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ParHermann Rodrigue Kouassi
Entrepreneurship & InnovationProgram Manager
Business Model Canvas
Source: http://www.businessgeneration.com
MATRICEUn modèle économique (ou business model)
décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur, c'est-à-dire de la façon elle gagne de l’argent.
Nous considérons qu’un modèle économique peut être représenté par 9 blocs qui décrivent l’économie d’une entreprise. Ces blocs couvrent les quatre grandes dimensions de l’entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière.
SEGMENTS DE LA CLIENTELE
Le bloc de segments de clientèle définit les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise.
SEGMENTS DE CLIENTELE
Nous devons nous poser ces questions pour déterminer les différents segments de clientèle :
Pour qui créons-nous de la valeur ?
Qui sont nos clients les plus importants ?
Il existe différents types de segments de clientèle. En voici quelques exemples :
Marché de masseLes modèles économiques centré sur les marchés de masse ne
distinguent pas plusieurs segments de clients. On trouve souvent ce type de modèle dans le secteur de l’électronique grand public.
Marché de nicheLes modèles économiques ciblant les marchés de niche
desservent des segments de clientèle spécifiques, spécialisés. Ce type de modèles s’observe souvent dans les relations fournisseur-acheteur. Par exemple de nombreux fabricants de pièces détachées automobiles sont très dépendants des achats de grands constructeurs.
SEGMENTS DE CLIENTELE
Marché segmentéCertains modèles économiques distinguent des segments
de marché aux besoins et problèmes légèrement différents. Exemple l’activité de détails d’une banque qui distinguera les clients dont les actifs n’excèdent pas 100 000 dollars de ceux possédant une fortune de plus de 500 000 dollars.
Marché diversifiéUne organisation au modèle économique ciblant des clients
diversifiés sert deux segments de clientèle totalement distinctes, aux besoins et problèmes très différents. L’exemple d’Amazon, qui en plus de ses activités de détails, a créé une nouvelle unité de services de cloud computing.
SEGMENTS DE CLIENTELE
Plates-formes multilatérales (ou marchés multilatéraux)
Certaines organisations servent plusieurs segments de clientèle interdépendants. Un groupe de presse éditant un journal gratuit, par exemple, a besoin d’un nombre élevé de lecteurs pour attirer des annonceurs, mais aussi d’annonceurs pour financer la production et la distribution.
SEGMENTS DE CLIENTELE
PROPOSITION DE VALEUR Le bloc
Proposition de valeur décrit la combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné.
PROPOSITION DE VALEUR
Quelle valeur apportons-nous au client?
Quel problème contribuons-nous à résoudre?
A quels besoins répondons-nous?
Voici une liste non exhaustive des éléments qui peuvent contribuer à créer de la valeur pour le client:
NouveautéCertaines propositions de valeur apportent une réponse à
un ensemble totalement inédit de besoins que les clients n’avaient pas perçus parce qu’il n’existait pas d’offre similaire.
PerformanceAméliorer les performances d’un produit ou d’un service est
une manière banale de créer de la valeur. PersonnalisationAdapter les produits ou les services aux besoins particuliers
de clients ou de segments de clients crée de la valeur.
PROPOSITION DE VALEUR
« Accompagner »Il est possible de créer de la valeur en aidant simplement
le client à accomplir certaines choses.
DesignUn produit peut se différencier par son design. Dans les
secteurs de la mode et de l’électronique grand public, il n’est pas rare que le design soit une composante majeure de la proposition de valeur.
Marque/statutLes consommateurs peuvent trouver de la valeur dans le
simple fait d’utiliser et d’arborer une marque donnée.
PROPOSITION DE VALEUR
PrixProposer une valeur similaire à un prix inferieur est un
moyen classique de satisfaire les besoins des segments de clientèle sensibles à cet aspect.
Réduction des coûtsAider les clients à réduire leurs coûts est un vecteur
important de création de valeur.
Réduction des risquesLa réduction des risques associés à l’achat de produits
ou de services est une dimension à laquelle les clients sont sensibles.
PROPOSITION DE VALEUR
AccessibilitéRendre des produits et des services accessibles
à des clients qui en étaient privés est une autre manière de créer de la valeur. Ce peut être le fruit d’un nouveau modèle économique, d’une innovation technologique ou d’une combinaison des deux.
Commodité/ErgonomieRendre les choses plus pratiques ou plus faciles
à utiliser peut créer de la valeur substantielle.
PROPOSITION DE VALEUR
CANAUX
Le bloc Canaux décrit comment une entreprise communique et entre en contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur.
CANAUX Quels canaux nos
segments de clients préfèrent-ils ?
Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
Nos canaux sont-ils intégrés ?
Lesquels donnent les meilleurs résultats ?
Lesquels sont les plus rentables ?
CANAUX
Types de canal
InterneDirect
Force de vente
Ventes en ligne
Indirect
Magasins en propre
Partenaire
Magasins des partenaires
Grossiste
CANAUX
Phases
1.Reconnais-sanceComment faire mieuxConnaitre les produitsEt services de notreEntreprise ?
2.EvaluationComment aidons-nous les clients à évaluer notreProposition de valeur ?
3.AchatComment donnons-nous aux clients la possibilité d’acheter des produits et des services donnés ?
4.PrestationComment apportons-nous une proposition de valeur aux clients ?
5.Après-venteComment apportons-nous un support au client après son achat ?
RELATIONS AVEC LE CLIENT
Ce bloc décrit les types de relations qu’une entreprise établit avec des segments de clientèle donnés. La mise en relation avec le client peut répondre à différents objectifs :
Acquérir des clients ; Fidéliser des clients ; Réaliser des ventes
supplémentaires.
RELATIONS AVEC LE CLIENT
Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec lui ?
Quel type de relations avons-nous établies ?
Quel est leur coût ?
On distingue plusieurs catégories de relations clients, qu’une entreprise pourra choisir d’utiliser conjointement à destination d’un segment de clientèle donné :
Assistance personnelleLe client a la possibilité de communiquer avec un
conseiller de clientèle pour obtenir de l’aide au cours du processus de vente ou à l’issue de l’achat.
Assistance personnelle dédiéeUn conseiller de clientèle est dédié à un client donné.
C’est le type de relations le plus personnalisé, qui se construit sur le long terme.
RELATIONS AVEC LE CLIENT
Self-serviceL’entreprise met à la disposition des clients
tous les moyens nécessaires pour que ceux-ci se débrouillent par eux-mêmes.
Services automatisésCe type de relations combine une forme plus
sophistiquées de self-service à des processus automatisés. Les plus sophistiqués peuvent simuler une relation personnelle.
RELATIONS AVEC LE CLIENT
CommunautésLes entreprises ont de plus en plus recours aux
communautés d’utilisateurs pour s’impliquer davantage auprès des clients/prospects et faciliter les connexions entre les membres de la communauté.
Co-créationLes entreprises sont de plus en plus nombreuses à
aller au-delà de la relation traditionnelle acheteur-vendeur pour co-créer de la valeur avec leurs clients.
RELATIONS AVEC LE CLIENT
FLUX DE REVENUSCe bloc représente la
trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle (les coûts doivent être retirés des revenus pour créer les bénéfices).
FLUX DE REVENUS
Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?
Pour quoi payent-ils actuellement ?
Comment payent-ils ?
Comment préféreraient-ils payer ?
Il y a plusieurs façons de générer des flux de revenus :
Vente de biensLe flux de revenus le plus souvent découle de la vente
des droits de propriété sur un produit physique.
Droit d’usageCe flux de revenus est généré par l’utilisation d’un
service donné. Plus le service est utilisé, plus le client paye ( cas d’un operateur de télécommunication ou d’un hôtel).
FLUX DE REVENUS
AbonnementsCe flux découle de la vente d’un accès
continu à un service.
Location/PrêtCe flux de revenus est créé en accordant de
manière temporaire à quelqu’un le droit exclusif d’utiliser un actif donné pour un temps donné, en échange du versement d’une rémunération.
FLUX DE REVENUS
LicensingEst accordée aux clients l’autorisation d’utiliser de la
propriété intellectuelle protégée en échange d’un droit de licence. Ce système permet aux détenteurs de droits de tirer des revenus sans avoir à fabriquer un produit ou commercialiser un service.
Frais de courtageCe flux de revenus découle de services d’intermédiation
conduits au nom de deux ou plusieurs parties.
PublicitéIl s’agit ici de commissions perçues pour la publicité d’un
produit, d’un service ou d’une marque.
FLUX DE REVENUS
LicensingEst accordée aux clients l’autorisation d’utiliser de la
propriété intellectuelle protégée en échange d’un droit de licence. Ce système permet aux détenteurs de droits de tirer des revenus sans avoir à fabriquer un produit ou commercialiser un service.
Frais de courtageCe flux de revenus découle de services d’intermédiation
conduits au nom de deux ou plusieurs parties.
PublicitéIl s’agit ici de commissions perçues pour la publicité d’un
produit, d’un service ou d’une marque.
FLUX DE REVENUS
LicensingEst accordée aux clients l’autorisation d’utiliser de la
propriété intellectuelle protégée en échange d’un droit de licence. Ce système permet aux détenteurs de droits de tirer des revenus sans avoir à fabriquer un produit ou commercialiser un service.
Frais de courtageCe flux de revenus découle de services d’intermédiation
conduits au nom de deux ou plusieurs parties.
PublicitéIl s’agit ici de commissions perçues pour la publicité d’un
produit, d’un service ou d’une marque.
FLUX DE REVENUS
Prix fixesLes prix prédéfinis sont basés sur des variables statiques
Prix du catalogue Prix fixes pour des produits, des services ou d’autres propositions de valeur
Caractéristiques du produit Les prix dépendent du nombre ou de la qualité de la proposition de valeur
Segment de clientèle Les prix dépendent du type et des caractéristiques d’un segment de clients
Volume Le prix est fonction de la quantité
FLUX DE REVENUS
Prix dynamiquesLes prix changent en fonction des conditions
Négociation Prix négociés entre deux ou plusieurs partenaires en fonction du pouvoir de négociation et/ou des compétences de négociation
Yield management Les prix dépendent des stocks et du moment de l’achat (généralement utilisé pour des ressources périssables comme les chambres d’hôtel ou les places d’avion)
Marché en temps réel Le prix est établi de manière dynamique en fonction de l’offre et de la demande
Enchères Le prix est déterminé par le résultat d’enchères concurrentes
FLUX DE REVENUS
RESSOURCES CLÉS
Le bloc des Ressources clés décrit les actifs plus importants requis pour qu’un modèle économique fonctionne.
RESSOURCES CLÉS
Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
Qu’en est-il de nos canaux de distributions ?
De nos relations avec les clients ?
De nos flux de revenus ?
ACTIVITÉS CLÉS
Le bloc des Activités clés décrit les choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne.
ACTIVITÉS CLÉS
Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
Qu’en est-il de nos canaux de distribution ?
De nos relations clients ?
De nos flux de revenus ?
Les activités peuvent être classées de la façon suivante :
ProductionCes activités concernent la conception, la
fabrication et la livraison d’un produit dans des quantités importantes et/ou de qualité supérieure.
Résolution de problèmesIl s’agit ici de concevoir et de proposer de nouvelles
solutions aux problèmes de clients donnés.
ACTIVITÉS CLÉS
Plate-forme/réseauLes activités les plus importantes sont, en
toute logique, liées à la plate-forme de mise en relation de l’offre et de la demande, logiciels et jusqu’aux marques peuvent avoir un rôle de plate-forme.
ACTIVITÉS CLÉS
LES PARTENAIRES CLÉS Ce bloc décrit le réseau de
fournisseurs et de partenaires grâce auquel le modèle économique fonctionne.
Les entreprises créent des alliances pour optimiser l’allocation des ressources et faire des économies d’échelle, réduire le risque et l’incertitude ou acquérir des ressources.
LES PARTENAIRES CLÉS
Qui sont nos partenaires clés ?
Qui sont nos fournisseurs clés ?
Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ?
Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?
1. Alliance stratégique entre des entreprises non concurrentes.
2. Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents.
3. Joint-ventures pour développer de nouvelles activités.
4. Relation acheteur-fournisseur en d’assurer des prestations fiables.
LES PARTENAIRES CLÉS
LA STRUCTURE DE COÛTS
La structure de coûts décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique.
LA STRUCTURE DE COÛTS
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle économique ?
Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ?
Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?
Naturellement, les coûts devraient minimisés dans tout modèle économique.
Mais il peut être utile de distinguer deux grandes catégories de structure de coûts : celles fondées sur une logique de coûts (cost-driven) et celles fondées sur une logique de valeur (value-driven) :
LA STRUCTURE DE COÛTS
Logique de coûtsLes modèles économiques reposant sur cette logique
visent à minimiser les coûts partout où cela est possible. Il s’agit de créer et de préserver la structure de coûts la plus légère possible, se fondant sur des prépositions de valeur fondées sur des prix bas, une automatisation maximale et une externalisation à grande échelle.
Logique de valeurProposition de valeur premium et haut degré de
personnalisation du service caractérisent général les modèles économiques value-driven.
LA STRUCTURE DE COÛTS
Les structures de coûts peuvent posséder les caractéristiques suivantes :
Coûts fixesLes coûts sont les mêmes quelque soit le volume de
biens ou de services produits. C’est le cas des salaires, des loyers et des installations de fabrication.
Couts variablesLes coûts variables varient en proportion du volume de
biens ou de services produits. Les festivals de musique par exemple, se caractérisent par une part élevée de coûts variables.
LA STRUCTURE DE COÛTS
Economies d’échelleIl s’agit des avantages de coûts dont bénéficie
une entreprise à mesure que sa production augmente. Le coût moyen par unité diminue avec l’augmentation de la production.
Economie d’envergureIl s’agit des avantages de coûts dont bénéficie
une entreprise du fait d’une activité plus diversifiée.
LA STRUCTURE DE COÛTS
C’est la description des modèles économiques possédant des caractéristiques, des configurations ou des comportements similaires.
Notre objectif dans la description de ces types de modèles est de présenter des concepts connus sous forma standard afin qu’il soient immédiatement utilisables.
TYPOLOGIE
C’est la description des modèles économiques possédant des caractéristiques, des configurations ou des comportements similaires.
Notre objectif dans la description et la description de ces types de modèles est de présenter des concepts connus sous format standard afin qu’ils soient immédiatement utilisables.
Typologie
Les modèles économiques dits de longue traîne visent à vendre « moins de plus » : offrir un grand nombre de produits de niche, chacun de ces produits étant vendu relativement rarement. Les ventes agrégées d’article de niche peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel où un petit nombre de « best-sellers » constitue l’essentiel des revenus.
La Longue Traîne
Les modèles économiques de longue traîne doivent s’accompagner de coûts de stockage faibles et de plate-formes de distribution performantes assurant une bonne visibilité aux contenus de niche.
Exemple : eBay, You Tube, Facebook.
RCPV
LARGE EVENTAIL DE
CONTENUS DE NICHE
OUTILS PRODUCTION CONTENUS
CX
INTERNET
SC
GRD NOMBRE
SEGMENTS DE NICHE
FOURNISSEURS CONTENUS DE
NICHE
R€
VENDRE MOINS DE PLUS
S€GESTION +
DEVELOPPEMENTPLATE-FORME
PC
FOURNISSEURS DE CONTENU DE
NICHE
CONTENU GENERE PAR LES
UTILISATEURS
AC
GESTION PLATEFORME
FOURNITURE SERVICES
PROMOTION PLATEFORME
RES
PLATEFORME
Modèle économique de Longue Traîne
LEGO FACTORY: des kits créés par les utilisateurs
RC
LEGO factory construit une communauté de longue traîne autour des clients qui sont réellement intéressés par du contenu de niche et veulent autre chose que des kits standard.
PV
LEGO Factory enrichit
l’offre de boîtes en
donnant aux fans de LEGO
les outils pour
construire, montrer et vendre les modèles qu’ils ont
créés.
CXL’existence de LEGO Factory dépend très fortement du canal internet.
SC
Des milliers de nouveaux
modèles créés par les clients
complètent parfaitement les
kits standard. LEGO Factory connecte les clients qui créent des modèles
personnalisés avec d’autres
clients, devenant ainsi
une plate-forme de mise en relation et
augmentant ses ventes.R€
LEGO Factory vise générer des revenus limités
à partir d’un grand nombre de produits conçus
par les clients. Cela représente un complément
Intéressant du chiffre d’affaire traditionnel.
S€LEGO Factory tire parti des coûts de productiontion et des coûts logistiques
déjà
Encourus par son modèle traditionnel.
PC
Les clients qui créent de nouveaux
designs LEGO et les diffusent
en ligne deviennent des partenaires clés
générant des contenus et de
la valeur.
AC
LEGO doit mettre à disposition et gérer la plate-forme et la logistique pour l’emballage et la livraison des kits personnalisés.
RES
LEGO n’a pas encore totalement
adapté ses ressources et ses activités, conçues à l’origine pour le marché de masse.
Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants. Elles n’ont de valeur pour un groupe de clients que si les autres groupes de clients sont également présents. La plate-forme crée de la valeur en rendant possibles les interactions entre les différents groupes.
Les Plates-formes Multifaces
Pour croitre en valeur, une plate-forme multiface doit attirer davantage d’utilisateurs, ce qu’on appelle l’effet réseau.
Exemples: Visa, Google, Microsoft Windows
RC PV
PROPOSITION VALEUR
1
PROPOSITION VALEUR
2
ETC.
CX
SC
SEGMENT
CLIENTS 1
SEGMENT
CLIENTS 2
ETC.
◦ R€
◦ FLUX
DE
REVENUS1
◦ FLUX
DE
REVENUS 2
◦ ETC.
◦ S€
◦ GESTION +
◦ DEVELOPPEMENT
◦ PLATE-FORME
PC AC
GESTION PLATEFORME
FOURNITURE SERVICES
PROMOTION PLATEFORME
RES
PLATEFORME
SUBVENTIONNEMENTFLUX DE REVENUS
PROBABLE
Modèle économique Plates-formes multifaces
Gratuité. Dans le modèle économique du gratuit, un segment de clients important au moins a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite. Le segment qui ne payent pas est subventionné par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients.
Exemple: Metro (journal gratuit), Skype, téléphones mobiles gratuits.
Le Modèle Economique du Gratuit
RC PV
ESPACE PUB +
FREQUENTATION
ELEVEE
PRODUIT
OU SERVI
CE
CX
SC
ANNONCEURS
CLIENTS
◦ R€
◦ REVENUS
PUB
◦ GRATUIT
◦ S€
PC AC
DEVELOPPEMENT
+ MAINTENANCE
PLATEFORME
RES
PLATEFORME
A. Publicité gratuite
COÛTSPLATE-FORME
COÛTSACQUISITION
CLIENTS
RC
ACQUISITION
RETENTION
PV
ESPACE PUB
DANS LES
JOURNAUX
GRATUITS A FORT TIRAGE
JOURNAL GRATUIT
POUR USAGERS TRANSP
ORTS PUBLICS URBAIN
CX FORCE DE
VENTE ESPACE
PUBLICITAIRE
TRANSPORT
PUBLICS,GARES,
ARRETS BUS
SC
ANNONCEURS
BANLIEUSARDS
◦ R€JOURNAL
GRATUIT
◦ COMMISSIONS
◦ SUR
VENTES ESPACE
DANS
UN JOURNAL
◦ S€CONTENU,
CONCEPTION
◦ ET IMPRESSION
D’UN
QUOTIDIEN
◦ DISTRIBUTION
PC
ACCORDS DISTRIBUTI
ON AVEC RESEAUX
TRANSPORTS
PUBLIC
AC
ECRIRE ET PRODUIRE
UN QUOTIDIE
N
DISTRIBUTION
RES
MARQUE
RESEAU DE
DISTRIBUTION ET
LOGISTIQUE
Le modèle économique de Metro
RC
PERSONNALI-
SATION DE
MASSE + AUTOMA
TISEE
PV
SERVICE DE BASE
GRATUIT
SERVICE
PREMIUM
CX
SC
GRDE BASE UTILISATEU
RS GRATUITS
PETITE BASE UTILISATEURS
PAYANTS◦ R
€◦ S
ERVICES
DE
BASE
GRATUITS
◦ SERVICES
PREMIUM PAYES
◦ S€
PC AC
DEVELOPPEMENT
+ MAINTENANCE
INFRASTRUCTURE RES
PLATEFORME
B. Freemium
COÛTSFIXES
COÛTSSERVICES
UTILISATEURSPREMIUM
COÛTSSERVICES
UTILISATEURSGRATUITS
RC
PERSONNALISATI-ON DE MASSE
PV
APPELS INTERNE
T ET VIDEO
GRATUITS
APPELS BON
MARCHE VERS
TELEPHONES
(SKYPEOUT)
CX
SKYPE.COM
PARTENARIATS
CASQUES
SC
UTILISATEURS
INTERNET
PERSONNES
VOULANT APPELER
DES TELEPHON
ES◦ R
€
GRATUIT
◦ ABONNEMENT
OU
SKYPEOUT
PREPAYE
◦ VENTES
MATERIEL
◦ S€
◦ DEVELOPPEMENT LOGICIEL
◦ GESTION
RECLAMATIONS
PC
FOURNISSEURS DE
PAIEMENTS
PARTENAIRES
DISTRIBUTION
PARTENAIRES
OPERATEURS
AC
DEVELOPPEMENT
LOGICIEL
RES
DEVELOPPEURS
LOGICIEL
LOGICIEL
Le modèle économique de Skype
RC
« VEROUILLAGE »
PV
PRODUIT
« APPAT »
PRODUITS OU
SERVICES « HAMEÇO
N »
CX
SC
SEGMENT
CLIENTS
◦ R€
◦ X
ACAHAT « APPÅTS »
◦ ACHATS
RÉPÉTÉS
DE
PRODUITS
◦ OU
SERVICES « HAMEÇONS »
◦ S€
PC AC
PRODUCTION ET/OU
DELIVRANCE PRODUITS
ET/OU SERVICES RES
BREVETS
MARQUE
C. Appât et hameçon
PRODUCTION + SERVICES
SUBVENTION PRODUIT
« APPÅTS »
RC
ENFERMEMENT CONTRATCTUEL
CX
SC
CLIENTS
R€ N X ABONNEMENT MENSUEL
1X GRATUIT
S€RÉSEAU
TÉLÉPHONESSERVICES
PC
FABRICANTS D’APPAREILS
AC
SERVICES
RES
RÉSEAU
Le modèle économique des téléphones mobiles gratuits
PV
TÉLÉPHONESGRATUITS
ABONNEMENTS
Hermann RodrigueKOUASSI
www.jokkolabs.net
Merci de votre attention!
