De la vue unique du clientà la différence entre lead et prospect

10 mots pour un «non dictionnaire» de la Relation Client

10 mots

Avant-propos

10 mots… c’est peu pour un dictionnaire… C’est vrai !

Alors pourquoi dix et pas vingt ? Et, d’ailleurs, pourquoi ces dix-là et pas d’autres ? Simplement parce que ce

sont ces dix mots/expressions qui, plus que les autres, nous ont interpellés et fait réagir au cours de ces derniers

mois – soit parce que nous étions agacés de les entendre répéter partout comme incantations, soit parce qu’ils

recouvrent des problématiques nouvelles pour les entreprises qui cherchent à construire une relation durablement

fructueuse avec leurs clients.

Comme nous n’aimons pas beaucoup les idées reçues et les grands discours marketing sur le CRM et la Relation

Client, nous avons rédigé au fil de l’eau ces courts articles. Souvent critiques, ils ressemblent davantage à des

billets d’humeur qu’aux entrées d’un dictionnaire académique en bonne et due et forme… Les réunir dans ce petit

ouvrage est pour nous l’occasion de partager avec vous notre vision de la relation client et de ses évolutions dans

un univers digital qui change très vite et où se posent sans cesse des questions inédites que les outils CRM et les

stratégies de relation client doivent prendre en considération.

Espérant que vous aurez autant de plaisir à lire ce « non dictionnaire » que nous en avons pris à l’écrire, nous vous

invitons à le partager à votre tour, en attendant la prochaine édition !

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Dans le cadre d’une étude que nous avons menée auprès des PME*, nous avons constaté à quel point la manière de définir la relation client pouvait varier d’une entreprise à l’autre. En nous mettant autour d’une table, nous avons fini par tomber d’accord sur une définition générique et explicite !

Contrairement à d’autre définitions que vous trouverez en ligne, celle-ci a le mérite d’être simple, courte et néanmoins complète. Son premier mérite est de ne pas entretenir la confusion entre Relation client et CRM (les outils et solutions servant à gérer les relations avec les clients et futurs clients). Le deuxième est de ne pas restreindre la Relation Client à la dimension « centre de contacts », ce qui est de plus en la tendance, notamment depuis la création de la Mission Nationale Relation Client en 2008. Or dans les entreprises, en particulier dans les PME, la Relation Client n’est absolument pas l’apanage du centre d’appels ou du service clients...

Pas plus d’ailleurs que du marketing ou du service commercial ! C’est l’affaire de tous les services et de tous les collaborateurs. Chez easiware, nous l’avons toujours pensé et notre étude l’a lar-gement confirmé : 87% des responsables interrogés pensent qu’elle concerne tous les services de l’entreprise.

Le troisième mérite de notre définition est de parler de «public» et pas seulement de clients. C’est important parce qu’une entreprise/marque n’interagit pas seulement avec ses clients, ni même avec ses prospects. Du fait de sa présence en ligne, de ses actions marketing, de ses prises de parole dans la presse, etc., son public est beaucoup plus large : dans un monde digital, l’entreprise s’adresse à tout le monde et tout le monde – client, prospect ou simple quidam – a potentiellement une opinion sur elle…

*Etude easiware-Zebaz réalisée du 11 au 22 mars 2013 auprès de 69 000responsables d’entreprises de moins de 200 M€ de chiffre d’affaires.

Une définition simple de la

RELATION CLIENT

Charlotte Desrosiers

NOTRE DÉFINITION

La Relation client est l’ensemble des échanges

entre une entreprise ou une marque et son public,

sur l’ensemble des canaux et par tous les modes

de communication qui existent.

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Dans tous les projets CRM, un des premiers besoins qu’expriment nos clients est d’avoir une « vue unique du client ». Il y a beaucoup de malentendus sur ce qu’est réellement cette fameuse « vue unique ». Pour commencer, il est vraiment temps d’arrêter de dire et de croire que tout doit absolument être interconnecté et que toutes les données qui existent dans l’entreprise doivent apparaître dans le CRM !

L’objectif du CRM est de fédérer l’information utile – pas plus, mais pas moins non plus – pour ceux qui sont en première ligne avec les prospects et les clients. Il permet aussi d’automatiser les traitements et les flux pour que les utilisateurs n’aient pas à s’en soucier et puissent se concentrer sur ce qui crée de la valeur.

La création de passerelles entre le CRM et les autres systèmes de l’entreprise contenant des informations sur les clients (logiciels de gestion, ERP, bases de données et applications métier…) reste une étape indispensable. Le choix des systèmes avec lesquels ces passerelles doivent exister dépend donc fondamentalement de l’activité de l’entreprise et de son organisation. Et une bonne raison d’y réfléchir sérieusement, c’est que plus il y a de passerelles, plus les projets coûtent chers ! En revanche, ce qu’on oublie, c’est que les passerelles doivent être bidirectionnelles : pour jouer un rôle actif, le CRM doit non seulement pouvoir recevoir les informations d’autres systèmes mais aussi pouvoir leur en envoyer, que ce soit pour actualiser des données de contact, déclencher des processus (de relance ou de facturation, par exemple) ou, au contraire, les freiner.

Unique ne veut pas dire exhaustif !En fait, dans le concept de vue unique du client, la notion d’information utile est beaucoup plus importante que l’exhaustivité. A défaut d’être exhaustives (et en grande partie inutiles), les données de la base CRM doivent vraiment être uniques : la démarche n’a de sens que si les informations fournies par cette base de données deviennent la réfé-rence pour toute l’entreprise. C’est aussi un moyen d’éliminer tout un tas d’outils périphériques, en particulier un bon nombre de fichiers Excel où l’information client se perd, se duplique, se dégrade jusqu’à devenir inutilisable.

Cette vue unique du client n’est pas pour autant monolithique : de même que tout le monde n’a pas besoin des mêmes fonctionnalités logicielles pour travailler, tout le monde n’a pas besoin des mêmes informations, ni de la même profondeur d’information. Si ce qui apparaît dans l’interface de l’utilisateur varie en fonction du métier, du périmètre géographique ou du niveau hiérarchique, toutes les vues et les informations qu’elles contiennent sont cohérentes et synchronisées parce qu’elles reposent sur le même socle.

Pour être encore plus clair : ce sont les données qui doivent être uniques. C’est justement cela qui permet de créer des vues person-nalisées – autant qu’il en faut pour que chaque métier ait celle qui lui convient – et de les faire évoluer, sans risque de perte d’information ni atteinte à l’intégrité de la base.

Pour en finir avec les malentendus sur la

VUE UNIQUE DU CLIENT

Brendan Natral

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Quelle différence entre

LEAD & PROSPECT ?

On me demande assez souvent si « prospect » est la traduc-tion française de « lead ». Même si on emploie souvent l’un pour l’autre, la réponse est non. Un lead, c’est un simple contact, une personne sur laquelle on n’a que des informations ba-siques mais qui a manifesté un intérêt pour ce que vend la socié-té – par exemple, sur un salon ou en répondant à un e-mailing. On ne peut pas encore le considérer comme un prospect, c’est-à-dire un client potentiel.

Dans les activités B2B, une bonne partie du travail du commercial consiste à transformer les leads en prospects, c’est-à-dire à «qualifier» les leads générés par les campagnes et autres opérations marketing. Si le ciblage initial a été bien fait, les leads sont déjà un peu qualifiés et le commercial sait à peu près où il met les pieds. Mais plus il en sait sur ce contact avant de l’appeler, mieux c’est. D’où un travail de recherche d’informations sur le nom du contact et sa société.

L’essentiel de cette recherche se fait bien sûr en ligne, via les moteurs de recherche et sur les réseaux sociaux. On se demande d’ailleurs comment on faisait avant Google, Viadeo et LinkedIn ! Beaucoup de commerciaux le font à la main et y passent un temps fou. D’autres, plus chanceux, utilisent des services de veille et d’enrichissement de données comme ceux d’Omneed, Corporama et bien d’autres, intégrés ou non dans leur CRM. Un des points forts de notre solution easicrm est d’offrir cette possibilité, ainsi qu’un lien direct avec LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux. Tous les commerciaux qui utilisent ces fonctionnalités reconnaissent que cela a changé leur vie !

On peut considérer qu’un lead devient un prospect quand il a été recontacté par le commercial et que celui-ci a soit obtenu un rendez-vous, soit a pu mettre en face de ce contact une probabilité d’achat avec une prévision de chiffre d’affaires. La dernière étape ? Transformer le potentiel en « réalisé », évidemment !

Charles Dolisy

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EXPERIENCE CLIENT ?De la cohérence avant tout !

B ien que l’expérience client recouvre des réalités différentes selon les secteurs, une définition a fini par s’imposer : l’expé-rience client désigne l’ensemble des perceptions, émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service. Elle est donc la résultante d’une somme complexe d’éléments hétérogènes : image véhiculée par la publicité, ambiance des points de vente, attitude des ven-deurs ou des conseillers clientèle en centre d’appels, expérience d’usage des produits, avis et opinions d’autres clients…

Concrètement, il s’agit de faire en sorte que la relation soit fluide et satisfaisante en tous points pour le client. Cela signifie, en outre, lui simplifier la vie et le protéger de la complexité – en par-ticulier dans un environnement multicanal – tout en apportant un « supplément d’âme » : le sentiment d’être reconnu, considéré, compris et servi mieux que partout ailleurs. De façon pragma-tique, c’est aussi s’assurer que les efforts faits pour conquérir un nouveau client ne seront pas anéantis par un service client défail-lant, un manque d’information ou une facture incompréhensible.

Que les entreprises aient pris conscience de l’importance de l’expérience client et de la nécessité de la gérer, c’est certain. Mais en observant l’organisation et la stratégie des entreprises disant se distinguer de leurs concurrents par l’expérience client, Gartner constatait (en 2010) qu’elles n’avaient pas d’indicateur pour la mesurer ni de responsable désigné. En revanche, la plupart avaient des pratiques allant à l’encontre d’une expérience optimale pour le client : trop de campagnes d’e-mailing, des centres d’appels trop automatisés, des sites web contre-intuitifs, des ruptures entre les canaux…

Ce constat montre à quel point le concept d’expérience client est exigeant. En effet, que l’on soit une PME ou une grande entre-prise, ce qui compte, ce n’est pas tant d’offrir une expérience « inoubliable » au client que de lui offrir de la cohérence : cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait, cohérence des informations entre les canaux et sur tous les points de contact, cohérence des parcours clients… Cela remet en question toute votre entreprise, votre organisation, vos process ? Oui. Et c’est bien pour ça qu’il est temps de vous en occuper !

Olivier Franchesquin

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Vers une relation client vraiment

individualisée avec le SOCIAL CRM

Le Social CRM est un outil de gestion qui permet aux entre-prises de décliner leur relation client sur le web et les médias sociaux dans une logique individualisée ou « One-to-One ». C’est la définition la plus simple que l’on puisse en donner mais cela pose des tonnes de questions… La première qui vienne à l’esprit est « est-ce un outil en plus du CRM ? ». A cette question, je réponds « NON, surtout pas ! » et en fait je crois qu’il n’y a pas de ‘social CRM’ en tant que tel… Juste du bon ou du mauvais CRM…

Cela signifie qu’aujourd’hui, un CRM digne de ce nom doit for-cément intégrer les réseaux sociaux en tant que canal relationnel et source d’information. Les solutions actuelles, pensées comme des outils d’intelligence client, le font nativement. Et cela pose une deuxième question, bien plus fondamentale : « qui s’en oc-cupe dans l’entreprise ? », en d’autres termes est-ce l’affaire du seul community manager ? de tous les utilisateurs du CRM ? du service client ?

Il n’y a pas de réponse unique à ces questions car tout dépend de l’organisation de l’entreprise. Mais une chose est sûre : quels que soient les collaborateurs habilités à interagir avec les clients/consommateurs sur les médias sociaux, ils sont soumis à une exigence de transparence et de rapidité : les médias sociaux

vivent en temps réel, pas question d’attendre 48h pour poster un message, pas question non plus de répondre « à coté de la plaque » ou de façon générique… pas question enfin d’éliminer les messages négatifs sans y répondre de façon circonstanciée et personnelle…

Troisième question : « A quoi ça sert au fond le social CRM ? ». Je suis assez d’accord avec l’idée que le social CRM sert à mesu-rer la capacité de recommandation des personnes qui utilisent les médias sociaux pour interagir avec une marque ou s’ex-primer sur elle. La démarche reste assez difficile mais recoupe la logique du Net Promoter Score. Cela signifie-t-il que vous devez adaptez le niveau d’interaction et l’intensité relationnelle en fonc-tion du pouvoir de recommandation que vous décelez chez un client ? Oui, sans aucun doute.

Mais à trop segmenter vos clients sur ce critère (la capacité à re-commander, influencer) vous prenez aussi le risque ne pas accor-der une attention suffisante à des interlocuteurs moins influents, peut-être, mais qui peuvent le devenir s’ils se mettent à prendre la parole. C’est l’occasion de rappeler une règle de base de la re-lation client : aucune sollicitation des clients, aucune question, aucun commentaire (positif ou négatif) ne doivent être laissés sans réponse. Un vrai social CRM – intégré nativement dans votre CRM – remonte les informations et les alertes qui vous per-mettent de respecter cette règle.

Olivier Franchesquin

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Avec le développement du multicanal, les entreprises se sont mises à raisonner en termes de parcours clients. Cette approche n’est pas réservée aux grandes entreprises : avec du bon sens, une bonne connaissance des comportements et les bons outils, les PME peuvent elles aussi baliser le terrain pour rendre les parcours de leurs clients plus propices à la vente et à la satisfaction.

Si l’on est méthodique, et mieux vaut l’être, construire des parcours clients consiste à recenser les principaux scénarios dans lesquels les clients sont susceptibles de se trouver, à écarter ceux que l’on sou-haite éviter et à rationaliser les autres en éliminant toutes les trappes, pièges et autres embûches qui pourraient décourager l’acte d’achat.

L’exercice n’est pas aussi simple qu’on croit et d’autant moins que le client est susceptible d’utiliser tous les canaux à sa disposition – points de vente, site web, téléphone, e-mail, courrier postal – pour préparer son achat, le finaliser, récupérer les produits et, le cas échéant, les retourner ou faire une réclamation.

Les pure players ont l’avantage certain de pouvoir suivre et analyser la manière dont les internautes naviguent dans les pages de leur site pour améliorer et surtout simplifier les parcours. Ils ont aussi l’avantage de pouvoir identifier automatiquement chaque client, ce qui leur permet notamment de pousser des offres ciblées au bon moment.

Dans la vente multicanal, les choses sont forcément plus compliquées : le client peut arriver par n’importe quel canal, pour n’importe quel type de demande ou d’achat. Le travail sur les scénarios possibles est donc plus complexe mais garder en tête ces trois impératifs des clients peut considérablement aider :

1/ Le client veut de la fluidité – il faut donc identifier et éliminer les points de blocage (les processus de paiement trop compliqués, les files d’attente trop longues…) et avoir une continuité d’information entre les canaux.

2/ Le client veut de la cohérence – il faut donc que les offres prix/pro-duits soient les mêmes sur tous les canaux ou qu’à chaque canal cor-respondent des offres exclusives. Il faut également que tous les services/canaux qu’il est susceptible de solliciter aient le même niveau d’informa-tion (vendeurs, service après-vente, services facturation et livraison…)

3/ Le client veut être reconnu – d’où l’importance d’une centralisation et d’une actualisation permanente des informations dont on dispose sur lui.Ces trois principes convergent vers un outil devenu indispensable, quelles que soient la taille de l’entreprise et son activité : une vue unique du client, véritable clé de voûte de la gestion de la relation client.

Penser PARCOURS CLIENTSou l’art d’éliminer les obstacles ?

Brendan Natral

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Un indicateur unique pour mesurer la satisfaction et la « loyauté » des clients ? C’est la promesse du Net Promoter Score ou NPS. Mis au point par Bain & Company et présenté comme une alternative aux enquêtes de satisfaction classiques, le NPS connaît un succès croissant chez les dirigeants d’entreprise et les responsables marketing. Retour sur la genèse et les principes du NPS.

Le postulat du Net Promoteur Score est simple : un client satisfait et heu-reux n’hésite pas à recommander son fournisseur à son entourage. D’où l’idée, formalisée à partir de 2003 par le consultant de Bain & Company Fred Reichheld, de lui poser « l’ultime question » : sur une échelle de 1 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise/marque/produit à un ami/collègue/membre de votre famille ?

On classe les répondants en 3 catégories : les détracteurs (probabilité de recommandation inférieure ou égale à 6), les passifs (entre 7 et 8) et les promoteurs (entre 9 et 10). Le calcul consiste à soustraire le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Le résultat obtenu (un nombre entre -100 et +100) est le NPS.

Un outil de pilotage de la stratégie Dans cette interview accordée en 2006 au journal les Echos à l’occasion de la sortie en France de son livre « la question décisive », Fred Reichheld explique que ce score a un lien capital avec le potentiel de croissance de l’entreprise : « les entreprises dont le NPS est élevé disposent d’une très bonne qualité de relation avec leurs clients. Et cette qualité relationnelle (bons produits, innovation, fiabilité du service, etc.) est une condition nécessaire à la croissance sur la base de bons profits. »

Évidemment, si l’on s’en tient à l’indicateur, on n’obtient pas grand-chose d’autre qu’une photo à l’instant « t ». Le NPS n’a d’intérêt que s’il sert de point d’appui à une stratégie cohérente mais différenciée pour chacune des 3 catégories de clients. L’objectif stratégique étant tou-jours de se rapprocher d’un NPS de 100, c’est-à-dire d’augmenter la proportion de clients « promoteurs », cela signifie notamment qu’il faut consacrer beaucoup d’intelligence et d’énergie aux clients détrac-teurs et passifs pour les faire changer de camp. C’est là que les vraies difficultés commencent. Comme le rappelait F. Reichheld, « la question est simple mais l’outil n’est pas toujours facile à mettre en œuvre. Car, au préalable, il faut préparer l’organisation : définir les priorités, adresser des messages adéquats et mobilisateurs au personnel, investir dans les salaires et la formation. »

Ce qui a changé depuis l’invention du NPSA l’époque de cette interview, les entreprises qui cumulaient la plus forte proportion de clients « promoteurs » étaient General Electric, Intuit, Dell, Enterprise Rent-A-car… Sur le marché français, Toyota, la Macif, Merce-des, BMW, Audi enregistraient également de très bons scores. Principa-lement de grandes entreprises donc.

Depuis, l’eau a coulé sous les ponts et, surtout, un autre canal majeur s’est imposé dans le paysage de la relation client : les réseaux sociaux, qui ont démultiplié le pouvoir prescriptif des clients. Ce n’est pas par ha-sard que Satmextrix, qui a été à l’origine du NPS avec Bain, a élaboré le concept de social NPS et créé en 2012 un site gratuit (spark-score.com) qui permet de mesurer l’évolution de la qualité de l’expérience client d’une marque sur les médias sociaux.

Aux sources du

NET PROMOTER SCORE

Charlotte Desrosiers

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Le concept de Vendor Relationship Management, ou VRM, fait son chemin. L’idée est de restituer au client/consommateur/citoyen les in-formations personnelles que les organisations détiennent sur lui. En devenant pour l’individu ce que le CRM est pour l’entreprise, le VRM remédierait à l’asymétrie actuelle de la relation entre les individus et les organisations.

Le couplage du VRM et du CRM porte en lui la promesse d’une relation équilibrée, mature, entre des entreprises et des clients également infor-més et outillés. A la clé, plus de confiance réciproque et de fidélité mu-tuelle. Le jeu en vaut donc la peine mais les entreprises ne paraissent pas très enclines à partager avec leurs clients ces fameuses données per-sonnelles qu’elles considèrent et protègent comme un trésor de guerre.

Sous l’impulsion des pouvoirs publics, les choses avancent cependant. Deux tendances sont à l’œuvre. La première, illustrée par le projet Mida-ta porté par le gouvernement britannique et 19 entreprises, mise sur le potentiel économique que représentent les données personnelles. Ces données n’ayant de valeur que si leurs propriétaires peuvent les exploi-ter, des entreprises se créent pour proposer de nouveaux services :

agrégateurs de données bancaires, coffres-forts numériques, outil d’ana-lyse de consommation, etc. Reste à savoir si le consommateur est prêt à payer pour ces services…

La deuxième tendance vise l’empowerment du citoyen. C’est l’esprit des initiatives de restitution de données initiées par l’administration améri-caine dans les domaines de la santé, de l’énergie ou de la formation. L’objectif est d’outiller les citoyens pour les « mettre en capacité de prendre de meilleures décisions, de faire des choix plus éclairés, d’exprimer leurs attentes et aspirations, de prendre en mains leur quotidien comme leur destinée ».

A l’instar de l’open data, les initiatives VRM vont se multiplier. Après des décennies de relation asymétrique – fondée sur la capacité des organi-sations à capter, stocker, traiter et exploiter les données personnelles des clients/consommateurs/citoyens – les entreprises doivent s’interro-ger sur l’impact que peut avoir le VRM sur leur stratégie de relation client et réfléchir à ce qu’elles peuvent faire dans ce domaine – avant qu’une loi ne le leur impose…

VRMune idée qui avance et qui bouscule le CRM

Charlotte Desrosiers

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L’expression « engagement client » apparaît de plus en plus souvent dans la littérature marketing se réclamant de la Relation Client. Comme pour toutes les expressions marketing forgées outre-Atlantique, cha-cun y va de son interprétation et il se passe un temps certain avant qu’émerge une définition à peu près consensuelle. C’est ce qui s’est produit il n’y a pas si longtemps avec la notion d’expérience client qui a fini par se clarifier, se traduire par des pratiques et s’imposer en tant que discipline, incarnée par un directeur ad hoc – en l’occurrence, le direc-teur de l’expérience client.

Pour l’engagement client, on n’est pas encore à ce stade d’institutionnalisation ! On en est même loin. Pour l’instant, c’est encore ce que j’appelle un « chiffon rouge marketing » : un truc qu’on brandit pour attirer l’attention et montrer qu’on fait partie des « initiés » [du marketing digital de haute volée, s’entend…]. Tout cela, direz-vous, ne nous donne pas une définition. Allez, je me lance – quitte à m’attirer les foudres de tous les experts marketing qui passeront par ici.

Cela ne vous paraît pas très positif ? J’en conviens. Mais c’est pourtant bien de cela qu’il s’agit et c’est même un sacré défi. L’objectif des marques ne peut plus être de fidéliser. Tout le monde sait maintenant que le consommateur fidèle est un mythe.

Dans un environnement saturé d’offres, le défi devient d’être visible et audible tout en restant crédible. L’engagement du client va à la marque qui occupe le mieux le terrain – « mieux » et pas forcément « plus ». A ceci près que tout le monde tire à jet continu puisque, dans notre univers digital, rien ne s’arrête jamais. Les marques jouent donc en temps réel et surtout doivent maximiser la pertinence des stimuli qu’elles en-voient pour déclencher des interactions et surtout des ventes.D’où la convocation à la rescousse du nec plus ultra des technologies d’analyse, d’enrichissement et de traitement de données, de segmentation, de ciblage et de personnalisation de contenus, de retargeting… Bref, de tout ce qu’on regroupe maintenant sous le terme de data marketing.Et pour gérer tout cela, une plateforme « d’engagement client » devient indispensable. Cet objet complexe – que très peu d’entreprises peuvent se targuer d’avoir aujourd’hui – articule CRM, production et gestion de contenus à valeur ajoutée, et boucle de retour temps réel pour capitaliser sur la connaissance du client… S’il ne fait pas de doute que l’outillage va se perfectionner, ce type d’approche pose tout de même un sérieux problème : 85% des français ne veulent pas que leurs données personnelles soient utilisées à des fins de ciblage publicitaire ou marketing*, même si elles sont anonymisées…

* Étude Ifop-Adyoulike réalisée du 29 au 31 mai 2013 auprès d’un échantillon de 1010 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus.

ENGAGEMENT CLIENT,encore un chiffon rouge marketing ?

Brendan Natral

ENGAGEMENT CLIENT

Ensemble de techniques de sollicitation

permettant de (ou plutôt, visant à…) faire réagir

des consommateurs submergés… par trop de

sollicitations…

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DONNEES PERSONNELLES,trésor ou boîte de Pandore ?

Nous répétons tous que les données personnelles qu’une entreprise détient sur ses clients sont un trésor inestimable… si elle sait les exploi-ter. Mais à mesure que les données personnelles numériques prolifèrent et que les techniques pour les exploiter se sophistiquent, des maux inédits surgissent de la boîte de Pandore : vol de données, usurpation d’identité, utilisation abusive, atteinte à la vie privée, voire espionnage généralisé des personnes, vente de données à des tiers… Autant de problématiques dont le législateur cherche à enrayer la prolifération de-vant l’inquiétude des citoyens.

Mais de quelles données s’agit-il exactement ?

Les données personnelles ou « à caractère personnel » sont les infor-mations qui permettent d’identifier directement (nom, prénom) ou indi-rectement (numéro de sécurité sociale, numéro client, adresse IP…) une personne physique. Elles peuvent être nominatives, comme celles que vous avez dans votre base clients, ou non-nominatives, comme celles liées a des cookies ou à une adresse IP. En France, dès qu’une entreprise traite des données personnelles, elle est concernée par la Loi Informatique et Libertés, qui lui impose des obligations et garantit des droits aux personnes dont les données sont traitées. Le non-respect de ces obligations fait l’objet de sanctions pénales lourdes.

A qui appartiennent-elles ?Aujourd’hui, la Loi Informatique et Liberté ainsi que la directive euro-péenne 95/46/CE sur la protection des données à caractère personnel considèrent que les données sont la propriété de l’entreprise ou de l’or-ganisme qui les détient, et non des personnes auxquelles elles se rap-portent. S’opposant à cet état de fait, le mouvement qui se développe autour du VRM (Vendor Relationship Management) défend l’idée que les informations que les entreprises doivent restituer aux citoyens/consom-mateurs les données personnelles qu’ils détiennent sur eux.

Inquiétude des citoyensSelon un sondage Eurobaromètre de 2012, 70% des européens s’in-quiètent d’une utilisation abusive de leurs données personnelles, par exemple la vente de ces données par une entreprise sans leur permis-sion. Et c’était bien avant juin 2013 et les révélations d’Edward Snow-den sur le programme PRISM de la NSA et la collaboration des géants du net avec l’agence de surveillance américaine qui n’ont fait qu’exa-cerber la méfiance des citoyens/consommateurs sur l’utilisation qui pouvait être faite de leurs données…

Circonspection des dirigeants d’entrepriseDans ce contexte de défiance, les dirigeants d’entreprise françaises se montrent circonspects sur l’exploitation des données personnelles de leurs clients et prospects. S’ils la perçoivent comme un levier de croissance et de performance, une étude récente (Ifop/Makazi)* montre qu’ils ne sont pas prêts à sacrifier la réputation de leur entreprise pour des gains à court terme. 61% reconnaissent cependant que leurs im-pératifs de performance opérationnelle et financière peuvent conduire à une utilisation excessive de ce type de données – et ce malgré des risques juridiques qu’ils sont 81% à juger élevés.Au final, ils se montrent plutôt favorables à un renforcement de la ré-glementation : ainsi, seuls 22% considèrent que l’importance accordée actuellement à la confidentialité et à l’anonymat des données person-nelles est excessive. De même, seuls 47% pensent qu’une législation plus souple permettrait d’améliorer la performance financière de leur entreprise. Ils reconnaissent ainsi de fait que l’autorégulation ne suffira sans doute pas à garantir une utilisation des données personnelles vrai-ment respectueuse de la vie privée…

* Étude auprès de 300 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de plus de 100 salariés, interviewés par téléphone entre le 15 et 30 juillet 2013.

Charles Dolisy

A PROPOS DES AUTEURS...

Brendan NatralCharlotte Desrosiers Olivier FranchesquinCharles Dolisy

Responsable Marketing & Communication

easiware

Co-fondateur & Directeur de l’innovationeasiware

Directeur de l’Expérience Client

easiware

Co-fondateur & Directeur Commercialeasiware

Mais qui est easiware ?Avec easicrm, easiware fait entrer les PME dans la nouvelle ère du CRM : celle de l’intelligence client dynamique qui s’appuie sur tous les talents de l’entreprise pour renforcer la performance collective. easicrm est plus qu’une simple solution CRM. C’est, dans une solution simple, l’ensemble des services, outils et informations nécessaires aux collaborateurs pour atteindre leurs objectifs en gérant la relation client avec intelligence. Organisant les données internes et externes et livrant à chaque personne l’information utile au bon moment, easicrm devient rapidement le compagnon préféré de tous les collaborateurs.A Paris et à Marseille, easiware compte aujourd’hui 30 collaborateurs. Créée en 2008, la société poursuit ses investissements en Recherche et Développement au niveau qui lui ont permis d’obtenir en 2011 le label Jeune Entreprise Innovante du ministère de la Recherche. Rentable dès sa première année d’exercice, easiware démontre depuis cinq ans la pertinence de son positionnement, sa capacité à concrétiser sa vision du CRM pour toute l’entreprise et la validité de son business model.

Novembre 2013

I Plus qu’un simple CRM !

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