PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016

INNOVER DANS SON MODÈLE ÉCONOMIQUE

Quelques clés pour la conception inventive d’un modèle qui sort du cadre

INNOVER, DISENT-ILS…

In-nover

greffer de l’inconnu sur du connu

à imposer son innovation implique une stratégie ambidextre

INNOVER, C’EST POSSIBLE DANS TOUS LES DOMAINESLe produit

Les usages

Le marketing

L’expérience

L’organisation

Et aussi…

Le modèle économique

REPENSER LA NOTION DE MODÈLE ÉCONOMIQUE

DYNAMISME, PLASTICITÉ, OUVERTURE

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN

Déf. Modèle économique

Un modèle économique (ou modèle d’entreprise) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et/ou capture de la valeur

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN

Business model

v Conceptuel

v Dynamique

v Evolutif

v Immédiatement appréhendable

Business plan

v Traduction opérationnelle du concept

v Statique

v Figé dans le temps

v Complexe

LA MATRICE DE MODÈLE D’ENTREPRISE

« BMC » : l’outil de modélisation des 4 dimensions de l’entrepriseClients/Offre/Infrastructure/Viabilité financière

UN CONCEPT SIMPLE POUR PENSER LA COMPLEXITE

LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE

Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :

Ø Aider à la conceptualisation

Ø Encadrer la description et l’analyse

Ø Favoriser une description imagée, immédiatement compréhensible par tous :o de tous les composants du modèleo des interactions entre les composants

Ø Inciter à la créativité et à la réflexion collective

Ø Permettre la participation de tous à la conception du modèle ; faire partager une vision

Ø Susciter le débat en créant un langage commun ; aligner les équipes

LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE

Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :

Ø Générer hypothèses et remises en questions

Ø Dégager les forces et faiblesses intrinsèques de l’organisation

Ø Mettre en lumière les performances et les fragilités du modèle

Ø Faire émerger des pistes d’évolution

LES 9 BLOCS DE BASE Un Meccanopour raconter une histoire

SEGMENTS DE CLIENTÈLE

Groupes d’individus ou d’organisations ciblés

Un segment est constitué d’un groupe homogène qui possède ou requiert :• Une offre distincte• Des canaux spécifiques• Un mode de relation particulier• Un niveau de rentabilité propre

Le modèle doit permettre de décider quels segments servir / ignorer,à partir de la compréhension fine de leurs besoins spécifiques

SEGMENTS DE CLIENTÈLE

Pour qui créons-nous de la valeur ?

• Marché de masse (prop. de valeur unique)• Marché de niche (prop. de valeur exclusive)• Marché segmenté (prop. de valeur adaptées)• Marché diversifié (prop. de valeur distinctes)• Marché multilatéral (prop. de valeur

interdépendantes)

PROPOSITIONS DE VALEUR

Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné

Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :• Quelle valeur apporte-t-on ?• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?• A quels besoins répond notre offre ?

La valeur peut être :• Quantitative (prix, rapidité du service…)• Qualitative (design, packaging, expérience client...)

Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné

Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :• Quelle valeur apporte-t-on ?• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?• A quels besoins répond notre offre ?

La valeur peut être1. Quantitative :

• le prix• la rapidité du service• une contribution à la réduction des coûts,

des risques, etc.2. Qualitative :

• le design, le packaging• l’ergonomie• l’accessibilité• l’expérience client• l’accompagnement• la marque, le statut

CANAUX

Interface de communication entre l’entreprise et ses clients

Les 5 phases des canaux :• Faire savoir• Aider les clients à évaluer la proposition de valeur• Permettre l’achat• Délivrer la proposition de valeur (le produit, le

service)• Assurer l’après-vente

CANAUX

Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et partenaires, directs et indirects

Force de vente

Vente en ligne, plateaux d’appel

Magasins de marque (en propre)

Magasins partenaires (multimarques)

Grossistes

RELATIONS AVEC LE CLIENT

Ensemble des moyens mis en œuvre pour acquérir des clients, les fidéliser et réaliser des ventes additionnelles

Qu’attendent les (futurs) clients :• Une assistance personnalisée et dédiée ?• Une assistance personnelle à la demande ?• Un self-service ?• Un service automatisé ?• L’appui d’une communauté d’utilisateurs (UG) ?• La participation à une co-création de valeur (UGC) ?

Quels sont les coûts de ces différentes approches ?Comment s’articulent-elles avec les autres éléments du modèle ?

FLUX DE REVENUS

Trésorerie générée par la valorisation des biens et services proposés

FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS• Vente de biens• Droit d’usage• Abonnements• Location• Licensing• Frais de courtage, royalties• Publicité

PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES

FLUX DE REVENUS

• Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prêts à payer ?

• Pour quelles valeurs comparables paient-ils aujourd’hui ?

• Comment paient-ils ?• Comment préfèrent-ils (préfèreraient-ils- payer ?• Quelle est la contribution relative de chaque flux de

revenus potentiel au revenu global ?

RESSOURCES CLÉS

Actifs les plus importants requis pour le fonctionnement du modèle d’entreprise

Quelles ressources sont nécessaires à la mise en œuvre des blocs précédents ?

• Physiques (infrastructure : sites, machines, logistique…)

• Intellectuelles (marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients, data…)

• Humaines (recherche, dév., force de vente, organisation)

• Financières

ACTIVITÉS CLÉS

Ensemble des actions les plus importantes pour la mise en œuvre des blocs précédents et la réussite du projet d’entreprise

• Activités de production :ü conception ü fabrication / productionü stockage / livraison

• Activités de résolution de problèmes :ü conseil aux entreprisesü services aux particuliersü gestion des connaissancesü formation

• Activité de plateforme ou de réseau :ü gestionü promotionü Vente

• Etc.

PARTENARIATS CLÉS

Réseau de ressources externes (fournisseurs et partenaires)

• Acquisition de ressources à moindre risque / coût• Adjonction de savoir-faire spécifiques• Optimisation et économies d’échelle (avec ou sans

partage des infrastructures)

Formes possibles :• Alliance stratégique (non concurrents)• Coopétition (concurrents)• Joint-venture• Acheteur-fournisseur

STRUCTURE DE COÛTS

Coûts inhérents au modèle d’entreprise défini

Traduction chiffrée des 3 blocs précédents• Modèle « cost driven » : alléger la structure• Modèle « value driven » : déterminer les ressources-

clés, activités-clés et partenariats-clés prioritaires pour la production d’une valeur premium et d’un haut degré de personnalisation

Ce qui permet de vendre

Ce qui permet de produire

Ce que l’on vend

Cerveau gaucheLogique

Cerveau droitEmotion

Matrice gaucheEfficacité

Matrice droiteValeur

ÉTUDIER L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE DU MODÈLE ÉCONOMIQUE

ContexteFacteursContraintes

CROISER LA MÉTHODE MATRICIELLEAVEC DES APPROCHES CONNEXES

SWOTStratégie Océan Bleu

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCRendre le SWOT moins générique et plus opérationnel

Utiliser des grilles de questions adaptées à chaque aspect du modèle

Poser un diagnostic bloc par bloc en dégageant les points de risques et d’amélioration essentiels, pour faire évoluer la matrice

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCOCEAN BLEU = augmenter la valeur tout en réduisant les coûts

• exclure l atténuer [ce qui crée de la compétition mortifère]

• renforcer l créer [ce qui est favorable à l’innovation et génère de l’exclusivité]

Impact des modifications à droite sur les éléments de gauche

5 ORIGINES DE L’ÉCHECD’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE

INADÉQUATION

Proposition de valeur peu pertinente ou inadaptée au segment client :

à ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou satisfaire un besoin

à modèle économique pas en phase avec son contexte

VIABILITÉ FINANCIÈRE DOUTEUSE

Coûts (acquisition client, production, marketing) durablement supérieurs aux revenus : pas de rentabilité à moyen terme

à attention : ne pas confondre « rentabilité impossible » et « ROI trop lent »

à ne pas céder (si possible) à la pression des investisseurs en termes de rentabilité immédiate

PAS DE PRISE EN COMPTE DE L’ENVIRONNEMENT

Analyse concurrentielle insuffisante

Evolutions technologique mal anticipées

Contexte légal et règlementaire oublié…

à l’environnement s’est transformé

à mais l’entreprise n’a pas adapté son modèle

MISE EN ŒUVRE DÉFAILLANTE

Insuffisance de compétences dans l’équipe dirigeante :

Ø management défaillant

Ø compétences techniques manquantes

Ø connaissances sectorielles lacunaires…

à CONFLITS

1 startup sur 2 est ralentie dans son développement par des difficultés humaines entre actionnaires fondateurs

REFUS DE TUER LA POULE AUX ŒUFS D’OR

Croyance dans les vieux schémas

Attente de toute nouvelle opportunité des rendements identiques à un modèle ancien

Faible conscience de la nécessité de pivoter

Limitation des changements à la marge

DESIGNER LE MODÈLEDesign thinkinget techniques innovantes de conception

LE DESIGN THINKING, UN OUTIL POUR LES MODÈLES DE DEMAIN1950 : Alex Osborn invente le brainstorming

1987 : Design Thinking de Peter Rowe, presse du MIT

1991-99 : méthode de résolution de problèmes complexes par IDEO (Palo Alto) Décloisonnement & pluridisciplinarité Dynamisme & pensée positive Remises en question successives, doute méthodique (« Et si ? »)

1999 : The experience economy de B. Joseph Pine & Jim Gilmore

2011 : Apple devient l’entreprise la plus profitable du monde

COMMENT SURVIVRE À LA FIN DE LA CONSOMMATION DE MASSE ?Parallèlement, les analyses sur la consommation évoluent radicalement :

à le client ne souscrit plus à une offre, mais acquiert un moyen d’arriver à ses fins

à le consommateur est perçu comme « plus » qu’un consommateur

à il ne se limite pas à son acte d’achat mais existe dans les motivations de ses choix les éléments de « meta-achat » : paiement, packaging, service les traces qu’il conserve de cette expérience : satiété & satisfaction/insatisfaction, récit & réminiscence, etc.

à il agit donc à l’intérieur de situations, qu’il faut observer et comprendre

à il est en quête de sens

« Designer l’expérience » devient alors le modèle ultime, notamment pour les startups

CRÉER DE LA VALEUR, OUI MAIS LAQUELLE ?

Valeur ààà

€ Ressources et matières premières

€ Biens et marchandises

€ Services

€ Expériences ?

LES LEVIERS DE LA PRODUCTION D’EXPÉRIENCELe modèle d’entreprise expérientiel doit développer trois leviers :

à le décor, le design, la mise en scène (stimulation polysensorielle)

à la participation active du consommateur (avec facilitateurs pour « jouer » les rituels mis en jeu autour de l’offre de l’entreprise)

à le récit, l’histoire, l’intrigue à objectif : garder des souvenirs (produits dérivés)

☞ L’expérience est la commercialisation

Technologie, fin de l’histoire ?

Place à l’expérience utilisateur ?ou

De l’innovation “dure” à l’innovation d’usage

ET L’INNOVATION DANS TOUT ÇA ?

UNE INNOVATION EXPÉRIENTIELLE : PROVOQUER UNE EXPÉRIENCE DE RUPTURE !

Accepter un changement culturel radical = devancer le besoin de votre utilisateur :

1. penser utilisateur avant de penser client

2. bannir la vente d’opportunité ou de malentendu

3. imaginer un lien émotionnel avec l’utilisateur

4. repenser l’expérience utilisateur en fonction d’une analyse big data puissante

5. retourner la pyramide !

COMMENT DESIGNER CE TYPE D’INNOVATION ?

Structuration de la méthode Design Thinking :

• Identification des objectifs à atteindre : le cadre du projet

• Identification du contexte (données et acteurs clefs de l’écosystème)

• Exploration et recherche des opportunités

• Génération des idées, maquettes et scenarii, test et validations

• Implémentation

PASSER À L’ACTION Mettre en œuvre le processus

CRÉER LES PRODUITS ET SERVICES QUE VEULENT VOS CLIENTS

La méthode « Value Proposition Design »

The Value Proposition Canvas

Customer (Segment) Profile:

copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com

CustomerJob(s)

DÉTERMINER LE PROFIL CLIENT

LES ASPIRATIONS DES CLIENTS

q Aspirations fonctionnelles

q Aspirations sociales

q Aspirations personnelles & émotionnelles

q Aspirations auxiliaires

Ø Décrire le contexte, qui modifie chaque aspiration

Ø Tenir compte de l’importance relative de chaque aspiration

LES PROBLÈMESDES CLIENTS

q Résultats, problèmes et caractéristiques non souhaités liés à une aspiration• Fonctionnels

• Sociaux

• Émotionnels

• Auxiliaires

q Obstacles

q Risques (résultats non souhaités potentiels)

Ø Rendre concrète la description du problème

Ø S’appuyer sur des listes de questions-tremplins

LES BÉNÉFICESCLIENT

Résultats et avantages voulus par les clients : utilité fonctionnelle, bénéfices sociaux, émotions positives, économies de coûts

4 catégories à explorer :

q Bénéfices requis

q Bénéfices attendus

q Bénéfices désirésq Conscients

q Inconscients (désir mimétique)

q Bénéfices inattendus

Ø Classer de « indispensable » à « accessoire »

HIÉRARCHISER LES ASPIRATIONS, PROBLÈMES ET BÉNÉFICES DES CLIENTS

Gain Creators

Pain Relievers

Products& Services

Value (Proposition) Map:

DRESSER LA CARTEDE LA VALEUR

PRODUITS ET SERVICES

La « vitrine », le « catalogue », la liste de vos propositions

q Matériels

q Immatériels

q Numériques

q Financiers

Ø Essentiels ou accessoires ?

Ø Principaux ou auxiliaires ?

SOLUTIONS

COMMENT

A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui permet

q de résoudre les problèmes du client,

q de répondre à ses besoins,

q de satisfaire ses aspirations

Traquer les « pain killers » !

CRÉATEURSDE BÉNÉFICES

COMMENT

A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui aide les clients à réaliser des bénéfices :

q Utilité fonctionnelle

q Bénéfices sociaux

q Émotions positives

q Économies de coûts

Gain Creators

Pain Relievers Pains

Products& Services

CustomerJob(s)

Value Proposition Customer Segment

copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer

strategyzer.com

VÉRIFIER L’ADÉQUATION PRODUIT-CLIENT

1. Vérifiez que vous ciblez ce qui est important pour vos clients : Aspirations = Réalisations Problèmes = Solutions Recherche de bénéfice = Bénéfices

2. Posez-vous les bonnes questions : Vous préoccupez-vous d’abord des problèmes graves pour les clients ? Vous préoccupez-vous d’abord des bénéfices essentiels pour les clients ?

3. Cochez, reliez, éliminez !

CONCEVOIR LE MODÈLE DANS UNE DÉMARCHE D’INNOVATION

Comprendre les enjeux/défisAdopter la « design attitude »Respecter les 5 phases du processus

LE « GRIBOUILLIS DE CONCEPTION »

INCERTITUDE / ITERATION CLARTE / FOCALISATION

Recherche Conception de prototypes Design

UN PROCESS CHAOTIQUE ET OPPORTUNISTE

TESTEZ LE CERCLE, LE CARRÉ, LE RECTANGLE

Chercher toujours à trouver la manière de tester une solution

Ø la plus simple

Ø la plus rapide

Ø la moins coûteuse

avant de vous lancer dans le prototypage !

QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?

Extraire les hypothèses Hiérarchiser les hypothèses Concevoir les tests

QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?

Hiérarchiser les tests Conduire les tests Consigner les enseignements

QUELS OUTILS POUR LES TESTS ?Test Card

We believe thatstep 1: hypothesis

And measurestep 3: metric

To verify that, we willstep 2: test

We are right ifstep 4: criteria

The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG

Test Cost: Data Reliability:

Critical:

Time Required:

Test Name

Assigned to

Deadline

Duration

Learning Card

We believed thatstep 1: hypothesis

Insight Name

Person Responsible

Date of Learning

From that we learned thatstep 3: learnings and insights

We observedstep 2: observation

Therefore, we willstep 4: decisions and actions

Data Reliability:

Action Required:

The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG

Hypothèse testée

Expérience créée pour la vérification

Données mesurées

Seuil de validation de l’hypothèse

PAS DE TESTS, PAS DE VALIDATION…

1. Accepter l’idée que les preuves l’emportent sur les opinions

2. Apprendre plus vite et réduire le risque en acceptant l’échec

3. Tester sans tarder, affiner plus tard

4. Les expériences sont des indicateurs. Elles diffèrent de la réalité

5. Équilibrer enseignements et vision

6. Identifier les hypothèses majeures (celles qui peuvent vous tuer)

7. Commencer par comprendre les clients

8. Produire des enseignements mesurables

9. Considérer les feedbacks avec discernement

10. Tester et documentez plus profondément les options irréversibles

PAS DE PROTOTYPE, PAS DE TEST…

1. Créez des protos immédiatement compréhensibles

2. Mettez-vous à la place d’un débutant

3. Ne bloquez pas sur vos premières idées

4. Soyez à l’aise dans la plasticité

5. Démarrez avec un produit/service ultra basique

6. Ne cachez pas vos projets, recherchez la critique

7. Trompez-vous tôt, souvent et à moindre coût pour apprendre

8. Utilisez des techniques de créativité

9. Testez des « Shrecks »

10. Tirez-en les enseignements et faites évoluer votre vision

LA SIMPLICITÉ S’IMPOSE TOUJOURS…

LE PROCESSUS5 phases pour imagineret construirevotre modèle économique

5 TEMPS POUR INNOVER

v MobiliserMettre en place les conditions pour réussir le projet

v ComprendreCollecter et analyser les éléments requis pour engager la réflexion

v ConcevoirGénérer et tester des options viables, puis sélectionner les meilleures

v DéployerDéployer le prototype du modèle sur le terrain

v GérerAdapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché

MOBILISER

ACTIVITES

v Cadrer les objectifs du projet

v Tester les idées préliminaires

v Planifier

v Réunir une équipe

FACTEURS CLES DE SUCCES

✔ Réunir les bonnes personnes, les bonnes expériences et les bonnes connaissances

DANGERS

! Surestimer la valeur des idées initiales

COMPRENDRE

ACTIVITES

v Sonder l’environnement

v Etudier les clients potentiels

v Interroger des experts

v Etudier ce qui a déjà été essayé• ce qui a échoué et pourquoi• ce qui est similaire (par analogie)

v Collecter idées et points de vue

✔ Connaissance et compréhension approfondie des marchés cibles potentiels

✔ Regarder au-delà des frontières traditionnelles définissant les marchés cibles

DANGERS

! Trop de recherches : perdre de vue les objectifs

! Recherche biaisée du fait d’une adhésion précoce à certaines idées

CONCEVOIR

ACTIVITES

v Brainstorming

v Prototypage

v Tests

v Sélection

✔ Co-création avec tous les collaborateurs (y compris externes)

✔ Capacité à se projeter au-delà du statu quo

✔ Phase d’exploration de plusieurs modèles économiques

DANGERS

! Atténuer ou exclure les idées téméraires

! Tomber trop vite amoureux d’une idée

DÉPLOYER

ACTIVITES

v Communiquer et impliquer

v Exécuter

✔ Gestion de projet

✔ Capacité et volonté d’adapter rapidement le modèle

✔ Aligner l’ « ancien » et le « nouveau » modèles

DANGERS

! Dynamique trop faible

GÉRER

ACTIVITES

v Sonder l’environnement

v Evaluer régulièrement le modèle

v Rajeunir, repenser le modèle

v Aligner les différents modèles au sein de l’organisation

v Gérer les synergies / les conflits entre les modèles présents et exploités

✔ Perspective de long terme

✔ Proactivité

✔ Gouvernance des modèles économiques

DANGERS

! Devenir victime de votre propre succès

! Ne pas savoir évoluer

!ATELIER D’APPLICATION

v Compréhension client et cartes d’empathie

v Épicentres de l’innovation et génération d’idées

v Narration visuelle

Jean-Marie Nazarenko

jmn@lepoissonpilote.com

06 86 67 30 38

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