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Fort De France,Le 30 Octobre 2012

«PETITES ET MOYENNES ASSOCIATIONS : ANTICIPER ET COMPRENDRE LES BESOINS DE

TRÉSORERIE»

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Partie 1 : des fondamentaux sur la trésorerie associative

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Zoom sur le contexte associatif actuel

Forte pression des principaux financeurs à la limitation des budgets :• Taux directeurs en diminution (taux progressivité

des budgets < taux mécanique augm. Frais personnel ….)

voire niveau de subventionnement en diminution

• Incitation forte aux rapprochements (dilution des frais fixes) dénommée « mutualisation »

Pas toujours suffisament de culture de gestion chez certains opérateurs (confusion niveau de trésorerie = niveau de résultat ! )

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L’impérieuse nécessité d’analyser et de gérer sa trésorerie

Versement tardif des financements publics (subventions ou autres formes) liés :

• Au paiement des subventions plusieurs mois après la réalisation du service et/ou le paiement de la dépense financés (paiement sur factures acquittées et/ou après approbation des comptes par l’assemblée générale par exemple)

• Au contexte financier actuel dégradé (des associations et de leur financeurs)

Tendance à la confusion : trésorerie et résultat comptable

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Les Fondamentaux de gestion associatifs

Une globale force "d'inertie" inhérente au secteur associatif pour faire évoluer la structure des coûts (charges essentiellement fixes, notamment de personnel)

Souvent, la nécessité de pratiquer régulièrement des investissements de maintien, investissements pas toujours générateurs de recettes marginales (pas de croissance induite)Nécessité de disposer ce faisant, de trésorerie et d'anticiper ces besoins de trésorerie

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Fonctions essentielles de la trésorerie

Assurer la solvabilité à court (notamment en cas de versement tardif des subventions : en fin d'exercice et/ou sur factures acquitées) ou moyen terme

Assurer une relative (indépendance) financière vis-à-vis des financeurs et des établissements bancaires

Conserver un matelas de sécurité salutaire en cas de « coup dur » (déficit par exemple)

NB : nécessité par ailleurs de mettre en place des procédures visant à : • sécuriser les moyens de paiement, • optimiser le circuit d’encaissement et de règlement (centralisation des recettes) et les contrôles avant les décaissements

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L’origine des variations de la trésorerie

Le niveau de trésorerie est notamment fonction :

• Des excédents ou déficits dégagés,• De la saisonnalité de ses recettes,• De la solvabilité des "clients",• Des conditions de négociation avec les

fournisseurs,• Du niveau des fonds propres disponibles,• Des décalages intercalaires de trésorerie

(notion de trésorerie immobilisée dans le "Besoin en Fonds de Roulement")

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Moyens internes de dégagement de trésorerie

Réalisation de résultats d’exploitation excédentaires :• Supérieurs aux éventuels résultats négatifs

financiers et exceptionnels,• Par le biais d’augmentation de produits (prix de

journée, négociation de la dotation globale…),• Par le biais d’une maîtrise des charges (achats,

charges externes, frais de personnel,…),• Et, plus généralement, par l’optimisation de la

gestion interne (frais de structure, organisation,…) Sensibilisation au délai d’encaissement des

produits et au délai de paiement des fournisseurs (action sur le "BFR")

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Partie 2 : Trésorerie et outils de gestion

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Les principaux outils

2.1 Outil long terme• Tableau de financement

2.2 Outil courant (utilisation "glissante") • Le suivi de la trésorerie

2.3 Outils de mesure annuels• Le point mort• La trésorerie de sécurité

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2.1 : l'outil long terme

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Tableau de financement et trésorerie

Tableau pluriannuel de

financement

Budgets annuels trésorerie

Position mensuelle de trésorerie liquidative (ou plus fréquentes en cas de

difficultés)

Besoin de trésorerie prévisionnel compte tenu de a stratégie

financières à l’échelle de 3 à 5ans

LONG TERME

Prévisions financières à 12

mois MOYEN TERME

Prévisions financières à l’échelle de 30 jours

COURT TERME

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Le tableau de financement

Objectifs: • Formaliser le fonctionnement

économique (cycle exploitation financier et exceptionnel) et financier de l'entité pour mesurer ses "fondations financières"

• Mesurer le risque "d'illiquidité" (court terme)

• Mesurer les moyens financiers dégagés par la "stratégie" et l'exploitation

• S'assurer que l'association dispose des moyens nécessaires à sa stratégie

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Tableau de financement et analyse financière

Concept centraux :

• le F.R (Fonds de Roulement) : excédent des ressources long terme par rapport aux utilisateurs

• le B.F.R (le besoin en fonds de

roulement) : indicateur mesurant le besoin de trésorerie à consacrer à l’éventuel décalage récurrent entre le paiement des dépenses d'exploitation et le recouvrement des recettes de l’association,

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Emplois stablesImmo. et financement LT à recevoir

Actif circulant brutStocks et créances d’exploitation

Créances hors exploitation

Ressources stablesCapitaux propres

Provisions selon les cas

Dettes financières

Passif circulantProvision selon les cas

Dettes d’exploitationDettes hors exploitation

F.R

B.F.R

TRESORERIE = F.R – B.F.R

Construction du tableau de financement

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Construction du tableau de financement

Bilan 31/12/N -31/12/N-1 Besoins exercice

Dégagement exercice

Solde

Variation des stocksVariation des créances et autres créditeurs (1)

Variation des fournisseurs d’exploitation (1)

Variations des dettes sociales et fiscales

Variation des autres débiteurs

VARIATION DU BESOIN EN FOND DE ROULEMENT DE L’EXERCICE

Variation des valeurs mobilières de placementBanque

Variation du découvert (passif)

VARIATION DE LA TRESORERIE

(1) Ventilation nécessaires des cycles exploitation/. Investissement

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La trésorerie

La trésorerie résulte des agrégats financiers précédents par la relation :

FR – BFR = TRE

En règle générale, la trésorerie est donc l’excédent du fond de roulement non utilisé à financer le besoin en fond de roulement.

En fait, l’association doit conserver une trésorerie positive pour faire face aux éventuelles variations « erratiques » du besoin en fond de roulement pendant l’exercice.

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Le plan de financement prévisionnel

Construction prévisionnelle établie en partant des derniers comptes annuels disponibles (pt de départ) présenté sous forme d'un tableau de financement

Finalités : adpater la politique d'investissement et les actions de sécurisation de la gestion (conservation trésorerie pour variation du BFR) aux possibilités financières en retenant un financement diversifié (fonds propres, prêts, subventions …)

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2.2 : les outils courants (utilisation "glissante")

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Le prev./budget de trésorerie

Objectif :

• mesurer les excédents ou besoins de trésorerie générés par le différentiel monétaire entre les encaissements et les décaissements de l'association

• Optimiser la trésorerie par des opérations de placements et/ou d’emprunts à court terme

Formalisation d'un catalogue des encaissements (recettes propres, subventions de fonctionnement et/ou d'investissement, mobilisation de prêts …) et des décaissements (salaires, frais généraux, impôts remboursement de prêts ….) prévisionnels sur un horizon 12 mois glissant

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Exemple de budget/prévisionnel de trésorerie

9999PP

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Courbe Annuelle de Trésorerie (hors trésorerie de départ)

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2.3 : les outils de mesure (annuels)

Le point mort « en trésorerie »La trésorerie de sécurité

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Le « Point mort »

Définition : "activité" (exprimée en € et/ou en volume) en dessous de laquelle il convient de ne pas descendre ("activité plancher"), sauf à être déficitaire

Calcul possible de l'indicateur selon deux approches :

• Point mort en terme de trésorerie•Point mort en terme de résultat comptable

Indicateur exprimé en terme d'activité : nombre de jours de résidents acceuillis, d'actes réalisés, de projet/dossiers suivis ….

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Le « Point mort » en trésorerie (exemple)

Opérateur "maison de retraite" ayant une capacité d'acceuil maximum de 20 000 journées par an - (D)

Recettes prévues pour un remplissage à 100 % 2 000 000 € (A)Charges d'exploitation (fixes à 80 %) hors amortissement et provisions - 1 200 000 € (B)Remboursement en capital (100 % fixe) - 300 000 € (C)Excédent de trésorerie + 500 000 €

X = activité "point mort"

X = ((O,8*B)+C) * (D/A)

X = journées/an soit

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La mesure de la trésorerie de sécurité

Objectifs :

• apprécier les liquidités de sécurité dont dispose l'association en vue de faire passer à un éventuel exercice consommateur (en terme de trésorerie)

• mesurer la capacité de l'association à autofinancer partiellement ses investissements

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La mesure de la trésorerie de sécurité

Mode de calcul : trésorerie à la date de clôture comptable (corrigée le cas échéant des décalages liés à des invest. en cours) rapportée aux décaissements d'exploitation (dépenses décaissées + remboursement d'emprunt)

Elle est exprimée en "nombre de mois de dépenses de fonctionnement"

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La mesure de la trésorerie de sécurité (exemple)

Données N :Charges d'exploitation (total charges horsamortissement et provisions) 1 200Remboursement en capital 200Total 1 400

Trésorerie comptable au 31/08/2012 600Décalage lié aux investissements en cours (1)- 100Trésorerie retraitée ("à terminaison") 500

Trésorerie de sécurité : (500 / (1400/12 mois)) = 5 mois

(1) Cf page suivante

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Tréso. de sécurité et décalage sur investissement

Objectif : corriger la trésorerie comptable des éventuels décalages en trésorerie liée aux investissements en cours

Projet d’investissement

(1)

Comptabilisée en immo. en cours au

31/08/N (2)

Dettes fournisseurs 404 au 31/08/N

(3)

A payer sur N+1

(4) : (1) – (2) + (3)

800 620 120 300

Subventions et prêts prévues

(5)

Montant encaissés au 31/08/N

(6)

A encaisser sur N+1

(7) : (5) – (6)

Décalage de trésorerie(7) – (4)

600 400 200 - 100

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En guise de conclusion ….

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Le « Point mort »

Méthodes de suivi et de mesure de la trésorerie à mettre en place

Lecture et appréciation globale de la situation de trésorerie :Disposer en permanence de la liste des créances de l’association (sur financeurs, sur usagers …)Connaitre et anticiper les besoins de facilités bancaires ponctuelles ou plus long terme (d’accompagnement)Prévoir un besoin de trésorerie croissant sur le financement du Besoin en Fonds de Roulement (impact des baisses d’activité et/ou de rythme de versement des fonds publics…..).