Innovation produit Cours 1

INNOVATION PRODUIT 2010Cours 1

Gabriel GuallinoRCM : Danielle Castagnoni

[email protected]

mardi 9 février 2010

mailto:[email protected]

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« Au fond je n’ai fait rien d’autre que de créer des choses qui m’intéressent et m’amusent. Quand j’étais jeune je m’intéressait à l’édition, alors j’ai crée un journal d’étudiants, quand j’ai commencé à écouter des disques, j’ai produit la musique que j’aimais et que nul ne produisait; l’aviation me fascine alors j’ai crée une compagnie aérienne; en vieillissant j’imagine que les maisons de retraite ou les pompes funèbres prendront le relais. C’est essentiel de créer des entreprises que dans les domaines qui vous intéressent et ou vous pouvez par conséquent apporter quelque chose, une expertise. »

Richard Branson, fondateur de Virgin


I. L’INNOVATION

1. Nécessité de l’innovation

2. La gestion de l’innovation

3. Les nouveaux produits


I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation

• Volonté de croissance des entreprises

• Évolution des consommateurs

• Image



• Le cycle de vie des produits

• Booz, Allen et Hamilton : 28% de la croissance est réalisée par les produits lancés depuis moins de 5 ans

• Wind, Mahajan et Bayless : 25% du CA réalisé par des produits lancés depuis moins de 3 ans

• L’innovation est vitale mais

• coûteuse

• et risquée (40% des nouveaux produits sont des échecs)



• L’innovation est vitale mais

• coûteuse

• et risquée

• Cabinet Page : 40% des nouveaux produits sont des échecs


I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation (limites)

• Plus de 20 000 nvx produits, sur le marché alimentaire, chaque année dans le monde (XTC).

• Entre 2001 et 2005 en France, l’offre en nouveaux produits représentait, chaque année, 5% de l’assortiment d’une catégorie (TNS Secodip).

• Pourtant, 29% des innovations disparaissent avant la première année d’existence, 50% avant la deuxième.

• Les entreprises doivent donc se demander dans quelles mesures l’innovation est cohérente avec leur mode de fonctionnement.

• Au-delà de la cohérence avec l’image de la marque, l’innovation doit être cohérente avec son époque.


I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation

• L’innovation doit s’inscrire dans :

• La Stratégie d’entreprise

• Analyse du portefeuille d’activités (matrice BCG60, McKinsey)

• La Stratégie et Territoires de marques


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12 0,75 0,3 0,14810

La Matrice BCG60


Taux

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Par de marché relative (Génératrice de Cash)

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Matrice BCG : Conditions

• Cette matrice repose sur le principe d’économie d’expérience• Économie d’échelle

• Evolution Technologique

• Apprentissage

• Les secteurs non soumis à ce type d’économie ne peuvent pas utiliser la matrice (ex. le luxe). On retrouve cette matrice principalement sur les industries en volume

• La taille des cercles est proportionnelle au poids du DAS dans le chiffre d’affaires


Matrice BCG : Principes

• Permet d’évaluer le potentiel de rentabilité de l’entreprise à court terme et son potentiel de croissance à long terme.

• Les flux nets de liquidité serviront de base au test d’équilibre financier.

• On utilise deux variables :• Le taux de croissance du marché : indice fondé sur le cycle de vie

du produit. L’axe médian est soit le PIB soit la moyenne des taux de croissance des secteurs où l’entreprise est présente

• La part de marché relative: en vertu de l’effet d’expérience, cela permet d’apprécier la rentabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents. Il y a deux seuil : 1 et 1,5 (échelle log)


Matrice BCG : Principes

• Les chiffres ventes ne montrent pas nécessairement si la firme a une meilleure performance que ses concurrents. Leur variation peut provenir d’une modification de la taille du marché ou de la modification des conditions économiques.

• La performance de la firme par rapport à ses concurrents peut être mesurée par la part du marché que la firme est capable de capter. Cette proportion se mesure par la part de marché et est calculée :• Part de marché = Ventes de la firme / Total des Ventes

• Ici, une extension, la part de marché relative, est utilisée :• PdM Relative = Part de marché de la firme / Part de marché du

concurrent principal (RMS > 1 = leader)• L’échelle utilisée est logarithmique (100/10/1/0,1...)


Matrice BCG : intérêts et limites

• Intérêts de la matrice BCG

• Analyser le potentiel du portefeuille produits existants

• Identifier les moyens à mettre en œuvre

• Construire les scénarios de croissance

• Limites de la matrice BCG

• Relation entre PDM relative et rentabilité

• Définition des produit-marchés

• Recommandations très générales


La Matrice McKinsey

AbandonDésinvestir sauf exception

Retrait SélectifPrivilégier la rentabilité

immédiate

RentabiliserInvestir pour améliorer la

rentabilitéFAIBLES

Retrait SélectifMaintenir la position sur lessegments les plus profitables

RentabiliserInvestir sur les segments les

moins risqués

MaintenirInvestir le strict nécessaireet privilégier la rentabilité

MOYENS

Doubler/abandonnerInvestir massivement ou se

retirer

InvestirAméliorer la position pour

attaquer le leader

DéveloppementInvestir pour soutenir la

croissance et maintenir l’ACFORTS

FAIBLESMOYENSFORTS

ATOUTS de l’entreprise sur chaque segment

ATTR

AITS

de

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BC

D


Matrice McKinsey : Principes

• Matrice Mc Kinsey d’attractivité/compétitivité

• Établissement d’une grille multi-critères propre à chaque entreprise

• Évaluation de chaque produit sur chaque critère

• Evaluation subjective-> recours à plusieurs “juges”


Matrice McKinsey : Méthode

• ATTRACTIVITE

• Intérêt du projet pour le groupe

• On sélectionne une série de critères

• On affecte à chacun un coefficient

• On note chacun des critères

• Compétitivité

• Atouts de l’entreprise pour le projet

• On sélectionne les critères

• On affecte un coefficient à chacun d’entre eux

• On note chacun des critères


Matrice McKinsey : Calcul Attractivité

CoefficientCoefficientCoefficient

Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10

Critères

Taille du marché Petite Moyenne Grande

Critères

Taux de croissance <5% 5 à 10% >10%

Critères Perméabilité du marché Oligopole Concurrence

StructuréeCritères

Longueur de cycle de vie <2ans 2 à 5 ans >5 ans

Critères

Possibilité de différenciation Produit banalisé Produit faiblement

différenciableProduit fortement

différenciable


Matrice McKinsey : Calcul Compétitivité

CoefficientCoefficientCoefficient

Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10

Critères

Part de marché relative <1/3 du leader >1/3 du leader leader

Critères

Prix de revient Supérieur au concurrent direct

Equivalent au concurrent direct

Inférieur auconcurrent direct

Critères Qualités distinctives Me too product Faiblement

différenciéFortement différenciéCritères

Distribution DV < 30 30< DV<60 DV >60

Critères

Notoriété / Image faible moyenne forte


Matrice McKinsey : Approche Prospective

FORT MOYEN FAIBLE

FORT

MOYEN

FAIBLE

Pain

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Baby

Food

Lait

CG19

80CG

1985

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Pain

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1980

1980

1980


Matrice McKinsey : Approche Prospective

FORT MOYEN FAIBLE

FORT

MOYEN

FAIBLE

PainFrance

Babyfood

Lait

Farine

PainSuède


Matrice McKinsey : Niveau d’analyse





BS1

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BS1

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DAS

SBU 1SBU 2

SBU 3

SBU 4

SBU 5



BS1

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DAS

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SBU 3

SBU 4

SBU 5

Macro segment

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BS1

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DAS

SBU 1SBU 2

SBU 3

SBU 4

SBU 5

Macro segment

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MS4

MS5Clients

C2

C1C3

C4

C5C6

C7

C9

C8

C10C11

C12

C13

C14



• Matrices BCG et Mc Kinsey

• Les problèmes de mesure sont délicats car risque de subjectivité

• Les conclusions peuvent être différentes pour les deux matrices

• Ces deux analyses de portefeuille doivent être considérées comme un guide de réflexion et ne pas se substituer à elle.



• Rôles stratégiques des nouveaux produits

• Maintenir une image d’innovateur (46 %)

• Défendre sa part de marché (44 %)

• Pénétrer un nouveau marché (37 %)

• Être les premiers sur un créneau (33 %)

• Exploiter une nouvelle technologie (27 %)

• Capitaliser sur une forte distribution (24 %)


URGENT URGENT

1. Faites vous des amis (si ce n’est pas le cas)

2. Constituez un groupe

3. Envoyez moi par mail sur Euromed + me.com la composition de votre groupe avec un chef de groupe (cf. elearning)

4. Travaillez sur votre idée

5. Question : que faites vous la semaine prochaine ?



Le marketing stratégique a pour mission d’orienter et de réorienter continuellement les activités de l’entreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilité en tenant compte des ressources disponibles.





• Stratégies réactives

• Défensives : réduction de prix, améliorations, extensions de ligne

• améliorer un produit existant pour se défendre de l ’arrivée d ’un concurrent

• Imitatives : me too product

• copier le plus vite possible un nouveau produit concurrent dont on prévoit (ou constate) le succès



• Les stratégie réactives

• Amélioratrice : me too better -> copier en faisant mieux un nouveau produit concurrent

• Adaptative : -> Répondre à une demande consommateurs clairement exprimée



PRODUITSEXISTANTS

NOUVEAUXPRODUITS

MARCHESEXISTANTS

IPENETRATION

IIDEVELOPPEMENT

DE PRODUITS

NOUVEAUX MARCHES

IIIDEVELOPPEMENT

DE MARCHEIV

DIVERSIFICATION



Nécessité pour une marque d ʼévoluer en permanence mais il faut définir le « territoire »

de la marque avant de définir sa stratégie d ʼextension.


I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits

• Définition

• Typologies des nouveaux produits

• Raisons de succès et d ‘échec



• Définition : un nouveau produit peut être ( source Cooper 1981 )

• Nouveau pour l’entreprise

• Nouveau pour le marché

• Nouveau en terme de bénéfices consommateur



• Typologie (cabinet Booz Allen)

• Nouveauté absolue

• Nouveauté pour l ’entreprise

• Extension de gamme ou de ligne

• Nouvelles marques

• Améliorations de produits

• Réductions de prix

• Repositionnement

• Rachat, joint venture, licence



• L ’innovation peut être de nature technologique

• Elle provient essentiellement de la R&D

• Elle porte sur les modalités d’usage

• L ’innovation peut être de nature organisationnelle

• Elle porte sur les modes d ’organisation, de distribution, de communication



Le nouveau produit et le comportement consommateur

Changement Comportemental

Fort Rupture organisationnelle

Innovation radicale

Changement Comportemental

Faible Amélioration technologique

Rupture technologique

Faible Fort

Changement technologiqueChangement technologique



• Raisons de succès des nouveaux produits

1. La méthode

• Analyse préliminaire intensive

• Allocation de ressources financières et humaines

• Étude approfondie des consommateurs cible

• Définition précise du concept : cible, panier d ’attributs, promesse

• Plan d ’études performant



1. La méthode (suite)

• Organisation efficace de l ’équipe chargée du développement : interface R&D - Production - Marketing

• Importance du facteur temps : le développement doit être rapide et organisé

• Plan de lancement performant : moyens mis en œuvre (distribution, pub, promo…)

• Qualité du suivi du lancement



Effet de l’ordre d’entrée sur la part de marché

Nb de concurrents

PdM en % du 1er

% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entréeNb de concurrents

PdM en % du 1er 1 2 3 4 5 6

1 1,0 100

2 0,71 58,5 41,5

3 0,58 43,6 31,0 25,4

4 0,51 35,7 25,4 20,8 18,1

5 0,45 30,8 21,9 17,9 15,5 13,9

6 0,41 27,3 19,4 15,9 13,8 12,4 11,2

G. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produits



• Raisons de succès des nouveaux produits

2. Les qualités requises pour le produit

• Avantage relatif : Supériorité perçue de la nouveauté vs le marché de référence

• Compatibilité : Cohérence avec les valeurs en vogue et les expériences passées des consommateurs

• Essayabilité : Possibilité d ’essayer le nouveau produit : disponible dans le réseau de distribution, promotions d ’essai

• Simplicité : Facilité de compréhension et/ou d ‘utilisation



• Raisons de succès des produits

3. La perception consommateurs

• Les produits doivent être perçus comme

MOINS CHERSet/ou

SUPERIEURSet/ou

DISTINCTIFS



Un des objectif du marketing est d ’identifier ce qui fait qu’un produit est perçu comme - moins cher -

supérieur - distinctif - par un segment particulier de consommateurs.


Le processus de développement séquentiel (Booz & Allen)

Diagnostic du portefeuille produits-marchés

Stratégie de développement de nouveaux produits

Génération d’idées nouvelles sélection et évaluation

Analyse économique

Développement

Test

Commercialisation


Processus de développement en parallèle (Takeuchi & Nonaka )

Système de veille technologique

Développement du concept

produit

Test d’acceptation du

concept

Prévision des ventes et choix

des objectifs

Recherche et filatration des

idées

Spécification du produit : prix de

revient prévisionnel

Développement du prototype

Recherche de fournisseurs


Processus de développement en parallèle

SIM

MarketingAnalyseConceptProduit

PositionnementMix

Plan MarketingLancement

Suivi

R&DIndustriel

AnalyseAdéquation produit/concept

Elaboration tech.OptimisationProduit PiloteTest Industriel

FabricationOptimisation

FinancesCA potentiel

1er CEOptimisation

Investissements2nd CE

Calcul ROIPlan financier

Suivi



• LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT

1. Définition de la stratégie et Identification des opportunités

2. Génération d ’idées

3. Développement et tests de concepts

4. 1er Plan marketing et financier

5. Choix de la voie à poursuivre



• LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT

6. Développement du prototype

7. Test performances produit et mkt mix

8. Plan Marketing

9. Lancement

10. Suivi du lancement


News & Politics

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