration et innovation continues
•Mobilisation des parties prenantes internes
•Concertation avec les parties prenantes externes
•Intelligence collective
• Enjeux spécifiques à mon entreprise, définis de façon participative
• Vision d'avenir partagée
• Intelligence économique
Définir "pour quoi ?"
Instaurer un dialogue
permanent avec mes
parties prenantes
Choisir mes appuis pour
l'action
Évaluer chemin faisant et rendre
compte
En synthèse : la RSE, comment en faire un levier de performance
pour mon entreprise?
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
100
100
Des appuis : une boîte à méthodes/outils
adaptée et maîtrisée
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
•Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
101
101
Des appuis :
vos réseaux et
vos écosystèmes ?
Vos besoins ?
Alti centre Conseil et
formation
Merci pour votre participation !
103
103
Pour me contacter
www.alticentre.fr
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
104
104
Bilan
Animer pour créer de la
valeur ajoutée
• Intégrer la RSE
• Mobilisation équipes
internes
• Concertation avec
les parties
intéressées externes
• Vers un
management
responsable
• Bilan et
compléments
105
105
106
106
D'abord, jouons !
107
107
X Y
A B
Prenons des décisions !
108
108
A B
X +3+3 0 +6
Y +6 0 0 0
Prenons des décisions !
109
109
Comptons !
Temps et conditions Score décision
Score décision
Cumul Cumul
Décision 1 2 mn
Décision 2 2 mn
Décision 3 2 mn X2
Décision 4 2 mn préparation négo + 2 mn
négo + 2 mn décision, 1
négociateur par équipe hors
salle
Décision 5 2 mn X3
Décision 6 2 mn préparation négo + 2 à 3
mn négo + 2 mn décision, négo
équipe à équipe
Décision 7 (enjeu à définir)
…
110
110
Voici quelques qualificatifs qui pourraient caractériser les options :
En avez-vous d’autres? Est-ce aussi simple?
Coopération Compétition
collectif Individuel
transversalité rivalité
cohérence stimulation
esprit d’équipe esprit de performance
Gagnant Gagnant Gagnant Perdant
« La coopération crée, la compétition trie »
Jean-Marie PELT
111
111
Que nous faut-il pour mieux coopérer ?
(repérage des leviers/freins)
112
112
Suggestion
évaluation
coopération