46441002 cours-logistique-2

Logistique & Supply Chain Management

PlanPlanI Les mutations des marchés.

1.1 Période de la demande unifiée.1.2 Période de la demande diversifiée.1.3 Période de la demande personnalisée.

1.4 Définition LAROUSSE. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.

2.1 Période de la logistique éclatée.2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.

III L’analyse fonctionnelle.3.1 Notion de métier et de processus.3.2 Identifier les processus.3.3 Analyse systémique.

IV Les facteurs structurants de la logistique.4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.

PlanPlan

V Les problématiques de base de la logistique de distribution.5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.5.2 Bullwhip effect.5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.

VI Distribution physique & commerce6.1 Définition de la distribution physique.6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.6.3 Le réseau de distribution.6.4 La chaîne de distribution.6.5 Le canal de distribution.6.6 Le circuit de distribution.6.7 Les types de distribution.6.8 La gamme de produits.6.9 Du mix marketing au mix logistique.

VII La dimension industrielle de la distribution physique7.1 Le post manufacturing.7.2 Le kitting & le Co-packing.7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.

VIII Architecture du système de distribution physique8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.8.2 Architectures des chaînes logistiques.8.3 Principe de regroupement des stocks.8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.

IX Localisation des sites logistiques9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.9.2 Polarisation de l’espace.9.3 Stratégies de localisation.9.4 Méthode du barycentre.9.5 Méthode de la centration.9.6 Approche multicritère.9.7 Matrice de décision.9.8 L’analyse du point mort.

X Périmètre d’attraction & tournées de livraison10.1 Détermination des zones de livraison.10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.10.3 Détermination des tournées de livraison.

XI Introduction à la gestion des stocks11.1 Définition11.2 Typologie d’approvisionnements11.3 Calcul des stocks

I Mutations des marchésI Mutations des marchés

La période de demande unifiéeLa période de demande unifiée

Le produit est unique,Le produit est unique,Le produit est défini par le producteur (pour Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le plus large des correspondre au besoin le plus large des consommateurs)consommateurs)Le produit est aspiré par le marchéLe produit est aspiré par le marchéLe marché correspond essentiellement à un besoin Le marché correspond essentiellement à un besoin d’équipementsd’équipementsLa production est de masseLa production est de masseLe maître-mot est l’économie d’échelleLe maître-mot est l’économie d’échelleL’organisation de la production est taylorienneL’organisation de la production est taylorienne

La période de demande diversifiée La période de demande diversifiée

La concurrence s’organiseLe producteur propose des gammes de produitsLe marché se segmente et devient un marché de renouvellementLes produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciauxLa taille des séries diminueL’organisation de la production reste taylorienne mais s’automatiseLa complexité est prise en charge par l’informatique avec les systèmes MRP

La période de la demande personnalisée La période de la demande personnalisée

La concurrence s’internationaliseLa durée de vie des produits diminueLes conditions de commercialisation changentLe nombre de références et de marques se multiplieLes aléas de vente sont importants et les prévisions deviennent difficiles à faireLes systèmes de planification de type pousse fonctionnent malLes économies d’échelle tombent et les prix de revient augmentent

http://www.clubic.com/afficher-en-plein-ecran-202174.html

Made in MondeMade in Monde

La LOGISTIQUE

• Dictionnaire

logistique nom féminin (gr. logistikos , relatif au raisonnement)

1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel.

2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.

Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998. ?!

Définition

II Adaptation de la logistique II Adaptation de la logistique aux évolutions de marchéaux évolutions de marché

Période de la logistique éclatéePériode de la logistique éclatée

• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval

• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles

• Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale

• Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais

Orienté Orienté standardisation standardisation & massification des & massification des transportstransports

ApprovisionnementsApprovisionnements

OpérationsOpérations

DistributionDistribution

Orienté Orienté standardisation standardisation & séries de & séries de productionproduction

Orienté prix & Orienté prix & volumesvolumes

Réduire les Réduire les coûts d’achatcoûts d’achat

Réduire les Réduire les coûts de coûts de productionproduction

Réduire les Réduire les coûts de coûts de DistributionDistribution

VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILOVISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Période de la logistique intégréePériode de la logistique intégrée

• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience

• Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles :processus de gestion des approvisionnements et

de la production processus de distribution physique

• Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer »

MatièresMatières

InformationsInformations

FO

UR

NIS

SE

UR

SF

OU

RN

ISS

EU

RS

CLIENTSCLIENTS

VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUEVISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE

ACCELERER LES FLUX

DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE

REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE

ApprovisionnementsApprovisionnements DistributionDistributionOpérationsOpérations

The Apparel PipelineThe Apparel Pipeline

TextileProduction

Apparel Retail

Material

CustomerRaw

Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991

Average Time:66 Weeks

Pipeline inventory management

Pipeline inventory management

Information sharing

Joint planning

Information sharing

Joint planning

86 Michael Porter : 86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeurConcept de la chaîne de la valeur

• Trois axes pour améliorer la compétitivité

Leadership par les coûts ( le +)

Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux)

Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)

Schéma d’une chaîne de valeurSchéma d’une chaîne de valeur

LogistiqueLogistiqueinterneinterne OpérationsOpérations MarketingMarketing

& ventes& ventesLogistiqueLogistique

externeexterne SAVSAV

InfrastructureInfrastructure

Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines

Développement des technologiesDéveloppement des technologies

Achats & ApprovisionnementsAchats & Approvisionnements

Activités principalesActivités principales

Activités Activités de de

soutiensoutien

MARGEMARGE

Source Michael E. Porter 1986

« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom-mation, dans le but de se conformer aux exigences du

client ».

Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique

donnée par le Council of Logistics Management (USA) :

Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.

Période de la logistique globale Période de la logistique globale ou SCMou SCM

• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier

• Facteurs de ce mouvement : Saturation marché domestique : recherche de nouveaux

débouchés recherche de nouveaux sourcing accords de libre échange + émergence de marchés

régionaux industrialisation des transports NTIC

ConséquencesConséquences

• Les processus sont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques

• On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé.

• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises.

• On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue.

ProcessuProcessus s

logistiquelogistiquess

Flux matières discontinuFlux matières discontinu


FOURNISSEURSFOURNISSEURS

Second rangSecond rang

DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENTDU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS


CLIENTSCLIENTS

Premier rangPremier rang

ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


Partage des informationsPartage des informations

InformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformations




Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS


CLIENTSCLIENTS


Flux matières intégréFlux matières intégré

Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii

« Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. »

ProcessuProcessus s


Flux matières non intégrésFlux matières non intégrés




PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRESPROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES


Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X

CLIENTSCLIENTS


CLIENTSCLIENTS


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


InformationsInformationsInformationsInformations InformationsInformations InformationsInformations

Pas de partage de l’information interentreprisesPas de partage de l’information interentreprises

=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes

Pas de pilotage global des flux Pas de pilotage global des flux

=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants

ProcessuProcessus s


Flux matières intégrésFlux matières intégrés



SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Premier rangPremier rangSOCIETE XSOCIETE X

CLIENTSCLIENTS


CLIENTSCLIENTS


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


ProcessuProcessus s


Partage de l’information Partage de l’information

=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes

Pilotage global des flux Pilotage global des flux

=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne

Problèmes posés par le SCM

• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques.

• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre : Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire, Le partage des informations, L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le

fournisseur et le client), La réduction des cycles du processus par la synchronisation des

étapes à valeur ajoutée, Le partage équitable des gains entre partenaires.

• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée.

III Analyse fonctionnelleIII Analyse fonctionnelle

IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE

pro

cess

us

pro

cess

us

MétiersMétiers

IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

EnregistreEnregistre PlanifiePlanifie FactureFactureconditionneconditionne LivreLivre RecouvreRecouvre

tt

Le processus permet de suivre dans le temps les Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le clientétapes successives de valeur ajoutée pour le client

Identifier le système

commandecommandePilotePilote SystèmeSystème

MesureMesure

ContraintesContraintes

ConsigneConsigne

PerturbationsPerturbations

Métiers (fonctions)Métiers (fonctions)p

roce

ssu

sp

roce

ssu

s

Mission de distribution gamme C

Mission de distribution gamme B

Mission de distribution gamme A

AchatsAchats

Mission de distribution gamme A

ProductionProduction VentesVentes

MarketingMarketing

Etc.Etc.


ORGANISATION VERTICALEORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAUORGANISATION EN RESEAU

Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus

Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement

Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur

Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes)

Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat

Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels

Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final

Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie

Approche poussée Approche tirée

Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande

Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique

Re-ingénierie centrée sur les processus et le système

Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients

Sources d’économie :

Stabilité de la demande en volume et saisonnalité.

Fidélité des intermédiaires logistiques

Sources d’économie :

Forte rotation des stocks

Taux de service optimum

Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica

CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAUCHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU

IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE

SoutienSoutien

Appro-Appro-visionnervisionner

LivrerLivrer

FabriquerFabriquer

VendreVendre

concevoirconcevoir

ProcessusProcessus

IV Les facteurs structurants de IV Les facteurs structurants de la logistiquela logistique

Glissement du flux physique vers la Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’informationgestion du flux d’information

Facteurs structurants de la logistique

Flux dFlux d’’informationinformation

Flux physiqueFlux physique

Principe :

échanger une ressource inflationniste par une ressource déflationniste.

délocalisation au plus tard

différenciation retardée

pilotage logistique, moins de push, plus de pull

traçabilité

Flux physiques / Flux d’information

SystSystèème me PushPush

FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS

FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONSFLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS

FOURNISSEURFOURNISSEURPRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE

DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR P.O.S.P.O.S.

Source : Cleveland Consulting Associates


PrPréé--ECRECRSupply Supply ChainChain

FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS

FLUX DE LA DEMANDEFLUX DE LA DEMANDE

FOURNISSEURFOURNISSEURPRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE

DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.

FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDEFLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE

FLUX DFLUX D’’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIERINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER

FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRELOGISTIQUELOGISTIQUE

DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.

ECR ECR Supply Supply ChainChain

Source : Cleveland Consulting Associates


ERP/ IntranetEDIPapierFacturation

VendorManagedInventory

(VMI ~ GPA)

PlanifiéEOQMéthodes

de réassort

Géré par événement

Semaine / jour

MoisCycle de

commande

FuturPrésentPassé

Flux physiques / Flux d’informationF

OU

RN

ISS

EU

RS

FO

UR

NIS

SE

UR

SC

LIE

NT

SC

LIE

NT

S

StratStratéégiquegique

LivrerLivrerStockerStockerProduireProduireAcheterAcheter VendreVendre

TactiqueTactique

OpOpéérationnelrationnel

ExExéécutioncution

AnnAnnééeses

MoisMois

JourJour

Temps Temps rrééelel

Optimisation du rOptimisation du rééseau logistiqueseau logistiqueAPSAPS

Planification de production

Planification des transports

PrévisionsPlanification de distribution

ERPERPCAO Gestion des

stocksGestion des

stocks

Gestion des achats

WMSWMSGestionGestion

transportstransports

Source : Michel Fender


Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de

la demandela demande

DemandeDemande LivraisonLivraison

AttentesAttentesdes clientsdes clients

DisponibilitDisponibilitéé desdesressources ressources

pour produirepour produire

Quand, comment,Quand, comment,combien les combien les

SKU devront SKU devront être fabriquêtre fabriquééss

Quand, combienQuand, combiendevrontdevront--ilsilsêtre livrêtre livrééss

Fonction 2 Fonction 2 Planification des Planification des

approvisionnementsapprovisionnements

Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la productionla production

Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la distributionla distribution

DonnDonnéées :es :--Historique ventesHistorique ventes-- PromotionsPromotions

DonnDonnéées :es :-- Stock disponibleStock disponible-- Stock intermStock interméédiairediaire-- DDéélais de livraisonlais de livraison-- Stock de sStock de séécuritcuritéé

DonnDonnéées :es :-- PlanifPlanif. industrielle. industrielle-- Niveau de capacitNiveau de capacitéé-- ContraintesContraintes-- QuantitQuantitéés optimaless optimales

DonnDonnéées :es :-- Stock de produitsStock de produits-- Lots expLots expéédidiééss-- DDéélai de livraisonlai de livraison-- Planning livraisonsPlanning livraisons-- Contraintes chargementContraintes chargement

FonctionnalitFonctionnalitéés des systs des systèèmes APSmes APS

Intégration simultanée du niveau de Intégration simultanée du niveau de coût & servicecoût & service




Principe :Principe :

Service :Service :

la logistique productrice de service

le service implique d’être dirigé par le client (interne ou externe)

réponse par famille logistique

CoCoûût :t :

logistique activité d’échelle et de volume

SynthSynthèèse :se :

démarche d’optimisation

équilibre global / local

Niveau de Niveau de service ou service ou

cocoûûtt

Niveau de Niveau de service et service et

cocoûûtt

ENTREPRISESOCIETE DE SERVICE

FOURNISSEURS CLIENTS

• Entreprise «étendue»• Logistique «partenariale» globale

Logistique

Supply Chain Management

Tendances actuelles de la logistique, remarque

R&D

Nouveau produitPenser LOGISTIQUE

Attentes des clients (Contraintes)

Modèle de coût (A minimiser)

Délai : Rapidité et fiabilitéDisponibilitéConditionnementFlexibilitéPersonnalisation des livraisonsTraçabilité (EDI)Solutions Collaboratives (GPA, VMI)

TransportStockage / EntreposageConditionnement/EmballageManutentionAssuranceSystème d’informationProductionDouanesDétention stock

BonMoyenMauvaisTrès

importantImportant

Moins important

Flexibilité

Disponibilité des produits

Réactivité

Fiabilité des livraisons

Information sur la commande

Position respective des concurrents & de la société

CRITERES

Évaluation des critères par les clients

Benchmarking de la qualité de service logistique

La sociLa sociééttéé Les concurrentsLes concurrentsLe clientLe client

Glissement de profils de gestion Glissement de profils de gestion vers des profils de conceptionvers des profils de conception





grande évolutivité des solutions logistiques (technologie, commerce, marché amont, etc.)

l’importance des services études

l’évolution ou la création des métiers d’interface (achats/ventes)


cocoûûtt


cocoûûtt

GestionGestion

ConceptionConception

Échelle de risques

Échelle de coûts

Le risque Le risque diminuediminue

Les besoins de Les besoins de financement financement augmententaugmentent

Produit

TEMPS, RISQUE & COTEMPS, RISQUE & COÛÛT DE LT DE L’’INNOVATIONINNOVATION

Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier

Idée Prototype Pré-SérieMaquette

Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de coût

=> Réduction du lead time to market

€

VentesVentes

RRéésultatssultats

Cycle de vie financier du projet innovantCycle de vie financier du projet innovant

Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier

Lancement Croissance MaturitéConception

Zone de pertes Zone de pertes cumulcumulééeses

Zone de profits Zone de profits cumulcumulééss

Économiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone perte

=> Réduction du lead time to market

Tendance générale à Tendance générale à l’externalisation de la fonctionl’externalisation de la fonction

MappingMapping stratstratéégique des activitgique des activitéés logistiquess logistiques

Valeur ajoutValeur ajoutééee

Physique versus Physique versus logistiquelogistique

4 PS = fourthparty services

Élevée

3 PL = Thirdparty logistics

Transporteur

Faible

Niveau opérationnel

Optimisation opérations

Repli Déploiement

Pilotage logistique

Re-engineering

Intégration demodules SCM :

4 PL = non asset company

ModulesSCM

Conseil

Émergence grandissante de la Émergence grandissante de la rétrologistiquerétrologistique





intégrer les flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement

reverse logisticsnotamment dans le cadre du développement durable


cocoûûtt


cocoûûtt

ExternalisationExternalisation

ConceptionConception

GestionGestion

InterneInterneFlux Flux

descendantdescendant

Flux & Flux & retrofluxretroflux

V Problématiques de base de V Problématiques de base de la logistique de distributionla logistique de distribution

Gestion des capillarités & Gestion des capillarités & cardinalitécardinalité

B to B B to C C to B

• Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro-économiques

• Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique

• Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)

Bullwhip effectBullwhip effect

Fluxphysiques

Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises

Mise en évidence par le «Beer Game»

Grossiste

Détaillant Client

Distributeur

Usine

Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur

Fluxlogiques

1 2 3 4 5 506 semaines

4

8

«Beer Game»

Input :Demande«Client»

LE JEU

Flux logiques entre partenaires

Flux physiques entre partenaires


Ordres placés par les différents acteurs

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Equipe 1

Semaines

No

mb

re d

’ord

res

Détaillant Grossiste Distributeur Production

0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Equipe 2

«Beer Game»Résultats

«Bullwhip effect» - Effet «Forester»


Ordres placés par les différents acteurs

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Equipe 1

Semaines

No

mb

re d

’ord

res

Détaillant Grossiste Distributeur Production

0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Equipe 2

«Bullwhip effect» - Effet «Forester»

SI


«Beer Game»Résultats

POSPOSIndustrielIndustriel Centrale dCentrale d’’achatachatTempsTemps TempsTempsTempsTemps

Sorties de Sorties de caissescaisses

Commandes Commandes de la centralede la centrale

Commandes Commandes magasinsmagasins

BULLWHIP EFFECTBULLWHIP EFFECT

Amplification des besoins tout au long de la chaAmplification des besoins tout au long de la chaîîne logistiquene logistique

Gestion des inter-temps & chrono-Gestion des inter-temps & chrono-compétitivitécompétitivité

ApprosApprostôle bruttôle brut

ConditionCondition--nementnement

GalvaniGalvani--sationsation

PeinturePeinture LivraisonLivraisonEmboutisEmboutis--sage tôlesage tôle

Flux tirFlux tirééssFlux poussFlux poussééss

stocksstocks

DDéélai de productionlai de production

DDéélai clientlai client

Point de dPoint de déécouplagecouplageou Green Lineou Green Line

Gestion des Gestion des interinter--opopéérationsrations

Livraison au client

OpOpéérations = valeur ajoutrations = valeur ajoutéée e ~ 1,5%du temps total~ 1,5%du temps total

AA CC DD EEBB

Inter opInter opéérations = corations = coûût ajoutt ajoutéé ~ 98,5%du temps total ~ 98,5%du temps total

CHAMP DCHAMP D’’ACTION DE LA LOGISTIQUEACTION DE LA LOGISTIQUE

= variations du niveau des stocks entre chaque op= variations du niveau des stocks entre chaque opéérationsrations

Gestion des Gestion des interinter--opopéérationsrations

POS

AA CC DD EEBB

AA BB CC DD EE

100%100%

3%3%

30%30%

RRéétro planningtro planning

JJ

% cumul% cumuléédes des

commandes commandes en joursen jours

POS

PUSHPUSH PULLPULL

Le cas ZARALe cas ZARA

VI Distribution physique & VI Distribution physique & commercecommerce

Définition de la distribution Définition de la distribution physiquephysique

La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui

s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale

entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le

consommateur en prend livraison

La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des

moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au

point de vente

Activités concernées :Activités concernées :

La gestion des besoins et des niveaux de stock

La manutention et le stockage des produits

Le fractionnement ; du gros au détail

Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …

Le marquage et le reconditionnement avec support de communication

Le transport des marchandises vers les clients

Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables

ClientsClients

Équipements& utilisation

Équipements& utilisation

ConcurrentConcurrentEntrepriseEntreprise

Val

eur Valeur

Différentiel de coûts

L’avantage concurrentielL’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983

Logistique & avantage concurrentielLogistique & avantage concurrentielA

van

tag

e va

leu

rA

van

tag

e va

leu

r

FaibleFaible

Leader sur le service

ÉlevéÉlevé

Fai

ble

Fai

ble

Avantage coûtsAvantage coûts

Leader sur les coûts

Marché des produits courants

Leader sur le service et

les coûts

Éle

véÉ

levé

L’investissement dans l’excellence des L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieursprocessus génère des bénéfices supérieurs

Exc

elle

nce

du

pro

du

it (

%)

Exc

elle

nce

du

pro

du

it (

%)

Excellence du processus (%)Excellence du processus (%)

Objectif révisé

100

100

Objectif actuel

•

•

Valeur client = Perception de bénéfices

Coût total de possession

Valeur client = Qualité x service

Coût x temps

Valeur client =

• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre.

• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.

• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie.

• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison.

Qualité x service

Coût x temps

Les coûts du serviceLes coûts du service

Co

ûts

de

serv

ice

Co

ûts

de

serv

ice

Niveau de serviceNiveau de service 100 %0

Probabilité que le niveau des ventes se situe Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites donnéesdans les limites données

Ventes Ventes moyennesmoyennes

-3 --2 3 2 68,3%

95,4%

99,7%

Niveau de service & distribution normaleNiveau de service & distribution normale

Ventes Ventes moyennesmoyennes

3 2 84 %

98 %

99,7%

Niveau de stock Niveau de service

x 50 %

x + 84 %

x + 2 98 %

x + 3 99,9%

Décalage des coûts de serviceDécalage des coûts de service

Co

ûts

de

serv

ice

Co

ûts

de

serv

ice

Niveau de serviceNiveau de service 100 %0

Le service client et la règle des 80/20Le service client et la règle des 80/20

A examiner

A développer

A conserver

A développer

ClientsClients

Pro

du

its

Pro

du

its

A

A

B

C

CB

Produits clés, comptes clés (à protéger)

Toutes les entreprises sont dépendantes d’un Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits petit nombre de clients qui achètent les produits

les plus profitablesles plus profitables

20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit

Ce qui nous donne :

80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total

Mercatique de la distribution & Mercatique de la distribution & dosage mercatiquedosage mercatique

La mercatique = adaptation systématique de La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marchéutilisation aux besoins reconnus du marché

Force de vente

Produit

Conditionnement

Politique tarifaire

Canaux de distribution

Publicité

Promotion des ventes

Communication industrielle

Moyens d’action

Mercatique de distribution = Trade marketingMercatique de distribution = Trade marketing Composition de l’assortiment

Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.)

Conseil en gestion de linéaires

Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.)

Conception d’actions promotionnelles

Différenciation des offres selon les enseignes

Assistance au réassortiment

Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente

Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente

TR

AD

E M

AR

KE

TIN

G

Dosage mercatique = marketing mixDosage mercatique = marketing mix Le Produit

Composition

Conditionnement

Marque

Gamme

Positionnement

Services attachés au produit

Le Prix : conditions tarifaires & promotions

La Force de vente & distribution

Rémunération

Effectif

Moyens

Choix du circuit & des distributeurs

La communication publicitaire & promotionnelle

MA

RK

ET

ING

MIX

Le réseau de distributionLe réseau de distribution

C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un

service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final.

Définition de l’Académie des Sciences Commerciales

Chaîne de distribution Chaîne de distribution

Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs

enseignes commerciales

Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa

Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald

Canal de distribution Canal de distribution

C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui

comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires

Le hypermarchés

Les artisans boulanger

les librairies

Les café – hôtels – restaurants

Les parapharmacies


En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de :

capillarité

référencement produit

volumétrie

périodicité des flux

anticipation des besoins

technicité des opérations logistiques

Étroit et profondMagasins traditionnels

Assez ample, large et court 7 000 à 10 000 références

Magasins populaires

Large et peu profond 50 000 à 60 000 référencesVente par correspondance

Ample, large et profond 50 000 à 300 000 références

Grands magasins (> 5000m2)

Grandes surfaces de bricolage

Étroit et profond 1 000 références (Picard Surgelés)

Magasins spécialisés

Étroit et court 450 références (ED) à 600 références (Lidl, Aldi, Leader Price)

Maxi discompteurs (Hard discounters)

Étroit et peu profond 800 à 1500 référencesSupérettes (120 à 400m2)

Magasins de proximité

Large et peu profond 2 500 à 5 000 référencesSupermarché (400à 5000m2)

Ample, large & court 20 000 à 35 000 références (Carrefour : 22 000 fournisseurs)

Hypermarchés (> 5000m2)

AssortimentAssortimentTypes de magasin & surfacesTypes de magasin & surfaces

Politiques dPolitiques d’’assortiment selon les types de Magasinassortiment selon les types de Magasin


Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques

de distribution : un canal unique pour l’ensemble de ses produits

plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes

un canal spécifique à chaque produit

etc.


Principales fonctions du canal de distribution :

fonction de proximité

fonction de choix (assortiment)

fonction de lot (fragmentation)

fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)

fonction de service et de garantie

Circuit de distribution Circuit de distribution

Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le

producteur et le consommateur

C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du

fabricant au consommateur final

SchSchééma simplifima simplifiéé des principaux canaux dans le cas des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommationdes produits de grande consommation

CoopCoopéérativerative

PRODUCTEURPRODUCTEUR

ImportateurImportateur

Groupement Groupement dd’’achatachat

CONSOMMATEURCONSOMMATEUR

NNéégociantgociant Magasin dMagasin d’’usineusine

SemiSemi--grossistegrossiste

DDéétaillantstaillantsadhadhéérentsrentsou M.A.S.ou M.A.S.

DDéétaillantstaillantsfranchisfranchiséés ou s ou

concessionnairesconcessionnaires

DDéétaillantstaillantsindindéépendantspendants

DDéétaillantstaillantsadhadhéérentsrents

indindéépendantspendants

ChaChaîînenevolontairevolontaire

Centrale dCentrale d’’achatachatGrossisteGrossiste Cash & CarryCash & Carry

SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU

Circuit de distribution Circuit de distribution

On distingue :

Le circuit direct (marché agricole)

Le circuit court (ventes de chaussures)

Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…)

Le circuit de la grande distribution (GMS)

Mapping canaux de distribution

Usine AShampoings

PF 1cap. 550pal mois

Plateformesdistributeurs

POS

CDprofessionnels

CDLuxe

POS POS POS POS

PF 2cap. 200pal mois

Usine Cparfums

Usine BSavons

POS POSPOSPOS

GMS + Magasins proximitGMS + Magasins proximitéé Boutiques de luxeBoutiques de luxeSalons de coiffureSalons de coiffure

CDMagasins Proxi.

50 pm50 pm60 pm60 pm

235 pm235 pm

275 pm275 pm

295 pm295 pm260 pm260 pm18 pm18 pm 8 pm8 pm

La gamme de produits La gamme de produits

C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise :

La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…)

La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés

La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme

Marketing Marketing mixmix & Logistique & Logistique mixmix

RRééseau de points de seau de points de vente / Niveau de vente / Niveau de service clientservice clientèèlele

CoCoûûts de ts de production production

ddééfinis par lotfinis par lot

CoCoûûts de ts de traitement des traitement des commandescommandes

CoCoûûts ts intrinsintrinsèèques ques

des stocksdes stocks

CoCoûûts ts

dd’’entreposageentreposage

CoCoûûts de ts de

transporttransport

ProduitProduit

PrixPrix PromotionPromotionMarketingMarketing

mixmix

LogistiqueLogistiquemixmix

Source :adaptée de Douglas M. Lambert / Thedevelopment of an Inventory costing methodology

Mix

Mix

Lo

gis

tiq

ue

Lo

gis

tiq

ue

Mix

Mix

Marketin

gM

arketing

Investissement en stock

Assurances

Entrepôts loués

Entrepôts publics

Taxes

Entrepôts d’usine

Obsolescence

Entrepôt propriété de l’entreprise

Déperditions(vols & pertes)

Dégâts

Transbordement ou transfert interne

CoCoûût intrinst intrinsèèque des que des stocks (stocks («« inventoryinventorycarryingcarrying costscosts »»))

CoCoûûts de financement des ts de financement des investissements en stocks investissements en stocks

((«« capital capital costscosts »»))

CoCoûûts associts associéés s àà la tenue la tenue de stock (de stock («« inventoryinventory

service service costscosts »»))

CoCoûûts associts associéés s àà ll’’espace espace de stockage (de stockage («« storagestorage

spacespace costscosts »»))

CoCoûûts associts associéés aux s aux risques sur stock risques sur stock

((«« inventoryinventory riskrisk costscosts »»))

Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology

CoCoûûts de ts de financement des financement des investissements investissements

en stocken stock

CoCoûûts ts dd’’opportunitopportunitéé de de

ll’’argent argent Valeur du stockValeur du stock

==

xx

Capital Capital costcost on on inventoryinventory

investmentinvestment

OpportunityOpportunity costcostofof moneymoney

Out Out ofof pocketpocketinvestmentinvestmentinventoryinventory

==

xx

ouou

Coût intrinsèque des stocks

Rotation des stocks

Relation entre le coRelation entre le coûût intrinst intrinsèèque et que et la rotation des stocksla rotation des stocks

++00

++

Courbe coûts intrinsèques

Grandes sGrandes séériesries

Post Post manufacturingmanufacturing

TempsTemps

UsineUsine

Semi Semi finisfinis

Stocks de faible Stocks de faible varivariééttéé

PetitesPetitessséériesries

Usine ou Usine ou entrepôtentrepôt

AA

BB

DD

CC

nn

Fabrication Fabrication prpréévisionnellevisionnelle

Fabrication Fabrication àà la la commandecommande

Point de pPoint de péénnéétrationtrationde la commandede la commande

Produits Produits de grande de grande

varivariééttéé

Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier

Reverse Supply ChainSupplySupply

ManuManu--facturingfacturing


RecyclingRecycling

ReuseReuse

RemanuRemanu--facturingfacturing

CollectionCollection

SelectionSelection

DisposalDisposal

OtherOther UseUse

TradeTrade

Reverse Reverse LogisticsLogistics

Original Original Supply ChainSupply Chain

Original UseOriginal Use

RedistributionRedistribution

Production Production wastewaste byby--productsproducts

Commercial Commercial returnsreturns

EndEnd--ofof--useusereturnsreturns

EndEnd--ofof--useuse returnsreturns

Exemple de cartographie des flux grande distributionExemple de cartographie des flux grande distribution

POS

Fourn.A

CDrégionaux

POS POS POSPOSPOS

Fourn.B

Fourn.C

Fourn.D

Fourn.E

Fourn.F

Fourn.G

Fourn.H

(x N)

POS POS

RRééseau Supermarchseau Supermarchééss RRééseau Hypermarchseau Hypermarchééss

Producteurslocaux

(x N)

CD Nationaltextile

CD NationalFrais & ultra frais

CD Nationalépicerie

Gro

s vo

lum

es : Eau

x, Lait U

HT

, etc.G

ros v

olu

mes : E

aux, L

ait UH

T, etc.

Coût au kilomètre

Nombre de palettes

Variation des coVariation des coûûts en fonction du nombre ts en fonction du nombre de palettes sur une base de 100kmde palettes sur une base de 100km

00

Coûts de transport au kilomètre22

11

1,51,5

0,50,5

33

3,53,5

2,52,5

1010 404030302020

Source : Source : éétude tude DiagmaDiagma 19931993

Coût au kilomètre

Nombre de kilomètres parcourus

Variation des coVariation des coûûts en fonction des ts en fonction des kilomkilomèètres parcourustres parcourus

00

Coûts de transport au kilomètre

2020

1010

1515

55

2525

100100 400400300300200200 500500

Source : TRRSource : TRR

Système de multi-entrepôts

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

1 2 3 4 5

Nombre d'entrepôts

Co

ût

an

nu

el (

en

mill

iers

d

'eu

ros

)

Coûts de transports

Coûts de Coûts de transports sur transports sur

ventevente

Coûts de Coûts de transports sur transports sur

achatsachats

LOCALISATION

AMONT

Localisation sur la ligne de Supply ChainLocalisation sur la ligne de Supply Chain

Localisation optimaleLocalisation optimale

LOCALISATION

AVALE

Les nœuds d’un réseau de livraisonLes nœuds d’un réseau de livraison

BB

DD

EE FF

AACC

GG

Villes à livrerVilles à livrer X = longitudeX = longitude Y =latitudeY =latitude Poids (t)Poids (t) X poidsX poids Y poidsY poids

LYONLYON 26 12 4 000 104 000 48 000

GRENOBLEGRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000

PARISPARIS 20 23 1 500 30 000 34 500

METZMETZ 27 25 3 000 81 000 75 000

LILLELILLE 20 30 500 10 000 15 000

MARSEILLEMARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000

TOTAL 16 000 401 000 202 500

BARYCENTREBARYCENTRE202 500 / 16 000202 500 / 16 000

Yb = 12,5Yb = 12,5

401 000 / 16 000401 000 / 16 000

Xb = 25Xb = 25

ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTREILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

Zone AZone A

Zone DZone D

Zone BZone B

Zone CZone C650 Km 650 Km

700 Km700 Km

300 Km300 Km

250 Km 250 Km

600 Km600 Km

100 Km100 Km

Nombre livraisons : 6 / moisNombre livraisons : 6 / mois




ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation ALocalisation A Localisation BLocalisation B Localisation CLocalisation C Localisation DLocalisation D

Vers AVers A 250 Km x 6250 Km x 6 700 Km x 6700 Km x 6 100 Km x 6100 Km x 6

Vers BVers B250 Km x 2250 Km x 2 600 Km x 2600 Km x 2 300 Km x 2300 Km x 2

Vers CVers C700 Km x 12700 Km x 12 600 Km x 12600 Km x 12 650 Km x 12650 Km x 12

Vers DVers D100 Km x 4100 Km x 4 300 Km x 4300 Km x 4 650 Km x 4650 Km x 4

CUMUL :CUMUL : 9 300 Km pondéré9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré9 000 Km pondéré

ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation

A

Localisation

B

Localisation

C

Localisation

C’

Localisation

D

Localisation

au barycentre

MilieuPondération = 10

10 5 8 9 7 10

MachinePondération = 30

5 8 8 8 7 7

MenPondération = 10

10 10 6 9 9 8

MoneyPondération = 20

9 8 9 8 9 9

MéthodesPondération = 5

5 7 9 9 8 9

Cumul pondéré

555 Éliminé Éliminé 625 590 615

Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & MoneyNotes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money

ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITEREILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE

Matrice de flexibilité des différentes solutionsMatrice de flexibilité des différentes solutionsÉvolutivitéÉvolutivité

RéversibilitéRéversibilité

0

Barycentre

615

+

+

Localisation C’625

LocalisationD

590

Localisation A

555

Rigidité critique

Matrice de risque des différentes solutionsMatrice de risque des différentes solutionsGravitéGravité

ProbabilitéProbabilité

0

Barycentre

615

+

+

Localisation C’

625

Localisation D

590

Localisation A

555

Risques critiques

Matrice d’engagement risque / flexibilitéMatrice d’engagement risque / flexibilité

RisqueRisque

FlexibilitéFlexibilité

Barycentre

615

+

+

LocalisationA

555Localisation

C’625

Localisation D

590

-

-

28 28 €€600 000 600 000 €€CC’’44

16 16 €€600 000 600 000 €€CC’’33

28 28 €€400 000 400 000 €€CC’’22

48 48 €€200 000 200 000 €€CC’’11

CoCoûûts ts variables par variables par

unitunitéé

CoCoûûts fixes ts fixes annuelsannuels

Sites Sites

28 28 €€ x 25 000x 25 000

= 700 000 = 700 000 €€

16 16 €€ x 25 000x 25 000

= 400 000 = 400 000 €€

28 28 €€ x 25 000x 25 000

= 700 000 = 700 000 €€

48 48 €€ x 25 000x 25 000

= 1 200 000 = 1 200 000 €€

CoCoûûts variables ts variables pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss

1 300 000 1 300 000 €€

1 000 000 1 000 000 €€

1 100 000 1 100 000 €€

1 400 000 1 400 000 €€

CoCoûûts totaux ts totaux pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss

600 000 600 000 €€CC’’44

600 000 600 000 €€CC’’33

400 000 400 000 €€CC’’22

200 000 200 000 €€CC’’11

CoCoûûts fixes ts fixes annuelsannuels

Sites Sites

Coût annuel en M€ Point mortPoint mort

Points morts

5 10 2015 25

Quantité en milliers d’unités

200

600

1400

1200

800

0

400

1000

CC’’11

CC’’33

CC’’22

CC’’44

●

●

Plage optimum Plage optimum pour Cpour C’’22



ii

jj

Courbe Courbe IsocoIsocoûûtt

Courbe Courbe IsodIsodéélailai

Délimitation des zones de chalandise entre i et j

CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Ausine A

Entrepôt d’usine A

CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Ausine A

Plateforme 2

Plateforme 1

EntrepôtCoCoûût revient t revient

industriel industriel usine Busine B

CoCoûût revient t revient industriel industriel usine Busine B

CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL

CoCoûûts ts dd’’approsappros

en TLen TL

Transport Transport dd’’approsappros

en TLen TL

Transport Transport dd’’approsappros

en TLen TL

CoCoûûts ts de de

ruptureruptureCoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL

CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL

CoCoûûts livraison terminale ts livraison terminale LTLLTL

CoCoûûts ts de de

rupturerupture

CoCoûûts de ts de rupturerupture

Structure variable du coStructure variable du coûût de revient pour un SKU t de revient pour un SKU ßß livrlivréé àà un point un point donndonnéé

selonselon le site de distributionle site de distribution

Etc.

PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles

Usine de Usine de ValenceValence

Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL

Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--forme de Lille en TLforme de Lille en TL

1000 km1000 km

PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles

Usine de Usine de ValenceValence

x ?x ?

Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL

Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--forme de Lille en TLforme de Lille en TL

CoCoûûtt

BruxellesBruxellesValenceValence

DDéélimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles

1000km

x?x?

0,30 (1000) 0,30 (1000)

Rupture charge Rupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€

Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL

y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance

1000 1000 -- xxxx

0,58 x 0,58 x 0,58 (10000,58 (1000--x) x)

Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL

y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance

55

CoCoûûtt

BruxellesBruxellesValenceValence

DDéélimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles

802km

1000km

X = 802kmX = 802km

ApprosAppros en TLen TL

Rupture chargeRupture charge

198km

30303535

46,5046,50Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL

y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance

Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL

y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance

Rupture charge Rupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€

ReprRepréésentation graphique dsentation graphique d’’une tournune tournéée de n clientse de n clients

OO

d1d1

dndn+1+1

44

3322

11

nn--11

nn

nn--22

Définition de l’écartement

OO

BB

AAAA

BB

OO

Fourche et boucle

OO

HypothHypothèèsese 11 :

6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un véhicule de 10 tonnes de charge utile

On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance àparcourir.

On calcule les écartements de tous les couples en procédant comme pour AF :

e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24

On classe ensuite par ordre d’importance décroissante

On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand au plus petit écartement

OO

AA

FF

EEDD

CC

BB

--2626FF1,41,4

2323--1515EE0,80,8

41411919--1818DD2,52,5

535335351616--2929CC1,61,6

4040272717171818--1515BB0,80,8

18182424343443432727--1616AA2,02,0

FFEEDDCCBBAAOOTonnesTonnes

DistancierDistancier

OO

AA

FF

EEDD

CC

BB

CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc..

Longueur de tournLongueur de tournéée : 125 kilome : 125 kilomèètrestres

HypothHypothèèse 1se 1

HypotHypotèèsese 2 2

Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile

On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux

circuits successifs

OO

AA

FF

EEDD

CC

BB


O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomO, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomèètrestres

O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomO, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomèètrestres

HypothHypothèèse 2se 2

+ 11% d+ 11% d’’augmentation augmentation soit + 14kmsoit + 14km

HypotHypotèèsese 3 3

Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte

supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi

On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux

circuits successifs

OO

AA

FF

EEDD

CC

BB


O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomO, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomèètrestres

O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomO, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomèètrestres

HypothHypothèèse se 33

+ 45% d+ 45% d’’augmentation augmentation soit + 64kmsoit + 64km

Périodicité fixe T

Niveau de recomplètement

R

Quantité fixe Q

Sur point de commande S

COMBIEN ?

QUAND ?

PolitiquePolitique

T,QT,Q

PolitiquePolitique

S,QS,Q

PolitiquePolitique

T,RT,R

PolitiquePolitique

S,RS,R

Les différentes options de gestion de stock

Coûts

Quantités

Optimum

Coût de Coût de stockagestockage

Coût de Coût de passationpassation

Coût total Coût total de gestionde gestion

Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de QÉvolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q

Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

GESTION

Stock

Flux

Info actions

Info sur

flux et niveaux

HistoriqueSituation

Modèles

Figure 2.1

Principe d'un stock

Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion

entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples

Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant

Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier

Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc

Capteur d ’entrée

Actionneur d’entrée

Capteur de sortie

Actionneur de sortie

Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS

Coûts complet

départ Zone Nancy

Zone Strasbo

urgZone Lyon

Zone Marseill

e

b y a x a x a x a x

PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €

DUSSELDORF 20 200 km

MILAN 10 200 km

La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants :

concentration géographique des points de distribution

La centralisation des stocks est dépendante La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : des facteurs suivants :

• concentration géographique des points de distribution,• Densité commerciale importante,• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des

structures de distribution,• Assortiment standardisé,• Système d’information centralisé & standardisé pour

l’ensemble des points de distribution,• Forte valeur du produit,• Courte durée de vie du produit,• Contraintes réglementaires de traçabilité,• Vulnérabilité du produit au vol.

Centralisation des stocksCentralisation des stocks

Pondéreux Pondéreux ou volumineuxou volumineux

Valeur du produitValeur du produit

+

+

médicaments

-

-

Luxe

Matériaux

automobile

Électronique

Céréales

Textile

Matrice des cardinalitésMatrice des cardinalitésClientsClients

unun

+Problème de cardinalité

Grand nombreGrand nombre +

unun

Grand nombreGrand nombre

FournisseursFournisseurs

One to oneOne to one

One to manyOne to many Many to manyMany to many

Many to oneMany to one

Education

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