Web-Formation - Outils du Lean

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Web-formation "flash"

Les outils du Lean Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle. Animée par : • Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean • Sylvie Chapel : Chef de projet marketing

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Web-conférence :

Découvrez le Kaizen

Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing

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XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.

CONSEIL

Des consultants « terrain »

3 000 Clients accompagnés

5 000 Projets réalisés

FORMATION

Des formations certifiantes

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées

Lean Management

Lean Six Sigma

Démarche d’Excellence Opérationnelle

Qui sommes-nous ? Qui sommes-nous ?

AuditQualité

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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action 1

Outils Lean d‘amélioration des postes de travail 3

Outils Lean sur la variabilité 4

Outils Lean de pilotage de la performance 5

Logique et chronologie de mise en oeuvre 6

Sommaire

Outils Lean du juste à temps 2

Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean 7

Questions / réponses 8


Ce que nous constatons souvent Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean

(donc sans s'inscrire dans la logique associée) et pratiqués avec un succès variable.

Le Lean est une boite à outils utilisée par/pour des hommes, associé à une organisation et un système de management.

Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées.

Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode (philosophie ?) de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs humains.

Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001).

Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers.

⇒ Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique) que des décideurs (Management, Démarche, communication)


La remise en cause permanente Ecouter et donner la priorité aux clients Progresser à partir des dysfonctionnements Se poser les bonnes questions

L’intelligence collective Impliquer les équipes et les personnes Clarifier et simplifier les règles Donner de l’importance aux tâches en atelier Favoriser le travail en équipe Rendre visibles et reconnaître, les résultats d’amélioration Responsabiliser les collaborateurs

En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les standards et l'animation au quotidien

Le juste nécessaire Gérer la diversité et la complexité Supprimer les opérations sans VA Éliminer les gaspillages Logique de flux tirés Equilibrage / gestion des goulots Sécurité et ergonomie Visibilité

Ne pas oublier les bases … Les principes d'actions


Une logique d’organisation

Un système et un mode de

management

Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre

de façon cohérente et logique

Qui s’appuient sur :

Ne pas oublier les bases … Le Lean, c'est


Activité et chaine de valeur

Dans l’ensemble de ces activités, on trouve un flux du produit ou service Celui-ci doit être optimisé pour être maîtrisé et rentable


Pour garantir la Qualité et la Productivité AU POSTE DE TRAVAIL

- 5S - standards du poste

- ergonomie - capabilité du poste

- Changements de série et d’outil (SMED)

Pour l’optimisation de la valeur DANS LES FLUX ET PROCESSUS

- Value Stream Mapping (VSM) - Analyse de Déroulement (AD)

- Diagramme spaghetti - Diagramme de flux

- KANBAN -- Flux poussés/flux tirés

Pour le pilotage et la gestion des activités

- Management visuel - Supervision active

- Animation globale à partir des - Indicateurs Physiques de Performance

Démarche TPM

Visant la Production Sans Défaut

- Autocontrôle et Poka-Yoke - Cartes de contrôle et SPC

- Capabilités court et long terme - AMDEC

- QFD - Plans d’expérience (DOE)

Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu

- 5P, 6M, Arbre des Causes - QQOQCP, Pareto, statistiques

descriptives - AMDEC

- PDCA / DMAIC - G8D

Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES

- UAP / EAP

Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique










Sommaire


Optimisation des flux et processus

Délai opérationnel

Enreg. com.

Pré- Plan

Fabrication (process. AV)

Dist. C/C

Enregistrement commande Pré-Plan Fabrication

(proc. d'ajout de valeur) Distribution Comptes

clients

Temps

Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"

Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation

d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management

On observe les effets et on s’attaque aux causes


1. Analyser la valeur / mesurer 2. Identifier le flux pour favoriser son écoulement 3. Combattre les "MUDA" (les gaspillages mis en lumière) 4. Réduire les dysfonctionnements 5. Tirer les flux 6. Viser la perfection

Le déroulement global


VSM (Value Stream Mapping) : Une cartographie à construire avec méthode et rigueur :

VSM actuelle

VSM cible


Diagramme de flux

Finalité : vu globale, identification VA et la NVA

(efficience) [VA : Ce que le client est prêt

à payer]

VSM/Diagramme de flux


Origine de l’analyse, des chantiers et actions vont découler de la VSM/Diagramme de flux. On trouve des outils associés :

Compacter les flux locaux pour réduire le délai (Analyse de Déroulement)

Aligner le flux sur la demande du client (équilibrage vs. Takt-time)

Identifier le goulot d’étranglement et caler le cadenceur du flux. Passage en flux tiré (pace-maker)

Diminuer les temps de changements de série (SMED) pour pouvoir réduire la taille de lot

Envisager des mises en cellules (implantation)

Déterminer et implanter des flux tirés locaux (Kanbans)

Revoir les modes d’ordonnancement (flux tiré/flux poussé)



Analyse de Déroulement (AD)

Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA

8,4% de temps à VA

Avant Après

Diagramme spaghetti (produit ou personne)


SMED

Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA entre 2

productions

Temps de marche Temps de chgt.

de série Avant :

Après :

Lot 1

Lot 1

SMED Temps de marche rendu disponible

Lot 2 Lot 3


Optimisation des flux et processus Concepts et outils pour reconfigurer en "flux tiré"

Takt-Time Pacemaker

Kanban HEIJUNKA

"Boite de nivellement" :

Supermarché

FIFO

Milkman system

Analyse ABC Kitting

Waterspider


Value Stream Mapping (VSM)


En synthèse

Analyse de Déroulement

Diagramme de flux

SMED

5S

Entreprise

Process

Activités

Postes

Stan

dard

s Reconfiguration










Sommaire


Amélioration du poste de travail

Opération standard

Simmogramme :

Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques


Amélioration des postes de travail

5S Le "camp de base" pour déployer l'Excellence Opérationnelle

Seiri

Seito

Seiso

Seiketsu

Shitsuke


Avant Après

Diagramme spaghetti (produit ou personne)

SMED

Temps de marche Temps de chgt. de série Avant :

Après :

Lot 1

Lot 1

SMED Temps de marche rendu disponible

Lot 2 Lot 3

Amélioration des postes de travail Et encore …










Sommaire


La variabilité

Opération standard

Simmogramme :

Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques


Définition

L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse préventive des défaillances possibles d'un produit, d'un processus ou d'un moyen de production. L’AMDEC est une approche méthodique pour identifier et maîtriser les risques.

Mode de défaillance : Dans AMDEC Produit : Manière

dont un dispositif peut être amené à ne pas ou mal remplir ses fonctions (Pas de fonction, Perte de fonction, Fonction dégradée, intempestive ou mal interprétée) Dans AMDEC Process : Ce qui

peut apparaitre dans la phase process comme anomalie (on considère toujours les phases précédentes comme OK)

Effet : Effet relatif à l'utilisation d'un produit. C'est la conséquence de la défaillance vue par le client utilisateur ou autres usager (client final ou phase aval) IPR : Produit Gravité X Occurrence X Détection . Construire un tableau à 3 à 4 niveaux La gravité peut parfois devenir un critère péremptoire.

Types d'AMDEC Objectif Comment La bonne question

AMDEC ProduitAméliorer la fiabil ité du produit

en vérifiant que la conception du produit répond au cahier des charges fonctionnels

En quoi mon produit ne répondra pas aux fonctions demandées

AMDEC ProcessusAméliorer la fiabil ité du produit

en vérifiant que le processus de fabrication permet de réaliser un produit conforme aux spécifications

En quoi mon processus peut dégrader mon produit

AMDEC Moyen de production

Améliorer la fiabil ité d'un équipement

en vérifiant que la conception du moyen de production répond au cahier des charges fonctionnels

En quoi ma machine va dégrader mon produit

La variabilité AMDEC


Capabilité et 6 Sigma ( DMAIC)

Processus à recentrer Processus apte

Processus non conforme (inapte)

La variabilité


POKA-YOKE Détrompeurs pour éviter

l'apparition des défauts

Et encore …

Systèmes ANDON Alerter et réagir

La variabilité










Sommaire


Le Management de la performance

Supervision Active et Management visuel

S Q D C


Le Management de la performance

Méthodes de résolution de problèmes (MRP)

- Analyse des causes racines

- Bases pour des démarches complètes : PDCA, 8D, AMDEC, QRQC (Quick

Response Quality Control), 6 Sigma …

Brainstorming

6M / Ishikawa

5 Pourquoi


Le Management de la performance Production sans défaut (SPC)

Carte de contrôle

UAP, EAP (Unités / Equipes Autonomes de Production)


TPM

Le Management de la performance Les 5 piliers de la TPM










Sommaire


Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier) - Lean 6 sigma (processus) - Hoshin (entreprise)

Amélioration continue (Kaizen pas à pas) TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,…

Logique de mise en œuvre : 2 modes

temps

A P C D

D M C AI


Démarche / Projets

Acteurs de terrain

Management intermédiaire

Direction

Approche descendante ("fertilisation" ou "top-down")

Approche ascendante ("bottom-up") via des percées

- Commence par l’engagement de la Direction

- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)

- Passe surtout par la hiérarchie

- Formation avant l’action

- Commence par des chantiers et/ou des projets réussis

- Réussites rapides (quelques mois)

- Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels

- Formation-action

DEMARCHE

PROJETS

Logique de mise en œuvre : 2 stratégies


Le Pont de l’engagement

Valeurs

Confiance

Energie

Vision

Envie

Engagement


Dans toutes les phases de cycle de vie du produit (Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)

Délais et flexibilité ?

Simplification, reconfiguration,

organisation

Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise

Qualité et fiabilité ?

SPC/MSP 6 Sigma

Management des équipes ?

Supervision active "Empowerment »


Il faut avant tout adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation

Concevoir avec robustesse et modéliser les procédés : DMADV Le 6 Sigma / DMAIC : modéliser, fiabiliser et optimiser les processus Les démarches spécifiques : SPC, Plans d’expériences, AMDEC

Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Outils de base : 5S , AD, TPM, SMED Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P…

2σ

3σ

4σ

5σ

6σ

Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte "facile"

Six

Sigm

a

Lean

M

RP

Niveau σ

Toujours caler les outils aux problématiques de l'entreprise


Eliminer les gaspillages et optimiser la valeur dans les flux

Les outils possibles : synthèse VSM Rouge / vert (Graphe temps /

valeur) Analyse de Déroulement (AD) Diagramme de flux Diagramme spaghetti

Améliorer la qualité des produits / services et mettre sous contrôle les process

PDCA / DMAIC (5P, 6M, Arbre des Causes, QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives)

AMDEC Poka Yoké, bac rouge, ok

démarrage SPC (Statistical Process Control)

Renforcer la productivité et l’efficience sur les postes

Auto-maintenance TPM SMED

Lisser, équilibrer la charge, tirer les flux

Takt time / Cadencement Equilibrage des postes KANBAN Supermarché Tournée du Laitier TOC / poste goulot


Lancer une démarche Lean, mener à bien des chantiers d’amélioration

Diagnostic Lean Plan d’actions Chantiers Kaizen

Piloter la performance avec les équipes, animer et mobiliser

Les Indicateurs Physiques de Performance

Le management visuel Les rituels de management /

supervision active / AIC/ UAP, EAP

Les outils possibles : synthèse










Sommaire


Les cycles de formations certifiantes

Les outils de base

• Principes • IPP • Outils de flux (VSM, Analyse

déroulement) • 5S • MRP • AIC / Supervision active

Outils complexes

• VSM multiproduits • Kanban complexe • Appro Bord de ligne • Démarche TPM • MSP • AMDEC Machine

Outils complémentaires

• Travail standardisé • Efficience des postes et

reconfiguration • Intro TPM : Auto-maintenance,

SMED • Flux tirés / Flux poussés et Kanban

simples • Animation Chantier Kaizen • Gaspillages Administratifs et

Diagrammes de flux • JIDOKA

Démarche Globale de transformation

• Lean Office et ses outils • Lean conception et ses outils • UAP / EAP • Diagnostic et road map • Déploiement et pilotage de la

démarche • Accompagnement du

changement

Black Belt Industrie

Black Belt Services


Green Belt

Black Belt Services


Green Belt

3 jrs

3 jrs

3 jrs

3 jrs

3 jrs

3 jrs

3 jrs

3 jrs

Black Belt Services


Yellow Belt Yellow : 3 jrs Green : 6 jrs

Black S : 9 jrs Black I : 12 jrs

Durées totales

3 jrs

3 jrs

3 jrs

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Catalogue des formations 2016


Mise en œuvre directe sur des sujets concrets issus de votre entreprise Accompagnement et orientation "résultats" Supports complets et outillés (récapitulatifs méthodologiques, illustrations complémentaires, formulaires Excel développés par XL Consultants, glossaire, références bibliographiques, …)

Jeux pédagogiques, études de cas, exemples Expertise (animation par des consultants-formateurs experts en Lean ayant mis en œuvre la méthodologie dans des environnements très variés, industriels et des services)

Certification en partenariat avec l'Université Lean 6 Sigma

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Sommaire


Les prochaines dates

Kaizen et conduite du changement : 29 avril 2016 Inscription fin mars – début avril Méthode statistique des procédés : 20 mai 2016 Inscription fin avril – début mai

Et d’autres dates à venir !


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Merci de votre attention A bientôt !

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