Lean supply chain management une étude dans l'industrie chimique

Erdem DURSUN

Mastère spécialisé : Responsable Amélioration Continue

et Performance Industrielle

Lean Supply Chain Management : une étude dans l'industrie

chimique

Présentation : thèse professionnelle

231/01/2017

Présentation Personnelle

Formation

• Université de Cukurova Ingénieur Industriel

• Thames Valley CollegeMBA

• EI CESI Mastère spécialisé : RACPI

Expériences

• Imtex Textile Co Chargé de comptabilité analytique

• Armée de terre turque Responsable TQM

• Sportingbet Associé CRM /Marketing

• Skyhorse Responsable marketing Turquie

• bwin.party Coordinateur des Programmes / Consultant

• DRT Animateur Amélioration Continue

31/01/2017 Erdem DURSUN 3

SommairePourquoi ce sujet?

Contexte et enjeux

Supply Chain et Supply Chain Management• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain

• Performance de la Supply Chain

Lean Management et Lean Supply Chain• Définitions, objectifs

• La valeur et les 8 gaspillages

• L’effet « coup de fouet »

Conception de recherche et méthodologie• Objectifs, questions, hypothèses

• Collecte de données

Résultats de recherche• Conclusions des hypothèses

• Propositions pour l’industrie chimique

• Propostions pour DRT

Ouverture

Conclusion générale431/01/2017 Erdem DURSUN

Pourquoi ce sujet?

Erdem DURSUN 531/01/2017

Les raisons professionnelles

Les problématiques d’entreprise (DRT) :

• Complexité des flux inter-sites et internationaux

• Haut niveau de stock et les risques de sécurité

• BFR trés élevé (80 M € )

• Long leadtimes (délais)

• Il n’y a pas de structure/service de la Supply Chain

Les raisons personnelles et académiques

• Je souhaite continuer à étudier et/ou à travailler dans le domaine du Supply Chain Management.

• Peu d’études existent dans la littérature

Contexte et enjeux


L’industrie de la chimie en France

• 180.000 salariés

• 82,4 Md€ de chiffre d’affaires

• Conjoncture hautement compétitive

Importance de la Supply Chain

• 50 à 80% du coût des ventes (varie selon l'industrie)

Importance du lean management

• Diminution du stock, du lead time, ainsi que des accidents du travail

• Augmentation de la productivité, de la qualité et de la satisfaction client

EN BREF : afin de rester compétitif sur les marchés, il est nécessaire d’appliquer

les principes du lean dans la Supply Chain

Union des Industries Chimiques


Contexte et enjeux











Ouverture


Supply Chain et Supply Chain Management


Supply Chain (SC):

Les flux de matières, d'information

et d'argent dans un système

complexe avec les diverses activités

connectées afin de livrer un produit

fini ou un service au client final.

Supply Chain Management (SCM):

La coordination de l’ensemble des

ressources, des moyens, des outils et

techniques destinés à piloter le plus

efficacement possible la supply

chain, afin de satisfaire la clientèle

visée, maximiser la rentabilité et

créer un avantage compétitif

durable.


Fournisseurs Filiales France Partenaires

GRANEL

FIDER

Filiales Etranger

ACTION

PIN

IXXI

WUXI

Chine

ANTHEA

Inde

DOUGLAS

US

DRT

DRT STG

DRT CAS FIRMENICH

CH

MWV TO/Résitor

US

Fournisseur

CST US

Fournisseur

TO/Savons/CST

EU

Fournisseur

Colophanes

CH, BR, Fidji

SBS PF

FNV

MP

Bassens

Stockage

Acideka

LAWTER

IFF

1

8

3

5

2

6

7

4

A

B

F

G

D

E

i

H

L

N

M

a

b

c

d

e

f

J

1 à 10

a à h

A à Q

Savannah

Helsingborg

9

g

h

Fournisseur

Divers

LBC10

P

LBC

K

O C

BES VSG

FR

Q

11

Diagramme des flux DRT


La Performance de la Supply Chain

Structure de la Supply Chain

Facteurs logistiques

Installations

PrixRessources

Stock

Stratégie

Concurrentielle

Stratégie de la Supply Chain

Efficacité Réactivité

Les facteurs entre des fonctions

Transport

Information

Adaptée de S. Chopra et P. Meindl, Supply Chain Management, New Jersey: Prentice Hall, 2010


Contexte et enjeux











Ouverture


Lean management et Lean Supply Chain


5 principes du lean :

• Spécifier ce qui fait ou crée de la

valeur pour le client

• Identifier la chaîne de valeur

actuelle

• Transformer cette chaîne en flux

continu

• Tirer ce flux au rythme exact de

la demande

• Viser la perfection en diminuant

les gaspillages

3 objectifs :

• Augmenter la valeur créée pour le

client

• Améliorer les performances de

l’entreprise

• Prendre en compte les besoins

des collaborateurs

Valeur ajoutée vs. Non Valeur ajoutée


Le point de départ de la pensée lean est la

valeur, cependant, la valeur est définie par le

client.

Il y a 3 types d’activités typiques :

Les activités à valeur ajoutée (VA)

Les activités à non-valeur ajoutée mais

nécessaires (NVAE)

Les activités à non-valeur ajoutée non

nécessaires (NVA)

Processus de Création de Valeur

Non Valeur Ajoutée

(NVA)

Valeur

Ajoutée

NVA

nécessaires

NVA non

nécessaires

75% NVA 25 % VA Organisation typique

65% NVA 35 % VA Gestion de process

55% NVA 45 % VA Intégration Lean

45% >NVA 55 %< VA WORLD CLASS

Défauts / Rebuts / Reprises


Les 8 Gaspillages

Surproduction

Stocks

Mouvements excessifs


Les 8 Gaspillages

Le processus excessif Transport

Attentes Le potentiel humain inexploité

DESASTRE

Déplacements

Ennui

Surproduction

Attentes

Stocks

Transports

Rebuts

Etapes superflues


L’effet « coup de fouet »

Learn welt.rub.de, sous titrage E.Dursun


Comment réduire l'effet « coup de fouet » ?

1• Se baser sur la vente réelles et non les prévisions

2• Partager l’information sur toute la chaine, utiliser la technologie,

3

• Echanger les prévisions de vente entre les acteurs de la SC pour réduire les marges de sécurité (CPFR= Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

4• Etudier la pertinence de la fabrication par lots vs. Produire selon la demande

5• Réduire le nombre d’intermédiaires dans la chaine logistique

Les fluctuations augmentent


Contexte et enjeux











Ouverture



Conception de recherche et méthodologie

La structure méthodologique de l'étude

Type de recherche Recherche quantitative

Type de données Données primaires

Périmètre de l'étude L’industrie chimique

Méthode de collecte de données Enquête

Méthode d'échantillonnage Echantillonnage de commodité

Unités d'échantillonnage Entreprises de l'industrie chimique en France

Taille de l'échantillon 46


Objectifs de recherche

• Identifier les difficultés des supply chains dans l’industrie chimique

• Déterminer la maturité du lean de chaque entreprise participante afin d’avoir une

vision globale

• Combler les lacunes existantes dans la littérature

Puis chercher s’il y a un impact de…

Communication

Sensibilisation à l’amélioration continue et au management de la qualité

Gestion des flux

Performance de la production

Standardisation et d’organisation du lieu de travail

…sur la maturité du lean et la gestion de flux,

ainsi que chercher s’il y a une différence entre ces catégories par rapport à la taille

d’entreprise.


Questions, Hypothèses, Modèle de recherche

Sensibilisation à

l’amélioration continue

Communication

La maturité

du Lean La Taille

d’entreprise

Performance de la

production

Standardisation et

Organisation

Gestion du flux H3 H4

H5

H6

H7 H8

H9

H10

H11

H12

H13

H14

H15

H1 H2


Collecte de données

Méthode : enquête

Nombre des questions : 40 sur 5 catégories

Évaluation des questions : note de 1 à 5 pour chaque question (1- Pas du tout, 2-Plutôt non, 3- Plus ou moins, 4- Plutôt oui, 5- Tout à fait)

Publique Ciblé : directeurs/managers/responsables dans les entreprises chimiques

Outils d’enquête : google enquête (www.goo.gl/forms/Vs3zBK9crq ), excel, interview en face à face (DRT)

Nombre de réponses : 21

Taux de réponses : 46%

Validation d’enquête : l'indice de la validité de contenu (item-level content validity index (I-CVI)) 1/0,93/0,87 > 0,78

Fiabilité de la cohérence : la valeur de Cronbach's alpha, la formule 20 de Kuder et Richardson (α est 0,94 > 0,6)

http://www.goo.gl/forms/Vs3zBK9crq

Sommaire


Pourquoi ce sujet?

Contexte et enjeux











Ouverture

Conclusion générale


Méthode d’évaluation des enquêtes : chaque enquête a été évaluée en calculant les

moyennes pondérées des 5 catégories sur une échelle de 1 à 5.

Ensuite, le niveau de maturité du Lean Supply Chain des entreprises participantes est

déterminé selon le tableau de (J. W. Martin, Lean Six Sigma for Supply Chain Management)

Résultats de recherche

Note Totale Maturité du Lean Supply Chain/ Les caractéristiques des Entreprises

0%-20% Logistique& Supply Chain Traditionnelle

20%-40% Lean débutant

40%-60% Lean progrès

60%- 80% Flux de valeur/lean focus /Supply Chain intégré

80% - 90% Culture Lean & Amélioration continue

> 90% World Class Lean Supply Chain & Management de la logistique


ENTREPRISES PARTICIPANTES A L’ENQUETE


La répartition des entreprises selon les résultats de l’enquête


VARIABLE CATEGORIENOMBRE

D'ENTREPRISE

FREQUENCE

%

Caractéristique de l'entreprise

/ maturité du lean

>90% WORLD CLASS LEAN SUPPLY

& LOGISTIQUE MANAGEMENT

0 0%

80%-90% LEAN CULTURE

AMELIORATION CONTINUE

2 10%

60%-80% FLUX DE VALEUR /

FOCUS LEAN / SUPPLY CHAIN

INTEGRE

10 48%

40%-60% PROGRES LEAN 9 43%

20%-40% DEBUTANT LEAN 0 0%

0%-20% LOGISTIQUE & SUPPLY

CHAIN TRADITIONELLE

0 0%

Taille d'entreprise 10-249 9 43%

250-4999 12 57%


• Benchmarking : les scores totaux de chaque entreprise participante sont calculés et le

score le plus élevé a été choisi pour le « benchmarking »

• DRT : les interviews en face à face sont réalisées, en ce qui concerne DRT, les valeurs

moyennes de chaque participant ayant répondu à l’enquête ont été prises en compte


49,6% 49,2% 52,0% 56,2%47,8% 51,0%

10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

Co

mm

un

icat

ion

Sen

sib

ilisa

tio

n à

l'Am

élio

rati

on

Co

nti

nu

e e

tM

anag

emen

t d

e la

…

Ge

stio

n d

es F

lux

La p

erfo

rman

ce d

e la

Pro

du

ctio

n

Stan

dar

dis

atio

n e

tO

rgan

isat

ion

TOTA

L

DRT

Maturité du Lean Supply Chain de DRT :

40%-60% Lean progrès

82,2%90,0%

82,0% 85,7%76,7%

83,5%

10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

Co

mm

un

icat

ion

Sen

sib

ilisa

tio

n à

l'Am

élio

rati

on

Co

nti

nu

e e

tM

anag

emen

t d

e la

…

Ge

stio

n d

es F

lux

La p

erfo

rman

ce d

e la

Pro

du

ctio

n

Stan

dar

dis

atio

n e

tO

rgan

isat

ion

TOTA

L

CHIMEX

Maturité du Lean Supply Chain de CHIMEX :

80% - 90% Culture Lean & Amélioration

continue


Benchmarking DRT vs. CHIMEX

2,5

2,5

2,62,8

2,4

4,1

4,5

4,14,3

3,8

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Communication

Amélioration Continue etManagement de la Qualité

Gestion des FluxLa performance de la Production

Standardisation et Organisation

DRT

CHIMEX


Méthode d'analyse de données• La taille d’échantillon = 21 < 30 la loi normale ne peut pas être appliquée

• Les test statistiques « Kruskal-Wallis » et « Mann-Whitney» ont été choisi pour les hypothèses

• Les logiciels utilisés : Excel 2010 avec l'outil complémentaire Sigma XL version 7 et Minitab 17

Communication

La maturité du

LeanLa Taille

d’entreprise

Performance de la

production

Standardisation et

Organisation

Gestion du fluxH3H4

H5

H6

H7H8

H9

H10

H11

H12

H13

H14

H15

Sensibilisation à

l’amélioration continue

H1

H2

Conclusion des hypothèses


Propositions pour l’industrie chimique et DRT

Propositions

Concerne

seulement

DRT

Déjà mis en

place à DRTService concerné

Intervalles de contrôle courts

(SIC- SHORT INTERVAL CONTROL)NON NON Production

5S

MV et VSMNON OUI Production

Echanger les prévisions de vente CPFR

(Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment)

NONEn train de

mettre en placeApprovisionnement

TRS/TPM NON OUI Production /Maintenance

VMI stock géré par fournisseurs

(Vendor Managed Inventory)NON

En train de

mettre en place

Approvisionnement /

Planification

Accord de niveau de service SLA

(Service Level Agreement)NON NON Service client / Après Vente

FORMATION NON OUI Tous

Collaboration et certification des fournisseurs NON OUI Approvisionnement

S&OP (PIC) et Mesure de la précision des

prévisions (MFA Measures of Forecast

Accuracy)

OUIEn train de

mettre en place

Production/

Approvisionnement /

Planification/Service

Commercial

VOC (Voix de client) NON NONService client / Service

Commercial

KPIs SMART NON OUI Tous


Propositions pour l’industrie chimique et DRT


Conclusion

• Six hypothèses ont un résultat significatif

• La taille des entreprises n’a aucun effet sur la maturité du lean et au niveau des cinq

catégories de l’enquête

• 48% des entreprises participantes ont intégré le lean dans leur supply chain

• 43% de la totalité de l’échantillon a un effet positif du lean, et progresse dans

l’intégration du lean

• 10% de la totalité a déjà réussi une transformation lean de ses supply chains vers le

World Class Supply Chain Management

• Aucune entreprise n’a une structure de la SC traditionnelle ou n’a un niveau débutant

lean. Cela montre que l'efficacité du lean est déjà comprise par les firmes de l'industrie

chimique, celles-ci ont donc déjà commencé leur transformation lean.


Ouverture

• L’enquête réalisée est également un autodiagnostic général. Elle peut être utilisée dans

d’autres secteurs d’activités

• La méthodologie de cette thèse peut être adaptable à d’autre études

• Les propositions pour DRT sont applicables pour d’autres entreprises chimiques

• Le nombre de questions de l’enquête

• Lancement de l’enquête

• D’autres projets peuvent être réalisés dans différents services de DRT en se basant sur

la démarche proposée dans cette thèse

• Ensuite, une recherche peut être lancée afin de vérifier l’effet positif de cette

démarche sur l’environement et la sécurité


Conclusion générale

Découverte de la production en France

Gestion de projet

Pratique des outils Lean/ 6SIGMA / Amélioration Continue

Travail sur Supply Chain

Merci pour votre attention


Business

Lean supply chain management une étude dans l'industrie chimique