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Cessez de presser le citron!
Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
© aplustransition inc. 2
Studies shows that in most organizations,
two out of threetransformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
Dans la majorité des organisations,
2 transformationssur 3 échouentHarvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
Un quart des bénéficesdes projets TI sont
perdus partout dans le
monde dû à des ratées de gestion durant le cycle de vie du projet.
Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 32%de tous les projets sont livrés en temps, dans les budgets et avec la qualité des fonctionnalités recherchées.
The Standish Group – Chaos Summary of 2010plus de 9000 projets
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Le rythme des changement s’accélère
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« Le rythme étourdissant de changements que nous avons connu depuis quelques années était seulement un réchauffement. Les choses s’apprêtent à changer beaucoup plus vite. »
Daniel Burrus, auteur du livre Flash Foresight, 2010
Les organisations font face à de nombreux changements et bon nombre d’entre elles ont des difficultés à suivre le rythme.
Huit dirigeants sur dix entrevoient d’importants changements à venir, mais l’écart entre le niveau de changement anticipé et leur capacité à le gérer a presque triplé depuis la dernière étude mondiale réalisée en 2006.
- Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction, 2009Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs des secteurs public et privé dans le monde
4
Complexité > CapacitéPourquoi tant d’échecs?
5
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget
consacré à la gestion du
changement
Délais, coûts plus élevés,
clients insatisfaits,
bénéfices non atteints, etc.
POURQUOI PARLER DE LA CAPACITÉ?
6 6
Les deux échelles de capacité
7
La capacité de l’organisation à livrer ses changements (ressources humaines, financières et matérielles)
Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux :
1. L’organisation2. Les équipes / unités /
départements 3. Les individus
L’organisation
La durée des initiatives de changement
La charge de travail supplémentaire
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la direction
Les compétences à gérer le changement
La validité et compréhension des raisons de changer
Etc.
8© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifier les enjeux de capacité
Un groupe
Projets en cours
Projets prévus
Périodes de pointe opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
9© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifier les enjeux de capacité
L’individu
Les changements aux rôles et responsabilités
Le nombre de changements à assimiler
Les compétences à acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc.
10© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifier les enjeux de capacité
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S’instruire sur les périodes de pointeSe doter d’un vue d’ensemble des projets Lorsque les jalons changent, consulter les autres projets pour déterminer si conflits. Entretiens avec les représentants des secteurs touchés S’il existe des calendriers d’activités, en obtenir une copie.
Une erreur commune dans l’implantation de changements est de penser que le délai dicte la capacité.
Les meilleures pratiques Les pièges à éviter
© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
La capacité
Date
No.
Risque
Description
du risque et
impact
Probabilitéd'occurrence 1:Faible
2: Moyen 3: Élevé
Action à prendre si le
risque se matérialise
(Mitigation)
Responsable
de l'action à
prendre
Statut/
commentaires
12© Aplustransition 2014 – Tous droits réservés
Identifier les risques – Le registre
On parle de quoi au juste?L’organisation
La durée des initiatives de changement
La charge de travail supplémentaire
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la direction
Les compétences à gérer le changement
La validité et compréhension des raisons de changer
Etc.
Le secteur
Projets en cours
Projets prévus
Périodes de pointe opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
L’individu
La charge de travail supplémentaire
Les changements aux rôles et responsabilités
Le nombre de changements à assimiler
Les compétences à acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc
© 2012 Aplustransition inc.
Une capacité mal gérée peut mener à:o L’épuisement
o La démobilisation
o Des retards
o Des bénéfices non rencontrés
o Des coûts plus élevés
o Des ratés dans les opérations courantes
o Des impacts négatifs sur les clients• temps d’attente plus long, indemnisation plus lente, etc.
Pourquoi cest important?
© 2012 Aplustransition inc.
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Enjeux de capacitéPas de coordination centrale
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources
Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même momento Temps pour la communication
o Temps de formation
o Courbes d’apprentissage
Aucun réaménagement des priorités
Penser que le délai dicte la capacité
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Quel effort supplémentaire est exigé des différentes unités?
Capacité actuellepleinement utilisée
Projet x + 10%
Projets Y et Z + 20%
Autres initiatives + 10%
100%
Organisationà risque*
*Source: Boston Consulting Group
© A+Transition inc. 17
Mettons l’accent sur la capacité d’un secteur puisque c’est souvent là qu’on presse le citron.
Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveauCapacité – Comment?
18
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. MaiIdentification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et interférencesProjet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
• Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou – si c’est une période plus tranquille.
• Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact.
© A+ Transition inc. 18
Exercice
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Période
Identification des
périodes de pointe et de
répit (0,+,-)
Projet A
Projet B
Postes vacants
Vacances
Formations
Meetings obligatoires
INTERFÉRENCE TOTALE
© 2012 Aplustransition inc.
Autre utilisation
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Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Finances A-3
B-5
C-4
A-3
B-5
C-4
D-5
B-5
C-4
Service à la clientèle
D-3 D-3 D-3 D-3 D-2 D-2 D-2
Opérations
Ingénierie
Ress. humaines
Approvisionn.
Liste des projetsProjet AProjet BProjet CProjet DProjet E
Impact des projets sur les ressourcesMajeur 5Important 4Moyen 3Faible 2Nul 1
Période d’activitésIntenseHaute
Tenir compte des impacts des courbes d’apprentissage et de pertes de productivité après la livraison des projets
Finances sera à risque durant la période de février et mars.
Capacité – Comment?
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juin
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2
Analyse de la capacité Équipe d'induction
VacancesRencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres)Impacts autres projetsMaladiePostes vacantsAutres interférences
Étape 2: Analyse détaillée de la capacité
© A+ Transition inc. 21
Capacité – Comment?Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandationso Utilisez la liste des 25 mesures pour dégager de la capacité pour vous
aider.
1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action
Engager des employés
temporaires qui pourront
faire des tâches courantes
Prendra du budget
supplémentaire, ne nécessite
pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide
d’un secteur moins occupé
durant cette période
Les chances sont minces de
trouver un secteur en
surcapacité
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année
mais la date peut varier
1
© A+ Transition inc. 22
Analyse de la capacité détaillée initiale
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Analyse de la capacité Équipe d'induction
Vacances Formations selon le plan de développement des compétences Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences IMPACT DU PROJET Disponibilité nette pour les opérations
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Analyse de la capacité initiale
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Analyse de la capacité S1b
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Analyse de la capacité S2
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Analyse de la capacité S3
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ConclusionUne organisation qui entreprend un certain nombre de projets prioritaires excelle dans combien?
Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen Covey:o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura
de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences.
Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3
Elle en réussit bien
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