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ADM 724
COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE
ET STRUCTURE
SYLLABUS
PARTIE I – LES STRUCTURES D’ORGANISATION
– Cours 1 – traits des organisations & déterminants d’une structure
– Cours 2 (virtuel) – design des postes de travail – Cours 3 – structure organisationnelle
PARTIE II – LES COMPORTEMENTS EN MILIEU ORGANISATIONNELS
– Cours 4 (virtuel) – Mobilisation & motivation– Cours 5 (virtuel) – L’organisation : une foule de groupes– Cours 6 (virtuel) – Prise de décision, innovation &
créativité
LA CULTURE ORGANISATIONNELLE– Cours 7 – Culture d’entreprise & multiculturalisme– Cours 8 (virtuel) – Influence de la culture d’un pays hôte
sur les modes de gestion– Cours 9 – Le management de tous les jours dans un
contexte international– Cours 10 – Examen final
QUESTION
Quels sont les liens entre la structure,
la culture et les comportements
dans les organisations?
LA THÉORIE DES ORGANISATIONS STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE– Pour contrôler la coordination des
actions dans la poursuite des objectifs organisationnels
CULTURE ORGANISATIONNELLE– Valeurs partagées qui contrôlent
l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc.
COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS– Actions observables encadrées par une
structure & contrôlées par une culture
COURS 1
Mécanismes de coordination, traits des organisations et déterminants de la
structure (facteurs de contingence)
PLAN DU COURS 1
La théorie de la contingenceModèle de fonctionnement des
organisationsMécanismes de coordinationOrganisations centralisées et
décentraliséesOrganisations mécanistes &
organiquesLes déterminants de la structure
(environnement, technologie, âge, taille, pouvoir)
THÉORIE DE LA CONTINGENCE
VISION
Imaginer un projet d’avenir– Nouveau produit– Nouveau marché
Imaginer les moyens pour y parvenir– Innovation– Économies d’échelle
L'ORGANISATION EST UN OUTIL
Organisation : du grec organon qui signifie outil
Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique i.e. un tourne-vis
Organisation : pour accomplir un objectif spécifique (mécaniste ou organique)
LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE
Différents environnements
différentes structures
Burns & Stalker
Env. Stable = structure mécaniste
Env. Dynamique = structure organique
Joan Woodward
Apparier technique et structure
(à la pièce, en série, en continue)
Lawrence & Lorsch
Différenciation interneet environnement
MODÈLE DE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS
COMPOSANTESDE L'ORGANISATION
Sommetstratégique
Centre opérationnelAchats - Fabrication - Distribution
Ligne hiérarchique
Techno-structure
Supportlogistique
Staff
Line
Staff
TECHNOSTRUCTURE (ils agissent sur le travail des autres)
ANALYSTES DUTRAVAIL– Standardisent les procédés
(ingénieurs de méthodes) ANALYSTES DE LA
PLANIFICATION– Standardisent les résultats
(contrôle de qualité, budgets) ANALYSTES DU
PERSONNEL– Standardisent les qualifications
(personnel : recrutement, formation)
SUPPORT LOGISTIQUE
EXEMPLES
– Conseil juridique
– Relations publiques
– Paie
– R & D
– Restaurant
– (L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur
AUTRES COMPOSANTES SOMMET STRATÉGIQUE
– Vision & stratégies
– Liaison avec l'environnement
– Traitement des exceptions
LIGNE HIÉRARCHIQUE– Coordination
– Gestion des frontières
CENTRE OPÉRATIONNEL– Production de biens & services
– Achats, fabrication & distribution
MÉCANISMES DE COORDINATION
QUESTION
Que veut dire «coordonner» les
activités d’une organisation ?
MÉCANISMESDE COORDINATION
AJUSTEMENT MUTUEL
Communication informelle
Taches simples & complexes
SUPERVISION DIRECTE
Donne des ordres Contrôle
STANDARDISATION DES PROCESSUS
Travail programmé Chaînes de production
Spécifie à l'avance le résultat
L'employé décide des moyens
STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS
Formation de l'employé
Standardisation de l'employé
STANDARDISATION DES RÉSULTATS
ORGANISATIONS CENTRALISÉES ET DÉCENTRALISÉES
La centralisation (vers le haut) permet de rassembler la prise de décision à un haut niveau (le bureau chef, par exemple)
La décentralisation (vers le bas) permet de distribuer la prise de décision à travers l’organisation (parmi les filiales, parmi les autres cadres de la hiérarchie)
-
QUESTION
Quels sont les avantages et les
inconvénients de la centralisation
et de la décentralisation ?
POURQUOI CENTRALISER ?
- Pour coordonner les décisions
- Tâches faciles à comprendre
- Problèmes concentrés au sommet
- Économies d’échelle - coûts plus élevés (duplication) de la décentralisation
- Implique :- Leadership autoritaire- Tâches clairement définies
CENTRALISATION EN PRATIQUE
Appropriée à une stratégie de «globalisation»
Domaine pharmaceutique (coûts élevés de R&D, contrôle de qualité)
Influence culturelle : les Japonais sont plus souvent centralisateurs
Structure par produit (production & marketing sur une base globale)
Selon par fonction : finances, approvisionnement, procédures comptables, planification stratégique, relations publiques
POURQUOI DÉCENTRALISER ? Grande complexité de la tâche
– Un seul cerveau ne peut tout comprendre
Grande variété de produits– Un seul cerveau ne peut tout connaître
Être plus près du client
Réponse rapide aux conditions locales des marchés
Pour soulager la haute direction (goulot d’étranglement)
Implique : – Plus grande autonomie– Participation aux décisions– Responsabiliser les directeurs de filiale
DÉCENTRALISATION EN PRATIQUE Appropriée à une stratégie
«multidomestique» Firmes comptables & d’avocats
(différences dans les pratiques légales et comptables)
Selon la fonction : GRH et à l’occasion R&D surtout lors d’une stratégie multidomestique,
Pour adaptation rapide au changement des marchés locaux
Réduire les frais de déplacement (éviter que des cadres du siège social ne se déplacent pour régler des problèmes chez des filiales)
CAS
LES RISQUES DE LA DÉCENTRALISATION
ORGANISATIONS MÉCANISTES (BUREAUCRATIQUES) ET ORGANIQUES
UNE MACHINEConception d'une machine
– Réseau de pièces dépendantes
– Organisation en séquences– Réglage par points de
résistanceConception d'une
organisation– Ensemble de postes
définis– Organisation hiérarchique– Voies de communication
BUREAUCRATIES
Pour éviter le «chaos», les grandes organisations ont besoin :– de procédures formalisées
(cela leur évite de ré-inventer la roue)– d’une structure
hiérarchiqueCe sont les formes
d’organisation les plus rationnelles
(Max Weber-1920)
Au Québec, « il existe 12 millions de formalités administratives imposées aux entreprises »
Bernard Lemaire Groupe conseil sur
l'allégement réglementaire 2002
MODELE MILITAIRE
SOLDATS
Automatespièces normaliséesqu'on peut changerà volonté
,
PRODUCTION DE MASSE
Les pièces sontinterchangeables
(i.e. monter des pistolets)
i.e. pions sur l’échiquier
CAS PRATIQUE
À la suite de la tempête de verglas s'étant abattue sur le Québec en janvier 1998, l'ex-ministre Jean Garon déclarait : «l'Armée canadienne a été capable de négocier avec le problème, ce qui n'a pas été le cas de la Protection civile.»
Il ajoutait : «à la protection civile, les décisions sont prises par un comité alors que dans l'armée, c'est un commandant qui prend les décisions.»
Analysez les commentaires de
Monsieur Garon !
Fayol, Mooney, Urwick
L'organisation au total
Planification
Organisation
Direction
Contrôle
MODÈLE DE L’ÉCOLE CLASSIQUE
PRINCIPES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE
Unité de commandement (1)HiérarchieNombre d'employés sous le
contrôle d'une même personne (span of control)
Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line)
Division du travail étroiteDiscipline ferme
Trouver la méthodela plus efficacepour accomplir une tâche
Études de temps et mouvements
�GESTIONNAIRE = Conception du travail
�EMPLOYÉ = Exécution du travail
de la machine
Division de tâches globalesen éléments simples
Auxiliaire
MODÈLE DE LA GESTION SCIENTIFIQUE (F. TAYLOR)
QUESTION
Quels sont les avantages
et les
inconvénients
du taylorisme ?
ASPECTS NÉGATIFSCONCEPTION MACHINE
Travailleurs : des serviteurs de la machine
Remplacer des ouvriers qualifiés par des ouvriers non qualifiés
La chaîne de montage est ennuyeuse
Séparation de la main et du cerveau
Les ouvriers comme les pièces sont interchangeables
CONDITIONS D'EXISTENCEDE LA BUREAUCRATIE
APPROCHEMÉCANISTE
Tâchesimple
environnementstable
longuedurée
Précisionimportante
main-d'œuvrel’accepte
BUREAUCRATIE HABILITANTE (Enabling Bureaucracy – P.S. Adler)
Support des leaders plutôt que coercition à l’endroit du personnel
Compétition mondiale pousse à devenir meilleur dans les tâches routinières
ISO 9000 :– Besoin de discipline pour obtenir de la
qualité reconnue internationalement
– Les ingénieurs écrivent les procédures & les employés doivent les approuver
– Les travailleurs sont des participants actifs dans leur développement propre
– Nécessité d’un niveau optimal de bureaucratie (pas trop, pas moins)
BUREAUCRATIE HABILITANTE
NUMMI en Californie, joint venture de Toyota & GM
– Les travailleurs font leur propre analyse des processus de travail
– Les travailleurs proposent eux-mêmes les améliorations aux méthodes de production
– Apprentissage coopératif (collaborative learning)
ORGANISATIONS ORGANIQUES (INNOVATRICES)
BIOLOGIE : Espèces différentes vivent dans un environnement différent
– Ours polaire = Arctique
– Canards malards = marécage SYSTÈMES OUVERTS :
Importance des rapports avec l'environnement externe
FINALITÉ :
– Machine = efficience
– Organisme = pérennité
SYSTÈMES OUVERTS
Traits des systèmes
Homéostasie (échanger & maintenir une identité)
Équifinalité
Variété requiseDifférenciation
(Spécialisation des fonctions)
Entropie (importer de l'énergie)
ORGANISATION MÉCANISTE OU ORGANIQUE ?
MÉCANISTE :
Environnement stable Tâches répétitives Précision mécanique Fait appel au taylorisme
ORGANIQUE :
Flexibilité S’ajuste à l’environnement Environnement dynamique
DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES)
DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES) ENVIRONNEMENT
– Stable - instable, simple - complexe, homogène - hétérogène
SYSTÈME TECHNIQUE– Sophistication (complexité de la
conception) ÂGE
– Plus âgée = plus formalisée– Le travail se répète = plus prévisible
TAILLE– Grande taille = plus formalisée– Davantage de coordination requise
POUVOIR– Contrôle externe = centralisation
QUESTION
Quelles sont les composantes de l'environnement
externe ?
ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL(Affecte toutes les entreprises)
ÉCONOMIE– Affecte la capacité de production– Taux de chômage, d’inflation– Politiques monétaires (lois sur
l’investissement)POLITIQUE (stabilité gouv.)LÉGAL
– Fiscalité affecte le pouvoir d'achatSOCIO-CULTUREL
– Education, valeurs sociales
ENVIRONNEMENT SPÉCIFIQUE
FOURNISSEURSVariété et la disponibilitéFiabilité et l’apport de valeur
CLIENTSDispersion géographique, d’âgeUn seul ou plusieurs clients
COMPTÉTITEURS ORGANISMES
RÉGULATEURS (ordres professionnels, ministères)
TECHNOLOGIE (complexe, changeante, coûteuse, brevetée)
CASGENERAL MOTORS
CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT
STABLE - DYNAMIQUE– Économie imprévisible– Changements technologiques
SIMPLE - COMPLEXE– Le travail peut se décomposer– Complexité du savoir
DIVERSITÉ DES MARCHÉS– Produits & marchés homogènes?
HOSTILE - ACCUEILLANT– Concurrence, syndicats,
gouvernements?
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
Stable Simple Homogène Hostile
Économique
Politique
Légal
Socio-
culturel
SYSTÈME TECHNIQUE
LEADERSHIP TECHNOLOGIQUE
Le leadership technologique
(intimement lié à l’innovation) est
un important facteur de succès
stratégique.
TECHNOLOGIE DÉFINITION
Ce sont les connaissances,
les outils, les techniques et
les comportements utilisés pour
transformer les intrants en extrants.
CAS
MICROSOFT
TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET STRUCTURE
Technologies de l’information conduisent à des organisations plus horizontales & moins centralisées
On retrouve un accès à l’information plus facile
– parmi plusieurs personnes et
– à plusieurs locations géographiques
QUESTION
Quelle est la distinction entre une
tâche complexe
et un
système technique sophistiqué ?
SYSTÈME TECHNIQUE
SYSTÈME TECHNIQUE– Complexité de conception & de
maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser)
COMPLEXITÉ DE LA TÂCHE– Difficulté à la comprendre, mais
l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien)
AUTRES FACTEURS (ÂGE, TAILLE, POUVOIR)
TAILLE DES UNITÉS
STRUCTURE POINTUE– Longue ligne hiérarchique– Petits groupes– Supervision de près (frustrante)
STRUCTURE PLATE– Courte ligne hiérarchique– Groupes de grandes tailles– Davantage d'autonomie
QUESTION
Comment le pouvoir peut-il affecter le
design d'une organisation?
POUVOIR POUVOIR EXTERNE
– Contrôle externe fort = forte centralisation & formalisation
– Formaliser pour justifier (responsable face au gouv.)
POUVOIR INTERNE
– Besoin de pouvoir élevé = forte centralisation
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