© 2006 ERPI – Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke 1515 ChapitreChapitre La valeur des systèmes et la gestion

© 2006 ERPI – Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke

15151515ChapitreChapitre ChapitreChapitre

La valeur des systèmes La valeur des systèmes et la gestion du et la gestion du

changementchangement

La valeur des systèmes La valeur des systèmes et la gestion du et la gestion du

changementchangement

15.2

Les systèmes d’information de gestionLes systèmes d’information de gestionChapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changementChapitre 15 – La valeur des systèmes et la gestion du changement

© 2006 ERPI – Reproduction autorisée

OBJECTIFSOBJECTIFS

• Évaluer les modèles qui déterminent la valeur Évaluer les modèles qui déterminent la valeur d’affaires des SId’affaires des SI

• Analyser les principales causes d’échec des SIAnalyser les principales causes d’échec des SI

• Analyser les besoins en gestion du changement en Analyser les besoins en gestion du changement en vue de développer avec succès des systèmesvue de développer avec succès des systèmes

• Définir les défis associés à l’implantation de Définir les défis associés à l’implantation de nouveaux systèmes et aux solutions de gestionnouveaux systèmes et aux solutions de gestion

15.3



Cas HSBC MalaysiaCas HSBC Malaysia

• Défis : Défis : – Changer les processus d’affaires d’une des plus importantes

sociétés de services financiers au monde pour introduire de nouveaux services par Internet :

• Des opérations bancaires à valeur ajoutée, le V-Banking avec notes SMS (service d’envoi de messages courts)

• Des fonctions de CE aux PME de la Malaisie

• Solutions :Solutions : – Concevoir de nouveaux processus d’affaires numériques– Changer la façon de servir la clientèle

• Redéfinir les responsabilités et instaurer des programmes de formation pour les employés et les clients

• Transformer ses filiales en centres de services financiers

• Illustre l’importance de revoir le fonctionnement d’une Illustre l’importance de revoir le fonctionnement d’une organisation lorsqu’on apporte des changements à la technologie organisation lorsqu’on apporte des changements à la technologie qui la soutientqui la soutient

15.4



La valeur des systèmes d’informationLa valeur des systèmes d’information

Il existe deux types d’investissement en SI :Il existe deux types d’investissement en SI :• Projets de systèmes implantés dans un délai de 12 Projets de systèmes implantés dans un délai de 12

à 24 moisà 24 mois• Projets à long terme dans la structure de la TIProjets à long terme dans la structure de la TI

Deux façons de procurer de la valeur :Deux façons de procurer de la valeur :• Par l’amélioration des processus d’affaires déjà Par l’amélioration des processus d’affaires déjà

existants ou la création de nouveaux processus existants ou la création de nouveaux processus augmentant l’efficacitéaugmentant l’efficacité

• Par l’amélioration de la prise de décisionPar l’amélioration de la prise de décision

15.5




Valeur additionnelle des SI :Valeur additionnelle des SI :

Renforce l’entreprise sur le plan stratégique en :Renforce l’entreprise sur le plan stratégique en :– permettant l’obtention d’avantages durables et

différents

– renforçant ses liens avec ses fournisseurs et ses clients

– distinguant ses produits et ses services

– augmentant sa souplesse et sa faculté d’adaptation sur de plus longues périodes

• Permet à l’entreprise de mettre en application de Permet à l’entreprise de mettre en application de nouvelles technologies et de lancer de nouveaux nouvelles technologies et de lancer de nouveaux produits dans l’avenirproduits dans l’avenir

15.6




Évaluation d’un investissementÉvaluation d’un investissement

Processus d’analyse et de sélection des différentes Processus d’analyse et de sélection des différentes propositions de dépenses en capitalpropositions de dépenses en capital

15.7




Six modèles financiers permettant d’évaluer un Six modèles financiers permettant d’évaluer un investissementinvestissement

• Méthode de la période de récupérationMéthode de la période de récupération

• Méthode du taux de rendement comptable sur Méthode du taux de rendement comptable sur investissement (ROI)investissement (ROI)

• Méthode de la valeur actualisée netteMéthode de la valeur actualisée nette

• Méthode du ratio coûts/bénéficesMéthode du ratio coûts/bénéfices

• Méthode de l’indice de rentabilitéMéthode de l’indice de rentabilité

• Méthode du taux de rendement interne (IRR)Méthode du taux de rendement interne (IRR)

15.8




Limites des modèles financiersLimites des modèles financiers

• Les risques et incertitudes sont absents de leurs Les risques et incertitudes sont absents de leurs évaluations des coûts et des bénéficesévaluations des coûts et des bénéfices

• Les coûts et les bénéfices n’apparaissent pas en Les coûts et les bénéfices n’apparaissent pas en même tempsmême temps

• L’inflation peut influer différemment sur les coûts et L’inflation peut influer différemment sur les coûts et les bénéficesles bénéfices

• La TI peut changer au cours d’un projetLa TI peut changer au cours d’un projet

• Les bénéfices intangibles sont difficiles à quantifierLes bénéfices intangibles sont difficiles à quantifier

15.9




Les considérations d’ordre stratégiqueLes considérations d’ordre stratégique

L’analyse de portefeuille :L’analyse de portefeuille :

• Aide l’entreprise à comprendre où elle effectue des Aide l’entreprise à comprendre où elle effectue des investissements dans la TIinvestissements dans la TI

• Établit l’inventaire de tous les projets de SI et des Établit l’inventaire de tous les projets de SI et des actifs, incluant l’infrastructure, les contrats actifs, incluant l’infrastructure, les contrats d’impartition et les permisd’impartition et les permis

• Présente les risques possibles et les bénéfices Présente les risques possibles et les bénéfices potentiels du portefeuille d’investissementspotentiels du portefeuille d’investissements

15.10




Un portefeuille de systèmesUn portefeuille de systèmes

Figure 15-3

15.11




Les considérations d’ordre stratégiqueLes considérations d’ordre stratégique

Le modèle de pointageLe modèle de pointage

• Méthode intéressante par sa rapidité d’exécutionMéthode intéressante par sa rapidité d’exécution

• Attribution d’un score aux différentes possibilités Attribution d’un score aux différentes possibilités d’investissement en fonction de leur capacité à d’investissement en fonction de leur capacité à atteindre les objectifsatteindre les objectifs

• Souvent, le résultat le plus important de ces modèles Souvent, le résultat le plus important de ces modèles n’est pas le pointage lui-même, mais l’entente sur les n’est pas le pointage lui-même, mais l’entente sur les critères à utilisercritères à utiliser

• Ces modèles devraient être revus plusieurs fois en Ces modèles devraient être revus plusieurs fois en modifiant les critères et leur pondération pour vérifier modifiant les critères et leur pondération pour vérifier la sensibilité du modèle au changement de critèresla sensibilité du modèle au changement de critères

15.12




Un modèle de pointage pour l’évaluation (PRE)Un modèle de pointage pour l’évaluation (PRE)

Tableau 15-2

15.13




Productivité et investissements dans la TIProductivité et investissements dans la TI

• La productivité est une mesure de l’efficacité de La productivité est une mesure de l’efficacité de l’entreprise à transformer les intrants en extrantsl’entreprise à transformer les intrants en extrants

• En d’autres mots, la productivité désigne la En d’autres mots, la productivité désigne la quantité de capital et de main-d’œuvre requise pour quantité de capital et de main-d’œuvre requise pour créer une unité d’extrantcréer une unité d’extrant

• La TI a fait croître la productivité dans plusieurs La TI a fait croître la productivité dans plusieurs domaines, dont la fabrication, mais le gain de domaines, dont la fabrication, mais le gain de productivité dans le secteur des services reste productivité dans le secteur des services reste difficile à évaluerdifficile à évaluer

15.14




Productivité et investissements dans la TI (Productivité et investissements dans la TI (suitesuite))

• La contribution de la TI à la productivité des La contribution de la TI à la productivité des industries de l’information et du savoir s’avère industries de l’information et du savoir s’avère difficile à mesurerdifficile à mesurer

• Les investissements en TI seraient plus profitables Les investissements en TI seraient plus profitables lorsque accompagnés d’investissements dans de lorsque accompagnés d’investissements dans de nouveaux processus d’affaires, les structures nouveaux processus d’affaires, les structures organisationnelles et l’apprentissage organisationnelles et l’apprentissage organisationnelorganisationnel

15.15



L’importance de la gestion du changement dans le L’importance de la gestion du changement dans le succès et l’échec des SIsuccès et l’échec des SI

Principales catégories de problèmes qui mènent à l’échec Principales catégories de problèmes qui mènent à l’échec des SIdes SI

Figure 15-4

15.16




La conception :La conception :

• N’inclut pas les besoins fondamentaux de N’inclut pas les besoins fondamentaux de l’entreprisel’entreprise

• Échoue à améliorer la performance de l’entreprise Échoue à améliorer la performance de l’entreprise

• Mène à un système qui ne réussit pas à transmettre Mène à un système qui ne réussit pas à transmettre l’information assez rapidement pour que celle-ci l’information assez rapidement pour que celle-ci soit utilesoit utile

• Mène à un système qui transmet de l’information Mène à un système qui transmet de l’information avec de mauvaises données ou bien dont le format avec de mauvaises données ou bien dont le format utilisé est incompréhensible ou inutilisableutilisé est incompréhensible ou inutilisable

Les types de problèmes qui mènent à l’échec des SILes types de problèmes qui mènent à l’échec des SI

15.17




Les données :Les données :

• Peuvent être très imprécises ou incohérentesPeuvent être très imprécises ou incohérentes

• Peuvent être erronées ou ambiguësPeuvent être erronées ou ambiguës

• Peuvent être inaccessibles ou incomplètesPeuvent être inaccessibles ou incomplètes


15.18




Les coûts :Les coûts :

• Même si un système fonctionne bien, ses coûts Même si un système fonctionne bien, ses coûts d’implantation et d’exploitation peuvent dépasser d’implantation et d’exploitation peuvent dépasser nettement le budgetnettement le budget

• Le système peut être trop coûteux pour qu’on mène Le système peut être trop coûteux pour qu’on mène son développement à termeson développement à terme

• Dans ces deux cas, la valeur de l’information Dans ces deux cas, la valeur de l’information fournie ne justifie pas les dépenses excessivesfournie ne justifie pas les dépenses excessives


15.19




L’exploitation :L’exploitation :

• Le système ne fonctionne tout simplement pasLe système ne fonctionne tout simplement pas

• L’information n’est pas livrée en temps utile en L’information n’est pas livrée en temps utile en raison des pannes d’ordinateursraison des pannes d’ordinateurs

• Le temps de réponse est trop longLe temps de réponse est trop long

• Certains de ces problèmes sont attribuables aux Certains de ces problèmes sont attribuables aux fonctions techniques des SI, mais la plupart fonctions techniques des SI, mais la plupart découlent de facteurs organisationnelsdécoulent de facteurs organisationnels


15.20




La gestion du changement et la notion d’implantationLa gestion du changement et la notion d’implantation

• L’implantation L’implantation désigne toutes les activités désigne toutes les activités organisationnelles visant l’adoption, la gestion et organisationnelles visant l’adoption, la gestion et l’uniformisation d’une innovation, comme un nouveau l’uniformisation d’une innovation, comme un nouveau SISI

• L’analyste de systèmes est un L’analyste de systèmes est un agent de changementagent de changement puisqu’il redéfinit les configurations, les interactions, puisqu’il redéfinit les configurations, les interactions, les tâches et les rapports de pouvoirles tâches et les rapports de pouvoir

• L’analyste est le catalyseur de tout le processus de L’analyste est le catalyseur de tout le processus de changement et doit s’assurer que les changements changement et doit s’assurer que les changements induits par un nouveau SI sont acceptés par toutes induits par un nouveau SI sont acceptés par toutes les parties en causeles parties en cause

15.21




Facteurs de succès ou d’échec de l’implantation d’un SIFacteurs de succès ou d’échec de l’implantation d’un SI

Figure 15-5

15.22




La participation et l’influence de l’utilisateur :La participation et l’influence de l’utilisateur :

• Sa participation étroite à la conception d’un SI Sa participation étroite à la conception d’un SI permet d’y intégrer ses priorités et besoins et de lui permet d’y intégrer ses priorités et besoins et de lui assurer une mainmise sur le produit finiassurer une mainmise sur le produit fini

• Un utilisateur acceptera plus facilement un système Un utilisateur acceptera plus facilement un système finalisé s’il a activement participé à sa conceptionfinalisé s’il a activement participé à sa conception

• L’absence de dialogue fructueux entre utilisateurs L’absence de dialogue fructueux entre utilisateurs et concepteurset concepteurs peut écarter les utilisateurs du peut écarter les utilisateurs du processus d’implantation et produire un système processus d’implantation et produire un système qui répondra moins bien aux besoinsqui répondra moins bien aux besoins

Causes du succès ou de l’échec de l’implantationCauses du succès ou de l’échec de l’implantation

15.23




Le soutien et l’engagement de la direction :Le soutien et l’engagement de la direction :

• Un projet de SI appuyé par la direction sera Un projet de SI appuyé par la direction sera considéré de façon plus positive par les considéré de façon plus positive par les concepteurs et les utilisateursconcepteurs et les utilisateurs

• L’appui de la direction assure l’obtention de fonds L’appui de la direction assure l’obtention de fonds et de ressources nécessaires au succès du projetet de ressources nécessaires au succès du projet

• Du soutien de la direction dépend la mise en Du soutien de la direction dépend la mise en application effective des changements entraînés application effective des changements entraînés par le nouveau SI sur les plans des habitudes, par le nouveau SI sur les plans des habitudes, des méthodes de travail et du personneldes méthodes de travail et du personnel

Causes du succès ou de l’échec de l’implantation (Causes du succès ou de l’échec de l’implantation (suitesuite))

15.24




Les niveaux de complexité et de risque :Les niveaux de complexité et de risque :

• Le niveau de risque d’un projet est déterminé par Le niveau de risque d’un projet est déterminé par trois dimensions :trois dimensions :

– Son envergure

– Sa structure

– Le niveau d’expérience technique du personnel des SI et de l’équipe de projet


15.25




La gestion du processus d’implantation :La gestion du processus d’implantation :

Un projet mal géré mène aux problèmes suivants :Un projet mal géré mène aux problèmes suivants :

• Vaste dépassement des coûts prévus par le budgetVaste dépassement des coûts prévus par le budget

• Dépassement imprévu des échéancesDépassement imprévu des échéances

• Problèmes techniques menant à des performances Problèmes techniques menant à des performances nettement moins bonnes que prévu au départnettement moins bonnes que prévu au départ

• Impossibilité d’obtenir les bénéfices prévusImpossibilité d’obtenir les bénéfices prévus


15.26




La gestion du processus d’implantation (La gestion du processus d’implantation (suitesuite) :) :

Pourquoi les projets sont-ils si mal gérés?Pourquoi les projets sont-ils si mal gérés?

• L’ignorance et l’optimisme L’ignorance et l’optimisme : On suppose que tout : On suppose que tout ira bien alors que c’est rarement le casira bien alors que c’est rarement le cas

• La notion mythique du mois-personne La notion mythique du mois-personne :: On oublie On oublie que si on ajoute des intervenants à un projet de SI, que si on ajoute des intervenants à un projet de SI, on ralentit sa livraison et on augmente ses coûtson ralentit sa livraison et on augmente ses coûts

• Les retards Les retards : les mauvaises nouvelles parviennent : les mauvaises nouvelles parviennent tardivement aux échelons supérieurstardivement aux échelons supérieurs


15.27




• surmonter la résistance au changement des surmonter la résistance au changement des gestionnaires clésgestionnaires clés

• changer les tâches et cheminements de carrièrechanger les tâches et cheminements de carrière

• modifier les pratiques d’embauchemodifier les pratiques d’embauche

• former les employés.former les employés.

Défis de la gestion du changement pour la Défis de la gestion du changement pour la réingénierie des processus d’affaires, les applications réingénierie des processus d’affaires, les applications

d’entreprise et les regroupements d’entreprisesd’entreprise et les regroupements d’entreprises

Nombre de projets échouent faute d’avoir tenu Nombre de projets échouent faute d’avoir tenu compte des préoccupations des employés à l’égard compte des préoccupations des employés à l’égard du changement et peinent à :du changement et peinent à :

15.28



Possibilités, défis et solutions en matière de gestionPossibilités, défis et solutions en matière de gestion

Les possibilitésLes possibilités

Les nouveaux SI peuvent produire des rendements Les nouveaux SI peuvent produire des rendements exceptionnels si les développeurs :exceptionnels si les développeurs :

• Gèrent efficacement le processus de changementGèrent efficacement le processus de changement

• Calculent exactement les coûts et les bénéfices de Calculent exactement les coûts et les bénéfices de leurs investissementsleurs investissements

15.29




Les défisLes défis

• Déterminer les bénéfices et les coûts d’un système Déterminer les bénéfices et les coûts d’un système lorsqu’ils sont difficiles à évaluerlorsqu’ils sont difficiles à évaluer

• Faire face à la complexité de grands projets Faire face à la complexité de grands projets de systèmesde systèmes

15.30




Les solutionsLes solutions

• Obtenir plus de valeur des investissements en TI :Obtenir plus de valeur des investissements en TI :

– Documenter les applications et l’infrastructure de la TI dans l’organisation

– Analyser périodiquement son portefeuille de TI

– Avoir les bons paramètres pour mesurer les résultats

– Vérifier que les investissements en SI sont liés aux plus importants objectifs d’affaires de l’entreprise

15.31




Les solutions (Les solutions (suitesuite))

• Obtenir plus de valeur des investissements en TI :Obtenir plus de valeur des investissements en TI :

– Définir clairement les risques et rendements des investissements

– Analyser les options réelles en matière de TI pour prévoir quels projets déboucheront sur des occasions futures

– Mesurer la valeur de l’entreprise pendant toute la durée des projets d’implantation des SI

– Ne pas hésiter à mettre un terme aux projets dont la performance laisse à désirer

15.32




Les solutions (Les solutions (suitesuite))

• Nouvelles approches de gestion de projet :Nouvelles approches de gestion de projet :

– Adopter une vision de l’entreprise dans son ensemble par sa vision d’affaires stratégiques et son architecture technologique

– Résoudre les problèmes à mesure qu’ils se présentent au lieu d’attendre les points de contrôle formels du projet

– Mettre l’accent autant sur l’apprentissage que sur la planification

– Chercher des façons de s’adapter aux incertitudes qui, bien gérées, peuvent procurer des occasions et des avantages

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