Management de la qualité

Management de la qualit

Management de la qualitFERJANI SABERAMIRI SAMIACHAOUACHI NOURABEN HMIDA SAHAR

23/01/2011 08:45

Mes Dames & Monsieur bonjour, Nous sommes honor de votre prsence pour vous prsenter notre expos qui sintitule Management de la qualit effectu au sein de notre cole en collaboration avec le centre technique des industries mcaniques et lectriques.

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la recherche de ce quest la qualitDfinitionsHistorique et enjeux Normes Cots de la qualit Outils de la qualitTypologie des outils de gestion de la qualit Concept juste temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCP Optimisation et amlioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits Visite du CETIME Prsentation du CETIMEProjet CETIME-JICA23/01/2011 08:45Management de la qualit

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I) la recherche de ce quest la qualitDfinitionsHistorique et enjeuxNormes

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L'aspiration idale la perfection ou l'excellence Lattribut de valeur, le clbre rapport qualit/prix conformit aux spcifications techniques prsentes l'aptitude l'emploi

Approche empirique de la qualit23/01/2011 08:45

Les tmoignages que l'on peut recueillir suggrent quatre orientations possibles :

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La qualit est laptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme ou d'un processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses.

Approche normative de la qualit 23/01/2011 08:45

La notion dequalitestsubjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une mise enconformitavec les normes ISO 9000 relatives au systme de management de la qualit.5

Contrle de la qualit Assurance de la qualitGestion de la qualitQualit totale

Autres dfinitions23/01/2011 08:45

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23/01/2011 08:45

L'ingnieur amricain Frederic Winslow Taylor dbute sa carrire en 1878 comme ouvrier puis est nomm chef dquipe de tourneur dans une usine mtallurgique. En tant que contrematre, il se retrouve confront ce quil appelle la flnerie systmatique de ses subordonns. Cette flnerie nest pas selon lui la consquence de la psychologie individuelle de louvrier mais rsulte de linefficacit des mthodes de conception et dorganisation du travail.Il propose alors denlever la comptence latelier et de le concentrer dans le bureau dorganisation et mthodes afin de soumettre dans le dtail lorganisation du travail une logique rationnelle.23/01/2011 08:45Taylorisme

Flnerie=pratique qui consiste travailler lentement pour spargner daccomplir une journe de travail normale

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sparation de la conception de lexcution o les phases du processus de production sont prpares et mises en uvre de faon centralises.analyse de chaque opration o lon prcise les tches accomplir, la faon de les accomplir et le temps ncessaire pour les accomplir.formation et slection des travailleurs.supervision de lexcution des tches des ouvriers avec une rmunration lie la conformit de lexcution du travail enseign.23/01/2011 08:45Organisation scientifique de travail

Cest sur cette base que Taylor pose les principes de lorganisation scientifique du travail qui sont au nombre de quatre:

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Le taylorisme prsentait, aux yeux d'Henri Ford, une lacune: Les ouvriers devaient se dplacer entre diffrents postes de travail, ce qui constituait une perte de temps, qui de ce fait n'tait pas consacr la production.Il affirmait que lintrt du montage la chane tait dapporter le travail louvrier et non linverse. Celui-ci ne devait pas avoir plus de deux pas faire, ni se lever ou se baisser. Ainsi, avec cette mthode de rationalisation de lorganisation du travail, le temps de construction dune automobile a t divis par 12 dans les annes 1920.23/01/2011 08:45Fordisme

Aprs leur dfaite face auxAmricainsau cours de laSeconde Guerre mondiale, lesJaponaisdoivent relancer leurconomie.Toyotamdiatise une vision stratgique pour faire redmarrer l'conomie japonaise: rattraper les Amricains au plan de laproductionsinon risquer de disparatre.Aprs un voyage d'tudes aux tats-Unis, TAIICHI NO conoit dans lesannes 1950sa mthodejuste--temps. Elle sera adopte par Toyota en1962. L'efficacit dujuste--tempssduira cependant toute l'industrie mondiale partir duchoc ptrolierde1973.23/01/2011 08:45Toyotisme

23/01/2011 08:45Ere artisanale/rurale :Travail sur mesure : rpondre directement aux besoins des clientsIntrt de lartisan --> intrt de lEntrepriseEre industrielle : Organiser, planifier, optimiser la production pour produire plus viteTaylorisme, Mthodes de travailRmunration au rendement --> Travail aux piceOrganisation Entreprise centre sur la production :OUVRIER pour produireAGENT MAITRISE pour faire appliquer les ordres et contrlerCADRE pour penser, concevoir, organiserObjectifs : Gain de productivit, baisse des prixDgradation de la Qualit --> Mise en place de service Contrle Le CLIENT est ignor : besoins, satisfaction, etc..Ere post-industrielle : ENTREPRISE : situation de concurrenceCLIENT devant une situation dhyperchoixContexte conomique de plus en plus incertain :volatilit des marchsLa qualit permet de faire la diffrence avec les concurrents

Enjeux

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ISO 9000 dcrit les principes essentiels des systmes de management de la qualit et en spcifie la terminologie.ISO 9001 spcifie les exigences relatives un systme de management de la qualit lorsqu'un organisme doit dmontrer son aptitude fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et la rglementation applicable, et qu'il vise accrotre la satisfaction de ses clients.ISO 9004 donne les lignes directrices pour l'amlioration des performances, elle constitue des conseils sur une gamme plus large d'objectifs de systme de management de la qualit que ne le fait l'ISO 9001, notamment pour l'amlioration continue des performances globales et de l'efficience d'un organisme, ainsi que de son efficacit. Elle n'est toutefois pas destine des fins de certification ou contractuelles.ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systmes de management de la qualit et des systmes de management environnemental23/01/2011 08:45Normes ISO 9000

Srie des normes ISO9000: Des techniques de plus en plus sophistiques, une technologie avance et des contraintes rglementaires rigoureuses entranent des difficults dans la matrise des vnements de part leur complexit. Il parait donc important dtablir des standards internationaux afin damliorer la communication, de crer des rfrentiels communs, davoir un langage commun, de formaliser les concepts. Les normes de la famille ISO 9000 reprsententun consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualit. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systmes de management de la qualit et des normes de soutien associes.

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ISO 10006: Management de la qualit appliqu aux projets. ISO 15189: Qualit et comptence deslaboratoires de biologie mdicaleISO/TS 16949: Rfrentiel commun bas sur la norme ISO 9001 avec des exigences propres au march de l'automobile.CMMi (Capability Maturity Model Integration) est un modle d'assurance qualit bas sur les meilleures pratiques observes dans l'industrie de l'ingnierie et du software.23/01/2011 08:45Autres Normes pour la qualit

Orientation clientLeadershipImplication du personnelApproche processusManagement par approche systmeAmlioration continueApproche factuelle pour la prise de dcisionRelations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs23/01/2011 08:45Les principes du management de la qualit

Huit principes: Huit principes de management de la qualit ont t identifis qui peuvent tre utiliss par la direction pour mener lorganisme vers de meilleures performances. Ils constituent la base des normes de systmes de management de la qualit de la famille ISO 9000.

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II) Cots de la qualit 23/01/2011 08:45

Les cots de la qualit

Cots de correction

Cots de la fonction qualit

= tous les cots de non-qualit

=tous les cots lis la prvention des problmes

Cots des anomalies internes

Cots des anomalies externes

Cots de dtection

Cots de prvention

Avant que le produit quitte l'entreprise

Aprs que le produit quitte l'entreprise

Dpense pour viter la conformit

Investissements pour prvenir et rduire les anomalies

II) Cots de la qualit

1.1 Les cots de correction Ce sont tous les cots de non-qualit. Exemples : les rparations, les rebuts, les retouches, les rclamations clients Nous cherchons donc toujours lutter contre ces gaspillages et diminuer cette grande famille de cots. Cette famille de cots se dcompose en deux sous-familles : 1.1.1 Les cots des anomalies internes Ce sont tous les cots "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant d'avoir quitt l'entreprise. Le client n'a donc pas vu les dfauts. Les problmes se sont arrts aux portes de l'entreprise. Exemples : les retards en runions, les rebuts, les retouches 1.1.2 Les cots des anomalies externes Ce sont tous les cots "encourus" lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt l'entreprise. Les dfauts ont donc t vus par les clients. Exemples : les rclamations clients, les garanties 1.2 Les cots de prvention Ce sont tous les cots lis la prvention des problmes. C'est donc de l'investissement. Nous dpensons de l'argent prventivement afin d'viter des erreurs, le mcontentement d'un client voire sa perte. Exemples : les audits, la formation des nouveaux embauchs... Cette famille de cots se dcompose en deux sous-familles :

1.2.1 Les cots de prvention Ce sont tous les investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies, c'est--dire pour financer les actions menes au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intgration des nouveaux embauchs, la formation 1.2.2 Les cots de correction Ce sont toutes les dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences de la qualit, c'est--dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : les audits fournisseurs, l'talonnage des machines...

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1.1 Les cots de correction Ce sont tous les cots de non-qualit. Exemples : les rparations, les rebuts, les retouches, les rclamations clients Nous cherchons donc toujours lutter contre ces gaspillages et diminuer cette grande famille de cots. Cette famille de cots se dcompose en deux sous-familles : 1.1.1 Les cots des anomalies internes Ce sont tous les cots "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant d'avoir quitt l'entreprise. Le client n'a donc pas vu les dfauts. Les problmes se sont arrts aux portes de l'entreprise. Exemples : les retards en runions, les rebuts, les retouches 1.1.2 Les cots des anomalies externes Ce sont tous les cots "encourus" lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt l'entreprise. Les dfauts ont donc t vus par les clients. Exemples : les rclamations clients, les garanties 1.2 Les cots de prvention Ce sont tous les cots lis la prvention des problmes. C'est donc de l'investissement. Nous dpensons de l'argent prventivement afin d'viter des erreurs, le mcontentement d'un client voire sa perte. Exemples : les audits, la formation des nouveaux embauchs... Cette famille de cots se dcompose en deux sous-familles :

1.2.1 Les cots de prvention Ce sont tous les investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies, c'est--dire pour financer les actions menes au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intgration des nouveaux embauchs, la formation 1.2.2 Les cots de correction Ce sont toutes les dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences de la qualit, c'est--dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : les audits fournisseurs, l'talonnage des machines...

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III) Outils de la qualitTypologie des outils de gestion de la qualitConcept juste temps: KANBAN, MRP, SMED, TPMAnalyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCCPOptimisation et amlioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits23/01/2011 08:45

Les outilscomplexesutiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode,... Ces outils ont souvent t crs au dbut du sicle dernier.Les outilssimplesd'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public sans formation particulire. 23/01/2011 08:45Typologie des outils de gestion de la qualit

Topologie des outils: La dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode, analyse, statistique, suivi-contrle). Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories:

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Origines 23/01/2011 08:45

Application23/01/2011 08:45

KKK

KANBAN23/01/2011 08:45

K

KKKK

Poste 1Poste 2RetourK

Etiquette; Transmettre simplement et rapidement le demandes du client la production

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MRP223/01/2011 08:45Management des Ressources de la Production.En partant des prvisions de vente, on dduise les prvisions de production afin d'optimiser les besoins et la date ncessaires cette production.Comment pratiquer ?Nous dterminons les besoins des clients un certain horizon en tablissant le plan de production.Remarque : les prvisions sont souvent effectues par famille de produits et sont ralises par le service marketing.

MRP : Material Requirements PlanningMRP 2 : Manufacturing Ressource Planning c'est--dire..27

SMED23/01/2011 08:45

La plupart des responsables dentreprises conviennent que la diversit de la production, notamment les petites sries, reprsente la principale difficult rencontre dans les entreprises. En recherchant la cause de ces difficults, on rencontre gnralement le nombre lev de changements de fabrication et les temps non productifs passe ces changements.L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte.Ce raisonnement conduit en son temps la notion de taille de lot conomique.28

SMED23/01/2011 08:45

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SMED23/01/2011 08:45

Single Minute Exchange of Die: Changer rapidement de srie pour faire face la demande30

SMED23/01/2011 08:45

1) Lister les oprations ralises:- Dcrire prcisment ces oprations, Quantifier chacune des oprations, Les classer selon un PARETO, Identifier les diffrents points traiter facilement.2) Les membres du groupe parcourent et analysent les diffrentes Oprations, Pour extraire celles ralisables en externe normalement.(PAS DE RECHERCHE DE SOLUTIONS DAMELIORATION)3) Les membres du groupe: analysent plus finement les oprations internes et recherchent des solutions pour convertir ces oprations en oprations externes.4) Recherche de solutions pour rduire les oprations internes non convertibles :Taches simultanes, Standardisation doutillages, Blocages rapides, Travail en quipes, Approfondir ltude pour rduire, voir liminer les essais et rglages.(Idem sur les tches externes.)Rq1: Il est probable que l'analyse rvle la ncessit d'une action 5S, pour rendre les outils et quipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une ventuelle rimplantation des machines ou quipements pour viter les dplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut liminer.Rq2: Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans rflexion pralable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui mritent le SMED en utilisant la thorie des contraintes (TOC)31

TPM23/01/2011 08:45Elle consiste lutter contre tous les facteurs de non productivit des quipementsComment pratiquer ?Rpertorier et analyser de manire systmatique tous les alas de production.Choisir les machines les plus critiques en s'appuyant sur l'AMDEC.Mettre au point un plan de maintenance prventive et dfinir qui intervient et quand.Sensibiliser les oprateurs la maintenance et aux 5 S et les former effectuer des tches dauto-maintenance.Appropriation par les oprateurs de leurs machines.

Cela signifie : Total Productive Maintenance. 32

Maintenance23/01/2011 08:45


23/01/2011 08:45AMDEC

AMDEC Produit-Projet

AMDEC Produit-Processus

AMDEC Moyen-Machine

Un systme qui aide prvoir pour ne pas tre obliger revoir

Outil permettant de rechercher puis de hirarchiser toutes les dfaillances possibles d'un produit, processus ou moyen de production, afin de traiter en priorit les dfaillances frquentes, difficiles dtecter. AMDEC Produit-Projet :Elle est centre sur l'amlioration du produit au stade de la conceptionAMDEC Produit-Processus :Elle se concentre sur une meilleure efficacit du processus de fabrication du produitAMDEC Moyen-Machine :Elle se focalise sur le moyen de production permettant une productivit optimale en vitant les pannes ou les dfauts du produit

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1 re tape : prparer l'tude AMDEC 2 me tape : analyser qualitativement les dfaillances potentielles.3 me tape : analyser quantitativement les dfaillances potentielles23/01/2011 08:45Dmarche AMDEC

AMDEC23/01/2011 08:45lmentsFGDLa FrquenceLa gravitLa non-dtectionC/NRPNPR=FGD

1 re tape : prparer l'tude AMDEC 2 me tape : analyser qualitativement les dfaillances potentielles.3 me tape : analyser quantitativement les dfaillances potentielles4me tape : rechercher les solutions 5me tape : mesurer l'efficacit des actions23/01/2011 08:45Dmarche AMDEC

23/01/2011 08:45Feuille danalyse AMDECFeuille danalyse AMDECDaprs la normeCNOMOE41.50.530.Ndition juin 1994AMDEC - Moyen de productionFolio/Fournisseur:Systme:Sous-systme:Rdacteur:Service:Date: Rf:CriticitIndices nominauxAction correc.CriticitIndices finauxComposantfonctionmode dedfaillancecauseeffetdtectionTIFGDCActionTIFGDC

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Domaine dapplication23/01/2011 08:45Cette mthode est aujourd'hui utilise dans toutes les industries risque, dans le but de faire des analyses prventives de la sret de fonctionnement.

HACCPAEEL

le domaine de l'agroalimentaire

une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel

Cette mthode est aujourd'hui utilise dans toutes les industries risque, comme le nuclaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses prventives de la sret de fonctionnement. Dans le domaine de l'agroalimentaire, il existe la mthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) qui relve du mme esprit.L' AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel ) est une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel car on parle d'erreur du logiciel et non pas de mode de dfaillance. La mise en place de la nouvelle directive ATEX (ATmosphre EXplosible), oblige les fabricants de machines utilises en atmosphre explosible raliser un AMDEC ATEX, qui permettra d'identifier les risques d'chauffement ou d'tincelles, quelle que soit leur origine.

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23/01/2011 08:45Le QQCOQP

Cest un outil qui permet de poser les bonnes question avant daborder un problme, afin de ne pas oublier un lment important de la solution choisie:On peut ajouter Combien pour quantifier la rponse

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PARETOEn entreprise comme dans la vie, on a Tout un tas de problmesComment reconnatre ceux dont il faut soccuper ?23/01/2011 08:45

23/01/2011 08:45PARETOCe diagramme permet de dterminer les causes les plus importantes par rapport lensemble des dysfonctionnement.Les statistiques mettent en vidence que 80% des effets sont dues 20% des causes.On peut ainsi agir sur un problme en privilgiant les causes donnant le plus deffet. Il vient en amont du diagramme cause-effet pour quantifier les diffrentes causes.

Pareto23/01/2011 08:45CauseeffetA: Instrument inadapt9B: Copeaux8C: Bavures87D: Prcision instrument3E: Position instrument7F: Mauvaise lecture45G: Temperature2H:14I:12

CauseeffetOrdre%Cumul %C87146.546.5F45224.170.6H1437.578.1I1246.484.5A954.889.3B864.393.6E773.797.3D381.698.9G291.1100

Diagrammecause-effetsIntroduit durant les annes 60par KAORU Ishikawa dans leschantiers navals Kawasaki aujapon.

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23/01/2011 08:45Diagramme cause-effets

Effet

Matire: Tout ce qui concerne les inputs du processus: Le fournisseur change la qualit de lacier sans prvenir, Llectricit connat des variations de voltage, Les boulons nont plus le mme pas de vis..Main duvre: Loprateur na pas la formation ncessaire, Sabotage intentionnel, Manque de communication entre les personnes, Le responsable hirarchique ne fait pas son travail correctement, Mal payes, les personnes sont dmotivesMachine: Les moyens techniques: Machine-outil incapable dusiner la tolrance ncessaire, Camions pas assez grands ou en panne, Ordinateur ralenti par un virus, Logiciel mal install, Rseau informatique en panne..Milieu: Lenvironnement: Canicule entrainant un drglage des machines, Bouchons routiers, Pluie mouillant les raisins avant rcolte, Le client est ferm et ne peut recevoir une livraison, Un partenaire refuse de donner une information importanteMthode: La conception du produit / processus, Le temps de cuisson est trop long, Il ny a pas assez despace de stockage prvu dans lentrept, Le planning de livraison est mal conu..Mesure: Vrifier que lon travaille partir dinformations fiables: On a diagnostiqu et prioris le problme partir de fiches de non-conformits, mais ces fiches taient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles t perdues ? On fait un calcul de prix de revient partir dune base de donnes des pices consommes par une ligne de production, mais les motifs de sorties de pices du magasin sont-ils bien renseignes par le magasinier ? On mesure avec un voltmtre, mais est-il bien talonn ?

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BrainstormingQuest-ce quun brainstorming ?La prparationCollecter les idesTri des ides, et passage laction23/01/2011 08:45

Quest-ce BS ? Comme vous le voyez sur ce petit dessin, cest avant tout une technique de rsolution crative de problme qui se pratique en groupe.. Vous en avez certainement dj entendu parler. Mais en pratique, ce nest pas si simple de bien la maitriser pour obtenir des rsultats. A la suite de cette formation, vous devrez tre capable de mettre en place et danimer avec succs un BS dans votre entreprise ou votre groupe de travail.

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Conue dans les annes 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicit amricaine, Le brainstorming est galement appel remue-mninges. Cune technique de crativit, qui se pratique en groupe et a pour objectif la rsolution de problmeLes quatre phases dun BrainstormingLa constitution du groupe Le cadrage et la dfinition de la question de dpartLa collecte des ides La slection des solutions applicables

23/01/2011 08:45Quest-ce quun brainstorming ?

Ces ides sont enregistres par la personne responsableAucune valuation ou critique durant la priode de collecte. La suggestion d'ides irralistes et le rythme sont des lments vitaux pour la russite du processus.Libre association d'ides : les ides mises en gnrent de nouvelles (originales). Il est recommand de copier les ides des autres, de proposer des variantes, de faire appel son imagination Lanimateur doit sassurer que le processus se droule de manire optimale, Il doit recadrer si on sloigne trop de la question de dpart ou relancer si le processus ralentit

=> Le but majeur de cette phase nest pas de trouver de bonnes ides, cest den trouver le plus possible

23/01/2011 08:45Collecter les ides

Un brainstorming est certes agrable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut dboucher sur des actionsLorsque le processus de collecte est termin, il reste donc mettre de lordre dans les ides qui ont t mises: discuter de la valeur relative des ides, slectionner celles qui sont les plus pertinentes sachant quil faut:Dterminer des critres (quest-ce quune bonne ide ?)Saccorder sur une mthode (comment procde t-on?) >>Outre le fait de trouver de bonnes ides, un remue-mninge peut avoir dautres effets: Renforcement de la cohsion du groupe, de team-building.

23/01/2011 08:45Tri des ides, et passage laction

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23/01/2011 08:45 A l'poque de la production de masse, l'encombrement d'une usine tait considr comme un signe d'activit.A l'heure de la qualit totale c'est l'inverse.

23/01/2011 08:45Cinq S

23/01/2011 08:45Les 5S

pour amliorer la scurit23/01/2011 08:45Pourquoi pratiquer Les 5S ?pour amliorer l'efficacitpour avoir une meilleure qualit de viepour diminuer et prvenir les pannespour liminer le temps perdu

pour librer de l'espace inutilement utilispour inspirer confianceLes objectifs

23/01/2011 08:45Eliminer

23/01/2011 08:45OUINON

Conserver

Ranger

Ne pas conserverRemployerRecyclerJeterNE SAIS PASTempsdobservation

Eliminer

23/01/2011 08:45Ranger

23/01/2011 08:45Nettoyer

23/01/2011 08:45Standardiser

23/01/2011 08:45Respecter, faire Respecter et Progresser

Processus d'amliorations concrtes ralises dans un laps de temps trs court par une quipe pluridisciplinaire.KAI = Etudier ZEN = AmliorerPrincipes KAIZENFaire bien la premire fois.Eliminer totalement les dfauts.Ne pas chercher la perfection avant d'agir.Travailler en solidaire, pas en solitaire.Se poser sans cesse la question pourquoi.

23/01/2011 08:45KAIZEN

1) Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.Capitaliser sur les checs et les ennuis.Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.2) Intgrer la qualit toutes les tapes des procds.Prvenir les erreurs et intervenir rapidement.Matriser totalement les dfauts (viter leur rapparition).Rendre les erreurs immdiatement reprables.Mesurer l'volution du nombre de dfauts dans le temps.3) Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.Ne pas attendre d'tre certain avant d'essayer l'amlioration.Ajuster vos ides et vos actions suite aux essais.4) Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un gnie solitaire.Dix ttes valent mieux qu'une seule.La cl : Le partage des ides pour un projet commun l'quipe.

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Les paradigmes23/01/2011 08:45 Ancien paradigme:Faire mon travail, connatre mon travail.Contrle des quipes de travail, comptitions.Spcialistes responsables Nouveau paradigme :Contribuer au processus global.Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble.Responsabilit partage, Coopration.

Un paradigme est un ensemble de rgles dont on se sert machinalement pour interprter une situation ou un vnement donn. Il s'agit, en quelque sorte, d'un modle interprtatif qui dlimite les contours de l'objet que l'on observe. Il permet d'interagir adquatement avec cet objet : telle chose fonctionne et doit fonctionner de telle faon .L'histoire des montres suisses fournit un bon exemple de la puissance d'un paradigme. En 1968, la Suisse dominait le march mondial de l'horlogerie avec 65 % des ventes. Dix ans plus tard, les ventes taient tombes moins de 10 %. De nos jours, ce sont les Japonais qui dominent l'horlogerie mondiale, eux qui ne disposaient d'aucune part de march en 1968. Si les Suisses ont t devancs si rapidement c'est qu'ils n'ont pas su reconnatre le nouveau paradigme apparaissant dans leur industrie : la montre quartz, qui est entirement lectronique et 1000 fois plus exacte que la montre mcanique. Les Suisses avaient pourtant eux-mmes invent le procd. Pour ces derniers, une montre sans pierres, ni roues et ressort principal ne pouvait tre la montre de l'avenir. Ils n'ont finalement pas fait breveter la montre quartz ... au grand plaisir des Japonais et des Amricains. Les Suisses ont t aveugls par le succs de leur vieux paradigme.Ils tablissent des frontires, filtrent et tamisent les ides et nos expriences.Ils causent de la rsistance au changement.Ils sont un frein de premier ordre aux activits d'amlioration continue.Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitudePourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent zro. Le pass n'est pas garant de l'avenir si les rgles changentIl apparat opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien du secteur tudier

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23/01/2011 08:45Dmarche KAIZENLa planificationLe pr - KAIZENLamliorationLes partenaires excutantsLquipeLes cellulesLa chasse aux gaspillagesLa Valeur AjouteLes Poka-YokLe post - KAIZEN

23/01/2011 08:45Obtenir un mandat de la haute direction.Dfinir les buts viss (changements significatifs) Dterminer le site et les oprations amliorer.Dterminer les membres de supportDterminer les membres de l'quipe KAIZENDterminer vos propres rgles du jeu (quelques suggestions)1- La planification

Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :(But)..par exemple, avoir 30% de plus de productivit sur une ligne de production.membres de support>> externes(Equipe kaizen) >>Librs totalement de leur fonction pour la dure dapplication du KAIZEN

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23/01/2011 08:45Dans un KAIZEN d'une dure de 10 jours, 2 journes doivent tre consacres la sensibilisation des membres de l'quipe soit :l'explication aux membres des principes KAIZENla revue sommaire du processus tudierLa visite des lieux, schma en main avec des Post-itLe reste du pr-KAIZEN (3 jours ) doit tre consacr l'tude de la situation actuelle: dtailler les tapes du processus dfinir les catgories dterminer pour chaque tape son contenu en VA ou Non VA. dessiner le flux des produits pour chacune des catgories. calculer pour chacune des tapes : Les distances parcourues, Les temps requis, Les capacits de production, Le nombre de pices pouvant tre produites dans un quart de travail. calculer pour chacune des catgories le temps de cycle, le ratio VA/NVA.2- Le pr - KAIZEN

le pr-KAIZEN est l'tape d'analyse de la situation actuelle:1) la thorie (classe mondiale, valeur ajoute, gaspillage)la revue des cas vcusles principaux outils utilisables.2) Faire le schma des principales tapes du processus tudier.3) ..de deux couleurs pour la collecte des problmes et des solutions.6) des dplacements (NVA),des oprations (VA)etc.>>le pr-KAIZEN exige de CREUSERRRRR encore pour bien connatre la situation avant de penser l'amliorer

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23/01/2011 08:45Rapprocher les outils, crer des cellulesRapprocher les tapes entre elles: viser un flux continuEliminer les accumulations de produits en cours de fabricationRduire les inventairesEcrire sur un tableau d'affichage les problmes, et les solutionsFaire des simulations des meilleures ides d'amliorationsFaire de petits essais en productionRemplir le tableau d'objectifs avec les % d'amliorationPrparer une estimation des investissements ncessairesAvoir un tableau des micro amliorations et autres observations qui mritent d'tre soulignes3- Lamlioration

>>Les rsultats sont souvent surprenants. Les quipes visent la cible impose et s'arrtent quand ils l'ont atteinte. Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrtent trop vite

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23/01/2011 08:451 formateur (facilitateur, coordonnateur) 2 invits (externes l'entreprise) 3 employs de l'usine1 cadre de l'usine qui a les pouvoirs pour planifier des essais1 cadre suprieur de l'entreprise qui recherche le retour sur investissement3 employs de dpartements de service de l'entreprise :4- Les partenaires excutants

Formateur:enseigne succinctement la thorie KAIZENdvoile le plan de travail (ouvre la bote outil)s'assure que toutes les tapes seront franchiesInvits:apportent leurs expertises, leurs questionssont couts et traits galit avec les autres membresEmploys usine:ont une bonne ide du processus couvertsont positifs et rceptifs au changement.Employs service:interne ou externe l'usinepersonnel de la comptabilit, vente, marketing, informatique, contrle de la qualit, ressources humaines

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5- LquipeMise en place dobjectifs communs toute lquipeDes plans dactions spcifiques lquipeUne strate de management performante et communicanteDes responsabilits clairement identifies6- Les celluleslier ensemble en squence des activits de production et s'assurer que la fin de la squence est prs du dbut de la ligne.ramener le dbut et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite) trs prs l'un de l'autre de faon former un U23/01/2011 08:45

23/01/2011 08:45La notion cruciale en KAIZEN est la non Valeur AjouteEn flux unitaire on doit amliorer chaque tape du procd en regardant obligatoirement le processus total. De cette faon le gaspillage est traqu et rduit son plus bas niveau.Il existe 7 types de gaspillages:Gaspillages provenant de la surproductionGaspillages provenant des temps dattenteGaspillages provenant des transportsGaspillages dus aux stocks inutilesGaspillages dans les processus de fabricationGaspillages dus aux mouvements inutilesGaspillages dus aux pices dfectueuses7- La chasse aux gaspillages

23/01/2011 08:45La valeur ajoute (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. Une opration valeur ajoute transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.Nos actions ont tout intrt porter sur la rduction voir l'limination de la non-valeur ajoute (NVA).

8- La Valeur Ajoute

prs de 95% des oprations sont des oprations valeur non ajoute. Attention cependant il ne s'agit pas d'oprations compltement inutile.

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23/01/2011 08:45Ce terme japonais signifie viter (yokery) les erreurs (poka) .

Il existe deux type de Poka-yok:Dispositifs de prvention (dtrempage)Dispositifs de dtection (alerte en cas danomalie)

Il peut sagir de dtecteurs, guides, compteurs, sonnerie, etcLes appareils utiliss doivent tre simples, faciles amliorer et peu onreux.

9- Les Poka-yok

En effet, il est impossible pour un humain de maintenir une attention permanente et soutenue pour garantir la qualit. Dans un cycle d'oprations rptitives, il faut tenir compte de la fatigue et de la lassitude. Si une erreur est possible, elle se produira!

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23/01/2011 08:45Le post-KAIZEN est la poursuite immdiate des activits KAIZEN par une petite quipe rduite et interne au site tudi.Il faut s'assurer que tous les lments suivants ont t clairement dfinis:le sujet du projetle problme identifil'amlioration proposele rsultat visla ressource principalele dlai de ralisation.L'quipe devra aussi prendre l'engagement de tenir rgulirement le personnel inform de l'avancement des travaux.Il est souhaitable dutiliser un tableau daffichage qui:identifie une situation amliorer.reflte le changement souhait.est affich bien en vue dans un endroit accessible au travail,facilite la communication entre le personnel et l'quipe d'amliorationfait passer le processus d'amlioration de l'abstrait au concret.10- Le Post-KAIZEN

PDCA: Roue de Deming23/01/2011 08:45

La roue de Deming est une illustration de la mthode de gestion de la qualit dite PDCA (Plan-Do-Check-Act).La roue de Deming est un moyen mnmotechnique permettant de reprer avec simplicit les tapes suivre pour amliorer la qualit dans une organisation.

De plus, pour viter de revenir en arrire, on reprsente une cale sous la roue, qui empche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un systme qualit, un systme d'auditsrguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.

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La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service, etc.Plan : Prparer, planifier (ce que l'on va raliser)Identification du problme (par exemple l'aide du QQOQCCP).Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la mthode des 5 pourquoi).Recherche de solutions avec criture du cahier des charges et tablissement d'un planning.

23/01/2011 08:45Dmarche PDCA

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Do : Dvelopper, raliser (phase de test)Cest la construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvreCheck: Contrler, vrifierelle consiste contrler l'aptitude de la solution mise en place rsoudre le problme rencontr. Sont employs cet effet des moyens de contrle divers, tels que lesindicateursde performance.Act (ou Adjust): Agir, ajuster, ragir(phase de dploiement)C'est--dire corriger et amliorer la solution mise en place, voire standardiser cette solution. L'tape Act amne donc un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. A chaque tape, la roue avance d'un quart de tour. Cette avance reprsente l'action de progresser.

23/01/2011 08:45Dmarche PDCA

De plus, pour viter de revenir en arrire, on reprsente une cale sous la roue, qui empche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un systme qualit, un systme d'auditsrguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.

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Pourquoi pratiquer les audits ?- pour s'assurer que notre systme qualit est toujours d'actualit, pertinent, efficace et utilis,- pour obtenir une reconnaissance de la qualit de son systme qualit.De quoi s'agit-il ?C'est une photo de notre fonctionnement. Cela permet d'tre sr que nous respectons ce que nous avons crit dans notre systme d'assurance qualit.Il existe deux sortes d'audits :les audits externes effectus par les organismes certificateurs tel que l'AFAQ (Association Franaise pour l'Assurance de la Qualit), La Lloyds, BVQI TV, INNORPI...les audits internes, effectus en interne, en gnral par le Responsable Qualit.23/01/2011 08:45Audits

Comment procder ?Les auditeurs comparent ce qui est crit avec ce qui est fait au sein de l'entreprise et dtecte les carts. Il existe deux cas :Nous sommes strictement conformes ce que nous avons crit, dans ce cas nous avons les flicitations des auditeurs.Nous avons des carts ; ceux-ci peuvent tre de deux ordres, non-conformits ou remarques. Si nous avons trop de non-conformits, les auditeurs ne nous donneront pas la certification ISO. A l'issue d'un audit, les auditeurs remettent l'entreprises des F.A.C. : Fiche d'Action Corrective. Celles-ci dcrivent objectivement et en reprenant les faits et uniquement les faits, les carts constats par les auditeurs. Les audits vont par la suite retourner les FAC compltes avec les actions qu'ils vont mettre en uvre pour solder ces FAC.Les audits sont obligatoires une fois par an au moins.23/01/2011 08:45Audits

IV) Visite du CETIME 23/01/2011 08:45

Le CETIME, Centre Technique des Industries Mcaniques et Electriques, sous tutelle du Ministre de lIndustrie et de la Technologie. Il offre ses services de conseil et dappui aux entreprises du secteur des industries mcaniques, lectriques et lectroniques (secteur des IME). Ses prestations sont orientes vers laide aux entreprises rsoudre leurs problmes techniques et amliorer leur comptitivit. Depuis sa cration en 1982, le CETIME sest dploy dans lassistance aux industriels pour la modernisation des mthodes de production et dorganisation, lamlioration technologique, la matrise de la qualit et le dveloppement des comptences des ressources humaines. Le CETIME participe ainsi, avec les pouvoirs publics et les institutions spcialises au renforcement et au dveloppement du secteur industriel en Tunisie.

Le CETIME, propose ses services trois catgories de clientles : Les entreprises industrielles et de services, Les fdrations professionnelles relevant de lUTICA et Ladministration (Ministres, organismes).Dans le cadre de la recherche de lamlioration de ses performances, le CETIME a dcid de russir sa certification ISO 9001 version 2000 moyennant lengagement fort de la Direction Gnrale et aussi leffort combin de tout le personnel afin de fidliser et satisfaire ses clients. 23/01/2011 08:45Prsentation du CETIME

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CETIME NEWS N 43: LEtat tunisien a lanc un programme damlioration de la productivit et de la qualit dans le cadre dun projet de coopration avec le Japon. Ce projet consiste raliser des actions concrtes dassistance technique au sein des entreprises en vue damliorer leur comptitivit.Les secteurs industriels concerns par ce projet sont le secteur des IME et celui de lemballage.Pour ce qui est du secteur des IME, il est prvu lassistance de 40 entreprises pour un budget global dintervention de 600 HJ Ingnieur Rpartis sur trois ans.Projet de coopration CETIME-JICA23/01/2011 08:45

Un premier lot, compos de 08 entreprises a dj bnfici de lassistance technique durant la priode allant du mois de septembre 2009 au mois daot 2010. Il a regroup les entreprises suivantes :SOMEFSOFTENSICORSIAMEProjet de coopration CETIME-JICAHYDROMECASOFIMADAYTECHJAEGER23/01/2011 08:45

Le deuxime lot dentreprises est compos de 13 entreprises et les travaux dassistance seront raliss durant la priode Juin 2010 Aot 2011.Les Entreprises slectionnes cet effet, sont :SIMEFAFRIVISIONCOFITELNEWSTARSIAMESICORSOMEFProjet de coopration CETIME-JICACOTRELMTFSIASOFUIMAUTICYTUNO23/01/2011 08:45

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CETIME NEWS N 45: Dans le cadre du projet de coopration technique Tuniso-Japonaise pour lamlioration de la qualit et de la productivit au sein des entreprises tunisiennes, une dlgation reprsentant le CETIME, le PACKTEC et lUGPQ a effectu un stage de formation au Japon dune dure de 4 semaines (du 03 au 31 juillet 2010). Le but de ce stage de formation tant de :Prendre conscience de limportance des principales fonctions managriales (..) pour lamlioration de la productivitEtudier intensivement les mthodes spcifiques de gestion de la productivit et de la qualit : historique du CQ & des outils du CQ.Vivre la ralit des activits damlioration de la productivit & de la qualit dans les entreprises Japonaises (tout le mcanisme, rle des mangers/responsables, rles des consultants, etc.)Projet de coopration CETIME-JICA23/01/2011 08:45

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23/01/2011 08:45

Visite de lentreprise Mitsumi Kakou de fabrication demballages pour des produits alimentaires et cosmtique.

Visite de lentreprise JFE- steel spcialise dans le traitement de lacier

Merci pour votre attention23/01/2011 08:45

Leadership & Management

Management de la qualité