© 2006 ERPI. Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke ChapitreChapitre Systèmes dinformation, organisations,

© 2006 ERPI. Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke

ChapitreChapitreChapitreChapitre

Systèmes d’information,Systèmes d’information,organisations,organisations,

gestion etgestion etstratégiestratégie

Systèmes d’information,Systèmes d’information,organisations,organisations,

gestion etgestion etstratégiestratégie

3333

3.2

Les systèmes d’information de gestionLes systèmes d’information de gestion

Chapitre 3 –Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégieSI, organisations, gestion et stratégie

© 2006 ERPI. Reproduction autorisée

OBJECTIFSOBJECTIFS

• Décrire l’organisation de la fonction de la TIDécrire l’organisation de la fonction de la TI

• Analyser la façon dont les SI soutiennent les Analyser la façon dont les SI soutiennent les différentes stratégies d'affaires pour obtenir un différentes stratégies d'affaires pour obtenir un avantage concurrentielavantage concurrentiel

• Cerner les défis que représentent les SI stratégiques Cerner les défis que représentent les SI stratégiques et les solutions de gestionet les solutions de gestion

3.3




• Défis :Défis : compétiteurs importants, prix compétitifs du compétiteurs importants, prix compétitifs du marché, vend 95 marques de vinmarché, vend 95 marques de vin

• Solutions : Solutions :

– Un système de gestion d'entrepôt : Un système de gestion d'entrepôt : coordonne la coordonne la production, le réapprovisionnement, les stocks et production, le réapprovisionnement, les stocks et l’expéditionl’expédition

– Réduction de 10 joursRéduction de 10 jours du cycle allant de la prise de du cycle allant de la prise de commande à la livraisoncommande à la livraison

– Gallo Edge, Gallo Edge, un SI,un SI, analyse la rentabilité par bouteille analyse la rentabilité par bouteille pour les clients comme Albertsons et Wal-Martpour les clients comme Albertsons et Wal-Mart

– Gallo Wine Manager, Gallo Wine Manager, un SI,un SI, analyse la relation entre le analyse la relation entre le goût et le coût de production d'un vingoût et le coût de production d'un vin

Cas Gallo Winery

3.4




ORGANISATION ET SI

• Du matérielDu matériel

• Des logicielsDes logiciels

• Du stockage des donnéesDu stockage des données

• Des réseauxDes réseaux

Organisation de la fonction de la TIOrganisation de la fonction de la TI

Dans une entreprise, le service des systèmes Dans une entreprise, le service des systèmes d’information est responsable de l’entretien :d’information est responsable de l’entretien :

3.5




ORGANISATION ET SI

La fonction des systèmes d’informationLa fonction des systèmes d’information

Figure 3-6

3.6




ORGANISATION ET SI

Spécialistes en SI :Spécialistes en SI :

• Programmeurs :Programmeurs : techniciens de haut niveau qui écrivent les techniciens de haut niveau qui écrivent les instructions logicielles des ordinateurs instructions logicielles des ordinateurs

• Analystes de systèmes :Analystes de systèmes : servent de lien entre l’organisation, servent de lien entre l’organisation, les utilisateurs et le service des SI en traduisant les les utilisateurs et le service des SI en traduisant les problèmes et besoins de l’organisation en besoins problèmes et besoins de l’organisation en besoins d’information et en SId’information et en SI

• Gestionnaires des SI :Gestionnaires des SI : chefs des équipes de programmeurs chefs des équipes de programmeurs et d’analystes, directeurs de projet, des télécommunications, et d’analystes, directeurs de projet, des télécommunications, du parc informatique, du personnel informatique, etc.du parc informatique, du personnel informatique, etc.

• Chef de l'information :Chef de l'information : cadre supérieur qui supervise la TI cadre supérieur qui supervise la TI

• Utilisateurs finaux :Utilisateurs finaux : représentants de services pour lesquels représentants de services pour lesquels on conçoit un SIon conçoit un SI

3.7




SI ET STRATÉGIE D’AFFAIRES

La stratégie d’affaires d’une entreprise et les décisions La stratégie d’affaires d’une entreprise et les décisions qui en découlent déterminent :qui en découlent déterminent :

• Les produits et services que l’entreprise produitLes produits et services que l’entreprise produit

• Les secteurs économiques et industriels dans Les secteurs économiques et industriels dans lesquels elle évoluelesquels elle évolue

• Qui sont ses compétiteurs, fournisseurs et clientsQui sont ses compétiteurs, fournisseurs et clients

• Quels sont ses objectifs à long termeQuels sont ses objectifs à long terme

3.8





• Devenir le producteur à plus faible coûtDevenir le producteur à plus faible coût

• Se différencier par ses produits et servicesSe différencier par ses produits et services

• Modifier la concurrence en élargissant son propre Modifier la concurrence en élargissant son propre marché ou en le réduisant à de petits créneauxmarché ou en le réduisant à de petits créneaux

Stratégie et processus d’affaires :Stratégie et processus d’affaires :modèle de la chaîne de valeurmodèle de la chaîne de valeur

Stratégies concurrentielles générales les plus Stratégies concurrentielles générales les plus courantes :courantes :

3.9





Modèle de la chaîne de valeur :Modèle de la chaîne de valeur :

• Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entrepriseaux produits et services de l'entreprise

• Touche deux types d'activités: primaires et de Touche deux types d'activités: primaires et de soutiensoutien

• Outil d’analyse des processus d’affaires le plus Outil d’analyse des processus d’affaires le plus courantcourant

3.10





Modèle de la chaîne de valeur :Modèle de la chaîne de valeur :

• Activités primaires :Activités primaires :

– Activités directement liées à la production et à la Activités directement liées à la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le clientqui créent de la valeur pour le client

• Activités de soutien :Activités de soutien :

– Activités qui font en sorte que les activités primaires Activités qui font en sorte que les activités primaires sont possiblessont possibles

– Comprennent l’administration et la gestion, les Comprennent l’administration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et ressources humaines, la technologie et l’approvisionnementl’approvisionnement

3.11





Les chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrieLes chaînes de valeur de l’entreprise et de l’industrie

Figure 3-11

3.12





Question de stratégie :Question de stratégie :

• Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune des activités de la chaîne de valeur, pour :des activités de la chaîne de valeur, pour :

– diminuer les coûts, diminuer les coûts,

– différencier le produit et différencier le produit et

– changer le marché ou le créneau?changer le marché ou le créneau?

3.13





• Axée sur la clientèleAxée sur la clientèle

• Utilise les TI pour coordonner les chaînes de Utilise les TI pour coordonner les chaînes de valeur de plusieurs entreprises valeur de plusieurs entreprises indépendantes indépendantes en vue de la production collective d'un bien ou en vue de la production collective d'un bien ou d’un serviced’un service

Valeur Web :Valeur Web :

La technologie d’Internet permet d’étendre la chaîne La technologie d’Internet permet d’étendre la chaîne de valeur en favorisant la coopération entre de valeur en favorisant la coopération entre l’entreprise et ses partenaires :l’entreprise et ses partenaires :

3.14





La chaîne de valeur WebLa chaîne de valeur Web

Figure 3-12

3.15





Les produits et les services des SILes produits et les services des SI

Utiliser la stratégie de différenciation des produits par Utiliser la stratégie de différenciation des produits par l'emploi des TI pour :l'emploi des TI pour :

• Créer des produits et services uniques et différents Créer des produits et services uniques et différents de la concurrencede la concurrence

• Créer des produits et services difficiles à copier Créer des produits et services difficiles à copier

Ex .: Dell, NetBankEx .: Dell, NetBank

3.16





Les systèmes axés sur les créneaux de marchéLes systèmes axés sur les créneaux de marché

Les Si qui soutiennent la stratégie de différenciation Les Si qui soutiennent la stratégie de différenciation des produits doivent :des produits doivent :

Ex. : Ex. : programmes pour grands voyageurs de l’hôtel Wyndhamprogrammes pour grands voyageurs de l’hôtel Wyndham

• Constamment recueillir et analyser les données Constamment recueillir et analyser les données provenant de leurs clients pour mieux savoir les provenant de leurs clients pour mieux savoir les rejoindre et les servirrejoindre et les servir

• Être en mesure de développer de nouveaux Être en mesure de développer de nouveaux marchés pour des produits et services spécialisés marchés pour des produits et services spécialisés

3.17





Gestion de la chaîne logistique et systèmes de réponse Gestion de la chaîne logistique et systèmes de réponse efficace au client :efficace au client :

• Consiste à connecter les chaînes de valeur de Consiste à connecter les chaînes de valeur de l'entreprise, de ses fournisseurs et de ses clientsl'entreprise, de ses fournisseurs et de ses clients

• Relie directement le comportement du Relie directement le comportement du consommateur (ex. : une vente) avec des systèmes consommateur (ex. : une vente) avec des systèmes de d’approvisionnement, de production et de de d’approvisionnement, de production et de distributiondistribution

Ex. :Ex. : Wal-Mart et son SI de réapprovisionnement Wal-Mart et son SI de réapprovisionnement en continuen continu

3.18





Frais de substitutionFrais de substitution

• Coûts liés au changement d’un produit pour celui Coûts liés au changement d’un produit pour celui d’un concurrentd’un concurrent

• Utilisation des TI pour rendre la vie facile et Utilisation des TI pour rendre la vie facile et agréable au client et ainsi le décourager d'aller agréable au client et ainsi le décourager d'aller voir la concurrence (le rendre captif)voir la concurrence (le rendre captif)

Ex. : BaxterEx. : Baxter

3.19





Comparaison entre inventaire sans stocks, juste-à-temps et Comparaison entre inventaire sans stocks, juste-à-temps et livraison traditionnellelivraison traditionnelle

Figure 3-13

3.20





Stratégie sur le plan des processus d’affairesStratégie sur le plan des processus d’affaires

Figure 3-14

3.21





Stratégie sur le plan de l’entreprise et TIStratégie sur le plan de l’entreprise et TI

Synergie :Synergie :

• Mise en commun de marchés et d'expertises pour Mise en commun de marchés et d'expertises pour diminuer les coûts et augmenter les profitsdiminuer les coûts et augmenter les profits

Compétence distinctive :Compétence distinctive :

• Activité par laquelle l’entreprise se distingue Activité par laquelle l’entreprise se distingue comme chef de file mondialcomme chef de file mondial

• Les SI, qui encouragent le partage de Les SI, qui encouragent le partage de connaissances entre unités d’affaires, améliorent connaissances entre unités d’affaires, améliorent les compétencesles compétences

3.22





Stratégie sur le plan de l’industrie et SI :Stratégie sur le plan de l’industrie et SI :forces concurrentielles et économie de réseauxforces concurrentielles et économie de réseaux

• Les entreprises évoluent dans un large Les entreprises évoluent dans un large environnement composé d'autres entreprises, de environnement composé d'autres entreprises, de gouvernements et d'autres paysgouvernements et d'autres pays

• Partenariats d'informationPartenariats d'information

– Alliance de coopération entre entreprises par la Alliance de coopération entre entreprises par la mise mise en commun d’informationen commun d’information pour l’obtention d’un pour l’obtention d’un avantage stratégiqueavantage stratégique

– Aide aux entreprises pour Aide aux entreprises pour recruter de nouveaux recruter de nouveaux clients,clients, trouver de nouvelles occasions de trouver de nouvelles occasions de faire des faire des ventes croiséesventes croisées et et déterminer desdéterminer des cibles pour leurs cibles pour leurs produitsproduits

3.23





• Nouveaux arrivants sur le marchéNouveaux arrivants sur le marché

• Produits et services de substitutionProduits et services de substitution

• FournisseursFournisseurs

• ClientsClients

• Concurrents traditionnelsConcurrents traditionnels

Modèle des forces concurrentielles de PorterModèle des forces concurrentielles de Porter

Dans son environnement, l'entreprise fait face à cinq Dans son environnement, l'entreprise fait face à cinq grandes forces ou menaces :grandes forces ou menaces :

3.24





Modèle des forces concurrentielles de PorterModèle des forces concurrentielles de Porter

Figure 3-15

3.25





La TI et Internet peuvent affecter l’impact des forces La TI et Internet peuvent affecter l’impact des forces concurrentielles des façons suivantes :concurrentielles des façons suivantes :

• Encouragent de nouveaux arrivants– Ex. : Blockbuster, Amazon

• Accroissent le pouvoir de négociation des clients– Ex. : Amazon, eBay

• Accroissent le pouvoir de négociation de fournisseurs– Ex. : places de marché électroniques

• Diminuent celui d’autres fournisseurs– Ex. : services financiers, agences de voyages

• Substituent des produits ou services– Ex. : le téléchargement de la musique sur Internet fait baisser

les ventes de CD

3.26





Écosystèmes d’affaires :Écosystèmes d’affaires :

• Réseaux faiblement liés, mais interdépendants de Réseaux faiblement liés, mais interdépendants de fournisseurs, distributeurs, entreprises fournisseurs, distributeurs, entreprises d'impartition, transporteurs et fabricants de d'impartition, transporteurs et fabricants de technologiestechnologies

• Les TI jouent un rôle important dans la mise en Les TI jouent un rôle important dans la mise en place des écosystèmes d’affairesplace des écosystèmes d’affaires

3.27





Exemples :Exemples :

• Microsoft :Microsoft : des millions de PC et plus de 40 000 des millions de PC et plus de 40 000 entreprises sont reliés à la plateforme Windowsentreprises sont reliés à la plateforme Windows

• eBay :eBay : des millions d'individus et des milliers des millions d'individus et des milliers d'entreprises l'utilisentd'entreprises l'utilisent

• Wal-Mart :Wal-Mart : des milliers de fournisseurs utilisent des milliers de fournisseurs utilisent son système de gestion des commandes et des son système de gestion des commandes et des stocks pour mieux servir leurs clientsstocks pour mieux servir leurs clients

3.28




POSSIBILITÉS, DÉFIS ET SOLUTIONS EN GESTION

Les possibilités en gestionLes possibilités en gestion

Les entreprises sont soumises à un flot continu de Les entreprises sont soumises à un flot continu de possibilités liées à la technologie de l'information possibilités liées à la technologie de l'information pour se munir d'avantages stratégiquespour se munir d'avantages stratégiques

3.29





Les défis en matière de gestionLes défis en matière de gestion

• Obstacles fréquents au moment de l’implantation Obstacles fréquents au moment de l’implantation de nouveaux SIde nouveaux SI

• Difficulté à conserver un avantage concurrentielDifficulté à conserver un avantage concurrentiel

• Difficulté à gérer rapidement les changements Difficulté à gérer rapidement les changements pour suivre l'évolution de la technologiepour suivre l'évolution de la technologie

3.30





Les solutions en matière de gestionLes solutions en matière de gestion

La réalisation d'une analyse stratégique comportant La réalisation d'une analyse stratégique comportant les éléments suivants :les éléments suivants :

• La structure de l’industrie et des forces La structure de l’industrie et des forces concurrentielles en présence desquelles concurrentielles en présence desquelles l’entreprise évoluel’entreprise évolue

• Les chaînes de valeur de l’industrie et de Les chaînes de valeur de l’industrie et de l'entreprisel'entreprise

• Les transitions stratégiques menant l’entreprise à Les transitions stratégiques menant l’entreprise à l’avantage concurrentiell’avantage concurrentiel

Documents

© 2006 ERPI. Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke ChapitreChapitre Systèmes dinformation, organisations,