7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

1/18

Le Tableau de Bord

Contrle de Gestion

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

2/18

Sommaire :

Introduction

I-Lutilit dun Tableau de Bord:

1. Dfinition2. TB : outil de contrle de gestion3. Lintrt de disposer dun tableau de bord

4. Avantages du Tableau de Bord

II-Le contenu dun tableau de bord

1. Le Tableau de Bord : conception 2. Les instruments dun tableau de bord3. Des exemples du tableau de bord4. Les limites du Tableau de Bord

Conclusion

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

3/18

Introduction :

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi

dautres outils de gestion, dun TB runissant des informations essentielles sur lasituation et sur lvolution. Tout manager peut tre amen tenir un tableau de

bord personnel, soit parce que cette pratique est gnralise dans lorganisation,soit parce quil dsire contrler la bonne marche de son secteur dactivit etquil veut tre en mesure de rpondre rapidement des demandes de lahirarchie, de ses collgues ou de lextrieur.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

4/18

Partie I : Lutilit dun Tableau de Bord:

1) dfinition :

Un tableau de bord est une reprsentation graphique synthtique d'un ensembled'indicateurs donnant un responsable tous les lments lui permettant de

prendre visuellement et rapidement des dcisions.Compte tenu de sa valeur stratgique, un tableau doit ncessairement tre simpletout en tant explicite et rigoureux.

2)TB : outil de contrle de gestion

Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management entrois dimensions, pour :

a) -Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Ilpermet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il enest une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les

actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns ;

b) -Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellenteoccasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrentsacteurs dun mme service ou dune direction. travers la dmarche deconception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, leresponsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre lesniveaux stratgique et oprationnel ;

c) -Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveaude performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur lesdomaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction quivont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleurecombinaison des ressources techniques et humaines.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

5/18

3)Lintrt de disposer dun tableau de bord

Llaboration et le suivi dun tableau de bord aident lentrepreneur:

prendre du recul et se dgager des urgences. planifier son dveloppement. mesurer rgulirement le chemin accompli et corriger les carts.

Le tableau de bord est la fois un outil damlioration des performances delentreprise et de motivation de lentrepreneur qui se fixe des buts et suitrgulirement les progrs accomplis.

4)Les avantages dun Tableau de bord :

Il est centr sur les informations essentielles pour la prise de dcision.

Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue dune actionaussi efficace que possible.

Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise enplace dun systme dinformation.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

6/18

Partie 2 : Le contenu dun tableau de bord

1) Le Tableau de Bord:

A/- Le Maquette :

Pour mettre en vidence les options possibles, il est commode de partir dunemaquette que lon pourrait dnommer tableau de bord minimum et qui se

prsenterait ainsi :

Tableau de Bord du centreRsultat Objectifs carts

Rubrique 1

Indicateur A

Indicateur B

Rubrique 1Zone paramtres

conomiques

Zone du rel Zone des

prvisions

Zone des carts

Principes de conception :

Une cohrence avec lorganigramme,Un contenu synoptique et agrg,

Une rapiditd valuation et de transmission.

La zone des indicateurs ou des centres danalyse

Deux conceptions sont possibles pour structurer les rubriques qui composentcette partie du tableau de bord :

Faire apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire destableaux de bord veut suivre la performance globale parce quelles sont

places sous son autorit.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

7/18

Identifier une batterie dindicateurs individuels considrs comme lesaxes clefs du management.

Le choix entre ces deux approches dpend du niveau o lon se trouve danslorganisation, de la logique de communication adopte par les managers et le

contrle de gestion.

NB : Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformationreprsentative par rapport une proccupation ou un objectif, rsultant de lamesure tangible ou de lobservation dun tat, de la manifestation dun

phnomne, dune ralisation.On retrouve des indicateurs principalement formuls en termes de :- QUANTITE: Nombre, taux

- QUALITE : Valeur relative- MONTANT: en $ Cot, revenus- TEMPS : Frquence, dlai

Principe du choix de lindicateur :On peut citer quelques principes qui doivent rgir le choix des indicateurs

-Principe n 1 : lutilitIl ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la mesure dobjectifs.Ils doivent donc tre choisis en fonction de lobjectif atteindreprioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs un service (parexemple) qui ne saurait pas o donner de la tte et qui regarderait monteret descendre les indicateurs sans savoir comment agir.

-Principe n 2 : ne pas sparpiller

Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut dabordconcentrer ses efforts sur le plus important (des outils qualit permettent deslectionner !!!) et lorsquil est atteint, on peut choisir un nouvel objectif (ennoubliant pas de fiabiliser le prcdent) on peut avoir une priode o on" garde un il " sur le prcdent pour vrifier quen changeant, on nedtruit pas.

-Principe n 3 : simplicitDe plus, les indicateurs ne doivent pas tre le rsultat de calculs.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

8/18

Exemple : productivit = A x 2/3 x B/C. Sinon, on ne comprend pas le lienentre le travail de chaque jour et lindicateur et on natteint jamaislobjectif.

-Principe n 4 : reprsentativitToutefois, on peut dans certains cas choisir un systme avec des" quivalents ". Exemple : sur une machine, il est facile de faire des carrset difficile de faire des ronds.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

9/18

B/- conception

1) dfinition des objectifs du contrle : (****)

Il sagit donc de mener au pralable une rflexion sur les missions et lesobjectifs de la structure afin didentifier les aspects quil faut contrler.

2) dfinition des indicateurs : (****)

Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la dmarche dlaboration dutableau de bord. Bien quimportante, elle nest quune tape dun processusglobal. Proposer des indicateurs pour nen retenir que les plus pertinents nest

pas un travail ais. Diffrents obstacles peuvent se mettre en travers de la routedu responsable.

3) Dfinition des indices de contrle : (****)

La recherche des indicateurs est maintenant acheve. Le responsable est donc enmesure dobtenir des informations. Pour quelles deviennent oprationnelles, ilest indispensable de pouvoir les situer par rapport une chelle de rfrence.

Linformation brute restitue par un indicateur na aucune valeur intrinsque.Elle devient utile lorsquelle permet de situer certaines caractristiques dusystme par rapport des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de validerle cadre de rfrence lintrieur duquel les indicateurs trouveront unesignification du point de vue de laction.

4) Mettre en forme le Tableau de Bord : (****)

Outre la facilit de lecture, la manire dont est prsente linformation a uneinfluence sur le comportement des destinataires du tableau de bord.Que penser de la succession de tableaux de chiffres, o le responsable passe plusde temps chercher et dcoder linformation qu agir ?Il est donc ncessaire de structurer de manire oprationnelle le supportdinformation quest le tableau de bord.La dmarche consiste maintenant laborer techniquement le dispositif, vrifier son caractre oprationnel, puis en faire un dispositif dexploitationcourante.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

10/18

2) L es instruments dun tableau de bord

Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments

informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios, graphiques etclignotants.

A- Les carts :

Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts.Il sagit alors de reprer celui(ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour ledestinataire du tableau de bord.En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations

indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement cellessur lesquelles le responsable peut intervenir.

B- Les ratios :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure oule fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont calculs partir de lacomptabilit gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation.

Exemple de ratios :

Dettes financiresCe ratio mesure le taux dendettement delentreprise. (il doit tre inferieur 1)Les banques refusent gnralement daccorder descrdits aux entreprises dont le taux dendettementdpasse 100%

Ressources propres

Comment utiliser les ratios ?

Les comparer une norme Les comparer des ratios moyens de branche dautres entreprises leaders Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans lespace Les comparer aux objectifs

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

11/18

C- Les graphiques :

Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes possdent de multiples vertuspdagogiques :

ils facilitent la comprhension de phnomnes complexes ils explicitent les variations et les carts ils visualisent des volutions et des tendances ils mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres

Dans un tableau de bord, la prsence des graphes est devenue indispensable soitpour effectuer des zooms sur des indicateurs, cest dire dtailler un chiffreglobal (dtail dun chiffre daffaires par produit par exemple), soit pour

visualiser des volutions ou des tendances.

D- Les clignotants :

Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variablesdaction. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre desactions correctives.

Toute difficult de lutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition,

puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des informationsdisponibles

A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace?

Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues commenormales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit decomparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normaleDs que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

12/18

3) Des exemples du tableau de bord

Procdure :

Mission du centre de responsabilit Dfinir les objectifs du centre concern

POINT CLES de la gestionRetenir les points cls qui devront

traduire les objectifs

Paramtres qui expriment les pointscls

Dfinir le ou les paramtres(informations) qui peuvent exprimer

les points cls retenus.

INDICATEUR des paramtresSaccorder sur les indicateurs de

gestion qui traduiront les paramtres.

Exemple :

Dans une socit industrielle AGDH, o le responsable hirarchique du centrede productions fixe un Objectif : MAXIMISER la production avec une

perfection

Il est inform par :

N-1 Neffectif 100 120Quantit produite horsrebuts

1000 1200

Nombre de picesrebutes

200 400

Heures de travaileffectif

2000 2200

Nombre de pannes 50 60

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

13/18

Les points cls :Leffectif,La productivit,

Fonctionnement du matriel,Qualit de la production.

Les paramtres explicatifs :Variation des effectifs,Rendement de la main-duvre,Fiabilit du matriel,Pice valide.

Indicateurs des paramtres :

Effectif N-1 --- Effectif NEffectif N-1

Quantit produite hors rebutHeures de travail effectif

Nombre de pannes

Nombre de pice RebutesTotal des pices fabriques

Tableau de Bord du centre deproduction

Paramtres indicateurs Rsultat Objectif cart

Variation deseffectifs (Effectif N-1 --- EffectifN) / Effectif N-1 +20% +25% 5%

Rendement de lamain-duvre

Q pdte hors rebut /heures de travail effectif

45.45% 60% 14.55

Fiabilit dumatriel

Nombre de pannes 60 20 40

Pices validesNbr pice rebute / Total

des pices fabriques25% 0 25%

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

14/18

Le responsable peut intervenir donc par :

1- Encourager employs par des primes supplmentaires en fonction durendement, amliorer les conditions du travail si ne sont pas favorable, ou

assurer une formation acclre au personnel non qualifi .

2- Investir par lacquisition des nouvelles machines (le rsultat est confirmpar le service financier qui se base sur le calcul dun Ratio qui mesure lavtust des matriaux par exemple)

Exemple1 :

Exemple 2 :

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

15/18

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

16/18

Exemple 3 :

Exemple 4 :

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

17/18

Exemple 5 :

4) Les limites dun Tableau de Bord :

Il ny a pas un tableau de bord adapt chaque service ou niveauhirarchique.

Il est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation denouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

Il est souvent conus de manire interne, en fonction du style de gestion

de lentreprise sans souci de comparaison avec des organisationsconcurrentes meilleurs.

7/29/2019 57151173 Tableau de Bord

18/18

Conclusion :Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective

d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systmede tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle reoit l'appui total de laDirection Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour unresponsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation desinformations (des donnes ne deviennent des informations que dans la mesureo elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter destableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure oils ne sont pas trop sophistiqus.