Innovres081204

© Martin R. Dugage 2008

Gérer la confianceGérer la confianceRéseaux et communautés dans le Réseaux et communautés dans le

management de l’innovationmanagement de l’innovation

Martin Roulleaux DugageDirecteur – Knowledge OfficerPricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008


Qui suis-je?


1. Les réseaux pour l‘innovation

2. Exemples de mise en œuvre pratique

3. Les obstacles – comment les surmonter


Barrières Hiérarchiques

Barrières fonctionnelles

Ilôtsdéconnectés

Divide et impera*Divide et impera*

L’héritage managérial du 20e siècle


La mondialisation et ses implications


Nouvel impératif: donner du sens à l’action (« sensemaking »)

mEv 2

Culture

Productivité

Diminuer la masse

AccroîtreL’énergie Economies de sens

Quantifiables a posteriori

Economies d’échelleQuantifiables a priori


Idée n°1 – L’innovation nait au sein de réseaux sociaux « Même Edison n’était pas

un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. »

Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How

Companies Innovate »


La « longue traine » des réseaux d’innovation

Identifier et recruter des champions

Identifier et recruter des agents du

changement

Identifier des sponsors et les

convaincre

Engager l’action avec les

sponsors, les agents et

champions

Bâtir un savoir-faire de conduite de changement:

sélection des agents, coaching, éducation

etc.

ExplorationEngagement

Exploitation

RéseauCommunauté

Equipe

Monter le projet

Révéler les réseaux

existants et susciter la création de

liens interpersonnels

Evaluer la capacité de l’organisation à gérer

les priorités et à repositionner les

porteurs d’initiatives non retenues

Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors.

Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique

Nombre de personnes

Niv

eau

d’en

gage

men

t

Inspiré par Optimice ltd

Le rôle du management


Pour passer de l’exploration à l’engagement, les réseaux se structurent en communautés.

Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant: d’une frontière d’une raison d'être d’un engagement de règles de rites d’une langue


Les communautés jouent de ce fait un rôle central dans le cycle de l’innovation


Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules particuliers

Comment tuer l’innovation

Comment la susciter

Source:Innovation Labs


Les lieux / véhicules de la génération Y


Lieux / véhicules de collaboration de masse (web 2.0)

Déclarer Déclarer son profil son profil Ex: LinkedInEx: LinkedIn

ConverserConverserEx: FacebookEx: Facebook

VoterVoterEx: DiggEx: Digg

ClasserClasserEx: Ex: del.icio.usdel.icio.us

Dire ce Dire ce qu’on faitqu’on faitEx: BlogsEx: Blogs

DialoguerDialoguerEx: ForumEx: Forum

PartagerPartagerEx: WikiEx: Wiki

Mener un Mener un projetprojetEx: BasecampEx: Basecamp


Nouveaux modèles / nouvelle culture






Les communautés de pratique chez Schneider Electric

1- Communautés Grands Comptes (1997 ->) Coordination des commerciaux grands comptes Exemple: Cluster automobile

2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->) Connaissance des marchés machines (OEM) Exemple: Communauté « Levage Industriel »

3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->) Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance

des applications clés Exemple: Communauté « Régies Electriques »

4- Communautés Canaux de Vente (2003->) Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires Exemple: Communauté Tableautiers

5- Communautés Produits (2005->) Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»


CommunautéMondiale

Principes de structuration des communautés de pratique chez Schneider

Communautés locales (physiques – langues locales interfacées entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais)

CommunautéLocale Pays A

CommunautéLocale Pays B


Exemple: Communauté « Tableautiers » (2006)

Communauté mondialeCommunautés locales


Exemple de programme d’activités d’une communauté de pratique –rôle de l’animateur

Réunions en face-à-face Etudes de cas Tables rondes Groupes de travail Invités (parfois clients!)

Séminaires Web Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 2-3 témoignages +

Questions/Réponses Forums techniques en ligne

Questions urgentes Construction d’un référentiel

commun de connaissances Sites web de collaboration

asynchrone, pages sur l ’intranet, bases documentaires privatives

Grands séminaires mondiaux Communs à plusieurs communautés Présence de la Direction Générale


Communautés externes - Autodesk

Autodesk Logiciels de

conception et de création numérique Fondé en 1982 4 millions de licences

vendues 160 pays CA 2007: $1,84

Milliards Croissance: +20% RN : $290 millions


Communautés externes - Autodesk

AUGI LLC Autodesk User Group International

700 membres en 1989 50.000 membres en 2004 100,000 membres en 2007 8 chapitres régionaux Gratuit pour les membres Animé par des volontaires Financé en partie par

Autodesk et en partie par la formation.

Blog BLAUGI


« Opérations en réseau » chez PwC

Responsable de compte chez PwC

Consultant PwC

CI + Veille

Outils de collaboration

Réseau mondial d’experts

Equipe d’intervention

PwC

Idées Etudes RéseauOutils Benchmarks Méthodes

Client avec un problème

Planning


Synthèse






Collaborer n’est pas si naturel…6 juin 1944

Opération Overlord24 février 2000

Mort de Victoria Climbié


Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les uns des autres?

Emission

Réception

Coût du partage(Obstacles Structurels)

Risques à partager(Obstacles Culturels)

Information = Pouvoir

“Gardons ça pour nous et utilisons cette information

au bon moment”

Coût d’être étudié“Nous n’avons pas le temps”

Nous sommes différents“On sait faire. On n’a besoin de personne” (Not Invented Here)“Notre marché est différent”

Coût d’étudier“Nous n’avons pas le temps”

Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs


Trois grandes erreurs classiques commises dans les programmes visant à créer une culture d’innovation

Sous-estimation du travail de médiation Mobiliser un réseau est un métier prenant Tout ne se traite pas par des incantations et des outils

Technologie et outils inadaptés Technologies de collaboration = véhicules Une technologie = un mode de collaboration

Parrainage inefficace Interventionnisme => Ossification Laxisme => Dilution


Les obstacles structurels à franchir L’éloignement

géographique

Les disciplines / métiers différents

La barrière de la langue

Source des graphiques: BP, Optimice Ltd


Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des technologies de collaboration – Technologie=culture

Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com


Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP

Les quatre conditions d’un travail en réseau efficace

« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces, qui n’est possible qu’à quatre conditions:

1) L’intention du commandement doit être claire et cohérente

2) L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation

3) Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie

4) Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »

© Martin R. Dugage 2008Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2006

Confiance ?Confiance ?

« What happens when people fail? »« What happens when people fail? »


Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?

Si je dis ce que je fais…Bénéfices potentiels surtout collectifs Mutualisation des efforts Développement personnel Réactivité Innovation Moins d’erreursRisques surtout personnels Perte de temps Critiques Fuites d’informations

sensibles Perte de CA

(désintermédiation)

Si je ne dis pas ce que je fais

Bénéfices potentiels surtout personnels Plus grande liberté d’action Protection de l’emploi à court

terme Pas de critiques Promotion personnelle / Autorité Protection de l’information

sensibleRisques surtout collectifs Inertie Répétition d’erreurs Travail excessif Perte de clients

Dire? Ne pas dire?


Organisation formelle « matricielle » - Années 90

Métier A

Métier B

Métier C

Métier D

Métier E

Métier F

Métier G

BU1 BU2 BU3 BU4


BU2

Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples Organisation d’un marché interne de la connaissance

Communauté Métier A

BU1

CommunautéMétier B

Projet X

Communauté Grand Compte Y


Le fonctionnement en réseau est à la fois TRES exigeant et TRES mobilisateur

Maître / élèveHiérarchiqueEquipe projet

Coordination entre pairsCoaching (heureusement)

De nombreuses relations interpersonnelles différentes à gérerUne gestion du temps très difficileUne identité et une carrière bâties à 100% sur la réputation

Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source d’épanouissement personnel


Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il faut avant tout du courage et de l’audace: Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui

doit être mise « sous contrôle » Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources).

Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice.

Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée.

Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.

Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)

Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire.

Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.

Business

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