LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE DANS UNE …

i

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Audit et Contrôle

Présenté par : RAKOTOARIMANANA Njohany

Sous l’encadrement de :

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Enseignant au sein du Département Gestion à l’Université d’Antananarivo

Année universitaire: 2011-2012

Date de soutenance : 12 Décembre 2012

Thème :

LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE :

Cas de la DSEMR

i

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à Dieu qui nous a donné la force et le

courage pour la réalisation de ce travail et à tous ceux qui ont contribué à sa mise en œuvre.

A vous :

• Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo.

• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie.

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef du

Département Gestion.

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre

d’Etude et de Recherche en Gestion (CERG).

Par ailleurs, nous tenons à remercier tout particulièrement:

• Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Enseignant au Département Gestion,

Expert-comptable, Encadreur pédagogique, pour son assistance dans l’encadrement

pédagogique

• Tous les membres du jury de la soutenance

Nous tenons également à remercier tout le personnel de la DSEMR pour son étroite

collaboration.

• La grande famille NATURAL ainsi que toutes mes ami(e)s.

Enfin, nos reconnaissances les plus sincères à nos chers parents pour leurs soutiens morals,

financiers et matériels pour la mise en œuvre de ce travail surtout ma mère.

Merci à toutes et à tous !

ii

Résumé analytique Contribution à l’amélioration de la motivation du personnel. C’est un thème d’actualité dans

différentes organisations aussi bien publiques que privées. Notre étude de cas dans ce

mémoire est axée sur le PA de la DSEMR. Nous avons constatés que le personnel de cette

Direction joue un rôle prépondérant dans le bon fonctionnement de l’organisation. De ce fait,

le PA devrait être motivé dans l’accomplissement de leurs taches.

L’idée centrale du mémoire est de décortiquer les voies possibles pour motiver le personnel.

Pour cela, nous avons émis deux hypothèses de recherche : la satisfaction des besoins du

personnel d’une part et d’autre part l’amélioration de la méthode de management permet de

les motiver.

En premier lieu, nous présentons les différents matériels et méthodes utilisés dans la

réalisation

du mémoire. Il s’agit notamment de la présentation de notre zone d’étude qui est la DSEMR

et de la description des méthodes de collecte, d’analyse et de traitement des données. Ce sont

en général l’entretien, l’enquête par questionnaire, l’observation.

Le résultat de l’étude nous montre que les facteurs ci-après exercent la rémunération, la

formation, les conditions de travail, la stabilité dans l’emploi, la communication, et les

relations sociales.

Ces résultats font l’objet des discussions pour mieux approfondir l’étude.

Enfin, nous avançons des quelques recommandations pour remédier la situation actuelle à

La DSEMR.

iii

Liste des abréviations

DSEMR : Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère, et de la Reproduction

DRH : Département des Ressources Humaines

ECD : Emploi de Courte Durée

EFA: Emploi des Fonctionnaires Auxiliaires

ELD : Emploi de Longue Durée

EMO : Emploi constituant la Main d’Œuvre

ES : Emplois Spéciaux

GRH : Gestion des Ressources Humaines

PA: Personnel Administratif

RH : Ressources Humaines

SCP: Service Central du Personnel

iv

Liste des tableaux : Tableau1 : Répartition du PA de la DSEMR ----------------------------------------------------11

Tableau 2 : Définition de la motivation selon les fonctionnaires -----------------------------27

Tableau 3 : Sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires -------------------28

Tableau 4 : L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires ---------------29

Tableau5 : L’existence de politique de motivation dans l’organisation selon les

fonctionnaires --------------------------------------------------------------------------30

Tableau 6 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon

les fonctionnaires -----------------------------------------------------------------------31

Tableau 7 : Définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat ------------32

Tableau 8 : sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat ------------------33

Tableau 9 : origine de la motivation du personnel selon les agents non encadrés

de l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------34

Tableau 10 : L’existence de politique de motivation dans l’entité selon les agents non

encadrés de l’Etat ------------------------------------------------------------------------35

Tableau 11 : Lien entre la motivation du personnel et la performance selon les agents non

encadrés de l’Etat ----------------------------------------------------------------------36

Tableau 12 : les facteurs de motivation du PA de la DSEMR -----------------------------------38

Tableau 13 : Répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de

motivation -------------------------------------------------------------------------------39

v

Liste des figures :

Figure n°1 : Organigramme de la DSEMR ---------------------------------------------------------16

Figure 2 : Pyramide de Maslow ----------------------------------------------------------------------21

Figure 3 : Grille de Blake et Mouton ----------------------------------------------------------------23

vi

SOMMAIRE

Remerciements --------------------------------------------------------------------------------------------i

Résumé ----------------------------------------------------------------------------------------------------ii

Liste des abréviations ----------------------------------------------------------------------------------iii

Liste des tableaux ---------------------------------------------------------------------------------------iv

Liste des figures ------------------------------------------------------------------------------------------v

Introduction -------------------------------------- --------------------------------------------------------1

PARTIE I : Matériels et méthodes -------------------------------------------------------------------6

Chapitre 1 : Méthode de collecte des données -----------------------------------------------------7

Section1 : Entretien ------------------------------------------------------------------------------7

Section 2 : Enquête par questionnaire et observation --------------------------------------10

Chapitre II : Présentation de la zone d’étude et ses caractéristiques : DSEMR ----------15

Section1 : Historiques --------------------------------------------------------------------------15

Section 2 : Missions ----------------------------------------------------------------------------15

Section 3 : Organigramme --------------------------------------------------------------------16

Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR ---------17

Chapitre III : Revue de la littérature ------------ --------------------------------------------------20

Section 1 : Théories concernant la motivation ----------------------------------------------20

Section 2 : Théories concernant la performance -------------------------------------------23

Section 3 : Liens entre motivation et performance -----------------------------------------25

PARTIE II : Résultats ----------------------------- ---------------------------------------------------26

Chapitre I : Résultats de l’entretien ----------------------------------------------------------- ----27

Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires ---------------------------27

Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat ---------32

Section 3 : Résultats des entretiens non directifs ------------------------------------------36

vii

Chapitre II : Résultats de l’enquête par questionnaire ----------------------------------------38

Section 1 : L’importance de chaque facteur motivant pour les membres du personnel

Interrogé -----------------------------------------------------------------------------38

Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs

de motivation ------------------------------------------------------------------------39

Chapitre III : Résultats de l’observation ----------------------------------------------------------40

Section 1 : Le manque de personnel compétent ---------------------------------------------40

Section 2 : Le manque d’effectif ---------------------------------------------------------------40

Section 3 : Insuffisance en matériel -----------------------------------------------------------41

Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique --------41

PARTIE III : Discussions et Recommandations -------------------------------------------------43

Chapitre I : Discussions -------------------------------------------------------------------------------44

Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de

l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------44

Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observa-

tion ---------------------------------------------------------------------------------46

Section 3 : Vérification des hypothèses. -----------------------------------------------------52

Chapitre II : Recommandations --------------------------------------------------------------------54

Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management ------------------54

Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail -----------------------------56

Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation -----58

Conclusion générale -----------------------------------------------------------------------------------61

Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------------viii

Annexes

Tables des matières

1

INTRODUCTION

La mondialisation de l’économie, le développement des technologies de l’information et de la

communication et leurs évolutions permanentes, le développement de la concurrence

nationale et internationale, l’exigence accrue des citoyens impose aux entités d’être de plus en

plus compétitives et performants. Le risque est alors grand que l’environnement économique

prenne le pas sur le social et l’humain dans notre univers sociétal. Aussi, la diversité de ces

évolutions permet aux entités, privées ou publiques, de comprendre que les hommes qui les

constituent représentent leur force et qu’elles doivent les mettre au cœur de leurs

préoccupations. C’est dans cette optique que la gestion des ressources humaines est apparue

comme étant la source essentielle du potentiel de l’organisation. Des théories et des pratiques

ont vus le jour et se sont alors développer au fil du temps incitant au traitement des

travailleurs comme un être ayant une personnalité, des besoins et des objectifs qui ne se

confondent pas nécessairement avec ceux de l’organisation.

De part cette considération humaine, entre donc dans le collimateur des entités, l’amélioration

des conditions de travail de leur personnel, l’amélioration des gestions des ressources

humaines et l’amélioration des méthodes de management dans un souci de les motiver. Tout

ceci, dans le but de les pousser à atteindre non seulement les objectifs fixés par l’entité et les

objectifs spécifiques propre à chaque individu, mais également de les motiver pour parvenir à

la performance de l’organisation. Motiver le personnel au moyen des conditions de travail

convenables constitue alors l’essence même de la performance de l’entité. En effet, les entités

avec un bon capital social organisationnel présentent actuellement, un bon environnement de

travail au niveau psychosocial et de bonnes performances, c’est-à-dire une productivité élevée

et une bonne qualité.

L'Homme est une richesse irremplaçable dans n'importe quelle forme d'organisation. Diriger

le capital humain est une préoccupation majeure et complexe. Contrairement à la machine,

l'homme au travail ne peut pas fonctionner de façon mécanique et systématique. Il convient de

prendre en compte les différentes personnalités et les caractéristiques des individus au travail.

Le facteur humain est l'un des éléments essentiels d'une organisation donnée. Il est appelé à

fournir du travail et des prestations. Mais seuls les travailleurs motivés peuvent accomplir

convenablement les tâches qui leurs sont confiées. Les entreprises ont considéré longtemps

2

l’homme comme de simples machines qui n’ont pour rôle qu'exécuter le travail contre une

rémunération faible. Cette pratique apparaît notamment avec la révolution industrielle.

La motivation est un domaine compliqué. Depuis plusieurs années, elle fait l'objet de

plusieurs littératures et intéressent de nombreux spécialistes. Entres autres, les psychologues,

les managers, les responsables des ressources humaines ont essayé de donner leurs points de

vue respectifs sur ce sujet.

La motivation est un ensemble de facteurs internes et externes qui stimule le désir et l'énergie

chez les hommes à être en permanence intéressés et engagés dans un travail ou dans une

responsabilité et d'exercer les efforts persistants à atteindre un objectif donné. C'est l’un des

enjeux majeurs de la fonction du manager. Pour motiver, les managers peuvent utiliser

plusieurs outils comme le salaire, la formation, la communication, le style de management, la

délégation du pouvoir, la reconnaissance... Même s’il y a plusieurs éléments, ceux-ci doivent

tenir compte des ressources disponibles et des attentes du personnel.

Actuellement, plusieurs faits traduisent l’absence de motivation dans le secteur public. Entre

autres, nous pouvons citer : le non respect des règles et des conventions, le taux de retard et

d’absentéisme élevé, la non satisfaction des usagers, l’absence de l’éthique et de la

déontologie, la mauvaise qualité des services rendus, la faiblesse des rendements des

employés, le gaspillage des ressources. Ces différents problèmes suscitent l’inexistence de la

performance au travail.

Nous constatons souvent que les disciplines ne sont pas bien appliquées dans le service

public. En effet, le contrôle est assez faible ou les contraintes pour travailler sont

marginalisées. Les travailleurs profitent de cette défaillance de contrôle pour échapper aux

règles dans son poste. Cette négligence de réglementation empêche l’atteinte de la

performance prévue. Elle peut être également le cause des coûts financiers élevés c’est-à-dire

les salariés sont toujours payés lorsqu’ils travaillent tant bien que mal.

Le taux de retard et d’absentéisme constitue l’un des problèmes majeurs de l’administration.

Il est, dans la plupart des cas, lié à la démotivation durant la réalisation des tâches. Tant que

l’individu ne trouve pas l’intérêt dans son travail, il cherche toujours des motifs pour pouvoir

s’abstenir. Les raisons de l’absence pourraient être des événements sans importance ou les

situations fictives. Ce taux élevé est d’ailleurs considéré comme l’une des sources de

mécontentement des usagers. Il peut engendrer aussi le non continuité des services publics.

3

La rémunération permet de motiver et de retenir les salariés. Pourtant, dans la fonction

publique, elle est relativement faible par rapport au secteur privé. Le salaire offre la possibilité

de fidéliser et d’inciter les gens dans son travail. L’insatisfaction due à la rétribution perçue

limite la performance car l’argent est l’un des principaux facteurs de motivation. Le système

et la politique de paiement de l'État n’arrivent pas à répondre aux besoins des ses agents. Or

nous savons bien qu’un individu satisfait peut réaliser convenablement les tâches qui lui sont

accordées. Il investit toute son énergie pour l’organisation. Il est donc nécessaire qu’on

réajuste les rémunérations des agents de l’Etat pour qu’ils puissent utiliser leurs forces dans

leurs activités.

Motiver une équipe devient une préoccupation majeure des dirigeants actuels. Les hommes

constituent une ressource pour atteindre les objectifs. Mais pour son utilisation optimale il

faut, autant que possible analyser les caractéristiques particulières de chacun. Les différents

facteurs de motivation, d’après les études effectuées, sont très variables pour les travailleurs.

La motivation consiste à récompenser et à reconnaitre les efforts et l’efficacité des individus.

Ces derniers ne sont plus des simples exécutants mais tiennent un rôle central dans

l’organisation.

L’idée de la motivation représente un grand aspect des activités de la fonction GRH. Elle doit

organiser ses services de façon à ce qu’elle puisse développer son personnel. L’évolution des

compétences du personnel suscite une bonne qualité de service et du travail effectué. De

manière permanente, tous les individus ont besoin d’une incitation pour fournir les meilleurs

d’eux mêmes.

Nous avons choisi la DSEMR, Direction rattachée au Ministère de la Santé, pour mener notre

étude qui est axée sur la motivation des membres du personnel de cette direction de façon à ce

que ce dernier puisse fonctionner normalement. Les différentes recherches effectuées nous ont

aidées à comprendre l’utilité et la place de la motivation du personnel dans son travail. Ce

dernier assure la pérennité des activités car seul un personnel motivé peut atteindre les

objectifs visés. La réussite ou l'échec, individuel et collectif, au travail dépendent en partie de

la motivation ou de la démotivation du capital humain.

Le thème de ce mémoire se focalise sur : La motivation du personnel et la performance dans

une organisation publique : Cas de la DSEMR

Il est logique que lorsque le personnel est motivé, il devient plus performant. Par contre,

quelques formes de motivation ne rendent pas toujours le personnel performant.

4

C’est pour cela que la problématique suivante à été posée : Comment peut-on motiver le

personnel pour que l’entité soit plus performante ?

L’objectif de notre recherche est de motiver les individus pour qu'ils soient en mesure de

réaliser avec succès leur travail. Cela amplifie non seulement la performance de chacun mais

aussi celle de l’organisation.

Pour y arriver, deux objectifs spécifiques sont à considérer. D' une part il faut répondre aux

attentes du personnel pour les rendre motiver et performant, et d’autre part, il est nécessaire de

valoriser le capital humain par l’amélioration de la GRH. Tout cela devrait converger vers la

motivation de chaque individu au travail.

Nous avons fixé les hypothèses suivantes pour être vérifiées dans ce mémoire:

- Premièrement, tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de motivation

pour les employés,

- Deuxièmement, l’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les

travailleurs à être plus performants.

Cet ouvrage a pour but de perfectionner les qualités des services dans l'administration

publique en général et à la DSEMR en particulier. Cela peut être obtenu par le biais d'un

personnel motivé efficace et efficient. Ce dernier constitue un facteur important pour la

performance d’une organisation.

Notre ouvrage est structuré en trois parties pour mieux présenter les recherches effectuées.

Chaque partie se subdivise en chapitre pour approfondir l’analyse.

Le contenu de la première partie est essentiellement les matériels et les méthodes utilisés dans

l’accomplissement de ce mémoire. Elle décrit notamment le déroulement du travail effectué et

les supports utilisés. Il s’agit en premier lieu de présenter de la méthode de collecte des

données, sont également traités dans ce chapitre les types d’enquêtes choisis. Puis, nous

présenterons la zone d’étude et ses caractéristiques, en enfin, nous exposerons la théorie se

rattachant au thème.

La deuxième partie est consacrée aux résultats. Elle comprend deux chapitres à savoir les

résultats de l’entretien et les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observation. Elle

raconte de façon précise, claire et concise le fruit de la recherche selon les matériels et les

méthodes décrites dans la précédente partie.

5

Puis la troisième partie se portera aux discussions des résultats obtenus et les

recommandations. Elle comportera des éclaircissements sur les résultats des entretiens,

l’analyse par questionnaire ainsi que la démarche de vérification des hypothèses de départ. Et

pour les recommandations, nous présenterons une approche pour améliorer les méthodes de

management ainsi que les conditions générales de travail.

Le présent ouvrage se terminera par une bibliographie et quelques pages d’annexes.

6

PARTIE I

MATERIELS ET METHODES

Dans cette première partie nous parlerons des différents

matériels et méthodes que nous avons utilisés pour la

collecte et le traitement des informations. Elle se divise en

trois chapitres.

En chapitre 1, nous étalerons la méthode de collecte de

données, à savoir, l’entretien, l’enquête par questionnaire

et l’observation.

Dans le chapitre2, nous présenterons le site d’étude qui

est la DSEMR. On y trouve notamment son historique, ses

missions, sa structure, ses services ainsi que les

caractéristiques générales de son personnel administratif.

Dans le chapitre 3, nous verrons quelques théories

concernant la motivation, la performance ainsi que le lien

entre motivation et performance. Ceci nous permettra

d’avoir plus de connaissance concernant la motivation, la

performance et leur lien.

7

CHAPITRE I : METHODE DE COLLECTES DE DONNEES

Nous avons employé plusieurs techniques pour obtenir les différentes informations. Cette

section décrit le déroulement de l’entretien, l’enquête par questionnaire ainsi que

l’observation.

Lors de l’enquête, nous avons contacté six Services, trois d’entres eux ont répondu

favorablement à notre demande d’entretien, les autres n’ayant pas donné suite. Concernant les

Services ayant accepté de répondre à nos questions, nous avons convenu d’un rendez-vous

pour s’entretenir.

Par ailleurs nous avons utilisé pour chacune de ces personnes interrogées une codification car

les entretiens ont été réalisé sous couvert d’anonymat tant au niveau de la personne interviewé

que de l’identité du Service.

Section 1 : L’entretien individuel1

L'entretien individuel figure parmi les outils utilisés pour collecter les données. C'est une

rencontre directe avec l'interviewé dans le but d'obtenir des données nécessaires.

1.1. Description de la méthode

L'entretien individuel est incontournable dans la réalisation de notre travail. Cet outil permet

d'effectuer une collecte d'informations de recueillir des points de vue et de les analyser. Il

correspond a une situation face à face entre nous et les différents responsables de la DSEMR

Dans la pratique, cette technique se subdivise en trois catégories à savoir : l'entretien non

directif, l'entretien semi-directif et l'entretien directif.

Lors de l'entretien non directif la personne interrogée s'exprime librement sur des questions

dont le champ est assez large. Elle peut aborder des sujets qu'on n’a pas prévus. Nous n'avons

pas intervenu que pour faciliter l'expression de l'interviewé. Ou pour l’amener à approfondir

certaines questions. Nous avons utilisé ce type d'interview pour avoir une vision globale sur

notre thème et son application dans la réalité. Les sujets que nous avons présentés durant ce

type d'entretien sont relatifs à nos hypothèses de recherche.

Pour l'entretien semi-directif, le guide d'entretien est appliqué avec souplesse et complété par

des questions visant à éclairer et à préciser les réponses faites par la personne interrogée.

1 Cours de méthodologie 4è année, Année Universitaire 2010-2011

8

Notre guide d'entretien2 est ici constitué par un ensemble de questions ouvertes et semi-

ouvertes concernant les différents domaines et sujets devant être abordés. Dans cette catégorie

d'instrument de collecte de données, nous avons laissé les responsables à donner leurs

opinions sur le thème traité.

L'entretien directif, quant à lui, consiste à décliner les questions les unes après les autres, sans

laisser la possibilité à la personne interrogée de développer d'autres points de vue. Nous

même s'abstenons d'effectuer des relances ou de développer des questions non prévues dans

notre questionnaire. Les réponses que nous avons obtenues sont assez brèves en général.

L’entretien directif nous permet d'avoir des précisions sur les informations et les données de

la part du personnel de la DSEMR. Il nous a offert des éclaircissements sur la différence entre

la théorie et la réalité ainsi que les relations qui nouent ses deux mondes.

Cette méthode nous permet également d'aborder des questions relatives à la situation actuelle

au sein de la DSEMR. Pourtant on constate que l'entretien directif n'est pas riche en

information car l'interviewé est borné sur les questions posées. Il ne peut pas parler d'autres

sujets en dehors du questionnaire. Nous constatons que les trois formes d'entretien individuel

sont complémentaires ils peuvent être utilisés pour avoir des informations exhaustives sur un

domaine.

1.2 Justification des choix

L'interview nous a permis de collecter des données quantitatives mais surtout qualitatives. Il

est un instrument simple et rapide l'utilisation dans un travail de recherche et les ressources

restent abordables que ceux soit financières ou temporelles.

Notre méthode est adéquate à notre besoin car nous avons pu recueillir et vérifier les faits en

matière de GRH au sein de la DSEMR. Elle donne l'occasion de demander les opinions et les

points de vue de chaque cadre sur le thème traité et les hypothèses à vérifier. Nos

interlocuteurs expliquent ses idées sur les besoins du personnel et sur l'amélioration de son

service tout en indiquant les obstacles. En outre, ils avancent leurs analyses sur les problèmes

actuels de la fonction et citent leurs propositions pour résoudre les dysfonctionnements.

Cependant, aucune quantification des phénomènes ne peut pas être issue d’une série

d'entretiens individuels, puisque les réponses ne sont pas en général standardisées. C'est ce qui

2 Cf. Annexe 1 Guide d’entretien

9

distingue cette méthode d'une enquête par questionnaire. Entre autres avantages, c'est une

technique pour développer des analyses car elle permet de recueillir les informations de façon

approfondie et de cerner les différentes logiques d'actions de chaque responsable.

1.3. Déroulement de l'entretien

L’entretien se déroule en face à face avec le personnel cadre de la DSEMR. C'est la modalité

la plus efficace : elle permet d'établir une relation de confiance et de compléter les

informations non verbales. Cependant au-delà de ces dernières, d'autres éléments sont

significatifs et utiles comme le contexte, le climat, l'entourage, mais aussi les réactions des

personnes interrogées: hésitations, silences, regards...

Nous avons également effectué des entretiens individuels auprès de quelques PA pour qu'on

puisse obtenir des informations complémentaires. Cela paraît indispensable puisque le

personnel de la DSEMR constitue le centre de notre étude. C'est une occasion pour nous

d'identifier les besoins de ces travailleurs, de les interroger s'ils sont motivés. Ces PA

interrogés expliquent également leurs avantages par rapport aux autres travailleurs.

A part de tout cela, nous avons également effectué des entretiens auprès de quelques chefs de

Service au sein de la DSEMR

1.4. Choix des personnes interrogées

Tout au long de notre entretien, nos interlocuteurs sont essentiellement constitués par des

Responsables de Direction, des Chefs de Services de la DSEMR ainsi que des PA.

Les cadres de la DSEMR figurent obligatoirement parmi les personnes interrogées. En effet

ils jouent un rôle capital dans la motivation du personnel. La fonction assure la mobilisation et

le développement du capital humain afin d'avoir une organisation performante. Comme nous

avons déjà mentionné ci-dessus, nous avons également fait un entretien auprès du PA de notre

zone d'étude. On ne peut pas négliger cette étape parce que notre étude est centrée sur le

personnel de la DSEMR. L’objectif de notre recherche est de motiver les travailleurs pour

améliorer ses performances donc il est nécessaire qu'on fait des entretiens auprès de l'objet du

mémoire.

Pour conclure, l’entretien est un outil facile à utiliser. Il permet d'avoir des informations

qualitatives et quantitatives. Cette technique nous offre une démarche simple mais aussi

10

incontournable aux collectes des données. Maintenant, nous allons passer à l’enquête par

questionnaire faite auprès du PA.

Section 2 : L’enquête par questionnaire et observation

Nous développons dans cette sous-section le déroulement de l'enquête sur terrain et les

différentes étapes de cette étude. Elle nous permet d'obtenir une des donnés qui peuvent être

qualitatives mais surtout quantitatives. Cet instrument qui est couramment utilisé dans les

sciences humaines nous sert à vérifier notre hypothèse de recherche. Nous allons détailler les

étapes de la réalisation de notre enquête à savoir: la détermination de l'échantillon, les types

des questions utilisées, le structure du questionnaire, la réalisation et le dépouillement du

résultat obtenu.

2.1 Le choix de l'échantillon

Puisqu’on ne peut pas réaliser une étude exhaustive de notre population en raison de diverses

contraintes, on est obligé de définir un échantillon pour représenter la totalité du personnel de

la DSEMR. Une analyse complète du PA nécessite des ressources non seulement des

ressources temporelles mais aussi financières et humaines. En outre, le nombre élevé des

individus qui travaillent à la DSEMR rend quasiment impossible d'interroger de façon

intégrale chacun. De ce fait, un modèle réduit des sujets étudiés est élaboré. L'enquête est

menée sur cet échantillon.

Un échantillon est un prélèvement de la population mère, c'est l'extrait de l'ensemble des

personnes considérées. Il doit être représentatif de la totalité du sujet à examiner. En fait cette

fraction doit avoir les mêmes caractéristiques que la population de base.

La détermination de la taille de l'échantillon dépend du niveau de précision que l'on veut

obtenir, du temps et des moyens pour réaliser l'enquête. Elle est importante parce qu'elle

assure la fiabilité et de la bonne qualité de l'enquête. En effet, plus la taille de l'échantillon est

élevé plus le résultat est satisfaisant. Dans notre cas présent, nous avons fixé à 30 le nombre

de personnes interviewées. Ce nombre est défini compte tenu notamment du temps dont on

dispose pour exécuter l'étude sur terrain et pour dépouiller les résultats.

2.2 Méthode d'échantillonnage utilisé

Après avoir déterminé le nombre de personnes à interroger, il est temps de choisir la méthode

pour définir les membres du personnel interviewé. Il existe plusieurs techniques

11

d'échantillonnage. Chaque méthode a sa propre spécificité, ses avantages mais aussi ses

inconvénients.

Nous avons opté la méthode du quota pour mener à bien notre recherche. Cette méthode

appelée aussi stratified random sample est la plus utilisée dans les différents sondages. Elle est

une technique d’échantillonnage qui consiste à s’assurer de la représentativité d'un échantillon

en lui affectant une structure identique à celle de la population mère. Cette dernière peut être

définie comme la population sur laquelle porte l'étude et dans laquelle l'échantillon est

prélevé. Dans notre sondage, elle est constituée par le PA de la DSEMR.

La méthode du quota requiert un certain nombre d’informations sur la répartition des

membres du PA. La stratification de notre population de base se fait au niveau du statut de

personnel. De ce fait nous avons subdivisé l'échantillon en quatre catégorie à savoir: les

fonctionnaires, les EFA, les ELD, les ECD.

Le tableau ci- après montre la répartition du PA de la DSEMR en Août 2012

Tableau1 : répartition du PA de la DSEMR

STATUT NOMBRE POURCENTAGE

FONCTIONNAIRES 130 81,25

EFA 22 13,75

ELD 8 5

ECD 0 0

TOTAL 160

Source : Responsable personnel du DSEMR, Août 2012

A partir du tableau ci-dessus nous avons constitué notre échantillon. Celui-ci est identique à la

population mère en termes de propriété. Chaque répartition constitue un stratus. Dans chacun

des stratus, chaque individu a la même probabilité d'être choisi pour l’échantillon. Ce choix

est effectué de façon aléatoire. Nous avons déjà sus mentionné que la taille de notre

échantillon est fixée à 30 individus. Ainsi, le nombre des personnes que nous avons

interrogées se partagent comment suit: 22 fonctionnaires, 7 EFA et 1 ELD

2.3 Structure du questionnaire

La plupart de nos questions sont des questions fermées dichotomiques. Elles consistent à

imposer au répondant une forme précise de réponse. Le choix de réponse est limité au nombre

12

de deux. Il est en général de type oui ou non. Ce type de questionnaire permet d'obtenir des

renseignements factuels, de connaître la position d'une personne concernant une gamme de

jugement, de savoir si on est d'accord ou non. Cette forme de question nous a donné un

certain degré de précision dans la réponse fournie par le personnel de la DSEMR. Les

avantages principaux de son utilisation sont: la rapidité de l’administration, la simplicité du

traitement et du dépouillement. En outre les interviewés la comprennent facilement.

Nous avons également utilisé les questions fermées à choix multiple. Elles servent à proposer

aux individus interrogés une liste de réponse sur laquelle il doit choisir. Même si le choix est

limité, il aide les enquêtés à trouver une réponse aisée et rapide.

De plus nous avons aussi employé des questions ouvertes durant notre recherche. Ces

dernières proposent au répondant la liberté de répondre comme il veut. Elles emportent

beaucoup d'éléments exploitables. En dehors de tout cela elles permettent de recueillir

réellement les opinions des membres du personnel enquête en leur donnant la possibilité de

s'exprimer en leur propre façon. De plus, nous avons mis quelques questions fermées à choix

multiples et questions avec échelle pour pouvoir déterminer le niveau de satisfaction de

chaque individu dans son travail.

En ce qui est du contenu du questionnaire, nous avons orienté notre recherche d'une part vers

la détermination des facteurs qui influencent la motivation au travail et d'autre part vers le

degré de satisfaction actuelle du PA dans son poste. En fait, nous avons fixés deux objectifs

principaux par intermédiaires de l'enquête par questionnaire. Le premier est de savoir si la

rémunération, les conditions de travail, la formation, la communication et l'information, la

nature du travail... constituent des éléments qui peuvent inciter l'individu à bien travailler. Le

second consiste à vérifier si ces éléments sont déjà satisfaits ou non chez le personnel de la

DSEMR

2.4. Le dépouillement des résultats obtenus.

Vu que le nombre d’échantillon retenu est de trente (30), nous avons eu recours au traitement

informatique lors du dépouillement. Ainsi, nous avons utilisé le logiciel Sphinx v5. Ce

logiciel nous a permis de catégoriser les réponses obtenues lors de l’enquête par

questionnaire. En saisissant le contenu de notre questionnaire avec les réponses fournies par

les interviewés, Sphinx sort un état récapitulatif de ces réponses qui nous a permis notamment

d’établir la classification de l’importance des différents facteurs de motivation du personnel.

13

2.5 L’observation

L'observation est une méthode quantitative de collecte de données. Elle nous aide à mieux

comprendre les informations obtenues pendant l'entretien et de mieux se situer dans le

contexte étudié. La séance d'observation s'est déroulée à la DSEMR. Notre observation est

non participante car on n'a pas pu effectuer un stage.

a) Justification des choix de l’observation

Cette méthode a été choisie car elle permet d'analyser les phénomènes et les réalités sur le

terrain d'étude ainsi que les actions concrètes qui se produisent. Elle procure des informations

réelles que les entretiens n'est pas en mesure de fournir. Les décalages entre le dire et le faire

sont détectés à partir de l'observation.

Cette méthode contribue à la fiabilité des informations obtenues par le biais de l'entretien

individuel. Elle apporte des données supplémentaires utiles pour mieux aborder le thème

traité. Elle permet aussi de saisir le contexte physique et social de façon simplifiée.

b) Déroulement de l’observation

Notre observation est focalisée sur les matériels utilisés et les habitudes des individus au

travail. Elle s'est passée au bureau du service du personnel après les séries d'entretiens que

nous avons effectué.

Les infrastructures et les comportements des agents durant l'exécution de leurs tâches sont liés

étroitement à leur motivation. Cela nous a poussés à observer ces deux domaines. Les

matériels et les équipements déterminent les conditions de travail. Ils aident les gens dans

leurs activités et facilitent l'accomplissement de leur mission.

Les équipements mis à disposition du personnel contribuent à sa motivation. Ils doivent être

complets, bien entretenus et adaptés à la nature du travail exécuté.

Le comportement au travail du personnel a aussi attiré notre attention. Nous avons mis

l'accent sur l'heure d'arriver au bureau, le climat social dans le lieu de travail, la manière de

travailler, l'habitude au travail.

Ces facteurs influencent fortement la motivation des individus voire même leurs performances

professionnelles. Les conditions de travail tiennent alors une importance capitale car le fait de

se sentir bien dans son poste permet d'obtenir des résultats positifs et satisfaisants.

14

En résumé, la séance d'observation a enrichi les données que nous avons recueillies et elle

nous permet également de comprendre la réalité dans notre site d'étude. Cette méthode est

facile à manipuler, ne nécessite pas trop de ressources temporelles. Les circonstances sont

ainsi observées et analysées même si l'observation et non participante. Cet outil assure

l'exhaustivité et la qualité des informations qu'on nous a délivrées.

15

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA ZONE D’ETUDE ET SE S CARACTERI-

STIQUES : DSEMR

Pour mieux présenter notre zone d’étude, nous allons voir tout d’abord l’historique du

DSEMR ainsi que ses missions et son organigramme, ensuite les caractéristiques de son PA.

Section 1 : Historique

La DSEMR est une organisation publique rattaché à la Ministère de la Santé. Actuellement,

elle est située près de l’Institut d’Hygiène sociale à Soarano Analakely.

La santé de la mère, du nouveau-né, et de l’enfant constitue un problème important dans les

pays en voie de développement et est une des priorités du gouvernement malagasy. A cet

effet, la Direction qui s’occupe de la santé de la mère et de l’enfant a été mise en place depuis

l’année 2000 sous le nom de Service de la Santé de la Famille (SSFa).Mais elle a changé de

nom plusieurs fois au fil du temps, à chaque changement de ministre : En effet elle a été

dénommée en :

o 2003 : Service de la Santé de la Reproduction (SSR),

o 2004 : Direction du Planning Familial (DPF),

o 2005 : Service de la Santé de la Reproduction et de la Maternité Sans Risque (SSR-

MSR),

o 2007 : Direction du Planning Familial (DPF)

o 2010 : Direction de la Santé de la Mère (DSM)

o 2012 : Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère et de Reproduction (DSEMR)

Malgré cela depuis 2003 le Directeur n’a pas changé.

Section 2 : Missions

La DSEMR est un service sous la supervision de la Direction générale de la santé (DGS). Elle

a pour attribution de :

• concevoir et de faire le suivi de la Politique du Ministère en matière de la santé de

l’enfant et de la mère,

• d’assurer la planification, la mise en œuvre et le suivi des activités des services

rattachés,

• d’établir les tableaux de bord de gestion financière, ressources humaines, matériels, et

équipements,

• de mettre à jour les bases de données de la Direction,

16

• de coordonner les activités des partenaires, ONG et des autres entités, d’offrir un

appui technique pour la décentralisation en vue du transfert de compétences et de

ressources aux Directions Régionales de la Santé Publique.

Section 3 : Organigramme

Dans cette troisième section nous allons observer la structure de la DSEMR ainsi que les

différents services qui la compose.

Figure 1 : Organigramme de la DSEMR

Source : Responsable du personnel du DSEMR, Août 2012

La Direction de la Santé de l’Enfant, de la Mère et de Reproduction comprend six services :

• Unité d'appui et de coordination de la Santé de l'Enfant et de la Mère (UACSEM) ;

• Service de la Maternité Sans Risque (SMSR) chargé

� d’améliorer l’accès des femmes aux soins prénataux et à l’accouchement assisté

y compris les soins obstétricaux et néonataux d’urgences,

� de mettre en œuvre l’approche intégrée du paquet de soins mère-enfant au

niveau communautaire ;

• Service de la Santé de la Reproduction des Adolescents (SSRA) chargé

� de vulgariser le planning familial,

� de la sécurisation des produits de la santé de la reproduction,

� d’améliorer l’accès des jeunes aux informations et au service de la santé de la

reproduction ;

• Service de la Prévention et de la Prise en charge de la Malnutrition (SPPCM) et le

Direction de la santé de l'Enfant ,de la Mère et de Reproduction

Service de la Maternité Sans Risque (SMSR)

Service de la Santé de la Reproduction

des Adolescents (SSRA)

Service de la Prévention et de la Prise en charge de

la Malnutrition (SPPCM)

Service de Laboratoire de la

Nutrition

Service Vaccination

Unité d'appui et de coordination de la

Santé de l'Enfant et de la Mère (UACSEM)

17

• Service de Laboratoire de la Nutrition (SLN) chargés d’assurer la prévention et la

prise en charge de la malnutrition des enfants ;

• Service Vaccination (SV) chargé de réduire la morbidité et la mortalité liées aux

maladies évitables par la vaccination.

Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR

Nous allons traiter dans cette sous-section les différentes caractéristiques des membres du

personnel de la DSEMR. Il s'agit notamment de leur statut et la définition de quelques notions

liées à la fonction publique.

Une organisation est essentiellement composée des groupements humains bien structurés.

Ceux-ci constituent un composant essentiel de chaque entité. En effet l'homme est le principal

créateur de valeur. Sa contribution assure la bonne marche de toutes institutions.

La réussite est donc une liaison étroite avec les caractères du personnel. Ainsi Les ressources

humaines, tout comme les ressources financières et matérielles, tiennent une place importante

dans une entité donnée.

Puisque la DSEMR est un établissement public, son personnel est donc des personnels de

l'État.

On entend par personnel de l'État, l’ensemble des agents ou personnes occupant à titre

professionnel des postes de salarié dans les services publics; le poste occupé par l’agent figure

dans l’organigramme du département institutionnel ou ministériel qui l’utilise et sa

rémunération est assurée par le budget de l'État. Le poste budgétaire de chaque agent de l'État

doit être inscrit dans la Loi des Finances dans la partie charges de personnel3.

Le personnel de la DSEMR est composé des fonctionnaires et des agents non encadrés de

l’État. Les premiers sont régissent par la loi 2003-011 du 03 Septembre 2003 portant statut

général des fonctionnaires alors que les seconds sont soumis à la loi 94-025 du 17 Novembre

1994 relative au statut général des agents non encadré de l’État.

4.1. Les fonctionnaires

Les fonctionnaires sont les personnes qui sont appelées à occuper de façon permanente un

emploi dans le secteur public et qui sont titularisées dans un grade de la hiérarchie des cadres

3 R. CHAPUS, droit administratif général, Paris, 1998

18

et échelles de l'État. Ils sont, vis à vis de l'administration, dans une situation statutaire et

règlementaire. Les fonctionnaires soumis au même régime particulier, ayant les mêmes

vocations, constituent un corps. Les corps sont classés et répartis suivant leur niveau de

recrutement, en quatre cadres désignés dans l’ordre hiérarchique décroissant par les lettres A,

B, C et D. Il est institué, dans chaque cadre, deux à quatre échelles en fonction des conditions

de recrutement. Chaque corps comporte un ou plusieurs grades. Le grade est le titre qui

confère, à ses titulaires, vocation à occuper un des emplois qui leur sont réservés. Les emplois

sont les postes de travail dont les attributions sont nécessaires au fonctionnement de

l’administration ou service.4

Ils existent quatre voies pour accéder à la fonction publique. En fait les fonctionnaires peuvent

être recrutés par voie de concours direct, concourus professionnel, par un recrutement sur titre

ou par l'intégration des agents non encadrés de l'État. Tous les individus jouissant la

nationalité malgache ont la même chance d'être fonctionnaire à conditions qu'ils répondent les

critères exigés et que le poste budgétaire soit disponible. Les nouveaux recrus sont intégrés

dans un corps et les candidats choisis après un concours direct sont soumis à un stage de un

an. L’intégration dans un corps dépend du niveau de recrutement.

4.2. Les agents non encadrés de l’Etat

Les paragraphes suivants résument l'essentiel pour les agents non encadrés de l'État. Ils

représentent environ 19% du personnel de la DSEMR. Comme nous avons déjà mentionné

précédemment, ils sont régissent par la loi n°94-025. Ce texte est en quelque sorte

l’équivalent du statut général des fonctionnaires.

Ces agents se définis comme des personnes qui sont appelés à occuper des emplois dans

l'administration et les établissements publics. Ils sont vis à vis de l'État dans une situation

professionnelle de nature contractuelle. A la différence des fonctionnaires, leurs contrats sont

de type duré déterminée.

Les agents non encadrés de l'État sont divisés en cinq groupes: les agents appelés à occuper

des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA), les agents appelés à occupés

des emplois de longue durée (ELD), les agents appelés à occuper des emplois de courte durée

(ECD), les agents constituant la main d'œuvre (EMO) et les agents appelés à occuper des

emplois spéciaux (ES). Normalement, ils exécutent des activités d'une durée limitée mais en

4 Loi 2003/011 portant statut général des fonctionnaires du 03 Septembre 2003

19

réalité ces agents fait les tâches que les fonctionnaires auraient dus faire. Cela s'explique par

le fait que le budget de l'État insuffisant pour les intégrer dans un corps. Les agents non

encadrés de l'État ont presque les mêmes obligations que celle des fonctionnaires. Ils sont

tenus de réaliser son travail avec honnêteté et efficacité selon le texte de loi qui les régissent.

Ils bénéficient également des formations professionnelles pour qu'ils puissent être compétents

dans leur poste et aussi pour perfectionner leur qualification. Pour cela, l’État s’engage de ne

pas faire une discrimination de statut au cas où il attribuerait de bourses d'études.

Cette section résume les caractéristiques générales des PA de la DSEMR passons maintenant

à la description des méthodes de collecte des données.

20

CHAPITRE III : REVUE DE LA LITTERATURE

Dans ce chapitre, nous allons exposer quelques théories se rattachant à notre thème de

mémoire. Nous allons voir en premier lieu les théories concernant la motivation, puis, celles

se rattachant à la performance et enfin, celles qui mettent en exergue les liens entre la

motivation et la performance.

Section 1 : Théories concernant la motivation5

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est

utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la

motivation de l’Homme par rapport à son travail,

1.1 La théorie de l’Homme social selon E. Mayo

E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations

humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du

travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les

techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un

isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés

dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de

sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit

l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.

L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en

1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago. L’usine Hawthorne, constituée de

plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière principalement féminine, assemblaient

des circuits électriques destinés à des appareils de radio.

E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les

modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des

exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées

servait de groupe témoin.

Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en

particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la

suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le

5 Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006

21

travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe

constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente,

tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer. Par

conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on

s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées

d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en

conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que

l’état matériel de l’environnement de travail.

1.2 La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins

Maslow distingue cinq types de besoins qui est présenté dans le schéma suivant :

Figure 2 : Pyramide de Maslow

Source : Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire

2010/2011

a. Les besoins physiologiques :

Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont

typiquement des besoins concrets comme se nourrir, se vêtir, dormir.

b. Les besoins de sécurité :

Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il

s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral.

c. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe :

Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les

groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...).

22

L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un

groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.

d. Les besoins d’estime, de respect et de confiance :

Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en

tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.

e. Les besoins de développement personnel :

Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de

s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir

d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement

que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et

d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de procéder à

un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.

1.3 La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg.

H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des

tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction

au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs

d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation.

� Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail en termes

de salaires, d’œuvres sociales, de système d’information, de communication ou encore

l’ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).

� Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie, de

responsabilité et d’évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de

l’épanouissement de l’individu.

Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de

motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres

termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans son travail, il faut

satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans

l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus

intéressant et valorisant pour le salarié.

Section 2 : Théories concernant la performance

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation

des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La

performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle

et dépend des référents choisis.»

En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et plus

généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la

performance est subjective.

A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant

dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant

non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements

de conduite.

Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous pouvons

visionner sur le schéma ci-après.

Figure 3 : Grille de Blake et Mouton

Fort 1.9

1.1

Source : Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire

2010/2011

6 MUCHA Laura., 2011, Op. cit,

1.9: Dirigeant stimulant

motivateur, fait confiance

à son entourage

1.1: Dirigeant

bureaucrate, permettant à

ses subordonnées de

décider des méthodes de

travail et n'intervenant

que rarement

Degré

d’intérêt

porté aux

hommes

23

: Théories concernant la performance

Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation


performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle

et dépend des référents choisis.»6



des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant


non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements


après.

Grille de Blake et Mouton

Fort 1.9

Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire

5.5: Dirigeant

cherchant le juste

milieu, essayant

d'obtenir un niveau

optimale de

production tout en

conservant un bon

morale chez les

employés

1.9: Dirigeant stimulant

motivateur, fait confiance

9.9: Dirigeant qui se

somporte en chef, un bon

motivateur, fixant des

objectifs élevés, traitant

chacun équitablement et

ayant un penchant pour le

travail d'équipe

bureaucrate, permettant à

décider des méthodes de

travail et n'intervenant

9.1: Dirigeant dictateur,

bureaucrate, perçue

comme une personne sur

d'elle, qui impose ses

méthoes sans créer de

ressentimentsDegré

d’intérêt

porté à la

production

Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation


performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective



des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant


non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles


Fort 1.9 9.9

9.1 Fort

Cours Pratique et Technique de Management 4è année, Année Universitaire

24

Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managériale :

� Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilités et les ennuis.

� Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la

convivialité dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup

d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance

de travail, parfois au détriment de la production.

� Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se

préoccupe que de résultats.

� Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant

son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.

� Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine

importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance

acceptable.

Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes :

• Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité . Ils ont

pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au

détriment des relations.

• Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés.

Le manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de

travail dans l’équipe.

Par ailleurs, Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST ont affirmé que la performance dans

l’entité est liée aux objectifs fixés. Ces auteurs ont défini la performance comme :

« L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le

meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que

vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc

de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»7

En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la

nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.

Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un

contrôle régulier.

7 E. MAIRE et M. DUBOST ; Les clés de la performance

25

Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par Emmanuel

MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :

Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.

Section 3 : Liens entre motivation et performance

Ainsi la relation sociale informelle et les conditions de travail sont importantes puisqu’elles

peuvent être considérées comme étant des facteurs de motivation.

Ces derniers en retour poussent son personnel à atteindre les objectifs fixés. Dans un second

temps, ils sont qualifiés comme l’essence même de la performance, c’est pour cela que nulle

ne peut les réduire à néant sous peine de perdre ses chances de développer ses activités. La

motivation peut se former par une moindre chose mais aussi de disparaître plus rapidement

sans l’apercevoir8. Il est dans l’obligation des entités de faire en sorte d’allier la performance

à la motivation, ce sont des faits réciproques car l’un entraîne l’autre.

Un personnel motivé engendre aussi bien le succès de l’entreprise que sa performance signe

de croissance multidimensionnelle9. La vérification de ces définitions et théories a été

effectuée par le biais d’une descente sur terrain pour prendre goût à la réalité et à laquelle

s’est déroulée la collecte des données.

La partie des matériels et méthodes a été conçue pour que les lecteurs puissent répéter le

travail de recherche rien qu’en le consultant. Les démarches d’investigations ont été détaillées

au plus haut niveau. Nous avons étalé les méthodes de collecte de données à travers les

entretiens et les enquêtes par questionnaire tout en expliquant la démarche d’élaboration de

notre guide d’entretien. La présentation de la zone d’étude a fait l’objet du second chapitre vu

que c’est notre matériel de base. Nous avons aussi présenté quelques théories se rapportant au

thème de mémoire pour mieux affiner notre recherche.

8 LEURION R., SCARRAMUZZA M., DUONG A., 1994, Op. cit,

9 BIENAYME A., 1994, La Croissance des entreprises, tome 1, Ed : Bordas.

Performance = compétence X motivation X détermination des objectifs

26

PARTIE II

RESULTATS

Des différentes études au sein du personnel de la DSEMR ont

été faites. Elles ont pour but de mieux connaître le niveau de

satisfaction des besoins mais aussi de détecter les attentes

non encore satisfaites. Celles-ci ont une relation étroite avec

la motivation des agents.

Nous allons présenter dans cette partie les résultats des

entretiens ainsi que ceux de l’enquête par questionnaire et de

l’observation.

27

CHAPITRE I : RESULTATS DE L’ENTRETIEN

Pour bien présenter les résultats de l’étude que nous avons effectué, il est plus commode de

distinguer les résultats de l’entretien auprès des fonctionnaires et les résultats de l’entretien

auprès des agents non encadrés de l’Etat selon le guide d’entretien utilisé (voir annexes). Par

ailleurs, nous allons présenter aussi dans la dernière section de ce premier chapitre les

résultats de l’entretien effectués sans guide d’entretien c’est-à-dire les résultats de l’entretien

non directif.

Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires

Afin de procéder à l’analyse, nous retiendrons une grille d’analyse se décomposant de la

manière suivante: pour commencer, nous comparerons les réponses des trois fonctionnaires

interrogés sur la définition de la motivation, ensuite nous comparerons les sources et origines

de la motivation. Enfin nous comparerons les données recueillies sur la question du lien entre

la motivation du personnel et le levier de performance pour l’entité. De manière à ce que cette

analyse soit plus dynamique, nous utiliserons des tableaux de comparaison.

1.1. La définition de la motivation selon les fonctionnaires :

Le tableau ci-dessous va nous montrer les réponses sur la définition de la motivation selon les

fonctionnaires interrogés.

Tableau 2 : définition de la motivation selon les fonctionnaires

Fonctionnaires/

Services

Mme D.

Service A.

Mme E.

Service B.

Mr F.

Service C.

Définition de

la motivation

du personnel

Travailler pour

l’entité et contribuer

à sa bonne santé

Pas de définition

précise de la

motivation si ce n’est

que les personnes

sont motivées par le

fait de percevoir un

salaire

Définition de la principale

source de motivation du

personnel : connaissance

de la stratégie de l’entité

Source : Auteur, Août 2012

28

Lorsque l’on observe les différents discours, on se rend compte que le concept de la

motivation du personnel est perçu et abordé de manière très différente selon les personnes

interrogées et les types de services.

1.2 La classification des sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires

interrogés

Après avoir vu la définition de la motivation, nous allons maintenant présenter comme

précédemment ses sources selon ces même fonctionnaires. La classification se fait du plus

importante au moins importante.

Tableau 3 : Sources de motivation du personnel selon les fonctionnaires

Fonctionnaires/

Services

Mme D.

Service A.

Mme E.

Service B.

Mr F.

Service C.

Sources de

motivation

du personnel

1. La fixation des

objectifs / discours et

communication clairs

2. Le maintien de

l’esprit d’équipe

3. Les aspects

financiers / la

rémunération

4. L’évolution de

carrière

1. L’évolution de

carrière

2. La rapidité

d’évolution

3. La stabilité de

l’emploi

1. La reconnaissance

2. Les aspects

financiers / la

rémunération


29

Comme nous pouvons le constater dans ce tableau de comparaison, la classification des

sources de motivation du personnel sont très diverses selon les personnes interrogées. Cela

s’expliquant en particulier par les différences de statut et de position stratégique dans l’entité

mais également en fonction de l’âge et de l’ancienneté de la personne. De plus nous pouvons

identifier un autre facteur de contingence, celui du secteur et du contexte dans lequel se trouve

l’organisation où la personne travaille.

1.3. L’origine de la motivation du personnel: acte personnel / impulsion du service RH ?

Cette grille d’analyse va nous permettre de connaître l’avis des différents fonctionnaires

interrogés sur l’origine de la motivation du personnel: la motivation du personnel résulte-t-

elle d’un acte volontaire et manifeste du personnel lui-même ou au contraire est-elle impulsée

par les différentes méthodes et techniques de management mises en œuvre par la responsable

des ressources humaines de l’entité.

Tableau 4 : L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires

Fonctionnaires/

Services

Mme D.

Service A

Mme E.

Service B.

Mr F.

Service C.

Origine de la

motivation

du personnel

Personnalité et

attitude du salarié

face au travail +

importance du

manager qui doit

veiller à la

motivation de son

équipe

La volonté

personnelle du

salarié est prioritaire

mais le manager doit

avoir un rôle incitatif

sur la motivation de

son personnel

Les deux sont liés

cependant c’est au

manager de détecter

les problèmes et les

causes de

démotivation afin de

mettre en place des

actions visant à

remotiver ces

personnes


En analysant les données recueillies, on observe que la majorité des fonctionnaires interrogés

pensent que l’origine de la motivation du personnel dépend du personnel lui-même, c'est-à-

dire son comportement et ses attitudes face au travail. Parallèlement les fonctionnaires jugent

30

que le rôle du manager est également très important quant à l’incitation et la mise en œuvre de

la motivation.

Nous allons maintenant aborder l’analyse des données sur le lien entre la motivation du

personnel et la performance selon les fonctionnaires interrogés.

1.4 L’existence de politique de motivation dans l’organisation :

Cette analyse va nous permettre de savoir si les services décident ou non de mettre en place

des politiques de motivation des employés et si la question de la motivation est placée au

cœur de la gestion des ressources humaines dans l’entité.

Tableau 5: L’existence de politique de motivation dans l’organisation selon les

fonctionnaires

Fonctionnaires/

Services

Mme D

Service A

Mme E

Service B

Mr F

Service C

Existence d’une

Politique de moti-

vation

Il n’existe pas de

politique de motivation

en tant que telle

cependant un certain

nombre d’outils sont

mis-en place pour le

maintien du climat

social et la motivation

du personnel



dans le Service B.



des salariés au sein du

Service C.

Cependant elle essaie

d’apporter des éléments

afin de contribuer et

inciter à la motivation


Comme nous l’avons vu précédemment, la question de la motivation du personnel est un

véritable enjeu pour les différents Services, cependant dans les faits, on s’aperçoit qu’un

31

grand nombre d’entre eux n’ont pas mises en place de réelles politiques de motivation des

salariés.

1.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance de la DSEMR

Cette partie va nous permettre de connaître les avis des différents fonctionnaires interrogés

concernant la motivation du personnel comme levier ou non de performance.

Tableau 6 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon les

fonctionnaires

Fonctionnaires/

Services

Mme D.

Service A.

Mme E.

Service B.

Mr F.

Service C.

Lien :

motivation

du personnel/

performance

pour l’entité

Selon Mme D. la motivation

du personnel représente un

véritable levier de

performance. Elle permet de

maintenir l’entité à un

niveau de performance

important, lutter contre la

concurrence et être toujours

à la pointe des nouveautés.

De plus la motivation

permet au personnel de

devenir acteur et force de

proposition, ainsi l’entité

profite des idées novatrices

de son personnel.

Mme E. pense qu’il

existe un lien entre la

motivation du personnel

et la performance de

l’entité. Pour elle, un

personnel motivé va

apporter des idées

novatrices et faire

avancer l’entité dans le

bon sens.

Mr F. considère que le

lien entre la motivation

du personnel et la

performance ne fait

aucun doute. En effet, il

pense d’ailleurs qu’un

personnel motivé va

travailler au-delà de ses

capacités et relever les

défis et les challenges

qui lui sont proposés, ce

qui par conséquent est

très favorable pour

l’entité.


Après analyse de ces données, nous pouvons conclure que l’ensemble des fonctionnaires

interviewés pense qu’il existe un réel lien entre la motivation du personnel et le levier de

performance qu’elle représente pour l’organisation.

32

Maintenant nous allons aborder dans une seconde partie, l’analyse comparative des entretiens

menés auprès des agents non encadrés de l’Etat.

Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat

Comme nous l’avons fait précédemment pour l’analyse des entretiens avec les fonctionnaires,

nous allons suivre la même grille de lecture pour réaliser l’analyse comparative des entretiens

auprès des deux agents non encadrés de l’Etat. Là encore, dans un souci de dynamisme et de

compréhension, nous établirons des tableaux de comparaison. Pourtant, contrairement à

l’entretien réalisé auprès des fonctionnaires, nous n’avons pu interviewés que deux employés

issus de deux services différents. Donc toutes les données recueillis proviennent de ces deux

agents de ces services

. 2.1. La définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat

Ce tableau va nous permettre de connaître la définition de la motivation retenue pour chacun

des employés interrogés lors de cette enquête de terrain.

Tableau 7 : définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat

Agents non encadrés de

l’Etat /

Services

Mme G.

Service A.

Mme H.

Service B.

Définition de la


Selon Mme G. la motivation

est le moteur du personnel

qui permet à l’entité

d’avancer et d’être

performante vis-à-vis de ses

clients et de la concurrence.

Mme H. a définit la

motivation d’après sa source,

selon elle, les employés sont

principalement motivés par le

salaire. Elle a également

ajouté que le salaire devait

être adapté au travail réalisé.


Comme nous pouvons le constater, les définitions de la motivation du personnel sont

différentes selon les personnes interrogées. Ces différences peuvent être expliquées par le

statut de la personne, l’âge et l’ancienneté dans l’entité.

33

2.2. La classification des sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat

Plusieurs sources de motivation des agents non encadrés de l’Etat sont identifiées lors des

entretiens avec ces agents. Les sources de motivation des deux personnes interviewées se

présentent comme suit :

Tableau 8 : sources de motivation selon les agents non encadrés de l’Etat

Agents non encadrés de l’Etat / Services

Mme G Service A.

Mme H Service B.

Sources de


(classées du plus

important au moins

important)

1. La qualité de l’encadrement

2. Les aspects financiers / la

rémunération

1. La reconnaissance

2. Les aspects financiers / la

rémunération

3. Un travail intéressant et

enrichissant

4. Les conditions de travail

agréables

5. Bon climat social et bonne

ambiance de travail


Comme nous pouvons l’observer également à l’échelle des salariés, la classification des

sources de motivation est variée selon les personnes interrogées.

34

2.3. L’origine de la motivation du personnel: acte personnel / impulsion du service RH ?

Ce point va nous éclairer par rapport à l’avis des deux personnels interrogés sur l’origine de la

motivation du personnel comme nous avons pu l’aborder précédemment dans l’analyse des

données recueillies auprès des agents non encadrés de l’Etat.

Tableau 9 : origine de la motivation du personnel selon les agents non encadrés de l’Etat

Agents non encadrés de l’Etat /

Services

Mme G.

Service A.

Mme H.

Service B.

Origine de la motivation du

personnel

Mme G. pense avant tout

que l’origine de la

motivation provient du

personnel lui-même. Elle a

cependant ajouté que la

qualité de l’encadrement

ne peut que faire évoluer

favorablement ce dernier.

Mme H. juge que les deux sont

bien évidemment liés,

cependant elle a précisé que le

rôle du responsable du RH était

très important. En effet, c’est à

lui de détecter les malaises et

les éventuels problèmes de

motivation du personnel.


D’après ce tableau de comparaison, nous pouvons remarquer que les deux personnels n’ont

pas exactement la même opinion concernant les origines de la motivation du personnel.

En effet, Mme G. pense plutôt que la motivation du personnel résulte avant tout d’un acte

personnel de l’intéressé, de sa personnalité et de ses attitudes face au travail. A contrario,

même si Mme H. pense que la personnalité de l’intéressé joue également un rôle, elle met

l’accent sur l’importance des DRH dans l’impulsion de la motivation du personnel.

35

2.4 L’existence de politique de motivation dans l’entité

Cette analyse va nous permettre de savoir si les services mettent en place ou non des

politiques de motivation suivant les employés interrogés

Tableau 10 : L’existence de politique de motivation dans l’entité selon les agents non

encadrés de l’Etat


l’Etat/

Services

Mme G

Service A

Mme H

Service B

Existence d’une


Mme G. considère que la


découle principalement des

pratiques de management

adoptées par son responsable

direct par la justesse et

l’écoute attentive de ce

dernier. Elle a également

ajouté que la motivation

provenait de l’ambiance de

travail avec ses collègues.

Mme H. pense qu’il n y a pas

de politique de motivation en

tant que telle dans l’entité où

elle travaille


Comme nous l’avons vu précédemment dans l’analyse des entretiens menés auprès des

professionnels, on peut constater que la mise en place de politiques de motivation n’est pas la

priorité des entreprises, même si certains éléments adoptés y contribuent activement.

En d’autres termes et de manière générale, les différents services ne formalisent pas de

manière concrète leur politique de motivation.

36

2.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance

Ce dernier point va nous permettre de confronter les opinions des deux personnels rencontrés

lors de l’enquête de terrain quant à la question du lien entre la motivation du personnel et la

performance de l’entité.

Tableau 11 : lien entre la motivation du personnel et la performance selon les agents non

encadrés de l’Etat


l’Etat /

Services

Mme G.

Service A.

Mme H.

Service B.

Lien : motivation du

personnel / performance

pour l’entité

Mme G. pense qu’il existe

un véritable lien entre la

motivation du personnel et

la performance de l’entité,

dans le sens où la personne

fait mieux son travail et

cherche à être beaucoup plus

performante.

Selon Mme H. la motivation

du personnel entraîne un

véritable levier de

performance pour

l’établissement car la

personne travaille mieux et

obtient de meilleurs

résultats.


Nous pouvons constater que chacun des deux personnels interrogés pense qu’il y a un lien

notable entre la motivation du personnel et le levier de performance que celle-ci représente

pour l’entité.

Section 3 : Résultats des entretiens non directifs

Certains parmi les agents non encadré de l'État craignent de l'instabilité de leurs emplois.

Juridiquement leurs contrats de travail sont des contrats à durée déterminée. Cela constitue pour

eux une source de démotivation. De ce fait, ils se sentent plutôt dans un état d'insécurité. De

même, ils jugent que la durée de service qui leurs permet d'être intégré dans un corps de

fonctionnaire est trop long. En fait, ils doivent au moins avoir 6 ans d'ancienneté pour bénéficier

de cette intégration.

37

Par opposition à cela, les membres du PA qui sont déjà des fonctionnaires sont satisfaits de la

stabilité d'emploi. Ceci constitue un atout majeur et indéniable pour ces catégories de personnel.

Cet avantage procure une certaine protection dans la vie professionnelle. Selon les explications

d'un agent, les emplois dans les établissements publics sont les moins sensibles aux aléas de la

fluctuation de l'économie. D'autres personnels avancent que la façon de règlement de leurs

salaires constitue une source de démotivation. En effet les employés, durant cette crise qui prévaut

dans notre pays, subissent quelque fois de retard lors du payement de leurs rémunérations. Un

d'entre eux précise qu'en juillet 2010, ils ont dû attendre plus d'une semaine pour pouvoir toucher

leurs salaires. Ils se plaignent de l'inégalité de traitement. Comme tous les autres fonctionnaires, le

PA doit être payé le 20 de chaque mois. Un membre du PA a dit que cette situation est pour lui un

facteur de découragement dans l'accomplissement de leur travail.

Nous rappelons que la revendication de leur solde est la principale cause des grèves du personnel

dans les établissements publiques. Ils se mobilisent pour mettre des pressions aux responsables.

Ils sont obligés d'arrêter leurs activités quotidiennes. L’entretien nous permet également de savoir

que certains employés veulent continuer leur travail malgré ce problème.

Quelques membres du PA se déclarent aussi insatisfait du traitement de leur dossier. Les

questions d'ordre administratif influencent et freinent leur motivation. En fait, ils ont fait savoir

que quelque fois ils sont mécontents du ralentissement des services administratifs.

Ces employés ont ajouté qu'ils ont du mal à jouir leurs droits. Un technicien de surface témoigne

qu'il n’a pas encore reçu une prime qui lui est promis depuis la fin de l’année. Il pense l’existence

d’une certaine injustice dans leur travail. Hormis ces problèmes, l'entretien nous a également

permis de découvrir que la plupart de ces agents ne connaissent guère les différents textes qui

régissent leurs droits.

38

CHAPITRE II : RESULTATS DE L’ENQUETE PAR QUESTIONNA IRE

Ce chapitre nous montre le résultat de l’enquête fait auprès du PA de la DSEMR Le

questionnaire a pour but de déterminer les sources de motivation du PA et de savoir si elles

sont déjà satisfaites ou non. Les deux premières questions ont été posées pour savoir l'attitude

des employés par rapport à leurs salaires. Les questions 3 et 4 servent à connaître les

conditions de travail des employés. Nous avons connu à partir des questions 5 à 7 les opinions

du PA concernant son poste de travail. Les questions 8 à 11 évaluent la reconnaissance

attribuée aux membres du personnel. Quant à elles, les questions 12, 13, et 14 consistent à

savoir l’avis de chacun sur la formation. Les relations sociales sont évaluées par les questions

15 et 16. Les questions 17 à 19 sont relatives à la communication et information.

L’étude nous permet de savoir que la rémunération, les conditions de travail, la formation, la

relation sociale, la communication ainsi que la reconnaissance constituent les principales

sources de motivation des PA de la DSEMR.


interrogés

Nous allons présenter dans les tableaux suivant l'importance de chaque facteur motivant pour

les membres du personnel interrogés. Les résultats sont exprimés en pourcentage.

Tableau 12: les facteurs de motivation du PA de la DSEMR

Facteurs de motivation Fonctionnaire (%) Agents non encadrés de l'État

(%)

Salaire 77 87

Condition de travail 82 79

Formation 70 57

Communication et information avec

la hiérarchie

28 15

Reconnaissance 90 92

Relations sociales 73 64

Source : enquête auprès du PA de la DSEMR, Août 2012

39

Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de

motivation :

Le tableau suivant présente la répartition des satisfactions des individus sur les différents

facteurs de motivation.

Tableau 13 : répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs de

motivation

Facteurs de motivation Satisfait (%) Insatisfait (%)

Salaire 32 68

Condition de travail 17 83

Formation 40 60

Communication et information avec

la hiérarchie

88 12

Reconnaissance 62 38

Relations sociales 72 28

Source: enquête auprès du PA, Août 2012

Nous avons également demandé l’avis des membres du PA sur les postes qu'ils ont

respectivement occupés. La plupart d' entre eux ont répondu que leurs postes actuels leur

permettent d'évoluer sur le plan professionnel. Ils ont obtenu périodiquement des avancements

de classe et d'échelon.

En outre, 63% des PA déclarent qu'ils connaissent bien les objectifs qu'ils devraient atteindre.

Cependant, ils sont limités par le manque de formation, le manque de moyen et support

technique.

40

CHAPITRE III : RESULTATS DE L’OBSERVATION

Nous allons ici présenter les faits constatés durant notre investigation chez la DSEMR. En

première section, nous parlerons du manque de personnel compétent, puis nous exposerons le

problème lié au manque d’effectif et au manque de matériels. Enfin, nous présenterons l’effet

de la faiblesse du budget alloué au Ministère de la Santé Publique.

Section 1 : Le manque de personnel compétent

Elle subit une pénurie importante de personnel qualifié. Cette situation est presque généralisée

dans tous les établissements publics malgaches. Malgré les formations proposées, les mains

d'œuvres font défaut et n’arrivent pas à maitriser l'évolution de l’environnement du travail. Il

n’est pas en mesure de suivre les changements dans leur travail. Leurs capacités ne permettent

pas de répondre au besoin des usagers du service.

Ce problème de compétence du personnel est lié au vieillissement de la population

fonctionnaire. Les travailleurs âgés n’ont pas des connaissances suffisantes, notamment en

matière de nouvelle technologie, que les jeunes d'aujourd'hui. Ils ne sont plus motivés à

investir dans l'acquisition des compétences. Les vieux travailleurs se limitent à l’exécution de

leurs tâches de façon routinière selon des techniques déjà dépassées. Cela a pour conséquence

directe de l'augmentation du volume de travail dû au ralentissement du traitement. Les

dysfonctionnements éventuels du service ont donc trait au manque de personnel qualifié.

Section 2 : Le manque d’effectif

A cette carence de personnel qualifié s'ajoute l’insuffisance des effectifs dans les différents

services de la DSEMR. Les nouveaux entrants ne peuvent pas compenser les agents partis en

retraite. Cette absence de planification peut être expliquée par la diminution du recrutement et

l’extension du volume de travail de chaque service.

Le chef du personnel nous a longuement exposé que le nombre réduit du personnel au sein de

la DSEMR est aussi un problème majeur en particulier dans l’organisation. Cette situation fait

forcement augmenter la charge du travail du personnel existant. Le volume de travail

accompli par la plupart des employés est élevé. Les différentes tâches doivent être réparties

entre l’effectif actuel.

Une partie du PA au sein de la DSEMR est donc submergée de travail. En plus on doit faire

face aux aléas techniques tels que la panne de machine, la rupture des stocks de fournitures.

41

Or une lourde quantité de travail met souvent l’individu dans des conditions stressantes. Une

telle situation démotive le membre du personnel.

Le manque de personnel est un souci commun de l’administration et des établissements

publics. Le budget octroyé à chaque entité est faible et ne permet pas de faire des

recrutements de nouveaux agents. Les fonctionnaires actuels sont souvent des âgés proches de

l’âge de retraite.

En revanche, les crédits alloués par l’État sont insuffisants pour acquérir des nouveaux

personnels. Globalement, le problème est lié à la recette du pouvoir public. Cette dernière

n’arrive pas à couvrir l’ensemble des dépenses. De ce fait, on ne dispose pas assez de poste

budgétaire pour les dépenses de personnel. Ainsi, le nombre de recrutement est donc

restreint. La diminution des recettes de l’État est principalement due à la crise politique et à la

faiblesse du taux de recouvrement fiscal. On peut parler aussi de l’arrêt des financements

extérieurs.

Section 3 : Insuffisance en matériel

Les services de la DSEMR ne disposent pas des ressources matérielles satisfaisantes. Les

matériels mis à la disposition de cette direction ne permettent un bon accomplissement des

travaux qui lui sont assignés. Le personnel de la DSEMR ne possède qu'un nombre limité de

matériels informatiques. Cela rend le travail plus difficile à exécuter car une partie doit être

fait manuellement ou à l'aide des vielles machines à écrire. L’utilisation des fournitures

consommables comme l'encre, les papiers sont aussi contraignantes. Les consommables

disponibles ne peuvent pas satisfaire les besoins de chaque service.

Mise à part de l'insuffisance et le vieillissement des matérielles, les services de la DSEMR

doivent faire face aussi au problème de local. Les espaces sont assez étroits, le couloir

d'attente reflète une mauvaise réputation de l'entité.

Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique

Nous constatons que le crédit alloué au Ministère de la Santé publique est un peu insuffisant.

Par opposition on constate que les autres départements comme les forces armées bénéficient

une enveloppe budgétaire élevée. Ainsi la politique de l'austérité budgétaire du gouvernement

a largement touché la Santé publique. Ce domaine est marginalisé sinon ignoré par l’État.

42

Par conséquent, l'absence de l'impartialité dans la gestion des finances publiques ont des

impacts directs sur le fonctionnement du campus. Entre autre, on peut citer le retard de

paiement des salaires, l'insuffisance des dépenses de fonctionnement et l'investissement.

Les résultats que nous venons de présenter ont été établis en suivant les matériels et méthodes

détaillés dans la première partie. Ces résultats ont été synthétisés avant d’être intégrés dans le

présent ouvrage et ils sont présentés d’une manière objective. Toutefois, ils ont été exposés

sans aucun commentaires ni interprétations car la prochaine partie sera consacrée aux

discussions sur ces résultats ainsi qu’une esquisse de recommandation.

43

PARTIE III

DISCUSSIONS

ET RECOMMANDATIONS

Les résultats que nous venons de présenter sont issus

d’investigation personnelle appuyée par des entretiens auprès des

divers responsables de Service et l’exploitation du questionnaire.

Dans cette dernière partie, nous aurons deux chapitres : les

discussions qui apporteront des éclaircissements et commentaires

concernant les résultats. Ce chapitre englobera l’analyse croisée

entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat puis

nous discuterons des résultats des entretiens ainsi que de l’enquête

par questionnaire. Le deuxième chapitre sera consacré aux

recommandations. Nous allons nous axer sur trois principales

actions, dans un premier temps nous verrons la motivation par les

méthodes de management puis dans un second temps nous

développerons la motivation par les conditions de travail et enfin le

recrutement des employés qualifiés et amélioration de la formation.

44

CHAPITRE I : DISCUSSIONS SUR LES RESULTATS

Dans ce chapitre, nous allons apporter des éclaircissements et commentaires concernant les

résultats présentés dans le chapitre précédent. A ce titre, nous verrons tout d’abord, l’analyse

croisée entre le comportement des fonctionnaires et celui des agents non encadrés de l’Etat,

puis, nous éclaircirons les résultats de l’enquête par questionnaire et l’observation. Enfin, la

dernière section sera consacrée à la confirmation des hypothèses.

Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de l’Etat

Cette section sera consacrée à l’analyse croisée des données recueillies auprès des

fonctionnaires et des agents non encadrés de l’Etat lors de cette enquête de terrain. Dans un

premier temps nous analyserons les points communs entre les professionnels et les agents non

encadrés de l’Etat puis dans un second temps nous étudierons les divergences concernant les

différents points que nous avons abordés précédemment dans la grille d’analyse.

1.1 Les points communs

Concernant la définition de la motivation du personnel, on ne peut pas établir de lien réel

entre les données obtenues auprès des professionnels et des salariés. On peut tout de même

noter que certaines définitions se recoupent, notamment entre les réponses données par le

contractuel et le fonctionnaire du service A. En effet, pour Mme G. contractuel du service A.,

la motivation du personnel représente le moteur du personnel qui permet à l’entreprise d’être

performante. Pour Mme D., une responsable au sein de ce même service, la motivation des

salariés représente la performance et la bonne santé de l'entité.

Quant à la classification des sources de motivation du personnel (du plus important au moins

important) on observe que certains facteurs reviennent régulièrement mais pas forcément dans

le même ordre que ce soit au niveau des agents non encadrés de l’Etat comme au niveau des

fonctionnaires. A ce titre nous pouvons citer la reconnaissance et le salaire.

Au sujet de la question relative à l’origine de la motivation du personnel, nous pouvons

constater de manière générale que les agents contractuels ainsi que les fonctionnaires

semblent en accord sur ce point. En effet ces deux catégories de personnes interrogées ne

pensent que non seulement les salariés mais également la direction des ressources humaines

sont à l’origine de l’impulsion de la motivation chez le personnel.

45

Concernant les différentes techniques de motivation adoptées par l’entité, nous pouvons

conclure que les fonctionnaires tout comme les agents non encadrés de l’Etat renvoient

généralement cela aux conditions pécuniaires, nous pouvons citer par exemple l’obtention de

primes ou encore les augmentations de salaires.

Enfin, quant à la question relative au lien entre la motivation du personnel et la performance

de l’entité, contractuels et fonctionnaires s’accordent à dire qu’il existe un véritable lien entre

ces deux notions. En effet, tous pensent que la motivation du personnel représente un

véritable levier de performance. Cependant pour des raisons différentes, nous allons voir dans

la sous-section suivante les discussions relatives aux points de divergence.

1.2 Les points de divergence

Comme nous l’avons dit précédemment, nous ne pouvons établir de lien réel entre les

définitions de la motivation proposées par les agents contractuels et celles proposées par les

fonctionnaires. Ainsi sur ce point nous pouvons conclure que les agents contractuels et les

fonctionnaires n’appréhendent pas de la même manière la motivation du personnel, ce qui

peut poser des problèmes d’adéquation et d’incompréhension entre la mise en œuvre de

politiques de motivation des entreprises et les attentes du personnels.

Concernant la classification des sources de motivation du personnel, là encore on observe un

écart entre les réponses recueillies auprès des fonctionnaires et des agents contractuels. Ceci

peut alors également engendrer des problèmes d’incompréhension et d’incompatibilité des

techniques mises en place par la direction des ressources humaines. Cela pouvant conduire

notamment à une insatisfaction du salarié et un sentiment d’être mal compris entraînant ainsi

des problèmes de motivation.

Quant aux différentes techniques de motivation adoptées par l’entité, on observe que plusieurs

fonctionnaires considèrent certaines actions comme de véritables facteurs de motivation alors

que les agents non encadrés de l’Etat, lui, le perçoit d’une toute autre façon. Dans le même

temps, on remarque aussi que les techniques de motivation adoptées sont très différentes selon

le type de service, son contexte et l’environnement dans lequel elle se trouve.

Enfin, comme nous l’avons dit précédemment, contractuel et fonctionnaires, tous deux jugent

de l’existence du lien entre la motivation du personnel et la performance de l’entité, cependant

pour des raisons différentes. D’une manière générale, les fonctionnaires pensent que la

motivation du personnel permet à l’entité de faire émerger des idées novatrices ce qui va faire

avancer de manière positive l’entité. En effet un personnel motivé aura souvent tendance à se

46

positionner comme force de proposition et en tant qu’acteur du développement de

l’organisation. Dans ce cas, on peut parler d’une relation de contribution en termes

d’avancement et de développement de l’organisation par le personnel. A contrario, les

personnel ont plutôt tendance à penser qu’une personne motivée fera mieux son travail (aspect

qualitatif) et sera plus performant avec de meilleur résultats (aspect quantitatif), ce qui

entraînera alors un véritable cercle vertueux pour l’entité.

Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de

l’observation

Cette section a pour objet d’approfondir les attentes et le niveau de satisfaction de chaque

individu au travail.

2.1 La rémunération et la reconnaissance

Dans cette sous-section, nous allons discuter deux facteurs importants de la motivation. Nous

allons les voir un à un. Tout d’abord nous allons parler de la rémunération, ensuite de la

reconnaissance.

a) La rémunération

La plupart des membres du PA interviewés se plaignent de rémunération. Cependant ces

dernières sont les principales préoccupations de chacun dans son travail.

Le salaire est un outil de motivation que nous avons accordé une certaine importance. En

effet, l’enquête nous montre que 68% du personnel ont souligné qu'ils sont insatisfaits de

leurs rémunérations. Les rétributions ne sont pas proportionnelles aux prestations fournies par

les agents. Bon nombre des enquêtés se croient qu'ils sont mal-payés dans leur travail. Ils

expliquent que leurs ressources financières ne leurs permettent plus de faire face à la hausse

des cours. Cela conduit à la baisse de leur pouvoir d’achat. L’augmentation de salaire est

relativement faible par rapport à l’inflation. L’accroissement annuel d’ordre de 10% ne

répond pas au besoin de la grande partie des agents de l’État.

L’étude nous a permis de savoir qu'en moyenne 82 % des membres du PA considèrent l'argent

comme une source de motivation. Le salaire a un impact fort sur la stimulation du personnel.

Il reste toujours comme un facteur déterminant pour inciter chaque individu dans son travail.

En se référant à l’analyse de Frederick Winslow Taylor10, l'homme est un «être rationnel»

dont le but est d’avoir de l’argent pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la

10 Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006

47

motivation économique qui pousse l'employé à travailler. Il préconise une organisation du

travail autour de "la carotte et du bâton". La carotte pour récompenser, par exemple par des

primes, les efforts des salariés. Le bâton pour punir, à l'aide de retraits sur salaire, le manque

d'investissement au travail.

Toutefois, le PA ne considère pas pour autant que le salaire soit le seul facteur de motivation.

D' après notre enquête, d’autres éléments sont nécessaires pour mobiliser les membres du

personnel. Ces derniers ne se limitent pas aux récompenses financières contrairement à la

théorie émise par Taylor qui néglige l’aspect humain. Les environnements du travail ainsi que

les capacités de chaque travailleur prennent aussi une place importante dans la motivation. En

somme, la rémunération est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui assure la

satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations financières sont efficaces pour

mobiliser le personnel, car elles poussent à détecter et récompenser l'implication, la

performance et les résultats des employés. Cependant cette forme de rétribution est encore

incomplète pour bousculer les individus à travailler.

b) La reconnaissance

La reconnaissance professionnelle fait partie des rétributions accordées au personnel. C'est la

démonstration que les efforts investis sont reconnus à leur juste valeur. Notre étude nous a

permis de conclure qu'en moyenne, 91% des membres du PA interrogés disent que la

reconnaissance est un facteur de motivation. Elle contribue à donner un sens au travail, en

rehaussant l’estime de soi et en augmentant la motivation et la satisfaction. Elle permet de

souligner et de récompenser les résultats obtenus d’un employé après la réalisation d’un

travail satisfaisant. La reconnaissance est étroitement liée avec la motivation du personnel.

Elle suscite chez les agents le sentiment d’utilité, et de voir la valeur de leurs contributions

dans la réalisation des missions de l’ensemble de l’organisation11. Elle incite également les

membres du personnel à améliorer leurs résultats futurs.

Diverses formes de récompenses sont appliquées individuellement ou collectivement. La

plupart des membres du PA affirment que la reconnaissance qu'ils ont obtenue de leurs

supérieurs hiérarchiques est des reconnaissances verbales. Toutefois, environ 72% des

membres du PA ont souligné qu'ils sont satisfaits des actions de leurs chefs. Pour exprimer

leurs gratitudes, les responsables font des compliments pour féliciter ces subordonnés après

un bon travail. La reconnaissance se fait de façon informelle et par des appréciations orales.

11 Article de Nadia Dref, les enjeux de la motivation, le Matin, avril 2010

48

Cependant, les dirigeants devraient aussi chercher d’autres types de récompenses pour le

personnel pour qu'il se sent important, reconnu, et unique. Pour motiver davantage, on peut

aussi distinguer les efforts du personnel par des formes de rétribution plus formelle mais

comme l’attribution des lettres de félicitation, des prix.

2.2 Les conditions de travail et formation

Comme nous avons fait dans la section première, nous allons analyser un à un ces deux autres

facteurs de motivation. Donc nous allons voir en premier lieu, les conditions de travail et en

second lieu la formation.

a) Les conditions de travail

Durant notre étude auprès du PA, nous avons abordé des questions concernant les conditions

de travail au sein de la DSEMR. Les conditions de travaillent désignent d’une manière

générale l’environnement dans lequel vive les employés sur le lieu de travail12. Elles

comprennent les caractéristiques du poste de travail, les éléments matériels et humains, le

contenu de l’organisation du travail. Notre enquête est surtout centrée sur les ressources

matérielles mises à la disposition du personnel pour accomplir leurs missions. Les outils

attribués au membre du PA sont insuffisants et parfois inadéquats à leurs tâches. De ce fait

83% des individus interrogés disent qu'ils sont insatisfaits de leurs conditions de travail. La

plupart des équipements sont déjà vétustes et incomplets pour exécuter le travail. Cela

concerne notamment les matériels de bureau et les outils informatiques. Les conditions de

travail jouent aussi un rôle majeur au travail. Elles influencent fortement la motivation des

individus dans leur travail, ainsi que leurs performances professionnelles et leur qualité de vie.

En effet, 82% des fonctionnaires et 79% des agents non encadrés de l’État enquêtés disent

qu'avoir une bonne condition de travail est un facteur motivant pour eux. Ces chiffres nous

montrent que ces deux catégories de personnel accordent une certaine importance à ce facteur.

Il est indéniable qu'une mauvaise condition matérielle du travail a un impact sur la motivation

ainsi que sur le résultat obtenu des membres du PA. Ils ne sentent pas le confort dans leurs

postes parce qu'ils rencontrent des difficultés en effectuant leurs activités.

L’enquête prouve également l’insatisfaction des employés sur les équipements qu'on leur a

accordés. Leurs besoins dans ce domaine sont donc loin d'être répondus. Une amélioration des

conditions de travail est donc nécessaire pour exaucer les attentes de chaque individu. Ce

dernier ne doit pas être confronté à des problèmes liés aux matériels utilisés. Si on se réfère à

12 www.memoireonline.com

49

l’étude du psychologue américain Frederick Irving Herzberg, l’homme au travail recherche à

souffrir le moins possible et recherche aussi tout ce qui va réduire sa souffrance.

Les conditions de travail ne constituent pas une source de motivation permanente. Au moment

où elles seraient satisfaites, elles ne sont plus des plus des facteurs motivants. A l’inverse, si

elles ne sont pas remplies, elles démotivent le personnel sous forme mécontentement.

Toujours selon la théorie de l’auteur suscité, ces conditions font partie des facteurs

extrinsèques dont l’absence ou l’insuffisance constituent des sources d’insatisfaction. Elles

doivent avoir un niveau de base.

En un mot, les conditions de travail devraient être satisfaisantes car celles-ci influencent à la

hausse la satisfaction et du personnel en améliorant son bien-être. Seuls les membres du

personnel satisfaits peuvent être motivés et par la suite être performants. Les outils de travail

devraient aussi être un préalable au travail car il est difficile de mobiliser les individus alors

qu'ils ne possèdent pas les équipements nécessaires pour réaliser leurs tâches.

b) La formation

Pour les membres du PA, la formation est aussi un élément clé de leur motivation.. L’enquête

nous démontre que d'une part les membres du PA ont conscient de l’importance de la

formation dans leur travail d' autre part ils pensent aussi que cette instruction est aussi un

facteur de motivation.

Malgré l’instauration d’un service qui se charge de l’amélioration de la compétence et du

perfectionnement technique, la formation ne satisfait pas encore le personnel. Cette

contradiction est due notamment à l’inefficacité des politiques et plans de formation, à la

manque des moyens financiers et techniques. La séance de formation se fait de façon

ponctuelle et n’arrive pas à suivre les besoins du personnel. En fait, 60% des individus

interrogés disent que cet apprentissage est insuffisant. Cependant, force est de constater

qu'une grande partie du PA exprime son besoin en formation. 70% des fonctionnaires et 57%

des individus répondent que la formation est un facteur de motivation. Les premières

catégories du personnel accordent plus d’importance à cette forme d’apprentissage.

Le rôle de formation est aussi vital. Elle vise l'acquisition des savoirs pour faciliter

l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel13. Elle

contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation naît d'un 13

SYLVIE GAGNON, guide de la GRH, TECHNOCOMPETENCE, Québec, 2003

50

besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis. Elle

est le principal facteur de valorisation du personnel. Elle accroit la motivation du personnel.

Ce dernier est beaucoup plus inciter à exécuter le travail qu'il maitrise bien après l'acquisition

des nouvelles connaissances. La formation est aussi nécessaire à la réactualisation des savoir

des membres du personnel et leurs compétences initiales reçues au cours de la scolarité14.

Elle est aussi indispensable lors de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie et lors des

mutations technologiques.

Si on se réfère à la théorie de 2 facteurs de Herzberg15, on peut conclure que la formation est

un facteur de satisfaction et de motivation car elle favorise le progrès et le développement

personnel de l’individu mais aussi la réalisation de soi. Ce psychologue avance que ces

éléments sont des facteurs extrinsèques et sont les principales sources de motivation. En outre

la formation présente aussi des atouts majeurs pour l'établissement parce qu'elle permet

d’avoir un personnel compétent et motivé.

2.3 Relations humaines

La relation sociale est aussi un variable non négligeable dans la motivation des membres du

PA. Cette notion peut avoir plusieurs sens et pour éviter cette ambiguïté, nous allons la

considérer comme l'entente entre le personnel.

Un bon contact entre les membres du personnel est une source de motivation d' après le

résultat de l’enquête effectuée. La stabilité des relations sociales influence le nombre bon

accomplissement des tâches. Cela améliore la coopération entre les travailleurs dans leurs

activités. Elle favorise aussi l’engagement et l’implication au travail. 88% des individus

interrogés disent que les relations interpersonnelles sont des facteurs motivants. Le but de

l’homme au travail n’est pas seulement d’avoir de l’argent mais aussi nouer des relations avec

les autres.

Clayton Alderfer, dans la théorie ERG16, souligne que la satisfaction des besoins motive les

individus. Cette théories classifie les attentes de l’homme en 3 grandes catégories : les besoins

d’existence, de sociabilité et de grandir. L’existence l’une bonne relation entre le personnel

14

JEAN MICHEL PLANE, la gestion des ressources humaines, Dominos Flammarion, Paris, Déc. 2000

15

Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006

16 Article de Chantal Rivaleau, les théories de la motivation, mai 2003, www.cadredesante.com

51

satisfait les besoins de sociabilité. Cela exerce une influence sur le comportement de

l'individu dans son travail de sorte qu'il est motivé à réaliser ses activités.

Sur le même sujet, David McClelland explique que l’être humain dispose 3 besoins à

satisfaire: L’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation. Les personnes qui ressentent ce

dernier besoin c'est-à-dire l’affiliation sont motivées par l’intégration dans les différents

groupes et par les relations avec les collègues. Ainsi, les multiples contacts au travail et la

coopération favorisent la mise en place d’un bon climat relationnel qui incite le personnel à

donner les meilleurs d'eux-mêmes. En plus, la liaison interpersonnelle permet aussi d'éviter le

conflit au travail. Certes, ce dernier présente quelques avantages mais il entraine également

plusieurs inconvénients.

Entre autre, on peut citer: la réduction de la confiance mutuelle, le déplacement des objectifs,

le gaspillage des ressources. Le conflit est aussi un facteur démotivant selon les entretiens car

il empêche les membres du personnel de se collaborer.

Les deux auteurs sus cités ont mis l’accent sur l’importance des relations sociales au travail.

Celles-ci constituent des facteurs motivants pour le personnel. 73% des fonctionnaires de la

DSEMR et 64% des agents non encadrés de l’État interrogés disent qu'ils sont satisfaits de la

relation sociale dans leur service. Ces chiffres expliquent que l'entente entre le personnel est

bonne. De ce fait, les dirigeants doivent adopter les stratégies nécessaires pour garder ce

climat relationnel et éviter les conflits.

2.4 Communication et information avec la hiérarchie.

L’enquête par questionnaire nous permet d’étudier l’information et la communication au sein

de la DSEMR. Selon le résultat, seulement 38% des membres du PA sont insatisfaits de

l'information et de la communication avec la hiérarchie. Ces dernières permettent aux

responsables d’apporter des soutiens opérationnels, des conseils à leurs subordonnés. Elles

servent aussi de consulter l’avis du personnel et de le faire participer dans la prise de décision.

Cela est important car certains dysfonctionnements ne sont détectés que par les exécutants.

Cependant, la communication interne et l’information n’occupent pas une place déterminante

dans la motivation des membres du PA. Seulement 28% des fonctionnaires et 15% des agents

non encadrés de l’État travaillant à la DSEMR déclarent que ce sont des facteurs motivants.

2.5 Opinion du PA sur leurs postes actuels.

La quasi-totalité des membres du PA ont exprimé leur satisfaction concernant les postes qu'ils

ont occupés actuellement. Les carrières dans les administrations publiques sont relativement

52

stables par rapport au secteur privé. Les agents de l’État sont également protégés par des

dispositifs légaux qui leurs permettent de bénéficier quelques avantages. On peut citer

l’avancement, les prises en charge sociales.

Nous avons aussi constaté que la plupart des membres du PA du interrogés connaissent bien

les objectifs qu'ils devraient atteindre. Cette clarté de l’objectif à poursuivre stimule le

personnel à agir vers la réalisation des missions de leurs directions et leurs services respectifs.

Cela favorise l'implication de l’individu au travail et le permet de voir l'importance de son

intervention sur l’ensemble du service. De ce fait, il est conscient de sa responsabilité et de

l’exécution de ses tâches. La responsabilité signifie que la personne se préoccupe de la qualité

des services offerts et de la satisfaction qu'ils suscitent, qu'elle participe à l'organisation de son

travail et s'exprime sur la manière d'en améliorer l'efficacité. Ainsi, le fait de connaître les

objectifs au travail est un facteur motivant. Cela accorde plus d'autonomie pour l'individu et

aussi plus de liberté dans la vie professionnelle.

Section 3 - Confirmation des hypothèses

Deux hypothèses ont été posées dans l’introduction de ce mémoire. La confirmation de ces

hypothèses se présente comme suit :

3.1 Tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de motivation pour les

employés :

Tout au long des entretiens et enquêtes que nous avons effectués, aussi bien auprès des

fonctionnaires qu’auprès des agents non encadrés de l’Etat, les critères financiers et de

rémunérations ont été toujours évoqués par les interviewés comme étant une des principales

sources de motivation. En effet, le salaire et les différents avantages en nature ont beaucoup

d’influence sur la façon dont le personnel considère son poste, la catégorie auquel il

appartient, et ainsi la rémunération a un impact sur la motivation du personnel dans

l’accomplissement de son travail.

Certes, la rémunération est l’une des raisons qui pousse les employés à travailler mais cela est

insuffisant pour motiver les employés puisque la reconnaissance et la condition de travail

tiennent des influences plus importantes que la rémunération.

Sur ce, nous pouvons confirmée notre première hypothèse car la rémunération fait partie des

sources de motivations stipulées par nos interviewés.

53

3.2 L’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les travailleurs à être

plus performants :

D’après nos observations, il a été identifié que les méthodes de management actuels au sein

de la DSEMR ne répondent pas aux besoins du personnel. Ceci entraine ainsi un manque de

motivation et influence le niveau de performance du personnel.

L’amélioration de ces méthodes pourrait donc accroitre la motivation du personnel. Or un

personnel motivé consacre tout son effort à l’accomplissement de la tâche qui lui est soumise.

L’amélioration de la méthode de management engendrera ainsi une amélioration de la

performance du personnel, la seconde hypothèse est donc confirmée.

54

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

A partir des faits que nous avons constatés dans le chapitre des discussions, nous allons ici

présenter des esquisses de recommandation pour essayer d’améliorer la performance du

personnel de la DSEMR.

Les recommandations que nous avancerons sont des simples propositions, leur application

dépend entièrement de l’organe compétent à ce niveau. Toutefois, ces recommandations ont

été discutées avec le Responsable des ressources humaines de la DSEMR pour confirmer leur

faisabilité.

Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management

Nous aborderons dans cette première section les points essentiels de la motivation par les

méthodes de management. Nous nous appuierons sur l’importance de la communication

interne d’une part et la reconnaissance d’autre part, comme sources de motivation du

personnel et levier de performance pour l’entité

1.1 Une communication interne claire et transparente

Il est très important de communiquer de manière claire et régulière auprès des employés, et

ce, à tous les niveaux. En effet, les managers de proximité doivent communiquer les objectifs

qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute l’équipe avance dans le même sens. Le

manager doit également veiller à ce que l’ensemble du personnel ait compris leurs buts ainsi

que leurs enjeux. La communication ne porte pas uniquement sur les objectifs, mais aussi sur

d’autres points, notamment sur les différentes orientations et décisions prises par la direction

générale. Le manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est

nécessaire de faire un retour systématique aux collaborateurs sur les résultats obtenus et les

actions à améliorer. Une communication interne de qualité va permettre de motiver

l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses

tâches. Ainsi les employés travailleront ensemble pour un but commun. En d’autres termes, il

est important de donner du sens au travail demandé à ses collaborateurs ce qui va leur

permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De plus, il faut que la

communication vis-à-vis des collaborateurs soit la plus transparente possible. Cette

transparence va rendre légitime les différents choix et décisions pris par la hiérarchie. A

contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salariés vont perdre toute

confiance à l’égard de leurs supérieurs et au fil du temps se démotiver. Enfin une bonne

55

communication interne passe également par un contact privilégié d’échange et d’écoute des

salariés avec la direction, créant une dynamique positive pour l’entreprise. En effet, le

personnel va se sentir reconnu et intégré à l’organisation. La communication interne peut se

faire par différents moyens, elle peut être formelle ou informelle, on peut également jouer sur

différents supports. A ce titre, nous pouvons citer la communication électronique par le biais

de l’intranet, les journaux de l’entité, l’affichage, les réunions d’information du personnel ou

encore les boîtes à idées, autant de moyens possibles pour communiquer régulièrement auprès

des collaborateurs.

1.2 La reconnaissance

La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement sur la

motivation du personnel. En effet, plus un employé se sent reconnu dans l’organisation où il

travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi

par le biais de la reconnaissance du personnel, l’entité va pouvoir atteindre un niveau de

performance élevé grâce à la motivation de ses employés. La reconnaissance est un fait

difficilement perceptible car elle est souvent informelle. En effet, c’est un objet insaisissable

car multidimensionnel, elle est à la fois individuelle et collective, quotidienne et ritualisée ;

elle concerne autant la personne que le travail ; elle peut être financière ou symbolique. La

pratique de la reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions17. Ceci fait

apparaître quatre dimensions principales, qui sont les suivantes :

a) Reconnaître la personne :

La reconnaissance en tant qu’individu et non en tant que employé de l’entité. Elle peut passer

ne serait-ce que par la connaissance du prénom du personnel, le jour de son anniversaire ou

encore par l’échange de banalité afin de lui montrer que l’on s’intéresse à lui et qu’on le

respecte.

b) Reconnaître les résultats :

La reconnaissance du personnel par rapport au résultat de son travail. Celle-ci peut prendre la

forme verbale en le félicitant tout simplement de ses résultats positifs ou encore par

l’obtention d’une prime au mérite.

17

http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html

56

c) Reconnaître l’effort :

La reconnaissance du personnel liée aux efforts fournis, aux engagements et aux risques

encourus pour atteindre les objectifs fixés. Cette reconnaissance peut passer par le fait de

l’encourager verbalement et l’inciter à poursuivre ses efforts.

d) Reconnaître les compétences :

La reconnaissance par rapport aux compétences et aux responsabilités du personnel. Pour ce

faire, on peut accorder aux salariés des primes de mérite ou encore des primes de

participation. Cette reconnaissance des compétences peut aussi prendre la forme d’une

communication verbale de la part de la hiérarchie ou de manière plus solennelle, la remise

d’une médaille du travail.

On peut donc conclure que la reconnaissance du personnel doit être entretenue au quotidien,

même si elle n’est pas formalisée. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication

verbale et informelle suffit au personnel pour se sentir reconnu dans l’organisation et ainsi

susciter la motivation chez lui. Nous allons maintenant aborder dans une seconde section les

conditions de rémunération comme facteur motivationnel du personnel.

Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail

Dans cette section, nous allons apporter nos préconisations sur l’amélioration des conditions

de travail pour motiver le personnel et pour la performance de l’entité. Ces recommandations

se focalisent sur la qualité du climat social et la convivialité au travail.

2.1 La qualité du climat social

Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entité18.

Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une organisation, d’une part des

facteurs externes (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d’autre part des

facteurs internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises et conflits). Il est

possible pour un établissement de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de

différents indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les

revendications.

Par conséquent, le climat social va permettre de mesurer de manière objective le ressenti,

l’implication et l’engagement du personnel vis-à-vis de l’organisation. Un bon climat social 18

http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-climat-social

57

va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien, sereins et en

confiance avec l’ensemble des personnes constituant l’organisation. Ils vont alors avoir envie

de s’investir davantage dans leur travail. Il est donc important d’avoir un climat social en

interne de qualité, si ce n’est pas le cas, c’est à la direction des ressources humaines de

l’organisation d’intervenir rapidement. En effet, elle doit être capable de déceler les

problèmes liés au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin d’y

remédier et améliorer le climat social. L’entité peut, par exemple, mettre en place un groupe

de travail en interne destiné à l’amélioration du climat social ou encore avoir recours à un

audit du climat social. Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de

qualité, elles sont diverses et variées. A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions

menées auprès des salariés, les boîtes à idées ou encore la constitution de groupes de travail

pour favoriser la connaissance et l’échange entre les personnes de l’organisation, développer

des relations professionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe.

2.2 La convivialité au travail :

L’amélioration des conditions générales de travail peut être axée sur trois points essentiels :

• Promouvoir l'idée que la convivialité est facteur à la fois d'efficacité collective et de

mieux-être individuel,

• Inciter les organisations à pratiquer la convivialité,

• Professionnaliser la convivialité, partager et valoriser les meilleures actions

conviviales.

Le management par la convivialité permet de générer de bonnes relations internes, ce qui va

susciter chez le personnel la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour

l’organisation.

Pour mettre en place ce management par la convivialité, il convient de favoriser la

convivialité entre les différents membres de l’entité. En d’autres termes, il s'agit de créer une

occasion supplémentaire pour inciter chacun à communiquer avec ses voisins au travail. Cette

Journée s'inscrit dans la politique de sensibilisation à la convivialité au travail de notre

association19. La convivialité au travail peut passer par différentes actions et activités

proposées aux salariés, notamment, par l’organisation d’un petit déjeuner ou d’un repas, une

19

http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html

58

réunion informelle, la présentation d’un service de l’entité, une activité ludique ou sportive ou

encore l’organisation d’un « pot » ou d’une loterie. Il faut faire preuve d’imagination et

proposer toutes sortes d’initiatives favorisant des relations plus humaines dans le monde

professionnel.

2.3 Investissement en matériel pour améliorer les conditions de travail

L'atteinte d’un objectif nécessite toujours des moyens à utiliser. Comme la DSEMR est une

grande organisation, elle doit disposer d'un budget annuel pour l’acquisition des matériels pour

améliorer les conditions de travail de son personnel.

Prenons l’exemple du manque de matériel informatique dans les différents services. Si certains

employés dans un service donné n’ont pas de micro-ordinateur dans leurs postes de travail, alors

un investissement pour l’acquisition de matériels informatiques sera vivement conseillé pour

satisfaire les employés sur les moyens d’exécution de leurs tâches.

Cet investissement sera très utile pour résoudre les problèmes au niveau de ces différents services.

Les résultats de cet investissement seront bénéfiques parce que l’utilisation de l’ordinateur

améliorera la situation actuelle. Ainsi tous les membres du personnel pourront jouir de l’utilisation

des matériels performants qui les aident dans la réalisation de leurs activités quotidiennes. En

plus, ils peuvent aussi bénéficier de l’existence d’une connexion internet qui est devenue un outil

indispensable pour le monde moderne.

Cela va changer leurs façons de travailler et va les motiver à augmenter leurs performances

personnelles et leurs performances collectives. Des conditions de travail favorable augmentent la

stabilité professionnelle des salariés, accroissent leur initiative et leur implication, réduisent le

stress ainsi que la fatigue.

Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation

D’après l’entretien, l’enquête par questionnaires et l’observation que nous avons effectués,

nous avons constaté l’importance de la formation du personnel et les lacunes sur le manque de

personnel. C’est pour cela que nous avons proposé les recommandations ci-dessus.

3.1 Recrutement de personnel qualifié

Le manque de personnel est parfois un problème pour la DSEMR d' après l’explication d’un

responsable. De ce fait, le recrutement des nouveaux employés est nécessaire pour arriver à la

performance de l’entité. L’acquisition de ces nouveaux personnels doit être faite après la mise

59

en place d’une bonne politique de recrutement de façon à déterminer les candidats

compétents.

Le recrutement devrait permettre à la DSEMR d’attirer les candidats qui possèdent les

aptitudes nécessaires pour occuper les postes vacants. Cela permet de placer chaque individu

au poste qui lui convient le mieux de façon que celui-ci utilise ses aptitudes, ses expériences,

sa formation, son tempérament et sa motivation à l’exécution de son travail.

Les critères de sélection doivent être axés sur la qualification, la personnalité, le

comportement ainsi que le potentiel des candidats. Ces différents éléments aident à faire une

meilleure évaluation du postulant.

3.2 Amélioration de la formation

Concernant la formation, elle est à la fois un outil qui permet de motiver le personnel mais

aussi d’accroitre ses performances techniques. Elle fait partie des pratiques permettant de

développer les ressources humaines mais aussi de les motiver. Même si le budget alloué à la

formation reste insuffisante au sein de la DSEMR, nous recommandons que le

perfectionnement de cette forme d’apprentissage soit nécessaire. La plupart des membres du

PA ont besoin de formation dans leur travail.

L’Etat doit allouer un budget suffisant pour former ses agents que ce soient contractuels ou

fonctionnaires. Cela a pour objectif de d’assurer l’adéquation entre les capacités et les

connaissances des employés dans son milieu de travail. L’apprentissage favorise donc

l’efficacité et la performance individuelle et collective. De l’autre côté, il permet aussi

d’améliorer le statut de l’employé par l’avancement dans son travail.

La recherche de financement auprès des différents partenaires de la Ministère du Santé et du

Planning Familiale est aussi une autre solution pour dépasser les obstacles financiers.

Selon l’explication d’un responsable, la demande de formation est faite par les responsables

des différents services. On peut aussi conseiller la Direction ou le responsable du RH de

déterminer les besoins en formation par des enquêtes auprès du personnel en utilisant des

entretiens ou des questionnaires. L’analyse du poste de travail permet également de savoir les

attentes du personnel en matière de formation.

60

Les discussions présentées dans cette partie ont pour but d’éclaircir les résultats de la

deuxième partie tout en prenant en compte les diverses situations qui pourraient se présenter.

Ces interprétations et analyses nous ont permis de vérifier nos hypothèses de départ tout en se

référant aux résultats obtenus.

A partir de ces discussions, nous avons pu constater les points à améliorer dans la gestion du

personnel de la DSEMR. Nous avons ainsi proposé quelques recommandations pour mieux

motiver le personnel ainsi qu’à accroitre leur performance dans leur travail. Toutefois, la mise

en œuvre de ces recommandations dépend entièrement du Ministère de la Santé.

61

CONCLUSION GENERALE

Ce dernier chapitre a servi de mettre à profit nos connaissances dans un essai de solutions des

problématiques que nous avons identifiées. Ces suggestions ont tenu compte des ressources

disponibles afin d’être réaliste et surtout de s’adapter à la situation vue et vécue par les acteurs

observés. En ces termes, nous avons axé notre intervention par rapport au thème de départ qui

s’est focalisé sur la motivation du personnel et la performance.

Cette étude qui a été formée sur le thème « La motivation et la performance dans une

organisation publique : cas du DSEMR » a conduit d’un coté sur les recherches au sujet de

la source de la performance dans l’entité en s’appuyant sur la motivation au travail appliquée.

L’étude a été concentrée surtout sur les différents facteurs de motivation et sur la

performance, sur les paramètres comme l’efficacité administrative ainsi que sur le budget de

fonctionnement. Ce qui a obligé de poser la problématique à laquelle est basée l’investigation

toute entière.

La problématique est : « Comment peut-on motiver le personnel pour que l’entité soit plus

performante ? »

D’après les résultats ainsi obtenu durant les descentes sur terrain, les données recueillis

tendent à montrer que la motivation au travail du personnel entre en cohérence avec son

environnement de travail. C’est elle qui pousse les employés à donner les meilleurs d’eux

mêmes. Dans ce cas, un employé sur motivé est logiquement forcé d’apporter sa contribution

maximale dans le développement de l’organisation. La performance est dans ce cas au cœur

de toutes les quêtes et sera atteinte plus rapidement si le niveau de persuasion du système de

motivation est le même pour tous les employés. Pour le cas ici présent, les conditions de

travail sont les composantes du système de motivation les plus appréciées par le personnel

alors que pour d’autres entités, c’est la rémunération qui motive le plus les employés.

La motivation est l’une des sources de performance du travailleur. Elle est une variable

déterminante à l'efficacité et à l'efficience de l'individu. Lorsque celui-ci est motivé il

optimise son effort vers un but précis. Cela est différent d'une simple dépense d'énergie.

Autrement dit la motivation pousse le personnel à agir dans le sens des objectifs

organisationnels. En effet, l’atteinte de l’objectif conjuguée avec une utilisation rationnelle

des ressources nous permet de définir et de déterminer la performance d'un individu au

62

travail. Seulement les travailleurs motivés peuvent réussir dans leurs postes car ils consacrent

toutes leurs énergies et leurs potentiels à l’accomplissement du travail.

Toutefois, la performance au travail ne dépend non seulement de la motivation du personnel.

Affirmer que n’importe qui peut réussir dans n’importe quel poste, s’il le désire, ne

correspond pas nullement à la réalité. La performance peut aussi varier en fonction des autres

facteurs comme l’expérience, l’aptitude et l’environnement du travail. De toutes les façons,

ces derniers constituent des éléments qui définissent ou accroissent la motivation de l’homme

au travail.

En guise de conclusion, l’étude de la motivation du personnel a permis de déduire que c’est

un facteur non négligeable pour la performance de l’organisation. La motivation peut être

aperçue de différentes manières, mais en réalité, elle reflète toujours les points communs des

désirs des salariés si bien qu’elle prend naissance à partir des besoins de ces derniers. La

situation est le même et il n’y a pas de différence au niveau de l’apparence pour les secteurs

que ce soit public ou privé, sauf que pour le secteur public, l’obligation de résultat est moins

importante que celui du secteur privé. Cette situation implique un fort taux d’absentéisme

chez le premier. Ce qui implique directement l’absence de témoignage d’intérêt pour les

employés. En effet, il y a une sensation de ne pas être responsable dans le travail. D’où les

objectifs à atteindre sont presque mis de coté et remplacés par l’intérêt personnel.

Le contexte de la motivation du personnel est généralement attribué au département des

ressources humaines. Ce sont eux les premiers responsables du personnel de l’entité, et en

même temps de faire en sorte que l’organisation soit équipée d’un effectif compétent et apte à

servir ses intérêts et pour son bon fonctionnement au quotidien. Une organisation munie d’un

personnel orienté dans ce bon sens s’achemine tout droit vers la performance.

Nous avons émis deux hypothèses pour motiver le personnel. D' abord, la satisfaction des

attentes de chaque individu au travail suscite leur motivation. Ensuite, l’amélioration de la

GRH accroit la motivation des membres du personnel.

Le terme de « satisfaction » est quasiment indissociable des études sur la motivation. C'est est

un état affectif résultant de la concordance entre ce que l’individu s'attend de recevoir de son

travail et l’évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement. Cette affection est due notamment au

contenu de la tâche, au salaire, aux relations de travail et aux autres conditions de travail. Ces

multiples facteurs influencent le comportement de l’individu dans l’accomplissement de ses

63

tâches. La sensation d’un sentiment d’être satisfait pousse l’homme au travail à utiliser son

potentiel maximal pour assurer la réalisation de ses activités. Les partisans de l’école de

relation humaine proposent généralement un modèle où la production augmente avec le

niveau de satisfaction. Ils sont convaincus qu'il faut considérer les comportements d’ordre

affectif et sentimental des individus.

La motivation par la satisfaction des besoins des membres du personnel est une relation

gagnant gagnant où d' une part une organisation peut atteindre ses propres buts et d' autre part

les attentes de chacun sont répondues. En effet, le désire de ce sentiment de bien-être

déclenche la motivation du travailleur. En d’autre terme, un individu est motivé si le travail

qui lui est assigné permet de combler ses attentes. La satisfaction conditionne la bonne

réalisation des obligations de l’homme au travail car elle le pousse à se comporter d’une

certaine manière pour réaliser les objectifs à atteindre. On peut résumer que notre première

hypothèse est confirmer durant notre étude au sein des membres du PA de la DSEMR. Les

résultats obtenus ainsi que les discussions émises nous permettent de vérifier qu'un individu

est motivé lorsque ses besoins sont satisfaits.

Notre deuxième hypothèse de recherche consiste à une amélioration de la méthode de

management ou la gestion des ressources humaines afin de motiver chaque individu dans la

réalisation de son travail. Le rôle et la place de la RH évolue dans différentes organisations.

Cette fonction a pour mission essentielle la gestion des hommes au travail. Elle n’est plus

centrée sur des activités administratives connues sous le nom administration du personnel.

Elle s’occupe également de la valorisation et du développement de l’ensemble des ressources

humaines. De ce fait, les activités de la DRH s’élargissent: la formation, la gestion de carrière,

amélioration des conditions de travail et prise en charge médicale, communication et

information, conseil à hiérarchie. Une grande partie de la mission de la RH consiste à

valoriser et à améliorer les situations des facteurs humains. Cela suscite la motivation du

personnel. En fait, ces formes de valorisation et d’amélioration répondent aux besoins du

personnel.

Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement intéressant car le fait d’interroger des

fonctionnaires mais aussi des agents non encadrés de l’Etat nous a permis de montrer qu’il

existait des écarts de perception entre les deux derniers quant à la question de la motivation

des salariés. En effet, nous avons pu constater que les fonctionnaires n’ont pas connaissance

des sources de motivation du personnel, ce qui pose alors problème pour la mise en œuvre de

la motivation de ceux-ci. Les responsables ressources humaines sont alors confrontées à

64

l’insatisfaction des salariés causant des problèmes de démotivation, nuisibles à la performance

de l’entreprise.

En effet, cette enquête terrain nous a permis de démontrer que le lien entre la motivation du

personnel et la performance des entreprises ne faisait aucun doute.

Il est également important de souligner que les différentes techniques de motivation sont

contingentes par nature. En effet, il n’existe pas de techniques universelles, ainsi les

responsables ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de

mettre en place une politique de motivation.

Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de l’entité, aux différentes

personnalités des salariés mais également à la conjoncture économique. En effet, notamment

en période de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler d’effort quant à la

mise en œuvre de la motivation de ses collaborateurs.

Ce mémoire nous a également permis de mener une réflexion et proposer des pistes

d’amélioration en apportant des préconisations basées sur trois axes importants. A la suite des

investigations menées, nous avons pu mettre en avant la motivation liée aux méthodes de

management, aux conditions de rémunération et enfin aux conditions de travail.

Par ailleurs, l’étude fait auprès du PA nous montre qu'en général, les fonctionnaires sont

satisfaits de la stabilité d’emploi dans le secteur public. L’enquête nous permet de savoir que

les principaux

facteurs de motivation du personnel de la DSEMR sont : la rémunération, les bonnes

conditions de travail, les meilleures relations de travail, la reconnaissance et la formation.

Par opposition, le niveau d’insatisfaction le plus élevé concerne les salaires et les conditions

de

travail. Cela constitue des facteurs de démotivation. Le PA a également expliqué que la

formation est insuffisante au sein de LA DSEMR.

A propos du besoin du personnel on peut conclure que l’argent reste encore un facteur de

motivation important et efficace mais il n’est pas le seul pour mobiliser l’individu au travail.

Il existe encore d’autres éléments qui influencent la motivation du PAT et qui ne sont pas

encore satisfait comme les conditions de travail, la formation.

65

La réalisation de ce mémoire nous a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au sujet

de la motivation des employés. L’enquête terrain m’a aidé à appréhender ce sujet de manière

plus concrète notamment lors des entretiens menés auprès des professionnels et des salariés.

Ces rencontres ont été très enrichissantes pour ma part, d’un point de vue personnel mais

également professionnel. Même si le mémoire demande beaucoup de temps, de recherche et

de réflexion, je suis satisfaite d’avoir mené à terme ce travail et des apports enrichissants que

ce dernier m’a apporté.

viii

Bibliographie : Ouvrages : ANDRIANAIVO Victorine, 2011, Méthodologie, Cours, 4ème année, Université

d’Antananarivo.

ANDRIANALY Saholiarimanana, 2011, Cas Intégré de Management, Cours, 4ème année,

Université d’Antananarivo.

BARGERON Louis, 2006, Satisfaction, Motivation, Performance au travail, Brochure, 9p.

BIENAYME A., 1994, La Croissance des entreprises, tome 1, Ed : Bordas.

DOHOU Angèle, BERLAND Nicolas, 2010, Mesure de la performance Globale des

entreprises, manuel, 22p.

LEVY-LEBOYER C., 2001, La motivation dans l’entreprise Modèle et stratégie, édition

d’organisation 2001, 25p.

MAIRE Emmanuel, Matthieu DUBOST, 2004, Les clés de la performance, Edition

DEMOS.

Michel DEJEAN, la motivation au travail, CEDIP, Montpellier, 2006

Nadia DREF, les enjeux de la motivation, le MATIN, Paris 2010

ROUSSEL Patrice, 2000, Motivation au travail- Concept et Théories, ouvrage numérique,

SERUPIA SEMUHOZA Etienne, 2009, Théories de la motivation au travail, Edition

l’Harmattan.

Webographie :

www.univ-tana.mg,2012 www.cadredesante.com, 2012

www.memoireoneline.com,2011

www.mesupres.gov,2012

www.ueeuropa.com,2012

www.journaldunet.com,2012

www.actupsy.free.fr,2012

ix

LISTES DES ANNEXES :

Annexes I : Guide d’entretien

Annexes II : Questionnaire

Annexes III: Historiques du DSEMR

Annexes IV: Organigramme du Ministère Santé

Annexes V : Tableau des emplois des services

Annexes VI: Loi 94-025

x

ANNEXES I

GUIDE D’ENTRETIEN

Thème 1 : Notion de motivation des employés

� Selon vous que représente la motivation des employés ?

Cette question nous permet d’aborder de manière très générale le sujet de la motivation des

employés. Elle va nous aider à définir la perception qu’à la personne interrogée sur la

motivation. Nous pourrons alors vérifier en fonction des réponses données, si les définitions

de la motivation étudiées dans la revue de littérature correspondent à celles recueillies sur le

terrain. Une fois de plus, les réponses différeront certainement suivant le service dans lequel

se trouve la personne interrogée.

� Pour vous quelles sont les principales sources de motivation du personnel ?

Cette question va nous servir à établir un classement des sources de motivation des salariés

du plus important au moins important. Cette question est très intéressante quant à la

perception des facteurs de motivation des employés selon les personnes interrogées. Il sera

pertinent lors de l’analyse des données recueillies d’établir un tableau de comparaison sur les

sources de motivation d’une part pour les fonctionnaires, d’autres part pour les agents non

encadrés de l’Etat.

� Selon vous, la motivation des employés provient-elle de l’employé lui-même (acte

volontaire et personnel) ?

� Ou est-elle impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction

ou responsable des RH ?

Ces questions nous permettent de nous interroger sur les origines de la motivation du

personnel. Nous allons désormais chercher à savoir si la motivation est engendrée par un acte

individuel, c'est-à-dire qu’elle résulte de la volonté du personnel comme nous avons pu le

voir dans les certaines théories de l’Ecole des Relations Humaines ou si à contrario, la

motivation résulte des différentes méthodes de management mises en œuvres par la direction

ou responsable des ressources humaines de l’entité. Nous vérifierons ces deux hypothèses

dans la troisième chapitre de ce mémoire consacrée à l’analyse des données recueillies sur le

terrain à partir des résultats obtenus par les entretiens effectués.

xi

Thème 2 : Le lien entre la motivation et la performance

� Selon vous la motivation du personnel entraîne-t-elle un véritable levier de

performance pour l’entité ?

� Comment se traduit ce lien entre la motivation et la performance ?

� Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?

Ces questions vont nous permettre de mettre en avant l’existence du lien ou non entre la

motivation des employés et la performance de l’entité. Cela nous permettra également

d’appréhender de manière concrète, par le biais d’exemples, d’indicateurs et la manière dont

la motivation du personnel entraîne un réel levier de performance pour l’organisation.

xii

ANNEXE II :

QUESTIONNAIRE

Thème 1 : la rémunération

1 . Pour vous, la rémunération est-elle un facteur de motivation ?

Araka ny hevitrao, antony iray miteraka faharisihana hiasa (amin'ny asa) ve ny karama ?

Oui Non

2. Votre salaire vous permet-il de satisfaire vos besoins ?

Afaka manome fahafam-po anao atnin 'ny fanatanterahana ny filànao (ny ilainao amin'ny fiainana) ve ny karamanao ?

Thème 2 : Condition de travail

3. Les matériels sont-ils adaptés avec votre travail et vos besoins ?

Mifanaraka amin'ny asanao sy ny hïlainao azy ve nyfitaovana ampiasaina ?

4. Selon vous, avoir une bonne condition de travail est-il un facteur de motivation ? Aminao, ny fahatsaran'ny fiainana ny asa (ohatra : fitaovana ampiasaina...) ve mitarika amin 'nyfahasahiranana hiasa ?

Thème 3 : votre opinion sur votre poste de travail

5. Votre supérieur hiérarchique définit-il en avance l'objectif que vous devriez atteindre?

Mamaritra dieny mialoha ny tanjona tokony hotratrarinao ve ny lehibenao, (ny chef-nao) ?

6. Votre travail vous permet d'utiliser votre compétence ?

Ahafahanao mampiasa ny tena fahaizanao ve ny asanao ?

7. Votre poste actuel vous permet d'évoluer sur le plan professionnel ?

Ny toerana misy anao ankehitriny ve ahafahanao mivoatra amin’ny lafiny arak'asa?

Thème 4 : Reconnaissance

8. Recevez-vous des encouragements de la part de votre supérieur ?

Mba mahazo fankaherezana, famporisihana avy amin'ny lehibenao (na chef-nao) ve ianao?

9. Avez-vous une reconnaissance après une réussite dans votre travail ?

Mahazo fankasitrahana ve ianao aorian'nyfahombiazana amin'ny asanao ?

10. Si oui, quel genre de reconnaissance ?

Raha eny, fankasitrahana toy ny ahoana?

11 . La reconnaissance est-elle un facteur de motivation pour vous?

Aminao ve, ny fankasitrahana dia antony mitarika ny faharisihana miasa ?

xiii

Thème 5 : La formation

12. Avez-vous besoin d'une formation dans votre travail ? Moa ve mila fampiofanana ianao amin 'ny asanao ?

13. Quelle est votre opinion concernant la formation du personnel ici à la DSEMR? Ahoana ny hevitrao mikasika ny fampiofanana ny mpiasa eto amin’ny DSEMR ? Misy ve, ampy ve ?

14. La formation constitue-t-elle un facteur qui vous incite à travailler ?

Ny fampiofanana ve mahatonga ho antony iray izay mamporisika sy mitarika anao hiasa ?

Thème 6: Relation social

15. Selon vous, une bonne entente avec les collègues au travail contribue-t-elle à votre motivation ?

Aminao ve ny fahatsaran'ny fifandraisana eo amin'ny mpiara-miasa dia mitarika amin'nyfaharisihana hiasa tsara ?

16. Etes-vous satisfaits du climat social dans votre travail ?

Afa-po amin'ny fahatsaran'ny fiaraha-monina ve ianao amin'ny asanao ?

Thème 7 : Communication en information

17. selon vous, la communication au travail est-elle un facteur de motivation ?

Araka ny hevitrao, ny fisian 'ny serasera sy fifandraisana amin 'ny asa ve dia antony iray amin'ny faharisihana amin'ny asa

18. Avez-vous la possibilité de se communiquer et d'être informé dans votre travail ? Moa ve manana fahafahana mifandray sy mampiserasera ary mahazo vaovao amin'ny asanao ianao?

19. Quel est votre principal besoin dans votre travail dont la satisfaction vous rend motivé ?Inona no voalohany indrindra irinao amin'nay asanao ka ny fahatanterahany dia mitarika anao harisika hiasa

- salaire élevé (karama ambony)

- bonne condition de travail

- formation (fampiofanana)

- reconnaissance (fankasitrahana)

- Bonne relation sociale (fiaraha-miasa tsara)

- Promotion (fisondrotana grady)

xiv

ANNEXE III :

HISTORIQUE DU DSEMR

xv

xvi

ANNEXE IV

ORGANIGRAMME DU MINISTERE DE LA SANTE

xvii

ANNEXES V

xviii

xix

xx

xxi

xxii

ANNEXE VI :

LOI N° 94 - 025 du 17 novembre 1994

relative au Statut Général des Agents non encadrés de l'Etat. L'Assemblée Nationale a adopté en sa séance du 18 mars 1994 ;

Le Président de la République, Vu la DECISION N° 11 -HCC/D.3du 11 novembre 1994, p romulgue la loi dont la teneur suit : TITRE I.- DISPOSITIONS GENERALES Article premier : L'Agent non encadré de l'Etat est vis-à-vis de l'Administration dans une situation professionnelle de nature contractuelle. Article 2 : Les Agents non encadrés de l'Etat, appelés à occuper des emplois dans l'Administration et tes établissements publics sont engagés par des contrats à durée déterminée. Article 3 : Pour compter de la date de la promulgation du présent statut jusqu'à leur intégration dans le corps des fonctionnaires, les Agents non encadrés de l'Etat travaillant dans les Ministères, Institutions, Etablissements Publics et collectivités Territoriales Décentralisées anciennement dénommés : - Agents appelés à occuper des emplois normalement dévolus à des fonctionnaires (EFA) ; - Agents appelés à occuper des emplois de longue durée (ELD) ; - Agents appelés à occuper des emplois de courte durée (ECD) ; - Agents constituant la main d'œuvre (EMO) ; - Agents appelés à occuper des emplois spéciaux (ES). Sont soumis aux dispositions du présent statut. Article 4 : L'application des articles ci-dessus aux Agents non Encadrés de l'Etat occupant des emplois temporaires ne fait pas obstacle à l'exécution du contrat de travail des intéressés pour la durée restante de celui-ci et en tant que de besoin à son renouvellement. A conditions égales, les Agents non encadrés de l'Etat occupant des emplois temporaires peuvent se prévaloir de leur droit de préemption. Article 5 : Le classement hiérarchique des Agents non encadrés de l'Etat est assimilé à celui des fonctionnaires dans l'ordre hiérarchique décroissant par les lettres A, B, C et D. TITRE II.- OBLIGATIONS ET DROITS DES AGENTS NON ENCADRES DE L'ETAT Article 6 : L'Agent non Encadré de l'Etat est tenu à l'obligation de ponctualité, d'assiduité de plein emploi, d'honnêteté et d'efficacité, Article 7 : Tout Agent non Encadré de l'Etat quel que soit son rang dans la hiérarchie est responsable de l'exécution des tâches qui lui sont confiées. L'Agent non Encadré de l'Etat chargé d'assurer la marche d'un service est responsable à l'égard de ses chefs, de l'autorité qui lui a été conférée pour cet objet et de l'exécution des ordres qu'il a donnés. Il n'est dégage d'aucune des responsabilités qui lui incombent par la responsabilité propre de ses subordonnés.

xxiii

La responsabilité ainsi conférée par les textes en vigueur ne peut lui être retirée par ses supérieurs hiérarchiques que dans le seul cas prouvé d'erreurs d'application des ces textes, la responsabilité hiérarchique ne devant aucun cas se substituer à la responsabilité fonctionnelle. Article 8 : Lorsque l'Agent non Encadré de l'Etat est poursuivi par un tiers pour faute de service et que le conflit d'attribution n'a pas été levé, l'Etat et les Collectivités Décentralisées doivent dans la mesure où une faute personnelle détachable de l'exercice de ses fonctions n'est pas imputable à cet agent, le couvrir des condamnations civiles prononcées contre lui. Article 9 : Les activités privées lucratives de l'Agent non Encadré de l'Etat ou de son conjoint non soumises au contrôle de son Administration ou Service sont autorisées. Article 10 : Les Agents non Encadrés de l'Etat ont droit, conformément aux règles fixées par la Loi pénale et les Lois spéciales à une protection contre les menaces, outrages, injures ou diffamations dont ils peuvent être l'objet, sans qu'il y ait abus de droit. L'Etat est tenu également de protéger l'Agent non Encadré de l'Etat, sa famille et ses biens contre les menaces et attaques, quelle qu'en soit la nature, dont il peut être l'objet dans l'exercice ou à l'occasion de l'exercice de ses fonctions. L'Etat, tenu dans les conditions prévues à l'alinéa précédent, est subrogé aux droits de la victime pour obtenir des auteurs des menaces ou attaques, restitution des sommes versées à son agent. Il dispose en outre aux mêmes fins d'une action directe qu'il peut exercer au besoin par voie de constitution de partie civile devant la juridiction pénale. Article 11 : En cas d'accident survenu à l'Agent non Encadré de l'Etat dans l'exercice ou à l'occasion de l'exercice de ses fonctions et ayant entraîné une incapacité totale ou partielle permanente constatée par un certificat médical délivré par un médecin agréé, l'Administration est tenu sous réserve de faute personnelle détachable du service, de réparer le préjudice subi par l'Agent sous forme d'une indemnité définitive et irrévocable. Article 12 : Le droit Syndical est reconnu aux Agents non Encadrés de l'Etat. Leurs Syndicats peuvent, devant la juridiction de l'ordre administratif, se pourvoir contre les actes réglementaires concernant le Statut du personnel et les décisions individuelles portant atteinte aux droits et intérêts des Agents non encadrés de l'Etat. Ils peuvent également ester en justice devant toute juridiction. L'organisation syndicale des Agents non encadrés de l'Etat est tenue d'effectuer, dans les trois mois de sa création, le dépôt de son statut et de la liste de ses membres administrateurs auprès de l'autorité hiérarchique dont dépendent les Agents appelés à en faire partie et au Ministre chargé de la Fonction Publique. Article 13 : Le droit de grève est reconnu aux Agents non Encadrés de l'Etat pour la défense de leurs intérêts professionnels. Il s'exerce dans le cadre défini par les Lois. L'Agent non encadré de l'Etat est libre de ses opinions philosophiques, politiques ou religieuses. L'Administration ou la Collectivité Publique ne doit pas imposer son point de vue lors de l'expression, par l'Agent non encadré de l'Etat, de ses opinions. Article 14 : Pour l'application du présent statut, il n'est fait aucune discrimination de sexe. TITRE III.- SECURITE DE L'EMPLOI Article 15 : La compression de personnel et le chômage technique ne peuvent être appliqués que dans le cadre réglementaire.

xxiv

Article 16 : La faute imputée à un Agent non Encadré de l'Etat doit être constatée par écrit et contradictoirement avec l'intéressé devant la Commission Administrative Paritaire. Article 17 : Le changement de statut et la privatisation de la gestion d'un établissement public n'entraînent pas nécessairement une résiliation ou un non-renouvellement du contrat. TITRE IV.- RECLASSEMENT Article 18 : Tout Agent non Encadré de l'Etat, ayant obtenu avant ou en cours de carrière des diplômes, titres universitaires ou qualifications professionnelles reconnus par l'Etat Malagasy, est reclassé dans les catégories assimilées aux cadres des fonctionnaires correspondant à ces diplômes ou titres suivant la réglementation en vigueur ; TITRE V.- FORMATION PROFESSIONNELLE Article 19 : L'Etat mettra en œuvre pour les agents non encadrés de l'Etat, au même titre que les fonctionnaires, une formation professionnelle et continue en vue de ; - perfectionner leur qualification professionnelle ; - assurer leur adaptation à l'évolution de l'Administration et du développement culturel, économique et social ; - faciliter leur intégration ; - favoriser leur promotion sociale. Article 20 : Aucune discrimination de statut ne sera faite quant à l'attribution de Bourses d'Etudes, de Stage et de Perfectionnement, Article 21 : Les concours directs et professionnels organisés par le Ministère de la Fonction Publique, du Travail et des Lois Sociales sont ouverts également pour tous les Agents non Encadrés de l'Etat. Les dispositions législatives et réglementaires intéressant les fonctionnaires sont applicables mutatis mutandis aux Agents non encadrés de l'Etat TITRE VI – INTEGRATION Article 22 : Les différents cadres et corps d fonctionnaires existant dans le Fonction Publique sont ouverts aux Agents non encadrés de l'Etat. Article 23 : Les agents non encadrés de l'Etat visés à l'art. 3, réunissant comme tels une ancienneté de services effectifs et continus d'au moins six ans, à compter de la date d'entrée dans l'Administration peuvent être intégrés, sur leur demande écrite, dans le corps de fonctionnaires correspondant à leur diplôme, à leur titre universitaire ou à leurs qualifications professionnelles suivant la réglementation en vigueur. Article 24 : Les Agents non Encadrés de l'Etat visés à l'article 3 sont nommés dans le corps de fonctionnaires aux classe et échelon doté de l'indice de rémunération égal à celui de leur échelon de provenance et y conservent l'ancienneté qu'ils ont acquise dans cet échelon. L'ancienneté conservée prévue à l'alinéa précédent est applicable tant du point de vue de la solde que de l'avancement. Article 25 : Les cotisations patronales et personnelles pour pension de retraite versées auparavant au nom des agents EFA et ELD à la Caisse de Prévoyance de Retraite, et celles au nom des agents ECD, EMO et ES à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale sont transférées à la Caisse des Retraites Civiles et Militaires. Des dispositions réglementaires détermineront l'application de l'alinéa précédent.

xxv

Article 26 : l'Agent non encadré de l'Etat peut faire prévaloir une bonification d'ancienneté correspondant à la période d'accomplissement de son Service National, lors de son intégration dans le corps des fonctionnaires, sur sa demande écrite. Article 27 : L'intégration prévue aux articles 23 et 26 ci-dessus ouvre droit : 1) soit à l'indemnisation des droits à congé non pris par l'Agent non Encadré de l'Etat dans sa catégorie d'origine ; 2) soit à la jouissance par l'intéressé de ses droits à congé non pris dans sa nouvelle catégorie. Article 28 : L'appartenance d'un Agent non encadré de l'Etat à un corps est déterminée par son diplôme, son titre universitaire ou sa qualification professionnelle. Article 29 : II est créé une Commission Nationale d'Intégration des Agents non Encadrés de l'Etat des Ministères, Institutions et Etablissements publics. La composition et le fonctionnement de cette commission seront déterminés par décret. Article 30 : Un examen spécial ou une formation professionnelle, conformément à l'article 19, sera organisé à l'intention des Agents non encadrés de l'Etat qui ne bénéficient pas des dispositions de l'article 23. TITRE VII - REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX Article 31 : L'Agent non encadré de l'Etat a droit, après service fait, à une juste rémunération selon la qualité et le produit de son travail fui assurant, ainsi qu'à sa famille, une existence conforme à la dignité humaine. Cette rémunération comprend :

1) Le traitement soumis à retenue pour pension ; 2) L'indemnité de résidence ; 3) Les prestations familiales ; 4) L'indemnité de transport et 5) L'indemnité de scolarisation.

Peuvent s'ajouter au traitement des indemnités complémentaires de solde, des indemnités représentatives de frais, des indemnités justifiées par les sujétions ou des risques inhérents des indemnités justifiées par l'éloignement, des indemnités de technicité ou de spécialisation ou des indemnités d'astreinte. Article 32 : A égalité de compétences, de fonctions ou de diplômes, l'indice de rémunération des Agents non encadrés de l'Etat est le même que celui des fonctionnaires. Article 33 : L'Agent non Encadré de l'Etat a droit à une pension de retraite. Le régime de retraite est unique et identique pour tous les Agents non Encadrés de l'Etat. Article 34 : En cas de décès de l'Agent non Encadré de l'Etat de l'un ou de l'autre sexe, le survivant percevra la pension complète de retraite du de cujus. Article 35 : En cas de décès de l'Agent non Encadré de l'Etat, ses ayants droit bénéficient d'un secours décès et d'une pension d'orphelinat. Le secours décès est équivalent à trois mois de solde. Les frais de mise en bière et de transport de la dépouille mortelle ou des restes mortels du lieu de décès au lieu d'inhumation définitive ainsi que les frais de transports des membres de sa famille sont à la charge de l'Administration. Les dispositions de l'alinéa ci-dessus sont applicables au transport de la dépouille mortelle du conjoint ou de la conjointe ainsi que les enfants de ('Agents non Encadré de l'Etat.

xxvi

TITRE VII - AVANCEMENT - DISCIPLINE - RECOMPENSE Article 36 : Les modalités d'application des dispositions des articles 33, 34 et 35, ainsi que celle relatives à la retraite proportionnelle sont fixées par décret pris après avis de la commission administrative paritaire, Article 37 : II est créé une Commission Administrative Paritaire appelée à défendre les intérêts et à connaître les questions d'avancement et de disciplines intéressant l'Agent non Encadré de l'Etat. Cette commission composée en nombre égal de représentants de l'Administration et des représentants des Agents non Encadrés de l'Etat élus au scrutin uninominal a un caractère consultatif. La composition et les attributions de cette Commission ainsi que la désignation de ses membres sont fixées par décret. Article 38 : Les Agents non encadrés de t'Etat bénéficient d'un avancement automatique d'échelon au bout de deux ans d'ancienneté. Article 39 : L'avancement de classes a lieu au profit des Agents non encadrés de l'Etat qui, en raison de leur mérite sont inscrits dans un tableau annuel d'avancement établi après avis de la commission administrative Paritaire. Article 40 : Les sanctions disciplinaires applicables aux Agents non encadrés de l'Etat sont : - l'avertissement ; - le blâme ; - l'abaissement d'échelon ; - la mise à la retraite d'office ; - le non-renouvellement de contrat pour des raisons disciplinaires ; - la résiliation du contrat avec l'application des réglementations en vigueur. Article 41 ; Les sanctions disciplinaires d'un Agent non Encadré de t'Etat ne peuvent être effectives qu'après avis de la Commission Administrative Paritaire statuant en Conseil de Discipline sauf pour l'avertissement. Article 42 : La faute lourde commise par l'Agent non encadré de l'Etat entraîne la résiliation du contrat. Article 43 : Toutefois, le droit de la défense doit être respecté à peine de nullité. Article 44 : Tout service exceptionnel rendu à fa Nation par l'Agent non Encadré de l'Etat dans l'exercice de ses fonctions ou à l'occasion de l'exercice de celles-ci aura droit, sur proposition du Ministre, du Responsable chargé du personnel des Etablissements Publics ou des Institutions dont il relève, à l'une des récompenses suivantes :

a. majoration d'ancienneté d'échelon ; b. lettre de félicitations ministérielle, institutionnelle ou de l'établissement Public ; laquelle doit être insérée dans son dossier personnel ; c. avancement de grades ; d. décoration.

Seules les récompenses citées aux alinéas a, c et d sont accordées par décret. Elles ne donnent droit à aucun rappel de solde.

xxvii

TITRE IX - POSITIONS REGLEMENTAIRES Article 45 : Tout Agent non encadré de l'Etat est placé dans l'une des positions suivantes :

- en activité ; - sous les drapeaux.

Article 46 : Les situations suivantes sont assimilées à une position d'activité :

- les congés, permissions ou autorisation d'absence prévue par la réglementation en vigueur, - les stages de perfectionnement, de formation professionnelle, de formation syndicale ; - les affectations.

Article 47 : Le congé est un droit inviolable, imperceptible et inaliénable. Si pour nécessité de service, l'Agent non encadré de l'Etat n'a pas pu jouir de son droit, le remboursement en numéraires lui est dû prorata temporis du congé non joui. Article 48 : L'agent non encadré de l'Etat peut également être affecté dans les autres Ministères, Etablissements Publics et Collectivités Décentralisées. Article 49 : La position sous les drapeaux est la position de l'Agent non Encadré de l'Etat effectuant des services militaires au titre du service national. Dans cette position l'Agent non encadré de l'Etat cesse de bénéficier de ses droits à l'avancement et à la retraite et ne perçoit que la solde militaire. Après son service militaire, l'intéressé est intégré éventuellement dans son corps d'assimilation et bénéficie des dispositions de l'article 26. Article 50 : L'Agent non Encadré de l'Etat peut opter du mode de fonctionnement de congé et jouir de son congé dans n'importe quel lieu, et cela, suivant la réglementation en vigueur. TITRE X- RECONVERSION Article 51 ; Le contrat conclu pour une durée déterminée ne peut excéder un an. Tout contrat de travail à durée déterminée peut faire l'objet de renouvellement, Toutefois, deux renouvellements successifs, sans interruption de travail, transforment celui-ci en contrat à durée indéterminée. TITRE XI - DISPOSITIONS DIVERSES Article 52 : Dès la parution de la présente loi, les personnels régis par les anciens décrets prennent désormais l'identification unique d'Agent non encadré de l'Etat. Article 53 : Toutes dispositions législatives et réglementaires contraires à celles du présent statut sont et demeurent abrogées. Article 54 : La présente loi sera publiée au Journal Officiel de la République. Elle sera exécutée comme loi de l'Etat.

Promulguée à Antananarivo, le 17 novembre 1994

LE PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE

Pr. Albert ZAFY

xxviii

TABLE DES MATIERES

Remerciements

Résumé

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Liste des figures

Introduction -------------------------------------- --------------------------------------------------------1

PARTIE I : materiels et methodes -------------------------------------------------------------------6

Chapitre 1 : Méthode de collecte des données -----------------------------------------------------7

Section1 : Entretien ------------------------------------------------------------------------------7

1.1 Description de la méthode ---------------------------------------------------------7

1.2 Justification des choix -------------------------------------------------------------8

1.3 Déroulement de l’entretien --------------------------------------------------------9

1.4 Choix des personnes interrogées -------------------------------------------------9

Section 2 : Enquête par questionnaire et observation --------------------------------------10

2.1 Choix de l’échantillon -----------------------------------------------------------10

2.2 Méthode d’échantillonnage utilisée --------------------------------------------10

2.3 Structure du questionnaire -------------------------------------------------------11

2.4 Dépouillement des résultats obtenus -------------------------------------------12

2.5 L’observation : --------------------------------------------------------------------12

a) Justification de l’observation --------------------------------------------------13

b) Déroulement de l’observation -------------------------------------------------13

Chapitre II : Présentation de la zone d’étude et ses caractéristiques : DSEMR ----------15

Section1 : Historiques --------------------------------------------------------------------------15

Section 2 : Missions ----------------------------------------------------------------------------15

Section 3 : Organigramme --------------------------------------------------------------------16

xxix

Section 4 : Caractéristiques générales du personnel administratif du DSEMR --------17

4.1 Les fonctionnaires --------------------------------------------------------------17

4.2 Les agents non encadrés de l’Etat --------------------------------------------17

Chapitre III : Revue de la littérature ------------ --------------------------------------------------20

Section 1 : Théories concernant la motivation ----------------------------------------------20

1.1 La théorie de l’Homme selon Elton Mayo ----------------------------------20

1.2 La théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow ------------------21

1.3 La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de Herzberg ---------

22

Section 2 : Théories concernant la performance -------------------------------------------23

Section 3 : Liens entre motivation et performance -----------------------------------------25

PARTIE II : Résultats ----------------------------- ---------------------------------------------------26

Chapitre I : Résultats de l’entretien ---------------------------------------------------------------27

Section 1 : Résultats des entretiens auprès des fonctionnaires ---------------------------27

1.1 La définition de la motivation selon les fonctionnaires ------------------27

1.2 La classification des sources de motivation selon les fonctionnaires----28

1.3 L’origine de la motivation du personnel selon les fonctionnaires -------29

1.4 L’existence de politique de motivation selon les fonctionnaires --------30

1.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance

de la DSEMR -------------------------------------------------------------------31

Section 2 : Résultats des entretiens auprès des agents non encadrés de l’Etat ---------32

2.1 La définition de la motivation selon les agents non encadrés de l’Etat----32

2.2 La classification des sources de motivation selon les agents non enca-

drés de l’Etat --------------------------------------------------------------------33

2.3 L’origine de la motivation du personnel selon les agents non enca-

drés de l’Etat --------------------------------------------------------------------34

2.4 L’existence de politique de motivation selon les agents non encadrés -----35

2.5 Le lien entre la motivation du personnel et la performance de DSEMR ---36

Section 3 : Résultats des entretiens non directifs ------------------------------------------36

xxx

Chapitre II : Résultats de l’enquête par questionnaire ----------------------------------------38


Interrogé -----------------------------------------------------------------------------38

Section 2 : La répartition des individus satisfaits et insatisfaits des différents facteurs

de motivation ------------------------------------------------------------------------39

Chapitre III : Résultats de l’observation ----------------------------------------------------------40

Section 1 : Le manque de personnel compétent ---------------------------------------------40

Section 2 : Le manque d’effectif ---------------------------------------------------------------40

Section 3 : Insuffisance en matériel -----------------------------------------------------------41

Section 4 : Insuffisance des budgets alloués au Ministère de la Santé publique --------41

PARTIE III : Discussions et Recommandations -------------------------------------------------43

Chapitre I : Discussions -------------------------------------------------------------------------------44

Section 1 : Analyses croisées entre les fonctionnaires et les agents non encadrés de

l’Etat ---------------------------------------------------------------------------------44

1.1 Les points communs --------------------------------------------------------44

1.2 Les points de divergences --------------------------------------------------45

Section 2 : Discussions sur les résultats de l’enquête par questionnaire et de l’observa-

tion ---------------------------------------------------------------------------------46

2.1 La rémunération et la reconnaissance -----------------------------------46

a) La rémunération --------------------------------------------------------46

b) La reconnaissance ------------------------------------------------------47

2.2 Les conditions de travail et formation -----------------------------------48

a) Les conditions de travail ----------------------------------------------48

b) La formation ------------------------------------------------------------49

2.3 Relations humaines --------------------------------------------------------50

xxxi

2.4 Communication et information avec la hiérarchie----------------------51

2.5 Opinion du PA sur leurs postes actuels ---------------------------------52

Section 3 : Vérification des hypothèses. -----------------------------------------------------52

3.1 Tout ce qui est lié à la rémunération constitue une source de

motivation pour les employés ---------------------------------------------52

3.2 L’amélioration de la méthode de management permet d’inciter les

travailleurs a être plus performants ---------------------------------------53

Chapitre II : Recommandations --------------------------------------------------------------------54

Section 1 : Proposition d’amélioration des méthodes de management ------------------54

1.1 Une communication interne claire et transparente --------------------54

1.2 La reconnaissance ---------------------------------------------------------55

a) Reconnaître la personne ----------------------------------------------55

b) Reconnaître les résultats ----------------------------------------------55

c) Reconnaître l’effort ----------------------------------------------------56

d) Reconnaître les compétences -----------------------------------------56

Section 2 : Amélioration des conditions générales de travail -----------------------------56

2.1 La qualité du climat social --------------------------------------------------56

2.2 La convivialité au travail ----------------------------------------------------57

Section 3 : Recrutement des employés qualifiés et Amélioration de la formation ----58

3.1 Recrutement de personnel qualifié ---------------------------------------58

3.2 Amélioration de la formation ----------------------------------------------59

Conclusion générale -----------------------------------------------------------------------------------61

Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------------viii

Annexes

Tables des matières

Documents

LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE DANS UNE …