1996.09 La segmentation dans les marchés industriels au stade de · PDF filetrices de tubes en plastique de mieux diriger leurs efforts en ajustant les stratégies de prix et de

1996.09

La segmentation dans les marchés industriels au stade de la maturité : application aux tubes en plastique de l’arbitrage entre le

prix et le service

1

Emmanuel J. Chéron*, Naoufel Daghfous** et Denis Héroux***

*Professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Professeur invité à l’IAE de Paris

**Professeur à l’UQAM ; *** MBA de l’UQAM

Résumé

: Les chercheurs en marketing n'ont pas cessé, depuis la première publication deSmith

[49]

, d'étudier la segmentation des marchés et de proposer de nouveaux concepts et denouvelles méthodologies dans ce domaine. Rangan, Moriarty et Swartz

[40]

présentent unmodèle de segmentation des marchés industriels au stade de maturité. Dans une étudeempirique, ils appliquent une segmentation par avantages recherchés à la clientèle d’une divi-sion d’un fabricant d’attaches en acier, où ils retiennent surtout les dimensions prix et servicerelatifs. Dans cet article, le modèle mentionné ci dessus est repris afin de segmenter la clientèled’une division d’une entreprise oeuvrant dans le marché des tubes en plastique. Nous avonsanalysé les données sur l’ensemble des 96 clients obtenues à partir des données secondairesinternes et d’un questionnaire administré aux représentants et aux gestionnaires de l’entreprise.Les résultats de l’analyse typologique, utilisant douze variables de comportement des clients,confirment l’utilité du modèle qui permet d’identifier quatre segments distincts : La clientèleaccommodante, à potentiel limité, relationnelle et à fort potentiel. Au-delà des limites de cetteétude, la segmentation obtenue présente des implications managériales très utiles en marketing.En plus de donner au gestionnaire une image plus claire de son marché industriel au stade dematurité, elle permet aussi d’améliorer l’allocation de ses ressources marketing.

Mots-clés

:

Segmentation, Marché industriel, Stade de maturité, Analyse typologique,Tubes en plastique.

Abstract

: Since the seminal publication of Smith

[49]

on market segmentation, academicresearchers have kept on proposing new concepts and new segmentation methods. Rangan,Moriarty and Swartz

[40]

present a model for the segmentation of mature industrial markets.Using customer benefits, summarized within relative price and relative service, they conduct anempirical application to segment customers of the division of a manufacturer of steel strap-pings. The same model is used in this paper to segment customers of one division of a manufac-turer of plastic pipes. Secondary data and primary data collected from sales representatives andsales managers about all 96 customers of the division are analysed. A cluster analysis, usingtwelve customer behaviour variables confirms the usefulness of the model and allows us to iden-tify four distincts customer segments, namely : adaptable customers, customers with limitedpotential, relationship customers and customers with a strong potential. In spite of some limi-tations, the segmentation results lead to useful managerial recommendations allowingmarketing managers to clarify the structure of mature industrial markets and to improve theallocation of marketing ressources.

Key words

:

Segmentation, Mature Industrial Markets, Cluster Analysis, Plastic Pipes.

1. Cette article a été acceptée pour présentation au congrès annuel de l’Association Française du Marketing. Lesauteurs remercient les lecteurs anonymes dont les commentaires ont permis d’améliorer la qualité de cet article.

IAE de Paris (Université Paris 1

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Panthéon - Sorbonne

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1 Introduction

Dans les marchés industriels, la segmentation de la clientèle se fait trop souvent selonl'importance du client, de l'industrie à laquelle il appartient, et aussi en fonction des bénéficesrecherchés par le client. Toutefois, ceci s’avère rarement suffisant, car le comportement duconsommateur, en terme d’arbitrage entre le prix et le service, est un critère additionnel trèsimportant qu’il faut considérer. Rangan, Moriarty et Swartz [40] ont proposé un modèle quipermet de segmenter un marché industriel au stade de la maturité en fonction du prix et duservice relatif. Ce modèle a été utilisé pour segmenter la clientèle de la division des tubes enplastique d’une entreprise afin d’aider les dirigeants à redéfinir la segmentation en cours et àréévaluer les besoins en ressources humaines et financières.

La segmentation en fonction des bénéfices recherchés est reconnue comme une méthodesupérieure à la segmentation par secteurs d’activité (Wind [55]; Cardozo [5]; Moriarty et Reib-stein [33]). Cependant, se limiter à une stratégie de segmentation centrée sur les bénéficesrecherchés est souvent difficile, et cela d’autant plus que le produit prend de la maturité. Avecle temps, l’augmentation de la concurrence a tendance à rendre les produits des différents fabri-cants de plus en plus standardisés. Ainsi, plusieurs acheteurs ne voudront plus payer un prixsupérieur au prix du marché.

Cette situation existe le plus souvent dans les industries primaires où il est a priori difficilede différencier ses produits. Cependant, selon Levitt [29], tous les produits et services peuventêtre différenciés en offrant un produit “ augmenté ” qui va au delà des attentes du client. Levitt[29] donne l'exemple de l'achat d'acier par les fabricants d’automobiles de Détroit. Ceux-ciachètent avec des spécifications techniques extrêmement restrictives (tout comme dans notreétude sur l'industrie des tubes en plastique) qui vont cependant plus loin que les seules qualitésde l'acier lui-même. Ils imposent aux fournisseurs des conditions en matière de livraison, de prixet de paiement, et ils exigent beaucoup de souplesse et de capacité à réagencer rapidement lescommandes. De plus, ces fabricants ont recours à plusieurs fournisseurs d’acier et ils changentd'année en année les proportions des commandes qu'ils passent aux différents fournisseurs ense fondant sur des systèmes de classement complexes qui mesurent les performances de chacundes fournisseurs pour chacune des conditions spécifiées.

Dans cette étude, le modèle de Ragan, Moriarty et Swartz [40] est utilisé afin de segmenterles clients d’une entreprise qui commercialise des tubes en plastique. L’étude montre commentce modèle permet d’identifier, et éventuellement d’influencer, la position relative d'un clientd'un segment en fonction du prix et du service relatifs à l’avantage mutuel du client et du four-nisseur. De plus, la recherche permettra aux gestionnaires de marketing des entreprises produc-trices de tubes en plastique de mieux diriger leurs efforts en ajustant les stratégies de prix et deservice aux besoins spécifiques de la clientèle. Ce modèle permet donc de mieux évaluer quelleintensité de service doit être offerte à un acheteur de tubes et à quel prix il faut lui vendre leproduit pour être rentable.

2 Présentation du modèle

Plusieurs travaux réalisés en marketing (Frank, Massy, et Wind [18]; Chéron et Kleinschmidt[7]; Plank [37]) proposent de multiples critères afin de segmenter la clientèle des marchés indus-triels, notamment :

- les variables descriptives telles que : la géographie, les classifications industrielles stan-dardisées, et l'importance du client (Hlavacek et Ames [24]);

- l'utilisation du produit ou son application (Wind et Cardozo [56]);- la situation d'achat (Robinson, Faris, et Wind [41]);- les bénéfices recherchés par le client (Haley [23]; Choffray et Lilien [8][9]);


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- le comportement d'achat du client (Webster et Wind [53]; Bonoma, Zaltman et Johnston,[4]);

- le style de décision du client (Wilson [54]).

Les travaux de ces auteurs suggèrent que la firme industrielle aurait intérêt à utiliser succes-sivement un minimum de deux méthodes de segmentation. Mais il est intéressant de constaterqu'aucune de ces recherches ne traite de la dynamique qui caractérise un marché industriel austade de la maturité (ou du déclin).

Les théories du cycle de vie des produits proposent que les prix tendent à diminuer lorsquele marché prend de la maturité (Curry et Riesz [11]; Day [12]; Simon [48]; Younger [57]). Cettetendance peut s’expliquer par deux facteurs. Le premier est que le produit ayant pris de la matu-rité au fil du temps, plusieurs clients connaissent parfaitement les caractéristiques du produit etses fonctions, et ils ne demandent plus autant d'informations qu'au début de la relation d'affaires(Day [12]; Schmalensee [47]). Il en résulte que ces clients ne sont plus intéressés à payer lescoûts d'un tel service. Le deuxième facteur résulte de la dynamique concurrentielle qui dit quepour un marché au stade de la maturité (ou du déclin), les produits offerts aux consommateurspar les différents producteurs se vendent à un prix similaire, et souvent plus bas que le prix dumarché (Day [12]).

Pour ces différentes raisons, les clients d'un marché au stade de la maturité ou du déclinpeuvent être classés selon les dimensions : prix recherché et coût du service exigé (voir figure1) (Forbis et Metha [17]; Shapiro et al [44]). Ceci s'explique ainsi : lorsqu'un client exige un prixinférieur, il se verra offrir un produit banalisé (sans valeur ajoutée) accompagné d'un serviceminimum. Tandis que le client qui valorisera un produit de plus grande qualité (un produitaugmenté), acceptera de payer un prix supérieur (Levitt [29]), tout en recevant un servicecomplémentaire de plus grande qualité (Porter [39]). La différence de prix relative à la qualitédu produit est très minime étant donné que la concurrence peut offrir des produits plus ou moinséquivalents. Ainsi donc, toutes les variations importantes de prix s’expliquent par la différencede service offerte aux clients. Les clients qui achètent des produits banalisés paient un prixinférieur parce qu'ils reçoivent peu de service, alors que les clients qui exigent et valorisent leplein service doivent payer plus cher.

Le raisonnement suggéré est conforme à la théorie économique. Dorfman et Steiner [13]ontdémontré que lorsque l’offre d’un plein service implique des coûts directs plus élevés, la firmepeut maximiser ses profits en demandant un prix tel que les revenus marginaux soient égaux auxcoûts marginaux. Tellis et Wernerfelt [50] ont aussi empiriquement montré pourquoi la relationentre le prix et la qualité des services existait dans un marché caractérisé par une grandedisponibilité de l'information, ce qui est certainement le cas pour le marché des tubes de plas-tique au Canada.


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Figure 1 : Positions possibles des segments

Ainsi, les producteurs qui se trouvent dans un marché au stade de la maturité souhaitent queleurs clients se situent sur la diagonale d'équité de la figure 1. La position (C) en bas à gauchereprésente une offre indifférenciée, associé au service minimum. La position (B) en haut à droitereprésente une offre améliorée, pour les clients qui valorisent un service de plus grande qualité.Dans les deux cas, le niveau de prix par rapport au niveau de service est équitable autant pourle fournisseur que pour l'acheteur. Le client paie le prix minimum pour un produit indifférencié,et accepte aussi de payer un prix supérieur pour un produit accompagné d'un service supplémen-taire. Cette logique rationnelle est conforme aux attentes des producteurs en ce qui concerne lescomportements anticipés de la clientèle pour un marché au stade de la maturité.

Cependant, il existe une autre possibilité représentée par la diagonale de dominance de lafigure 1. Les clients ne perçoivent que la dimension "prix" du modèle. En fait, les clientsconnaissent mal les coûts du service rendu par les producteurs. Ces derniers sont en concurrencedans un marché au stade de la maturité, on peut donc s'attendre à ce qu’ils offrent des produitssimilaires et que par conséquent les acheteurs négocient les prix. Des volumes d'achats garantiset des commandes importantes sont souvent proposées par les clients pour obtenir de bons prix.Il en résulte que les clients ne se situeront pas nécessairement sur la diagonale d'équité commele souhaite les producteurs, mais qu’ils se trouveront plutôt dans les positions (C) ou (D), selonleurs connaissances des offres de la concurrence et de leur position de négociation (Sherer [45]).En résumé, la position au-dessus de la diagonale d'équité correspond à un avantage pour le four-nisseur puisqu’il peut obtenir un prix supérieur à ce qu'il lui en coûte de servir son client. Dansce cas, le client perçoit le produit comme étant supérieur à celui de la concurrence à cause d’uneimage de marque et une notoriété élevées, par exemple. Une position au-dessous de la diagonaled'équité indique par contre une position avantageuse pour le client, puisque, dans ce cas, le four-nisseur obtient un prix inférieur à ce qu'il lui en coûte de servir le client. Une position sur la diag-onale d'équité indique que les bénéfices et les coûts des échanges sont similaires à la fois pourle fournisseur et pour le client (Frazier, Spekman et O’Neal [19]).

3 Méthodologie

Le modèle proposé a été utilisé avec succès dans le cas d’un marché au stade de la maturité,pour lequel le service, et non les caractéristiques du produit, est à la base de la concurrence.

Elevé

Prix

FaibleFaible Coût du service Elevé

A

C

B

D

Dialogued’équité

Dialogue dedominance


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Nous avons donc décidé de l'appliquer à l’étude de la clientèle actuelle d’un fournisseur de tubesen plastique. La collaboration des dirigeants de la division des tubes a été essentielle à la réali-sation de l’étude.

Le but de l’étude est d’appliquer le modèle de comportement d'achat décrit à la figure 1 afind’évaluer son utilité pour les décisions de gestion. Le modèle s’applique à un marché au stadede maturité ou de déclin, qui est caractérisé par une pression sur les prix et par une fortedisponibilité de produits équivalents. C'est en effet la situation de concurrence dans laquelle setrouve la division de tubes en plastique du fournisseur à l’étude. Rangan, Moriarty et Swartz[40] soulignent que leur modèle est plus approprié pour un marché où le service, au détrimentdes caractéristiques de produits, est à la source de la concurrence. Afin d'appliquer ce modèle,douze variables sont utilisées pour mesurer la variation du comportement d'achat potentiel desclients de la division des tubes. Platzer [38] et Tutton [51] ont déjà validé ces mêmes mesureslors d'études antérieures. Six de ces variables furent retenues pour mesurer la dimension “ prix ”par rapport à la dimension “ service ” sur la diagonale de l’équité. Les six autres variablesretenues reflètent la variation du pouvoir d'achat des clients sur la diagonale de dominance.Même si ces variables ne sont pas des indicateurs exhaustifs de la situation, elles reflètent toute-fois les dimensions qui ont le plus d'influence sur le comportement d'achat des clients, selon lesdirigeants de la division de l’entreprise participante. En effet, une rencontre préliminaire avecles dirigeants et les vendeurs de la division des tubes a permis de confirmer la pertinenced’utiliser les principales variables proposées par Rangan et ass. [40] avec cependant, une modi-fication de deux des trois composantes destinées à mesurer le service.

Le choix initial de ces variables s'explique par le contexte de l'étude qui portait sur lesattaches métalliques plutôt que sur les tubes en plastique. Afin d'adapter le modèle et de tenircompte des différences relatives au cas de l’entreprise étudiée, la seconde et la troisièmecomposante utilisées par Rangan et ass.[40] ont été modifiées. Ainsi, pour la secondecomposante, le prix du service et du remplacement des pièces défectueuses par client a étéremplacé par le nombre de plaintes enregistrées pendant l’année par client. Et en ce quiconcerne la troisième composante, les frais associés à l’aide technique par client ont étéremplacés par les dépenses de promotion par année par client. Dans le contexte des tubes enplastique, les trois composantes pertinentes du service étaient donc les suivantes :

- le nombre de visites par client;- le nombre de plaintes enregistrées durant l'année par client;- les dépenses de promotion durant l'année par client.

La possibilité d’envoyer des questionnaires aux différents membres de chacun des centresdécisionnels d'achat de la clientèle fut rejetée. Cette méthode a été jugée peu pratique et auraitdemandé un travail énorme (Johnson et Flodhammer [26]; Moriarty et Spekman [34]). Le délaioccasionné par cette méthode aurait été trop long et trop coûteux et il aurait pu même affecterle comportement que nous voulions analyser. Nous avons donc décidé d'utiliser la méthodologieproposée par Anderson, Chu et Weitz et Flodhammer [16]. Cette méthode consiste à contacterles trois représentants de la division des tubes en tant qu’informateurs clés du comportementd'achat des clients ainsi que leur directeur commercial. Selon Kernan et Sommers [27], laperception du comportement d'achat de la clientèle par le directeur et les représentants estprécise dans la mesure où ils interagissent régulièrement et depuis une longue période de tempsavec les clients, et d’autant plus qu’on leur demande de faire des comparaisons entre les clients.

4 Présentation des variables utilisées

Deux sources d'information ont été utilisées dans cette étude : les données financières etcomptables internes à l’entreprise et les réponses du directeur commercial et des trois représen-tants des ventes. L’échantillon étudié comprend au total 96 clients, soit tous les clients de la divi-sion des tubes en plastique ayant passé une ou plusieurs commandes au cours de l’année, ilsreprésentent 100 % de la population étudiée.


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4-1 Variables provenant de données internes

Étant donné le stade de maturité du marché des tubes de plastique et la standardisation desproduits entre les différents fournisseurs, le compromis entre le prix et le service est unphénomène habituel selon Ross [43] et Shapiro et ass. [44]. Par ailleurs, comme l’étude portesur la population totale de la clientèle des tubes du fournisseur, nous pouvons mettre en relationle prix relatif et le service relatif pour chacun des clients. Ainsi, les trois premières variables util-isées sont le "prix relatif", le "service relatif", et l’"importance du client".

4-1.1 Prix relatif

Le prix relatif mesure le prix qu'un client a payé en relation avec le prix minimum et le prixmaximum que les autres clients de la division ont payés. Soulignons que presque tous les clientsobtiennent des rabais sur le prix qu'ils paient pour une livraison. En utilisant les données compt-ables pour chaque transaction effectuées dans l’année, nous avons calculé un prix moyenpondéré par le volume et l’une ou l’autre des six catégories de tubes disponibles pour chaqueclient de la division.

Ensuite, le prix moyen (des catégories de produit achetées dans l’année pondéré par levolume en tonnes) payé par chacun des clients fut calculé. Le rapport entre le prix moyenpondéré payé par un client et le prix moyen pondéré pour tous les clients représentait le prixrelatif payé par chacun des clients de la division des tubes. Ce prix relatif variait dans un inter-valle de -28 % et +54 %.

4-1.2 Service relatif

Le service relatif est une mesure du service qu'un client reçoit en comparaison avec les autresclients de la firme. Les dirigeants de la division des tubes ont identifié trois composantes duservice qui engendraient des coûts pour le fournisseur :

- visite sur place du représentant à chaque client;- dépenses annuelles de promotion à chaque client;- plaintes reçues annuellement pour chaque client.

Afin de réunir ces trois composantes en une seule, nous avons en premier lieu quantifiéchacune des composantes. Ainsi, les visites des représentants furent quantifiées en nombre devisites par année. Les dépenses de promotion furent estimés à l'aide d'une échelle de 1 à 5 où 1est très faible et 5 est très élevé, tandis que le nombre de plaintes fut mesuré en nombre deplaintes enregistrées pendant l’année pour chacun des clients. Ces trois composantes furentindividuellement converties linéairement sur une échelle de 0 à 1 de la façon suivante :

- l'origine de chacune des trois mesures a été ramenée à zéro de la façon suivante :• nombre de visites : 0 à 15;• promotion : 0 à 4;• nombre de plaintes : 0 à 21.

- chacune des réponses fut ensuite divisée par l'étendue des observations afin d'obtenir desvaleurs se situant entre 0 et 1;

- enfin, la moyenne des trois nouvelles variables fut calculée pour chacun des clients. Celapermettait d'obtenir un coût moyen du service par client, où 0 est nul et 1 est très élevé.

Afin de justifier le regroupement et la sommation des trois composantes sous une seule vari-able, une analyse factorielle fut effectuée confirmant l'existence d'un seul facteur sous-jacent,dont la valeur propre était supérieure à un (1,84) et correspondant à 61,4% de la varianceextraite.

4-1.3 Importance du client

Plusieurs aspects de l'importance d'un client ont déjà été identifiés dans des recherchesantérieures dans le but d'expliquer ce qui peut influencer le comportement d'achat. SelonEmerson [15] et French & Raven [20], la notion de “ pouvoir ” sous entend qu'un client qui


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achète annuellement un gros volume pourra négocier des prix relativement plus bas et un niveaude service plus élevé de la part du fournisseur que d'autres clients moins importants. Mais àl'inverse, Gaski [21] souligne que si un gros client ne dépend que d’un fournisseur, ce dernierdétiendra un certain pouvoir de négociation face au client. Ainsi, quelque soit le rapport de forceentre les deux acteurs, l'importance du client influence directement le comportement d'achat.Nous avons donc mesuré l'importance de chacun des clients de la division des tubes selon levolume d'achat (en milliers de dollars) commandé dans l’année.

4-2 Variables provenant de l'évaluation faite par les représentants

4-2.1 Pourcentage des achats attribués au fournisseur

Une autre mesure de la dépendance entre le client et le fournisseur est le pourcentage desventes qu'un fournisseur détient comparativement aux achats totaux du client pour un groupe deproduits donné. Il s'agit d'une mesure de la réputation du fournisseur (Levitt [29]; Sheth, [46])et de la stratégie d'achat choisie par le client en termes de nombre de fournisseurs différents quiseront retenus et du pourcentage des achats qui sera attribué à chacun d’eux (Bonoma et Shapiro[3]; Cardozo et Cagley [6]; Corey [10]).

Afin d'estimer la part des achats que le fournisseur à l’étude détenait pour chaque client, lesreprésentants devaient donner une estimation de la part de marché que le fournisseur représen-tait pour chaque client. Ceci est en quelque sorte un indicateur de la préférence des acheteurspour les produits du fournisseur.

En référence avec les travaux d’Anderson, Chu et Weitz [2], Corey [10], Duncan [14],Hlavacek et Ames [24], Moriarty et Reibstein [33], Parket [36], et Webster et Wind [52], nousavons postulé que les changements de prix et de service sont les deux variables ayant le plusd'influence sur le comportement d'achat des clients. Nous avons utilisé la méthodologie ducalcul décisionnel proposée par Little [30] pour estimer l'élasticité de la demande des clients parrapport au prix et au service. Nous avons demandé aux trois représentants des ventes derépondre à chacune des quatre questions suivantes pour chacun de leurs clients :

“ Si vous pouviez baisser votre prix de 5%, quelle serait, selon votre évaluation, la hausse(baisse) du volume d'achat de vos clients? ”

Une baisse de prix de 5% fut retenue étant donné qu’historiquement les hausses (baisses) deprix représentaient environ 5%. De la même façon, l'élasticité de la demande par rapport auservice fut mesurée en demandant aux représentants d'évaluer l'impact d'une hausse (baisse) deservice sur le volume des ventes. Nous avons donc évalué l'élasticité de la demande par rapportau prix et au service à partir des quatre variables suivantes :

- Impact d'une baisse de prix- Impact d'une hausse de prix- Impact d'une baisse de service- Impact d'une hausse de service

Afin d'uniformiser les réponses, nous avons utilisé un processus proposé par Anderson [1].Les représentants devaient rencontrer le directeur commercial lorsque l'évaluation du premierclient était terminée. Ensemble, le représentant et le directeur révisaient les résultats obtenusafin que ceux-ci servent de base de comparaison à l'évaluation des autres clients.

Outre les variables d'élasticité de la demande, quatre autres variables ayant une influencemarquée sur le processus décisionnel d'achat furent estimées par les vendeurs.

4-2.2 Importance du produit

Le degré de risque (Cardozo [5]; Moriarty et Galper [32]; et Sheth [46]) et la complexité duproduit (Rogers [42]) sont deux facteurs qui influencent particulièrement le processus déci-sionnel d'achat. Le degré de risque est représenté par le risque potentiel assumé par les clients


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qui doivent interrompre leur fabrication si la qualité n'est pas satisfaisante ou si la promesse delivraison n'est pas respectée. La complexité du produit fait référence à l'importance des tubespour les activités commerciales du client. L'importance des tubes peut varier d'un client à l'autre.On sait par exemple, qu’un tube aura beaucoup plus d’importance pour un distributeur d'équipe-ment d'incendie que pour un fabricant de clôture.

Les représentants devaient évaluer l’importance du produit pour le client sur une échelle de1 à 5, où : 1 = Pas important; 2 = Peu important; 3 = Importance moyenne; 4 = Assez importantet 5 = Très important.

4-2.3 Possibilité de changement de fournisseur

Robinson, Faris et Wind [41] ont montré que les acheteurs ne considèrent que très rarementun deuxième fournisseur lorsqu'il s'agit d'une situation simplifiée d’achat répété (c'est le cas denotre étude). Cette affirmation s'applique tout particulièrement à un marché de produits banal-isés ayant atteint un stade de maturité (ici les tubes de plastique) car les acheteurs ne fontgénéralement pas de différence entre les fournisseurs et les produits (Kotler, [28]). La possibilitéde changer de fournisseur (Gensch [22]) est aussi associé à la réputation du fournisseur et à sesperformances antérieures (Parket [36]; Sheth [46]).

Au fil du temps, plusieurs clients établissent de solides relations d'affaires avec un fournis-seur, du fait de la qualité du produit ou du service ou des deux. Ces clients seront probablementplus fidèles au fournisseur que d'autres clients prêts à changer de fournisseur à la moindre baissede satisfaction.

La possibilité de changer de fournisseur fut évaluée par les représentants sur une échelle defidélité de 1 à 5, où : 1 = Pas fidèle; 2 = Peu fidèle; 3 = Moyennement fidèle; 4 = Assez fidèle;et 5 = Très fidèle.

4-2.4 Connaissance du marché

Quelque soit le stade de maturité du marché et des clients , la connaissance qu'ils ont desproduits et des prix disponibles en concurrence peut varier de façon importante (Nagle[35]).L'intensité de la recherche d'information n'est pas la même pour tous les acheteurs (Sheth [46]).Ainsi, les clients ayant une grande connaissance de tous les fournisseurs possibles de tubes surle marché utilisent généralement des stratégies de négociation plus actives (Corey [10]).

Dans ce contexte, les représentants devaient évaluer la connaissance du marché par le clientsur une échelle de 1 à 5 où : 1 = Pas de connaissance; 2 = Peu de connaissance; 3 = Connaissancemoyennement; 4 = Bonne connaissance; et 5 = Très bonne connaissance.

4-2.5 Processus décisionnel d'achat du client

La complexité du processus décisionnel d'achat du client reflète non seulement les caractéris-tiques du fournisseur et de son produit, mais aussi les priorités d'achat de l'organisation et lesstratégies d'achat de la firme cliente (Johnson et Bonoma [25]). Donc, la structure de l’organi-sation et le style de prise de décision d'achat (Duncan [14]; Moriarty et Bateson [31]; Moriartyet Galper [32]) indiquent le pouvoir d'achat d'un client. Les représentants devaient évaluer si lanégociation d’achat impliquait plusieurs niveaux hiérarchiques chez le client, ce qui impliqueun processus décisionnel d'achat plus complexe, ou si au contraire la négociation n’impliquaitque seulement un ou deux acheteurs chez le client.

Les représentants devaient évaluer le processus décisionnel d'achat sur une échelle de 1 à 5où : 1 = Pas complexe; 2 = Peu complexe; 3 = Moyennement complexe; 4 = Assez complexe; et5 = Très complexe.

Le tableau 1 indique les différentes variables utilisées ainsi que les résultats univariésdescriptifs obtenus pour l’ensemble des clients de la division des tubes.


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5 Analyse et présentation des résultats

Une analyse typologique (cluster analysis) fut effectuée afin d’identifier les groupes declients similaires en ce qui concerne les variables qui viennent d’être décrites. L'analysetypologique comporte trois parties :

- choix méthodologique;- validation des résultats;- interprétation des résultats.

La première étape comporte la sélection et la préparation des variables, le choix de la mesurede distance et celui de la procédure d’agrégation à utiliser. Puisque les échelles de mesure desvariables sont différentes, nous avons décidé de diviser chacune variable par son écart-type dansla population (l’échantillon couvre exhaustivement tous les clients de la division des tubes). Lamesure de distance choisie est la distance euclidienne au carré et les procédures d’agrégationutilisées sont la procédure hiérarchique de Ward et la procédure non hiérarchique utilisant laméthode “ K-means ”. La deuxième étape consiste à valider les regroupements obtenus enévaluant la convergence de classification des deux procédures utilisées à la première étape.Enfin, nous avons procédé à l'interprétation des résultats en identifiant le profil des groupes declients similaires en ce qui concerne les variables ayant servis à les former ainsi que sur d’autresvariables descriptives disponibles comme la quantité achetée, le secteur d’activité du client etson emplacement géographique.

Le tableau 2 indique que la méthode hiérarchique de Ward et la méthode non hiérarchique(K-means) ont permis chacune d’identifier quatre groupes de clients dont la taille et la compo-sition convergent. On voit que seules quelques observations (6/96) se classent différemment

Tableau 1 : Comportement décisionnel d’achat

Comportement décisionneld’achat

Indicateur Source Unités Moyenne (

µ

) etécart-type (

σ

)(N=96)

1. Prix relatif Arbitrageentre prix

et service

Donnéesinternes

Écart moyen en%

µ

=2,5%

σ

=10,9%

2. Service relatif Échelle de 0 à 1

µ

=0,22

σ

=0,18

3. Importance du client Dominance

du client

Milliers de dol-lars

µ

=19,32

σ

=28,36

4. Part des achats Pourcentage

µ

=46,8%

σ

=30,6%

5. Baisse de prix Arbitrageentre prix

et service

Jugementsdes représen-tants et du di-recteurcommercial

Pourcentage

µ

=20,5%

σ

=11,2%

6. Hausse de prix Pourcentage

µ

=36,0%

σ

=16,5%

7. Baisse de service Pourcentage

µ

=25,8%

σ

=14,4%

8. Hausse de service Pourcentage

µ

= 5,9%

σ

=8,8%

9. Importance du produit Dominance

du client

Échelle de 1 à 5

µ

=3,1

σ

=0,8

10. Infidélité Échelle de 1 à 5

µ

=2,9

σ

=1,0

11. Connaissance du marché Échelle de 1 à 5

µ

=3,4

σ

=1,0

12. Processus d’achat Échelle de 1 à 5

µ

=2,5

σ

=0,6


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selon l’une ou l’autre méthode. On peut donc conclure qu'avec un classement convergent de93,75 % (90/96 clients), les quatre segments créés à partir de l'une ou l'autre méthode sont trèssimilaires. De plus, une validation de la classification par l’analyse discriminante a donné troisfonctions discriminantes significatives qui contribuaient à expliquer 96,33% de la discrimina-tion entre les quatre groupes.

5-1 Analyse des regroupements

Les tableaux 3 et 4 indiquent, pour les quatre segments formés par la méthode hiérarchique,les moyennes et les écarts-types pour les variables descriptives et les douze variables de segmen-tation utilisées. Le détail des moyennes et des écarts-types pour les trois composantes de lanouvelle variable service sont aussi présentées. Le degré plus élevé d’homogénéité de chacundes segments par rapport celle de l’ensemble de la population des clients peut s’observer enexaminant l’écart-type des achats en milliers de dollars par rapport à la moyenne. La dispersionrelative des achats moyens est en effet plus élevée pour la population (28,36/19,32) que pourchacun des segments (tableau 4). Les segments sont maintenant présentés en détail, en essayantde tirer des conclusions sur les traits qui les distinguent.

5-2 Premier segment : Les clients "accommodants"

Ce segment est celui qui comprend le plus petit nombre de clients, il ne représente que 11des 96 clients (11,5%) de la division des tubes de l’entreprise. Les clients de ce segment sontpeu importants si l'on considère le volume d'achat qu'ils effectuent annuellement. En effet, lesentreprises de ce segment ont acheté en moyenne 7840$ de tubes au fournisseur au cours del’année, soit la plus faible moyenne des quatre groupes. Ils représentent 4,65% de part demarché en dollars. Ces clients sont ceux qui paient le moins cher l’unité (-3,4%), même s'ils sontceux qui achètent le moins d’unité annuellement. Ceci s'explique par le fait que 5 des 11 clientsde ce groupe font partie du secteur B, qui obtient un prix inférieur l’unité du fait que le matérielacheté est en général de qualité inférieure (les tubes peuvent être non testés et sont généralementvendus sans finition particulière), d'où l’appellation de clients accommodants.

De plus, comme 8 des 11 clients de ce segment sont situés dans la région 1 à proximitégéographique du fournisseur, les coûts de transport plus faibles expliquent en partie le prixinférieur à la moyenne. Ces clients semblent peu sensibles au service. En effet, avec unemoyenne de 7,1% (le plus faible pourcentage des quatre segments), ceci signifie que ces entre-prises n'exigent pas un service supérieur. Ils n'ont à peu près pas besoin de recevoir la visite desreprésentants et peuvent être contactés par téléphone. C'est aussi le segment qui se plaint lemoins et qui nécessite le moins d'effort promotionnel.

On peut donc conclure que ces clients veulent un bon prix, sans service supplémentaire. Cecise confirme lorsque l'on analyse les résultats moyens sur les variables baisse/hausse de prix etbaisse/hausse de service. En effet, ce groupe est le moins sensible à une baisse (hausse) de prixen comparaison des autres groupes (6,8% et -12,7%) et est aussi le moins sensible à une baisse(hausse) de service (-1,8% et 0,0%). Avec une moyenne de 2 (sur une échelle de 1 à 5), les

Tableau 2 : Convergence de la méthode hiérarchique et de la méthode hiérarchique

Méthode hiérarchique

Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Total

Mét

hode

non

hiér

arch

ique Groupe 1 11 1 12

Groupe 2 40 1 41

Groupe 3 14 1 15

Groupe 4 2 1 25 28

Total 11 41 15 28 96


•


) - GREGOR - 1996.09 - 11

clients de ce segment sont ceux qui sont les moins fidèles au fournisseur par comparaison auxautres segments.

Tableau 3 : Description des segments

Variables Descriptives Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total

Nombre de clients par segment

11 clients (11,5 %)

43 clients (44,8 %)

15 clients (15,6 %)

27 clients (28,1 %)

96 clients (100 %)

Achat moyen par client en milliers de dollarset

total par segment 7,84x11=86,249,16x43=

393,8859,84x15=

897,617,68x27=

477,36 19,32x96=1855

Part de marché par segment 4,65% 21,23% 48,38% 25,73% 100%

Nombre de clients par secteur

B(5)A(4)E(2)

A(34)B(3)C(3)F(2)E(1) A(15)

A(15)C(5)D(4)G(2)E(1)

A(68)B(8)C(8)D(4)E(4)F(2)G(2)

Nombre de clients par région

R1(8)R2(3)

R2(12)R1(11)R3(7)R5(7)R4(6)

R3(8)R2(4)R1(3)

R2(11)R1(10)R4(6)

R1(32)R2(30)R3(15)R4(12)R5(7)

Tableau 4 : Critères de segmentation

†

Critères Sement 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total

Moy

enne

Éca

rt-t

ype

Moy

enne

Éca

rt-t

ype

Moy

enne

Éca

rt-t

ype

Moy

enne

Éca

rt-t

ype

Moy

enne

Éca

rt-t

ype

Prix relatif (Écart en %) -3,4 10,6 3,5 11,5 -1,8 11,1 5,7 8,8 2,5 10,9

Service relatif (Écart en %) 7,1 6,3 12,8 9,9 43,3 23,4 30,3 14,1 22,0 0,2

Nombre de plaintes (0 à 21) 0,1 0,3 0,3 0,7 3,7 5,5 1,4 2,0 1,1 2,7

-Nombre de visites (0 à 15) 2,5 1,8 4,3 3,3 8,3 5,5 7,0 3,6 5,5 4,1

-Effort de promotion (0 à 4) 0,2 0,4 0,3 0,5 2,3 1,2 1,5 0,9 1,9 1,1

-Importance du client (000$) 7,84 9,48 9,16 13,6 59,84 47,28 17,68 15,04 19,32 28,36

Part des achats au fournisseur (%) 18,6 22,0 34,2 26,4 85,3 13,4 56,9 21,3 46,8 30,6

Effet d’une baisse de prix sur le volume d’achat (%) 6,8 6,4 21,0 11,6 21,3 8,3 24,8 9,5 20,5 11,2

Effet d’une hausse de prix sur le volume d’achat (%) -12,7 11,7 -43,8 18,4 -33,3 5,9 -34,6 6,6 -36,0 16,5

Effet d’une baisse de service sur le volume d’achat (%) -1,8 4,0 -30,3 11,4 -17,3 6,5 -33,0 12,3 -25,8 14,4

Effet d’une hausse de service sur le volume d’achat (%) 0,0 0,0 2,1 5,1 5,3 5,5 14,8 1,0 5,9 8,8

Importance du produit (1 à 5) 3,2 0,6 2,8 0,8 3,2 0,8 3,5 0,6 3,1 0,8

Fidélité au fournisseur (1 à 5) 2,0 0,8 2,4 0,6 4,3 0,7 3,3 0,7 2,9 1,0

Connaissance du marché (1 à 5) 3,5 0,9 2,8 0,8 3,7 0,8 4,2 0,8 3,4 1,0

Processus décisionnel (1 à 5) 2,5 0,5 2,6 0,7 2,1 0,3 2,5 0,6 2,5 0,6

†. La moyenne la plus élevée parmi les quatre segments est soulignée


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) - GREGOR - 1996.09 - 12

En conclusion, les clients de ce segment recherchent presque exclusivement un bon prix, sansservice supplémentaire, sinon le fournisseur risque de les perdre au profit de la concurrence. Deplus, ils n'accordent en moyenne que 18,6% de leurs achats à l’entreprise.

5-3 Second segment : Les clients "à potentiel limité"

Ce segment représente 43 des 96 clients (44,8%) de la division des tubes. Il s'agit de 21,23%du chiffre d’affaires annuel. Il est aussi à noter que ce segment est représenté surtout par desclients des régions 1 et 2 et du secteur A, 34 sur 43 clients (79,1%). Ces clients paient enmoyenne 3,5% l’unité de plus que la moyenne d'ensemble de la clientèle. Ce segment se classeau troisième rang en terme d’exigences de service (12,8%). Il s’agit de clients assez petits, carleurs achats ne représentent en moyenne que 9160$ par année. De plus, le produit n'est pas trèsimportant pour eux (2,8). Ces clients sont assez sensibles à une baisse de prix et très sensible àune hausse de prix (21,8% et -43,8%). Ce segment est aussi très sensible à une baisse de service(-30,3%), sans pour autant être sensible à une hausse de service (2,1%). En général, ces clientsaccordent une importance plus faible que la moyenne aux tubes dans leurs activités commer-ciales (2,8), c'est peut-être ce qui rend assez complexe leur prise de décision lors du choix dufournisseur (2,8).

Pour satisfaire ce groupe de clients, les dirigeants doivent donc maintenir le niveau de serviceactuel, et contrôler, dans la mesure du possible, toute augmentation prix. On peut espérer queces clients augmenteront leur part d’achats au fournisseur (elle n'est que de 34,2% actuellement)si ce dernier diminue ses prix, ce qui pourrait augmenter d'environ 21% les achats effectués parce segment de clients durant l'année.

5-4 Troisième segment : Les clients "relationnels"

Ce segment ne représente que 15 des 96 clients (15,6%) de la division, mais ils correspondentau plus gros volume d’achat (48,38% du chiffre d’affaires total des ventes de tubes) avec desachats annuels de 59840$ en moyenne par client. Ces clients paient les tubes légèrement moinscher que la moyenne de la clientèle (-1,8%). Cependant, ceux-ci profitent d'un niveau de serviceexceptionnel (43,3%). Il semble y avoir des relations d'affaires très étroites entre les dirigeantsdu fournisseur et les clients de ce segment. Par exemple, ces clients font l'objet de visite par unreprésentant en moyenne 8,3 fois par année. De plus, on leur accorde beaucoup plus d'effortspromotionnels (2,3) qu'aux autres segments.

En contrepartie, ceux-ci passent en moyenne 85,3% de leurs commandes au fournisseur, cequi est énorme. Une baisse de service aurait pour effet une diminution d'environ 17,3% duvolume de ventes ce qui est inférieur à la moyenne des quatre segments (-25,8%). De plus, avecune moyenne de 4,3 sur une échelle de 1 à 5, où 1 veut dire “ pas fidèle ” et 5 veut dire “ trèsfidèle ”, ces clients semblent être très fidèles au fournisseur. Et enfin, ces clients considèrent leproduit comme plutôt important pour leurs activités commerciales (3,2).

Comme ces clients sont plutôt assez sensibles aux changements de prix ou de service, et dufait qu'ils attribuent déjà en moyenne 85,3% de leurs achats au fournisseur, ce dernier devraitmaintenir l’équilibre actuel entre le prix et le service car aucun changement ne semble souhai-table.

5-5 Quatrième segment : Les clients "à fort potentiel"

Le quatrième segment est au second rang pour le nombre de clients avec 27 des 96 clients(28,1%) de la division des tubes. Ces clients sont ceux qui paient le plus cher pour les tubes(+5,7%) et ceux qui demandent le plus de service, après ceux du troisième segment (30,3%). Eneffet, ces clients reçoivent en moyenne 7 visites par année et ils sont associés à la seconde posi-tion en ce qui a trait aux efforts de promotion avec 1,5 sur une échelle de 0 à 4.


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Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 13

Avec des achats annuels en moyenne de 17680$, ils sont très proche de la moyenne del’ensemble des 96 clients (19320$). La part de leurs achats au fournisseur correspond à plus dela moitié (56,9%) du total de leurs approvisionnements. Ils sont aussi très sensibles à une baissede prix (+24,8%). Le fournisseur pourrait augmenter son volume auprès des ces clients de24,8% s'il y avait une baisse de prix de 5%. Ces clients sont aussi très sensibles à une baisse deservice de la part du fournisseur (-33,0%). Le fournisseur pourrait perdre jusqu'à 33 % duvolume si le niveau de service n'était pas maintenu. Mais en contrepartie, une hausse de servicepourrait pourraient augmenter le volume d'achat de 14,8%, ce qui est le plus élevé des quatresegments.

Les tubes sont des produits très importants pour ces clients (3,5). Ceci s'explique en partiepar le fait que ce segment est représenté à 55,6% de clients provenant du secteur A. Le niveaude fidélité est assez élevé, avec une moyenne de 3,3. De plus, ces clients sont très au courant desconditions du marché des tubes (4,2), ce qui est le plus élevé des quatre segments.

En conclusion, pour augmenter le chiffre d’affaires de ces clients, une baisse de prix (ceux-ci payant le prix le plus élevé de tous les clients) pourrait être envisagée. De plus, on pourraitaussi augmenter légèrement le niveau de service ce qui pourrait engendrer une augmentationsensible du volume d'achat.

La figure 1 présente la position des quatre segments en fonction du niveau de service relatifet du niveau de prix relatif. Les dirigeants du fournisseur s’attendaient à ce que la plupart desclients se situent à proximité de la diagonale d'équité car ils croyaient que chacun des clientsétait facturé approximativement en fonction du niveau de service obtenu.

En situation de marché aux stades de la maturité ou du déclin, les clients importants dutroisième segment (les relationnels), qui représentent 48,38% de part de marché, ne veulent paspayer plus cher leur produit en échange d’un niveau de service plus élevé. Les résultats del’étude indiquent, comme on peut le voir sur la figure 1 que ces clients importants obtiennent unservice relatif élevé tout en payant un prix inférieur à la moyenne. La position de ce segment,sur la diagonale de dominance, en dessous de la diagonale d’équité, indique une position dedéséquilibre qui donne un avantage à ce groupe de clients par rapport au fournisseur de tubes.

On constate que les clients du deuxième segment (à potentiel limité) qui représentent 21,23%de part de marché paient un prix supérieur à la moyenne et reçoivent un niveau de serviceinférieur à la moyenne. Ce segment est situé sur la diagonale de dominance au-dessus de la diag-onale d’équité, il s’agit aussi d’une position de déséquilibre, mais qui cette fois donne un avan-tage au fournisseur par rapport à ce groupe de clients.

En ce qui concerne, le premier segment (les accommodants) qui constitue 4,65% de part demarché, il est situé en bas à gauche de la figure 1 à proximité de la diagonale d’équité. Il y adonc dans ce cas un assez bon équilibre entre le prix relatif et le service relatif. Comme cesclients appartiennent beaucoup a des secteurs qui achètent en général des tubes non testés et demoindre qualité ils paient moins cher et reçoivent aussi un service inférieur à la moyenne. Parcomparaison au deuxième segment, le premier segment est moins avantageux pour le fournis-seur.

Enfin, le quatrième segment qui représente 25,73% de part de marché est celui qui apparaîtcomme le plus intéressant pour le fournisseur. Sa position en haut à droite de la figure 1 au-dessus de la diagonale d’équité indique que ces clients paient un prix un peu supérieur à lamoyenne en comparaison du niveau de service qu'ils reçoivent. Comme la part de marché de cesclients est assez élevée, cela justifie de leur accorder une attention particulière.

En complément à la figure 1, les conclusions de gestion pour le prix et le service à tirer dutableau 3 de la page 11 sont les suivantes:

- Une baisse de prix de 5% augmenterait de plus de 20% les ventes à trois des quatresegments. Dans le cas du premier segment, l’augmentation ne serait que de 6,8%;

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 14

- Une hausse de prix de 5% diminuerait de 12,7% les ventes au premier segment alorsqu’elle serait beaucoup plus dévastatrice avec une baisse des ventes de plus de 30% pourles trois autres segments;

- Une baisse de service aurait pour effet de diminuer très peu les ventes au premier segment(1,8%). Cependant la baisse des ventes serait plus marquée pour le troisième segment(17,3%) et de plus de 30% pour les second et quatrième segments;

- Une augmentation du service n’aurait aucun effet sur les ventes au premier segment etn’augmenterait que peu les ventes aux autres segments avec une hausse d'au plus 14,8%dans le cas du quatrième segment. Donc, il serait peu utile d'augmenter le service offert àla clientèle.

Les données des tableaux 3 et 4 peuvent aussi faire l’objet d’une représentation tridimension-nelle à l’aide d’une procédure graphique qui incorpore l’ensemble des dimensions utilisées dansl’analyse typologique. La méthode permet de visualiser les quatre segments en relation avecl’ensemble des variables dans un espace à trois dimensions où l’angle formé par les axes d’unepaire de variables représente le degré de corrélation entre les deux variables.

Figure 2 : Position relative des segments

La figure 2 est une représentation des quatre segments en fonction des douze variables del’analyse typologique et des achats moyens en milliers de dollars par segment. Le graphique doitêtre vu en perspective avec les segments associés aux points de petite dimension en arrière-plande la figure, et les segments représentés par des points de grande dimension en avant-plan. Lesvariables sont représentées par des vecteurs orientés qui passent par le centre de la sphère. Laposition de l’identification d’une variable permet de savoir où se trouve son orientation positive.Les angles formés par deux vecteurs indiquent le degré de corrélation entre deux variables.Ainsi, les hausses et les baisses de prix (service) sont associée à des vecteurs dont les identifi-cations sont opposées l’une à l’autre, ce qui s’interprète comme des corrélations négatives entrel’effet des hausses et des baisses. On peut constater que le prix relatif et le service relatif

Potentiel limitéAchat moyen = 9160$Part de marché = 21,23%

2

4

3

1

RelationnelsAchat moyen=59840$Part de marché=48,38%

AccommodantsAchat moyen=7840$Part de marché=4,65%

Fort potentielAchat moyen=17680$Part de marché=25,73%

Diagonaled’équité Diagonale de

dominance

0 10 20 30 40 50Service relatif(Ecart en %)

+7

+5

+3

+1

0

-1

-3

-5

-7

Prix

rel

atif

(Eca

rt e

n %

)


semblent deux dimensions assez indépendantes, ce qui justifie la représentation simplifiée de lafigure 1. On constate d’ailleurs qu’à la figure 2, les positions relatives des quatre segments parrapport aux prix et au service relatifs sont approximativement les mêmes qu’à la figure 1. Onpeut constater que le service relatif, la part des achats au fournisseur, la connaissance du marchéet l’importance du produit sont fortement corrélées. De plus, ces dernières variablescaractérisent plus les troisième et quatrième segments que les premier et second. L’intérêt decette représentation est d’inclure dans un seul graphique presque toutes les données des tableau3 de la page 11 et tableau 4 de la page 11.

6 Limites de la recherche

Les jugements des vendeurs sur les effets de hausse ou de baisse des prix et du service sontdes perceptions indirectes qui peuvent être différentes de la réponse que donnerait le client.Mais, s’il était interrogé directement le client serait susceptible ne pas vouloir dévoiler sa réac-tion réelle afin de conserver sa marge de négociation avec le fournisseur. Il est donc difficile dejustifier le coût supplémentaire imposé par la collecte d’information directe auprès de laclientèle. D’autre part, les dirigeants du fournisseur étaient réticents à imposer la démarche decollecte de données aux clients.

La pertinence de la classification en quatre segments a par ailleurs été testée par une analysediscriminante avec seulement les quatre variables indépendantes objectives. Dans ce cas, deuxfonctions discriminantes étaient significatives, 72% de la discrimination était expliquée et lepourcentage de bonne classification était de 66,67% par rapport à 44,8% (43/96) pour le critèredu hasard maximum. Les huit variables de perception augmentent la discrimination expliquéede 72% à 96,33% et le taux de classification correct de 66,67% à 93,75% sans pour autantchanger complètement la structure des segments.

L'utilisation des moyennes pour chaque segment fait disparaître les particularités individu-elles de chaque client. Cependant, si un représentant désire adapter son offre de façon trèsprécise aux particularités de chacun ou de quelques uns de ses clients, le profil individuel dechaque client est également disponible.

Figure 3 : Représentation tridimensionnelle des segments en fonction de l’ensemble des


variables

7 Conclusion

Comme l’indique cette étude, le concept de segmentation peut être très utile pour les gestion-naires en marketing. La segmentation peut fournir les informations nécessaires à l'allocationplus efficace des ressources. L’étude montre qu'il est possible de segmenter un secteur d’activitéindustriel au stade de la maturité selon le comportement d'achat de la clientèle en utilisant desdonnées facilement accessibles aux gestionnaires du marketing. Pour réussir il est essentiel debien identifier les variables qui influencent le plus le comportement d'achat des clients. Lesdouze variables utilisées dans cette étude ont permis d’identifier quatre segments de clientssimilaires pour chacun desquels les dirigeants de la division des tubes pourront établir desstratégies marketing spécifiques.

Un simple graphique à deux dimensions mettant en relation le prix relatif et le coût du servicerelatif, peut être riche d’information lors de la segmentation d'un marché au stade de la maturitécomme celui de la division des tubes. Les résultats de cette étude suggèrent que la méthode desegmentation actuelle de la clientèle selon les sept catégories de secteur du tableau 4 de la page11 puisse être améliorée et qu’il soit possible de réaliser des économies de temps et d'argent enformant seulement quatre segments.

Cependant, un tel graphique doit être interprété avec jugement par le gestionnaire car iln’indique pas explicitement le degré de rentabilité de chacun des segments. En effet, un segment

Décision

Segment 2

Prix relatif

Baisse prixSegment 4

Segment 1

Imp. produit

Segment 3Baisse service

Hausse prix

Hausse service

Achats en $

FidelitéService relatif

Part des achats

Connais marché

Pourcentage de variance expliquée : En une dimension 51,38% En deux dimensions 81,52% En trois dimensions100,00%


peut ne pas être rentable, mais contribuer de façon importante à la survie à long terme de l'entre-prise. Par exemple, dans l’étude, le troisième segment pourrait être le moins rentable, mais étantdonné qu'il représente 48,38% du tonnage vendu de la division des tubes, ce segment permet deréaliser le volume de ventes nécessaire pour absorber les coûts fixes. Les dirigeants doivent doncinterpréter la segmentation avec prudence et en tenant compte d'informations financières etcomptables additionnelles.

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1996.09

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Secrétariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX ([email protected])

La segmentation dans les marchés industriels au stade de la maturité : application aux tubes en plastique de l’arbitrage

entre le prix et le service

Emmanuel J. Chéron*, Naoufel Daghfous** et Denis Héroux***

*Professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Professeur invité à l’IAE de Paris**Professeur à l’UQAM ; *** MBA de l’UQAM

Documents

1996.09 La segmentation dans les marchés industriels au stade de · PDF filetrices de tubes en plastique de mieux diriger leurs efforts en ajustant les stratégies de prix et de