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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION
DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présenté par : RAKOTOARIMANANA Njohany
Sous l’encadrement de :
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Enseignant au sein du Département Gestion à l’Université d’Antananarivo
Année universitaire: 2011-2012
Date de soutenance : 12 Décembre 2012
Thème :
LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE :
Cas de la DSEMR
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REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à Dieu qui nous a donné la force et le
courage pour la réalisation de ce travail et à tous ceux qui ont contribué à sa mise en œuvre.
A vous :
• Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo.
• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie.
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef du
Département Gestion.
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Etude et de Recherche en Gestion (CERG).
Par ailleurs, nous tenons à remercier tout particulièrement:
• Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Enseignant au Département Gestion,
Expert-comptable, Encadreur pédagogique, pour son assistance dans l’encadrement
pédagogique
• Tous les membres du jury de la soutenance
Nous tenons également à remercier tout le personnel de la DSEMR pour son étroite
collaboration.
• La grande famille NATURAL ainsi que toutes mes ami(e)s.
Enfin, nos reconnaissances les plus sincères à nos chers parents pour leurs soutiens morals,
financiers et matériels pour la mise en œuvre de ce travail surtout ma mère.
Merci à toutes et à tous !
ii
Résumé analytique Contribution à l’amélioration de la motivation du personnel. C’est un thème d’actualité dans
différentes organisations aussi bien publiques que privées. Notre étude de cas dans ce
mémoire est axée sur le PA de la DSEMR. Nous avons constatés que le personnel de cette
Direction joue un rôle prépondérant dans le bon fonctionnement de l’organisation. De ce fait,
le PA devrait être motivé dans l’accomplissement de leurs taches.
L’idée centrale du mémoire est de décortiquer les voies possibles pour motiver le personnel.
Pour cela, nous avons émis deux hypothèses de recherche : la satisfaction des besoins du
personnel d’une part et d’autre part l’amélioration de la méthode de management permet de
les motiver.
En premier lieu, nous présentons les différents matériels et méthodes utilisés dans la
réalisation
du mémoire. Il s’agit notamment de la présentation de notre zone d’étude qui est la DSEMR
et de la description des méthodes de collecte, d’analyse et de traitement des données. Ce sont
en général l’entretien, l’enquête par questionnaire, l’observation.
Le résultat de l’étude nous montre que les facteurs ci-après exercent la rémunération, la
formation, les conditions de travail, la stabilité dans l’emploi, la communication, et les
relations sociales.
Ces résultats font l’objet des discussions pour mieux approfondir l’étude.
Enfin, nous avançons des quelques recommandations pour remédier la situation actuelle à
La DSEMR.
iii
Liste des abréviations
DSEMR : Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère, et de la Reproduction
DRH : Département des Ressources Humaines
ECD : Emploi de Courte Durée
EFA: Emploi des Fonctionnaires Auxiliaires
ELD : Emploi de Longue Durée
EMO : Emploi constituant la Main d’Œuvre
ES : Emplois Spéciaux
GRH : Gestion des Ressources Humaines
PA: Personnel Administratif
RH : Ressources Humaines
SCP: Service Central du Personnel
iv
Liste des tableaux : Tableau1 : Répartition du PA de la DSEMR ----------------------------------------------------11
Tableau 2 : Définition de la motivation selon les fonctionnaires -----------------------------27
Tableau 3 : Sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires -------------------28
Tableau 4 : L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires ---------------29
Tableau5 : L’existence de politique de motivation dans l’organisation selon les
fonctionnaires --------------------------------------------------------------------------30
Tableau 6 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon
les fonctionnaires -----------------------------------------------------------------------31
Tableau 7 : Définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat ------------32
Tableau 8 : sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat ------------------33
Tableau 9 : origine de la motivation du personnel selon les agents non encadrés
de l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------34
Tableau 10 : L’existence de politique de motivation dans l’entité selon les agents non
encadrés de l’Etat ------------------------------------------------------------------------35
Tableau 11 : Lien entre la motivation du personnel et la performance selon les agents non
encadrés de l’Etat ----------------------------------------------------------------------36
Tableau 12 : les facteurs de motivation du PA de la DSEMR -----------------------------------38
Tableau 13 : Répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de
motivation -------------------------------------------------------------------------------39
v
Liste des figures :
Figure n°1 : Organigramme de la DSEMR ---------------------------------------------------------16
Figure 2 : Pyramide de Maslow ----------------------------------------------------------------------21
Figure 3 : Grille de Blake et Mouton ----------------------------------------------------------------23
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SOMMAIRE
Remerciements --------------------------------------------------------------------------------------------i
Résumé ----------------------------------------------------------------------------------------------------ii
Liste des abréviations ----------------------------------------------------------------------------------iii
Liste des tableaux ---------------------------------------------------------------------------------------iv
Liste des figures ------------------------------------------------------------------------------------------v
Introduction -------------------------------------- --------------------------------------------------------1
PARTIE I : Matériels et méthodes -------------------------------------------------------------------6
Chapitre 1 : Méthode de collecte des données -----------------------------------------------------7
Section1 : Entretien ------------------------------------------------------------------------------7
Section 2 : Enquête par questionnaire et observation --------------------------------------10
Chapitre II : Présentation de la zone d’étude et ses caractéristiques : DSEMR ----------15
Section1 : Historiques --------------------------------------------------------------------------15
Section 2 : Missions ----------------------------------------------------------------------------15
Section 3 : Organigramme --------------------------------------------------------------------16
Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR ---------17
Chapitre III : Revue de la littérature ------------ --------------------------------------------------20
Section 1 : Théories concernant la motivation ----------------------------------------------20
Section 2 : Théories concernant la performance -------------------------------------------23
Section 3 : Liens entre motivation et performance -----------------------------------------25
PARTIE II : Résultats ----------------------------- ---------------------------------------------------26
Chapitre I : Résultats de l’entretien ----------------------------------------------------------- ----27
Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires ---------------------------27
Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat ---------32
Section 3 : Résultats des entretiens non directifs ------------------------------------------36
vii
Chapitre II : Résultats de l’enquête par questionnaire ----------------------------------------38
Section 1 : L’importance de chaque facteur motivant pour les membres du personnel
Interrogé -----------------------------------------------------------------------------38
Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs
de motivation ------------------------------------------------------------------------39
Chapitre III : Résultats de l’observation ----------------------------------------------------------40
Section 1 : Le manque de personnel compétent ---------------------------------------------40
Section 2 : Le manque d’effectif ---------------------------------------------------------------40
Section 3 : Insuffisance en matériel -----------------------------------------------------------41
Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique --------41
PARTIE III : Discussions et Recommandations -------------------------------------------------43
Chapitre I : Discussions -------------------------------------------------------------------------------44
Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de
l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------44
Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observa-
tion ---------------------------------------------------------------------------------46
Section 3 : Vérification des hypothèses. -----------------------------------------------------52
Chapitre II : Recommandations --------------------------------------------------------------------54
Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management ------------------54
Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail -----------------------------56
Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation -----58
Conclusion générale -----------------------------------------------------------------------------------61
Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------------viii
Annexes
Tables des matières
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INTRODUCTION
La mondialisation de l’économie, le développement des technologies de l’information et de la
communication et leurs évolutions permanentes, le développement de la concurrence
nationale et internationale, l’exigence accrue des citoyens impose aux entités d’être de plus en
plus compétitives et performants. Le risque est alors grand que l’environnement économique
prenne le pas sur le social et l’humain dans notre univers sociétal. Aussi, la diversité de ces
évolutions permet aux entités, privées ou publiques, de comprendre que les hommes qui les
constituent représentent leur force et qu’elles doivent les mettre au cœur de leurs
préoccupations. C’est dans cette optique que la gestion des ressources humaines est apparue
comme étant la source essentielle du potentiel de l’organisation. Des théories et des pratiques
ont vus le jour et se sont alors développer au fil du temps incitant au traitement des
travailleurs comme un être ayant une personnalité, des besoins et des objectifs qui ne se
confondent pas nécessairement avec ceux de l’organisation.
De part cette considération humaine, entre donc dans le collimateur des entités, l’amélioration
des conditions de travail de leur personnel, l’amélioration des gestions des ressources
humaines et l’amélioration des méthodes de management dans un souci de les motiver. Tout
ceci, dans le but de les pousser à atteindre non seulement les objectifs fixés par l’entité et les
objectifs spécifiques propre à chaque individu, mais également de les motiver pour parvenir à
la performance de l’organisation. Motiver le personnel au moyen des conditions de travail
convenables constitue alors l’essence même de la performance de l’entité. En effet, les entités
avec un bon capital social organisationnel présentent actuellement, un bon environnement de
travail au niveau psychosocial et de bonnes performances, c’est-à-dire une productivité élevée
et une bonne qualité.
L'Homme est une richesse irremplaçable dans n'importe quelle forme d'organisation. Diriger
le capital humain est une préoccupation majeure et complexe. Contrairement à la machine,
l'homme au travail ne peut pas fonctionner de façon mécanique et systématique. Il convient de
prendre en compte les différentes personnalités et les caractéristiques des individus au travail.
Le facteur humain est l'un des éléments essentiels d'une organisation donnée. Il est appelé à
fournir du travail et des prestations. Mais seuls les travailleurs motivés peuvent accomplir
convenablement les tâches qui leurs sont confiées. Les entreprises ont considéré longtemps
2
l’homme comme de simples machines qui n’ont pour rôle qu'exécuter le travail contre une
rémunération faible. Cette pratique apparaît notamment avec la révolution industrielle.
La motivation est un domaine compliqué. Depuis plusieurs années, elle fait l'objet de
plusieurs littératures et intéressent de nombreux spécialistes. Entres autres, les psychologues,
les managers, les responsables des ressources humaines ont essayé de donner leurs points de
vue respectifs sur ce sujet.
La motivation est un ensemble de facteurs internes et externes qui stimule le désir et l'énergie
chez les hommes à être en permanence intéressés et engagés dans un travail ou dans une
responsabilité et d'exercer les efforts persistants à atteindre un objectif donné. C'est l’un des
enjeux majeurs de la fonction du manager. Pour motiver, les managers peuvent utiliser
plusieurs outils comme le salaire, la formation, la communication, le style de management, la
délégation du pouvoir, la reconnaissance... Même s’il y a plusieurs éléments, ceux-ci doivent
tenir compte des ressources disponibles et des attentes du personnel.
Actuellement, plusieurs faits traduisent l’absence de motivation dans le secteur public. Entre
autres, nous pouvons citer : le non respect des règles et des conventions, le taux de retard et
d’absentéisme élevé, la non satisfaction des usagers, l’absence de l’éthique et de la
déontologie, la mauvaise qualité des services rendus, la faiblesse des rendements des
employés, le gaspillage des ressources. Ces différents problèmes suscitent l’inexistence de la
performance au travail.
Nous constatons souvent que les disciplines ne sont pas bien appliquées dans le service
public. En effet, le contrôle est assez faible ou les contraintes pour travailler sont
marginalisées. Les travailleurs profitent de cette défaillance de contrôle pour échapper aux
règles dans son poste. Cette négligence de réglementation empêche l’atteinte de la
performance prévue. Elle peut être également le cause des coûts financiers élevés c’est-à-dire
les salariés sont toujours payés lorsqu’ils travaillent tant bien que mal.
Le taux de retard et d’absentéisme constitue l’un des problèmes majeurs de l’administration.
Il est, dans la plupart des cas, lié à la démotivation durant la réalisation des tâches. Tant que
l’individu ne trouve pas l’intérêt dans son travail, il cherche toujours des motifs pour pouvoir
s’abstenir. Les raisons de l’absence pourraient être des événements sans importance ou les
situations fictives. Ce taux élevé est d’ailleurs considéré comme l’une des sources de
mécontentement des usagers. Il peut engendrer aussi le non continuité des services publics.
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La rémunération permet de motiver et de retenir les salariés. Pourtant, dans la fonction
publique, elle est relativement faible par rapport au secteur privé. Le salaire offre la possibilité
de fidéliser et d’inciter les gens dans son travail. L’insatisfaction due à la rétribution perçue
limite la performance car l’argent est l’un des principaux facteurs de motivation. Le système
et la politique de paiement de l'État n’arrivent pas à répondre aux besoins des ses agents. Or
nous savons bien qu’un individu satisfait peut réaliser convenablement les tâches qui lui sont
accordées. Il investit toute son énergie pour l’organisation. Il est donc nécessaire qu’on
réajuste les rémunérations des agents de l’Etat pour qu’ils puissent utiliser leurs forces dans
leurs activités.
Motiver une équipe devient une préoccupation majeure des dirigeants actuels. Les hommes
constituent une ressource pour atteindre les objectifs. Mais pour son utilisation optimale il
faut, autant que possible analyser les caractéristiques particulières de chacun. Les différents
facteurs de motivation, d’après les études effectuées, sont très variables pour les travailleurs.
La motivation consiste à récompenser et à reconnaitre les efforts et l’efficacité des individus.
Ces derniers ne sont plus des simples exécutants mais tiennent un rôle central dans
l’organisation.
L’idée de la motivation représente un grand aspect des activités de la fonction GRH. Elle doit
organiser ses services de façon à ce qu’elle puisse développer son personnel. L’évolution des
compétences du personnel suscite une bonne qualité de service et du travail effectué. De
manière permanente, tous les individus ont besoin d’une incitation pour fournir les meilleurs
d’eux mêmes.
Nous avons choisi la DSEMR, Direction rattachée au Ministère de la Santé, pour mener notre
étude qui est axée sur la motivation des membres du personnel de cette direction de façon à ce
que ce dernier puisse fonctionner normalement. Les différentes recherches effectuées nous ont
aidées à comprendre l’utilité et la place de la motivation du personnel dans son travail. Ce
dernier assure la pérennité des activités car seul un personnel motivé peut atteindre les
objectifs visés. La réussite ou l'échec, individuel et collectif, au travail dépendent en partie de
la motivation ou de la démotivation du capital humain.
Le thème de ce mémoire se focalise sur : La motivation du personnel et la performance dans
une organisation publique : Cas de la DSEMR
Il est logique que lorsque le personnel est motivé, il devient plus performant. Par contre,
quelques formes de motivation ne rendent pas toujours le personnel performant.
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C’est pour cela que la problématique suivante à été posée : Comment peut-on motiver le
personnel pour que l’entité soit plus performante ?
L’objectif de notre recherche est de motiver les individus pour qu'ils soient en mesure de
réaliser avec succès leur travail. Cela amplifie non seulement la performance de chacun mais
aussi celle de l’organisation.
Pour y arriver, deux objectifs spécifiques sont à considérer. D' une part il faut répondre aux
attentes du personnel pour les rendre motiver et performant, et d’autre part, il est nécessaire de
valoriser le capital humain par l’amélioration de la GRH. Tout cela devrait converger vers la
motivation de chaque individu au travail.
Nous avons fixé les hypothèses suivantes pour être vérifiées dans ce mémoire:
- Premièrement, tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de motivation
pour les employés,
- Deuxièmement, l’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les
travailleurs à être plus performants.
Cet ouvrage a pour but de perfectionner les qualités des services dans l'administration
publique en général et à la DSEMR en particulier. Cela peut être obtenu par le biais d'un
personnel motivé efficace et efficient. Ce dernier constitue un facteur important pour la
performance d’une organisation.
Notre ouvrage est structuré en trois parties pour mieux présenter les recherches effectuées.
Chaque partie se subdivise en chapitre pour approfondir l’analyse.
Le contenu de la première partie est essentiellement les matériels et les méthodes utilisés dans
l’accomplissement de ce mémoire. Elle décrit notamment le déroulement du travail effectué et
les supports utilisés. Il s’agit en premier lieu de présenter de la méthode de collecte des
données, sont également traités dans ce chapitre les types d’enquêtes choisis. Puis, nous
présenterons la zone d’étude et ses caractéristiques, en enfin, nous exposerons la théorie se
rattachant au thème.
La deuxième partie est consacrée aux résultats. Elle comprend deux chapitres à savoir les
résultats de l’entretien et les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observation. Elle
raconte de façon précise, claire et concise le fruit de la recherche selon les matériels et les
méthodes décrites dans la précédente partie.
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Puis la troisième partie se portera aux discussions des résultats obtenus et les
recommandations. Elle comportera des éclaircissements sur les résultats des entretiens,
l’analyse par questionnaire ainsi que la démarche de vérification des hypothèses de départ. Et
pour les recommandations, nous présenterons une approche pour améliorer les méthodes de
management ainsi que les conditions générales de travail.
Le présent ouvrage se terminera par une bibliographie et quelques pages d’annexes.
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PARTIE I
MATERIELS ET METHODES
Dans cette première partie nous parlerons des différents
matériels et méthodes que nous avons utilisés pour la
collecte et le traitement des informations. Elle se divise en
trois chapitres.
En chapitre 1, nous étalerons la méthode de collecte de
données, à savoir, l’entretien, l’enquête par questionnaire
et l’observation.
Dans le chapitre2, nous présenterons le site d’étude qui
est la DSEMR. On y trouve notamment son historique, ses
missions, sa structure, ses services ainsi que les
caractéristiques générales de son personnel administratif.
Dans le chapitre 3, nous verrons quelques théories
concernant la motivation, la performance ainsi que le lien
entre motivation et performance. Ceci nous permettra
d’avoir plus de connaissance concernant la motivation, la
performance et leur lien.
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CHAPITRE I : METHODE DE COLLECTES DE DONNEES
Nous avons employé plusieurs techniques pour obtenir les différentes informations. Cette
section décrit le déroulement de l’entretien, l’enquête par questionnaire ainsi que
l’observation.
Lors de l’enquête, nous avons contacté six Services, trois d’entres eux ont répondu
favorablement à notre demande d’entretien, les autres n’ayant pas donné suite. Concernant les
Services ayant accepté de répondre à nos questions, nous avons convenu d’un rendez-vous
pour s’entretenir.
Par ailleurs nous avons utilisé pour chacune de ces personnes interrogées une codification car
les entretiens ont été réalisé sous couvert d’anonymat tant au niveau de la personne interviewé
que de l’identité du Service.
Section 1 : L’entretien individuel1
L'entretien individuel figure parmi les outils utilisés pour collecter les données. C'est une
rencontre directe avec l'interviewé dans le but d'obtenir des données nécessaires.
1.1. Description de la méthode
L'entretien individuel est incontournable dans la réalisation de notre travail. Cet outil permet
d'effectuer une collecte d'informations de recueillir des points de vue et de les analyser. Il
correspond a une situation face à face entre nous et les différents responsables de la DSEMR
Dans la pratique, cette technique se subdivise en trois catégories à savoir : l'entretien non
directif, l'entretien semi-directif et l'entretien directif.
Lors de l'entretien non directif la personne interrogée s'exprime librement sur des questions
dont le champ est assez large. Elle peut aborder des sujets qu'on n’a pas prévus. Nous n'avons
pas intervenu que pour faciliter l'expression de l'interviewé. Ou pour l’amener à approfondir
certaines questions. Nous avons utilisé ce type d'interview pour avoir une vision globale sur
notre thème et son application dans la réalité. Les sujets que nous avons présentés durant ce
type d'entretien sont relatifs à nos hypothèses de recherche.
Pour l'entretien semi-directif, le guide d'entretien est appliqué avec souplesse et complété par
des questions visant à éclairer et à préciser les réponses faites par la personne interrogée.
1 Cours de méthodologie 4è année, Année Universitaire 2010-2011
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Notre guide d'entretien2 est ici constitué par un ensemble de questions ouvertes et semi-
ouvertes concernant les différents domaines et sujets devant être abordés. Dans cette catégorie
d'instrument de collecte de données, nous avons laissé les responsables à donner leurs
opinions sur le thème traité.
L'entretien directif, quant à lui, consiste à décliner les questions les unes après les autres, sans
laisser la possibilité à la personne interrogée de développer d'autres points de vue. Nous
même s'abstenons d'effectuer des relances ou de développer des questions non prévues dans
notre questionnaire. Les réponses que nous avons obtenues sont assez brèves en général.
L’entretien directif nous permet d'avoir des précisions sur les informations et les données de
la part du personnel de la DSEMR. Il nous a offert des éclaircissements sur la différence entre
la théorie et la réalité ainsi que les relations qui nouent ses deux mondes.
Cette méthode nous permet également d'aborder des questions relatives à la situation actuelle
au sein de la DSEMR. Pourtant on constate que l'entretien directif n'est pas riche en
information car l'interviewé est borné sur les questions posées. Il ne peut pas parler d'autres
sujets en dehors du questionnaire. Nous constatons que les trois formes d'entretien individuel
sont complémentaires ils peuvent être utilisés pour avoir des informations exhaustives sur un
domaine.
1.2 Justification des choix
L'interview nous a permis de collecter des données quantitatives mais surtout qualitatives. Il
est un instrument simple et rapide l'utilisation dans un travail de recherche et les ressources
restent abordables que ceux soit financières ou temporelles.
Notre méthode est adéquate à notre besoin car nous avons pu recueillir et vérifier les faits en
matière de GRH au sein de la DSEMR. Elle donne l'occasion de demander les opinions et les
points de vue de chaque cadre sur le thème traité et les hypothèses à vérifier. Nos
interlocuteurs expliquent ses idées sur les besoins du personnel et sur l'amélioration de son
service tout en indiquant les obstacles. En outre, ils avancent leurs analyses sur les problèmes
actuels de la fonction et citent leurs propositions pour résoudre les dysfonctionnements.
Cependant, aucune quantification des phénomènes ne peut pas être issue d’une série
d'entretiens individuels, puisque les réponses ne sont pas en général standardisées. C'est ce qui
2 Cf. Annexe 1 Guide d’entretien
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distingue cette méthode d'une enquête par questionnaire. Entre autres avantages, c'est une
technique pour développer des analyses car elle permet de recueillir les informations de façon
approfondie et de cerner les différentes logiques d'actions de chaque responsable.
1.3. Déroulement de l'entretien
L’entretien se déroule en face à face avec le personnel cadre de la DSEMR. C'est la modalité
la plus efficace : elle permet d'établir une relation de confiance et de compléter les
informations non verbales. Cependant au-delà de ces dernières, d'autres éléments sont
significatifs et utiles comme le contexte, le climat, l'entourage, mais aussi les réactions des
personnes interrogées: hésitations, silences, regards...
Nous avons également effectué des entretiens individuels auprès de quelques PA pour qu'on
puisse obtenir des informations complémentaires. Cela paraît indispensable puisque le
personnel de la DSEMR constitue le centre de notre étude. C'est une occasion pour nous
d'identifier les besoins de ces travailleurs, de les interroger s'ils sont motivés. Ces PA
interrogés expliquent également leurs avantages par rapport aux autres travailleurs.
A part de tout cela, nous avons également effectué des entretiens auprès de quelques chefs de
Service au sein de la DSEMR
1.4. Choix des personnes interrogées
Tout au long de notre entretien, nos interlocuteurs sont essentiellement constitués par des
Responsables de Direction, des Chefs de Services de la DSEMR ainsi que des PA.
Les cadres de la DSEMR figurent obligatoirement parmi les personnes interrogées. En effet
ils jouent un rôle capital dans la motivation du personnel. La fonction assure la mobilisation et
le développement du capital humain afin d'avoir une organisation performante. Comme nous
avons déjà mentionné ci-dessus, nous avons également fait un entretien auprès du PA de notre
zone d'étude. On ne peut pas négliger cette étape parce que notre étude est centrée sur le
personnel de la DSEMR. L’objectif de notre recherche est de motiver les travailleurs pour
améliorer ses performances donc il est nécessaire qu'on fait des entretiens auprès de l'objet du
mémoire.
Pour conclure, l’entretien est un outil facile à utiliser. Il permet d'avoir des informations
qualitatives et quantitatives. Cette technique nous offre une démarche simple mais aussi
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incontournable aux collectes des données. Maintenant, nous allons passer à l’enquête par
questionnaire faite auprès du PA.
Section 2 : L’enquête par questionnaire et observation
Nous développons dans cette sous-section le déroulement de l'enquête sur terrain et les
différentes étapes de cette étude. Elle nous permet d'obtenir une des donnés qui peuvent être
qualitatives mais surtout quantitatives. Cet instrument qui est couramment utilisé dans les
sciences humaines nous sert à vérifier notre hypothèse de recherche. Nous allons détailler les
étapes de la réalisation de notre enquête à savoir: la détermination de l'échantillon, les types
des questions utilisées, le structure du questionnaire, la réalisation et le dépouillement du
résultat obtenu.
2.1 Le choix de l'échantillon
Puisqu’on ne peut pas réaliser une étude exhaustive de notre population en raison de diverses
contraintes, on est obligé de définir un échantillon pour représenter la totalité du personnel de
la DSEMR. Une analyse complète du PA nécessite des ressources non seulement des
ressources temporelles mais aussi financières et humaines. En outre, le nombre élevé des
individus qui travaillent à la DSEMR rend quasiment impossible d'interroger de façon
intégrale chacun. De ce fait, un modèle réduit des sujets étudiés est élaboré. L'enquête est
menée sur cet échantillon.
Un échantillon est un prélèvement de la population mère, c'est l'extrait de l'ensemble des
personnes considérées. Il doit être représentatif de la totalité du sujet à examiner. En fait cette
fraction doit avoir les mêmes caractéristiques que la population de base.
La détermination de la taille de l'échantillon dépend du niveau de précision que l'on veut
obtenir, du temps et des moyens pour réaliser l'enquête. Elle est importante parce qu'elle
assure la fiabilité et de la bonne qualité de l'enquête. En effet, plus la taille de l'échantillon est
élevé plus le résultat est satisfaisant. Dans notre cas présent, nous avons fixé à 30 le nombre
de personnes interviewées. Ce nombre est défini compte tenu notamment du temps dont on
dispose pour exécuter l'étude sur terrain et pour dépouiller les résultats.
2.2 Méthode d'échantillonnage utilisé
Après avoir déterminé le nombre de personnes à interroger, il est temps de choisir la méthode
pour définir les membres du personnel interviewé. Il existe plusieurs techniques
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d'échantillonnage. Chaque méthode a sa propre spécificité, ses avantages mais aussi ses
inconvénients.
Nous avons opté la méthode du quota pour mener à bien notre recherche. Cette méthode
appelée aussi stratified random sample est la plus utilisée dans les différents sondages. Elle est
une technique d’échantillonnage qui consiste à s’assurer de la représentativité d'un échantillon
en lui affectant une structure identique à celle de la population mère. Cette dernière peut être
définie comme la population sur laquelle porte l'étude et dans laquelle l'échantillon est
prélevé. Dans notre sondage, elle est constituée par le PA de la DSEMR.
La méthode du quota requiert un certain nombre d’informations sur la répartition des
membres du PA. La stratification de notre population de base se fait au niveau du statut de
personnel. De ce fait nous avons subdivisé l'échantillon en quatre catégorie à savoir: les
fonctionnaires, les EFA, les ELD, les ECD.
Le tableau ci- après montre la répartition du PA de la DSEMR en Août 2012
Tableau1 : répartition du PA de la DSEMR
STATUT NOMBRE POURCENTAGE
FONCTIONNAIRES 130 81,25
EFA 22 13,75
ELD 8 5
ECD 0 0
TOTAL 160
Source : Responsable personnel du DSEMR, Août 2012
A partir du tableau ci-dessus nous avons constitué notre échantillon. Celui-ci est identique à la
population mère en termes de propriété. Chaque répartition constitue un stratus. Dans chacun
des stratus, chaque individu a la même probabilité d'être choisi pour l’échantillon. Ce choix
est effectué de façon aléatoire. Nous avons déjà sus mentionné que la taille de notre
échantillon est fixée à 30 individus. Ainsi, le nombre des personnes que nous avons
interrogées se partagent comment suit: 22 fonctionnaires, 7 EFA et 1 ELD
2.3 Structure du questionnaire
La plupart de nos questions sont des questions fermées dichotomiques. Elles consistent à
imposer au répondant une forme précise de réponse. Le choix de réponse est limité au nombre
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de deux. Il est en général de type oui ou non. Ce type de questionnaire permet d'obtenir des
renseignements factuels, de connaître la position d'une personne concernant une gamme de
jugement, de savoir si on est d'accord ou non. Cette forme de question nous a donné un
certain degré de précision dans la réponse fournie par le personnel de la DSEMR. Les
avantages principaux de son utilisation sont: la rapidité de l’administration, la simplicité du
traitement et du dépouillement. En outre les interviewés la comprennent facilement.
Nous avons également utilisé les questions fermées à choix multiple. Elles servent à proposer
aux individus interrogés une liste de réponse sur laquelle il doit choisir. Même si le choix est
limité, il aide les enquêtés à trouver une réponse aisée et rapide.
De plus nous avons aussi employé des questions ouvertes durant notre recherche. Ces
dernières proposent au répondant la liberté de répondre comme il veut. Elles emportent
beaucoup d'éléments exploitables. En dehors de tout cela elles permettent de recueillir
réellement les opinions des membres du personnel enquête en leur donnant la possibilité de
s'exprimer en leur propre façon. De plus, nous avons mis quelques questions fermées à choix
multiples et questions avec échelle pour pouvoir déterminer le niveau de satisfaction de
chaque individu dans son travail.
En ce qui est du contenu du questionnaire, nous avons orienté notre recherche d'une part vers
la détermination des facteurs qui influencent la motivation au travail et d'autre part vers le
degré de satisfaction actuelle du PA dans son poste. En fait, nous avons fixés deux objectifs
principaux par intermédiaires de l'enquête par questionnaire. Le premier est de savoir si la
rémunération, les conditions de travail, la formation, la communication et l'information, la
nature du travail... constituent des éléments qui peuvent inciter l'individu à bien travailler. Le
second consiste à vérifier si ces éléments sont déjà satisfaits ou non chez le personnel de la
DSEMR
2.4. Le dépouillement des résultats obtenus.
Vu que le nombre d’échantillon retenu est de trente (30), nous avons eu recours au traitement
informatique lors du dépouillement. Ainsi, nous avons utilisé le logiciel Sphinx v5. Ce
logiciel nous a permis de catégoriser les réponses obtenues lors de l’enquête par
questionnaire. En saisissant le contenu de notre questionnaire avec les réponses fournies par
les interviewés, Sphinx sort un état récapitulatif de ces réponses qui nous a permis notamment
d’établir la classification de l’importance des différents facteurs de motivation du personnel.
13
2.5 L’observation
L'observation est une méthode quantitative de collecte de données. Elle nous aide à mieux
comprendre les informations obtenues pendant l'entretien et de mieux se situer dans le
contexte étudié. La séance d'observation s'est déroulée à la DSEMR. Notre observation est
non participante car on n'a pas pu effectuer un stage.
a) Justification des choix de l’observation
Cette méthode a été choisie car elle permet d'analyser les phénomènes et les réalités sur le
terrain d'étude ainsi que les actions concrètes qui se produisent. Elle procure des informations
réelles que les entretiens n'est pas en mesure de fournir. Les décalages entre le dire et le faire
sont détectés à partir de l'observation.
Cette méthode contribue à la fiabilité des informations obtenues par le biais de l'entretien
individuel. Elle apporte des données supplémentaires utiles pour mieux aborder le thème
traité. Elle permet aussi de saisir le contexte physique et social de façon simplifiée.
b) Déroulement de l’observation
Notre observation est focalisée sur les matériels utilisés et les habitudes des individus au
travail. Elle s'est passée au bureau du service du personnel après les séries d'entretiens que
nous avons effectué.
Les infrastructures et les comportements des agents durant l'exécution de leurs tâches sont liés
étroitement à leur motivation. Cela nous a poussés à observer ces deux domaines. Les
matériels et les équipements déterminent les conditions de travail. Ils aident les gens dans
leurs activités et facilitent l'accomplissement de leur mission.
Les équipements mis à disposition du personnel contribuent à sa motivation. Ils doivent être
complets, bien entretenus et adaptés à la nature du travail exécuté.
Le comportement au travail du personnel a aussi attiré notre attention. Nous avons mis
l'accent sur l'heure d'arriver au bureau, le climat social dans le lieu de travail, la manière de
travailler, l'habitude au travail.
Ces facteurs influencent fortement la motivation des individus voire même leurs performances
professionnelles. Les conditions de travail tiennent alors une importance capitale car le fait de
se sentir bien dans son poste permet d'obtenir des résultats positifs et satisfaisants.
14
En résumé, la séance d'observation a enrichi les données que nous avons recueillies et elle
nous permet également de comprendre la réalité dans notre site d'étude. Cette méthode est
facile à manipuler, ne nécessite pas trop de ressources temporelles. Les circonstances sont
ainsi observées et analysées même si l'observation et non participante. Cet outil assure
l'exhaustivité et la qualité des informations qu'on nous a délivrées.
15
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA ZONE D’ETUDE ET SE S CARACTERI-
STIQUES : DSEMR
Pour mieux présenter notre zone d’étude, nous allons voir tout d’abord l’historique du
DSEMR ainsi que ses missions et son organigramme, ensuite les caractéristiques de son PA.
Section 1 : Historique
La DSEMR est une organisation publique rattaché à la Ministère de la Santé. Actuellement,
elle est située près de l’Institut d’Hygiène sociale à Soarano Analakely.
La santé de la mère, du nouveau-né, et de l’enfant constitue un problème important dans les
pays en voie de développement et est une des priorités du gouvernement malagasy. A cet
effet, la Direction qui s’occupe de la santé de la mère et de l’enfant a été mise en place depuis
l’année 2000 sous le nom de Service de la Santé de la Famille (SSFa).Mais elle a changé de
nom plusieurs fois au fil du temps, à chaque changement de ministre : En effet elle a été
dénommée en :
o 2003 : Service de la Santé de la Reproduction (SSR),
o 2004 : Direction du Planning Familial (DPF),
o 2005 : Service de la Santé de la Reproduction et de la Maternité Sans Risque (SSR-
MSR),
o 2007 : Direction du Planning Familial (DPF)
o 2010 : Direction de la Santé de la Mère (DSM)
o 2012 : Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère et de Reproduction (DSEMR)
Malgré cela depuis 2003 le Directeur n’a pas changé.
Section 2 : Missions
La DSEMR est un service sous la supervision de la Direction générale de la santé (DGS). Elle
a pour attribution de :
• concevoir et de faire le suivi de la Politique du Ministère en matière de la santé de
l’enfant et de la mère,
• d’assurer la planification, la mise en œuvre et le suivi des activités des services
rattachés,
• d’établir les tableaux de bord de gestion financière, ressources humaines, matériels, et
équipements,
• de mettre à jour les bases de données de la Direction,
16
• de coordonner les activités des partenaires, ONG et des autres entités, d’offrir un
appui technique pour la décentralisation en vue du transfert de compétences et de
ressources aux Directions Régionales de la Santé Publique.
Section 3 : Organigramme
Dans cette troisième section nous allons observer la structure de la DSEMR ainsi que les
différents services qui la compose.
Figure 1 : Organigramme de la DSEMR
Source : Responsable du personnel du DSEMR, Août 2012
La Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère et de Reproduction comprend six services :
• Unité d'appui et de coordination de la Santé de l'Enfant et de la Mère (UACSEM) ;
• Service de la Maternité Sans Risque (SMSR) chargé
� d’améliorer l’accès des femmes aux soins prénataux et à l’accouchement assisté
y compris les soins obstétricaux et néonataux d’urgences,
� de mettre en œuvre l’approche intégrée du paquet de soins mère-enfant au
niveau communautaire ;
• Service de la Santé de la Reproduction des Adolescents (SSRA) chargé
� de vulgariser le planning familial,
� de la sécurisation des produits de la santé de la reproduction,
� d’améliorer l’accès des jeunes aux informations et au service de la santé de la
reproduction ;
• Service de la Prévention et de la Prise en charge de la Malnutrition (SPPCM) et le
Direction de la santé de l'Enfant ,de la Mère et de Reproduction
Service de la Maternité Sans Risque (SMSR)
Service de la Santé de la Reproduction
des Adolescents (SSRA)
Service de la Prévention et de la Prise en charge de
la Malnutrition (SPPCM)
Service de Laboratoire de la
Nutrition
Service Vaccination
Unité d'appui et de coordination de la
Santé de l'Enfant et de la Mère (UACSEM)
17
• Service de Laboratoire de la Nutrition (SLN) chargés d’assurer la prévention et la
prise en charge de la malnutrition des enfants ;
• Service Vaccination (SV) chargé de réduire la morbidité et la mortalité liées aux
maladies évitables par la vaccination.
Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR
Nous allons traiter dans cette sous-section les différentes caractéristiques des membres du
personnel de la DSEMR. Il s'agit notamment de leur statut et la définition de quelques notions
liées à la fonction publique.
Une organisation est essentiellement composée des groupements humains bien structurés.
Ceux-ci constituent un composant essentiel de chaque entité. En effet l'homme est le principal
créateur de valeur. Sa contribution assure la bonne marche de toutes institutions.
La réussite est donc une liaison étroite avec les caractères du personnel. Ainsi Les ressources
humaines, tout comme les ressources financières et matérielles, tiennent une place importante
dans une entité donnée.
Puisque la DSEMR est un établissement public, son personnel est donc des personnels de
l'État.
On entend par personnel de l'État, l’ensemble des agents ou personnes occupant à titre
professionnel des postes de salarié dans les services publics; le poste occupé par l’agent figure
dans l’organigramme du département institutionnel ou ministériel qui l’utilise et sa
rémunération est assurée par le budget de l'État. Le poste budgétaire de chaque agent de l'État
doit être inscrit dans la Loi des Finances dans la partie charges de personnel3.
Le personnel de la DSEMR est composé des fonctionnaires et des agents non encadrés de
l’État. Les premiers sont régissent par la loi 2003-011 du 03 Septembre 2003 portant statut
général des fonctionnaires alors que les seconds sont soumis à la loi 94-025 du 17 Novembre
1994 relative au statut général des agents non encadré de l’État.
4.1. Les fonctionnaires
Les fonctionnaires sont les personnes qui sont appelées à occuper de façon permanente un
emploi dans le secteur public et qui sont titularisées dans un grade de la hiérarchie des cadres
3 R. CHAPUS, droit administratif général, Paris, 1998
18
et échelles de l'État. Ils sont, vis à vis de l'administration, dans une situation statutaire et
règlementaire. Les fonctionnaires soumis au même régime particulier, ayant les mêmes
vocations, constituent un corps. Les corps sont classés et répartis suivant leur niveau de
recrutement, en quatre cadres désignés dans l’ordre hiérarchique décroissant par les lettres A,
B, C et D. Il est institué, dans chaque cadre, deux à quatre échelles en fonction des conditions
de recrutement. Chaque corps comporte un ou plusieurs grades. Le grade est le titre qui
confère, à ses titulaires, vocation à occuper un des emplois qui leur sont réservés. Les emplois
sont les postes de travail dont les attributions sont nécessaires au fonctionnement de
l’administration ou service.4
Ils existent quatre voies pour accéder à la fonction publique. En fait les fonctionnaires peuvent
être recrutés par voie de concours direct, concourus professionnel, par un recrutement sur titre
ou par l'intégration des agents non encadrés de l'État. Tous les individus jouissant la
nationalité malgache ont la même chance d'être fonctionnaire à conditions qu'ils répondent les
critères exigés et que le poste budgétaire soit disponible. Les nouveaux recrus sont intégrés
dans un corps et les candidats choisis après un concours direct sont soumis à un stage de un
an. L’intégration dans un corps dépend du niveau de recrutement.
4.2. Les agents non encadrés de l’Etat
Les paragraphes suivants résument l'essentiel pour les agents non encadrés de l'État. Ils
représentent environ 19% du personnel de la DSEMR. Comme nous avons déjà mentionné
précédemment, ils sont régissent par la loi n°94-025. Ce texte est en quelque sorte
l’équivalent du statut général des fonctionnaires.
Ces agents se définis comme des personnes qui sont appelés à occuper des emplois dans
l'administration et les établissements publics. Ils sont vis à vis de l'État dans une situation
professionnelle de nature contractuelle. A la différence des fonctionnaires, leurs contrats sont
de type duré déterminée.
Les agents non encadrés de l'État sont divisés en cinq groupes: les agents appelés à occuper
des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA), les agents appelés à occupés
des emplois de longue durée (ELD), les agents appelés à occuper des emplois de courte durée
(ECD), les agents constituant la main d'œuvre (EMO) et les agents appelés à occuper des
emplois spéciaux (ES). Normalement, ils exécutent des activités d'une durée limitée mais en
4 Loi 2003/011 portant statut général des fonctionnaires du 03 Septembre 2003
19
réalité ces agents fait les tâches que les fonctionnaires auraient dus faire. Cela s'explique par
le fait que le budget de l'État insuffisant pour les intégrer dans un corps. Les agents non
encadrés de l'État ont presque les mêmes obligations que celle des fonctionnaires. Ils sont
tenus de réaliser son travail avec honnêteté et efficacité selon le texte de loi qui les régissent.
Ils bénéficient également des formations professionnelles pour qu'ils puissent être compétents
dans leur poste et aussi pour perfectionner leur qualification. Pour cela, l’État s’engage de ne
pas faire une discrimination de statut au cas où il attribuerait de bourses d'études.
Cette section résume les caractéristiques générales des PA de la DSEMR passons maintenant
à la description des méthodes de collecte des données.
20
CHAPITRE III : REVUE DE LA LITTERATURE
Dans ce chapitre, nous allons exposer quelques théories se rattachant à notre thème de
mémoire. Nous allons voir en premier lieu les théories concernant la motivation, puis, celles
se rattachant à la performance et enfin, celles qui mettent en exergue les liens entre la
motivation et la performance.
Section 1 : Théories concernant la motivation5
La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est
utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la
motivation de l’Homme par rapport à son travail,
1.1 La théorie de l’Homme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations
humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du
travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les
techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un
isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés
dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de
sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit
l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en
1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago. L’usine Hawthorne, constituée de
plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière principalement féminine, assemblaient
des circuits électriques destinés à des appareils de radio.
E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des
exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées
servait de groupe témoin.
Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en
particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la
suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le
5 Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006
21
travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe
constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente,
tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer. Par
conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées
d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en
conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que
l’état matériel de l’environnement de travail.
1.2 La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins
Maslow distingue cinq types de besoins qui est présenté dans le schéma suivant :
Figure 2 : Pyramide de Maslow
Source : Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire
2010/2011
a. Les besoins physiologiques :
Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont
typiquement des besoins concrets comme se nourrir, se vêtir, dormir.
b. Les besoins de sécurité :
Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il
s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral.
c. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe :
Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les
groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...).
22
L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un
groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.
d. Les besoins d’estime, de respect et de confiance :
Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en
tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
e. Les besoins de développement personnel :
Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de
s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir
d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.
Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement
que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et
d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de procéder à
un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.
1.3 La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg.
H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des
tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction
au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs
d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation.
� Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail en termes
de salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de communication ou encore
l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
� Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de
responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de
l’épanouissement de l’individu.
Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de
motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres
termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans
l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus
intéressant et valorisant pour le salarié.
Section 2 : Théories concernant la performance
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La
performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
et dépend des référents choisis.»
En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
performance est subjective.
A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant
non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements
de conduite.
Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons
visionner sur le schéma ci-après.
Figure 3 : Grille de Blake et Mouton
Fort 1.9
1.1
Source : Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire
2010/2011
6 MUCHA Laura., 2011, Op. cit,
1.9: Dirigeant stimulant
motivateur, fait confiance
à son entourage
1.1: Dirigeant
bureaucrate, permettant à
ses subordonnées de
décider des méthodes de
travail et n'intervenant
que rarement
Degré
d’intérêt
porté aux
hommes
23
: Théories concernant la performance
Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La
performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
et dépend des référents choisis.»6
En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant
non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements
Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons
après.
Grille de Blake et Mouton
Fort 1.9
Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire
5.5: Dirigeant
cherchant le juste
milieu, essayant
d'obtenir un niveau
optimale de
production tout en
conservant un bon
morale chez les
employés
1.9: Dirigeant stimulant
motivateur, fait confiance
9.9: Dirigeant qui se
somporte en chef, un bon
motivateur, fixant des
objectifs élevés, traitant
chacun équitablement et
ayant un penchant pour le
travail d'équipe
bureaucrate, permettant à
décider des méthodes de
travail et n'intervenant
9.1: Dirigeant dictateur,
bureaucrate, perçue
comme une personne sur
d'elle, qui impose ses
méthoes sans créer de
ressentimentsDegré
d’intérêt
porté à la
production
Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La
performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective
En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant
dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant
non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles
Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons
Fort 1.9 9.9
9.1 Fort
Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire
24
Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managériale :
� Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les
responsabilités et les ennuis.
� Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la
convivialité dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup
d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance
de travail, parfois au détriment de la production.
� Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se
préoccupe que de résultats.
� Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant
son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.
� Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine
importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance
acceptable.
Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :
• Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité . Ils ont
pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au
détriment des relations.
• Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés.
Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de
travail dans l’équipe.
Par ailleurs, Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST ont affirmé que la performance dans
l’entité est liée aux objectifs fixés. Ces auteurs ont défini la performance comme :
« L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le
meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que
vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc
de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»7
En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la
nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.
Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un
contrôle régulier.
7 E. MAIRE et M. DUBOST ; Les clés de la performance
25
Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par Emmanuel
MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :
Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.
Section 3 : Liens entre motivation et performance
Ainsi la relation sociale informelle et les conditions de travail sont importantes puisqu’elles
peuvent être considérées comme étant des facteurs de motivation.
Ces derniers en retour poussent son personnel à atteindre les objectifs fixés. Dans un second
temps, ils sont qualifiés comme l’essence même de la performance, c’est pour cela que nulle
ne peut les réduire à néant sous peine de perdre ses chances de développer ses activités. La
motivation peut se former par une moindre chose mais aussi de disparaître plus rapidement
sans l’apercevoir8. Il est dans l’obligation des entités de faire en sorte d’allier la performance
à la motivation, ce sont des faits réciproques car l’un entraîne l’autre.
Un personnel motivé engendre aussi bien le succès de l’entreprise que sa performance signe
de croissance multidimensionnelle9. La vérification de ces définitions et théories a été
effectuée par le biais d’une descente sur terrain pour prendre goût à la réalité et à laquelle
s’est déroulée la collecte des données.
La partie des matériels et méthodes a été conçue pour que les lecteurs puissent répéter le
travail de recherche rien qu’en le consultant. Les démarches d’investigations ont été détaillées
au plus haut niveau. Nous avons étalé les méthodes de collecte de données à travers les
entretiens et les enquêtes par questionnaire tout en expliquant la démarche d’élaboration de
notre guide d’entretien. La présentation de la zone d’étude a fait l’objet du second chapitre vu
que c’est notre matériel de base. Nous avons aussi présenté quelques théories se rapportant au
thème de mémoire pour mieux affiner notre recherche.
8 LEURION R., SCARRAMUZZA M., DUONG A., 1994, Op. cit,
9 BIENAYME A., 1994, La Croissance des entreprises, tome 1, Ed : Bordas.
Performance = compétence X motivation X détermination des objectifs
26
PARTIE II
RESULTATS
Des différentes études au sein du personnel de la DSEMR ont
été faites. Elles ont pour but de mieux connaître le niveau de
satisfaction des besoins mais aussi de détecter les attentes
non encore satisfaites. Celles-ci ont une relation étroite avec
la motivation des agents.
Nous allons présenter dans cette partie les résultats des
entretiens ainsi que ceux de l’enquête par questionnaire et de
l’observation.
27
CHAPITRE I : RESULTATS DE L’ENTRETIEN
Pour bien présenter les résultats de l’étude que nous avons effectué, il est plus commode de
distinguer les résultats de l’entretien auprès des fonctionnaires et les résultats de l’entretien
auprès des agents non encadrés de l’Etat selon le guide d’entretien utilisé (voir annexes). Par
ailleurs, nous allons présenter aussi dans la dernière section de ce premier chapitre les
résultats de l’entretien effectués sans guide d’entretien c’est-à-dire les résultats de l’entretien
non directif.
Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires
Afin de procéder à l’analyse, nous retiendrons une grille d’analyse se décomposant de la
manière suivante: pour commencer, nous comparerons les réponses des trois fonctionnaires
interrogés sur la définition de la motivation, ensuite nous comparerons les sources et origines
de la motivation. Enfin nous comparerons les données recueillies sur la question du lien entre
la motivation du personnel et le levier de performance pour l’entité. De manière à ce que cette
analyse soit plus dynamique, nous utiliserons des tableaux de comparaison.
1.1. La définition de la motivation selon les fonctionnaires :
Le tableau ci-dessous va nous montrer les réponses sur la définition de la motivation selon les
fonctionnaires interrogés.
Tableau 2 : définition de la motivation selon les fonctionnaires
Fonctionnaires/
Services
Mme D.
Service A.
Mme E.
Service B.
Mr F.
Service C.
Définition de
la motivation
du personnel
Travailler pour
l’entité et contribuer
à sa bonne santé
Pas de définition
précise de la
motivation si ce n’est
que les personnes
sont motivées par le
fait de percevoir un
salaire
Définition de la principale
source de motivation du
personnel : connaissance
de la stratégie de l’entité
Source : Auteur, Août 2012
28
Lorsque l’on observe les différents discours, on se rend compte que le concept de la
motivation du personnel est perçu et abordé de manière très différente selon les personnes
interrogées et les types de services.
1.2 La classification des sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires
interrogés
Après avoir vu la définition de la motivation, nous allons maintenant présenter comme
précédemment ses sources selon ces même fonctionnaires. La classification se fait du plus
importante au moins importante.
Tableau 3 : Sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires
Fonctionnaires/
Services
Mme D.
Service A.
Mme E.
Service B.
Mr F.
Service C.
Sources de
motivation
du personnel
1. La fixation des
objectifs / discours et
communication clairs
2. Le maintien de
l’esprit d’équipe
3. Les aspects
financiers / la
rémunération
4. L’évolution de
carrière
1. L’évolution de
carrière
2. La rapidité
d’évolution
3. La stabilité de
l’emploi
1. La reconnaissance
2. Les aspects
financiers / la
rémunération
Source : Auteur, Août 2012
29
Comme nous pouvons le constater dans ce tableau de comparaison, la classification des
sources de motivation du personnel sont très diverses selon les personnes interrogées. Cela
s’expliquant en particulier par les différences de statut et de position stratégique dans l’entité
mais également en fonction de l’âge et de l’ancienneté de la personne. De plus nous pouvons
identifier un autre facteur de contingence, celui du secteur et du contexte dans lequel se trouve
l’organisation où la personne travaille.
1.3. L’origine de la motivation du personnel: acte personnel / impulsion du service RH ?
Cette grille d’analyse va nous permettre de connaître l’avis des différents fonctionnaires
interrogés sur l’origine de la motivation du personnel: la motivation du personnel résulte-t-
elle d’un acte volontaire et manifeste du personnel lui-même ou au contraire est-elle impulsée
par les différentes méthodes et techniques de management mises en œuvre par la responsable
des ressources humaines de l’entité.
Tableau 4 : L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires
Fonctionnaires/
Services
Mme D.
Service A
Mme E.
Service B.
Mr F.
Service C.
Origine de la
motivation
du personnel
Personnalité et
attitude du salarié
face au travail +
importance du
manager qui doit
veiller à la
motivation de son
équipe
La volonté
personnelle du
salarié est prioritaire
mais le manager doit
avoir un rôle incitatif
sur la motivation de
son personnel
Les deux sont liés
cependant c’est au
manager de détecter
les problèmes et les
causes de
démotivation afin de
mettre en place des
actions visant à
remotiver ces
personnes
Source : Auteur, Août 2012
En analysant les données recueillies, on observe que la majorité des fonctionnaires interrogés
pensent que l’origine de la motivation du personnel dépend du personnel lui-même, c'est-à-
dire son comportement et ses attitudes face au travail. Parallèlement les fonctionnaires jugent
30
que le rôle du manager est également très important quant à l’incitation et la mise en œuvre de
la motivation.
Nous allons maintenant aborder l’analyse des données sur le lien entre la motivation du
personnel et la performance selon les fonctionnaires interrogés.
1.4 L’existence de politique de motivation dans l’organisation :
Cette analyse va nous permettre de savoir si les services décident ou non de mettre en place
des politiques de motivation des employés et si la question de la motivation est placée au
cœur de la gestion des ressources humaines dans l’entité.
Tableau 5: L’existence de politique de motivation dans l’organisation selon les
fonctionnaires
Fonctionnaires/
Services
Mme D
Service A
Mme E
Service B
Mr F
Service C
Existence d’une
Politique de moti-
vation
Il n’existe pas de
politique de motivation
en tant que telle
cependant un certain
nombre d’outils sont
mis-en place pour le
maintien du climat
social et la motivation
du personnel
Il n’existe pas de
politique de motivation
dans le Service B.
Il n’existe pas de
politique de motivation
des salariés au sein du
Service C.
Cependant elle essaie
d’apporter des éléments
afin de contribuer et
inciter à la motivation
Source : Auteur, Août 2012
Comme nous l’avons vu précédemment, la question de la motivation du personnel est un
véritable enjeu pour les différents Services, cependant dans les faits, on s’aperçoit qu’un
31
grand nombre d’entre eux n’ont pas mises en place de réelles politiques de motivation des
salariés.
1.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance de la DSEMR
Cette partie va nous permettre de connaître les avis des différents fonctionnaires interrogés
concernant la motivation du personnel comme levier ou non de performance.
Tableau 6 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon les
fonctionnaires
Fonctionnaires/
Services
Mme D.
Service A.
Mme E.
Service B.
Mr F.
Service C.
Lien :
motivation
du personnel/
performance
pour l’entité
Selon Mme D. la motivation
du personnel représente un
véritable levier de
performance. Elle permet de
maintenir l’entité à un
niveau de performance
important, lutter contre la
concurrence et être toujours
à la pointe des nouveautés.
De plus la motivation
permet au personnel de
devenir acteur et force de
proposition, ainsi l’entité
profite des idées novatrices
de son personnel.
Mme E. pense qu’il
existe un lien entre la
motivation du personnel
et la performance de
l’entité. Pour elle, un
personnel motivé va
apporter des idées
novatrices et faire
avancer l’entité dans le
bon sens.
Mr F. considère que le
lien entre la motivation
du personnel et la
performance ne fait
aucun doute. En effet, il
pense d’ailleurs qu’un
personnel motivé va
travailler au-delà de ses
capacités et relever les
défis et les challenges
qui lui sont proposés, ce
qui par conséquent est
très favorable pour
l’entité.
Source : Auteur, Août 2012
Après analyse de ces données, nous pouvons conclure que l’ensemble des fonctionnaires
interviewés pense qu’il existe un réel lien entre la motivation du personnel et le levier de
performance qu’elle représente pour l’organisation.
32
Maintenant nous allons aborder dans une seconde partie, l’analyse comparative des entretiens
menés auprès des agents non encadrés de l’Etat.
Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat
Comme nous l’avons fait précédemment pour l’analyse des entretiens avec les fonctionnaires,
nous allons suivre la même grille de lecture pour réaliser l’analyse comparative des entretiens
auprès des deux agents non encadrés de l’Etat. Là encore, dans un souci de dynamisme et de
compréhension, nous établirons des tableaux de comparaison. Pourtant, contrairement à
l’entretien réalisé auprès des fonctionnaires, nous n’avons pu interviewés que deux employés
issus de deux services différents. Donc toutes les données recueillis proviennent de ces deux
agents de ces services
. 2.1. La définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat
Ce tableau va nous permettre de connaître la définition de la motivation retenue pour chacun
des employés interrogés lors de cette enquête de terrain.
Tableau 7 : définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat
Agents non encadrés de
l’Etat /
Services
Mme G.
Service A.
Mme H.
Service B.
Définition de la
motivation du personnel
Selon Mme G. la motivation
est le moteur du personnel
qui permet à l’entité
d’avancer et d’être
performante vis-à-vis de ses
clients et de la concurrence.
Mme H. a définit la
motivation d’après sa source,
selon elle, les employés sont
principalement motivés par le
salaire. Elle a également
ajouté que le salaire devait
être adapté au travail réalisé.
Source : Auteur, Août 2012
Comme nous pouvons le constater, les définitions de la motivation du personnel sont
différentes selon les personnes interrogées. Ces différences peuvent être expliquées par le
statut de la personne, l’âge et l’ancienneté dans l’entité.
33
2.2. La classification des sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat
Plusieurs sources de motivation des agents non encadrés de l’Etat sont identifiées lors des
entretiens avec ces agents. Les sources de motivation des deux personnes interviewées se
présentent comme suit :
Tableau 8 : sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat
Agents non encadrés de l’Etat / Services
Mme G Service A.
Mme H Service B.
Sources de
motivation du personnel
(classées du plus
important au moins
important)
1. La qualité de l’encadrement
2. Les aspects financiers / la
rémunération
1. La reconnaissance
2. Les aspects financiers / la
rémunération
3. Un travail intéressant et
enrichissant
4. Les conditions de travail
agréables
5. Bon climat social et bonne
ambiance de travail
Source : Auteur, Août 2012
Comme nous pouvons l’observer également à l’échelle des salariés, la classification des
sources de motivation est variée selon les personnes interrogées.
34
2.3. L’origine de la motivation du personnel: acte personnel / impulsion du service RH ?
Ce point va nous éclairer par rapport à l’avis des deux personnels interrogés sur l’origine de la
motivation du personnel comme nous avons pu l’aborder précédemment dans l’analyse des
données recueillies auprès des agents non encadrés de l’Etat.
Tableau 9 : origine de la motivation du personnel selon les agents non encadrés de l’Etat
Agents non encadrés de l’Etat /
Services
Mme G.
Service A.
Mme H.
Service B.
Origine de la motivation du
personnel
Mme G. pense avant tout
que l’origine de la
motivation provient du
personnel lui-même. Elle a
cependant ajouté que la
qualité de l’encadrement
ne peut que faire évoluer
favorablement ce dernier.
Mme H. juge que les deux sont
bien évidemment liés,
cependant elle a précisé que le
rôle du responsable du RH était
très important. En effet, c’est à
lui de détecter les malaises et
les éventuels problèmes de
motivation du personnel.
Source : Auteur, Août 2012
D’après ce tableau de comparaison, nous pouvons remarquer que les deux personnels n’ont
pas exactement la même opinion concernant les origines de la motivation du personnel.
En effet, Mme G. pense plutôt que la motivation du personnel résulte avant tout d’un acte
personnel de l’intéressé, de sa personnalité et de ses attitudes face au travail. A contrario,
même si Mme H. pense que la personnalité de l’intéressé joue également un rôle, elle met
l’accent sur l’importance des DRH dans l’impulsion de la motivation du personnel.
35
2.4 L’existence de politique de motivation dans l’entité
Cette analyse va nous permettre de savoir si les services mettent en place ou non des
politiques de motivation suivant les employés interrogés
Tableau 10 : L’existence de politique de motivation dans l’entité selon les agents non
encadrés de l’Etat
Agents non encadrés de
l’Etat/
Services
Mme G
Service A
Mme H
Service B
Existence d’une
politique de motivation
Mme G. considère que la
politique de motivation
découle principalement des
pratiques de management
adoptées par son responsable
direct par la justesse et
l’écoute attentive de ce
dernier. Elle a également
ajouté que la motivation
provenait de l’ambiance de
travail avec ses collègues.
Mme H. pense qu’il n y a pas
de politique de motivation en
tant que telle dans l’entité où
elle travaille
Source : Auteur, Août 2012
Comme nous l’avons vu précédemment dans l’analyse des entretiens menés auprès des
professionnels, on peut constater que la mise en place de politiques de motivation n’est pas la
priorité des entreprises, même si certains éléments adoptés y contribuent activement.
En d’autres termes et de manière générale, les différents services ne formalisent pas de
manière concrète leur politique de motivation.
36
2.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance
Ce dernier point va nous permettre de confronter les opinions des deux personnels rencontrés
lors de l’enquête de terrain quant à la question du lien entre la motivation du personnel et la
performance de l’entité.
Tableau 11 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon les agents non
encadrés de l’Etat
Agents non encadrés de
l’Etat /
Services
Mme G.
Service A.
Mme H.
Service B.
Lien : motivation du
personnel / performance
pour l’entité
Mme G. pense qu’il existe
un véritable lien entre la
motivation du personnel et
la performance de l’entité,
dans le sens où la personne
fait mieux son travail et
cherche à être beaucoup plus
performante.
Selon Mme H. la motivation
du personnel entraîne un
véritable levier de
performance pour
l’établissement car la
personne travaille mieux et
obtient de meilleurs
résultats.
Source : Auteur, Août 2012
Nous pouvons constater que chacun des deux personnels interrogés pense qu’il y a un lien
notable entre la motivation du personnel et le levier de performance que celle-ci représente
pour l’entité.
Section 3 : Résultats des entretiens non directifs
Certains parmi les agents non encadré de l'État craignent de l'instabilité de leurs emplois.
Juridiquement leurs contrats de travail sont des contrats à durée déterminée. Cela constitue pour
eux une source de démotivation. De ce fait, ils se sentent plutôt dans un état d'insécurité. De
même, ils jugent que la durée de service qui leurs permet d'être intégré dans un corps de
fonctionnaire est trop long. En fait, ils doivent au moins avoir 6 ans d'ancienneté pour bénéficier
de cette intégration.
37
Par opposition à cela, les membres du PA qui sont déjà des fonctionnaires sont satisfaits de la
stabilité d'emploi. Ceci constitue un atout majeur et indéniable pour ces catégories de personnel.
Cet avantage procure une certaine protection dans la vie professionnelle. Selon les explications
d'un agent, les emplois dans les établissements publics sont les moins sensibles aux aléas de la
fluctuation de l'économie. D'autres personnels avancent que la façon de règlement de leurs
salaires constitue une source de démotivation. En effet les employés, durant cette crise qui prévaut
dans notre pays, subissent quelque fois de retard lors du payement de leurs rémunérations. Un
d'entre eux précise qu'en juillet 2010, ils ont dû attendre plus d'une semaine pour pouvoir toucher
leurs salaires. Ils se plaignent de l'inégalité de traitement. Comme tous les autres fonctionnaires, le
PA doit être payé le 20 de chaque mois. Un membre du PA a dit que cette situation est pour lui un
facteur de découragement dans l'accomplissement de leur travail.
Nous rappelons que la revendication de leur solde est la principale cause des grèves du personnel
dans les établissements publiques. Ils se mobilisent pour mettre des pressions aux responsables.
Ils sont obligés d'arrêter leurs activités quotidiennes. L’entretien nous permet également de savoir
que certains employés veulent continuer leur travail malgré ce problème.
Quelques membres du PA se déclarent aussi insatisfait du traitement de leur dossier. Les
questions d'ordre administratif influencent et freinent leur motivation. En fait, ils ont fait savoir
que quelque fois ils sont mécontents du ralentissement des services administratifs.
Ces employés ont ajouté qu'ils ont du mal à jouir leurs droits. Un technicien de surface témoigne
qu'il n’a pas encore reçu une prime qui lui est promis depuis la fin de l’année. Il pense l’existence
d’une certaine injustice dans leur travail. Hormis ces problèmes, l'entretien nous a également
permis de découvrir que la plupart de ces agents ne connaissent guère les différents textes qui
régissent leurs droits.
38
CHAPITRE II : RESULTATS DE L’ENQUETE PAR QUESTIONNA IRE
Ce chapitre nous montre le résultat de l’enquête fait auprès du PA de la DSEMR Le
questionnaire a pour but de déterminer les sources de motivation du PA et de savoir si elles
sont déjà satisfaites ou non. Les deux premières questions ont été posées pour savoir l'attitude
des employés par rapport à leurs salaires. Les questions 3 et 4 servent à connaître les
conditions de travail des employés. Nous avons connu à partir des questions 5 à 7 les opinions
du PA concernant son poste de travail. Les questions 8 à 11 évaluent la reconnaissance
attribuée aux membres du personnel. Quant à elles, les questions 12, 13, et 14 consistent à
savoir l’avis de chacun sur la formation. Les relations sociales sont évaluées par les questions
15 et 16. Les questions 17 à 19 sont relatives à la communication et information.
L’étude nous permet de savoir que la rémunération, les conditions de travail, la formation, la
relation sociale, la communication ainsi que la reconnaissance constituent les principales
sources de motivation des PA de la DSEMR.
Section 1 : L’importance de chaque facteur motivant pour les membres du personnel
interrogés
Nous allons présenter dans les tableaux suivant l'importance de chaque facteur motivant pour
les membres du personnel interrogés. Les résultats sont exprimés en pourcentage.
Tableau 12: les facteurs de motivation du PA de la DSEMR
Facteurs de motivation Fonctionnaire (%) Agents non encadrés de l'État
(%)
Salaire 77 87
Condition de travail 82 79
Formation 70 57
Communication et information avec
la hiérarchie
28 15
Reconnaissance 90 92
Relations sociales 73 64
Source : enquête auprès du PA de la DSEMR, Août 2012
39
Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de
motivation :
Le tableau suivant présente la répartition des satisfactions des individus sur les différents
facteurs de motivation.
Tableau 13 : répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de
motivation
Facteurs de motivation Satisfait (%) Insatisfait (%)
Salaire 32 68
Condition de travail 17 83
Formation 40 60
Communication et information avec
la hiérarchie
88 12
Reconnaissance 62 38
Relations sociales 72 28
Source: enquête auprès du PA, Août 2012
Nous avons également demandé l’avis des membres du PA sur les postes qu'ils ont
respectivement occupés. La plupart d' entre eux ont répondu que leurs postes actuels leur
permettent d'évoluer sur le plan professionnel. Ils ont obtenu périodiquement des avancements
de classe et d'échelon.
En outre, 63% des PA déclarent qu'ils connaissent bien les objectifs qu'ils devraient atteindre.
Cependant, ils sont limités par le manque de formation, le manque de moyen et support
technique.
40
CHAPITRE III : RESULTATS DE L’OBSERVATION
Nous allons ici présenter les faits constatés durant notre investigation chez la DSEMR. En
première section, nous parlerons du manque de personnel compétent, puis nous exposerons le
problème lié au manque d’effectif et au manque de matériels. Enfin, nous présenterons l’effet
de la faiblesse du budget alloué au Ministère de la Santé Publique.
Section 1 : Le manque de personnel compétent
Elle subit une pénurie importante de personnel qualifié. Cette situation est presque généralisée
dans tous les établissements publics malgaches. Malgré les formations proposées, les mains
d'œuvres font défaut et n’arrivent pas à maitriser l'évolution de l’environnement du travail. Il
n’est pas en mesure de suivre les changements dans leur travail. Leurs capacités ne permettent
pas de répondre au besoin des usagers du service.
Ce problème de compétence du personnel est lié au vieillissement de la population
fonctionnaire. Les travailleurs âgés n’ont pas des connaissances suffisantes, notamment en
matière de nouvelle technologie, que les jeunes d'aujourd'hui. Ils ne sont plus motivés à
investir dans l'acquisition des compétences. Les vieux travailleurs se limitent à l’exécution de
leurs tâches de façon routinière selon des techniques déjà dépassées. Cela a pour conséquence
directe de l'augmentation du volume de travail dû au ralentissement du traitement. Les
dysfonctionnements éventuels du service ont donc trait au manque de personnel qualifié.
Section 2 : Le manque d’effectif
A cette carence de personnel qualifié s'ajoute l’insuffisance des effectifs dans les différents
services de la DSEMR. Les nouveaux entrants ne peuvent pas compenser les agents partis en
retraite. Cette absence de planification peut être expliquée par la diminution du recrutement et
l’extension du volume de travail de chaque service.
Le chef du personnel nous a longuement exposé que le nombre réduit du personnel au sein de
la DSEMR est aussi un problème majeur en particulier dans l’organisation. Cette situation fait
forcement augmenter la charge du travail du personnel existant. Le volume de travail
accompli par la plupart des employés est élevé. Les différentes tâches doivent être réparties
entre l’effectif actuel.
Une partie du PA au sein de la DSEMR est donc submergée de travail. En plus on doit faire
face aux aléas techniques tels que la panne de machine, la rupture des stocks de fournitures.
41
Or une lourde quantité de travail met souvent l’individu dans des conditions stressantes. Une
telle situation démotive le membre du personnel.
Le manque de personnel est un souci commun de l’administration et des établissements
publics. Le budget octroyé à chaque entité est faible et ne permet pas de faire des
recrutements de nouveaux agents. Les fonctionnaires actuels sont souvent des âgés proches de
l’âge de retraite.
En revanche, les crédits alloués par l’État sont insuffisants pour acquérir des nouveaux
personnels. Globalement, le problème est lié à la recette du pouvoir public. Cette dernière
n’arrive pas à couvrir l’ensemble des dépenses. De ce fait, on ne dispose pas assez de poste
budgétaire pour les dépenses de personnel. Ainsi, le nombre de recrutement est donc
restreint. La diminution des recettes de l’État est principalement due à la crise politique et à la
faiblesse du taux de recouvrement fiscal. On peut parler aussi de l’arrêt des financements
extérieurs.
Section 3 : Insuffisance en matériel
Les services de la DSEMR ne disposent pas des ressources matérielles satisfaisantes. Les
matériels mis à la disposition de cette direction ne permettent un bon accomplissement des
travaux qui lui sont assignés. Le personnel de la DSEMR ne possède qu'un nombre limité de
matériels informatiques. Cela rend le travail plus difficile à exécuter car une partie doit être
fait manuellement ou à l'aide des vielles machines à écrire. L’utilisation des fournitures
consommables comme l'encre, les papiers sont aussi contraignantes. Les consommables
disponibles ne peuvent pas satisfaire les besoins de chaque service.
Mise à part de l'insuffisance et le vieillissement des matérielles, les services de la DSEMR
doivent faire face aussi au problème de local. Les espaces sont assez étroits, le couloir
d'attente reflète une mauvaise réputation de l'entité.
Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique
Nous constatons que le crédit alloué au Ministère de la Santé publique est un peu insuffisant.
Par opposition on constate que les autres départements comme les forces armées bénéficient
une enveloppe budgétaire élevée. Ainsi la politique de l'austérité budgétaire du gouvernement
a largement touché la Santé publique. Ce domaine est marginalisé sinon ignoré par l’État.
42
Par conséquent, l'absence de l'impartialité dans la gestion des finances publiques ont des
impacts directs sur le fonctionnement du campus. Entre autre, on peut citer le retard de
paiement des salaires, l'insuffisance des dépenses de fonctionnement et l'investissement.
Les résultats que nous venons de présenter ont été établis en suivant les matériels et méthodes
détaillés dans la première partie. Ces résultats ont été synthétisés avant d’être intégrés dans le
présent ouvrage et ils sont présentés d’une manière objective. Toutefois, ils ont été exposés
sans aucun commentaires ni interprétations car la prochaine partie sera consacrée aux
discussions sur ces résultats ainsi qu’une esquisse de recommandation.
43
PARTIE III
DISCUSSIONS
ET RECOMMANDATIONS
Les résultats que nous venons de présenter sont issus
d’investigation personnelle appuyée par des entretiens auprès des
divers responsables de Service et l’exploitation du questionnaire.
Dans cette dernière partie, nous aurons deux chapitres : les
discussions qui apporteront des éclaircissements et commentaires
concernant les résultats. Ce chapitre englobera l’analyse croisée
entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat puis
nous discuterons des résultats des entretiens ainsi que de l’enquête
par questionnaire. Le deuxième chapitre sera consacré aux
recommandations. Nous allons nous axer sur trois principales
actions, dans un premier temps nous verrons la motivation par les
méthodes de management puis dans un second temps nous
développerons la motivation par les conditions de travail et enfin le
recrutement des employés qualifiés et amélioration de la formation.
44
CHAPITRE I : DISCUSSIONS SUR LES RESULTATS
Dans ce chapitre, nous allons apporter des éclaircissements et commentaires concernant les
résultats présentés dans le chapitre précédent. A ce titre, nous verrons tout d’abord, l’analyse
croisée entre le comportement des fonctionnaires et celui des agents non encadrés de l’Etat,
puis, nous éclaircirons les résultats de l’enquête par questionnaire et l’observation. Enfin, la
dernière section sera consacrée à la confirmation des hypothèses.
Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat
Cette section sera consacrée à l’analyse croisée des données recueillies auprès des
fonctionnaires et des agents non encadrés de l’Etat lors de cette enquête de terrain. Dans un
premier temps nous analyserons les points communs entre les professionnels et les agents non
encadrés de l’Etat puis dans un second temps nous étudierons les divergences concernant les
différents points que nous avons abordés précédemment dans la grille d’analyse.
1.1 Les points communs
Concernant la définition de la motivation du personnel, on ne peut pas établir de lien réel
entre les données obtenues auprès des professionnels et des salariés. On peut tout de même
noter que certaines définitions se recoupent, notamment entre les réponses données par le
contractuel et le fonctionnaire du service A. En effet, pour Mme G. contractuel du service A.,
la motivation du personnel représente le moteur du personnel qui permet à l’entreprise d’être
performante. Pour Mme D., une responsable au sein de ce même service, la motivation des
salariés représente la performance et la bonne santé de l'entité.
Quant à la classification des sources de motivation du personnel (du plus important au moins
important) on observe que certains facteurs reviennent régulièrement mais pas forcément dans
le même ordre que ce soit au niveau des agents non encadrés de l’Etat comme au niveau des
fonctionnaires. A ce titre nous pouvons citer la reconnaissance et le salaire.
Au sujet de la question relative à l’origine de la motivation du personnel, nous pouvons
constater de manière générale que les agents contractuels ainsi que les fonctionnaires
semblent en accord sur ce point. En effet ces deux catégories de personnes interrogées ne
pensent que non seulement les salariés mais également la direction des ressources humaines
sont à l’origine de l’impulsion de la motivation chez le personnel.
45
Concernant les différentes techniques de motivation adoptées par l’entité, nous pouvons
conclure que les fonctionnaires tout comme les agents non encadrés de l’Etat renvoient
généralement cela aux conditions pécuniaires, nous pouvons citer par exemple l’obtention de
primes ou encore les augmentations de salaires.
Enfin, quant à la question relative au lien entre la motivation du personnel et la performance
de l’entité, contractuels et fonctionnaires s’accordent à dire qu’il existe un véritable lien entre
ces deux notions. En effet, tous pensent que la motivation du personnel représente un
véritable levier de performance. Cependant pour des raisons différentes, nous allons voir dans
la sous-section suivante les discussions relatives aux points de divergence.
1.2 Les points de divergence
Comme nous l’avons dit précédemment, nous ne pouvons établir de lien réel entre les
définitions de la motivation proposées par les agents contractuels et celles proposées par les
fonctionnaires. Ainsi sur ce point nous pouvons conclure que les agents contractuels et les
fonctionnaires n’appréhendent pas de la même manière la motivation du personnel, ce qui
peut poser des problèmes d’adéquation et d’incompréhension entre la mise en œuvre de
politiques de motivation des entreprises et les attentes du personnels.
Concernant la classification des sources de motivation du personnel, là encore on observe un
écart entre les réponses recueillies auprès des fonctionnaires et des agents contractuels. Ceci
peut alors également engendrer des problèmes d’incompréhension et d’incompatibilité des
techniques mises en place par la direction des ressources humaines. Cela pouvant conduire
notamment à une insatisfaction du salarié et un sentiment d’être mal compris entraînant ainsi
des problèmes de motivation.
Quant aux différentes techniques de motivation adoptées par l’entité, on observe que plusieurs
fonctionnaires considèrent certaines actions comme de véritables facteurs de motivation alors
que les agents non encadrés de l’Etat, lui, le perçoit d’une toute autre façon. Dans le même
temps, on remarque aussi que les techniques de motivation adoptées sont très différentes selon
le type de service, son contexte et l’environnement dans lequel elle se trouve.
Enfin, comme nous l’avons dit précédemment, contractuel et fonctionnaires, tous deux jugent
de l’existence du lien entre la motivation du personnel et la performance de l’entité, cependant
pour des raisons différentes. D’une manière générale, les fonctionnaires pensent que la
motivation du personnel permet à l’entité de faire émerger des idées novatrices ce qui va faire
avancer de manière positive l’entité. En effet un personnel motivé aura souvent tendance à se
46
positionner comme force de proposition et en tant qu’acteur du développement de
l’organisation. Dans ce cas, on peut parler d’une relation de contribution en termes
d’avancement et de développement de l’organisation par le personnel. A contrario, les
personnel ont plutôt tendance à penser qu’une personne motivée fera mieux son travail (aspect
qualitatif) et sera plus performant avec de meilleur résultats (aspect quantitatif), ce qui
entraînera alors un véritable cercle vertueux pour l’entité.
Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de
l’observation
Cette section a pour objet d’approfondir les attentes et le niveau de satisfaction de chaque
individu au travail.
2.1 La rémunération et la reconnaissance
Dans cette sous-section, nous allons discuter deux facteurs importants de la motivation. Nous
allons les voir un à un. Tout d’abord nous allons parler de la rémunération, ensuite de la
reconnaissance.
a) La rémunération
La plupart des membres du PA interviewés se plaignent de rémunération. Cependant ces
dernières sont les principales préoccupations de chacun dans son travail.
Le salaire est un outil de motivation que nous avons accordé une certaine importance. En
effet, l’enquête nous montre que 68% du personnel ont souligné qu'ils sont insatisfaits de
leurs rémunérations. Les rétributions ne sont pas proportionnelles aux prestations fournies par
les agents. Bon nombre des enquêtés se croient qu'ils sont mal-payés dans leur travail. Ils
expliquent que leurs ressources financières ne leurs permettent plus de faire face à la hausse
des cours. Cela conduit à la baisse de leur pouvoir d’achat. L’augmentation de salaire est
relativement faible par rapport à l’inflation. L’accroissement annuel d’ordre de 10% ne
répond pas au besoin de la grande partie des agents de l’État.
L’étude nous a permis de savoir qu'en moyenne 82 % des membres du PA considèrent l'argent
comme une source de motivation. Le salaire a un impact fort sur la stimulation du personnel.
Il reste toujours comme un facteur déterminant pour inciter chaque individu dans son travail.
En se référant à l’analyse de Frederick Winslow Taylor10, l'homme est un «être rationnel»
dont le but est d’avoir de l’argent pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la
10 Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006
47
motivation économique qui pousse l'employé à travailler. Il préconise une organisation du
travail autour de "la carotte et du bâton". La carotte pour récompenser, par exemple par des
primes, les efforts des salariés. Le bâton pour punir, à l'aide de retraits sur salaire, le manque
d'investissement au travail.
Toutefois, le PA ne considère pas pour autant que le salaire soit le seul facteur de motivation.
D' après notre enquête, d’autres éléments sont nécessaires pour mobiliser les membres du
personnel. Ces derniers ne se limitent pas aux récompenses financières contrairement à la
théorie émise par Taylor qui néglige l’aspect humain. Les environnements du travail ainsi que
les capacités de chaque travailleur prennent aussi une place importante dans la motivation. En
somme, la rémunération est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui assure la
satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations financières sont efficaces pour
mobiliser le personnel, car elles poussent à détecter et récompenser l'implication, la
performance et les résultats des employés. Cependant cette forme de rétribution est encore
incomplète pour bousculer les individus à travailler.
b) La reconnaissance
La reconnaissance professionnelle fait partie des rétributions accordées au personnel. C'est la
démonstration que les efforts investis sont reconnus à leur juste valeur. Notre étude nous a
permis de conclure qu'en moyenne, 91% des membres du PA interrogés disent que la
reconnaissance est un facteur de motivation. Elle contribue à donner un sens au travail, en
rehaussant l’estime de soi et en augmentant la motivation et la satisfaction. Elle permet de
souligner et de récompenser les résultats obtenus d’un employé après la réalisation d’un
travail satisfaisant. La reconnaissance est étroitement liée avec la motivation du personnel.
Elle suscite chez les agents le sentiment d’utilité, et de voir la valeur de leurs contributions
dans la réalisation des missions de l’ensemble de l’organisation11. Elle incite également les
membres du personnel à améliorer leurs résultats futurs.
Diverses formes de récompenses sont appliquées individuellement ou collectivement. La
plupart des membres du PA affirment que la reconnaissance qu'ils ont obtenue de leurs
supérieurs hiérarchiques est des reconnaissances verbales. Toutefois, environ 72% des
membres du PA ont souligné qu'ils sont satisfaits des actions de leurs chefs. Pour exprimer
leurs gratitudes, les responsables font des compliments pour féliciter ces subordonnés après
un bon travail. La reconnaissance se fait de façon informelle et par des appréciations orales.
11 Article de Nadia Dref, les enjeux de la motivation, le Matin, avril 2010
48
Cependant, les dirigeants devraient aussi chercher d’autres types de récompenses pour le
personnel pour qu'il se sent important, reconnu, et unique. Pour motiver davantage, on peut
aussi distinguer les efforts du personnel par des formes de rétribution plus formelle mais
comme l’attribution des lettres de félicitation, des prix.
2.2 Les conditions de travail et formation
Comme nous avons fait dans la section première, nous allons analyser un à un ces deux autres
facteurs de motivation. Donc nous allons voir en premier lieu, les conditions de travail et en
second lieu la formation.
a) Les conditions de travail
Durant notre étude auprès du PA, nous avons abordé des questions concernant les conditions
de travail au sein de la DSEMR. Les conditions de travaillent désignent d’une manière
générale l’environnement dans lequel vive les employés sur le lieu de travail12. Elles
comprennent les caractéristiques du poste de travail, les éléments matériels et humains, le
contenu de l’organisation du travail. Notre enquête est surtout centrée sur les ressources
matérielles mises à la disposition du personnel pour accomplir leurs missions. Les outils
attribués au membre du PA sont insuffisants et parfois inadéquats à leurs tâches. De ce fait
83% des individus interrogés disent qu'ils sont insatisfaits de leurs conditions de travail. La
plupart des équipements sont déjà vétustes et incomplets pour exécuter le travail. Cela
concerne notamment les matériels de bureau et les outils informatiques. Les conditions de
travail jouent aussi un rôle majeur au travail. Elles influencent fortement la motivation des
individus dans leur travail, ainsi que leurs performances professionnelles et leur qualité de vie.
En effet, 82% des fonctionnaires et 79% des agents non encadrés de l’État enquêtés disent
qu'avoir une bonne condition de travail est un facteur motivant pour eux. Ces chiffres nous
montrent que ces deux catégories de personnel accordent une certaine importance à ce facteur.
Il est indéniable qu'une mauvaise condition matérielle du travail a un impact sur la motivation
ainsi que sur le résultat obtenu des membres du PA. Ils ne sentent pas le confort dans leurs
postes parce qu'ils rencontrent des difficultés en effectuant leurs activités.
L’enquête prouve également l’insatisfaction des employés sur les équipements qu'on leur a
accordés. Leurs besoins dans ce domaine sont donc loin d'être répondus. Une amélioration des
conditions de travail est donc nécessaire pour exaucer les attentes de chaque individu. Ce
dernier ne doit pas être confronté à des problèmes liés aux matériels utilisés. Si on se réfère à
12 www.memoireonline.com
49
l’étude du psychologue américain Frederick Irving Herzberg, l’homme au travail recherche à
souffrir le moins possible et recherche aussi tout ce qui va réduire sa souffrance.
Les conditions de travail ne constituent pas une source de motivation permanente. Au moment
où elles seraient satisfaites, elles ne sont plus des plus des facteurs motivants. A l’inverse, si
elles ne sont pas remplies, elles démotivent le personnel sous forme mécontentement.
Toujours selon la théorie de l’auteur suscité, ces conditions font partie des facteurs
extrinsèques dont l’absence ou l’insuffisance constituent des sources d’insatisfaction. Elles
doivent avoir un niveau de base.
En un mot, les conditions de travail devraient être satisfaisantes car celles-ci influencent à la
hausse la satisfaction et du personnel en améliorant son bien-être. Seuls les membres du
personnel satisfaits peuvent être motivés et par la suite être performants. Les outils de travail
devraient aussi être un préalable au travail car il est difficile de mobiliser les individus alors
qu'ils ne possèdent pas les équipements nécessaires pour réaliser leurs tâches.
b) La formation
Pour les membres du PA, la formation est aussi un élément clé de leur motivation.. L’enquête
nous démontre que d'une part les membres du PA ont conscient de l’importance de la
formation dans leur travail d' autre part ils pensent aussi que cette instruction est aussi un
facteur de motivation.
Malgré l’instauration d’un service qui se charge de l’amélioration de la compétence et du
perfectionnement technique, la formation ne satisfait pas encore le personnel. Cette
contradiction est due notamment à l’inefficacité des politiques et plans de formation, à la
manque des moyens financiers et techniques. La séance de formation se fait de façon
ponctuelle et n’arrive pas à suivre les besoins du personnel. En fait, 60% des individus
interrogés disent que cet apprentissage est insuffisant. Cependant, force est de constater
qu'une grande partie du PA exprime son besoin en formation. 70% des fonctionnaires et 57%
des individus répondent que la formation est un facteur de motivation. Les premières
catégories du personnel accordent plus d’importance à cette forme d’apprentissage.
Le rôle de formation est aussi vital. Elle vise l'acquisition des savoirs pour faciliter
l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel13. Elle
contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation naît d'un 13
SYLVIE GAGNON, guide de la GRH, TECHNOCOMPETENCE, Québec, 2003
50
besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis. Elle
est le principal facteur de valorisation du personnel. Elle accroit la motivation du personnel.
Ce dernier est beaucoup plus inciter à exécuter le travail qu'il maitrise bien après l'acquisition
des nouvelles connaissances. La formation est aussi nécessaire à la réactualisation des savoir
des membres du personnel et leurs compétences initiales reçues au cours de la scolarité14.
Elle est aussi indispensable lors de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie et lors des
mutations technologiques.
Si on se réfère à la théorie de 2 facteurs de Herzberg15, on peut conclure que la formation est
un facteur de satisfaction et de motivation car elle favorise le progrès et le développement
personnel de l’individu mais aussi la réalisation de soi. Ce psychologue avance que ces
éléments sont des facteurs extrinsèques et sont les principales sources de motivation. En outre
la formation présente aussi des atouts majeurs pour l'établissement parce qu'elle permet
d’avoir un personnel compétent et motivé.
2.3 Relations humaines
La relation sociale est aussi un variable non négligeable dans la motivation des membres du
PA. Cette notion peut avoir plusieurs sens et pour éviter cette ambiguïté, nous allons la
considérer comme l'entente entre le personnel.
Un bon contact entre les membres du personnel est une source de motivation d' après le
résultat de l’enquête effectuée. La stabilité des relations sociales influence le nombre bon
accomplissement des tâches. Cela améliore la coopération entre les travailleurs dans leurs
activités. Elle favorise aussi l’engagement et l’implication au travail. 88% des individus
interrogés disent que les relations interpersonnelles sont des facteurs motivants. Le but de
l’homme au travail n’est pas seulement d’avoir de l’argent mais aussi nouer des relations avec
les autres.
Clayton Alderfer, dans la théorie ERG16, souligne que la satisfaction des besoins motive les
individus. Cette théories classifie les attentes de l’homme en 3 grandes catégories : les besoins
d’existence, de sociabilité et de grandir. L’existence l’une bonne relation entre le personnel
14
JEAN MICHEL PLANE, la gestion des ressources humaines, Dominos Flammarion, Paris, Déc. 2000
15
Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006
16 Article de Chantal Rivaleau, les théories de la motivation, mai 2003, www.cadredesante.com
51
satisfait les besoins de sociabilité. Cela exerce une influence sur le comportement de
l'individu dans son travail de sorte qu'il est motivé à réaliser ses activités.
Sur le même sujet, David McClelland explique que l’être humain dispose 3 besoins à
satisfaire: L’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation. Les personnes qui ressentent ce
dernier besoin c'est-à-dire l’affiliation sont motivées par l’intégration dans les différents
groupes et par les relations avec les collègues. Ainsi, les multiples contacts au travail et la
coopération favorisent la mise en place d’un bon climat relationnel qui incite le personnel à
donner les meilleurs d'eux-mêmes. En plus, la liaison interpersonnelle permet aussi d'éviter le
conflit au travail. Certes, ce dernier présente quelques avantages mais il entraine également
plusieurs inconvénients.
Entre autre, on peut citer: la réduction de la confiance mutuelle, le déplacement des objectifs,
le gaspillage des ressources. Le conflit est aussi un facteur démotivant selon les entretiens car
il empêche les membres du personnel de se collaborer.
Les deux auteurs sus cités ont mis l’accent sur l’importance des relations sociales au travail.
Celles-ci constituent des facteurs motivants pour le personnel. 73% des fonctionnaires de la
DSEMR et 64% des agents non encadrés de l’État interrogés disent qu'ils sont satisfaits de la
relation sociale dans leur service. Ces chiffres expliquent que l'entente entre le personnel est
bonne. De ce fait, les dirigeants doivent adopter les stratégies nécessaires pour garder ce
climat relationnel et éviter les conflits.
2.4 Communication et information avec la hiérarchie.
L’enquête par questionnaire nous permet d’étudier l’information et la communication au sein
de la DSEMR. Selon le résultat, seulement 38% des membres du PA sont insatisfaits de
l'information et de la communication avec la hiérarchie. Ces dernières permettent aux
responsables d’apporter des soutiens opérationnels, des conseils à leurs subordonnés. Elles
servent aussi de consulter l’avis du personnel et de le faire participer dans la prise de décision.
Cela est important car certains dysfonctionnements ne sont détectés que par les exécutants.
Cependant, la communication interne et l’information n’occupent pas une place déterminante
dans la motivation des membres du PA. Seulement 28% des fonctionnaires et 15% des agents
non encadrés de l’État travaillant à la DSEMR déclarent que ce sont des facteurs motivants.
2.5 Opinion du PA sur leurs postes actuels.
La quasi-totalité des membres du PA ont exprimé leur satisfaction concernant les postes qu'ils
ont occupés actuellement. Les carrières dans les administrations publiques sont relativement
52
stables par rapport au secteur privé. Les agents de l’État sont également protégés par des
dispositifs légaux qui leurs permettent de bénéficier quelques avantages. On peut citer
l’avancement, les prises en charge sociales.
Nous avons aussi constaté que la plupart des membres du PA du interrogés connaissent bien
les objectifs qu'ils devraient atteindre. Cette clarté de l’objectif à poursuivre stimule le
personnel à agir vers la réalisation des missions de leurs directions et leurs services respectifs.
Cela favorise l'implication de l’individu au travail et le permet de voir l'importance de son
intervention sur l’ensemble du service. De ce fait, il est conscient de sa responsabilité et de
l’exécution de ses tâches. La responsabilité signifie que la personne se préoccupe de la qualité
des services offerts et de la satisfaction qu'ils suscitent, qu'elle participe à l'organisation de son
travail et s'exprime sur la manière d'en améliorer l'efficacité. Ainsi, le fait de connaître les
objectifs au travail est un facteur motivant. Cela accorde plus d'autonomie pour l'individu et
aussi plus de liberté dans la vie professionnelle.
Section 3 - Confirmation des hypothèses
Deux hypothèses ont été posées dans l’introduction de ce mémoire. La confirmation de ces
hypothèses se présente comme suit :
3.1 Tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de motivation pour les
employés :
Tout au long des entretiens et enquêtes que nous avons effectués, aussi bien auprès des
fonctionnaires qu’auprès des agents non encadrés de l’Etat, les critères financiers et de
rémunérations ont été toujours évoqués par les interviewés comme étant une des principales
sources de motivation. En effet, le salaire et les différents avantages en nature ont beaucoup
d’influence sur la façon dont le personnel considère son poste, la catégorie auquel il
appartient, et ainsi la rémunération a un impact sur la motivation du personnel dans
l’accomplissement de son travail.
Certes, la rémunération est l’une des raisons qui pousse les employés à travailler mais cela est
insuffisant pour motiver les employés puisque la reconnaissance et la condition de travail
tiennent des influences plus importantes que la rémunération.
Sur ce, nous pouvons confirmée notre première hypothèse car la rémunération fait partie des
sources de motivations stipulées par nos interviewés.
53
3.2 L’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les travailleurs à être
plus performants :
D’après nos observations, il a été identifié que les méthodes de management actuels au sein
de la DSEMR ne répondent pas aux besoins du personnel. Ceci entraine ainsi un manque de
motivation et influence le niveau de performance du personnel.
L’amélioration de ces méthodes pourrait donc accroitre la motivation du personnel. Or un
personnel motivé consacre tout son effort à l’accomplissement de la tâche qui lui est soumise.
L’amélioration de la méthode de management engendrera ainsi une amélioration de la
performance du personnel, la seconde hypothèse est donc confirmée.
54
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
A partir des faits que nous avons constatés dans le chapitre des discussions, nous allons ici
présenter des esquisses de recommandation pour essayer d’améliorer la performance du
personnel de la DSEMR.
Les recommandations que nous avancerons sont des simples propositions, leur application
dépend entièrement de l’organe compétent à ce niveau. Toutefois, ces recommandations ont
été discutées avec le Responsable des ressources humaines de la DSEMR pour confirmer leur
faisabilité.
Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management
Nous aborderons dans cette première section les points essentiels de la motivation par les
méthodes de management. Nous nous appuierons sur l’importance de la communication
interne d’une part et la reconnaissance d’autre part, comme sources de motivation du
personnel et levier de performance pour l’entité
1.1 Une communication interne claire et transparente
Il est très important de communiquer de manière claire et régulière auprès des employés, et
ce, à tous les niveaux. En effet, les managers de proximité doivent communiquer les objectifs
qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute l’équipe avance dans le même sens. Le
manager doit également veiller à ce que l’ensemble du personnel ait compris leurs buts ainsi
que leurs enjeux. La communication ne porte pas uniquement sur les objectifs, mais aussi sur
d’autres points, notamment sur les différentes orientations et décisions prises par la direction
générale. Le manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est
nécessaire de faire un retour systématique aux collaborateurs sur les résultats obtenus et les
actions à améliorer. Une communication interne de qualité va permettre de motiver
l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses
tâches. Ainsi les employés travailleront ensemble pour un but commun. En d’autres termes, il
est important de donner du sens au travail demandé à ses collaborateurs ce qui va leur
permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De plus, il faut que la
communication vis-à-vis des collaborateurs soit la plus transparente possible. Cette
transparence va rendre légitime les différents choix et décisions pris par la hiérarchie. A
contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salariés vont perdre toute
confiance à l’égard de leurs supérieurs et au fil du temps se démotiver. Enfin une bonne
55
communication interne passe également par un contact privilégié d’échange et d’écoute des
salariés avec la direction, créant une dynamique positive pour l’entreprise. En effet, le
personnel va se sentir reconnu et intégré à l’organisation. La communication interne peut se
faire par différents moyens, elle peut être formelle ou informelle, on peut également jouer sur
différents supports. A ce titre, nous pouvons citer la communication électronique par le biais
de l’intranet, les journaux de l’entité, l’affichage, les réunions d’information du personnel ou
encore les boîtes à idées, autant de moyens possibles pour communiquer régulièrement auprès
des collaborateurs.
1.2 La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement sur la
motivation du personnel. En effet, plus un employé se sent reconnu dans l’organisation où il
travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi
par le biais de la reconnaissance du personnel, l’entité va pouvoir atteindre un niveau de
performance élevé grâce à la motivation de ses employés. La reconnaissance est un fait
difficilement perceptible car elle est souvent informelle. En effet, c’est un objet insaisissable
car multidimensionnel, elle est à la fois individuelle et collective, quotidienne et ritualisée ;
elle concerne autant la personne que le travail ; elle peut être financière ou symbolique. La
pratique de la reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions17. Ceci fait
apparaître quatre dimensions principales, qui sont les suivantes :
a) Reconnaître la personne :
La reconnaissance en tant qu’individu et non en tant que employé de l’entité. Elle peut passer
ne serait-ce que par la connaissance du prénom du personnel, le jour de son anniversaire ou
encore par l’échange de banalité afin de lui montrer que l’on s’intéresse à lui et qu’on le
respecte.
b) Reconnaître les résultats :
La reconnaissance du personnel par rapport au résultat de son travail. Celle-ci peut prendre la
forme verbale en le félicitant tout simplement de ses résultats positifs ou encore par
l’obtention d’une prime au mérite.
17
http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html
56
c) Reconnaître l’effort :
La reconnaissance du personnel liée aux efforts fournis, aux engagements et aux risques
encourus pour atteindre les objectifs fixés. Cette reconnaissance peut passer par le fait de
l’encourager verbalement et l’inciter à poursuivre ses efforts.
d) Reconnaître les compétences :
La reconnaissance par rapport aux compétences et aux responsabilités du personnel. Pour ce
faire, on peut accorder aux salariés des primes de mérite ou encore des primes de
participation. Cette reconnaissance des compétences peut aussi prendre la forme d’une
communication verbale de la part de la hiérarchie ou de manière plus solennelle, la remise
d’une médaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance du personnel doit être entretenue au quotidien,
même si elle n’est pas formalisée. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication
verbale et informelle suffit au personnel pour se sentir reconnu dans l’organisation et ainsi
susciter la motivation chez lui. Nous allons maintenant aborder dans une seconde section les
conditions de rémunération comme facteur motivationnel du personnel.
Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail
Dans cette section, nous allons apporter nos préconisations sur l’amélioration des conditions
de travail pour motiver le personnel et pour la performance de l’entité. Ces recommandations
se focalisent sur la qualité du climat social et la convivialité au travail.
2.1 La qualité du climat social
Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entité18.
Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une organisation, d’une part des
facteurs externes (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d’autre part des
facteurs internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises et conflits). Il est
possible pour un établissement de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de
différents indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les
revendications.
Par conséquent, le climat social va permettre de mesurer de manière objective le ressenti,
l’implication et l’engagement du personnel vis-à-vis de l’organisation. Un bon climat social 18
http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-climat-social
57
va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien, sereins et en
confiance avec l’ensemble des personnes constituant l’organisation. Ils vont alors avoir envie
de s’investir davantage dans leur travail. Il est donc important d’avoir un climat social en
interne de qualité, si ce n’est pas le cas, c’est à la direction des ressources humaines de
l’organisation d’intervenir rapidement. En effet, elle doit être capable de déceler les
problèmes liés au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin d’y
remédier et améliorer le climat social. L’entité peut, par exemple, mettre en place un groupe
de travail en interne destiné à l’amélioration du climat social ou encore avoir recours à un
audit du climat social. Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de
qualité, elles sont diverses et variées. A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions
menées auprès des salariés, les boîtes à idées ou encore la constitution de groupes de travail
pour favoriser la connaissance et l’échange entre les personnes de l’organisation, développer
des relations professionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe.
2.2 La convivialité au travail :
L’amélioration des conditions générales de travail peut être axée sur trois points essentiels :
• Promouvoir l'idée que la convivialité est facteur à la fois d'efficacité collective et de
mieux-être individuel,
• Inciter les organisations à pratiquer la convivialité,
• Professionnaliser la convivialité, partager et valoriser les meilleures actions
conviviales.
Le management par la convivialité permet de générer de bonnes relations internes, ce qui va
susciter chez le personnel la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour
l’organisation.
Pour mettre en place ce management par la convivialité, il convient de favoriser la
convivialité entre les différents membres de l’entité. En d’autres termes, il s'agit de créer une
occasion supplémentaire pour inciter chacun à communiquer avec ses voisins au travail. Cette
Journée s'inscrit dans la politique de sensibilisation à la convivialité au travail de notre
association19. La convivialité au travail peut passer par différentes actions et activités
proposées aux salariés, notamment, par l’organisation d’un petit déjeuner ou d’un repas, une
19
http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html
58
réunion informelle, la présentation d’un service de l’entité, une activité ludique ou sportive ou
encore l’organisation d’un « pot » ou d’une loterie. Il faut faire preuve d’imagination et
proposer toutes sortes d’initiatives favorisant des relations plus humaines dans le monde
professionnel.
2.3 Investissement en matériel pour améliorer les conditions de travail
L'atteinte d’un objectif nécessite toujours des moyens à utiliser. Comme la DSEMR est une
grande organisation, elle doit disposer d'un budget annuel pour l’acquisition des matériels pour
améliorer les conditions de travail de son personnel.
Prenons l’exemple du manque de matériel informatique dans les différents services. Si certains
employés dans un service donné n’ont pas de micro-ordinateur dans leurs postes de travail, alors
un investissement pour l’acquisition de matériels informatiques sera vivement conseillé pour
satisfaire les employés sur les moyens d’exécution de leurs tâches.
Cet investissement sera très utile pour résoudre les problèmes au niveau de ces différents services.
Les résultats de cet investissement seront bénéfiques parce que l’utilisation de l’ordinateur
améliorera la situation actuelle. Ainsi tous les membres du personnel pourront jouir de l’utilisation
des matériels performants qui les aident dans la réalisation de leurs activités quotidiennes. En
plus, ils peuvent aussi bénéficier de l’existence d’une connexion internet qui est devenue un outil
indispensable pour le monde moderne.
Cela va changer leurs façons de travailler et va les motiver à augmenter leurs performances
personnelles et leurs performances collectives. Des conditions de travail favorable augmentent la
stabilité professionnelle des salariés, accroissent leur initiative et leur implication, réduisent le
stress ainsi que la fatigue.
Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation
D’après l’entretien, l’enquête par questionnaires et l’observation que nous avons effectués,
nous avons constaté l’importance de la formation du personnel et les lacunes sur le manque de
personnel. C’est pour cela que nous avons proposé les recommandations ci-dessus.
3.1 Recrutement de personnel qualifié
Le manque de personnel est parfois un problème pour la DSEMR d' après l’explication d’un
responsable. De ce fait, le recrutement des nouveaux employés est nécessaire pour arriver à la
performance de l’entité. L’acquisition de ces nouveaux personnels doit être faite après la mise
59
en place d’une bonne politique de recrutement de façon à déterminer les candidats
compétents.
Le recrutement devrait permettre à la DSEMR d’attirer les candidats qui possèdent les
aptitudes nécessaires pour occuper les postes vacants. Cela permet de placer chaque individu
au poste qui lui convient le mieux de façon que celui-ci utilise ses aptitudes, ses expériences,
sa formation, son tempérament et sa motivation à l’exécution de son travail.
Les critères de sélection doivent être axés sur la qualification, la personnalité, le
comportement ainsi que le potentiel des candidats. Ces différents éléments aident à faire une
meilleure évaluation du postulant.
3.2 Amélioration de la formation
Concernant la formation, elle est à la fois un outil qui permet de motiver le personnel mais
aussi d’accroitre ses performances techniques. Elle fait partie des pratiques permettant de
développer les ressources humaines mais aussi de les motiver. Même si le budget alloué à la
formation reste insuffisante au sein de la DSEMR, nous recommandons que le
perfectionnement de cette forme d’apprentissage soit nécessaire. La plupart des membres du
PA ont besoin de formation dans leur travail.
L’Etat doit allouer un budget suffisant pour former ses agents que ce soient contractuels ou
fonctionnaires. Cela a pour objectif de d’assurer l’adéquation entre les capacités et les
connaissances des employés dans son milieu de travail. L’apprentissage favorise donc
l’efficacité et la performance individuelle et collective. De l’autre côté, il permet aussi
d’améliorer le statut de l’employé par l’avancement dans son travail.
La recherche de financement auprès des différents partenaires de la Ministère du Santé et du
Planning Familiale est aussi une autre solution pour dépasser les obstacles financiers.
Selon l’explication d’un responsable, la demande de formation est faite par les responsables
des différents services. On peut aussi conseiller la Direction ou le responsable du RH de
déterminer les besoins en formation par des enquêtes auprès du personnel en utilisant des
entretiens ou des questionnaires. L’analyse du poste de travail permet également de savoir les
attentes du personnel en matière de formation.
60
Les discussions présentées dans cette partie ont pour but d’éclaircir les résultats de la
deuxième partie tout en prenant en compte les diverses situations qui pourraient se présenter.
Ces interprétations et analyses nous ont permis de vérifier nos hypothèses de départ tout en se
référant aux résultats obtenus.
A partir de ces discussions, nous avons pu constater les points à améliorer dans la gestion du
personnel de la DSEMR. Nous avons ainsi proposé quelques recommandations pour mieux
motiver le personnel ainsi qu’à accroitre leur performance dans leur travail. Toutefois, la mise
en œuvre de ces recommandations dépend entièrement du Ministère de la Santé.
61
CONCLUSION GENERALE
Ce dernier chapitre a servi de mettre à profit nos connaissances dans un essai de solutions des
problématiques que nous avons identifiées. Ces suggestions ont tenu compte des ressources
disponibles afin d’être réaliste et surtout de s’adapter à la situation vue et vécue par les acteurs
observés. En ces termes, nous avons axé notre intervention par rapport au thème de départ qui
s’est focalisé sur la motivation du personnel et la performance.
Cette étude qui a été formée sur le thème « La motivation et la performance dans une
organisation publique : cas du DSEMR » a conduit d’un coté sur les recherches au sujet de
la source de la performance dans l’entité en s’appuyant sur la motivation au travail appliquée.
L’étude a été concentrée surtout sur les différents facteurs de motivation et sur la
performance, sur les paramètres comme l’efficacité administrative ainsi que sur le budget de
fonctionnement. Ce qui a obligé de poser la problématique à laquelle est basée l’investigation
toute entière.
La problématique est : « Comment peut-on motiver le personnel pour que l’entité soit plus
performante ? »
D’après les résultats ainsi obtenu durant les descentes sur terrain, les données recueillis
tendent à montrer que la motivation au travail du personnel entre en cohérence avec son
environnement de travail. C’est elle qui pousse les employés à donner les meilleurs d’eux
mêmes. Dans ce cas, un employé sur motivé est logiquement forcé d’apporter sa contribution
maximale dans le développement de l’organisation. La performance est dans ce cas au cœur
de toutes les quêtes et sera atteinte plus rapidement si le niveau de persuasion du système de
motivation est le même pour tous les employés. Pour le cas ici présent, les conditions de
travail sont les composantes du système de motivation les plus appréciées par le personnel
alors que pour d’autres entités, c’est la rémunération qui motive le plus les employés.
La motivation est l’une des sources de performance du travailleur. Elle est une variable
déterminante à l'efficacité et à l'efficience de l'individu. Lorsque celui-ci est motivé il
optimise son effort vers un but précis. Cela est différent d'une simple dépense d'énergie.
Autrement dit la motivation pousse le personnel à agir dans le sens des objectifs
organisationnels. En effet, l’atteinte de l’objectif conjuguée avec une utilisation rationnelle
des ressources nous permet de définir et de déterminer la performance d'un individu au
62
travail. Seulement les travailleurs motivés peuvent réussir dans leurs postes car ils consacrent
toutes leurs énergies et leurs potentiels à l’accomplissement du travail.
Toutefois, la performance au travail ne dépend non seulement de la motivation du personnel.
Affirmer que n’importe qui peut réussir dans n’importe quel poste, s’il le désire, ne
correspond pas nullement à la réalité. La performance peut aussi varier en fonction des autres
facteurs comme l’expérience, l’aptitude et l’environnement du travail. De toutes les façons,
ces derniers constituent des éléments qui définissent ou accroissent la motivation de l’homme
au travail.
En guise de conclusion, l’étude de la motivation du personnel a permis de déduire que c’est
un facteur non négligeable pour la performance de l’organisation. La motivation peut être
aperçue de différentes manières, mais en réalité, elle reflète toujours les points communs des
désirs des salariés si bien qu’elle prend naissance à partir des besoins de ces derniers. La
situation est le même et il n’y a pas de différence au niveau de l’apparence pour les secteurs
que ce soit public ou privé, sauf que pour le secteur public, l’obligation de résultat est moins
importante que celui du secteur privé. Cette situation implique un fort taux d’absentéisme
chez le premier. Ce qui implique directement l’absence de témoignage d’intérêt pour les
employés. En effet, il y a une sensation de ne pas être responsable dans le travail. D’où les
objectifs à atteindre sont presque mis de coté et remplacés par l’intérêt personnel.
Le contexte de la motivation du personnel est généralement attribué au département des
ressources humaines. Ce sont eux les premiers responsables du personnel de l’entité, et en
même temps de faire en sorte que l’organisation soit équipée d’un effectif compétent et apte à
servir ses intérêts et pour son bon fonctionnement au quotidien. Une organisation munie d’un
personnel orienté dans ce bon sens s’achemine tout droit vers la performance.
Nous avons émis deux hypothèses pour motiver le personnel. D' abord, la satisfaction des
attentes de chaque individu au travail suscite leur motivation. Ensuite, l’amélioration de la
GRH accroit la motivation des membres du personnel.
Le terme de « satisfaction » est quasiment indissociable des études sur la motivation. C'est est
un état affectif résultant de la concordance entre ce que l’individu s'attend de recevoir de son
travail et l’évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement. Cette affection est due notamment au
contenu de la tâche, au salaire, aux relations de travail et aux autres conditions de travail. Ces
multiples facteurs influencent le comportement de l’individu dans l’accomplissement de ses
63
tâches. La sensation d’un sentiment d’être satisfait pousse l’homme au travail à utiliser son
potentiel maximal pour assurer la réalisation de ses activités. Les partisans de l’école de
relation humaine proposent généralement un modèle où la production augmente avec le
niveau de satisfaction. Ils sont convaincus qu'il faut considérer les comportements d’ordre
affectif et sentimental des individus.
La motivation par la satisfaction des besoins des membres du personnel est une relation
gagnant gagnant où d' une part une organisation peut atteindre ses propres buts et d' autre part
les attentes de chacun sont répondues. En effet, le désire de ce sentiment de bien-être
déclenche la motivation du travailleur. En d’autre terme, un individu est motivé si le travail
qui lui est assigné permet de combler ses attentes. La satisfaction conditionne la bonne
réalisation des obligations de l’homme au travail car elle le pousse à se comporter d’une
certaine manière pour réaliser les objectifs à atteindre. On peut résumer que notre première
hypothèse est confirmer durant notre étude au sein des membres du PA de la DSEMR. Les
résultats obtenus ainsi que les discussions émises nous permettent de vérifier qu'un individu
est motivé lorsque ses besoins sont satisfaits.
Notre deuxième hypothèse de recherche consiste à une amélioration de la méthode de
management ou la gestion des ressources humaines afin de motiver chaque individu dans la
réalisation de son travail. Le rôle et la place de la RH évolue dans différentes organisations.
Cette fonction a pour mission essentielle la gestion des hommes au travail. Elle n’est plus
centrée sur des activités administratives connues sous le nom administration du personnel.
Elle s’occupe également de la valorisation et du développement de l’ensemble des ressources
humaines. De ce fait, les activités de la DRH s’élargissent: la formation, la gestion de carrière,
amélioration des conditions de travail et prise en charge médicale, communication et
information, conseil à hiérarchie. Une grande partie de la mission de la RH consiste à
valoriser et à améliorer les situations des facteurs humains. Cela suscite la motivation du
personnel. En fait, ces formes de valorisation et d’amélioration répondent aux besoins du
personnel.
Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement intéressant car le fait d’interroger des
fonctionnaires mais aussi des agents non encadrés de l’Etat nous a permis de montrer qu’il
existait des écarts de perception entre les deux derniers quant à la question de la motivation
des salariés. En effet, nous avons pu constater que les fonctionnaires n’ont pas connaissance
des sources de motivation du personnel, ce qui pose alors problème pour la mise en œuvre de
la motivation de ceux-ci. Les responsables ressources humaines sont alors confrontées à
64
l’insatisfaction des salariés causant des problèmes de démotivation, nuisibles à la performance
de l’entreprise.
En effet, cette enquête terrain nous a permis de démontrer que le lien entre la motivation du
personnel et la performance des entreprises ne faisait aucun doute.
Il est également important de souligner que les différentes techniques de motivation sont
contingentes par nature. En effet, il n’existe pas de techniques universelles, ainsi les
responsables ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de
mettre en place une politique de motivation.
Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de l’entité, aux différentes
personnalités des salariés mais également à la conjoncture économique. En effet, notamment
en période de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler d’effort quant à la
mise en œuvre de la motivation de ses collaborateurs.
Ce mémoire nous a également permis de mener une réflexion et proposer des pistes
d’amélioration en apportant des préconisations basées sur trois axes importants. A la suite des
investigations menées, nous avons pu mettre en avant la motivation liée aux méthodes de
management, aux conditions de rémunération et enfin aux conditions de travail.
Par ailleurs, l’étude fait auprès du PA nous montre qu'en général, les fonctionnaires sont
satisfaits de la stabilité d’emploi dans le secteur public. L’enquête nous permet de savoir que
les principaux
facteurs de motivation du personnel de la DSEMR sont : la rémunération, les bonnes
conditions de travail, les meilleures relations de travail, la reconnaissance et la formation.
Par opposition, le niveau d’insatisfaction le plus élevé concerne les salaires et les conditions
de
travail. Cela constitue des facteurs de démotivation. Le PA a également expliqué que la
formation est insuffisante au sein de LA DSEMR.
A propos du besoin du personnel on peut conclure que l’argent reste encore un facteur de
motivation important et efficace mais il n’est pas le seul pour mobiliser l’individu au travail.
Il existe encore d’autres éléments qui influencent la motivation du PAT et qui ne sont pas
encore satisfait comme les conditions de travail, la formation.
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La réalisation de ce mémoire nous a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au sujet
de la motivation des employés. L’enquête terrain m’a aidé à appréhender ce sujet de manière
plus concrète notamment lors des entretiens menés auprès des professionnels et des salariés.
Ces rencontres ont été très enrichissantes pour ma part, d’un point de vue personnel mais
également professionnel. Même si le mémoire demande beaucoup de temps, de recherche et
de réflexion, je suis satisfaite d’avoir mené à terme ce travail et des apports enrichissants que
ce dernier m’a apporté.
viii
Bibliographie : Ouvrages : ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Méthodologie, Cours, 4ème année, Université
d’Antananarivo.
ANDRIANALY Saholiarimanana, 2011, Cas Intégré de Management, Cours, 4ème année,
Université d’Antananarivo.
BARGERON Louis, 2006, Satisfaction, Motivation, Performance au travail, Brochure, 9p.
BIENAYME A., 1994, La Croissance des entreprises, tome 1, Ed : Bordas.
DOHOU Angèle, BERLAND Nicolas, 2010, Mesure de la performance Globale des
entreprises, manuel, 22p.
LEVY-LEBOYER C., 2001, La motivation dans l’entreprise Modèle et stratégie, édition
d’organisation 2001, 25p.
MAIRE Emmanuel, Matthieu DUBOST, 2004, Les clés de la performance, Edition
DEMOS.
Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006
Nadia DREF, les enjeux de la motivation, le MATIN, Paris 2010
ROUSSEL Patrice, 2000, Motivation au travail- Concept et Théories, ouvrage numérique,
SERUPIA SEMUHOZA Etienne, 2009, Théories de la motivation au travail, Edition
l’Harmattan.
Webographie :
www.univ-tana.mg,2012 www.cadredesante.com, 2012
www.memoireoneline.com,2011
www.mesupres.gov,2012
www.ueeuropa.com,2012
www.journaldunet.com,2012
www.actupsy.free.fr,2012
ix
LISTES DES ANNEXES :
Annexes I : Guide d’entretien
Annexes II : Questionnaire
Annexes III: Historiques du DSEMR
Annexes IV: Organigramme du Ministère Santé
Annexes V : Tableau des emplois des services
Annexes VI: Loi 94-025
x
ANNEXES I
GUIDE D’ENTRETIEN
Thème 1 : Notion de motivation des employés
� Selon vous que représente la motivation des employés ?
Cette question nous permet d’aborder de manière très générale le sujet de la motivation des
employés. Elle va nous aider à définir la perception qu’à la personne interrogée sur la
motivation. Nous pourrons alors vérifier en fonction des réponses données, si les définitions
de la motivation étudiées dans la revue de littérature correspondent à celles recueillies sur le
terrain. Une fois de plus, les réponses différeront certainement suivant le service dans lequel
se trouve la personne interrogée.
� Pour vous quelles sont les principales sources de motivation du personnel ?
Cette question va nous servir à établir un classement des sources de motivation des salariés
du plus important au moins important. Cette question est très intéressante quant à la
perception des facteurs de motivation des employés selon les personnes interrogées. Il sera
pertinent lors de l’analyse des données recueillies d’établir un tableau de comparaison sur les
sources de motivation d’une part pour les fonctionnaires, d’autres part pour les agents non
encadrés de l’Etat.
� Selon vous, la motivation des employés provient-elle de l’employé lui-même (acte
volontaire et personnel) ?
� Ou est-elle impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction
ou responsable des RH ?
Ces questions nous permettent de nous interroger sur les origines de la motivation du
personnel. Nous allons désormais chercher à savoir si la motivation est engendrée par un acte
individuel, c'est-à-dire qu’elle résulte de la volonté du personnel comme nous avons pu le
voir dans les certaines théories de l’Ecole des Relations Humaines ou si à contrario, la
motivation résulte des différentes méthodes de management mises en œuvres par la direction
ou responsable des ressources humaines de l’entité. Nous vérifierons ces deux hypothèses
dans la troisième chapitre de ce mémoire consacrée à l’analyse des données recueillies sur le
terrain à partir des résultats obtenus par les entretiens effectués.
xi
Thème 2 : Le lien entre la motivation et la performance
� Selon vous la motivation du personnel entraîne-t-elle un véritable levier de
performance pour l’entité ?
� Comment se traduit ce lien entre la motivation et la performance ?
� Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Ces questions vont nous permettre de mettre en avant l’existence du lien ou non entre la
motivation des employés et la performance de l’entité. Cela nous permettra également
d’appréhender de manière concrète, par le biais d’exemples, d’indicateurs et la manière dont
la motivation du personnel entraîne un réel levier de performance pour l’organisation.
xii
ANNEXE II :
QUESTIONNAIRE
Thème 1 : la rémunération
1 . Pour vous, la rémunération est-elle un facteur de motivation ?
Araka ny hevitrao, antony iray miteraka faharisihana hiasa (amin'ny asa) ve ny karama ?
Oui Non
2. Votre salaire vous permet-il de satisfaire vos besoins ?
Afaka manome fahafam-po anao atnin 'ny fanatanterahana ny filànao (ny ilainao amin'ny fiainana) ve ny karamanao ?
Thème 2 : Condition de travail
3. Les matériels sont-ils adaptés avec votre travail et vos besoins ?
Mifanaraka amin'ny asanao sy ny hïlainao azy ve nyfitaovana ampiasaina ?
4. Selon vous, avoir une bonne condition de travail est-il un facteur de motivation ? Aminao, ny fahatsaran'ny fiainana ny asa (ohatra : fitaovana ampiasaina...) ve mitarika amin 'nyfahasahiranana hiasa ?
Thème 3 : votre opinion sur votre poste de travail
5. Votre supérieur hiérarchique définit-il en avance l'objectif que vous devriez atteindre?
Mamaritra dieny mialoha ny tanjona tokony hotratrarinao ve ny lehibenao, (ny chef-nao) ?
6. Votre travail vous permet d'utiliser votre compétence ?
Ahafahanao mampiasa ny tena fahaizanao ve ny asanao ?
7. Votre poste actuel vous permet d'évoluer sur le plan professionnel ?
Ny toerana misy anao ankehitriny ve ahafahanao mivoatra amin’ny lafiny arak'asa?
Thème 4 : Reconnaissance
8. Recevez-vous des encouragements de la part de votre supérieur ?
Mba mahazo fankaherezana, famporisihana avy amin'ny lehibenao (na chef-nao) ve ianao?
9. Avez-vous une reconnaissance après une réussite dans votre travail ?
Mahazo fankasitrahana ve ianao aorian'nyfahombiazana amin'ny asanao ?
10. Si oui, quel genre de reconnaissance ?
Raha eny, fankasitrahana toy ny ahoana?
11 . La reconnaissance est-elle un facteur de motivation pour vous?
Aminao ve, ny fankasitrahana dia antony mitarika ny faharisihana miasa ?
xiii
Thème 5 : La formation
12. Avez-vous besoin d'une formation dans votre travail ? Moa ve mila fampiofanana ianao amin 'ny asanao ?
13. Quelle est votre opinion concernant la formation du personnel ici à la DSEMR? Ahoana ny hevitrao mikasika ny fampiofanana ny mpiasa eto amin’ny DSEMR ? Misy ve, ampy ve ?
14. La formation constitue-t-elle un facteur qui vous incite à travailler ?
Ny fampiofanana ve mahatonga ho antony iray izay mamporisika sy mitarika anao hiasa ?
Thème 6: Relation social
15. Selon vous, une bonne entente avec les collègues au travail contribue-t-elle à votre motivation ?
Aminao ve ny fahatsaran'ny fifandraisana eo amin'ny mpiara-miasa dia mitarika amin'nyfaharisihana hiasa tsara ?
16. Etes-vous satisfaits du climat social dans votre travail ?
Afa-po amin'ny fahatsaran'ny fiaraha-monina ve ianao amin'ny asanao ?
Thème 7 : Communication en information
17. selon vous, la communication au travail est-elle un facteur de motivation ?
Araka ny hevitrao, ny fisian 'ny serasera sy fifandraisana amin 'ny asa ve dia antony iray amin'ny faharisihana amin'ny asa
18. Avez-vous la possibilité de se communiquer et d'être informé dans votre travail ? Moa ve manana fahafahana mifandray sy mampiserasera ary mahazo vaovao amin'ny asanao ianao?
19. Quel est votre principal besoin dans votre travail dont la satisfaction vous rend motivé ?Inona no voalohany indrindra irinao amin'nay asanao ka ny fahatanterahany dia mitarika anao harisika hiasa
- salaire élevé (karama ambony)
- bonne condition de travail
- formation (fampiofanana)
- reconnaissance (fankasitrahana)
- Bonne relation sociale (fiaraha-miasa tsara)
- Promotion (fisondrotana grady)
xiv
ANNEXE III :
HISTORIQUE DU DSEMR
xv
xvi
ANNEXE IV
ORGANIGRAMME DU MINISTERE DE LA SANTE
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ANNEXES V
xviii
xix
xx
xxi
xxii
ANNEXE VI :
LOI N° 94 - 025 du 17 novembre 1994
relative au Statut Général des Agents non encadrés de l'Etat. L'Assemblée Nationale a adopté en sa séance du 18 mars 1994 ;
Le Président de la République, Vu la DECISION N° 11 -HCC/D.3du 11 novembre 1994, p romulgue la loi dont la teneur suit : TITRE I.- DISPOSITIONS GENERALES Article premier : L'Agent non encadré de l'Etat est vis-à-vis de l'Administration dans une situation professionnelle de nature contractuelle. Article 2 : Les Agents non encadrés de l'Etat, appelés à occuper des emplois dans l'Administration et tes établissements publics sont engagés par des contrats à durée déterminée. Article 3 : Pour compter de la date de la promulgation du présent statut jusqu'à leur intégration dans le corps des fonctionnaires, les Agents non encadrés de l'Etat travaillant dans les Ministères, Institutions, Etablissements Publics et collectivités Territoriales Décentralisées anciennement dénommés : - Agents appelés à occuper des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA) ; - Agents appelés à occuper des emplois de longue durée (ELD) ; - Agents appelés à occuper des emplois de courte durée (ECD) ; - Agents constituant la main d'œuvre (EMO) ; - Agents appelés à occuper des emplois spéciaux (ES). Sont soumis aux dispositions du présent statut. Article 4 : L'application des articles ci-dessus aux Agents non Encadrés de l'Etat occupant des emplois temporaires ne fait pas obstacle à l'exécution du contrat de travail des intéressés pour la durée restante de celui-ci et en tant que de besoin à son renouvellement. A conditions égales, les Agents non encadrés de l'Etat occupant des emplois temporaires peuvent se prévaloir de leur droit de préemption. Article 5 : Le classement hiérarchique des Agents non encadrés de l'Etat est assimilé à celui des fonctionnaires dans l'ordre hiérarchique décroissant par les lettres A, B, C et D. TITRE II.- OBLIGATIONS ET DROITS DES AGENTS NON ENCADRES DE L'ETAT Article 6 : L'Agent non Encadré de l'Etat est tenu à l'obligation de ponctualité, d'assiduité de plein emploi, d'honnêteté et d'efficacité, Article 7 : Tout Agent non Encadré de l'Etat quel que soit son rang dans la hiérarchie est responsable de l'exécution des tâches qui lui sont confiées. L'Agent non Encadré de l'Etat chargé d'assurer la marche d'un service est responsable à l'égard de ses chefs, de l'autorité qui lui a été conférée pour cet objet et de l'exécution des ordres qu'il a donnés. Il n'est dégage d'aucune des responsabilités qui lui incombent par la responsabilité propre de ses subordonnés.
xxiii
La responsabilité ainsi conférée par les textes en vigueur ne peut lui être retirée par ses supérieurs hiérarchiques que dans le seul cas prouvé d'erreurs d'application des ces textes, la responsabilité hiérarchique ne devant aucun cas se substituer à la responsabilité fonctionnelle. Article 8 : Lorsque l'Agent non Encadré de l'Etat est poursuivi par un tiers pour faute de service et que le conflit d'attribution n'a pas été levé, l'Etat et les Collectivités Décentralisées doivent dans la mesure où une faute personnelle détachable de l'exercice de ses fonctions n'est pas imputable à cet agent, le couvrir des condamnations civiles prononcées contre lui. Article 9 : Les activités privées lucratives de l'Agent non Encadré de l'Etat ou de son conjoint non soumises au contrôle de son Administration ou Service sont autorisées. Article 10 : Les Agents non Encadrés de l'Etat ont droit, conformément aux règles fixées par la Loi pénale et les Lois spéciales à une protection contre les menaces, outrages, injures ou diffamations dont ils peuvent être l'objet, sans qu'il y ait abus de droit. L'Etat est tenu également de protéger l'Agent non Encadré de l'Etat, sa famille et ses biens contre les menaces et attaques, quelle qu'en soit la nature, dont il peut être l'objet dans l'exercice ou à l'occasion de l'exercice de ses fonctions. L'Etat, tenu dans les conditions prévues à l'alinéa précédent, est subrogé aux droits de la victime pour obtenir des auteurs des menaces ou attaques, restitution des sommes versées à son agent. Il dispose en outre aux mêmes fins d'une action directe qu'il peut exercer au besoin par voie de constitution de partie civile devant la juridiction pénale. Article 11 : En cas d'accident survenu à l'Agent non Encadré de l'Etat dans l'exercice ou à l'occasion de l'exercice de ses fonctions et ayant entraîné une incapacité totale ou partielle permanente constatée par un certificat médical délivré par un médecin agréé, l'Administration est tenu sous réserve de faute personnelle détachable du service, de réparer le préjudice subi par l'Agent sous forme d'une indemnité définitive et irrévocable. Article 12 : Le droit Syndical est reconnu aux Agents non Encadrés de l'Etat. Leurs Syndicats peuvent, devant la juridiction de l'ordre administratif, se pourvoir contre les actes réglementaires concernant le Statut du personnel et les décisions individuelles portant atteinte aux droits et intérêts des Agents non encadrés de l'Etat. Ils peuvent également ester en justice devant toute juridiction. L'organisation syndicale des Agents non encadrés de l'Etat est tenue d'effectuer, dans les trois mois de sa création, le dépôt de son statut et de la liste de ses membres administrateurs auprès de l'autorité hiérarchique dont dépendent les Agents appelés à en faire partie et au Ministre chargé de la Fonction Publique. Article 13 : Le droit de grève est reconnu aux Agents non Encadrés de l'Etat pour la défense de leurs intérêts professionnels. Il s'exerce dans le cadre défini par les Lois. L'Agent non encadré de l'Etat est libre de ses opinions philosophiques, politiques ou religieuses. L'Administration ou la Collectivité Publique ne doit pas imposer son point de vue lors de l'expression, par l'Agent non encadré de l'Etat, de ses opinions. Article 14 : Pour l'application du présent statut, il n'est fait aucune discrimination de sexe. TITRE III.- SECURITE DE L'EMPLOI Article 15 : La compression de personnel et le chômage technique ne peuvent être appliqués que dans le cadre réglementaire.
xxiv
Article 16 : La faute imputée à un Agent non Encadré de l'Etat doit être constatée par écrit et contradictoirement avec l'intéressé devant la Commission Administrative Paritaire. Article 17 : Le changement de statut et la privatisation de la gestion d'un établissement public n'entraînent pas nécessairement une résiliation ou un non-renouvellement du contrat. TITRE IV.- RECLASSEMENT Article 18 : Tout Agent non Encadré de l'Etat, ayant obtenu avant ou en cours de carrière des diplômes, titres universitaires ou qualifications professionnelles reconnus par l'Etat Malagasy, est reclassé dans les catégories assimilées aux cadres des fonctionnaires correspondant à ces diplômes ou titres suivant la réglementation en vigueur ; TITRE V.- FORMATION PROFESSIONNELLE Article 19 : L'Etat mettra en œuvre pour les agents non encadrés de l'Etat, au même titre que les fonctionnaires, une formation professionnelle et continue en vue de ; - perfectionner leur qualification professionnelle ; - assurer leur adaptation à l'évolution de l'Administration et du développement culturel, économique et social ; - faciliter leur intégration ; - favoriser leur promotion sociale. Article 20 : Aucune discrimination de statut ne sera faite quant à l'attribution de Bourses d'Etudes, de Stage et de Perfectionnement, Article 21 : Les concours directs et professionnels organisés par le Ministère de la Fonction Publique, du Travail et des Lois Sociales sont ouverts également pour tous les Agents non Encadrés de l'Etat. Les dispositions législatives et réglementaires intéressant les fonctionnaires sont applicables mutatis mutandis aux Agents non encadrés de l'Etat TITRE VI – INTEGRATION Article 22 : Les différents cadres et corps d fonctionnaires existant dans le Fonction Publique sont ouverts aux Agents non encadrés de l'Etat. Article 23 : Les agents non encadrés de l'Etat visés à l'art. 3, réunissant comme tels une ancienneté de services effectifs et continus d'au moins six ans, à compter de la date d'entrée dans l'Administration peuvent être intégrés, sur leur demande écrite, dans le corps de fonctionnaires correspondant à leur diplôme, à leur titre universitaire ou à leurs qualifications professionnelles suivant la réglementation en vigueur. Article 24 : Les Agents non Encadrés de l'Etat visés à l'article 3 sont nommés dans le corps de fonctionnaires aux classe et échelon doté de l'indice de rémunération égal à celui de leur échelon de provenance et y conservent l'ancienneté qu'ils ont acquise dans cet échelon. L'ancienneté conservée prévue à l'alinéa précédent est applicable tant du point de vue de la solde que de l'avancement. Article 25 : Les cotisations patronales et personnelles pour pension de retraite versées auparavant au nom des agents EFA et ELD à la Caisse de Prévoyance de Retraite, et celles au nom des agents ECD, EMO et ES à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale sont transférées à la Caisse des Retraites Civiles et Militaires. Des dispositions réglementaires détermineront l'application de l'alinéa précédent.
xxv
Article 26 : l'Agent non encadré de l'Etat peut faire prévaloir une bonification d'ancienneté correspondant à la période d'accomplissement de son Service National, lors de son intégration dans le corps des fonctionnaires, sur sa demande écrite. Article 27 : L'intégration prévue aux articles 23 et 26 ci-dessus ouvre droit : 1) soit à l'indemnisation des droits à congé non pris par l'Agent non Encadré de l'Etat dans sa catégorie d'origine ; 2) soit à la jouissance par l'intéressé de ses droits à congé non pris dans sa nouvelle catégorie. Article 28 : L'appartenance d'un Agent non encadré de l'Etat à un corps est déterminée par son diplôme, son titre universitaire ou sa qualification professionnelle. Article 29 : II est créé une Commission Nationale d'Intégration des Agents non Encadrés de l'Etat des Ministères, Institutions et Etablissements publics. La composition et le fonctionnement de cette commission seront déterminés par décret. Article 30 : Un examen spécial ou une formation professionnelle, conformément à l'article 19, sera organisé à l'intention des Agents non encadrés de l'Etat qui ne bénéficient pas des dispositions de l'article 23. TITRE VII - REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX Article 31 : L'Agent non encadré de l'Etat a droit, après service fait, à une juste rémunération selon la qualité et le produit de son travail fui assurant, ainsi qu'à sa famille, une existence conforme à la dignité humaine. Cette rémunération comprend :
1) Le traitement soumis à retenue pour pension ; 2) L'indemnité de résidence ; 3) Les prestations familiales ; 4) L'indemnité de transport et 5) L'indemnité de scolarisation.
Peuvent s'ajouter au traitement des indemnités complémentaires de solde, des indemnités représentatives de frais, des indemnités justifiées par les sujétions ou des risques inhérents des indemnités justifiées par l'éloignement, des indemnités de technicité ou de spécialisation ou des indemnités d'astreinte. Article 32 : A égalité de compétences, de fonctions ou de diplômes, l'indice de rémunération des Agents non encadrés de l'Etat est le même que celui des fonctionnaires. Article 33 : L'Agent non Encadré de l'Etat a droit à une pension de retraite. Le régime de retraite est unique et identique pour tous les Agents non Encadrés de l'Etat. Article 34 : En cas de décès de l'Agent non Encadré de l'Etat de l'un ou de l'autre sexe, le survivant percevra la pension complète de retraite du de cujus. Article 35 : En cas de décès de l'Agent non Encadré de l'Etat, ses ayants droit bénéficient d'un secours décès et d'une pension d'orphelinat. Le secours décès est équivalent à trois mois de solde. Les frais de mise en bière et de transport de la dépouille mortelle ou des restes mortels du lieu de décès au lieu d'inhumation définitive ainsi que les frais de transports des membres de sa famille sont à la charge de l'Administration. Les dispositions de l'alinéa ci-dessus sont applicables au transport de la dépouille mortelle du conjoint ou de la conjointe ainsi que les enfants de ('Agents non Encadré de l'Etat.
xxvi
TITRE VII - AVANCEMENT - DISCIPLINE - RECOMPENSE Article 36 : Les modalités d'application des dispositions des articles 33, 34 et 35, ainsi que celle relatives à la retraite proportionnelle sont fixées par décret pris après avis de la commission administrative paritaire, Article 37 : II est créé une Commission Administrative Paritaire appelée à défendre les intérêts et à connaître les questions d'avancement et de disciplines intéressant l'Agent non Encadré de l'Etat. Cette commission composée en nombre égal de représentants de l'Administration et des représentants des Agents non Encadrés de l'Etat élus au scrutin uninominal a un caractère consultatif. La composition et les attributions de cette Commission ainsi que la désignation de ses membres sont fixées par décret. Article 38 : Les Agents non encadrés de t'Etat bénéficient d'un avancement automatique d'échelon au bout de deux ans d'ancienneté. Article 39 : L'avancement de classes a lieu au profit des Agents non encadrés de l'Etat qui, en raison de leur mérite sont inscrits dans un tableau annuel d'avancement établi après avis de la commission administrative Paritaire. Article 40 : Les sanctions disciplinaires applicables aux Agents non encadrés de l'Etat sont : - l'avertissement ; - le blâme ; - l'abaissement d'échelon ; - la mise à la retraite d'office ; - le non-renouvellement de contrat pour des raisons disciplinaires ; - la résiliation du contrat avec l'application des réglementations en vigueur. Article 41 ; Les sanctions disciplinaires d'un Agent non Encadré de t'Etat ne peuvent être effectives qu'après avis de la Commission Administrative Paritaire statuant en Conseil de Discipline sauf pour l'avertissement. Article 42 : La faute lourde commise par l'Agent non encadré de l'Etat entraîne la résiliation du contrat. Article 43 : Toutefois, le droit de la défense doit être respecté à peine de nullité. Article 44 : Tout service exceptionnel rendu à fa Nation par l'Agent non Encadré de l'Etat dans l'exercice de ses fonctions ou à l'occasion de l'exercice de celles-ci aura droit, sur proposition du Ministre, du Responsable chargé du personnel des Etablissements Publics ou des Institutions dont il relève, à l'une des récompenses suivantes :
a. majoration d'ancienneté d'échelon ; b. lettre de félicitations ministérielle, institutionnelle ou de l'établissement Public ; laquelle doit être insérée dans son dossier personnel ; c. avancement de grades ; d. décoration.
Seules les récompenses citées aux alinéas a, c et d sont accordées par décret. Elles ne donnent droit à aucun rappel de solde.
xxvii
TITRE IX - POSITIONS REGLEMENTAIRES Article 45 : Tout Agent non encadré de l'Etat est placé dans l'une des positions suivantes :
- en activité ; - sous les drapeaux.
Article 46 : Les situations suivantes sont assimilées à une position d'activité :
- les congés, permissions ou autorisation d'absence prévue par la réglementation en vigueur, - les stages de perfectionnement, de formation professionnelle, de formation syndicale ; - les affectations.
Article 47 : Le congé est un droit inviolable, imperceptible et inaliénable. Si pour nécessité de service, l'Agent non encadré de l'Etat n'a pas pu jouir de son droit, le remboursement en numéraires lui est dû prorata temporis du congé non joui. Article 48 : L'agent non encadré de l'Etat peut également être affecté dans les autres Ministères, Etablissements Publics et Collectivités Décentralisées. Article 49 : La position sous les drapeaux est la position de l'Agent non Encadré de l'Etat effectuant des services militaires au titre du service national. Dans cette position l'Agent non encadré de l'Etat cesse de bénéficier de ses droits à l'avancement et à la retraite et ne perçoit que la solde militaire. Après son service militaire, l'intéressé est intégré éventuellement dans son corps d'assimilation et bénéficie des dispositions de l'article 26. Article 50 : L'Agent non Encadré de l'Etat peut opter du mode de fonctionnement de congé et jouir de son congé dans n'importe quel lieu, et cela, suivant la réglementation en vigueur. TITRE X- RECONVERSION Article 51 ; Le contrat conclu pour une durée déterminée ne peut excéder un an. Tout contrat de travail à durée déterminée peut faire l'objet de renouvellement, Toutefois, deux renouvellements successifs, sans interruption de travail, transforment celui-ci en contrat à durée indéterminée. TITRE XI - DISPOSITIONS DIVERSES Article 52 : Dès la parution de la présente loi, les personnels régis par les anciens décrets prennent désormais l'identification unique d'Agent non encadré de l'Etat. Article 53 : Toutes dispositions législatives et réglementaires contraires à celles du présent statut sont et demeurent abrogées. Article 54 : La présente loi sera publiée au Journal Officiel de la République. Elle sera exécutée comme loi de l'Etat.
Promulguée à Antananarivo, le 17 novembre 1994
LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE
Pr. Albert ZAFY
xxviii
TABLE DES MATIERES
Remerciements
Résumé
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction -------------------------------------- --------------------------------------------------------1
PARTIE I : materiels et methodes -------------------------------------------------------------------6
Chapitre 1 : Méthode de collecte des données -----------------------------------------------------7
Section1 : Entretien ------------------------------------------------------------------------------7
1.1 Description de la méthode ---------------------------------------------------------7
1.2 Justification des choix -------------------------------------------------------------8
1.3 Déroulement de l’entretien --------------------------------------------------------9
1.4 Choix des personnes interrogées -------------------------------------------------9
Section 2 : Enquête par questionnaire et observation --------------------------------------10
2.1 Choix de l’échantillon -----------------------------------------------------------10
2.2 Méthode d’échantillonnage utilisée --------------------------------------------10
2.3 Structure du questionnaire -------------------------------------------------------11
2.4 Dépouillement des résultats obtenus -------------------------------------------12
2.5 L’observation : --------------------------------------------------------------------12
a) Justification de l’observation --------------------------------------------------13
b) Déroulement de l’observation -------------------------------------------------13
Chapitre II : Présentation de la zone d’étude et ses caractéristiques : DSEMR ----------15
Section1 : Historiques --------------------------------------------------------------------------15
Section 2 : Missions ----------------------------------------------------------------------------15
Section 3 : Organigramme --------------------------------------------------------------------16
xxix
Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR --------17
4.1 Les fonctionnaires --------------------------------------------------------------17
4.2 Les agents non encadrés de l’Etat --------------------------------------------17
Chapitre III : Revue de la littérature ------------ --------------------------------------------------20
Section 1 : Théories concernant la motivation ----------------------------------------------20
1.1 La théorie de l’Homme selon Elton Mayo ----------------------------------20
1.2 La théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow ------------------21
1.3 La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de Herzberg ---------
22
Section 2 : Théories concernant la performance -------------------------------------------23
Section 3 : Liens entre motivation et performance -----------------------------------------25
PARTIE II : Résultats ----------------------------- ---------------------------------------------------26
Chapitre I : Résultats de l’entretien ---------------------------------------------------------------27
Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires ---------------------------27
1.1 La définition de la motivation selon les fonctionnaires ------------------27
1.2 La classification des sources de motivation selon les fonctionnaires----28
1.3 L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires -------29
1.4 L’existence de politique de motivation selon les fonctionnaires --------30
1.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance
de la DSEMR -------------------------------------------------------------------31
Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat ---------32
2.1 La définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat----32
2.2 La classification des sources de motivation selon les agents non enca-
drés de l’Etat --------------------------------------------------------------------33
2.3 L’origine de la motivation du personnel selon les agents non enca-
drés de l’Etat --------------------------------------------------------------------34
2.4 L’existence de politique de motivation selon les agents non encadrés -----35
2.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance de DSEMR ---36
Section 3 : Résultats des entretiens non directifs ------------------------------------------36
xxx
Chapitre II : Résultats de l’enquête par questionnaire ----------------------------------------38
Section 1 : L’importance de chaque facteur motivant pour les membres du personnel
Interrogé -----------------------------------------------------------------------------38
Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs
de motivation ------------------------------------------------------------------------39
Chapitre III : Résultats de l’observation ----------------------------------------------------------40
Section 1 : Le manque de personnel compétent ---------------------------------------------40
Section 2 : Le manque d’effectif ---------------------------------------------------------------40
Section 3 : Insuffisance en matériel -----------------------------------------------------------41
Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique --------41
PARTIE III : Discussions et Recommandations -------------------------------------------------43
Chapitre I : Discussions -------------------------------------------------------------------------------44
Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de
l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------44
1.1 Les points communs --------------------------------------------------------44
1.2 Les points de divergences --------------------------------------------------45
Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observa-
tion ---------------------------------------------------------------------------------46
2.1 La rémunération et la reconnaissance -----------------------------------46
a) La rémunération --------------------------------------------------------46
b) La reconnaissance ------------------------------------------------------47
2.2 Les conditions de travail et formation -----------------------------------48
a) Les conditions de travail ----------------------------------------------48
b) La formation ------------------------------------------------------------49
2.3 Relations humaines --------------------------------------------------------50
xxxi
2.4 Communication et information avec la hiérarchie----------------------51
2.5 Opinion du PA sur leurs postes actuels ---------------------------------52
Section 3 : Vérification des hypothèses. -----------------------------------------------------52
3.1 Tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de
motivation pour les employés ---------------------------------------------52
3.2 L’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les
travailleurs a être plus performants ---------------------------------------53
Chapitre II : Recommandations --------------------------------------------------------------------54
Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management ------------------54
1.1 Une communication interne claire et transparente --------------------54
1.2 La reconnaissance ---------------------------------------------------------55
a) Reconnaître la personne ----------------------------------------------55
b) Reconnaître les résultats ----------------------------------------------55
c) Reconnaître l’effort ----------------------------------------------------56
d) Reconnaître les compétences -----------------------------------------56
Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail -----------------------------56
2.1 La qualité du climat social --------------------------------------------------56
2.2 La convivialité au travail ----------------------------------------------------57
Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation ----58
3.1 Recrutement de personnel qualifié ---------------------------------------58
3.2 Amélioration de la formation ----------------------------------------------59
Conclusion générale -----------------------------------------------------------------------------------61
Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------------viii
Annexes
Tables des matières