1

Design organisationnel et performances

Emmanuelle Walkowiak

2

Plan

1- Quelques définitions (organisation, stratégie, design, environnement)

2- L’approche gestionnaire (Mintzberg)

3- L’approche économique

3

1- Quelques définitions

• Qu’est-ce qu’une organisation ?

• Pourquoi une organisation est-elle importante?

• Les trois éléments de la performance

• La stratégie

• Le design organisationnel

• L’environnement

4

Qu’est-ce qu’une organisation ?

Les organisations sont :• des entités sociales• un objectif ciblé• des systèmes d’activité structuré et coordonnés• liées à l’environnement externe

Une organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs.

5

Pourquoi les organisations sont-elles importantes ?

• Elle réunit les ressources pour accomplir les objectifs et les résultats désirés

• Elle produit les biens et services de manière efficace• Elle facilite l’innovation• Elle utilise les techniques modernes de fabrication et les

nouvelles technologies• Elle s’adapte et influence l’environnement (changeant)• Elle crée de la valeur pour les propriétaires, les

consommateurs et les employés• Elle concilie les défis continus de la diversité, de

l’éthique, de la motivation et de la coordination des employés.

6

3 éléments pour la performance des entreprises

Pour aboutir à la performance, l’entreprise doit établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments :

- la stratégie de la firme, - le design organisationnel, - l’environnement dans lequel elle opère.

Le DO prend en compte l’environnement économique, légal, social et technique dans lequel la firme opère comme une donnée et suppose que la stratégie est formulée. Le DO cherche alors à créer l’organisation pour mettre en œuvre cette stratégie dans un environnement particulier.

Plus généralement l’opportunité vient de coûts plus faibles que ceux des concurrents ou de l’existence de produits plus adaptés aux clients (rôle de la technologie, de la créativité, des économies d’échelle ou d’envergure…)

7

La stratégie

Spécification de la façon par laquelle la firme crée de la valeur. Il faut clairement :

1- formuler un but dans des termes opérationnels2- la portée de la stratégie (aide à déterminer les

opportunités que la firme ne poursuivra pas)3- spécifier la nature de l’avantage compétitif de la

firme4- expliquer pourquoi l’avantage compétitif sera

concrètement réalisé (pièce souvent manquante)

8

La stratégie

La stratégie implique un ensemble d’activités qui doit être mené pour la réaliser. Typiquement, elle comprend les activités de la chaîne de valeur qui doivent être entreprises (pour rencontrer les besoins du client, tel que la conception du produit et le développement, la fabrication, la distribution, les ventes, le service après-vente, et les activités de support telles que les ressources humaines, le système d’information et la finance).

9

Le design organisationnel

Mettre en place l’organisation par laquelle les activités seront menées et la stratégie appliquée. L’organisation a plusieurs facettes classification PARC

- Personnes : les talents, les qualifications, les goûts, les croyances, les objectifs de ces personnes

- Architecture : charte organisationnelle, structure financière et de gouvernance, spécification des réseaux personnels

- Routines : processus managériaux, les politiques et les procédures, officielles et officieuses, formelles et informelles

- Culture: les valeurs partagées de la main d'œuvre de la firme, les croyances partagées sur pourquoi la firme existe, sur ce qu’ils représentent individuellement et collectivement, et à quelle fin, langage utilisé

10

Environnement

• les compétiteurs, leur stratégie et leur design organisationnel,

• l’état des autres marchés et des autres firmes (fournisseurs, clients, compléments, substituts),

• la technologie, • le contexte légal et le contexte de régulation, le

contexte politique, social, démographique…

11

Le problème du design

• le problème du manager est de faire la stratégie (objectif, portée, avantage compétitif, logique) et de créer l’organisation (personnes, architecture, routines et culture) étant donné l’environnement, afin de maximiser la performance.

• Mais l’organisation évolue plus lentement que la stratégie (il faut un design évolutif

• A long terme, il peut essayer de changer l’environnement

12

2- L’approche gestionnaire

• Historique de l’approche de la contingence

• Les cinq dimensions de l’organisation

• L’évolution des dimensions de l’organisation (Hall)

• Les différentes configurations d’entreprises chez Mintzberg

13

L’approche contingente• L’approche contingente :

décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées « facteurs de contingence »:

- la technologie (Woodward (1965) ), - la taille (Blau (1970) ), - l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et Lorsch (1967))

• Le programme d’Aston (Pugh et alii (1968)) : découvrir la manière dont les entreprises structurent leur activité, d'identifier les différences structurelles entre les organisations et d’examiner les contraintes que le contexte de l’organisation impose sur sa structure.

• Mintzberg (1981):la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre taches distinctes et pour assurer la coordination entre ces taches

14

Les cinq dimensions de l’organisation

• Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées et les rôles spécialisés

• Standardisation: l'importance des règles et procédures régissant le fonctionnement de l’organisation

• Formalisation:propension de l'entreprise à mettre par écrit les instructions, les procédures ou les consignes

• Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation • Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne

de décision, l’étendue du contrôle, le poids numérique des fonctions de support, les systèmes de planification et de contrôle, les mécanismes de liaison

15

Les dimensions de l’organisation (suite)

Les systèmes de planification et de contrôle donnent un cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise.

• La planification: ensemble des dispositifs de gestion prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois etc.)

• Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent, surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les objectifs planifies.

• Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre les individus pour assurer une meilleure coordination (par exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.)

16

L’évolution des structures organisationnelles (Hall, 1989)

Implicationdes hommes Juste-à-temps

Qualité totale

17

Hall (1989), suiteQualité totale

• Qualité définie selon les besoins du client• Effort de l’ensemble de l’entreprise• Objectifs / cibles de l’amélioration• Qualité du processus• Qualité du produit• Responsabilité à la source• Contrôle statistique du processus• Correction immédiate• Méthodes d’analyse de causes et d’effets• Réduction de la variabilité dans le processus• Opérations conçues pour empêcher les défauts• Standardisation

18

Hall (1989), suiteImplication des hommes

• Objectif de survie• Changement complet de l’organisation• Responsabilité à la source• Plus de qualification, moins d’effort• Personnel souple et polyvalent• Recherche d’une vision globale• Plein-emploi• Enrichissement des compétences• Atmosphère de résolution des problèmes• Mesure des performances• Processus permanent d’amélioration

19

Hall (1989), suiteJuste-à-temps

• Organisation du poste de travail

• Visibilité• Stocks limités• Temps de changement des

séries limité• Faible taille des lots• Cycles de production réduits• Réduction de la surface

• Technologie de groupe

• Gamme, standardisation• Implantation en cellule• Conception pour la

production• Charge stable et renouvelée• Maintenance préventive• Analyse des temps de cycle

20

L’évolution des structures organisationnelles (suite)

A quels changements dans les dimensions du travail correspondent cet ensemble de pratiques ?

• Rupture fondamentale avec le taylorisme• Décentralisation des décisions opérationnelles• Spécialisation versus polyvalence• Tension des flux par l’aval (changement dans la

planification)• Autonomie des travailleurs (changement du système de

contrôle)• Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de

niveaux hiérarchiques …)

21

Quelle performance ?

« Pourquoi sauver la production ? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les connaissances et les compétences liées a l’activité productive. Tout pays industrialisé se doit d’être fort dans ces domaines. 1l existe également d’autres raisons de sauvegarder la production :

• Soutenir 1 'emploi• Participer à la défense nationale• Préserver une balance commerciale saineLimiter les importations (mesure défensive)Accroître les exportations (mesure offensive)• Protéger les compétences » Hall, 1989, p18

La performance du design doit être déterminé en relation avec l’objectif stratégique fixé.

22

Les configurations d’entreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué)

3 facteurs de contingence : • la taille• le système technique : degré de sophistication, degré de

régulation• l’environnement de l’entreprise : + ou – stable; + ou –

complexe5 parties de l’entreprise :• Le centre opérationnel • Le sommet stratégique• Le ligne hiérarchique• La technostructure• Les fonctions de support

23

Les configurations d’entreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué)

5 mécanismes de coordination• Coordination par supervision directe• Coordination par standardisation du travail• Coordination par standardisation des productions• Coordination par ajustement mutuel• Coordination par standardisation des qualifications5 configurations structurelles• Structure simple• Bureaucratie mécaniste• Structure divisionalisée• Bureaucratie professionnelle• Adhocratie

24

3- L’approche économiqueL’économie des conventions et les modèles d’entreprises Eymard Duvernay• Logique marchande• Logique industrielle• Logique domestique et interpersonnelleSalais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de

production (cf. tableau distribué)• Offre : produits spécialisés - économie de variété, produits

standardisés – économie d’échelle• Demande: produits dédiés – demande incertaine, produits

génériques – demande prévisibles

L’économie de la régulation (Boyer), approche macroéconomique qui s’interesse aux modèles productifs plutot qu’aux modèles d’entreprise.