Présenté par : Dirigé par :
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en Comptabilité et Gestion
Financière (MPCGF)
Promotion 6 (2011-2013)
Mémoire de fin d’études THEME
Aïcha SANDWIDI M. Mohamed Lamine BAMBA
Auditeur interne- Enseignant
Associé au CESAG
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la Banque Régionale de Marchés (BRM)
Avril 2013
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion i
Dédicaces
Nous dédions ce travail à toute notre famille pour l’amour et le soutien qu’elle n’a
cessé de nous apporter jusqu'à ce jour.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion ii
Remerciements Nombreux sont ceux qui, d'une manière ou d'une autre, nous ont apporté leurs précieux concours
pour la réalisation de ce travail. A tous, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude. Nous
remercions particulièrement :
• M. Mohamed Lamine BAMBA, Enseignant au CESAG, pour avoir accepté de diriger ce
travail et consacré son temps malgré ses multiples occupations.
• M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité Banque et
Finance(ISCBF), pour l’encadrement mais aussi pour sa rigueur dans le travail.
• M. Alioune CAMARA et M. Raymond FAYE, respectivement Directeur Général et
Directeur Général Adjoint de la BRM, qui ont bien voulu nous accepter dans leur
établissement pour le stage et pour avoir utilisé la banque comme cadre d'étude.
• M. Adama SECK, Chef du service des Operations, pour ses conseils et sa disponibilité.
• M. Fayçal YOUNOUSSOU, Opérateur de Marchés à la BRM pour ses conseils.
• L'ensemble du personnel de la BRM pour sa franche collaboration, en particulier celui
des opérations.
• Le corps professoral de I'ISCBF, pour les enseignements qu'il nous a dispensés ainsi que
l'ensemble du personnel du CESAG, en particulier celui de l'ISCBF.
• Les camarades de la promotion 2011-2013 du Master Comptabilité et Gestion Financière
du CESAG, pour l'entraide et la bonne ambiance qui ont prévalues tout le long de nos
études.
• Tous ceux qui ont contribué à la réussite de nos études. Qu'ils trouvent ici l'expression de
notre sincère reconnaissance.
• Tous ceux qui nous ont témoigné, sans réserve, leur amitié et leur solidarité sincères
quelles que soient les circonstances.
• Enfin, les membres du jury qui voudront bien apprécier ce travail.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion iii
Liste des abréviations AMRAE: Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BRM : Banque Régionale de Marchés
CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
CIP : Centrale des Incidents de Paiement
COSO: Committee Of Sponsoring Of the read way Commission
CREPMF: Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers
DG : Directeur Général
ERB : Etat de rapprochement bancaire
FCFA: Franc de la Communauté Financière Africaine
IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
ISO : International Organization for Standardization
PCB : Plan Comptable Bancaire
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
RTGS : Real Time Gross Settlement
SICA: Système Interbancaire de Compensation Automatisée
STAR: Système de Transfert Automatisé et de Règlement
SWIFT: Society for Worldwilde Interbank Financial Telecommunication
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion iv
Liste des figures
Figure 1: Matrice d’évaluation des risques ................................................................................... 42
Figure 2 : Notre modèle d’analyse ................................................................................................ 47
Figure 3: Matrice des risques ........................................................................................................ 96
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion v
Liste des tableaux Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI .................................................... 30
Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI .................................................... 31
Tableau 3 : La méthode de Jiménez ............................................................................................. 33
Tableau 4 : La méthode de Bernard ............................................................................................. 33
Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna .................................................................................. 34
Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin ............................................................................. 34
Tableau 7: La méthode de Renard ................................................................................................ 35
Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues ................................................................................. 36
Tableau 9 : Liste des comités de la BRM ..................................................................................... 60
Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ............................. 73
Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller » ................................................... 74
Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller » ............................................................................... 75
Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation ...................................................................... 76
Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour » ............................................................................. 76
Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement ............................................................................. 78
Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés ................................................ 79
Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation ............................................................................. 80
Tableau 18: Risques liés au classement ........................................................................................ 81
Tableau 19 : Echelle de probabilité .............................................................................................. 82
Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques ........................................... 83
Tableau 21 : Echelle de gravité ..................................................................................................... 86
Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques .......................................................................... 87
Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance .......... 89
Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité ............................................... 91
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion vi
Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité ........................................... 92
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques ....................................................... 97
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion vii
Liste des annexes
Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions ............................... 105
Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense .......................... 106
Annexe 3 : La grille de séparation des tâches ............................................................................. 107
Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne ...................................................................... 108
Annexe 5: La matrice des évaluateurs ........................................................................................ 116
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion viii
Table des matières Dédicaces ....................................................................................................................................................... i
Remerciements .............................................................................................................................................. ii
Liste des abréviations ................................................................................................................................... iii
Liste des figures ........................................................................................................................................... iv
Liste des tableaux .......................................................................................................................................... v
Table des matières ...................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................... 7
INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 8
CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE COMPENSATION
INTERBANCAIRE DE LA BANQUE ........................................................................................................ 9
1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................................................................................ 9
1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde .................................................................... 9
1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA .......................... 12
1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire .................................... 13
1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées ......................................................... 15
1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE ................................................................................................................................ 19
1.2.1. Risques financiers ..................................................................................................................... 20
1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire .................... 21
1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE ............................................................ 23
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion ix
1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller » ................................................................... 24
1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation ........................................................... 24
1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour » ................................................................. 25
1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement ................................................................. 25
1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés ......................... 26
CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS ...... 27
2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES ............................ 27
2.1.1. Définition de la cartographie des risques ................................................................................ 27
2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques ............................................... 27
2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques ......................................... 28
2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques ..................................................... 28
2.1.5. Les différents types de cartographie des risques ...................................................................... 29
2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ................................................................................................................................................ 30
2.2.1. Approche top-down ................................................................................................................... 30
2.2.2. Approche bottom-up .................................................................................................................. 31
2.2.3. Approche combinée ................................................................................................................... 31
2.2.4. Approche par le benchmarking ................................................................................................. 32
2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques ........................................................ 32
2.2.7. Les points d’entrée .................................................................................................................... 32
2.2.8. La macro cartographie ............................................................................................................. 32
2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64) .......................................................................................... 32
2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76) ......................................................................... 33
2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137) ................................................................... 34
2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20) ....................................................................... 34
2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157) ....................................................................................... 34
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion x
2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ............ 35
2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques................................................. 35
2.3.2. Analyse des différentes étapes ................................................................................................... 37
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................... 46
3.1. MODELE D’ANALYSE ................................................................................................................. 46
3.2. EXPOSE DES METHODES ........................................................................................................... 48
3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données .............................................................................. 48
3.2.2. Outils d’évaluation .................................................................................................................... 50
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 52
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE
LA BRM ..................................................................................................................................................... 53
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 54
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM ....................................................................................... 55
4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS ........................................................................................................ 55
4.2. ACTIVITES ..................................................................................................................................... 56
4.2.1. Le financement .......................................................................................................................... 56
4.2.2. L’ingénierie financière et recherche ......................................................................................... 56
4.2.3. Le placement ............................................................................................................................. 57
4.3. ORGANISATION GENERALE ..................................................................................................... 57
4.3.1. L’Assemblée Générale .............................................................................................................. 57
4.3.2. Le Conseil d’Administration ..................................................................................................... 57
4.3.3. La Direction Générale .............................................................................................................. 58
CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE LA BRM .. 62
5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS ...................................................... 62
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion xi
5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM ...................................... 62
5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM ......................................................... 62
5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES .................................................................... 63
5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller ..................................................................... 63
5.2.2. La phase « aller »...................................................................................................................... 65
5.2.3. La séances de compensation ..................................................................................................... 66
5.2.4. La phase « retour » ................................................................................................................... 66
5.2.5. La phase règlement ................................................................................................................... 68
5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés ............................................................................... 69
5.2.7. La comptabilisation................................................................................................................... 69
5.2.8. Le classement ............................................................................................................................ 71
CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES AFFERENT AU
PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM ................................................................................... 72
6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES ..................................................................................................... 72
6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE A LA BRM ............................................................................................................ 72
6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ....................................... 73
6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller » ............................................................ 74
6.2.4. Les risques liés à la phase compensation ................................................................................ 76
6.2.5. Les risques liés à la phase « retour » ........................................................................................ 76
6.2.6. Les risques liés à la phase règlement ........................................................................................ 77
6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés............................................................ 78
6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation ....................................................................................... 79
6.2.9. Les risques liés au classement .................................................................................................. 81
6.3. EVALUATION DES RISQUES .................................................................................................... 81
6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence) ............................................................ 82
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion xii
6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite) ............................................................................ 85
6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES ........................................................................................... 89
6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance......................... 89
6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact ........................................................... 90
6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité .......................................................... 92
3.5. MATRICE DES RISQUES ............................................................................................................. 94
6.5. L’élaboration de la matrice des risques....................................................................................... 94
6.5.2. Présentation de la matrice des risques ..................................................................................... 94
6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES .................................................................... 97
6.7. RECOMMANDATIONS................................................................................................................. 98
6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM ......................................................... 98
6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM ........................ 98
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 100
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... 101
ANNEXES ................................................................................................................................................ 103
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 118
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 1
INTRODUCTION GENERALE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 2
Au cours de l’histoire, la monnaie a revêtu différentes formes physiques mais la nature de la
monnaie s’affirme clairement avec l’apparition des billets de banque. Avec la mondialisation,
le développement des technologies de l’information mais aussi pour des objectifs de
traçabilité, les banquiers ont instauré dans le secteur bancaire, plusieurs moyens de paiement.
Il s’agit essentiellement des chèques, des effets de commerce, des virements, des cartes
bancaires, etc. Ainsi, la monnaie autrefois sous forme de pièces et de billets de banque se
transforme progressivement en une série d’ordres par lesquels le titulaire demande à son
banquier de transférer tout ou partie de son crédit en compte pour exécuter ses obligations ou
recouvrer ses créances. Aujourd’hui, pour le client d’une banque donnée, déposer un chèque,
un virement ou un effet émis par son collaborateur d’une autre banque et attendre le crédit de
son compte semble être une des plus simples opérations mais cet acte enclenche tout un
mécanisme bancaire d’une complexité variable.
Vu sous cet angle le paiement perd son caractère instantané direct. Il se transforme alors en un
processus avec plusieurs intermédiaires souvent étrangers à l’opération de base, c’est la
compensation interbancaire.
La compensation interbancaire peut être définie comme un mécanisme permettant aux
banques et aux institutions financières membres de la chambre de compensation, de régler les
montants dus et de recevoir les actifs correspondants aux transactions qu’elles ont effectuées
sur les marchés. La transaction est marquée par l’achat d’une part et la vente d’autre part, il y
a toujours un débiteur et un créditeur.
La multiplication des intermédiaires financiers, la dispersion géographique, la variété des
instruments utilisés conjuguées à la complexité de l’opération confronte souvent les parties
prenantes à des risques majeurs.
La Banque Régionale de Marchés (BRM) qui est une banque basée à Dakar, a commencé ses
activités en 2007. Comme toutes les autres banques, elle est exposée à des risques inhérents à
son processus de compensation interbancaire. Ces risques sont entre autres des risques de
liquidité, risques de contrepartie, risques opérationnels.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 3
Dans le cadre de cette étude, l’intérêt serait porté sur les risques opérationnels. Selon le
Comité de BALE, le risque opérationnel est un risque provenant de procédures internes
inadéquates ou défaillantes, de personnes et systèmes ou d’événements externes.
La compensation interbancaire est une des activités clés de la BRM, mais cet établissement
pourrait ne pas avoir un très bon dispositif de maîtrise des risques liés à cette activité.
Ces manquements liés au dispositif de maitrise des risques trouveront leurs fondements
dans :
l’absence d’un manuel de procédures actualisé ;
l’absence d’une grille de séparation de tâches et de fonctions.
De nos jours, le dispositif de gestion de risques opérationnels liés à la compensation
interbancaire mis en place par la BRM semble pertinent. Mais dans le cadre d’une projection
de croissance de ses activités, le dispositif présent pourra se révéler limité. L’absence d’un
dispositif adapté va causer les insuffisances suivantes :
la défaillance du système informatique dont le rôle sera sensible du fait de la masse
des opérations et de leurs complexités ;
la négligence ou l’erreur de la part de l’agent de saisie ;
les pertes de valeurs à compenser ;
le paiement de valeurs non autorisées.
Les conséquences pour l’organisation seront nombreuses :
la responsabilité de la banque pourra être invoquée en cas de négligence et
l’insuffisance d’efficacité ;
les insuffisances de célérité dans les encaissements qui peuvent entrainer des pertes
financières ou un manque à gagner important ;
les pertes consécutives liées à des paiements non autorisés par les clients ;
la perte de clientèle dus au retard de présentation des valeurs.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 4
Pour faire face à ces insuffisances et pour éviter des désagréments, des solutions suivantes
pourraient être envisagées :
la mise en place d’un manuel de procédures actualisé ;
la vulgarisation d’une culture de risque dans la banque ;
l’organisation fréquente de formations pour le personnel notamment les agents de
saisie, les informaticiens et les auditeurs internes sur les risques liés à la compensation
interbancaire ;
l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation
interbancaire.
Ce sont autant de solutions qui peuvent permettre à l’entreprise de diminuer ses risques. La
cartographie des risques liés à la compensation interbancaire semble la plus pertinente car elle
permet d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de hiérarchiser les risques liés à cette pratique. En
outre, elle propose des solutions pratiques qui pourraient servir pour l’élaboration d’un
manuel de procédures par approche risque.
Compte tenu de la solution adoptée, la question principale de cette analyse sera la suivante :
quel sera le profil des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire de la BRM ?
De cette question principale découlent les questions spécifiques ci-après :
comment se déroule le processus de compensation interbancaire?
quels sont les risques opérationnels associés à la compensation interbancaire ?
quels outils permettent de maîtriser les risques liés à la compensation interbancaire ?
comment identifier les risques majeurs liés à la de compensation interbancaire au sein
de la BRM ?
comment faut-il les analyser, les évaluer et les hiérarchiser ?
quelles peuvent être les solutions à proposer et qui seront capables de transformer les
risques inhérents en risques résiduels ou en risques cibles ?
La recherche des réponses à nos questions est la base du choix de notre thème qui s’intitule :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 5
« Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation
interbancaire : cas de la BRM ».
A travers cette étude, l’objectif est d’aboutir à l’élaboration de la cartographie des risques liés
à la compensation interbancaire de la BRM, sur la base de la revue de littérature, de notre
modèle d’analyse et des informations internes qui seront recueillies.
De manière spécifique, il s’agira :
de comprendre le processus de compensation interbancaire à la BRM ;
d’identifier les risques susceptibles d’entraver l’atteinte des objectifs de la banque ;
d’évaluer les risques en mesurant leurs fréquences et leurs impacts sur la banque ;
de hiérarchiser ces risques à travers une carte en fonction de leurs fréquences et
leurs impacts sur la banque ;
de faire des recommandations pour une meilleure gestion de ces risques.
L’intérêt de ce travail se ressent à plusieurs niveaux :
pour la banque, il s'agira de disposer d’un outil indispensable à la gestion de risques
opérationnels liés à la compensation interbancaire et de servir de modèle pour élaborer
les autres cartographies afin d’aboutir à la cartographie générale de la BRM dans un
avenir proche ;
pour les lecteurs, ce travail permettra d’approfondir leurs connaissances en matières de
compensation interbancaire, de risques liés à la compensation interbancaire et
d’élaboration d’une cartographie de risque ;
pour l’auteur, c'est l'occasion de faire notre preuve dans l'élaboration de la
cartographie des risques opérationnels.
La démarche pour l’étude de ce thème consiste à rassembler les données a travers une
revue de littérature sur le thème et des échanges avec des professionnels des services de
compensation des banques de la place de Dakar. Ce qui nous permet d’avoir une démarche
d’élaboration de la cartographie des risques. Ensuite nous collecterons, analyserons et
traiterons les informations au sein de la BRM dans le but d’établir une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 6
Notre travail s’articulera autour de deux grandes parties :
la première partie est consacrée à la synthèse de la revue de littérature, elle comprend
trois chapitres, le premier traitant de la compensation interbancaire, le deuxième des
risques bancaires et le troisième sur la démarche méthodologique d’élaboration de la
cartographie des risques ;
la deuxième partie est relative au cadre pratique de l’élaboration de la cartographie des
risques, contient également trois chapitres. Le premier permettra de mieux connaître
la BRM, le deuxième traitera de la description relative au processus de compensation
interbancaire à la BRM et le troisième de la cartographie des risques liés à la
compensation interbancaire au sein de la BRM.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 7
PREMIERE PARTIE : CADRE
THEORIQUE D’ELABORATION
D’UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS LIES A
LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 8
INTRODUCTION
Le risque est l’essence même du métier bancaire et la justification de sa rémunération, ainsi
les banques doivent faire face aux risques généraux et spécifiques qui menacent très souvent
la création de valeurs.
Pour survivre, ces dernières ont pour principal défi d'avoir à tout instant la capacité de
déterminer le profil du risque acceptable afin d'optimiser leur processus de création de valeur.
Face à ces nombreuses incertitudes qui peuvent porter atteinte à la stabilité et aux
performances tant recherchées, les banques se doivent de chercher à renforcer ou à instaurer
certains instruments de mesure et de contrôle des risques pour assurer la continuité de leurs
activités.
C’est dans ce cadre que cette première partie s'intéressera aux théories d'élaboration de
cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation interbancaire, selon
les points de vue de quelques auteurs. Le premier chapitre concernera la compensation
interbancaire, le deuxième aura trait à la démarche d'élaboration de la cartographie des risques
et le dernier portera sur la méthodologie de l'étude.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 9
CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE
COMPENSATION INTERBANCAIRE DE LA BANQUE
Introduction
Le terme risque est employé un peu partout de nos jours. Comme toute autre activité, la
compensation interbancaire est source de risques importants dont les conséquences peuvent
porter atteinte à la continuité de l’activité d’une banque due à la perte de capital que cela peut
engendrer. De ce fait, chaque étape du processus de la compensation interbancaire doit faire
l’objet d’une étude afin de dégager les différents risques dans les buts de les éliminer ou de les
maîtriser.
Ainsi, pour mieux cerner les risques liés à la compensation interbancaire, nous allons dans un
premier temps présenter le processus de la compensation interbancaire, dans un deuxième
temps relever les différents risques liés à ce processus et dans un troisième temps présenter les
dispositifs de maitrise de ces risques.
1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE
Il existe plusieurs définitions de la compensation interbancaire mais celle de SARDI (2002 :
937) a retenu notre attention. Pour lui, « c’est tout d’abord un moyen pour les banques de
connaître en détails et en valeurs les ordres passés par leurs clients d’une banque à l’autre,
afin de porter à leurs comptes respectifs les transactions correspondantes. Ces ordres sont
donnés à l’aide d’un support tel que le chèque, la carte de crédit, l’effet de commerce, l’ordre
de virement ou de prélèvement ». Cette définition peut être complété par celle de OGIEN
(2008 : 16), pour qui « la compensation interbancaire consiste à solder quotidiennement les
dettes et créances réciproques des établissements de crédit. Après compensation, les banques
se retrouvent excédentaires ou déficitaires. Le règlement se fait en « monnaie Banque centrale
» sous forme de billets ou d’avoirs en compte courant auprès de la Banque Centrale ».
Pour réduire les risques de confusion et ne pas trop s’éloigner de la réalité Ouest Africaine,
notre revue de littérature insistera sur la pratique de la compensation en zone UEMOA.
1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde
Le système de compensation autrefois manuel s’est automatisé à travers le monde grâce au
développement des technologies de l’information et de la communication.
Ce développement s’est traduit par la mise en place de plusieurs systèmes de compensation
notamment aux Etats Unis, en Angleterre, en France. L’Union Economique et Monétaire
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 10
Ouest Africaine (UEMOA) n’est pas restée en marge de cette évolution. Nous présenterons de
façon brève les différents systèmes à travers le monde avant de nous concentrer sur celui de
l’UEMOA.
Aux Etats Unis
Il existe deux systèmes de compensation de grandes valeurs aux États-Unis. Le premier, le
système FedWire, exploité par la Réserve Fédérale des Etats Unis d'Amérique qui traite les
paiements électroniques qui servent habituellement pour les paiements de grandes valeurs ou
pour ceux qui exigent une certitude. Les paiements sont effectués le même jour et sont finals
et irrévocables, ce qui fournit à ceux qui les encaissent l’assurance que le virement à leur
compte ne sera pas annulé par la suite.
Le Système CHIPS (Clearing House Interbank Payments System) est le deuxième système de
paiements de grandes valeurs. Il est exploité par la Clearing House, une entreprise privée
appartenant à dix-neuf (19) institutions financières d’envergure mondiale et issue en 2004 de
la fusion de plusieurs entreprises de traitement des paiements. CHIPS traite les paiements de
grandes valeurs liés à des opérations internationales, comme le règlement d’opérations en
devises et en eurodollars.
Les paiements de faibles valeurs sont souvent effectués par chèque ou par voie électronique
par l’intermédiaire de la chambre de compensation automatisée ACH (Automated Clearing
House). L’ACH est exploitée par la National Automated Clearing House Association
(NACHA) (Enclopedie libre ; 2012 :1).
Les paiements par l’entremise de l’ACH peuvent être au départ débiteurs ou créditeurs et sont
les plus souvent utilisés pour le dépôt ou le paiement direct de fonds (paie, paiement de
l’impôt fédéral et paiement de factures courantes).
Au Royaume-Uni
Le système anglais comprend un système RTGS (Real Time Gross Settlement) pour les
paiements interbancaires des gros montants nécessitant un règlement rapide, (clearing house
automated payement system) CHAPS, et deux systèmes pour les paiements interbancaires de
petits montants (Bankers Automated Clearing Services et la chambre de compensation des
chèques et des virements). Ces trois systèmes sont couverts par un organisme commun appelé
APAC (Association of Payement Clearing services), (RAMBURE 2005 :156).
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 11
En France
Selon OGIEN (2008: 453-454), depuis le 18 février 2008, les trois systèmes interbancaires de
paiement de la place de Paris sont :
• Le système de montant élevé, TARGET (Trans -European Automated Real-time Gross
settlement Express Transfer system) 2-Banque de France, qui est une composante du
système européen TARGET2. Ce système permet aux banques de l'Union Européenne
de transférer des fonds en temps réel au-delà de leurs frontières.
• Le système de paiement de détail, SIT (Système Interbancaire de Télé compensation)
dans lequel les échanges des moyens de paiement scripturaux entre les banques sont
compensés. Les paiements de détail (ou de masse) représentent 90 % des volumes des
moyens de paiement échangés en France pour 10 % des montants échangés.
• La compensation d’instruments financiers en France est effectuée par le London
Clearing House Limited and Clearnet (LCH. Clearnet) SA, qui est un établissement de
crédit de droit français issu du rapprochement entre les chambres de compensation de
Paris et de Londres.
Dans la zone UEMOA
Le système bancaire de l’UEMOA est régi par un certain nombre de règles édictées par la
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO). Selon le document intitulé « La
réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA » publié en 2007 par la BCEAO, il
existe trois systèmes d’échanges interbancaires dans la zone UEMOA :
Système Interbancaire de Compensation Automatisée-UEMOA (SICA-UEMOA) qui
est un système d’échange d’opération de paiement automatisé qui assure la
compensation multilatérale des transactions entre les participants sur fichier
numérique. C’est un système de paiement de masse ;
Système de Transfert Automatisé et de Règlement-UEMOA (STAR-UEMOA) qui est
un système de règlement brut en temps réel basé sur la transmission des instructions
de paiement au format SWIFT (Society for Worldwilde Interbank Financial
Telecommunication). Ces transactions sont irrévocables et se traitent par priorité et par
ordre d'arrivée. C’est un système de paiement de gros montants ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 12
Système Interbancaire Régional de Paiement par Carte (SIPC-UEMOA ou
MONETIQUE) qui est un système d’échange des opérations effectuées par carte
bancaire. Il est réalisé par le Groupement Interbancaire Monétique (GIM) et le Centre
de Traitement Monétique Interbancaire (CTMI).
L’UEMOA étant notre zone d’application, elle fera l’objet d’une étude minutieuse. Il est
important de souligner qu’il n’existe pas assez d’ouvrages qui traitent de la question. Ce
travail se base sur les différentes publications de la BCEAO en s’inspirant des systèmes de
compensation internationaux précités. Nous nous limiterons l’étude aux deux premiers
systèmes présentés ci-dessus au sein de l’UEMOA.
1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA
L’objectif ultime de la compensation interbancaire est de permettre aux banques de débiter le
compte du payeur et de créditer le compte du bénéficiaire. Les objectifs de la compensation
interbancaire automatisé dans l’UEMOA se résument à ceux des différents systèmes mis en
place et précités.
Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs que vise
SICA-UEMOA sont :
la réduction des délais de règlements ;
la réduction des coûts d’échanges interbancaires ;
l’automatisation des échanges interbancaires ;
la maîtrise de risques inhérents aux flux financiers ;
la célérité et la fluidité des transactions.
Le règlement n° 15/2002/CM/UEMOA relatif aux systèmes de paiement dans les Etats
membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a mis en place les
bases juridiques pour permettre la compensation multilatérale a travers SICA en espace
UEMOA qui était jusque-là bilatérale. Il est à noter que la BCEAO a retenu un démarrage
progressif de SICA-UEMOA en fonction de l'état de préparation de chaque pays. Ainsi, après
le Mali en 2005, le démarrage est intervenu au Sénégal le 19 Janvier 2006, au Burkina le 29
Juin 2006, en Côte d'Ivoire le 03 Août 2006, au Bénin le 09 Novembre 2006 ainsi que dans les
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 13
trois derniers pays restants, à savoir, en Guinée Bissau le 08 Février 2007, au Togo le 15 Mars
2007 et au Niger le 28 Juin 2007.
Le SICA-UEMOA est structuré en réseau et fonctionne à travers la présentation de tout type
d’opérations admises dans tous les points d’accès.
Elle permet le calcul et le règlement des soldes multilatéraux issus de la confrontation des
créances nées de la détention, par chaque participant à la chambre de compensation, de
valeurs payables chez les autres adhérents. Ainsi, au terme du cycle de compensation, les
règlements effectifs sont faits sur une base nette c'est-à-dire, pour chaque participant, sur la
différence entre les créances et les sommes dues.
Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs visés par
STAR-UEMOA sont :
le traitement rapide des opérations ;
la réduction des risques liés aux paiements ;
la facilitation de la gestion monétaire et le fonctionnement du marché financier ;
de faire des échanges au niveau sous régional.
Avant la mise en place de STAR-UEMOA, les instructions de paiement entre deux pays de
l’UEMOA transitaient par le circuit des comptes courants de la BCEAO à travers les mises à
disposition de fonds d’une Direction Nationale de la BCEAO à une autre. Le traitement de la
mise à disposition de fonds permettait une imputation le lendemain (j+ 1) en cas de validation
immédiate de l’ordre, deux (2) jours après l’émission de l’ordre (J+2) ou cinq (5) jours après
l’émission de l’ordre (J+5) en cas de défaillance dans la transmission de l’ordre. Avec la mise
en production de STAR- UEMOA, une nette réduction du délai de traitement des opérations
est observée. Ainsi, au cours de l’année 2009, le délai moyen de dénouement des paiements
s’est établi à 41 secondes.
1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire
La compensation interbancaire en zone UEMOA est organisée par la BCEAO qui édicte les
règles. Dans ce point, nous développerons les conditions de participation, les acteurs
concernés, les moyens de paiement concernés.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 14
1.1.3.1. Condition de participation
Le Système Interbancaire de Compensation Automatisé de l’UEMOA (SICA-UEMOA) est un
outil automatisé d’échange et de règlement des opérations de paiement de masse c’est à dire
de petits montants, sous forme de virements, de chèques ou d’effets de commerce, entre
établissements participants aux niveaux national et régional.
SICA-UEMOA se compose de neuf systèmes de compensation, un système national pour
chacun des Etats membres de l’UMOA et un système de compensation régional.
Les participants à SICA-UEMOA sont les banques, la BCEAO, la Poste et le Trésor.
1.1.3.2. Les acteurs concernés
Selon la convention SICA-UEMOA, seuls peuvent être agréés comme établissements
participants à la compensation, la BCEAO, les banques, le Trésor public et les services
financiers de la poste. .
La participation à SICA-UEMOA requiert le strict respect des engagements ci-après contenus
dans la convention de compensation et ses annexes :
être titulaire d’un compte de règlement ouvert dans les livres de la BCEAO ;
se conformer aux règles interbancaires d’échange des chèques et autres effets de
commerce ;
respecter le format, les règles d’échange et les normes techniques de SICA-
UEMOA, décrits dans les manuels techniques ;
accepter le support électronique comme fondement du règlement.
1.1.3.3. Les moyens de payement concernés
Selon la convention SICA-UEMOA, seuls les instruments scripturaux de paiement en vigueur
dans les Etats membres de l’UEMOA (actuellement les chèques, lettres de change, billets à
ordre, ordres de virement, et avis de prélèvement), libellés en FCFA, sont admis en
compensation. Un montant maximum de cinquante (50) millions de FCFA est fixé pour les
virements présentés à SICA-UEMOA. Au-delà de ce montant, le participant est tenu d’utiliser
STAR-UEMOA. En ce qui concerne les chèques ou les effets, aucun plafond n’est prévu.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 15
Les valeurs nationales sur place ou déplacées peuvent être présentées à tous les point d’accès
à la compensation. Quant aux valeurs régionales, elles peuvent être uniquement présentées à
la compensation en Agence Principale.
1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées
La BCEAO, pour plusieurs raisons, a procédé assez tôt à des réformes pour automatiser le
système de compensation interbancaire. Mais notons que cet objectif d’automatiser
intégralement le processus de compensation interbancaire tarde à se réaliser. Ainsi, de nos
jours, la compensation au sein de l’UEMOA est une cohabitation entre compensation
manuelle et compensation automatisée. Ceci est essentiellement dû à quelques difficultés de
normalisation et standardisation de certaines valeurs comme les effets de commerces. Les
étapes décrites ci-dessous concernent la compensation au niveau du Sénégal.
Nous n’avons pas trouvé d’écrits officiels qui retracent de façon exhaustive les différentes
étapes de la compensation au sein de l’UEMOA, nous allons nous inspirer du travail de
SIRUGUET (2002), OGIEN (2008) ainsi que les différentes publications de la BCEAO pour
traiter ce point.
Selon SIRUGUET (2002 :439), le traitement des opérations des moyens de payement ou
compensation comprend généralement quatre phases : la phase « aller », la phase
compensation, la phase « retour » et la phase traitement des impayés. Pour des besoins de
compréhension, nous proposons de diviser ce processus en cinq (5) étapes. Il s’agira pour
nous d’ajouter la phase règlement aux différentes phases précitées, vu la complexité de cette
dernière.
1.1.4.1. La phase « aller »
C’est le processus de transmission, vérification et, dans certains cas, confirmation des ordres
de paiement ou des transferts de valeurs mobilières préalable au règlement.
Elle correspond à la réception des moyens de paiement, leur enregistrement en comptabilité
générale et auxiliaire, le traitement approprié de ces moyens de paiement et des données
correspondantes, leur envoi aux circuits d’échanges adéquats. Durant cette phase les valeurs
reçues par la banque sont destinées à créditer son client du montant du moyen de paiement.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 16
1.1.4.2. La phase compensation
C’est la méthode permettant d’annuler ou de neutraliser des engagements ou des créances
réciproques (ou de s’acquitter d’engagements réciproques à concurrence du montant le plus
faible). La compensation s’exerce dans le cadre de dispositions légales ou contractuelles.
Durant cette phase, les différents remettants se retrouvent et compensent leurs remises et en
assurant les règlements correspondants.
Selon la convention SICA-UEMOA, la chambre de compensation fonctionne comme suite :
tous les jours ouvrés, les différents acteurs de la chambre de compensation que sont la
BCEAO, le Trésor, la Poste et les banques commerciales se retrouvent dans les locaux de la
Banque Centrale à 11(onze) heures. Les calendriers d’horaire d’échange sont identiques dans
tous les pays de l’UEMOA. Après ouverture de la séance de compensation, les enveloppes
contenant les valeurs sont transmises par les banques remettantes aux banques tirées. Les
séances sont dirigées par deux agents de la BCEAO, un qui représente également le Trésor
Public et un autre chargé de faire le rapprochement des totaux des valeurs à encaisser.
Les retards des représentants sont sanctionnés d’amendes collectées par la BCEAO et versées
en fin d’exercice à des œuvres sociales.
A l’heure de l’arrêté comptable de chaque séance, le système de compensation transmet aux
participants les fichiers numériques suivant :
les fichiers des remises numériques validés, contenant les opérations unitaires
présentés par les autres participants ;
les fichiers contenant les images scannées des remises de chèque et des écritures des
effets de commerce s’ils existent, présenté sur elle par les autres banques ;
les fichiers d’erreurs, le cas échéant, contenant les enregistrements rejetés par le
système pour des raisons techniques ;
le solde national de compensation, communiqué au siège du participant.
1.1.4.3. La phase « retour »
La phase retour correspond au traitement des opérations reçues directement des circuits
d’échange et leurs imputations, les rapprochements des données issues des traitements avec
les totaux de contrôle, ainsi que les éléments de traitement en suspens, rejetés ou retournés.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 17
Durant cette phase, les valeurs reçues par la banque sont destinées à débiter le client du
montant du moyen de paiement.
1.1.4.4. La phase règlement
Le règlement peut être défini comme un acte par lequel s’éteint une obligation liée à un
transfert de fonds ou de titres entre deux ou plusieurs parties.
Le règlement des soldes de compensation s’effectue par STAR-UEMOA.
STAR-UEMOA est un système central auquel les participants directs sont connectés via les
réseaux SWIFT ou privés de la BCEAO.
Les participants éligibles au système sont : la BCEAO, les banques et établissements
financiers, le Dépositaire Central / Banque de Règlement de la Bourse Régionale des Valeurs
Mobilières (BRVM), le Groupement Interbancaire Monétique de l’UEMOA (GIM-UEMOA)
et la Banque Ouest africaine de Développement (BOAD).
La participation à STAR-UEMOA nécessite, le strict respect des règles de fonctionnement du
système.
Il existe deux modes de participation au système :
la participation directe, où le participant est raccordé au système depuis une plate-
forme installée dans ses locaux et gère lui-même l’émission de ses ordres dans le
système et le suivi de sa position ;
la participation indirecte, où le participant accède au système via un service bureau
installé dans les locaux de l’Agence Principale de la BCEAO.
La date de règlement de chaque opération de paiement validée est calculée de manière
continue par le système de compensation.
Le délai de règlement, exprimé en jours ouvrés, est défini pour chaque type d’opération de
paiement :
Virement, le même jour (J) ;
Autres opérations, le lendemain (J+1).
Ces soldes sont notifiés aux participants dès la fin de la période d’échanges.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 18
Dès la notification des soldes de compensation aux participants, le système central de
compensation communique les dits soldes au système de règlement STAR-UEMOA (Système
de Transfert Automatisé et de Règlement) en vue de l’imputation des soldes de compensation
dans les comptes de règlement des participants.
Chaque banque dispose dans les livres de la BCEAO d’un compte dont elle doit maintenir la
provision suffisante pour couvrir son solde de compensation.
Un délai est accordé aux établissements participants entre la transmission des soldes à régler
et l’heure désignée pour leur règlement effectif afin de leur permettre d’apporter, en cas de
besoin, les liquidités nécessaires à leur compte de règlement dans STAR-UEMOA.
Pour ce faire, ils ont la possibilité d’apporter des liquidités par leurs moyens propres, par
emprunt sur le marché interbancaire, par demande de refinancement adressée à la direction
nationale de la BCEAO qui peut l’accepter ou la refuser, ou faire appel à un fonds
interbancaire de garantie du règlement des soldes de compensation (en cours de création).
1.1.4.5. La phase de traitement des rejets et impayées
Éventuellement sont à opérer les traitements des impayés ainsi que les différentes déclarations
aux fichiers de la CIP-UEMOA (Centrale des Incidents de Paiement de l’UEMOA) pour les
opérations liées aux chèques impayés et à l’envoi des lettres réglementaires aux clients
émetteurs de ces chèques impayés. La CIP-UEMOA est une base de données régionale mise
en place par la BCEAO, qui permet de centraliser et de diffuser des informations sur les
incidents qui surviennent à l'occasion des paiements par chèques, cartes bancaires, billets à
ordre et lettres de change, dans les Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest
Africaine (UEMOA). Les objectifs visés sont :
restaurer la confiance du public à l’ endroit de la monnaie scripturale ;
conforter la crédibilité de la fonction d’intermédiaire financier, assuré par les
établissements de crédit, le trésor public et les services de chèque postaux ;
assurer un environnement propice à l’assainissement des transactions courantes et
commerciales ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 19
moderniser et d’uniformiser les moyens de paiement ainsi que la législation en la
matière, condition nécessaire au développement de la bancarisation et des échanges
interbancaires.
La CIP-UEMOA contient la liste des personnes physiques et morales qui sont frappées de
l'interdiction d'émettre des chèques ordinaires et d'utiliser des cartes de paiement
interbancaires. Cette interdiction découle notamment de l'émission d'un chèque sans provision
ou de sanction prononcée par le Tribunal à la suite de la commission d'autres infractions telles
que l'usage d'un chèque volé, la contrefaçon ou la falsification d'instruments de paiement.
1.1.4.6. La comptabilisation
Elle ne peut pas être développée comme une phase à part entière parce qu’elle est transversale
et intervient dans toute partie du processus. La comptabilisation des opérations de
compensation s’effectue en respectant le Plan Comptable Bancaire (PCB).
Selon SIRUGUET (2002 :439), il est conseillé deux grandes séries de comptes :
les comptes enregistrant les opérations de la phase « aller » ;
les comptes enregistrant les opérations de la phase « retour ».
1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE
La notion de risque est vaste et complexe. Selon le dictionnaire le nouveau Robert, le mot
risque provient du latin « resecare » qui signifie couper. Ainsi, dans son acception courante,
le risque est la survenance d’un événement négatif, voire d’un danger, qui vient « couper,
perturber le déroulement normal d’une activité, d’un processus. Techniquement, pour les
professionnels de la gestion des risques, le risque est : « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte
des objectifs » guide ISO 73 (2009 :1). Le risques opérationnelles quant a lui est défini par
Vernimen (2009 :1) comme étant des risques de perte qui proviennent des erreurs du
personnel au sens large, des systèmes ou processus ou des événements externes.
L’exécution des tâches du processus de compensation interbancaire peut aussi engendrer des
risques qui proviennent des erreurs internes ou externes. Pour limiter les risques auquel
l’entreprise est confronte, il convient de mettre en place des dispositifs de maitrise.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 20
Nous allons dans un premier temps procéder à l’inventaire des risques financiers et
opérationnels liés aux opérations de compensation interbancaire avant procéder à l’exposé
des dispositifs qui peuvent être mis en place pour maitriser ces risques.
1.2.1. Risques financiers
Selon SIRUGUET (2002 :491), les risques financiers qui découlent du processus de
compensation sont essentiellement de quatre types.
1.2.1.1. Risque de perte en capital
C’est le risque de perte qui découle de la disposition d’un bien, par exemple une action, un
immeuble, ou un terrain, à un prix moindre que son coût d’achat, (dictionnaire L’autorité,
2012 : 1). Il peut être causé par :
perte de valeur ou de mauvaise prise en compte de la valeur du chèque ;
en cas de non rejet ou de rejet tardif ;
en cas de non détection de la valeur à rejeter ;
en cas de double émission dans le circuit interbancaire ;
en cas de paiement de chèque sans provision ;
paiement non autorisé.
1.2.1.2. Risque de perte en trésorerie
C’est une perte qui découle d’un retard dans l’envoi des valeurs à l’encaissement ou de
l’affectation de date de valeur non conforme sur les comptes de clientèle. Selon Benaiem et al.
(2005 : 19), «la défaillance d'un client important de 1' entreprise peut entraîner une rupture de
trésorerie et même parfois la défaillance du fournisseur».
1.2.1.3. Risque de perte en commission
C’est le risque qui provient de la non-application des conditions tarifaires à la clientèle ou
d’une erreur dans la détermination de la commission (SIRUGUET, 2002 :491).
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 21
1.2.1.4. Risque de perte en pénalité
Selon SIRUGUET (2002 : 537), c’est le risque qui découle de l’absence perception de frais de
rejets ou de prise en compte d’éventuelles pénalités prévues dans le contrat.
1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire
Ce sont des risques généraux de défaillance des procédures et des contrôles liés aux
traitements administratifs, au règlement et à l’enregistrement comptable des opérations. Ces
risques se matérialisent généralement suite à des défaillances humaines internes (négligences,
fraude) ou de défaillances des sous-traitants. Ils peuvent provenir également de défaillances
techniques (« bug informatique », pannes etc.)
Concernant les différentes étapes ci-dessus, se présentent comme suit :
1.2.2.1. Les risques opérationnels liés à la phase « aller »
Ils sont nombreux et variés et peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 18-20 ; OGIEN,
2008 : 464 ; SIRUGUET, 2002 : 488) :
non-traitement de la réception de la valeur
des opérations effectuées avec retard (respect des délais, remise tardive en
compensation, etc.) ;
non enregistrement des remises « aller » dans le circuit d’échange ;
non enregistrement des flux relatifs ;
erreur dans la mise en enveloppe des valeurs des banques ;
erreur d’encodage entrainant une prise en compte erroné de la valeur du moyen de
paiement ;
erreur de totalisation dans la confection du fichier de remise ;
non-respect des endos ;
falsification du nom du bénéficiaire ;
falsification du montant du moyen de paiement.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 22
1.2.2.2. Les risques opérationnels liés à la phase compensation
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 22 ; OGIEN, 2008 : 464) :
retard à la séance de compensation ;
remise de valeur à une banque autre que la banque destinatrice ;
non sécurisation lors du déplacement des valeurs pour la chambre de compensation ;
perte en vie humaine ou perte de valeur en cas d’agression.
1.2.2.3. Les risques opérationnels liés à la phase retour
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 463 ; SIRUGUET, 2002 :
489) :
non-respect des règles d’opposition sur chèque : acceptation d’un rejet pour un motif
autre que perte ou vol ;
acceptations de paiement sans autorisation ;
réception d’un chèque tiré sur une banque inexistante ;
non détection des impayés ;
non remise dans les temps de l’exhaustivité des valeurs reçues aux circuits
d’échanges ;
non rejet ou rejet tardif des impayés et autres valeurs à rejeter ;
non enregistrement des flux relatifs aux imputations des comptes clients ;
crédit au compte d’un client un moyen de paiement dont il n’est pas le bénéficiaire ;
fichier reçu concernant une autre banque ;
débits aux comptes client n’ayant pas en contrepartie une provision suffisante ou ne
faisant pas l’objet de découverts autorisé ;
forçage non justifié de dates de valeur appliquées aux comptes client ;
non enregistrement des flux relatifs ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 23
acceptation d’un moyen de paiement (débit client) non préalablement autorisé par le
client.
1.2.2.4. Les risques opérationnels liés à la phase règlement
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 27 ; OGIEN, 2008 : 464) :
erreur dans le calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;
absence de vérification des comptes d’instance de STAR UEMOA en fin de journée ;
absence de vérification du montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;
erreur dans la facturation des commissions sur STAR UEMOA ;
etc.
1.2.2.5. Les risques opérationnels liés à la phase gestion des incidences de
payement
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 464, SIRUGUET, 2002 :
489):
non déclarations des incidents de payement à la centrale des incidents de payement
de la BCEAO ;
non information des autorités judiciaire en cas de falsification d’un chèque ;
non enregistrement des flux relatifs ;
remise de frais et commissions en dehors des délégations octroyées ;
erreur sur les enregistrements.
1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A
LA COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE
Il s’agit d’exposer les dispositifs spécifiques aux différents risques liés à la compensation
interbancaire qui sont reliés sous forme d’étapes analysées plus haut.
Ces contrôles réguliers devant être effectués par les services opérationnels.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 24
1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller »
Les contrôles liés à la phase « aller » sont (SIRUGUET, 2002 : 494) :
s’assurer que toute les valeurs sont reçues et bien envoyées en chambre de
compensation ;
s’assurer que toutes les valeurs reçues sont bien imputées aux comptes des clients à
leur date d’échéance en tenant compte des délais prescrits par SICA-UEMOA ;
s’assurer que tous les chèques envoyés en chambre de compensation sont bien réglés
et ce en tenant compte de la date de valeur (le compte d’instance de la compense doit
être égale à zéro) ;
s’assurer que toutes les valeurs à rejeter sont effectivement retournées dans le temps
aux circuits d’échange ;
vérifier que les comptes clients indisponibles sont bien soldés par les comptes client au
règlement des valeurs portés sur ce compte ;
vérifier que les envois ne font pas l’objet de doublons.
Ces dispositifs émanent généralement du service compense et est sous le contrôle du service
de contrôle interne.
1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation
Les contrôles liés à la phase compensation sont :
s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour permettre à l’agent de
compensation d’arriver à l’heure ;
s’assurer que les valeurs sont suffisamment protégées contre les risques de perte et
de vol ;
s’assurer de la réalité de l’état remis à l’agent de la BCEAO ;
s’assurer que les enveloppes sont remises à la bonne personne.
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 25
1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour »
Les contrôles liés à la phase « retour » sont (SIRUGUET, 2002 : 494):
s’assurer que toutes les valeurs de SICA-UEMOA sont bien traitées dans le temps ;
s’assurer que les procédures relatives à la détection des impayées et des valeurs à
rejeter sont bien respectées ;
s’assurer du rejet effectif, dans les délais prescrits, des valeurs à rejeter ;
s’assurer du traitement au plus vite des rejets reçus et des opérations pouvant
générer un risque de clientèle ;
s’assurer que les effets échus non payés ont été retournés au correspondant ou au
client remettant ;
vérifier que les effets reçus en compensation et devant être rejetés, le sont bien
dans les délais règlementaires ;
s’assurer que toutes les valeurs sont reçues ;
s’assurer que les mentions obligatoires sont correctement renseignées ;
s’assurer de la régularité de la valeur physique.
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service du contrôle interne.
1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement
Les contrôles liés à la phase règlement sont :
s’assurer le correct calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;
vérifier que le solde des comptes d’instance de STAR UEMOA est bien à zéro en fin
de journée ;
vérifier le montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;
vérifier le montant et la date d’imputation des commissions facturées.
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 26
1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés
Les contrôles liés à la phase traitement des rejets et impayés sont :
s’assurer de la provision (ou le montant du découvert autorisé) est suffisante pour
accepter les chèques tirés sur les clients ;
pour les chèques impayés s’assurer que les opérations déclaratives ont été bien
effectuées (lettre d’injonction, certificat de non-paiement, déclaration à la CIP-
UEMOA) ;
s’assurer du paiement des timbres amendes par les clients ;
tenir une comptabilité ou un suivi matière pour les timbres amendes ;
s’assurer de l’exactitude des informations sur la CIP-UEMOA.
Ce dispositif émane du service compense et du service clientèle et est sous le contrôle du
service du contrôle interne.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté la compensation interbancaire à travers le monde et
dans l’UEMOA et subdivisé le processus de compensation en cinq (5) phases distincts. Nous
avons aussi mentionné les différents risques liés à la compensation interbancaire ainsi que les
dispositifs pour leur contrôle. La gestion des risques opérationnels se rapportant à ce
processus devient un défi majeur pour toute entreprise qui cherche à garantir l'atteinte de ses
objectifs. La cartographie des risques peut constituer le moyen qui leur permettra de parvenir
à cette fin.
Notre chapitre suivant traitera de la démarche d'élaboration de cette cartographie des risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 27
CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
OPERATIONNELS
Introduction
Les risques opérationnels, pour leurs maîtrises, exigent la mise en place de dispositifs
adéquats. Ces derniers constituent une solution capable d’atteindre les objectifs permanents
du contrôle interne. L’élaboration d’une cartographie des risques est un outil qui occupe une
place importante dans la gestion des risques.
Dans ce chapitre, nous exposerons les notions fondamentales relatives à la cartographie des
risques, les différentes approches de son élaboration, la synthèse des différentes méthodes.
Nous procéderons à analyse des différentes étapes d’élaboration d’une cartographie des
risques issue de la synthèse, en vue de la construction d’un modèle d’analyse.
2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Cette section sera consacrée à une prise de connaissance globale sur la notion de cartographie
des risques.
2.1.1. Définition de la cartographie des risques
Toutes les définitions de la cartographie des risques convergent vers un même objectif qui est
la représentation matricielle des risques en vue de leurs maitrises. Selon Jiménez et
al (2008 :63), « la cartographie de risques consiste donc à associer aux processus modélisés
les événements de risques qui peuvent entrainer une perte en donnant pour chaque couple
ainsi recensé une vision des impacts possibles et les degrés de maîtrise estimé ». Cette
définition peut être complétée par celle de Bernard et al (2010 :74) « la cartographie des
risques est une composante du processus de gestion des risques. Il s’agit d’une démarche
complexe visant à relever à chaque niveau opérationnel et décisionnel, pour chaque entité et
pour chaque processus clé : une série de risques identifiés, leurs causes, leurs impacts, les
leviers d’actions possibles, les retours d’expérience sur les sinistres antérieurs ».
La cartographie des risques nous permet ainsi défini d’avoir une bonne vision des risques
auxquels est soumis l’établissement et par conséquent sa capacité à y faire face.
2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques
L'objectif final visé à travers la cartographie est 1' établissement du plan d'audit qui conduit à
celui des plans d'actions. De façon spécifique, elle permet d'atteindre les objectifs ci-après
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 28
(Bernard & al, 2010 :75 ; Renard, 2010 : 157) :
inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;
informer les responsables afin qu'ils puissent adapter le management de ses activités ;
intégrer l’analyse approfondie des processus et capitaliser l’expertise professionnelle ;
permettre à la hiérarchie d'élaborer une politique de risque qui va s’imposer à tous ;
établir un plan d'audit et un plan d'action ;
répondre aux dispositions réglementaires ;
créer un référentiel commun, connu et compris ;
promouvoir le contrôle interne ;
et enfin, communiquer sur les résultats.
2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques
Plusieurs raisons peuvent motiver une entreprise à envisager l’élaboration d’une cartographie
des risques.
Selon De Mareschal (2003), les motivations d'une cartographie varient selon le type que
l'entité veut mettre en place. En effet, la motivation principale d'un projet de cartographie
globale est souvent la mise en place d'un pilotage intégré des risques et la diffusion d'un
langage, commun sur les risques au sein de l'organisation. Il existe d'autres motivations
connexes, notamment l'amélioration de la communication sur les risques au sein de
l'organisation, la réponse à des demandes/contraintes extérieures (réglementation, marchés
financiers), l'optimisation de l'allocation des ressources entre les actions correctives du risque
et l'achat d'assurance et enfin, l'optimisation de l'achat d'assurance. Elle permet aussi d'avoir
une vision synthétique mais précise des différents domaines de risque pour un thème
déterminé.
2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques
Les facteurs de réussite sont essentiellement:
la désignation d'un responsable, l'appui actif par la direction générale et l'implication de
cette dernière en définissant et en diffusant les objectifs clairs pour tous ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 29
la définition précise du périmètre des risques pertinents ;
les ressources suffisantes pour un bouclage rapide du projet ;
l'adhésion des unités opérationnelles ;
la capacité à mobiliser les interlocuteurs sur une période relativement restreinte ;
la reconnaissance par chaque membre de l'organisation de la validité de l'analyse ;
le caractère opérationnel et concret du projet ;
la création d'un climat de confiance au sein de l'équipe.
Compte tenu du fait qu'un certain nombre de facteurs exercent une influence sur les critères
de réussite d'une cartographie de risques (Belluz, 2002 : 4), chaque entreprise doit tenir
compte du type de cartographie qui lui correspond. Ce qui conduit à la présentation des
différents types de cartographie des risques.
2.1.5. Les différents types de cartographie des risques
Les types de cartographie à mettre en place dans une organisation est fonction du risque
étudié. Selon De Mareschal (2006 : 8), deux types de cartographie des risques sont à
distinguer : la cartographie globale et la cartographie thématique.
2.1.5.1. Cartographie globale
La cartographie globale vise à recenser 1'ensemble des risques qui menacent une organisation
concernée, les hiérarchiser et les comparer les uns aux autres, dans une perspective de bonne
gouvernance (De Mareschal, 2006 :7- 8).
2.1.5.2. Cartographie thématique
Selon De Mareschal (2006 :7), la cartographie thématique permet de recenser et d’hiérarchiser
les risques spécifiques à un domaine bien particulier ou un thème bien précis, pouvant
constituer un premier jalon vers une cartographie globale de l'entité.
Ce type de cartographie est celui choisi dans le cadre de notre mémoire car il permet d’avoir
une meilleure vue sur chaque processus mais aussi une étude approfondie des risques liés à
chaque activité, à chaque tâche du processus.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 30
2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE
DES RISQUES
L’approche de l’élaboration de la cartographie des risques varie en fonction de l’objectif visé.
Renard (2002: 100), distingue trois approches d'élaboration de cartographie des risques, à
savoir le top-down, le bottom-up et leur combinaison. D’autres auteurs comme AMARE
(2002 :4), propose en plus de ces trois méthodes précitées cinq (5) autres. Il s’agit de
l’approche par le benchmarking, approche par l’auto-évaluation, approche par analyse et
synthèse rationnelle des risques, les points d’entrée, la macro cartographie.
2.2.1. Approche top-down
C'est une technique dite descendante, c'est-à-dire que la détection des risques relève de la
hiérarchie qui les soumet aux opérationnels pour avis. Elle se caractérise par des processus
dans ses grandes lignes pour aller aux détails de plus en plus fins. Elle permet d'avoir une vue
globale du projet et de donner une estimation rapide de sa complexité et de son coût. Elle est
très recommandée à cet effet (IFACI, 2003 : 32-37).
Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI
Etapes Activités
1 Déterminer les risques majeurs par partie prenante
2 Pondérer les risques majeurs pour ne garder que les plus importants
3 Rattacher les processus clés de l’entreprise aux risques opérationnels et risques majeurs
4 Hiérarchiser les risques
5 Établir une cartographie des risques (entretiens avec les principaux dirigeants)
6 Valider les risques (par les principaux dirigeants)
7 Alimenter le plan d’audit
Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 32-37)
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 31
2.2.2. Approche bottom-up
Selon Yacin & al. (2004 : 53), cette technique dite ascendante est plus détaillée que la
précédente mais plus coûteuse et demande une étude détaillée du projet, un organigramme de
tâches plus complexe et des avis des experts à chaque niveau afin d'affecter à chaque tâche un
coût prévisionnel. Elle implique davantage les opérationnels dans le processus d'identification
des risques.
Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI
Etapes Activités
1 Modélisation des processus de l’entreprise (avec les opérationnels)
2 Identification des risques inhérents (avec les opérationnels)
3 Évaluation des risques résiduels et identification des risques majeurs (opérationnels)
4 Identification des risques liés à la stratégie (avec le directeur de la stratégie)
5 Mixage des risques majeurs et des risques stratégiques (DG et principaux dirigeants)
6 Gestion du portefeuille des risques et des opportunités
7 Pilotage et communication
Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 27-31)
Les deux approches ont certes leur propre démarche pour élaborer la cartographie des risques
mais elles sont complémentaires d'où une troisième approche dite approche combinée.
2.2.3. Approche combinée
L'approche combinée regroupe les caractéristiques pertinentes des deux approches les plus
utilisées (top-down et bottom-up). En plus, elle permet d'apprécier les probabilités résiduelles.
En effet, d'après IFACI (2005 : 6), le processus d'évaluation des gravités est de type « top-
down » et celui d'évaluation des probabilités est de type « bottom-up ». La combinaison de
ces deux processus permet d'estimer l'intensité résiduelle du risque.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 32
2.2.4. Approche par le benchmarking
Selon BRILMAN & al (2006 :336), le benchmarking est le processus qui consiste à identifier,
analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans
le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.
L’approche par le benchemarking consiste donc à faire la collecte des meilleurs pratiques en
matière d’identification et de gestion des risques dans les entreprises du même secteur. Elle
nous donne ainsi un référentiel dans la gestion des risques basé sur le vécu des autres.
2.2.5. Approche par l’auto-évaluation
Dans cette approche la responsabilité du contrôle interne est confiée par le management aux
opérationnels. C’est l’approche qui permet aux opérationnels de s’approprier la démarche du
contrôle interne. Cette méthode permet d’éviter une fonction d’audit interne lourde et souvent
très mal perçue par les opérationnels (COLATRELLA, 2006 :7).
2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques
Cette approche consiste à faire une comparaison entre l’existant, les données chiffrées et un
référentiel de données de bonnes pratiques recueillies sous forme de benchmarking (ERNST
&YOUNG, 2004 : 4)
2.2.7. Les points d’entrée
Cette méthode consiste à l’analyse des objectifs de l’entreprise, des pôles de valeurs et des
différents processus (Dhers & al, 2004 :11).
2.2.8. La macro cartographie
Cette méthode permet d’identifier et de quantifier l’ensemble des risques au sein d’une
organisation.
A coté de ces différentes approches classiques et en l’absence d’une méthode standardisée
plusieurs auteurs ont eu à proposer, des méthodes d’élaboration de la cartographie des risques
nous en retiendrons cinq (5) en vue d’une synthèse.
2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64)
Jiménez préconise les étapes suivantes :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 33
Tableau 3 : La méthode de Jiménez
Etapes Activités
1 Définir les couples processus/risque à évaluer
2 Identifier et évaluer les risques nets existants (prise en compte de l’existant)
3 Apprécier le dispositif de maitrise de risques
4 Assurer un contrôle de cohérence avec les risques bruts.
5 Classifier et hiérarchiser les risques selon les différents angles d’analyse possible (risque
net, risque brut, impact image…).
Source : nous même à partir de Jiménez (2008 : 64)
2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76)
Cette méthode est compose de trois (3) phases.
Tableau 4 : La méthode de Bernard
Etapes Activités
1 Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisation des
opérationnels
2 Construction de la cartographie des risques
- l’identification
- le recensement du dispositif de maitrise
- l’évaluation
- le reporting.
3 Renforcement de la culture de « risques » et partage des bonnes pratiques.
Source : nous même à partir de Bernard (2010 :76)
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 34
2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137)
Il est important de souligner que l’auteur n’a pas décomposé cette méthode en différentes
étapes, mais à la lecture, les grands points abordés peuvent être découpés comme suit :
Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna
Source : nous même à partir de Jokung Ngeuna (2008 : 134-137)
2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20)
Cette méthode est composée de cinq (5) étapes :
Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin
Etapes Activités
1 Identification des risques
2 Évaluation de la criticité des risques
3 Evaluation de l’efficacité du Dispositif de Maîtrise des Risques
4 Détermination des plans d’action en vue de renforcer le Dispositif de Maîtrise des
Risques
5 Suivi du portefeuille de risques
Source : nous même à partir de Maders et Masselin (2009 :20)
2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157)
Cette méthode comprend cinq (5) étapes décrites comme suit :
Etapes Activités
1 Identification des risques
2 Analyse des risques
3 Évaluation des risques
4 Classification des risques
5 Traitement des risques
6 Politique de suivi et plan d’action
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 35
Tableau 7: La méthode de Renard
Source : nous même à partir de Renard (2012 ; 157)
Il propose aussi, un traitement du risque, des activités de contrôle, une information et une
communication et enfin un pilotage, qui selon l’auteur relève de la direction générale.
2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
De prime abord, il y a lieu de préciser, comme le souligne Renard (2002: 212), qu'il n'existe
pas de méthode idéale, unique et rigoureuse, adaptable à toutes les entreprises. Chaque
méthode à sa valeur suivant des situations bien définies. Ainsi, compte tenu de l'existence de
plusieurs méthodes d'élaboration de la cartographie des risques, nous tenterons, dans un
premier paragraphe, de synthétiser quelques-unes que nous avons retenues afin d'aboutir, dans
le second paragraphe, à l'analyse des différentes étapes issues de notre synthèse.
2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques
Nous avons relevé une multitude d’approches méthodologiques relatives à l'élaboration de
cartographie des risques opérationnels. A ce titre, le tableau suivant montre la synthèse de ces
approches.
Etapes Activités
1 L’élaboration de la nomenclature des risques
2 Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une
estimation
3 Estimation des risques pour chacune des fonctions/activités
4 Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité
5 Calcul du risque spécifique de chaque activité /fonction CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 36
Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues
Source : nous même
Phase Etapes \ Approches BOTTUM-UP
TOP-DOWN JIMENEZ
BERNARD &AL
JOKUNG NGUENA
MADERS& MASSELI RENARD
Préparation Analyse du contexte et fixation des objectifs
* *
Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une estimation
* * * *
Construction de la cartographie des risques
Identification et analyse des risques
* * * * * * *
Identification et évaluation du dispositif de maitrise des risques
* * *
Evaluation des risques
* * * * * *
Hiérarchisation des risques * * * * * Formalisation de la cartographie (Matrice de risques)
* * * * * * *
Action Traitement des risques * * * * * * Mise en place des plans d’actions
* * *
Reporting Reporting sur les risques résiduels
* * *
Suivi et évaluation
Vérification de l’efficacité du plan d’action
* *
Actualisation Amélioration et mise à jour de la démarche
* * * *
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 37
2.3.2. Analyse des différentes étapes
Les différentes étapes analysées trouvent leurs sources dans la synthèse des différents travaux
des auteurs retenus.
2.3.2.1. Analyse du contexte et fixation des objectifs
Toute cartographie des risques nécessite une préparation rigoureuse qui suit certains principes.
L’élément principal de cette définition est l’analyse du contexte de l’étude car elle met en
exergue, d'une part, les forces et les faiblesses de l'entreprise et, d'autre part, les menaces et les
opportunités de 1'environnement. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de personnes
suffisamment représentatif tout en prenant en compte de facteurs comme le coût et le temps.
Ainsi, pour Ernst & Young (2003 : 50), « la cartographie des risques doit, avant son
élaboration, prendre en compte le contexte culturel de l'organisation».
C'est cette étape qui définit le niveau d'acceptabilité du risque, du seuil de tolérance au risque
de l'entité et du niveau de risque cible visé par cette dernière. Ensuite il sera question de la
définition d’un langage spécifique à la gestion des risques nécessaire pour la réalisation d’une
cartographie aboutie et précise. Il faut définir une terminologie commune avec des référentiels
processus communs pour ne pas amplifier les différences de perception entre les entités qui
vont participer à l’élaboration de la cartographie.
2.3.2.2. Identification de chaque processus/ fonction/ activité
Cette étape permet d’obtenir un découpage cohérent de l’entreprise et de ses fonctions.
L’intérêt de la description du processus étudié est de bien identifier toutes les activités qui le
compose afin de n’oublier aucune. Elle permet de mieux comprendre le processus, d’identifier
les principales zones à risques. Ceci facilite la construction du questionnaire de contrôle
interne (Renard, 2009 :195).
2.3.2.3. Identification et analyse des risques
Après avoir décomposé les processus en différentes activités ou tâches élémentaires, il s’agit
dans cette étape d’identifier tous les événements à risque qui peuvent se produire lors d’un
processus et qui pourraient avoir des conséquences sur son déroulement (Jiménez & al
2008 :61). Pour Barthelemy & Courreges (2004 :47), il n’existe pas de méthode sans faille,
seule l’expérience et l’humilité des dirigeants sont garanties pour l’identification des risques.
A ce sujet, les techniques d’identification des risques sont les suivantes :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 38
identification basée sur les actifs créateurs de valeurs qui vise au sein d’une organisation
les actifs constitutifs de valeurs ou actifs vulnérables et à mettre en évidence les risques
qui constituent un obstacle, selon Baspt (2003 :2) et Barthélemy et Courreges (2004 : 73) ;
identification basée sur l’atteinte des objectifs, pour Maders & al (2006 : 47), il est
judicieux de subdiviser les objectifs de contrôle interne en trois catégories à savoir : les
objectifs de fiabilité comptable, les objectifs de sécurité et de régularité et enfin les
objectifs de performance ;
identification basée sur les check-lists qui s’inspire des check-lists établies à l’avance dans
lesquelles on retrouve l’ensemble des risques possibles en rapport avec l’activité et les
processus d’après Ohanessian (2004 : 27) et Maders & al (2006 : 50) ;
identification par l’analyse des activités (tâches élémentaires) qui consiste à subdiviser
l’activité, la fonction, le processus en tâches élémentaires facilement observables. Par la
suite, chaque tâche non effectuée ou mal effectuée sera rattachée à ses risques. Renard
(2006 :220-222) ;
identification par l’analyse historique qui consiste à déterminer les lignes des opérations
touchées par un événement défavorable dans le passé et d'évaluer l'occurrence d'un tel
événement Barroin et al (2002 : 2). Pour cela, il faut établir un récapitulatif des différents
risques qui ont touché les processus de l'entreprise et qui ont occasionné des pertes.
Toutefois cette méthode présente des limites compte tenue de la variation des risques tant
en interne qu’en externe ;
identification basée sur les scénarii qui est une technique qui part d’événements primaire,
pour établir un scenario d’événements redoutés générateurs de risques d’après Ellenberger
(2004 :26). Ainsi, la première étape décrit chacune des tâches qui composent l’activité. La
seconde imagine collectivement les menaces qui vont permettre de détecter les risques qui
vont se réaliser (Bernard et al, 2006 : 75-76) ;
identification basée sur l’analyse de l’environnement qui propose de déterminer les
risques en fonction des variations que subit l’environnement de l’entreprise.
Comme le note Barthélemy (2004 : 62), « pour être exhaustive, la recherche des risques doit
être effectuée par domaine de risques, en se basant sur des méthodes diverses mais
complémentaires».
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 39
Selon le COSO (Bertin ; 2007 :73), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques une
fois que ceux-ci ont été identifiés, à la fois au niveau de l’entreprise et de chaque activité.
Le processus d’analyse se décompose généralement de la façon suivante :
évaluation de l’importance du risque ;
évaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque ;
prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c’est-à-dire évaluation des
mesures qu’il convient de prendre.
2.3.2.4. Identification et évaluation du dispositif de maitrise des risques
Selon Jiménez et al (2008 : 67), « le risque brut sera déterminé de manière réaliste à partir du
risque net et de la nature des mesures de prévention ou de transfert des risques. On cherchera
à déterminer quel serait l'impact maximum en cas de sinistre, en considérant qu'il n'y a pas de
dispositif de prévention ». L'influence du contrôle interne existant est très déterminante par
l'établissement de la cartographie initiale. En effet l’analyse du système de contrôle interne
permet d’apprécier les points forts et les points faibles et de déterminer la nature, l’étendue et
le calendrier des travaux. Des tests de conformité permettent de valider les procédures
applicables dans la banque. Des tests de permanence permettent de s’assurer que les points
forts sont appliqués.
La combinaison de 1'évaluation des risques inhérents et des contrôles internes permettra
d'aboutir à une appréciation des risques résiduels.
2.3.2.5. Evaluation des risques
L’évaluation des risques sélectionnés peut être effectuée selon plusieurs critères qui varient en
fonctions des spécificités de l’organisation et de la problématique traitée. C’est une étape
centrale dans l’élaboration de la cartographie des risques, le résultat de ce travail déterminera
les grandes orientations du management des risques. Chaque risque pourrait être évalué en
fonction de son impact et de sa probabilité d’occurrence.
L’appréciation de la probabilité est une estimation très fine des facteurs qui rendent favorable
l’apparition du risque. Il peut s’agir de facteurs internes ou externes.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 40
L’appréciation de la gravité, quant à elle, est une estimation très fine des impacts supposés de
la survenance du risque sur la réalisation des objectifs de l’organisation.
Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), la méthodologie d’évaluation des risques d’une entité
s’appui sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives.
Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), Les techniques quantitative sont habituellement les plus
précises et sont utilisées dans les activités les plus complexes afin d’apporter un complément
aux techniques qualitatives. Cette méthode traite de la probabilité de survenance d’un
événement et les conséquences de cet événement. Si elles sont quantifiables, on peut mesurer
l’exposition au risque qui est alors le produit de la probabilité par la conséquence qui donne la
perte « attendue ».
Lorsque les risques ne sont pas quantifiables, il est possible de les estimer suivant une
méthodologie objectives en fonction de deux variables : la probabilité de survenance et la
gravité de l’événement en cas de survenance qui, a défaut de quantification, peut se voir
attribuer des valeurs relatives. Pour la réussite de cette méthode, ces mesures ou estimations
doivent être réalisés en collaboration avec les acteurs impliqués dans le processus.
Plusieurs approches de mesure quantitative et qualitative peuvent être utilisées pour une
évaluation. Le comite Bâle II (OGIEN ; 2009 : 417- 418) propose trois méthodes de calcul
des exigences de fonds propres au titre du risque opérationnel par ordre croissant de
complexité et de sensibilité au risque, il s’agit de l’approche de l’indicateur de base (Basic
Indicator Approach ou BIA), de l’approche standard (The Standardised Approach ou TSA) et
de l’approche mesure avancée (Advanced Measurement Approaches ou AMA).
L’évaluation des risques peut être effectuée de différentes manières, lors d’entretiens
individuels ou lors de revue générales (Fréderic, 2008 : 78).
Selon Jiménez (2008 : 66), il est recommandé d’utiliser une échelle à quatre intervalles
puisque inconsciemment, la plupart des acteurs tendent à évaluer les risques dans leur valeur
moyenne. Choisir une échelle à chiffre pair permet d’éviter cet écueil. Cela incite donc à
prendre position, quitte à légèrement sous-estimer ou surestimer un risque ainsi la probabilité
peut être mesuré comme « rare, possible, probable, quasi-certain », et l’impact « faible,
modéré, élevé, critique ».
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 41
L'évaluation des risques ainsi effectuée conduit à la hiérarchisation des risques inhérents par
la définition d'une échelle cohérente de quantification.
2.3.2.6. Hiérarchisation des risques
Selon Jokung (2008 :71-72), la hiérarchisation des risques s’effectuera suivant la valeur des
paramètres de l’évaluation. Trois cas pourront être présentés :
survenance et gravité sont élevées, ce type de risque est qualifié de majeur, il remet en
cause les objectifs de l’entreprise ;
survenance et gravité sont faibles, le risque est qualifié de mineur, il ne remet pas en cause
les objectifs de l’entreprise ;
les deux paramètres ne sont pas simultanément faibles ou simultanément élevés, le risque
est qualifié d’intermédiaire. Il peut remettre en cause les objectifs de l’entreprise. Au sein
des risques intermédiaires, on distingue des risques de fréquence, des risques de gravité et
des risques moyens.
La classe des risques majeurs, risques mineurs et intermédiaires forment une partition de
l’ensemble des critiques identifié.
La hiérarchisation des risques permet de déterminer la priorité de traitement des risques à
opérer en matière de plans d'action à mettre en œuvre dont l'objectif est de ramener si
nécessaire les risques nets à un niveau acceptable (Jiménez & al, 2008 : 68).
2.3.2.7. Formalisation de la cartographie (Matrice des risques)
L'élaboration de la matrice des risques consiste à présenter les risques identifiés de l'entreprise
à un moment donné, en fonction de leur priorité, suivant des zones à risques, en vue de leur
gestion.
Selon Jiménez (2008 : 68) et Bapst (2003 : 6), après les travaux d'identification, d'évaluation,
de classement et de hiérarchisation des risques, les risques susceptibles d'impacter l'atteinte
des objectifs sont présentés dans un tableau suivant deux axes: impact et probabilité de
survenance du risque. La matrice de risque peut être présentée sur la base d’une échelle de
trois (3) a dix (10) intervalles en fonction de ce que l’entité veut mette en place, du temps
allouer pour l’élaboration et de la complexité du processus étudié. La figure ci-dessous
présente une matrice d’évaluation à quatre intervalles (4X4) :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 42
Figure 1: Matrice d’évaluation des risques
Source : Bonnal & al (2006 : 6)
L'établissement de la matrice des risques permet ainsi une orientation de prise des décisions.
2.3.2.8. Traitement des risques
Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé, tous les risques qu’encoure l’entreprise feront
l’objet d’un traitement.
Quelque soit la méthode utilisée, la démarche logique implique une étape supplémentaire
avant la définition des moyens à mettre en œuvre : c’est la réponse au risque (Renard,
2012 :160).
Parmi les deux composantes du risque qui sont l’impact et la probabilité, il faut pour chaque
risque choisir une stratégie :
minimiser l’impact en développant une politique de protection ;
minimiser la fréquence en développant une politique de prévention.
Ce choix va dépendre largement de deux facteurs :
la nature du risque ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 43
le cout évalué et ou le manque à gagner, le rapport cout/bénéfice.
Il est important de préciser qu’un risque avec un impact important doit toujours être pris en
considération même si sa fréquence est très faible. L’attitude ne sera pas la même si
inversement la fréquence est élevée avec un impact faible.
Selon Renard (2012 : 160) cette observation cloue au pilori les schémas trop souvent
rencontrés qui, découpant l’espace en quatre zone qualifient de « risque moyen »,
l’association d’une fréquence faible avec un impact élevé. Ainsi, lorsque l’impact est fort, le
risque est toujours important.
Pour développer chacune de ces politiques, on doit choisir entre quatre solutions possibles.
L’acceptation
On ne fait rien c’est dire on accepte de courir le risque. Choix opportun s’il correspond à la
stratégie et aux limites de tolérance définies par celle-ci. Mais choix catastrophique s’il n’est
le résultat du hasard ou du manque d’information.
Le partage
Partager le risque c’est le réduire en souscrivant une assurance ou en mettant au point un
joint-venture avec les tiers. Là également on perçoit l’exigence préalable d’une définition des
limites de tolérance.
L’évitement
On fait disparaître le risque en cessant l’activité qui le fait naître.
La réduction
On prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité ou l’impact. C'est-à-dire que l’on
améliore le contrôle interne. Faire intervenir les auditeurs internes, c’est choisir cette solution.
On peut observer que le partage est de même nature. Il peut d’ailleurs résulter d’une
recommandation de l’audit interne.
2.3.2.9. Mise en place des plans d’actions
L’évaluation des risques a permis d’identifier les moyens de préventions existant et ceux qui
restent à prévoir, d’où la nécessité d’agir pour l’atteinte des objectifs de maîtrise des risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 44
Ceci passe par l’établissement d’un plan d’action pratique et efficace. Le but du plan d’action
est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés afin de modifier le profil
de risques de la société tout au moins sa sensibilité en cas de survenance d’événements non
souhaités (Jiménez & al, 2008 :127).
Selon Curaba & al (2009 :150), le plan d’actions doit être structuré en deux parties distinctes.
Tout d’abord le référencement qui permet de comprendre l’origine et le contenu de l’action.
Puis la partie pilotage de l’action qui permet d’identifier « qui fait quoi ? » et « quel suivi ».
2.3.2.10. Reporting sur les risques résiduels
Cette phase permet de rendre régulièrement disponibles les informations sur les failles
relatives au dispositif de gestion des risques afin d'aider les dirigeants pour une meilleure
mesure de la performance. Elle consiste à communiquer les informations internes et externes,
à la fois fiables et pertinentes, en temps réel, aux différents collaborateurs pour qu'ils puissent
concevoir un dispositif de contrôle interne efficace et contribuer efficacement à la gestion des
risques.
Comme le dit Renard (2007 : 145), « la transparence doit être de règle ». Ainsi, la direction
examinera les résultats obtenus, communiquera en toute transparence sur ceux-ci, et décidera
d'un nouveau plan d'action (Barthélemy et al, 2004: 6).
2.3.2.11. Vérification de l’efficacité du plan d’action
Elle permet de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience des objectifs attribués au plan
d’action. Ainsi que de faire des comparaisons entre les résultats réels et ceux attendus.
Toutefois, elle permet de se focaliser sur les dysfonctionnements dans le but de révolutionner
les actions de progrès suivant Maders et Masselin (2009 : 229).
2.3.2.12. Amélioration et mise à jour de la démarche
La cartographie des risques étant une photographie des risques de l’entreprise à un moment
donné, sa mise à jour s'impose compte tenu de l'évolution rapide de 1 'environnement afin de
prendre en considération non seulement 1'avènement des nouveaux facteurs de risques mais
aussi de tenir compte des meilleures pratiques dans le domaine d'activité et des nouveautés
issues des recherches. En fait, il s'agit de suivre l'évolution du profil de risque de l'entité à
travers ses indicateurs et les dispositifs du contrôle interne mis en place grâce aux indicateurs
de performance, pour une meilleure gestion des risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 45
Conclusion
La cartographie est un outil de communication entre les différents responsables d’une entité
sur les risques pouvant impacter de façon significative l'atteinte de leurs objectifs, un
excellent outil de dialogue permettant d'apprécier l'adéquation entre les moyens mis en œuvre
et les résultats attendus mais aussi de situer également les responsabilités.
De ce fait, il importe de l'élaborer selon une démarche claire et rigoureuse, basée sur un
modèle bien conçu et une approche appropriée à la nature de l'organisation. Notre prochain
chapitre sera consacré au modèle d'analyse.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 46
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Introduction
Dans le cadre de l’élaboration d’une cartographie des risques, le choix du modèle d’analyse
ainsi celui des outils de collecte et d’analyse des données constitue une des étapes les plus
importantes, elle doit effectuée de façon claire et rigoureuse.
Selon CIGREF (2008 :30) « toute cartographie des risques nécessite une préparation
rigoureuse qui suit certains principes. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de
personnes suffisamment représentatives tout en prenant en compte de facteurs comme le coût
et le temps ».
Ce chapitre est consacré à la présentation du modèle d’analyse et à l’exposé des méthodes et
des outils de collecte de données.
3.1. MODELE D’ANALYSE
Notre modèle d’analyse est compose de neuf (9) étapes. Pour chacune d’entre elle, nous
rattacherons les outils correspondants.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 47
Figure 2 : Notre modèle d’analyse
Source : nous même
Analyse du contexte et fixation des objectifs
Identification et analyse des risques
Hiérarchisation des risques
Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une estimation
Identification et évaluation du dispositif de maîtrise des risques
Evaluation des risques
Formalisation de la cartographie des risques (Matrice des risques)
Mise en place des plans d’action
Amélioration et mise à jour de la démarche
Analyse documentaire interview observation
QCI, grille de séparation des taches et fonction et grille d’analyse des taches et fonctions
Test d’existence de permanence et test d’efficacité
Grille d’analyse des risques QCI
Grille de cotation des risques
Matrice d’impact et de probabilité
Plan d’actions Bonnes pratiques
Recommandations
Outils Etapes Phase
Préparation
Construction de la cartographie des risques
Renforcement de la culture des risques et partage des bonnes pratiques
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 48
3.2. EXPOSE DES METHODES
Le choix de méthode et des outils de collecte de données tient compte des caractéristiques
propres à notre thème. Nous exposerons les outils techniques d'investigation.
3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données
Pour la collecte des données les outils utilisés sont l’analyse documentaire, l'entretien,
l'observation, le questionnaire du contrôle interne, la grille de séparation et d'analyse des
tâches et fonction, la grille d'analyse des risques, la grille de cotation des risques, la matrice
d'impact et de probabilité, le plan d'action et la méthode combinée.
3.2.1.1. Analyse documentaire
L’analyse documentaire consiste à l’exploitation des documents internes et externe de
l’organisation dans le but d’en tirer des informations utiles à la prise de décision.
Durant notre étude, nous allons tout d’abord analyser les dossiers de présentation de
l’organisation de la BRM et ses activités et ensuite les dossiers relatifs à la compensation
interbancaire. A chaque étape du processus, il existe des types de documents particuliers. Ces
documents nous serviront de base pour effectuer nos différents tests (existence, permanence et
efficacité).
3.2.1.2. L’interview
L’entretien a pour but de collecter des données en vue de les analyser. En audit, l’entretien
n’est pas une discussion, il doit être organisé et centré sur les objectifs à atteindre qui sont
l’obtention d’un nombre d’informations.
Pour l’étude nous nous entretenons avec les différents acteurs de la compensation au sein de
la BRM mais aussi avec des agents chargés de la compensation interbancaire des différentes
banques de Dakar. Ce qui nous donnera un effectif de huit personnes à interviewer au sein de
la BRM (annexe1 et 2, page 105 & 106). Cette démarche nous permettra de comprendre les
différentes étapes du processus.
3.2.1.3. L’observation
L’observation concernera l’exécution des tâches liées à la compensation interbancaire, elle
nous permet de valider les affirmations des différents responsables. A cet effet, nous
effectuerons des observations tant directes qu'indirectes.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 49
3.2.1.4. Questionnaire du Contrôle Interne
Pour Maders et al (2006 : 57), «Le QCI a pour objectif de passer " à la moulinette" un
domaine pour en déterminer les forces et les faiblesses apparentes». Dans notre cas, le QCI
(annexes 4 ; page 108) permet de prendre connaissance du dispositif des opérations de
compensation interbancaire, d'apprécier le niveau de contrôle, de relever les
dysfonctionnements, les risques et d'en déterminer les causes. Toute réponse négative est une
faiblesse apparente et toute réponse positive constitue un point fort apparent du contrôle
interne. Les différents questionnaires que nous aurons à administrer nous permettrons de nous
prononcer sur le niveau du dispositif mis en place par la BRM et d'identifier les différents
risques opérationnels.
3.2.1.5. Grille de séparation et d’analyse des tâches et fonctions
La grille d’analyse de tâches est un outil que l’auditeur utilise pour identifier les forces et les
faiblesses du système étudié. Il s’agit d’un tableau à double entrées qui permet de décomposer
la procédure en différentes opérations assumées par les agents ou les services de l’entreprise
(Ahouangasi, 2006 :226).
Cette grille révèle les doubles emplois et les cumuls de fonctions incompatibles et nous a
permis d’apprécier les séparations de fonctions nécessaires au sein de la BRM (annexe3, page
107).
3.2.1.6. Grille d’analyse des risques
Elle permet d’identifier les risques. Elle permet de découper l’activité en différentes tâches
élémentaires et à associer à chaque tâche les risques susceptibles de se produire.
Nous allons faire le tableau d’identification des risques au niveau de chaque sous processus et
tâches. Ceci nous permettra d’identifier, d’analyser et d’évaluer les risques au regard des
dispositifs de contrôle interne existants.
3.2.1.7. Grille de cotation des risques
La grille de cotation des risques nous servira à donner une côte aux risques que nous aurons
identifiés et hiérarchisés suivant leur degré de nuisance et leur probabilité de survenance
(annexe5, page 116).
Nous aboutirons à la détermination de leur criticité.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 50
3.2.1.8. Matrice d’impact et de probabilité
La matrice d'impact et de probabilité sera utilisée pour positionner les différents nuages de
risques en fonction de leur degré de nuisance et de leur probabilité de survenance. L'accent
sera mis particulièrement sur les zones de risques non acceptables.
3.2.1.9. Plan d’actions
Nous élaborerons un plan d’actions à court terme qui permettra à la BRM, de faire face
efficacement aux risques qui seront dû à l’accroissement de ses activités.
3.2.2. Outils d’évaluation
Une fois les données collectées nous utiliserons des outils d’évaluation afin de vérifier que les
pratiques sont en adéquation avec les procédures mais aussi la pertinence des forces décelés
dans le dispositif de contrôle interne.
3.2.2.1. Test d’existence
Le test d'existence s'appuie sur un document final ou sur le résultat d'une opération et permet
de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires Maders & al (2006
:62). Ainsi, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons constaté (forces et faiblesses
apparentes) lors du QCI (annexe 4, page 108).
3.2.2. 2.Test de permanence
Le test de permanence vise à s'assurer que les opérations sont bien traitées dans la réalité
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens Maders & al (2006 : 63). Le test se fait à
l'aide de sondage. Autrement dit, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons
constaté (forces et faiblesses apparentes) lors du QCI.
3.2.2. 3.Test d’efficacité
Le test d’efficacité a pour but d’apprécier l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Il
consiste pour l’auditeur, de s’assurer à travers des tests de survenance et de fréquence que les
dispositifs mis en place permettent effectivement de maîtriser les risques identifiés au
préalable. Les tests de survenance et de fréquence permettent de confirmer ou d’infirmer la
confiance accorde au dispositif de contrôle interne. Il consiste à faire une revue historique de
la survenance des événements à risques et à la fréquence avec laquelle ils sont survenus.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 51
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de modéliser les méthodes d’élaboration d’une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire et aussi présenter les outils de collecte et
d’analyse de données ainsi que les outils d’évaluation.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 52
CONCLUSION
Au terme de cette première partie qui est essentiellement théorique, nous avons constaté que
les opérations relatives à la compensation interbancaire comprennent des phases et les
procédures y relatives entraînant des risques de deux sortes : financiers et opérationnels. Ces
derniers engendrent des conséquences néfastes sur les objectifs que se fixe l'entreprise.
En vue de pallier ces méfaits aux entreprises, l'élaboration d'une cartographie des risques
constitue, de nos jours, un moyen efficace. Nous avons, à travers l’étude, relevé une multitude
de méthodes d’élaboration. Leurs synthèse est à la base de la conception du modèle qui sera
mis à 1'épreuve, dans la seconde partie de notre étude, à travers la BRM.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 53
DEUXIEME PARTIE : CADRE
PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
OPERATIONNELS LIES A LA
COMPENSATION INTERBANCAIRE AU
SEIN DE LA BRM
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 54
INTRODUCTION
Face aux scandales économiques et financiers qui ne cessent de bouleverser le monde des
affaires, les organisations sont à la recherche de nouveaux instruments performants de gestion
qui sont à même de leur donner une meilleure visibilité sur leurs activités et les chaînes de
traitement de l'information qui s'y rapportent.
A ce titre, la cartographie des risques apparaît comme un excellent outil pour atteindre cet
objectif et instaurer aussi une culture vivante et avérée de risques.
A l'instar des autres banques, la BRM est exposée à des risques opérationnels liés à son
processus de compensation interbancaire.
La première partie de notre étude nous a permis de comprendre les aspects relatifs à la
gestion de la compensation interbancaire, les risques opérationnels qui y sont liés ainsi que
l'élaboration d'une cartographie des risques, ce qui a conduit à la construction de notre propre
modèle que nous mettrons à l'épreuve à travers la BRM.
Pour y parvenir, nous allons tout d'abord prendre connaissance de la banque, à travers son
organisation, son mode de fonctionnement et ses objectifs de gestion. Ensuite, effectuer la
description des processus de compensation à la BRM et enfin élaborer une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 55
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM
Introduction
Le paysage bancaire du Sénégal comporte environ vingt (20) banques. La BRM est première
banque dans l’UEMOA spécialisé dans l’intermédiation financière par les titres et fait parti
des dernières à intégrer le secteur. Malgré son jeune âge, la BRM apparait comme cinquième
banque la plus profitable avec un résultat net de 1,428 milliards selon le classement du
magazine réussir (2011 : 13). Dans ce chapitre, il sera question de présenter la Banque
Régionale des Marchés (BRM), de situer la place de l’organisation de la compensation
bancaire dans les opérations bancaires.
4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS
La Banque Régionale de Marchés est une société anonyme créée en tant que société le
17decembre 2005. Cette société a obtenu l’agrément bancaire en octobre 2006 mais ce n’est
qu’en Mai 2007 qu’elle procèdera au démarrage de ses activités en tant que banque. Elle est
basée à Dakar au Sénégal, immeuble la rotonde Rue Dr Thèze x Assane Ndoye. Son capital
est de cinq milliards neuf cent millions de Francs CFA. Son actionnariat est dominé par des
institutions parmi lesquels on compte des institutions financières de développement, les
personnes morales du secteur privé régional et international ainsi que des personnes
physiques.
La BRM est la première banque en zone UEMOA spécialisée dans les activités de banque
d’affaire et de marchés. A l’instar des autres banques du même type dans les pays développés,
la BRM a pour ambition de participer activement à l’accroissement de la liquidité et de
l’efficience du marché des capitaux de l’UEMOA dans leur ensemble. C’est dans ce cadre
qu’elle a obtenu en août 2008 l’agrément pour être teneur de compte/conservateur, agrément
auprès du Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers (CREPMF) pour la
création d’une société de gestion BRM Asset Management, mais aussi l’agrément des Fonds
Communs de Placement (BRM dynamique et BRM Obligataire).
La BRM se distingue de par son ascension fulgurante mais également de par ses innovations
dans le milieu bancaire.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 56
4.2. ACTIVITES
La BRM offre des solutions à forte valeur ajoutée qui s’adresse à une clientèle ciblée élargie
comprenant à 90% les grandes entreprises industrielles et commerciales et à 10% les Etats, les
collectivités locales, les banques, les établissements financiers, les personnes physiques et
professions libérales. Le modèle d’affaire de la BRM est celui d’une banque de financement
et d’investissement. A ce titre, la banque accompagne ses clients dans trois principaux
domaines qui son le financement, ingénierie financière et recherche et enfin le placement.
4.2.1. Le financement
Elle offre plusieurs solutions de financement adaptées pour répondre aux besoins
d’investissement, de fonds de roulement et de restructuration qui sont :
• l’émission de billet de trésorerie ;
• l’émission de bons d’institutions financières pour les établissements financiers ;
• l’émission de certificats de dépôts pour les banques ;
• l’émission d’obligations ;
• la syndicalisation de prêts pour le financement des acquisitions ;
• l’expansion et restructuration.
4.2.2. L’ingénierie financière et recherche
La BRM offre une panoplie de services d’ingénierie financière, de conseil et de recherches
destiné à aider sa clientèle dans la gestion de trésorerie, la couverture des risques de change et
de taux évaluation de sociétés, fusion, acquisition, titrisation etc. Ces services sont :
• l’analyse financière et recherche fondamentale des valeurs de la BRVM et des
sociétés non cotées, au Sénégal et dans la zone UEMOA ;
• l’analyse opérationnelle de tendances lourdes, projection de marché et revue de
taille du secteur ;
• la valorisation basée sur l’actualisation des flux de trésorerie, dividende,
évaluation coopérative ;
• etc.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 57
4.2.3. Le placement
En matière de placement, la banque offre le choix entre plusieurs solutions permettant de
couvrir de façon différencié les besoins de placement sous forme de dépôts en compte, de
titres négociables ou de produits hybrides assurant une rémunération nette. Ces servies sont :
• dépôts à terme (DAT) ;
• certificats de dépôts ;
• billets de trésorerie ;
• bons et obligations du trésor ;
• Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières OPCVM (Fonds Communs
de Placement(FCP), Sociétés d’Investissement à Capital Variable(SICAV)) ;
• etc.
4.3. ORGANISATION GENERALE
Il s’agit de présenter le cadre organisationnel de la banque à travers ses organes de direction,
de gestion et de son mode de fonctionnement.
4.3.1. L’Assemblée Générale
Selon l’objet, l’Assemblée Générale est qualifier d’ordinaire ou d’extraordinaire.
L’Assemblée Générale ordinaire se réunit au moins une fois par an dans les six (6) mois
suivant la clôture de l’exercice, sur convocation du conseil d’administration.
L’assemblée Générale extraordinaire est seule habilitée à modifier les statuts dans toutes leurs
dispositions. Elle est également compétente pour autoriser les fusions, scissions,
transformations, apports partiels d’actifs, le transfert du siège social sur le territoire d’un autre
Etat, la dissolution par anticipation ou la prorogation de la durée de la société.
4.3.2. Le Conseil d’Administration
Conformément à ses statuts, la BRM est administrée par un Conseil d’Administration, dont
les compétences portent notamment sur :
la définition des objectifs et l’orientation stratégique de la banque ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 58
le contrôle de la gestion courante assuré par le Directeur Général ;
l’arrêté des comptes de la société et de façon générale tous les actes d’administration
et même des dispositions qui ne sont pas expressément réservés à l’assemblée générale
par la loi et les statuts de la société.
afin d’exercer efficacement son rôle et d’aller plus en profondeur dans l’étude de
certaines questions, le conseil a créé en son sein des comités permanents à qui il a
délégué certaines attributions. Il s’agit du comité risque et investissement et du comité
ressources humaines, audit et gouvernance.
4.3.3. La Direction Générale
Le Conseil d’Administration nomme parmi ses membres ou en dehors un Directeur Général
qui est obligatoirement une personne physique.
Le Directeur Général assure la direction de la banque et représente celle-ci dans ses rapports
avec les tiers. Pour l’exercice de ses fonctions, il est investi des pouvoirs les plus étendus qu’il
exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux
Assemblées Générales ou spécialement réservés au Conseil d’Administration par des
dispositions légales ou statutaires.
Sur proposition du Directeur Générale, le Conseil d’Administration peut désigner une ou
plusieurs personnes physiques pour assister le Directeur Général en qualité de Directeur
Générale Adjoint, dans les conditions prévues par l’article 471 à 476 de l’Acte Uniforme.
Le Directeur Général est assisté de :
un Directeur Général Adjoint ;
un Administrateur Adjoint de BRM Assets Management (BRM-AM) ;
cinq (5) Directeurs ;
o Directeur de la Trésorerie ;
o Directeur des Financements Structurés et Origination (FSO) ;
o Directeur du Contrôle Interne ;
o Directeur des Risques de Crédit ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 59
o Directeur du Contrôle de Gestion ;
six (6) Responsables ;
o Responsable Relation Clientèle ;
o Responsable Ingénierie Financière ;
o Responsable Technologie et Informatique ;
o Responsable Juridique ;
o Responsable Ressources Humaines ;
o Responsable Opération/Back-office.
La direction générale s’appuie sur un certain nombre de comités internes pour traiter en
profondeur des questions essentielles à la banque.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 60
Tableau 9 : Liste des comités de la BRM
Comités Attributions Coordonnateur Participants FréquenceComité de direction Coordination et revue
des objectifs Directeur général Tous départements et service Bimensuelle
Comité Actif/Passif(ALCO) etStratégies Marchés
Gestion Actif/passif-Gestion Risques deMarchés
Direction Trésorerie Tous départements Bimensuelle
Revue multicritère duportefeuille
Evaluation et test desensibilité du portefeuille
Administration d’AssetManagement (AM),Directeur FinancementsStructurés et Origination(FSO), Responsable RelationClientèle
Gestion rentabilité/risque Evaluation des stratégieset des performances descentres de profits Gestion des risquesopératoires
Revue des procédures Evaluation du dispositifanti-blanchiment
Direction générale, service desOpérations, département Contrôlede Gestion, département Risque decrédit
Centres de profits au cas par cas
Comité Technologie Evaluation etautomatisation desprocessus
Responsable Technologie etInformatique
Trimestrielle
Comité Stratégie etPerformance
Directeur du Contrôle deGestion
Direction Générale et centres deprofits et de responsabilités
Mensuelle
Comité Audit etConformité
Directeur du ContrôleInterne
Direction générale, service desOpérations, département Contrôlede Gestion, département Risque decrédit
Bimestrielle
Comité de RevueRisque de Crédit
Direction Risque Direction Générale, RelationClientèle, financement structure etorigination, trésorerie
Mensuelle
Comité Produits Revue des produitsexistants –développement denouveaux produits
Tous départements Semestrielle
Source : nous même sur la base de document RH de la BRM.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 61
Conclusion
La structure organisationnelle de la BRM ainsi présentée semble être bien élaborée.
Cependant, il importe de souligner qu’une bonne structure organisationnelle ne veut pas dire
efficacité. Ce qui nous amène à poser les questions suivantes : comment les procédures sont-
elles décrites, vulgarisées et appliquées à la BRM ? Quels sont les dispositifs mis en place
pour minimiser les risques opérationnels et financiers liés à la compensation interbancaire ?
Les réponses à ces questions feront l’objet de notre prochain chapitre intitule « pratique de la
compensation interbancaire au sein de la BRM ».
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 62
CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN
DE LA BRM
Introduction
Le système de la compensation interbancaire de la BRM, consiste à un échange de deux
principaux flux. Le premier est un flux entrant qui se traduit par l’encaissement des valeurs
reçues par la clientèle. Le deuxième est un flux sortant qui consiste à la liquidation des
engagements des clients sous forme de moyens de paiements présentés par les confrères.
5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS
5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM
La compensation interbancaire est la méthode d’encaissement des chèques, effets de
commerce, virements entre les banques locales, et ceci se fait sous la supervision de la
BCEAO, Agence Nationale de Dakar.
Elle consiste à échanger les valeurs lors d’une séance de chambre de compensation,
regroupant toutes les banques de la place, le solde issues entre les valeurs données et reçues,
sera débiter ou créditer (selon le solde) du compte courant de la BRM dans les livres de la
BCEAO.
La compensation interbancaire au niveau de la BRM, vise à s’assurer que les valeurs remises
par les clients de la banque pour créditer leurs compte ont été effectivement encaissées à
temps et que les valeurs émises par leurs clients au profit d’un collaborateur d’une autre
banque ont été effectivement payées à temps par le débit du compte du client si et seulement
si ces derniers disposent de provisions suffisantes pour le payement.
5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM
En tant que banque, la BRM est soumise aux règles de gestion bancaire notamment
l’exécution des ordres des clients, facturation des services et l’enregistrement des opérations
passés avec la clientèle.
Les principaux produits et opérations traités par le back office à la BRM :
la gestion courante des comptes à vue et comptes d'épargne, des comptes de
particuliers, de professionnels ou d'entreprise, des prélèvements, des moyens de
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 63
paiement chèques, des effets de commerce/lettre de change, des virements, espèces,
des règlements interbancaires ;
des crédits sous forme d’engagements par caisse et engagements par contrat ;
des opérations avec l'étranger sous forme de crédits documentaires, garanties
internationales ;
des titres sous forme d’obligations, bons du trésor, billets de trésorerie, certificats de
dépôts ;
la gestion de documents comme la numérisation, l’indexation, l’archivage, la
personnalisation des chèques.
La responsabilité des agents à tout moment du processus n’étant pas clairement définie. Nous
allons nous baser sur le manuel de traitement de la compensation pour identifier les
différentes étapes de la compensation interbancaire (aller, compensation, retour, gestion des
impayés) ainsi que les procédures y relatives.
5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES
Le processus de compensation interbancaire est un processus complexe, répétitif et entre-lié.
Pour les besoins de l’étude, nous allons considérer que la BRM participe à sa première séance
de compensation ce qui nous permettra de distinguer les différentes phases citées dans le
premier chapitre de la première partie. Afin de réduire au maximum les risques de confusion,
la présentation du processus s’effectuera en sept (7) étapes au lieu de cinq (5) initialement
prévue dans la revue de littérature. Dans la description du processus nous allons citer le
stagiaire qui, bien que temporaire, est un acteur dans le processus de compensation
interbancaire au sein de la BRM.
5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller
Cette phase consiste à la réception, à la vérification et à la transmission des valeurs au service
compensation.
5.2.1.1. Réception des valeurs à compenser
Les valeurs à envoyer à la compensation sont reçues la veille après la séance de compensation
de la journée précédente et au cours de la journée de compensation, et ce avant de 9h pour
permettre un traitement adéquat.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 64
a) L’agent de la clientèle reçoit les clients en possession de valeurs confrères pour
encaissement.
b) L’agent de la clientèle remet un bordereau à remplir par le client. Sur le bordereau le client
mentionne si la valeur est à l’encaissement ou l’escompte ou si le bordereau a été rempli sur
place ou hors place.
c) Le client mentionne la date, le numéro de compte du bénéficiaire, le nom du compte, le
nom du déposant et les références des chèques déposés et le montant total.
d) Le client signe le bordereau et le remet à l’agent de la réception.
e) L’agent de la réception vérifie la conformité des mentions et détache un exemplaire qu’il
remet au client.
f) L’agent renseigne les données présentes sur le bordereau sur un état Excel.
g) En fin de journée, l’agent de la réception envoi toutes remises et l’état Excel au service des
opérations.
h) Les effets et ordres de virement suivent le même processus.
i) L’agent compense effectue la saisie les effets dans "Gestraite" dès leur réception.
"Gestraite" est un logiciel interne qui permet de gérer l’échéance des traites ainsi que la
comptabilisation de ces dernières.
5.2.1.2. Transmission aux opérations
a) Le stagiaire de l’unité compense fait un rapprochement entre l’état Excel imprimé et les
remises envoyées.
b) Si les montants concordent, le stagiaire de l’unité compense signe le bordereau et le renvoi
à l’agent de la réception pour classement.
c) Pour les effets, l’agent compense les classe par ordre d’échéance dans le coffre-fort de
l’entreprise et ne les sort que la veille de leur échéance pour la saisie dans ‘AWI-compense’.
5.2.1.3. Vérification de la conformité des valeurs et endos du cachet Compense.
a) Le stagiaire après réception procède aux vérifications d’usage selon le Manuel de
Procédures Interne :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 65
concordance des montants en chiffres et en lettres ;
exactitude des détails du bénéficiaire, intitulé et numéro de compte sur bordereau ;
régularité des endos ;
b) Le stagiaire endosse avec le cachet ‘COMPENSE-BRM’ avec date sur chaque valeur à
compenser.
5.2.2. La phase « aller »
Cette phase consiste à la numérisation et envoi des valeurs à l’UAP, tri des valeurs physiques
pour envoi à la chambre de compensation.
5.2.2.1. La numérisation et l’envoi des valeurs
a) Le lendemain à 8h, le stagiaire saisi et scanne les chèques dans image-chèques.
b) Une fois la saisie de tous les chèques à envoyer en compense effectuée, le stagiaire procède
à une exportation des écritures dans le logiciel interne de transition ‘ AWI-compense’.
c) Le stagiaire remet les valeurs (effets saisis la veille et chèques) à l’agent de l’unité de
compense ou agent compense.
d) L’agent compense procède au contrôle de la conformité des valeurs saisies et procède à une
double exportation :
une exportation vers l’UAP par l’agent compense pour la participation à la compense ;
une exportation vers ‘FLEXCUBE’ pour comptabilisation des écritures liées à la
compense « aller ».
e) L’agent compense appelle l’informaticien pour lui faire savoir qu’il a exporté des écritures
compensation vers l’UAP en mentionnant le nombre et la qualité de chaque écritures
(chèques, effet de commerce ou virement).
f) L’informaticien vérifie la présence des valeurs sur la plateforme UAP, et l’envoi à la
BCEAO.
g) L’agent compense génère les images des chèques dans l’UAP.
A la différence des chèques et effets de commerce qui sont envoyés pour encaissement, les
virements pour la compensation « aller » correspond au débit du compte du client et doivent
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 66
être inférieur à un montant de cinquante (50) millions au-delà de ce montant l’ordre sera
exécuté via STAR-UEMOA.
5.2.2.2. Le tri des valeurs
a) Pendant ce temps, l’agent compense remet les valeurs et un état récapitulatif des valeurs
présentées par nature et par banque au stagiaire.
b) Le stagiaire détache les bordereaux et tri, classe les valeurs par banque, les agrafes aux
états récapitulatifs par banque et les mets dans différentes enveloppes.
c) L’agent compense imprime un état qui mentionne, la date, le nom de la banque, le nombre
de valeurs, le montant totale des valeurs transmit à SICA-UEMOA et à envoyer
physiquement pour encaissement.
d) A10h30, le stagiaire ferme les enveloppes et les joint à l’état, les mets dans une mallette
pour les envoyer à l’Agence Principale de la BCEAO de Dakar.
5.2.3. La séances de compensation
a) A 11H, le stagiaire de la BRM se présente en chambre de compensation muni de sa
manette.
b) Une fois en chambre de compensation, le stagiaire remet l’état au représentant de la
BCEAO.
c) Le représentant vérifie la concordance des montants que la banque prévoit encaisser et le
montant des écritures effectivement reçues par la BCEAO.
d) Si les montants concordent, le stagiaire est autorisé à distribuer les enveloppes contenant
les valeurs à encaisser aux représentants des différentes banques qui font de même.
e) Si les montants ne concordent pas, le stagiaire devra justifier l’origine de l’écart.
f) A la fin de la séance, le stagiaire retourne à la banque.
Il est important de préciser que la banque ne connaitra le sort des valeurs présentées que le
lendemain après la séance de compensation.
5.2.4. La phase « retour »
Le retour compensation comprend aussi deux (2) modes de traitement qui se font de façon
simultanée, il s’agit du mode manuel et automatisé.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 67
5.2.4.1. La réception des valeurs
a) A la fin de la compensation, la BCEAO transmet à la banque par UAP l’état des différentes
valeurs destinées à la BRM.
b) L’informaticien récupère l’état sur l’UAP et le transfère dans AWI Compense.
c) L’agent compense récupère les données sur « AWI Compense » et les diffuse dans
« FLEXCUBE » et « image-chèques ».
d) L’agent compense imprime l’état, et le remet au stagiaire.
e) Pendant ce temps, le stagiaire procède au dépouillement des valeurs.
f) Le stagiaire effectue un pointage pour voir si toutes les valeurs du système sont reçues
physiquement et s’assure que les numéros de chèque et montants saisis par ses confrères sont
exacts. Toute erreur dans la saisie sera sanctionnée par un rejet automatique.
g) Le stagiaire confectionne un état provisoire de compensation et l’envoi au trésorier, cet état
comprend le total des valeurs envoyées pour encaissement et le total des valeurs reçues pour
décaissement dans la même journée. Cet état permettra au trésorier de la banque de faire ses
prévisions d’encaissement ou de décaissement selon la nature du solde.
h) Le stagiaire vérifie la conformité des valeurs par rapport aux normes bancaires.
5.2.4.2. Les vérifications d’usage et les enregistrements.
a) Le stagiaire vérifie la signature, la concordance des montants en chiffre et montant en lettre
sont correct, les endos et les effets, le timbre de 1000F obligatoire.
b) S’il y'a une omission ou une erreur la banque procédera au rejet de la valeur, avec mention
de la cause pour laquelle l’opération n’est pas valide.
c) Par principe de prudence on enregistre les décaissements probables et non les
encaissements probables, l’agent compense procède à la comptabilisation des écritures par
un uploade dans « FLEXCUBE » qui permet de débiter tous les clients du montant des
chèques présentés pour paiement.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 68
5.2.4.3. Envoi de mail de dépassement
a) En fin de journée, et après comptabilisation, l’agent compense vérifie la provision pour
chaque client.
b) L’agent compense, envoi un mail de dépassement au comité de crédit pour connaitre le
sort des clients qui après comptabilisation se retrouveront avec un solde débiteur. Le comité
de crédit est composé des membres de la direction générale.
c) Si le comité est favorable au dépassement, l’agent de la compense n’effectue aucun
traitement supplémentaire.
d) Si le comité n’est pas favorable pour effectuer le paiement, l’agent de la compense
procédera au rejet de la valeur pour provision ou insuffisance de provision.
e) Le stagiaire envoi les valeurs rejetées à la séance de compensation suivante et les
retransmet à la banque remettante avec un coupon rejet. Dans ce coupon, il sera question de
remplir les éléments relatifs au moyen de payement et le motif du rejet.
f) L’agent de la compense impute les frais de rejets et impayés au client.
5.2.5. La phase règlement
Le règlement du solde de la compense s’effectue le lendemain (J+ 1) de la séance de
compensation.
a) A J+1, la BCEAO calcule le solde de la compensation, l’impute au compte de la banque et
envoie un message SWIFT.
b) L’agent récupère le message SWIFT qui confirme le solde de la séance. On aura un
message SWIFT 910 pour un solde créditeur et SWIFT 900 pour un solde débiteur.
Le calcul du solde de la compensation s’effectue comme suit :
(Total des valeurs compense aller - Total des valeurs retours)+ (rejet retour - rejets aller) +
(virement retour – virement aller).
c) L’agent compense constate le débit ou crédit du compte de la BRM dans les livre de la
BCEAO par l’intermédiaire de STAR-UEMOA.
d) L’agent vérifie la réalité du montant débité ou crédité.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 69
e) L’agent compense solde le compte d’attente si les montants correspondent.
5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés
Les valeurs rejetées sont de deux ordres :
a) Les valeurs rejetées en compense « aller » sont appelées des impayés. L’agent compense ou
le chargé clientèle (réception) stock les impayés en attendant la venue de l’émetteur.
b) Pour les rejets « retour », le stagiaire les retourne à la banque remettante dans le délai de
24h par l’intermédiaire de la chambre de compensation.
c) Le chargé clientèle (réception) signale l’impayés à la CIP-UEMOA, par un enregistrement
des cordonnées de l’émetteur sur la plateforme.
5.2.7. La comptabilisation
Comme dans toute autre banque, la comptabilisation des écritures s’effectue sur la base du
Plan Comptable Bancaire (PCB). La compensation au niveau de la BRM s’effectue comme
suit pour les chèques:
Pour la phase « aller » (J)
le jour la séance de compensation J372000 Comptes de recouvrement x
373000 Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement xConstatation de envoi du chèque
J25 Compte clientèle x
379155 Comptes d'attente - actif xFrais de télé compense
Au lendemain de la séance de compensation J+1373000 Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement x
372000 Comptes de recouvrement xExtourne des écritures d'envoi a la compense
Si le chèque a été paye J+1 x371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense
25 Compte clientèle xEncaissement du chèque
Si le chèque a été rejeté J+1371200 Valeurs à rejeter x
371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense xValeur à rejeter
J+125 Compte clientèle x
371200 Valeurs à rejeter xFrais de rejet
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 70
Pour la phase « retour » (J)
J25 Compte clientèle x
371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense xConstatation du paiement
si le client n'a pas assez de provision J+1371310 Comptes de valeurs à imputer à la compense x
25 Compte clientèle xExtourne de l'écriture constatant le paiement
Si le client a de la provision ou si le comité de crédit a accepter le forçage J+1
Aucune écriture supplémentaire n'est passée
Phase de règlement (J+1)
Si le solde compense est débiteur J+1371310 Comptes de valeurs à imputer a la compense x
111000 Banques centrales xPaiement du solde débiteur de la compense
Si le solde compense est créditeur J+1111000 Banques centrales x
371310 Comptes de valeurs à imputer a la compense xPaiement du solde créditeur de la compense
Les effets suivent le même cheminement à l’exception de quelques différences près.
Pour les virements le règlement s’effectuant à J, la phase « aller » est marquée par le débit du
compte client par le crédit du compte compense et la phase « retour » par le débit du compte
compense par le crédit compte client.
Des contrôles quotidiens sont exécutés par l’unité en charge de la compensation. Il s’agit de
justifier les comptes 371 310 (valeur à imputer compense).
Le Contrôle Interne de la BRM effectue un contrôle quotidien en effectuant un état de
rapprochement du Compte Règlement BCEAO.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 71
5.2.8. Le classement
a) A la fin de la journée, l’agent compense range dans la chemise de la journée comptable des
opérations et les documents suivants :
la situation individuelle de la journée ;
les chèques payés ;
le listing des retours compensation ;
les bordereaux de compensation chèques ;
les états récapitulatifs des valeurs à présenter en compensation ;
le double des bordereaux de chèques rejetés ;
la photocopie des effets payés ;
la photocopie des effets rejetés ;
l’original des virements interbancaires VIB rejetés et payés ;
les VIB reçus de la compense.
Le classement des pièces de la compensation et autres documents des opérations est effectué
une fois par semaine environ.
b) L’agent compense appose un cachet « payés » sur les chèques de chaque journée et met
dans des enveloppes.
c) L’agent compense classe le reste des pièces dans un classeur compense en respectant
l’ordre des journées comptables et les range dans le placard des opérations.
Conclusion
Les procédures ainsi décrites permettent de relever quelques anomalies liées au traitement de
la compensation interbancaire à la BRM qui sont source de risques.
L’identification, l’évaluation et la hiérarchisation de ces risques nous permettra de déterminer
leurs natures et ainsi aboutir à une cartographie des risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 72
CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES
AFFERENT AU PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM
Introduction
La gestion du risque est un facteur déterminant pour la conduite des organisations. Dans le
domaine bancaire, la gestion du risque constitue l’essence même du secteur. Il importe donc
aux dirigeants d’avoir à chaque moment une vue sur les risques encourus. Pour se faire la
banque devrait se doter d’un dispositif d’identification, d’évaluation et de hiérarchisation des
risques afin de les maitriser et assurer la continuité de ses activités.
L’élaboration de la cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation
interbancaire à la BRM s'inscrit dans cette logique. Pour se faire, nous procéderons à
l’identification des risques opérationnels à partir des tâches de chaque phase de la
compensation interbancaire, à l’évaluation des risques sur la base de l’évaluation du contrôle
interne, à la hiérarchisation et à leur formalisation dans une cartographie.
6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES
C’est la première foi, que l’on élabore une cartographie des risques liés à la compensation
interbancaire au sein de la BRM. La principale difficulté réside donc dans l’absence de
données historiques sur la question.
Notre démarche a consisté à prendre contact avec les différents services et les différents
responsables intervenant dans le processus de la compensation interbancaire afin de nous
renseigner sur la société et de son mode de fonctionnement.
Par la suite, nous avons exploité les différents documents qui ont été mis à notre disposition.
Sur la base des renseignements recueillis, nous avons élaboré un guide d'entretien, une grille
de séparation des tâches et des fonctions, des évaluations préliminaires des risques liés à
l'environnement du contrôle interne et ceux liés au processus de compensation interbancaire et
des questionnaires de contrôle interne.
6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE A LA BRM
Il s'agit de faire ressortir tous les risques inhérents aux opérations de compensation
interbancaire. La méthodologie que nous avons retenue est celle de l’identification par
l’analyse des activités qui consiste à repérer les sous processus, à les subdiviser en activités et
ensuite en tâches élémentaires pour aboutir à la révélation des différents risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 73
6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale
Les risques opérationnels globalement liés à la compensation sont présentés dans le tableau
ci-dessous :
Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale
Composantes Risques opérationnels
Conséquences Dispositif de maitrise
Existence du dispositif
Système d’informatique
1. panne du système informatique
Pertes d’informations
Entretien du matériel informatique Mise en place d'une stratégie de « reprise et de continuité »
Oui
Oui
Unité compense 2. Cumul des tâches incompatibles
Mauvaise exécution des activités
Manuel de procédure actualisé Grille de séparation des tâches et fonctions
Non
Non
Organisation 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques
Fonctionnement Manuel de procédure Grille de séparation des tâches et fonctions
Oui
Non
Ressources humaines
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité
Sous réalisation et fatigue du personnel
Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité
Oui
Supervision 5. Mauvaise exécution des tâches
Laisser-aller Instauration d’un climat favorable au contrôle
Oui
Source : nous même
A partir de ce tableau, nous pouvons conclure que la BRM a mis en place les dispositifs
nécessaires pour maîtriser au mieux le processus de la compensation interbancaire de façon
générale. L’actualisation du manuel de procédure et l’élaboration de la grille de séparation des
tâches reste des éléments en mettre en place.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 74
6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller »
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la préparation de la phase
« aller » :
Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller »
Tâches Risques opérationnels
Source du risque
Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif maitrisé ?
Réception des valeurs
6. Absence de signature sur le bordereau
Personnes Retard et insatisfaction de la clientèle Fraude
Autocontrôle Non
7. Absence de numéro de compte sur le bordereau
Procédures ou personnes
Absence de justificatif
Autocontrôle
Non
8. Chèque inexistant
Personnes Retard et insatisfaction de la clientèle
Autocontrôle Oui
Réception des valeurs aux opérations
9. Non réception de toutes les valeurs
Personnes Fraudes Registre de décharge
Oui
10. Absence de bordereaux de remise
Personnes Absence de pièces justificatives
Mise en place d’un système adapte
Oui
11. Perte ou vol de valeurs
Procédures et personnes
Perte d’image Litige avec le client
Existence d’un coffre-fort
Oui
Vérification de la conformité des valeurs
12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
Personnes Perte d’image face aux autres banques
Autocontrôle Oui
13. Absence de cachet compense
Personnes Rejet pour absence de cachet Perte de temps
Autocontrôle Oui
Source : nous même
Nous remarquons que l’absence de signature sur le bordereau, l’absence de numéro de compte sur le bordereau sont des risques qui ne sont pas complètement maitrisés par la BRM. Ces risques semblent modérés en présence de chèques et d’effets de commerce, mais en présence d’ordre de virement cela peut se révéler critique.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 75
6.2.3. Les risques liés à la Phase « «aller »
Les risques opérationnels liés à la phase « aller » sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller »
Tâches Risques opérationnels
Source du risque
Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif maitrisé ?
Saisi des valeurs et envoi dans le système
14. erreur dans la saisie
Personnes Rejet et perte de temps
Autocontrôle Non
15. Image partiellement scannée
Système Rejet et perte de temps
Autocontrôle Oui
16. Non envoi de tous les chèques vers le SIB
Système Insuffisance du système d’information
Vérification par le service informatique
Oui
17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO
Système Insuffisance du système d’information
Contrôle par la machine
Non
18. Donnes faciales invalides
Système Insuffisance du système d’information
Autocontrôle Oui
19. Montant saisi différent du montant chèque
Personnes Rejet et perte de temps
Autocontrôle Oui
20. Application d’une mauvaise date de valeur
Personnes Litige avec le client
Autocontrôle Oui
21. Non-respect de délais de traitement
Personnes Litiges avec le client et perte de clientèle
Autocontrôle Oui
Tri des valeurs à envoyer à la compensation
22. Perte de valeurs auprès des confrères
Personnes Litiges avec le client et perte de clientèle
Autocontrôle Non
Etablissement du bordereau
23. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO
Système Perte de temps Contrôle par la machine
Oui
Source : nous même
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 76
D’après le tableau ci-dessus, se tromper dans la saisie, le non envoi des images chèques vers
la BCEAO et la perte de valeurs auprès de confrère sont des risques non encore maîtrisés par
la BRM dans le cadre de la compensation interbancaire.
6.2.4. Les risques liés à la phase compensation
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase compensation :
Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation
Tâches Risques opérationnels
Source Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif maitrisé ?
Déplacement vers la chambre de compensation
24. Non sécurisation des valeurs
Logistique Pertes financières
Assure la sécurité du déplacement des valeurs
Oui
25. Accident Personnes et logistique
Perte en vie humaine
Assurer la sécurité du déplacement du personnel
Oui
Sur le site de la chambre de compensation
26. Retard à la séance de compensation
Personnes Perte d’image Diligence dans le traitement
Non
27. Remise des valeurs à une autre banque
Personnes Pertes financières
Autocontrôle Oui
Source : nous même
A travers le tableau ci-dessus, nous remarquons que le retard à la séance de compensation est
un risque non encore maitrisé par la BRM.
6.2.5. Les risques liés à la phase « retour »
Les risques opérationnels liés à la phase « retour » sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour »
Tâches Risques opérationnels
Sources Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif maitrisé ?
Réception des valeurs retour
28. Non réception de toutes les valeurs physiques
Système et personnes
Pertes financières
Pointage de toutes les valeurs reçues
Oui
29. Montant saisi différent de montant
Personnes
Litiges avec le client
Pointage des montants saisi
Oui
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 77
chèque
Vérification des conformités
30. Absence signature du tiré
Personnes Litiges avec le client
Vérification des signatures
Oui
31. Absence de spécimen signature
Procédures et personnes
Pertes financières Perte de temps
Vérification des délégations, mises à jour de la base
Oui
32. Absence d’endos
Personnes Payement non autorisée
Vérification de l’endos
Non
33. Montant chiffre différents du montant lettre
Personnes Confusion Perte de temps
Prendre en compte la réglementation sur les chèques
Oui
34. Signature du tiré non autorisé ou conforme
Personnes Litiges avec le client
Rapprochement entre signature du tirée et cheque ou effet
Oui
35. Opposition de payement suite à vol ou perte
Personnes Pertes financières
Rapprochement entre liste opposition du tirée et chèque
Oui
36. Rejet tardif
Personnes Perte de temps Mettre les dispositions en place pour permettre un rejet a temps
Oui
Payement 37. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
Système Litige avec le client et pertes financières
Contrôle par la machine
Oui
38. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
Système Pertes financières et perte d’image
Contrôle par la machine
Oui
Source : nous même
Pour ce qui est de la compense retour, l’absence d’endos sur les valeurs reçues est un risque
non encore maîtrisés.
6.2.6. Les risques liés à la phase règlement
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase règlement :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 78
Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement
Tâches Risques opérationnels
Source Conséquences Dispositif de maîtrise
Dispositif maîtrisé ?
Calcul des soldes des opérations a payé dans STAR-UEMOA
39. Erreur dans le calcul
Système Perte financières
Contrôle du bon calcul des soldes par la BCEAO
Oui
Vérification des comptes d’instance par STAR -UEMOA en fin de journée
40. Erreur sur les comptes d’instances
Système Pertes financières
Contrôle des instances
Oui
Vérification du montant comptabilise par STAR-UEMOA
41. Erreur sur le montant comptabilise
Système Pertes financières
Compte miroir BCEAO
Oui
Facturation des commissions par STAR-UEMOA
42. Erreur dans la comptabilisation des commissions
Personnes ou Système
Pertes financières
Vérification du montant des factures
Oui
Source : nous même
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM a mis en place tous les dispositifs qui
permettent pour maitriser les risques liés au règlement.
6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés
Les risques opérationnels liés à la phase rejet et gestion des impayés sont présentés dans le
tableau ci-dessous :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 79
Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés
Tâches Risques opérationnels
Source Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif Maitrisé ?
Déclaration des incidents de payement
43. Non déclaration des incidents de payements
Personnes Et système
Sanctions réglementaires
S’assurer que toutes les déclarations ont été effectuées
Oui
44. Non information des autorités judiciaires
Personnes Sanctions judiciaires
S’assurer que les autorités judiciaires sont informées des infractions des clients
Oui
45. collusion Personnes Perte d’image S’assurer que la personne qui reçoit les clients n’est celle qui déclare les incidents
Non
Remise de frais et commissions
46. Non prise en compte des frais
Personnes Pertes financières
S’assurer que les frais sont bien comptabilisés
Oui
Source : nous même
Ce tableau nous renseigne que la BRM ne maîtrise pas le risque de collusion dans le cadre de
la gestion de la compensation interbancaire.
6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la comptabilisation :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 80
Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation
Tâches Risques opérationnels
Sources Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif
Maitrisé ?
Comptabilisation compense aller
47. Erreur dans le crédit d’un compte
Personnes ou système
Pertes financières
Dispositif de vérification des comptes
Oui
Comptabilisation de la compense retour
48. Erreur dans le débit d’un compte
Personnes ou système
Litiges avec la clientèle
Perte de clientèle
Vérification des comptes à débiter
Non
Comptabilisation des rejets
49. Erreur dans la comptabilisation des rejets
Personnes ou système
Pertes financières ou litige avec le client
Autocontrôle
Oui
Comptabilisation 50. Comptabilisation de doublon
Personnes ou système
Pertes financières ou litige avec la clientèle
Contrôle par la machine
Non
51. Non-respect des dates de valeurs
Système Pertes financières ou litige avec le client
Dispositif de Vérification des dates de valeur
Oui
Contrôle du compte compense
52. Absence de contrôle du compte
Personnes Pertes financières
Affecte une personne à cette tache
Oui
Contrôle du compte OPS actif
53. Insuffisance de contrôle du compte OPS actif
Personnes Perte de ressource
Contrôle par une autre personne
Oui
Etat de rapprochement compte de règlement BCEAO
54. Absence ou insuffisances de contrôle
Personnes Non fiabilité de données
Contrôle hebdomadaire et justification des comptes
Oui
Source : nous même
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 81
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM ne maitrise pas les risques liés aux erreurs
débit d’un compte et aussi à la détection des doublons de comptabilisation
6.2.9. Les risques liés au classement
Les risques opérationnels liés au classement sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 18: Risques liés au classement
Tâches Risques opérationnels
Source Conséquences Dispositif de maitrise
Dispositif maitrisé ?
Classement des pièces compense
55. Absence de classement
Personnes Perte de temps dans la recherche de pièces justificatives
Affecter une personne au classement
Oui
56. Classement mal effectué
Personnes Pertes de pièces justificatives
Affecter une personne qualifie
Non
57. Fraudes sur les pièces justificatives
Personnes Perte de fiabilité des données ou litiges avec client
S’assurer de la sécurité des pièces classées
Non
Source : nous même
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM n’a pas encore mis en place les outils
nécessaires pour maitriser les risques liés au classement.
A travers cette étape nous avons identifié le risque afférent à la compensation depuis la
réception des valeurs jusqu’au classement et nous avons identifié et evalué les dispositifs de
contrôle interne mis en place pour leur maitrise.
6.3. EVALUATION DES RISQUES
Après avoir identifié et analysé les risques, il convient de les évaluer afin de juger de
l'opportunité soit de les accepter en l'état, soit de les traiter par la mise en place des dispositifs
adéquats permettant de les modifier. L'évaluation du risque se fait sur la base de sa probabilité
de survenance (ou fréquence) et de son impact (ou gravité). La quantification de ces différents
risques identifiés à travers les différentes évaluations du personnel concerné par le processus
au sein de la BRM (voir annexe5, page116) qui constitue 50% de la cotation et notre
évaluation, sur la base des différents outils de collecte et d’analyse des données, constitue les
50% restant. En règle générale, l’évaluation des risques se fait sur une échelle impaire mais
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 82
pour poursuivre la logique de notre revue de littérature, nous utiliserons une échelle à quatre
intervalles.
De ce fait, chaque risque sera évalué selon une échelle à quatre (4) niveaux, cotée de 1 à 4.
Pour avoir un nombre acceptable des risques, nous procéderons au regroupement des risques
soit par famille et/ou par nature, et certains numéros vont disparaître au détriment de ceux
retenus.
6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence)
L'évaluation de la probabilité de survenance des risques sera faite de façon qualitative compte
tenu des difficultés d'obtention des statistiques fiables permettant de faire des calculs
scientifiques exacts. Cette évaluation repose sur la base de la qualité et de l'efficacité des
dispositifs mis en place pour maîtriser les risques (dispositifs ayant trait à l'environnement du
contrôle, à l'organisation de l'entreprise, aux procédures et systèmes d'information adoptés
avec pour objectif primordial de satisfaire aux exigence de sincérité, de régularité, de
disponibilité et de pertinence de l'information financière et comptable) qui peuvent impacter
les états financiers, la préservation des actifs significatifs et l'optimisation des opérations et
l'utilisation des ressources.
Notre évaluation sera faite sur la base de la convention de mesure de la probabilité
d'occurrence établie ci-dessous.
Tableau 19 : Echelle de probabilité
Echelle de probabilité Rare Possible Probable Quasi-certain
Score 1 2 3 4
Intervalle de probabilité Moins 5% Entre 5 et
30%
Entre 30 et
60%
Plus de 60%
Occurrence par période 1foi par
siècle
Une fois par
an
Une fois par
mois
1 fois par jour
Sources : nous même
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 83
Etant donné que tous les risques opérationnels identifiés ne sont pas de même nature, en
fonction du besoin présent nous serons amenés à mesurer sa probabilité soit par intervalle de
probabilité, soit par période.
Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques
Risques Cote Probabilité Commentaires 1. Panne du système informatique 1 Rare Mise en place d'une stratégie de «
reprise et de continuité » 2. Cumul des tâches incompatibles 2 Possible Manuel de procédure actualisé 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques
2 Possible Flow-chart
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité
2 Possible Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité
5. Mauvaise exécution des tâches 2 Possible Instauration d’un climat favorable au contrôle
6. Absence de signature sur le bordereau
2 Possible Insuffisance de contrôle
7. Absence de numéro de compte sur le bordereau
2 Possible Insuffisance de contrôle
8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
1 Rare Insuffisance de contrôle
9. Non réception de toutes les valeurs à compenser
2 Possible Système de suivi peu performant
10. Absence de bordereaux de remise
1 Rare Manque de contrôle
11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 Possible Manque de contrôle 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
2 Possible Insuffisance de contrôle
13. Absence de cachet compense « aller »
2 Possible Manque de contrôle
14. Se tromper dans la saisie 2 Possible Insuffisance de contrôle 15. Image partiellement scannée 2 Possible Défaillance du matériel informatique 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB
2 Possible Insuffisance de contrôle
17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO
2 Possible Défaillance du système d’information
18. Montant saisi différents du montant de la valeur
2 Possible Insuffisance de contrôle
19. Application d’une mauvaise date de valeur
1 Rare Insuffisance de contrôle
20. Non-respect de délais de traitement
1 Rare Manque de supervision
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 84
21. Perte de valeurs auprès des confrères
2 Possible Insuffisance de contrôle
22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO
2 Possible Manque de contrôle
23. Non sécurisation des valeurs 2 Possible Non-respect de procédure 24. Accident de circulation 2 Possible Insuffisance de contrôle 25. Retard à la séance de compensation
2 Possible Manque d’organisation
26. Non réception de toutes les valeurs physiques
3 Probable Manque de contrôle
27. Montant saisi différent de montant chèque
2 Possible Manque de contrôle
28. Absence signature du tiré 2 Possible Manque de contrôle 29. Absence de spécimen signature 1 Rare Insuffisance dans les procédures 30. Absence d’endos 3 Probable Manque de contrôle 31. Montant chiffre différents du montant lettre
3 Probable Manque de contrôle
32. Signature du tiré non autorise ou conforme
2 Possible Manque de contrôle
33. Opposition de payement suite à vol ou perte
2 Possible Manque de contrôle
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou fermé
1 Rare Mauvais paramétrage du logiciel
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
1 Rare Mauvais paramétrage du logiciel
36. Rejets tardifs 2 Possible Procédures 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA
2 Possible Insuffisance de contrôle
38. Erreur dans la comptabilisation des commissions
1 Rare Insuffisance de contrôle
39. Non déclaration des incidents de payements
2 Possible Non-respect des obligations réglementaires
40. Non information des autorités judicaires
2 Possible Non-respect des obligations réglementaires
41. Non prise en compte des frais de rejet
2 Possible Insuffisance de contrôle
42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
43. Erreur dans le débit d’un compte 2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
44. Erreur dans la comptabilisation des rejets
2 Possible Insuffisance de contrôle
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 85
Source : nous même
Au bout de cette évaluation, les risques qui ont plus de chance de se produire est l’absence
d’endos, le classement mal effectué, montant chiffres différents du montant lettre et la non
réception de toutes les valeurs physiques du retour compense.
6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite)
La quantification de l’impact du risque sera également effectuée par l’approche qualitative sur
la base du tableau ci-dessous.
45. Absence de contrôle du compte compense
2 Possible Absence de rapprochement des données
46. Insuffisances de contrôle 2 Possible Insuffisance de rapprochement des données
47. Absence de classement 1 Rare Absence du système de classement 48. Classement mal effectué 3 Probable Défaillance du système de classement
et d’archivage 49. Fraudes sur les pièces justificatives
2 Possible Défaillance du système de classement et d’archivage
50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
2 Possible Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception
2 Possible Mise en place d’une procédure adaptée
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 86
Tableau 21 : Echelle de gravité
Échelle de gravité Faible Modérée Élevée Critique
Score 1 2 3 4
Poursuites judiciaires /
contentieux
Entente à
l’amiable
Saisine du
tribunal
Condamnation
au civil
Condamnation au
pénal
Détérioration de l'image
De la banque
Limité à quelques personnes
Impact chez un
Ou
Plusieurs clients / fournisseurs
Impact dans la
presse locale
Impact dans les
médias nationaux /
internationaux
Impact physique
sur les Ressources Humaines
Alerte sans
arrêt de travail
Blessure avec
arrêt de travail
Invalidité
permanente d'un
employé
Décès d'un
employé ou d'un
tiers
Impact efficacité / qualité, impact sur la qualité des
données dans le SI
Altération légère de la qualité
Altération visible de la qualité
Interruption
momentanée du service
Interruption
Prolongée du
service
Sources : nous même sur la base de différents auteurs cités dans le mémoire
Cette échelle nous servira de base de notation pour la gravité des risques en fonction de leurs
de leur nature.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 87
Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques
Risques Cote Gravité Commentaires
1. Panne informatique 4 Critique Mise en place d'une stratégie de « reprise et de continuité »
2. Cumul des tâches incompatibles 3 Elevé Manuel de procédure actualise
3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques
2 Modéré Flow-chart
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité
2 Modéré
Recrutement du personnel adapté en quantité et en qualité
5. Mauvaise exécution des tâches 3 Elevé
Instauration d’un climat favorable au contrôle
6. Absence de signature sur le bordereau
2 Modéré Insuffisance de contrôle
7. Absence de numéro de compte sur le bordereau
2 Modéré Insuffisance de contrôle
8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
2 Modéré Insuffisance de contrôle
9. Non réception de toutes les valeurs à compenser
3 Elevé Système de suivi peu performant
10. Absence de bordereaux de remise 2 Modéré Manque de contrôle 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 4 Critique Insuffisance de contrôle 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
3 Elevé Insuffisance de contrôle
13. Absence de cachet compense « aller »
2 Modéré Manque de contrôle
14. Se tromper dans la saisie 3 Elevé Insuffisance de contrôle 15. Image partiellement scannée 2 Modéré Défaillance du matériel
informatique 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB
3 Elevé Insuffisance de contrôle
17. Non envoi des images chèques à la BCEAO
2 Modéré Défaillance du système d’information
18. Montant saisi différents du montant de la valeur
2 Modéré Insuffisance de contrôle
19. Application d’une mauvaise date de valeur
3 Elevé Insuffisance de contrôle
20. Non-respect de délais de traitement 3 Elevé Manque de supervision
21. Perte de valeurs auprès des confrères
3 Elevé Insuffisance de contrôle
22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO
2 Modéré Manque de contrôle
23. non sécurisation des valeurs 3 Elevé Non-respect de procédure
24. Accident de circulation 3 Elevé Insuffisance de contrôle 25. Retard à la séance de compensation 2 Modéré Manque d’organisation
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 88
26. Non réception de toutes les valeurs physiques
2 Modéré Manque de contrôle
27. Montant saisi différent de montant cheque
2 Modéré Manque de contrôle
28. Absence signature du tiré 2 Modéré Manque de contrôle
29. Absence de spécimen signature 2 Modéré Insuffisance dans les procédures
30. Absence d’endos 1 Faible Manque de contrôle
31. Montant chiffre différent du montant lettre
2 Modéré Manque de contrôle
32. Signature du tiré non autorise ou conforme
3 Elevé Manque de contrôle
33. Opposition de payement suite à vol ou perte
3 Elevé Manque de contrôle
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
4 Critique Mauvais paramétrage du logiciel
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel
36. Rejets tardifs 2 Modéré Procédure
37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA
2 Modéré Insuffisance de contrôle
38. Erreur dans la comptabilisation des commissions
2 Modéré Insuffisance de contrôle
39. Non déclaration des incidents de payements
3 Elevé Non-respect des obligations réglementaires
40. Non information des autorités judicaires
3 Elevé Non-respect des obligations réglementaires
41. Non prise en compte des frais de rejet
2 Modéré Insuffisance de contrôle
42. Erreur dans le crédit d’un compte 3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
43. Erreur dans le débit d’un compte 3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
44. Erreur dans la comptabilisation des rejets
2 Modéré Insuffisance de contrôle
45. Absence de contrôle du compte compense
3 Elevé Absence de rapprochement des données
46. Insuffisances de contrôle 3 Elevé Insuffisance de rapprochement des données
47. Absence de classement 3 Elevé Absence du système de classement
48. Classement mal effectué 3 Elevé Défaillance du système de classement et d’archivage
49. Fraudes sur les pièces justificatives 3 Elevé Défaillance du système de classement et d’archivage
50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
2 Modéré Mauvais paramétrage du logiciel
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 89
Source : nous même
6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES
Une fois les risques évalués, il est important de les hiérarchiser afin de pouvoir fixer les
priorités de leurs traitements en fonction de leur fréquence et des impacts qu'auront ces
risques sur les actifs les plus vulnérables, et d'éviter à ce que leur couverture par le dispositif
de maîtrise des risques ne soit pas disproportionnée.
6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance
Le tableau ci-dessous présente le tableau des risques hiérarchisés en fonction de leur
probabilité.
Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance
Risques Cote Probabilité 26. Non réception de toutes les valeurs physiques 3 Probable 30. Absence d’endos 3 Probable 31. Montant chiffre différents du montant lettre 3 Probable 48. Classement mal effectué 3 Probable 2. Cumul des tâches incompatibles 2 Possible 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques
2 Possible
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 2 Possible 5. Mauvaise exécution des tâches 2 Possible 6. Absence de signature sur le bordereau 2 Possible 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 Possible 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 2 Possible 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 Possible 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 2 Possible 13. Absence de cachet compense « aller » 2 Possible 14. Se tromper dans la saisie 2 Possible 15. Image partiellement scannée 2 Possible 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 2 Possible 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 Possible 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 Possible 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 Possible 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau 2 Possible
51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
3 Elevé Mauvais paramétrage du logiciel
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
4 Critique Mauvais paramétrage du logiciel de comptabilité
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception
3 Elevé Mise en place d’une procédure adaptée
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 90
BCEAO 23. Non sécurisation des valeurs 2 Possible 24. Accident de circulation 2 Possible 25. Retard à la séance de compensation 2 Possible 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 Possible 28. Absence signature du tiré 2 Possible 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2 Possible 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 2 Possible 36. Rejet tardifs 2 Possible 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA 2 Possible 39. Non déclaration des incidents de payements 2 Possible 40. Non information des autorités judicaires 2 Possible 41. Non prise en compte des frais de rejet 2 Possible 42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 Possible 43. Erreur dans le débit d’un compte 2 Possible 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 Possible 45. Absence de contrôle du compte compense 2 Possible 46. Insuffisances de contrôle 2 Possible 49. Fraudes sur les pièces justificatives 2 Possible 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller 2 Possible 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
2 Possible
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 2 Possible 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 2 Possible 1. Panne du système informatique 1 Rare 8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 1 Rare 10. Absence de bordereaux de remise 1 Rare 19. Application d’une mauvaise date de valeur 1 Rare 20. Non-respect de délais de traitement 1 Rare 29. Absence de spécimen signature 1 Rare 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme 1 Rare 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
1 Rare
38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 1 Rare 47. Absence de classement 1 Rare
Source : nous même
6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact
Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leurs
impacts.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 91
Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité
Risques Cote Gravité 1. Panne informatique 4 Critique 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 4 Critique 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme 4 Critique 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 4 Critique 2. Cumul des tâches incompatibles 3 Elevé 5. Mauvaise exécution des tâches 3 Elevé 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 3 Elevé 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 3 Elevé 14. Se tromper dans la saisie 3 Elevé 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 3 Elevé 19. Application d’une mauvaise date de valeur 3 Elevé 20. Non-respect de délais de traitement 3 Elevé 21. Perte de valeurs auprès des confrères 3 Elevé 23. Non sécurisation des valeurs 3 Elevé 24. Accident de circulation 3 Elevé 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 3 Elevé 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 3 Elevé 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas 3 Elevé 39. Non déclaration des incidents de payements 3 Elevé 40. Non information des autorités judicaires 3 Elevé 42. Erreur dans le crédit d’un compte 3 Elevé 43. Erreur dans le débit d’un compte 3 Elevé 45. Absence de contrôle du compte compense 3 Elevé 46. Insuffisances de contrôle 3 Elevé 47. Absence de classement 3 Elevé 48. Classement mal effectué 3 Elevé 49. Fraudes sur les pièces justificatives 3 Elevé 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour 3 Elevé 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 3 Elevé 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques 2 Modéré 4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 2 Modéré 6. Absence de signature sur le bordereau 2 Modéré 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 Modéré 8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 2 Modéré 10. Absence de bordereaux de remise 2 Modéré
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 92
13. Absence de cachet compense « aller » 2 Modéré 15. Image partiellement scannée 2 Modéré 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 Modéré 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 Modéré 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO 2 Modéré 25. Retard à la séance de compensation 2 Modéré 26. Non réception de toutes les valeurs physiques 2 Modéré 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 Modéré 28. Absence signature du tiré 2 Modéré 29. Absence de spécimen signature 2 Modéré 31. Montant chiffre différents du montant lettre 2 Modéré 36. Rejets tardifs 2 Modéré 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA 2 Modéré 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 2 Modéré 41. Non prise en compte des frais de rejet 2 Modéré 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 Modéré 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller 2 Modéré 30. Absence d’endos 1 Faible
Source : nous même
6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité
Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité. La
criticité qui est le croisement entre la probabilité et l’impact.
Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité
Risques Probabilité Gravité Criticité 48. Classement mal effectué 3 3 9 11. Perte ou vol de valeurs « aller » 2 4 8 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs 2 4 8 2. Cumul des tâches incompatibles 2 3 6 5. Mauvaise exécution des tâches 2 3 6 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 2 3 6 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
2 3 6
14. Se tromper dans la saisie 2 3 6 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 2 3 6 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 3 6 23. Non sécurisation des valeurs 2 3 6 24. Accident de circulation 2 3 6
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 93
26. Non réception de toutes les valeurs physiques 3 2 6 31. Montant chiffre différents du montant lettre 3 2 6 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2 3 6 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 2 3 6 39. Non déclaration des incidents de payements 2 3 6 40. Non information des autorités judicaires 2 3 6 42. Erreur dans le crédit d’un compte 2 3 6 43. Erreur dans le débit d’un compte 2 3 6 45. Absence de contrôle du compte compense 2 3 6 46. Insuffisances de contrôle 2 3 6 49. Fraudes sur les pièces justificatives 2 3 6 51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
2 3 6
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 2 3 6 3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques
2 2 4
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité
2 2 4
6. Absence de signature sur le bordereau 2 2 4 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 2 2 4 13. Absence de cachet compense « aller » 2 2 4 15. Image partiellement scannée 2 2 4 17. Non envoi des images chèques à la BCEAO 2 2 4 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 2 2 4 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO
2 2 4
25. Retard à la séance de compensation 2 2 4 27. Montant saisi différent de montant cheque 2 2 4 28. Absence signature du tiré 2 2 4 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
1 4 4
1. panne du système informatique 1 4 4 36. Rejet tardifs 2 2 4 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA
2 2 4
41. Non prise en compte des frais de rejet 2 2 4 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 2 2 4 50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
2 2 4
19. Application d’une mauvaise date de valeur 1 3 3 20. Non-respect de délais de traitement 1 3 3 30. Absence d’endos 3 1 3 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
1 3 3
47. Absence de classement 1 3 3
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 94
8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
1 2 2
10. Absence de bordereaux de remise 1 2 2 29. Absence de spécimen signature 1 2 2 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions 1 2 2 Source : nous même.
3.5. MATRICE DES RISQUES
Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé les risques opérationnels liés au processus de
compense de la BRM, nous allons élaborer et présenter la matrice des risques.
6.5. L’élaboration de la matrice des risques
L'élaboration de la cartographie des risques tient compte de la probabilité de survenance des
risques, de l'impact des risques lorsqu'ils se concrétisent et du dispositif de maîtrise des
risques mis en place par la BRM. Nous allons déterminer le niveau de risques que nous
jugeons souhaitable et possible d'atteindre compte tenu des mesures prises par cette dernière.
6.5.2. Présentation de la matrice des risques
Pour présenter la matrice des risques, nous plaçons sur l'axe des abscisses le niveau d’impact
des risques sur l'atteinte des objectifs les plus pertinents et sur celle des ordonnées leurs
probabilités d’occurrence.
Elle comporte cinq groupes :
le premier groupe (en rouge) comprend les risques dont le niveau est élevé avec
une probabilité forte. Ces risques sont qualifiés de majeurs et des mesures
urgentes sont nécessaires pour leur maîtrise car les mesures prises sont faibles ou
inexistantes;
le deuxième groupe (en vert) est composé des risques qualifiés de mineur qui ont
un impact faible avec une probabilité d'occurrence faible. Les mesures prises à
leur encontre sont déjà suffisantes. Cependant, un suivi régulier s'impose ;
le troisième groupe (en jaune) est composé des risques à probabilité faible mais
les impacts sont élevés. On les qualifie de risques de gravité. Une attention
particulière à leur égard s'impose car leur survenance peut être très fatale pour la
BRM;
le quatrième groupe (en orange) comprend des risques à forte probabilité mais
aux impacts faibles ou modérés. On les qualifie de risques de fréquence. Une
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion Page 95
revue permanente des actions de mesure les concernant s'impose bien que leurs
impacts ne les rendent pas prioritaires;
le cinquième groupe (violet) est composé des risques dits moyens qui ont un
impact moyen avec une probabilité d'occurrence moyenne. Un suivi régulier
s'impose.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 96
Figure 3: Matrice des risques
Source : nous même
Quasi-certain
Probable 30. Absence d’endos
31. Montant chiffre différents du montant lettre 26. Non réception de toutes les valeurs physiques
48. Classement mal effectué
Possible 28. Absence signature du tiré
3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques 4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité 6. Absence de signature sur le bordereau 7. Absence de numéro de compte sur le bordereau 13. Absence de cachet compense (aller) 15. Image partiellement scannée 17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO 18. Montant saisi différents du montant de la valeur 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO 25. Retard à la séance de compensation 27. Montant saisi différent de montant cheque 28. Absence signature du tiré 36. rejet tardif 37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA 41. Non prise en compte des frais de rejet 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets 50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
24. Accident de circulation 53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO 14. Se tromper dans la saisie 16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB 23. non sécurisation des valeurs 40. Non information des autorités judiciaires 43. Erreur dans le débit d’un compte 5. Mauvaise exécution des taches 45. Absence de contrôle du compte compense 46. Insuffisances de contrôle 49. Fraudes sur les pièces justificatives 51. doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour 9. Non réception de toutes les valeurs à compenser 32. Signature du tiré non autorise ou conforme 2. Cumul des taches incompatibles 33. Opposition de payement suite à vol ou perte 39. Non déclaration des incidents de payements 42. Erreur dans le crédit d’un compte 21. Perte de valeurs auprès des confrères
11. Perte ou vol de valeurs « aller » 52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
Rare 8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA 10. Absence de bordereaux de remise 29. Absence de spécimen signature 38. Erreur dans la comptabilisation des commissions
19. Application d’une mauvaise date de valeur 20. Non-respect de délais de traitement 35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas 47. Absence de classement
1. Panne du système informatique 34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
Faible Modéré Elevé Critique
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 97
La cartographie que nous venons de représenter est une photographie des risques
opérationnels liés au processus de la compensation interbancaire de la BRM. Nous
l'analyserons en vue de formuler des recommandations pertinentes pour une meilleure gestion
de ces risques.
Au terme de notre analyse, nous présenterons un plan d'action qui permettra, s'il est
correctement mis en œuvre, de pallier les méfaits des risques importants tout en améliorant les
dispositifs de leur maîtrise.
6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES
Le plan d'actions que nous proposons permettra de maîtriser les risques prioritaires que nous
avons relevés. Nous le présentons dans le tableau qui suit.
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques
Risques opérationnelles
Actions à mener Moyen à déployer
Temps de mise en œuvre
Responsabilité
11. Perte ou vol de valeurs « aller »
Instaurer un système de numérisation et comptabilisation des valeurs dès leur réception auprès du chargé clientèle.
Scanner pour les valeurs
1mois Le S.O
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
S’assurer que les bons comptes sont compte créditer
Renforcement de la supervision et du contrôle.
1semaine Le S.O
48. Classement mal effectué
Mettre en place un système d’archivage adéquat
Manuel de procédure Salle d’archivage Archiviste 1 mois
Le SO et la DG
24. Accident de circulation
Assurer de la sécurité l’agent qui se déplace pour la compensation
Souscrire à une assurance
1 mois Le SO, le SRH et la DG
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception
S’assurer que le traitement de la compense suit un circuit linéaire
Actualisation du manuel de procédure
1mois Le SCI et la DG
Source : nous même
Légende : SO (service des Operations), SRH (Service des ressources Humaines), SCI (Service
du Contrôle Interne), DG (la Direction Générale).
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 98
6.7. RECOMMANDATIONS
A l'issue de notre étude, nous formulons deux groupes de recommandations à l'intention des
managers de la BRM: le premier est relatif au management et le second concerne les
processus de compense et relativement à la maîtrise des risques majeurs relevés.
6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM
Nous avons constaté que les risques qui menacent la gestion efficace de la compensation
interbancaire à la BRM sont essentiellement dus à l'absence des procédures actualisées. Pour
y remédier, nous formulons les recommandations ci-après qui sont des préalables pour lancer
la base d'une gestion efficace et efficiente :
actualiser le manuel de procédure au service des opérations ;
faire suivre le manuel de procédures des opérations par un manuel opérationnel
propre à la gestion de la compense de la banque ;
produire des fiches de poste et profil et de grille de séparation des tâches
incompatibles;
élaborer d’autres cartographies des risques afin d'aboutir à la cartographie
générale de la banque et à la gestion permanente des risques liés à la banque.
6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM
Nous faisons les recommandations spécifiques à la gestion de la compensation interbancaire
6.7.2.1. Recommandation relative à la Phase « aller »
Il s’agit à ce niveau de renforcer le contrôle en veillant aux respects de toutes les exigences
réglementaires des valeurs avant leurs envois en compensation.
6.7.2.2. Recommandation relative à la phase compensation
Le service compense et les Services Généraux doivent renforcer la sécurité de l’agent qui se
déplace pour la compensation et mettre tous les moyens à sa disposition pour assurer sa
ponctualité.
6.7.2.3. Recommandation relative à la phase « retour »
Le Service des opérations et le Service de Contrôle Interne doivent veiller au renforcement du
contrôle lié à la phase « retour » notamment en cas de doublon de valeurs reçu dans le
système.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 99
6.7.2.4. Phase règlement
Le Service de Contrôle Interne et l’unité compense doivent mettre en place les moyens qui
permettent de vérifier les commissions facturées par SICA-UEMOA et STAR-UEMOA.
6.7.2.5. Phase gestion des rejets et impayées
Il s’agira pour le Service du Contrôle Interne de mettre en place un système qui permet
l’enregistrement régulier de tous les impayées dans la CIP-UEMOA.
6.7.2.6. Recommandation relative à la comptabilisation et contrôle
Il s’agira pour le charge de la compense de renforcer la vérification de la bonne imputation
des écritures par le système et de mettre en place un système qui permet au contrôle interne de
vérifier de façon indépendante l’exactitude des informations fournies par la section compense.
6.7.2.7. Recommandations relatives au classement des pièces comptables
Il s’agira d’instaurer un système efficace de classement des pièces comptables liées à la
compensation interbancaire.
Conclusion
L’identification et l’évaluation des risques liés à la compensation interbancaire nous a permis
de visualiser les principaux risques dont la BRM doit faire face dans le cadre de la gestion de
ce processus. Par la suite, nous avons proposé des plans d’actions et des recommandations en
vue de réduire leurs degrés de nuisance.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 100
CONCLUSION
Cette seconde partie nous a permis d'avoir une compréhension et une connaissance suffisante
du fonctionnement, de l'organisation et des activités de la BRM, et surtout du degré
d'efficacité de son processus de compensation interbancaire au regard des vulnérabilités
auxquelles elle est confrontée.
Sur la base des dysfonctionnements constatés et de notre modèle d'analyse conçu à travers la
revue de littérature, nous avons élaboré une cartographie des risques opérationnels liés à ce
processus.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 101
CONCLUSION GENERALE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 102
La cartographie des risques est un outil par excellence au service du risk manager et des
autres dirigeants de l'entreprise dans leur recherche de maîtrise des risques opérationnels et
d'optimisation de leurs ressources afin de créer plus de la valeur. L'objectif principal de notre
étude était d'élaborer la cartographie des risques opérationnels liés au processus de la
compensation interbancaire de la BRM.
Nos travaux nous ont permis, de mieux appréhender le processus de la compensation
interbancaire et à travers notre modèle d'analyse, d'indiquer la démarche à suivre pour
concevoir l'outil. Elle a aussi consisté à mettre en exergue les différentes méthodes
d'identification, d'évaluation, de classement et de hiérarchisation des risques selon leur
probabilité de survenance et leur impact, et leur représentation dans une cartographie.
L’application de ces méthodes à la BRM nous a permis d'évaluer les dispositifs de maîtrise
des risques, d'identifier les risques inhérents à la compensation interbancaire et de relever
leur degré de nuisance ainsi que leur niveau de survenance.
Nous avons également proposé des plans d'actions et des recommandations au management
et aux opérationnels.
Les limites liées à notre étude résident principalement dans l’insuffisance de la documentation
concernant la compensation interbancaire en zone UEMOA, la difficulté pour l’accès à
certains documents au sein de la banque.
Au terme de cette étude, nous pensons avoir apporté notre modeste contribution à la BRM
dans sa démarche de maîtrise des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire et
espérons que ce travail puisse aussi servir de socle pour l'élaboration des cartographies des
risques des autres processus des opérations de la banque.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 103
ANNEXES
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 104
Les annexes sont les suivantes :
Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées
Annexe 2 : Questionnaire pour enquête adressé au charge de la compense
Annexe 3 : Grille de séparation des tâches et des fonctions
Annexe 4: les Questionnaires de contrôle interne
Annexe 5 : Matrice des évaluateurs
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 105
Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions
Service Effectif du service
Responsabilité Nombre de personnes rencontrées
Opération (Compense) 07 Chef de service opérations 1
Agent compense 1 1
Agent compense 2 1
Stagiaire longue dure 1
Service audit interne 03 Chef de service 1
Auditeur 1
Service informatique 03 Chef de service informatique 1
Service clientèle (réception)
02 Agent clientèle (réception) 1 1
Sources : nous même
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 106
Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense
Nos questions Réponses
1. Quels sont les missions et objectifs fixés à la gestion de la compense ?
Présenter les chèques par banque à temps et éviter les erreurs
2. Les missions et objectifs ont-ils été clairement indiqués par vos supérieurs hiérarchiques ?
Pas claire
3. Quels moyens avez-vous pour gérer la compense ? 1agent et 1stagiaire
4. Ces moyens vous semblent-ils suffisants ? Oui
5. Disposez-vous de logiciel de gestion compense ? AWI-compense, Flexcube, Imagecheque.
6. De quels moyens supplémentaires avez-vous besoin ? Excel pour le calcul du solde
7. Quel est l'effectif de votre section ? 2agent et 1 stagiaire
8. Comment s'exerce le contrôle hiérarchique? Non défini
9. Existe-t-il des rapports d'activité périodiques ? Rapport semestriel sur les valeurs de la compense
10. Existe-t-il une procédure de traitement du processus ? Oui
11. Quels sont les contrôles effectués au niveau des comptes ?
Provision, montant et l’exactitude du compte
12. Est-il possible d'avoir à tout moment la situation des comptes?
Oui
14. Depuis combien de temps exercez-vous votre fonction au sein de l'entreprise?
4ans
15. Existe-t-il un manuel de procédures propre à la gestion de la compense?
Oui
16. Décrivez le déroulement quotidien de vos activités. Description effectuée
Source : nous même
QUESTIONNAIRE POUR ENQUETE
Entité : BRM
AUDITEUR : SA
DATE : 02/2013
Folio : 1/1
Exercice : 02/2013
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 107
Annexe 3 : La grille de séparation des tâches
Taches Nature de la tache
CCR AC1
DG CDC
SI STG DDO
Réception des valeurs Ex XTransmission des valeurs aux opérations
Ex X
Vérification de la conformité des valeurs
C X X
Saisi et scan des valeurs En XEnvoi des valeurs au service informatique
Ex
Envoi des valeurs numérique sur la plate forma BCEAO
Ex X
Tri des valeurs physiques à envoyer à la compensation
Ex X
Etablissement du bordereau Ex X
Déplacement vers la chambre de compensation
Ex X
Réception des valeurs numériques retour
Ex X X
Vérification des conformités des valeurs physiques
C X
Comptabilisation des crédits de la veille
En X
Comptabilisation des débits En XSolde du compte compense En XVérification des comptes d’instance par STAR -UEMOA
C X
Vérification du montant comptabilise par STAR-UEMOA
C X
Vérification de la facturation des commissions par STAR-UEMOA
C X
Déclaration des incidents de payement
En X
Etat de rapprochement compte de règlement BCEAO
C
Classement des pièces compense Ex X
XExRéception ces valeur physiques retour
X
XAutorisation du dépassement Au XEnvoi de mail de dépassement Ex X
X
X
Folio :
Rubrique : Grille de séparation des tâches
Exercice : 02/2013
Objectifs de contrôle: S'assurer qu'il n'y a pas un cumul de fonctions incompatiblesPersonnes concernées
AC2 SCI
GRILLE DE SEPARATION DESTACHES ET DES FONCTIONS
Entité : BRM AUDITEUR : SADATE : 02/2013
Source : nous même
Légende :CCR(charge clientèle réception), AC1(Agent compense1), AC2(Agent
compense2),DG(Direction Générale),CDC(Contrôle de Gestion), SI(Service Informatique),
SCI(Service Contrôle Interne),STG(Stagiaire),CSO(Chef de Service des Operations), CCC(
charge Compte Clientèle).
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 108
Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 1/8
Rubrique : phase préparatoire de la compense Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la préparatoire de la compense
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
Tous les bordereaux sont-ils toujours signe par les clients ?
X
Le numéro de compte du client est-il toujours inscrit sur le bordereau ?
X
Les valeurs envoyées au service compense s’accompagnent-elles toujours d’un registre de déchargé
X
Toutes les valeurs sont-elles toujours accompagne de bordereaux de remise ?
X
Toutes les valeurs sont-elles toujours présentes ? X
Les chèques effets et ordre de virement respectent- elles toujours les normes BCEAO dans la forme ?
-montant chiffre et lettre
-signature
-Endos
X
Parfois, il arrive que ce ne soit pas le cas, parce que le traitement se fait en fin de journée.
Le cachet compense est-il toujours appose sur les valeurs à envoyer à la compense ?
X Le traitement de fait en fin de journée
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 109
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 2/8
Rubrique : phase compense aller Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase aller
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
Les valeurs sont toujours bien saisies ? en respectant les exigences ?
X
Les montants saisi corresponde- t-ils toujours au montant du chèque ?
X
Les chèques scannés sont-ils régulièrement bien scannés ?
X
Les chèques saisis sont-ils régulièrement envoyer vers le SIB ?
X
Les écritures sont-elles régulièrement envoyées dans l’UAP ?
X
Les images des chèques sont-elles régulièrement envoyées à la BCEAO ?
X
Les écritures sont-elle toujours envoyées une foi ? X Pas toujours
Les dates sont-elles toujours correctement renseignées ?
X
Les délais de traitement sont-ils toujours respectés ?
X
Les valeurs sont-elles toujours remises à la bonne banque ?
X
Les bordereaux BCEAO sont-ils toujours bien renseignés ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 110
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 3/8
Rubrique : phase compensation Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase compensation
Questions Réponses Commentaire ou
observation Oui ou
N/A
Non
Les valeurs envoyées en compense sont-elles
toujours sécurisées ?
X
La sécurité de l’agent compense lors du
déplacement à la chambre de compensation est-
elle toujours assurée?
X Pas toujours
l’agent compense est –il toujours ponctuelle a la
séance de compensation ?
X Pas toujours
Les valeurs sont t’elles régulièrement remisent à la
bonne personne
X Pas toujours
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 111
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 4/8
Rubrique : phase retour Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
S’assure-t-on que toutes les valeurs physiques retour compense sont reçu ?
X
S’assure-t-on que le montant saisi dans l’UAP correspond à celui de la valeur ?
X
S’assure-t-on que le chèque reçu a été signe par le tiré ?
X
S’assure-t-on que la signature reçu correspond à celle du tiré ?
X
S’assure-t-on que le chèque a été endossé ? X
S’assure-t-on que le montant chiffre correspond au montant en lettre sur le chèque ?
X
S’assure-t-on que le tiré n’a pas fait de délégation de signature sur la période ?
X Pas toujours
S’assure-t-on que la valeur ne fait pas l’objet d’une opposition ?
X Pas toujours
Les payements peut-il s’effectuer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme ?
X
Le payement peut-il s’effectuer alors que le compte du tiré n’existe pas ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 112
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 6/8
Rubrique : phase de gestion des rejets et impayées
Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
Les déclarations des incident de payement sont-ils toujours effectue ?
X
Toutes les informations concernant les défaillances des clients sont-elles toujours fournies ?
X Pas toujours
Les frais liés au rejet des valeurs sont-ils toujours prélevé ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 113
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 5/8
Rubrique : phase de règlement Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase de règlement
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
Le solde compense est-il toujours bien calculé ? X
Les comptes d’instance STAR-UEMOA sont-ils toujours vérifier en fin de journée ?
X
Les montant des soldes impute sont-ils toujours exact ?
X Pas toujours
Le montant des commissions facturées par STAR-UEMOA est-il régulièrement vérifié ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 114
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 7/8
Rubrique : comptabilisation et gestion des comptes.
Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la comptabilisation des écritures et de la gestion des comptes compense
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes sont débités ?
X Pas toujours
S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes sont crédités ?
X Pas toujours
S’assure-t-on que les rejets sont effectivement comptabilisés ?
X
Existe-t-il des contrôle des comptes compense ? X
S’assure-t-on de la non-existence de doublon d’écriture ?
X
S’assure-t-on toujours de la bonne date de valeur des écritures comptables?
X
Les compte compense sont-ils régulièrement contrôle ?
X
Les états de rapprochement entre comptes compense et compte BCEAO sont-ils effectue ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 115
Source : nous même
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Folio : 8/8
Rubrique : gestion du classement des pièces comptable
Exercice : 02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne conservation des pièces comptables lié à la compense
Questions Réponses Commentaire ou observation
Oui ou N/A
Non
Le classement des pièces comptable est-il effectue ?
X
Le classement est-il effectue par des personnes compétentes ?
X Pas toujours
Existe-il une salle d’archive pour la conservation des données ?
X
les pièces liées à la compense sont-elle facilement accessibles ?
X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 116
Annexe 5: La matrice des évaluateurs
==================================================Risques
Chef des opérations
Charge de la compense
Auditeur interne
Sous Moyenne
Notre évaluation
Moyenne
P G P G P G P G P G P G 1. Panne informatique - - - - - - - - 1 4 1 4 2. Cumul de taches incompatibles - - - - - - - - 2 3 2 3 3. Absence de définition claire des tâches et des liens et des liens hiérarchiques
- - - - - - - - 2 2 2 2
4. effectif du personnel insuffisant en qualité et en quantité
- - - - - - - - 2 2 2 2
5. mauvaise exécution des tâches - - - - - - - 2 3 2 3 6. Absence de signature sur le bordereau 2 1 1 1 - - 2 1 2 2 2 2
7. Absence de numéro de compte sur les bordereaux
1 1 1 1 - - 1 1 1 2 1 2
8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
1 1 1 2 - - 1 2 1 2 1 2
9. Non réception de toutes les valeurs à compenser
2 2 1 3 - - 2 3 2 3
2 3
10. Absence de bordereaux de remise 1 2 1 2 - - 1 2 1 2
1 2
11. Perte ou vol de valeurs 1 4 1 4 - - 1 4 2 4 2 4 12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
1 2 2 3 - - 2 3 2 3 2 3
13. Absence de cachet compense 2 1 1 1 - - 2 1 2 2 2 2 14. Se tromper dans la saisie 2 2 1 3 - - 2 3 2 3 2 3 15. Image partiellement scannée 2 2 1 2 - - 2 2 2 2 2 2 16. Non envoi des écritures vers le SIB 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO
2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
18. Montant saisi différents du montant de la valeur
2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2
19. Application d’une mauvaise date de valeur
1 1 1 3 - - 1 2 1 3 1 3
20. Non-respect de délais de traitement 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 21. Perte de valeurs auprès des confrères 2 3 1 3 1 2 2 3 2 3 2 3 22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau
2 1 1 2 - - 2 2 2 2 2 2
23. non sécurisation des valeurs 1 3 1 4 3 3 2 4 2 3 2 4 24. Accident de circulation 2 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3 25. retard à la séance de compensation 2 1 1 2 1 3 2 2 2 2 2 2 26. Non réception de toutes les valeurs physiques
2 2 2 2 - - 2 2 2 3 2 3
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 117
27. Montant saisi différent de montant cheque
2 1 2 1 3 1 3 1 2 2 3 2
28. Absence signature du tiré 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 29. Absence de spécimen signature 1 2 1 3 1 1 1 2 1 2 1 2 30. Absence d’endos 2 2 2 1 3 1 3 2 3 1 3 2 31. Montant chiffre différents du montant lettre
2 2 2 1 3 1 1 3 3 2 3 2
32. Signature du tiré non autorise ou conforme
1 3 1 3 3 1 2 3 2 3 2 3
33. Opposition de payement suite à vol ou perte
2 2 1 3 1 3 2 3 2 3 2 3
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
1 3 1 4 1 3 1 4 1 4 1 4
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
1 3 1 4 1 1 1 3 1 3 1 3
36. Rejet tardifs 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA
1 2 1 3 1 1 1 2 2 2 2 2
38. Erreur sur la comptabilisation des commissions
1 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 2
39. Non déclaration des incidents de payements
2 3 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3
40. Non information des autorités judicaires
1 3 1 3 2 1 2 3 2 3 2 3
41. Non prise en compte des frais de rejet
2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2
42. Erreur dans le crédit d’un compte 1 2 1 4 - - 1 2 2 3 2 3 43. Erreur dans le débit d’un compte 1 2 1 4 - - 1 3 2 3 2 3 44. Erreur dans la comptabilisation des rejets
1 2 1 3 1 1 1 2 2 2 2 1
45. Absence de contrôle du compte compense
1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3
46. Absence ou insuffisances de contrôle 1 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 47. Absence de classement 1 2 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 48. Classement mal effectué 2 2 2 2 - 2 2 2 3 3 3 3 49. Fraudes sur les pièces justificatives 1 3 1 2 2 3 2 3 2 3 2 3 50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2
51. doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 3
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
1 2 1 3 1 1 1 2 2 4 2 4
53. Conflit d’intérêt de l’agent réception 1 3 1 3 1 3 1 3 2 3 2 3 Source : nous même
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 118
BIBLIOGRAPHIE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 119
Ouvrages
1. AHOUANGANSI Evariste (2006), Audit et révision des comptes : aspects internationaux
et espace OHADA, Edition Mondexperts, Abidjan, 729 pages.
2. BARTHELEMY Bernard et COURREGES Philippe, (2004), Gestion des risques, 2ème
Édition, Editions d'Organisation, Paris, 471 pages.
3. BCEAO (2002), Règlement n°15/2002/CM/UEMOA relatif aux Systèmes de Payement dans
l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, Edition BCEAO, 57 pages.
4. BCEAO (2005), Rapport sur les systèmes de payement dans l’Union Economique et
Monétaire Ouest Africaine, Edition BCEAO, 40 pages.
5. BCEAO (2006), Rapport sur les systèmes de payement dans l’Union Economique et
Monétaire Ouest Africaine, Edition BCEAO, 44 pages.
6. BCEAO(2006), Convention SICA-UEMOA, Edition BCEAO, 50 pages.
7. BCEAO (2007), Réforme des systèmes de paiement de la BCEAO et enjeux de la
bancarisation et de l'utilisation des moyens de paiement scripturaux, Edition BCEAO, 71
pages.
8. BERNARD Fréderic, GAYRAUD Remi et ROUSSEAU Laurent (2010), Contrôle interne
: concepts et aspects réglementaires, gestion des risques, guide d'audit de la fraude, mise en
place d'un dispositif de contrôle permanent, référentiels, questionnaires, bonnes pratiques...,
Editions, Paris, 325 pages.
9. BERTIN Elisabeth(2007), Audit interne : enjeux et pratique a l’international, Edition
d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 320 pages.
BRILMAN jean, HÉRARD Jacques (2006), Les meilleures pratiques de management, 6e
édition, Edition d’organisation, Paris, 609 pages.
10. CURABA Sandra, JAURLAUD Yannick et CURABA Salvatore (2009), Evaluation des
risques, comment élaborer son document unique, Edition Afnor, Paris, 324 pages.
11. CIGREF (2008), Analyse et Gestion des Risques dans les Grandes Entreprises, Impact
& Rôle pour la DSI, Paris, 55 pages.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 120
12. DE MARESCHAL Gilbert, (2003), La cartographie des risques, Edition AFNOR, Paris,
50 pages.
13. DE MARESCHAL Gilbert (2006), La Cartographie des Risques, AFNOR, France, 25
pages.
14. IFACI (2005), Cartographie des risques, immobilier locatif, Edition d’organisation, Paris,
161 pages.
15. JIMENEZ Christian, MERLIER Patrick et CHELLY Dan (2008), Risques opérationnels
: de la mise en place du dispositif à son audit, Revue banque Edition, Paris, 270 pages.
16. JOKUNG NGUENA Octave (2008), Management des risques, Edition, Paris, 188 pages.
17. MADERS Henri-Pierre et MASSELIN Jean-Luc (2009), Piloter les risques d’un projet :
mettre en œuvre les dispositifs de maitrise des risques, Editions d’Organisation, 287 pages
18. MADERS, Henri-Pierre et MASSELIN, Jean-Luc (2006), Contrôle interne des risques,
2ème édition, Editions d'Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 261 pages.
19. PricewaterhouseCoopers, IFACI (2005), Le Management des Risques de l'Entreprise,
Cadre de référence-Techniques d'application, COSO II REPORT, Editions d'Organisation,
Paris, 339 pages.
20. RAMBURE Dominique (2005), Les systèmes de paiement, Edition Economica, Paris, 288
pages.
21. RENARD Jacques (2003), L’audit interne qui fait débat, 1e édition, Edition MAXIMA,
Paris, 267 pages.
22. RENARD Jacques, (2012), Théorie et pratique de l'audit interne, 7ème édition, Editions
d'Organisation, Paris, 469 pages.
23. SARDI Antoine (2005), Audit & Contrôle Interne Bancaire, Edition Afges, Paris,
1093 pages.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 121
24. SIRUGUET Jean-Luc (2001), Le contrôle comptable bancaire : un dispositif de maitrise
des risques. Tome II, Pratique du contrôle comptable des opérations de banque classiques,
Editions revue banque, Paris, 561 pages.
25. OGIEN Dov (2008), Comptabilité et Audit bancaire, 2e édition, Edition Dunod, Paris,
532 pages.
Articles des revues
26. AMRAE (2007), Faire une Cartographie des Risques: Pourquoi, Pour qui, Comment ?,
Atelier 8, Nantes, 24-25-26 Mars 2007, 1-37 pages.
27. BAPST Pierre-Alexander Associé, Ernst & Young (2003), Business Risk Services,
Cartographie des Risques: Point de Départ d'une Gestion Globale des Risques, article,
Risque N°55/ Septembre 2003,50-57 pages.
28. ELLENBERG Eytan (2004), Management des risques : une approche organisationnelle,
gestion hospitalières, n432 :26-28 pages.
29. ERNST & YOUNG (2004), Cartographie des Risques: Convaincre et Faire Participer sa
Direction Générale à cet exercice de management, article: 1-22 pages
30. IFACI (2003), Etude du Processus de Management et de Cartographie des Risques :
Conception, mise en place et évaluation, article : 27-37 pages.
31. OHANESSIAN (2004), Libéralisation des systèmes financiers et croissance économique
dans les pays du Maghreb : une étude exploratoire, techniques financières et développement,
article économie n 85, 14-15 pages.
32. YACINE Mahieddine et RAMI Feghani (juin 2004), quel dispositif de pilotage du risque
opérationnel, banque magazine, N° 659 : 52-53pages.
Sources internet
33. BARROIN Laurence et MOURAD Ben Salem, (2002), vers un risque opérationnel mieux
géré et mieux contrôlé, www.lgb-finance.com/images/article/2002/barroin 0102. PDF.
34. BELLUZ Diana Del Bel, (2002), Gestion moderne des risques,
www.camagazine.com/index.cfrnlci-idll 0738/a-id/2.htm.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013 Page 122
35. BONNAL Pierre, POOLE John, ROY Ghislain et MYERS Steve (2006), directive / plan
guide marche à suivre pour la conduite d’analyses de risques, www.
espace.cern.ch/hiradmat-sps/785548_v0.1_AdR.doc
36. IFACI, (2010), les normes d'audit, www.ifaci.com.
37. ISO(2009), Guide ISO 73 : Management du risque – vocabulaire, www.iso.org
38. COLALTRELLA Thierry(2006), le comité d’audit devra être vigilant sur le contrôle
interne, www.crefige.daufine.fr
39. www.bceao.int du 26 décembre 2012
40. http://www.lerobert.com du 26 décembre 2012
41. www.vernimmen.net du 12 février 2013
42. Wikipédia, l'encyclopédie libre, Risque-Wikipédia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Système
de_transferts_express_automatise) du 26 décembre 2012
43. http://www.lautorite.qc.ca/fr/p-fr-conso.htlm du 12fevrier 2013
CESAG - BIBLIOTHEQUE