80480905le Changement Organisationnel Karim Ben Kahla PDF

7/30/2019 80480905le Changement Organisationnel Karim Ben Kahla PDF

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

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LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

QUELQUES QUESTIONS THEORIQUES, METHODOLOGIQUES ET

EPISTEMOLOGIQUES

Karim Ben Kahla

article prsentau colloque La flexibilit: condition de survie? organis par lISCAE, Tunis,

10-11 mars, 1999.

Lorsque Socrate trouve, en raison de sa bonne sant ou de sa maladie, le vin amer ou doux, faut-il dire que le

vin a chang, que Socrate a chang, ou encore ni lun ni lautre

Ce travail essaye de passer en revue la littrature concernant le changement de et

dans les organisations. Nous proposons pour cela une typologie des analyses et relevons les

questions fondamentales qui structurent chacun des axes ainsi dvelopps. En fait, il serait

impossible de dresser un panorama complet des recherches sur ce thme tellement les

paradigmes diffrents et les crits prolifrent renvoyant chaque fois des conceptions

diffrentes des organisations et des approches que lon peut avoir de celles -ci. Nous avons

donc dcider de faire un certain nombre de choix qui devraient nous simplifier cette miseen ordre dune littrature foisonnante :

- tout dabord, nous nous intressons au champs particulier des thories des

organisations;

- ensuite, nous ne retiendrons dans cette analyse que la littrature qui nous a

sembl tre la plus importante et la plus significative;

- enfin, on sintressera moins exposer les dtails de la littrature que les

antinomies rcurrentes, les questions et apories sous-jacente celle-ci et aux dynamiques

du changement.

Cette revue des thories dominantes et majeures du changement

organisationnel permettra dans un deuxime temps daborder le volet de lorganisation et

de la gestion du changement. Ces deux premires parties mettrons ainsi laccent sur la

dialectique de lorganisation et du changement e t nous permettront de dgager les dualits

et les ples thoriques qui nous paraissent structurer les analyses du changement

organisationnel.


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Enfin, nous aboutirons une rflexion mthodologique et pistmologique sur les

difficults de ces analyses et sur les voies qui restent explorer.

I. LE CHANGEMENT DE ET DANS LES ORGANISATIONS

Les analyses du changement de et dans les organisations peuvent tre regroupes

autour de huit thmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et

sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et

logique du changement; les tapes, stades et pisodes du changement et, enfin, les finalits

et fonctions du changement.

I.1- Les acteurs du changement

Les analyses du changement et les thories des organisations ont souvent pos la

question des relations entre les acteurs et le ou les systmes. Cette problmatique classique

a t aborde soit en privilgiant un ple au dpend de lautre, soit en essayant de relever

les marges de libert des acteurs, les stratgies dexploitation de ceux -ci par ces mmes

acteurs ou, dans dautres cas, en relevant les oprations de construction ou de structuration

mutuelles entre acteurs et systmes ou structures. Mme si les acteurs du changement sont

souvent anonymes, diffus et difficilement identifiables, il nen demeure pas moins que

trois groupes dacteurs dominent la littrature:

- les ingnieurs ou techniciens des structures et des stratgies qui sont souvent des

experts-consultants internes ou externes jouant le rle de prparateur et/ou de

facilitateur du changement;

- les hros et leader du changement (souvent rvolutionnaire ou prsent comme

tel) qui se prsentent comme des constructeurs de sens et des innovateurs;

- enfin, et par contraste avec ces deux figures gagnantes, on trouve les

victimes du changement qui reprsentent des individus et/ou des organisations

soumises lenvironnement.

Les thories de la dcision et les thories de laction ont galement pens cette

relation complexe entre acteur individuel ou collectif et systme construit ou instruit.

Dans le domaine de la gestion, on a souvent reproch aux analyses les confusions

faites entre lentreprise et son dirigeant.

Les thories du leadership ont mis laccent sur la psychologie du dirigeant, sur


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lmergence du leadership et sur le profil de linnovateur1. Dautres thories de la

motivation mettent galement en relation les facteurs individuels avec la cohsion ou

lclatement de lacteur ou des acteurs collectifs. Les figures du leader, de lentrepreneur

et du mdiateur ont ainsi fait lobjet de plusieurs crits. Enfin, le rle de lacteur individuelou collectif comme initiateur ou comme suiveur du changement a galement t analys

en relation aux rgimes de justification ou dargumentation de celui-ci. Lacteur du

changement est un rhteur et est tout aussi engag dans des rgimes dargumentation quil

lest dans ceux de laction.

II. 2Les objets du changement

Plusieurs travaux traitent du sur quoi et sur qui porte le changement ? .

Les objets que lon gre (que lon change) afin de changer (dautres objets) sont, en

premier lieu les acteurs de lorganisation ou de son environnement. Au-del de ces facteurs

humains, les objets du changement peuvent tre soit matriels soit idels.

Les objets matriels portent gnralement sur les structures et les contextes daction

(exemple passer dune structure pyramidale une structure en rseau) ou sur les processus

(exemple: passer de la standardisation la flexibilit).

Pour leur part, les objets idels du changement relvent gnralement des orientations

stratgiques des individus ou des organisations, de la culture (exemple passer dune culture

base sur le contrle une culture valorisant la confiance) et/ou de la connaissance

(exemple les dynamiques entre connaissances tacites et explicites).

Il va sans dire que les changements des aspects idels sont intimement lis ceux des

aspects matriels et que les uns peuvent prparer ou dcouler des autres.

II 3 - Les origines du changement

Les recherches peuvent tre regroupes autour de trois axes dominants:

- le premier groupe met laccent sur les forces exognes et sur limpact delenvironnement. Il sagit essentiellement du courant de lcologie des organisations

dinspiration lamarckienne ou darwinienne avec un dterminisme environnemental

plus ou moins fort (Hannan et Freeman, 1977) et des approches institutionnalistes

(Aldrich, 1993, Scott, 1995) qui, contrairement au courant prcdant, mettent laccen t

sur les dimensions culturelles, symboliques et imaginaires des organisations.

1Linnovation tant considre comme la caractristique dominante de lentrepreneur.


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Linstitutionnalisation des organisations prsupposerait alors certains mcanismes

disomorphisme (Oliver, 1988).

- Le deuxime groupe sintresse aux forces endogne et met en avant lerle des interactions entre composantes de lorganisation dans le changement. Les

analyses ont alors souvent port soit sur les relations fonctionnelles (ou

dysfonctionnelles) entre la totalit (du systme) et les parties ou composantes de celui-

ci (Gouldner, 1959) soit sur les mouvements de contradiction et/ ou de renforcement de

forces et/ ou dimpratifs qui finissent par constituer des configurations plus ou moins

stables (Miller, 1987; Mintzberg, 1990). Le premier groupe de recherches analyse les

relations totalits/parties en mettant laccent sur le fait que le systme existe en

fonction de lintgration de ses parties (de sa cohrence) alors que les units tendent

bnficier et prserver un minimum dautonomie fonctionnelle. Pour leur part, les

recherches configurationnelles interprtent le changement comme un rsultat dun

manque de cohrence des choix organisationnels.

- Le troisime groupe remet en cause la distinction interne/externe etsinterroge sur la notion de frontire de lorganisa tion et sur les oprations de

dfinition, redfinition et construction de lorganisation et de ses changements.

Llment pertinent de lanalyse devient alors non pas lunit, ou lorganisation, mais

le rseau dinterdpendances (Quinn et Cameron, 1988: 46 ).

II.4 - Les niveaux du changement

La littrature organisationnelle est traverse par des analyses portant sur le niveau

de la tche, de lacteur, celui du groupe, celui de lentreprise, celui du groupe dentreprises

(approches sectorielles, stratgiques ou configurationnelles), celui des populations et enfin,

celui du changement en lui-mme (on sinterroge alors sur les possibilits et les conditions

dun changement du changement).

Les analyses du changement au niveau de lentreprise ont mis laccent sur les

volutions de lorganisation, ceux de la stratgie, ou encore celui dun niveau plus gnral

et plus gnrique: les configurations.

A leur tour les changements de lorganisation peuvent concerner sa culture, sa

structure, ses systmes et/ou les personnes. Pour sa part, le changement de la stratgie peut

porter sur la vision, le portefeuille dactivits, le positionnement stratgique, les


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programmes et/ou les ressources (Mintzberg et Westley, 1995)

Ces configurations ont t prsentes comme des construits rsultants de

limbrication de trois niveaux de structure: linfrastructure technologique, la socio -

structure relationnelle et politique et la superstructure des cultures et des valeurs

(Fombrum, ; Desreumaux, 1995). La question devient alors danalyser les processus

dimbrication, de structuration et dvolution de ces diffrents niveaux. Lapproche

structurationniste de Giddens (1987) prsente lune des analyses les plus discutes de ces

imbrications.

II.5- Les formes de changement

Plusieurs auteurs distinguent entre un changement du type 1 qui serait

reproducteur et volutionnaire et un changement du type 2 qui serait transformateur ou

rvolutionnaire (Watzlawick 1981 et Miller et Friesen, 1984 ont t les auteurs les plus

cits dans cette perspective).

Selon Tushman et Romanelli (1985), la vie des organisations est caractrise par

de longues priodes stables de convergence, o le changement est restreint des

ajustements incrmentaux qui consolident les orientations stratgiques dj choisies

suivies par des changements rvolutionnaires dans des priodes courtes et peu frquentes

appeles rorientations.

Alors que les adaptations/volutions2

graduelles semblent correspondre des

environnements voluant de faon prvisible, les changements radicaux

(rvolution/ajustement)3

ont reu plusieurs explications. Dans certains cas, des ajustements

marginaux successifs seraient susceptibles de conduire la transformation radicale du

systme lui-mme. En effet, soit les ajustements partiels et incrmentaux des sous units

conduisent une refonte de lensemble de lorganisation, soit ces ajustements sont

lorigine dune perte progressive et continue dalignement de lorganisation davec son

environnement. Dans cette deuxime situation, les managers risquent dtre incapables de

percevoir la drive stratgique de lorganisation tant que celle-ci na pas conduit un tat

2La thorie de la contingence structurelle privilgie les adaptations, lcologie des organisations, lvolution,

les thories de lacteur, lajustement.3Rvolution peut signifier que tout change en mme temps mais aussi et surtout quun ou quelques lments

trs importants changent rapidement.


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de crise et ce nest que lorsquun tel tat est atteint que le changement radical devient

ncessaire. Enfin, les forces perturbatrices internes ou externes peuvent faire voluer le

systme si loin de ses paramtres dquilibre initiaux que leur rtablissement devient

improbable. A cet instant, un changement infime - qui, normalement, ne provoquerait pasde transformation majeure - entrane le systme vers une nouvelle configuration

(Vandangeon-Dermez, 1998). Ainsi, plus les composantes dune organisation seraient

fortement interdpendantes, plus celle-ci rsisterait aux changements et plus on aurait du

mal identifier un lment isol responsable de la russite ou de lchec de celle -ci

(Miller et Friesen, 1984) et plus le changement sera alors retard jusqu ce que le cot de

non-restructuration devienne suffisamment lev pour justifier un grand mouvement

touchant un grand nombre dlments la fois

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: cest le changement quantique.

Par ailleurs, impliquant la modification de plusieurs lments la fois, le

changement quantique est gnralement coteux. Il sensuit quen vue de minimiser la

priode de transition, dviter au plus vite lescots supports cause de linadaptation de

lancienne configuration et de bnficier des avantages de celle nouvelle, ce type de

changement devrait tre rare et rapide. Ainsi, le changement quantique au dbut, toutes

les chances dtre dramatique et donc rvolutionnaire.

Mise part la situation de crise profonde, trois circonstances paraissent

particulirement favorables ce changement rvolutionnaire (que lon pourrait qualifier de

changement du changement) (Gersick, 1991):

- le vieillissement du systme. En effet, avec le temps, les systmes humains

tendent dpasser les structures profondes qui gouvernaient leur action. Celles-ci

peuvent avoir t influences par linexprience des innovateurs (entrepreneurs), leur

empressement sengager (un sens dmesur de lentrepreneuriat ou un optimismeexcessif), ainsi que par des attentes dplaces. Cette structure profonde peut galement

se rvler caduc du fait de la ralisation des objectifs auxquelles elle tait destine, ou du

fait de son inaptitude faire face de nouvelles exigences.

- Larrive dune forte personnalit externe tel quun nouveau dirigeant ou un

nouveau consultant. Cette personnalit apporte une nouvelle vision des choses et une

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Cot de non restructuration ou de manque dadaptation de la situation actuelle cot de changement de lasituation actuelle (pertes des avantages de la situation actuelle) + cots daccs la nouvelle situation (efforts

ncessaires pour changer).


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charge psychologique et motionnelle susceptible de rconforter les membres du systme

en crise et de leur faciliter lacceptation dun changement de la structure profonde.

- larrive du systme des bornes temporelles importantes qui constituent des

points focaux o on a tendance faire le bilan de ce qui a t fait et de ce qui reste faire.

Cest ainsi, par exemple, que les remises en cause tendent tre plus vigoureuses au dbut

et la fin dun projet.

Certaines questions mriteraient davantage de recherches: les rvolutions

seraient-elles plus rentables que les simples volutions ? Y aurait-il des situations ou

des contextes organisationnels ou environnementaux associs un type de changement

plutt qu un autre ? Les types de changements se combinent-ils ? Se suivent-ils ? Etc.

II.6- Les moteurs et logiques de changement

Pour Aristote, le changement peut avoir quatre causes: matrielle (lairain pour la

statue), formelle (la notion dfinissant la chose), efficiente (le pre pour lenfant), finale

(la sant pour la promenade) (Popelard et Vernant, 1997).

Les moteurs du changement peuvent se situer lintrieur ou lextrieur de

lorganisation et tre plus ou moins matris par les acteurs internes ou externes de celle-

ci. Gnralement, les moteurs renvoient lexistence dun dsquilibre, dincertitude(s),

de tension(s) ou de la recherche dun ou de plusieurs avantages. Miller (1987) parle

dimpratifs (environnement, structure, leadership et stratgie) dont la dynamique

expliquerait le changement.

Il propose alors de classer les organisations selon leur impratif dominant, avant

de procder des recherches plus approfondies sur les relations entre stratgie, structure,

environnement et personnalit du dirigeant.

Pour leur part Van de ven et Poole (1995) dgagent quatre familles de moteurs du

changement selon que celui-ci est prescrit ou construit, quil porte sur un lment isol ou

sur plusieurs (avec donc le risque de conflits): le cycle de vie (croissance organique);

lvolution (survie comptitive); dialectique (opposition, conflit); tlologie (coopration

volontaire).


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Famille Cycle de vie.

(Croissance

organique).

Comte; Spencer;

Piaget...

Evolution.

(Survie comptitive)

Lamarck; Darwin;

Mendel...

Dialectique.

(Opposition, conflit)

Hegel; Marx; Freud...

Tlologie.

(Coopration

volontaire)

Mead; Weber;

Simon...

Logique Programme

immanent;

squence

ncessaire,

ordonne;

dadaptation

conformiste,

unitaire

Slection naturelle au

sein dune population.

Forces contradictoires:

thse, antithse,

synthse. Le pouvoir

relatif dune antithse

peut mobiliser une

entit organisationnelle

un degr suffisant

pour remettre en cause

la thse ou ltat

courant et prparer une

synthse.

Etat final attendu;

construction sociale

des buts en fonction

des actions passes;

quifinalit

(diffrentes faon

datteindre un

objectif).

Progressiondvnement

Linaire etirrversible;

squence dtapes

prescrites (passage

dun point de

dpart un point

darrive).

Squence rptitive,cumulative et

probabilistique de

variation, slection, et

rtention dvnements

au sein dentits dans

une population donne.

Squence rcurrente,discontinue de

confrontation, conflit et

synthse entre des

valeurs et vnements

contradictoires.

Squence/cyclercurrent, discontinu

de formulation

dobjectifs, mise en

oeuvre, valuation et

adaptation/modificati

on des objectifs bas

sur ce qui a t appris

et sur les tats finaux

dsirs..

Force

gnratrice

Programme (code)

naturel, logique ou

institutionnel

prescrit les

contenus

spcifiques des

tapes.

Pnurie, raret et

comptition;. On peut

prvoir la probabilit de

changement des

caractristiques

dmographiques de la

population occupant une

niche.

Conflit et confrontation

entre des entits, forces

opposes, intrts ou

classes.

Enactment

construction sociale

volontaire des

membres de lentit.

consensus sur les

moyens;

coopration/symbiose

.

conditions

dexprience

Une entit subit le

changement mais

maintient son

identit. Elle passe

au travers dtapes

distinguables en

forme ou fonction.

Une population dentits

existant ensemble (dans

une situation physique

ou sociale avec des

ressources limites). Des

mcanismes identifiables

existent pour la

variation, slection etrtention des entits

dans la population.

Au moins deux entits

existent (chacune ayant

sa propre identit) qui

soppose ou est en

contradiction avec

lautre.

Individu ou groupe

agissant comme

entit unie

sengageant dans une

action volontaire afin

de construire

socialement et de

partagercognitivement un tat

final ou objectif.

Deux pistes de recherches nous paraissent appeler une meilleure exploration : les

complmentarits/oppositions des diffrents moteurs et larticulation/combinaison de

ceux-ci (moteurs oprants diffrents niveaux de lorganisation et dans diffrents

contextes; quilibre relatif entre les diffrents moteurs et possibilits de combiner ceux-ci).

I.7- Les tapes, stades, squences et pisodes du changement

Les analyses qui se sont intresses aux tapes, stades et pisodes du changement


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relvent gnralement dune conception dterministe de la vie des organisations. Deux

grandes tendances traversent la rflexion concernant ceux-ci.

La premire dcoule du courant du dveloppement organisationnel. Cest ainsi,

par exemple, que Dussault (1993) rcence plus dune cinquantaine de modles de

dveloppement des entreprises5. Ces modles prsentent gnralement trois cinq stades

dvolution qui peuvent ou non tre marqus par des crises administratives ou

organisationnelles et focalisent soit sur les caractristiques des entrepreneurs soit sur le

rle des crises. Les recherches de Chandler (1972) de Rumelt (1974) et dAnsoff (1968)

sur larticulation des changements de stratgies et des changements de structure peuvent

tre rattaches ce premier courant de rflexion. Ces modles prsentent plusieurs

inconvnients que nous rsumons dans le tableau suivant :

confusion entre lvolution des organisations et celle des tres humains voire mme celle des produits; linarit des modles: le dveloppement dune entreprise ne correspond pas toujo urs une progressioncontinue;

absence dinformations concernant la priode de transition entre les stades; faible vrification empirique des modles; non ralisme de certains modles; absence de consensus sur les caractristiques et le nombre de stades de dveloppement: certainsconsidrent la croissance comme un stade part entire, dautres la considrent comme le passage dun

stade lautre, de mme on trouve des modles trois, quatre, cinq voir mme dix stades (mme si la

majorit prsentent entre trois et cinq stades);

la nature et ltendue descriptives des stades varient dun modle lautre;

manque dhomognit et duniversalit entre les modles; certains modles ignorent certains stades; peu de modles qui parlent de la phase de pr-dmarrage; toutes les entreprises ne passent pas ncessairement par tous les stades et dans lordre dfini; absence de consensus sur les variables qui refltent le dveloppement dune entreprise (chiffre daffaire,taille, effectif, complexit des agencements, Etc.);

difficult de mettre en vidence les seuils critiques de passage dune tape lautre; les modles proposs sont souvent le rsultat dune analyse rtrospective de lvolution: le pass nedtermine pas toujours le future (sauf cder une forme dvolutionnisme);

toutes les entreprises ne rencontrent pas toutes les crises de faon successive et ordonne. Celles-cipeuvent tre vites, combines, rptes, Etc.

Le deuxime courant sintresse aux processus concrets du changement au sein

des organisations et des populations. Le modle le plus rcurrent est celui de la variation,

slection, rtention ou de la cristallisation, decristallisation, recristallisation ( ).

Certains auteurs ont tent damender ce schma en proposant dautres formes de

squences.

5Parmi les modles les plus connus citons ceux des thoriciens du cycle de vie de lorganisation et celui de

Greiner (1972)


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Cest ainsi que le modle de Weick (1979) se prsente de la faon suivante (Stacey, 1993):

changement cologique + mise en scne + slection + rtention

(+, - )

+ (+, - )

- le changement cologique: concerne le changement dans les marchs ou dans

lenvironnement gnral;

- La mise en scne des actions des individus de lorganisation6: les acteurs de

lorganisation se basent sur leur perception de lenvironnement et peuvent influencer les

caractristiques de celui-ci. Lorganisation invente un environnement et le met en

oeuvre. La ralit laquelle lorganisation rpond est socialement construite.

- La rtention: concerne la mmoire partage par les acteurs de lorganisation

permettant dentamer ou de freiner une action. La rtention et lammoire de lorganisation

seraient les quivalents de la culture de celle-ci;

- la slection: concerne le processus par lequel les acteurs se concentrent

uniquement sur certaines significations ou certaines perceptions de leurs propres actions

ainsi que des actions des autres intervenants. Les prophties auto-ralisatrices peuvent se

manifester par des cercles vertueux ou vicieux. Les managers sengagent dans certaines

actions, constatent le rsultat de leurs actions , comprennent ce quils ont fait et se ngagent

dans dautres activits en rponse ces comprhensions et ces reprsentations. Les acteurs

creraient donc une signification pour ce quils fonts de faon rtrospective.

Pour sa part, Vandangeon-Derumez (1998) considre que le changement prescrit

est caractris par le fait que la rtention, rsultant de la mise en oeuvre du projet de

changement est suivie dune activit de slection afin de ne pas perdre le cadre de

cohrence initial. Ce nest que par la suite que la variation vient relancer une dynamique

plus autonome permettant dviter de conduire lorganisation vers un nouvel tat dinertie

relative. Dans un processus de changement construit, lactivit de variation, rsultant

de la mise en oeuvre du projet de changement, est suivie d une activit de slection.

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Le terme mise en scne est utilis la place de celui daction pour indiquer que les personnes danslorganisation ne font pas quanticiper, ragir ou sadapter ce que les acteurs de lenvironnent font

objectivement.


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Celle-ci permet de formaliser la nouvelle vision et de capitaliser les expriences vcues

(activit de rtention).

Vandangeon-Derumez (1998) prsente trois phases de changement:

Phase Activits. Dimensions. Dimensions.Identification dun stimulus opportunit problme.

Recherche dinformation. tude prospective. audit.

Maturation Sensibilisation lide du

changement.

annonce. implication

Mise en mouvement de

lorganisation.

contrle. non contrle.

Dfinition des grands axes

du changement.

vision/cadre organisationnel. dmarche.

Finalisation du projet de

changement.

projet formalis. projet peu formalis.

Communication du projet de

changement.

annonce interaction

Mise en oeuvre du projet brutale progressive

Gnration de nouvelles

ides.

induite autonomie

Dveloppement dinitiatives. par la hirarchie par la base

Dracinement Evaluation/slection. cadre non-cadre

Suivi de la mise en oeuvre. hirarchique interhirarchique

Formation. axe sur les outils axes sur la rflexion

Accompagnement du

changement.

ponctuel structurel

Evaluation-bilan des actions

engages

directive interactive

Mise en cohrence desactivits.

de foisonnement. daccompagnement

Enracinement Correction des actions

engages.

rorientation. ajustement

Changement durable. implantation dun cadre de

travail stable

formalisation de la

vision

Les recherches devraient donc porter davantage sur les caractristiques des

diffrentes phases mais galement sur larticulation de ces phases et de ces tapes : y a t il

un ordre dominant ou une squence idale de changement? La russite dun projet de

changement dpend-elle de la russite de lensemble des tapes? Etc.

I.8- Les finalits/fonctions du changement:

Plusieurs approches considrent le changement comme lune des missions des

dirigeants. Le dirigeant performant serait celui qui serait capable de changer les choses

dans le bon sens. Le changement serait donc une manifestation de comptence et de

pouvoir. Cette conception est la plus dominante et sert notamment convaincre les

dirigeants actuels et futurs (encours de formation) de lutilit de la rflexion sur le

changement organisationnel.


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Deux courants traversent la littrature: soit le changement est conu de faon

technocratique afin damliorer ou de (r)former un systme donn; soit ce changement est

abord partir dune approche politique et critique dont la finalit consiste moins

rformer le systme pris en compte qu le changerde faon plus ou moins radicale.

La conception technocratique et fonctionnaliste du changement considre celui-ci

comme tant un processus de construction dune certaine cohrence organisationnelle

(interne ou externe, intrinsque ou extrinsque) ou, alternativement, comme tant lui-

mme le produit de la dynamique de la cohrence organisationnelle. Dans le premier cas,

on se concentre sur la notion de convergence, dans le deuxime, la notion mise en avant

est celle de co-volution.

Pour sa part, la conception politique du changement fait appel la sociologie des

conflits et diffrentes formes dinteractionnisme. Elle considre que la littrature

managriale est non seulement non-critique (ou a-critique) mais encore anti-critique. Cette

conception politique ou critique du changement vise lmancipation, lautonomie et la

responsabilisation des individus. Les valeurs et le sens, gnralement prsents comme

pr-requis ou rsultats dun bon changement, ne seraient que des transfigurations et des

voiles jets sur des rapports de pouvoir et de force. Le changement serait la fois la preuve

et le rsultat dune domination que la littrature managriale (notamment celle portant sur

le changement) ne fait que conforter et occulter.

II.LORGANISATION DU CHANGEMENT

Lorganisation et la gestion du changement sont intimement lies aux diffrentes

conceptions de celui-ci. Toute action organise prsuppose une dialogique du changement

et de lorganisation.

Organisation Changement

Figure 1: dialogique organisation/ changement

Il sagit ici de relever certains des thmes fondamentaux concernant la gestion du

changement. Schmatiquement, la littrature relevant de ce volet part dun a priori

volontariste et est le plus souvent prescriptive. Des versions plus ou mois contextualises


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et relativises du one best way continuent alimenter une littrature fort abondante

quil serait difficile de synthtiser. Notons nanmoins, quune grande partie de cette

littrature considre que le non changement , le refus, ou la rsistance au changement

constituent une sorte danomalie, un danger, une faiblesse ou, dans dautres cas, et faute demieux, un refuge provisoire, un stade que le leader est suppos remettre en cause.

Pour Bayard et Delobel (1997), la gestion du changement peut focaliser soit sur la

tche ou la mission, soit sur les individus et les facteurs humains:

Priorit la mission, linstitution du point de vue

des dirigeants

Priorit donne la situation humaine et sociale

Conception cyberntique de la transformation

organisationnelle: changement de lorganisation.

Prminence idologique des objectifs de

lorganisation, le but est de maintenir un systme depouvoirs et les bases de la hirarchie, la

transformation est dcide, planifie, lindividu est

appel sadapter aux situations nouvelles, les

consquences humaines et sociales sont des output

non dsirs du processus dinnovation.

Conception auto-organise du changement:

changement organisationnel.

Prminence idologique est donne aux

considrations humaines et sociales, le but estdaccepter une remise en cause ventuelle des rles

et des statuts, de reconsidrer les structures

hirarchiques, la ngociation est essentielle, le

management est centr sur les buts et attentes des

acteurs concerns par la transformation

Deux approches des organisations et du changement (Bayard et Delobel, 1997)

La littrature concernant cette organisation du changement nous semble

comporter cinq thmes rcurrents: lapprentissage et le dsapprentissage du changement,

les routines organisationnelles; les rsistances au changement et linertie; les outils du

changement et, enfin, la recherche-action.

II.1- Lapprentissage et le dsapprentissage du changement

Ce thme recouvre le management des connaissances et des contextes de

linnovation au sein des organisations. Plusieurs questions pourraient tre dveloppes afin

de mieux comprendre ces phnomnes:

- peut-on et comment grer lapprentissage? Comment articuler apprentissage et

dsapprentissage?

- comment articuler innovation et apprentissage, exploration et exploitation?

Quels sont les mcanismes et les tapes de lapprentissage?

- comment combiner apprentissage individuel et apprentissage collectif?

Comment se combinent ou saffrontent diffrents apprentissages diffrents niveaux

dune organisation?

II.2- les routines organisationnelles


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Celles-ci sont penses au niveau organisationnel mais galement au niveau

individuel (modles mentaux et discursifs). Les routines permettent dacclrer certains

processus (notamment de remmoration), de se spcialiser dans certaines activits, de

scuriser (par les certitudes quelles apportent) et/ou de coordonner les actions. Il nendemeure pas moins que cette unit de base de lactivit organisationnelle reste souvent

mconnue:

- quelles distinctions peut-on faire entre routinisation, programmation et

spcialisation?

- comment combiner routinisation et innovation?

- quels sont les avantages et les inconvnients du recours des routines? A partir

de quel moment peut-on affirmer quune routine est devenue dysfonctionnelle?

- quels relations doit-on tablir entre routinisation des actions, des reprsentations

et des rationalisations?

- comment lacteur sapproprie-t-il les routines et quelle est sa marge de libert

par rapport celles-ci?

- comment articuler routines au niveau individuel et routines au niveau

organisationnel?

II.3- les rsistances au changement et linertie organisationnelle

Ces deux derniers points peuvent tre abords trois niveaux: les causes des

rsistances ou de linertie, les consquences de celles-ci et les solutions ou remdes

proposs.

La rsistance au changement peut tre plus ou moins active et plus ou moins

consciente. Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou

paradoxales; une incomprhension de la part des acteurs dinjonctions ambigus,

ambivalentes ou incertaines; dun sentiment dinjustice face aux changements imposs

et/ou dun manque de motivation des acteurs supposer que ces acteurs soient conscients

du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le cot du statu quo au cot du

changement et peuvent ou non dcider dadhrer celui-ci en fonction de leur estimation

de ces mmes cots pour les autres groupes de lentreprise.

Carnal (1990) affirme que, face un changement, il y a gnralement


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dclenchement dun processus en cinq tapes:

- tape 1: on renie limportance, lutilit ou la pertinence du changement;

- tape 2: lindividu essaye de dfendre son territoire;

- tape 3: on carte la vision passe et on commence voir que le changement est

la fois invitable et/ou ncessaire;

- tape 4: on essaye de sadapter au changement;

- tape 5: on internalise le changement.

Llaboration dun systme dinformation performant, lcoute et la

communication permettraient dacclrer ce processus. De mme, la tolrance

lambigut par les acteurs permettrait de mettre en place des systmes organisationnels

plus flexibles et plus flous (Airaudi, 1998; Perret, 1998) permettant darticuler la structure

fonctionnelle du systme avec sa structure profonde (Gersick, 1991). Cest cette structure

profonde qui fixe des frontires durables pour la rationalit, les reprsentations et les

significations (Bonami et al, 1993).

Alors que la rsistance aux changements relve du niveau de lacteur ou du

niveau du groupe, linertie concerne le niveau de lentreprise. Plusieurs contraintes psentsur ladaptation organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):


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Contraintes internes Contraintes externes

- investissements dans des immobilisations, quipements et

personnel spcialis; investissements et cots enfouis sous

forme dinvestissements initiaux de toute nature (affectifs ou

conomiques),

- limites des informations internes reues par les dcideurs;

information traite par la structure interne et tendance du

systme dinformation perptuer les mmes reprsentations

de la ralit: ntant pas inform sur son manque

dinformation, lignorance signore elle-mme et lorganisation

en vient, sans sen douter, se couper de sa ralit,

- contraintes politiques internes en faveur des intrts investis;

- lhistoire organisationnelle qui justifie les actions passes et

empche de considrer des alternatives

- rsistances au changement et aux rallocations des ressources

- cots du changement de procdures,

- institutionnalisation des buts (afin de rpondre aux besoins defiabilit et de prvisibilit des diffrents groupes dintrts),

- forte interdpendance et complmentarit entre les

composantes dune organisation, (un changement touchant

quelques lments risque de provoquer une absence de

cohrence dautant plus coteuses, quil est difficile de

dterminer avec certitude quelle partie ou processus sont

responsables du succs ou de lchec de lorganisation.)

- existence de ressources en rserve (slack-resources)

(permettant de diffrer le changement),

- planification ou programmation trop rigide des oprations

(souci lev de rationalisation domination dun groupe charg

de la planification),

- barrires lgales, fiscales et

conomiques lentre dans de nouvelles

aires dactivit;

- contraintes sur linformation externe

recueillie par les dcideurs;

- considrations de lgitimit;

- problme de la rationalit collective et

de lquilibre gnral

- fragmentation de la coalition politique

et de ses objectifs,

- neutralisation mutuelle des diffrents

groupes dintrts,

- domination dun groupe qui na pas

intrt ce que les choses changent,

- tat du march et des barrires aux

redploiements,-barrires lentre ou la sortie,

- contraintes de lgitimit ou

dinstitutionnalisation que

lenvironnement impose;

- slection environnementale favorisant

les entreprises capables de se stabiliser et

de routiniser leurs actions,

- accords et engagements pris et que lon

ne peut remettre en cause; Etc.

Linertie a t analyse en termes dinteractions entre des variables

organisationnelles (Miller, 1990, Labourdette, 1992), de systmes sous ou sur-organiss

(Harl et Jouanneault, 1983), de degr de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de

cercles vicieux bureaucratiques (Crozier et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montr que

linertie peut avoir un rle fonctionnel, quelle peut dans certains cas tre utile et quil

sagit le plus souvent dun problme de changement du changement (changement boucle

double) et non de changement boucle simple.

II.5- les outils de mise en oeuvre du changement

Il sagit des outils susceptibles de grer aussi bien les apprentissages, les routines,

les rsistances que linertie.

Plusieurs techniques et modes se sont dveloppes autour de lobjectif dune

gestion efficace du changement. Souvent inspires du management japonais, ces

techniques constituent ce que lon pourrait appeler la famille des ing : reingeneering,

benchmarking, coaching, downsizing, Etc.


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Afin que ces outils ne se rduisent pas un ensemble de recettes ludant ou

touffant toute forme de conflit ou prtendant le canaliser en tant que source dnergie

positive, ils faudrait viter de les considrer comme des systmes ferms, indpendants de

lorganisation. Il y aurait en effet une co-construction de lorganisation et des outils(David, 1998). Cette dialectique organisation-outils conduit des exigences paradoxales

puisque les quatre lments dj cits (apprentissage, routines, rsistance, inertie) peuvent

se renforcer mutuellement ou tre indpendants les uns des autres et que, faute dune

progression linaire, on est souvent oblig davoir recours et des grilles de lectures

privilgiant le fonctionnement spiral et dialectis.

II.6- la recherche-action

Le dernier thme gnrique relevant de la gestion du changement, pose de faon

beaucoup plus directe la question de limplication du chercheur dans cette gestion.

Il sagit ici desdiffrentes formes de recherche action qui relvent chacune dune

conception diffrente de la ralit organisationnelle et sociale et de la relation que le

chercheur peut et doit avoir ou construire avec son terrain.

Quatre type de recherche-action peuvent tre proposs : la recherche

exprimentale, diagnostic, critique et apprciative.


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Exprimentale Diagnostic Critique Apprciative

Inspiration Positivisme Interactionnisme Thorie critique7 Constructivisme

Nature de la

ralit

Donne

dcomposable,

rptitive

Construite, par les

acteurs, systmique et

ouverte au

changement

Expression dune

structure sociopolitique

alinante

Construite,

imagine

Problme Dfini a priori Dfini en situation

dans linteraction est

une co-laboration du

collectif de recherche

Dfini en situation

comme lexpression de

mcanismes

fondamentaux dont les

agents ne sont pas tout

fait conscients

Non dfini, seules

les images

fortes ou

positives sont

recherches

Contexte de

lintervention

Contrl par le

chercheur, artificiel

La situation naturelle

redfinie dans

linteraction.

Contexte en partie

ngoci au sein ducollectif de recherche

La socit. La

recherche est expose

aux dterminations

sociales

Contrle, le

langage, les

images du groupe

Rapport du

chercheur son

objet

Extriorit,

sparation

(positivisme)

Interaction

dynamique entre

savoirs et pratiques

Solidarit du chercheur

et de son terrain

(co-dtermination

structurelle, objectif de

rompre ensemble

davec le rseau

idologique alinant)

Interaction

dynamique,

optimiste

Dmarche

pistmologique

Traduction dune

thorie en un

dispositif adquat

permettant detester la thorie de

dpart

Elaboration spirale

de la thorie et des

contenus empiriques

Dvoilement Elaboration

spirale slective

Vise thorique Dveloppement,

mise lpreuve

Gnration, mise

lpreuve

Dveloppement,

illustration

Progrs des

reprsentations

Type de

connaissance

Explicative,

prdictive

Explicative,

prdictive

Interprtative,

mancipatrice

Interprtative,

slective,

manipulatrice

Modle Newton Darwin Freud Watzlawick

Typologie des recherches-action ( partir de Koenig, 1998)

La recherche-action apprciative constitue une tentative de manager la culture du

et pour le changement. Elle repose sur lhypothse que cest en changeant les images, les

reprsentations et les discours que lon change la ralit. Le rle du chercheur consisterait

alors fouiller , mettre en avant et dgager les images et les discours positifs , qui

vont dans le bon sens , dans la direction du changement prn (Bushe, 1998). On met en

avant les meilleurs intentions des individus et leurs aspirations les plus nobles tout en

laissant de cot voire en occultant les lments ngatifs . La mission du chercheur

7La thorie critique se caractrise par une pistmologie qui dialectise le rapport entre thorie et pratique par

une vise rvolutionnaire.


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consistera alors crer une situations ou les acteurs partageront les mmes rves

partir dimages significatives et fortes. Les prophties auto-ralisatrices permettent de

penser quil est possible de crer un changement en accordant plus dattention ce que

lon prfre plutt quen accordant de lattention aux problmes et aux difficults.Lamplification par le chercheur de ces points positifs passe par le dialogue optimiste.

III. LES DIMENSIONS STRUCTURANTES DES ANALYSES DU CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL

Les analyses descriptives et typologiques du changement de et dans les

organisations ainsi que celles normatives de lorganisation et de la gestion des

changements nous semblent tre structures par certaines dualits fondamentales:

volontarisme / dterminisme; changement construit / prescrit; changement simple /

complexe.

III.1- Le dbat volontarisme/ dterminisme

Ce dbat structure une grande partie des recherches en thorie des organisations

(Astley et Van de ven, 1983; Mbengu, 1998; Guilhon, 1998). Alors que certains

considrent que le volontarisme et le dterminisme sopposent, sont mutuellement

exclusifs et prennent partie plus ou moins ouvertement pour lune de ces conceptions de

laction des organisations (Astley et Van de ven, 1983), dautres auteurs sont plus nuancs

et relativisent la ligne de dmarcation entre volontarisme et dterminisme. Cest ainsi, par

exemple, que selon Hrebiniack et Joyce (1985) ces deux conceptions de laction ne

constituent pas deux alternatives contradictoires, mais deux dimensions indpendantes qui

peuvent donc se combiner et se superposer. Pour leur part, Quinn et Cameron (1988)

considrent que le dterminisme et le volontarisme dpendent eux-mmes de diffrentes

contingences (exemple de ltape du cycle de vie de lentreprise). De mme, en affirmant

affirme que cest lentreprise qui enacte sont environnement, Weick (1979) renvoi aux co -

dterminations, co-volutions et co-naissances dune organisation caractrise par un

volontarisme dtermin ou encore un dterminisme volontaire . Enfin, Perret et

Ramantsoa (1996) prsentent un modle de dmarcation/appui qui met laccent sur la

nature duale du changement. Lide principale est que si le changement ne se dcrte pas,

le dcret reste une dimension essentielle de celui-ci (Dion, 1994).

La combinaison du volontarisme et du dterminisme relve soit de la complexit


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des micro-interactions qui se cristallisent en des orientations relativement nettes un

niveau plus gnral, soit de la logique politique, voire mme politicienne du recours la

justification et de la recherche de lalibi. Le choix ou la dtermination (environnemental)

relveraient alors du pouvoir et du jeu des dmonstrations de forces et/ou de faiblesses.Dans le premier cas de figure, il sagirait de (d)montrer sa capacit (et son p ouvoir)

imposer sa propre volont. Lacteur (le dirigeant) serait alors le hros du changement.

Dans le deuxime cas de figure, le dterminisme permettrait dinvoquer son impuissance

afin de justifier des actions contestes. Ainsi, au-del de laffirmation que lenvironnement

est une construction dacteurs, il sagira de montrer que tous les acteurs ne disposent pas

des mmes ressources pour construire celui-ci et, surtout, quils ne disposent pas des

mmes ressources pour imposer leurs propres constructions. Limpuissance et ledterminisme seraient donc lun des registres discursifs stratgiques des puissants, de ceux

dont la volont simpose aux autres et qui monopolisent alors les dbats autour du

volontarisme et du dterminisme.

III.2- Changement prescrit / construit

Les recherches positivistes et structuro-fonctionnalistes sattachent analyser un

changement prescrit existant en tant quobjet de recherche concret, indpendant et

dcomposable. Ces recherches postulent quil est possible davoir une vi sion claire de

lavenir de lorganisation, quil suffit de mettre en oeuvre une certaine rationalit (limite,

procdurale ou substantive) afin de minimiser les incertitudes et, dans le meilleur des cas,

daboutir une certaine planification (et applanification ) de lavenir de lentreprise. Ce

changement prescrit peut tre soit volontariste (on met alors laccent sur la main visible du

dirigeant), soit impos par une main invisible, une force transcendante pouvant tre

lexpression de contraintes concurrentielles ou de dterminations propres lentreprise lui

imposant des lois , un destin du changement. Deux drives vhiculant une

conception organiciste et dterministe de lorganisation menacent cette approche du

changement: lvolutionnisme et lhistoricisme.

Lvolutionnisme sinspire de la biologie et met laccent sur des tats et des

tapes irrversibles par lesquels les organisations passeraient.

Pour sa part, lhistoricisme recherche des lois universelles du changement

permettant ainsi la prvision.


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Ces dterminismes considrent que lhistoire a une logique immanente qui

dtermine la trajectoire et le rsultat du dveloppement social.

Pour sa part, le changement construit relve des conceptions constructivistes des

organisations. La littrature comporte trois variantes de ce constructivisme.

- Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinteractionniste rvlantet relevant des interactions entre acteurs et entre acteurs et structures (il sagit alors

dun constructivisme structurationniste au sens de Piaget).

Contrairement la conception du changement prescrit, ces acteurs nont pas

une vision claire de lavenir et mettent en oeuvre des interactions caractrises par le

flou et lambigut. Ceux-ci permettent de maintenir des zones potentielles de libert et

de pouvoir. Les modes de structurations des champs daction et de connaissance des

acteurs permettent la co-construction et la co-diffusion du changement;

- Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinterprtatif ou decognitif mettant en action les effets des positions et des prdispositions des acteurs

(Friedberg, 1993) mais, galement, des chercheurs qui construisent le changement

partir de processus cognitifs plus ou moins conscients et aboutissent une co-naissance

de celui-ci et du savoir y affairant. L invention de la ralit passe alors par des

processus de simplification , remplissage (maquillage) et interaction (Reger

et Huff, 1993);

- Un constructivisme que lon pourrait qualifier de discursif et qui metlaccent sur le rle des conversations, des rcits et de la communication dans la

construction de la ralit organisationnelle. Le changement rsulterait des liens qui

stablissent entre diffrents discours et diffrents jeux de langage en changeant ce qu i

est en train tre dcrit (Ford, 1998). La description nest plus quune simple

transcription, elle est galement cration. Lordre (et le dsordre) de la rationalisation

prend alors le pas sur celui de la rationalit et la structure du rel se ddouble d une

toile , dun rseau de conversations. Il devient alors important de relever les modes

de construction des discours, les routines narratives (Christian et Boudes, 1998) et

les structures des rcits fondateurs de la communication et de rflchir ainsi nos

propres modes de construction du rel. Cest un peut cette stratgie qui sera mise en

uvre dans les recherches sur la diffrance derridinne relevant du courant post -


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moderne de dconstruction des rcits. La dialogique au sens de Bakhtine et la thorie

de lagir communicationnel de Habermas constituent les oeuvres majeures de ce

constructivisme discursif plus ou moins critique.

Signalons, enfin, que la construction du changement prsuppose une

participation plus ou moins ouverte et plus ou moins volontaire des acteurs. Il sagirait

alors danalyser les conditions concrtes, les contraintes et les limites de cette

participation.

III.3- Changement simple / complexe

Cest par leur conception de lunit et du changement que les thories de la

complexit diffrent des thories plus classiques de lcologie des organisations ou des

thories de la contingence.

Adaptation par choix Adaptation par slection

comptitive

Approche alternative

liens de cause effet clairs et

distincts ; prvisibilit. (

variables, construits,

participants, etc.; identifiables

mme si cest partiellement ).

liens de cause effet clairs et

distincts . prvisibilit. ( variables,

construits, participants, etc.;

identifiables mais de faon

partielle).

liens de cause effet circulaires, et

trop nombreux menant des rsultats

imprvus.

les rsultats long terme sont

voulus par la coalitiondominante.

les rsultats long terme sont

dtermins par slectioncomptitive: par lenvironnement

et linertie de lorganisation.

les rsultats long terme mergent

la fois de lauto-organisationspontane et de la slection

comptitive: partiellement mergeants

et partiellement intentionnels.

les organisations cherchent

intentionnellement un quilibre

adaptatif, un processus

transformationnel.

les organisations sont

slectionnes selon des critres

dadaptation quilibre;

processus volutionnaire.

les organisations sont des systmes

non quilibrs avec des dynamiques

dsordonnes

le dsordre vient de lextrieur. le dsordre vient de lextrieur. le dsordre nest pas simplement le

rsultat de linertie, de lincomptence

ou de lignorance mais est une

proprit vitale et fondamentale des

systmes cratif.

feed-back ngatif qui gouvernele systme (lorganisation

individuelle).

feed-back ngatif guide lesystme (les populations

dorganisations).

systmes non linaires complexesayant des feed-back ngatifs et

positifs; auto-organisation spontane

et destruction crative.

Tableau : Le problme de ladaptation dans les thories classiques et dans les thories

de la complexit (Stacey, 1995).

Les thories de la complexit reposent sur un certain nombre de principes dont,

notamment (Morin, 1991):

- le principe dialogique: toute unit est constitue de dualits, de termes la fois

complmentaires et opposs (lordre et le dsordre, la vie et la mort, la diffrenciation et


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lintgration, etc.).

- le principe de rcusions organisationnelles ou dauto-organisation: leffet

produit sa cause. Il sagit dune boucle de feed-back gnralise et qui aboutit une

causalit complexe o cest moins la direction de la causalit qui compte que lauto -

organisation de lunit duale (lacteur produit le systme qui la produit, la rgle produit le

comportement qui la reproduit, lide produit laction qui la produit, etc.).

- le principe hologrammatique : les parties sont dans le tout et vice versa. La

totalit et les parties ne peuvent se concevoir indpendamment (la cellule compose

lindividu mais lindividu se retrouve dans la cellule; lindividu est une partie de

lorganisation mais lorganisation est une partie de lindividu; lorganisation est une partie

de la socit mais la socit est dans lorganisation, etc.).

IV. LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELQUES

DIFFICULTES METHODOLOGIQUES

Les analyses du changement organisationnel font face un certain nombre de

difficults mthodologiques dont, notamment, celles qui concernent la construction de

lobjet de recherche et les interactions chercheurs/acteurs; les approches diachroniques ou

synchroniques que les chercheurs devraient privilgier et, enfin, la difficult de prise en

compte de la temporalit du changement ou encore ce que nous allons qualifier de la

recherche du temps vcu .

IV.1- La construction de lobjet de recherche

Cette construction passe le plus souvent par une hypothse plus ou moins

implicite: toute chose est gale par ailleurs. En effet, cest au prix de ce reniement du

changement que le chercheur peut mobiliser des mthodes autour dun ou de plusieurs

objets afin desprer aboutir des conclusions relativement stables et contextualises.

La construction de lobjet de recherche fait face plusieurs difficults dont

notamment:

les changements que celui-ci subit;

la puret des classifications et des distinctions;

le degr de distanciation de lanalyse et larticulation des niveaux danalyse (local/global,

particulier/gnral, etc.);

limpact de lchelle du temps et de la granularit sur la perception des discontinuits;


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les diffrences de sensibilit lcoulement du temps des diffrents lments intgrs dans les analyses (il

faudrait comparer du processus ou des variables dont les sensibilits seraient proches);

les boucles de feed-back et les dcalages entre actions et ractions;

le compromis entre gnralit, simplicit et prcision (Weick, 1979)

laccs aux entreprises en cas de crise (cest en ces priodes que ltude du changement serait la pluspertinente);

le dcalage entre actions et discours et, plus fondamentalement, entre intentions, motivations, actions

(intentionnelles ou non intentionnelles), les rationalisations de laction, les consquences intentionnelles ou

non de celles-ci et les rationalisations de ces consquences par les acteurs (Giddens, 1987).

IV.2Approches diachroniques ou synchroniques

Dans le domaine des mthodes, tout comme dans celui des thories, il ny a pas

de one best way : toute recherche est, dune faon ou dune autre, et plus ou moins

manifestement, opportuniste et clectique . La prfrence pour les mthodes

qualitatives ou quantitatives, diachroniques ou synchroniques ne peut donc tre absolue.

Synchronie Diachronie

- favorise une conception cohrente et stable de

lorganisation;

- certaines variables peuvent tre considres comme

plus ou moins stables court terme (routinises);

- identifier sil y a eu des changements;

- identifier le moment du changement (lorsquil y a

dysfonctionnement);- identifier la direction du changement (volution vers

lquilibre);

- favorise par les conceptions fonctionnalistes et

structuralistes des organisations.

- favorise une vision htrogne et permet de saisir les

ambivalences et paradoxes;

- vocation dynamique et gnalogique;

- identifier les variables les plus importantes;

- risque lev de prophties auto-ralisatrices;

- comprendre comment les changements ont lieu;

- temps construit par le chercheur et dpendant duprotocole de recherche plutt que temporalit propre

lentreprise;

- favorise par les conceptions dialectiques,

historiques et interprtatives des organisations.

Le choix dune approche dpend du problme pos, du niveau de la recherche, du

contexte, des moyens et des finalits de celle-ci, etc.

Selon Tort (1989) il y aurait mme une alternance entre priodes ou dominerait

linterprtation systmatique (synchronique) et priodes ou dominerait linterprtation

gnalogique (diachronique).

Pour Granger (1960) la science est dans un premier temps navement

diachronique, elle dcrit et explique les phnomnes comme droulements temporels.

Dans un second moment, elle passe la description synchronique purement et simplement

statique: la science se dbarrasse de llment idologique inhrent toute vision

historique mais elle rejette en mme temps ce par quoi le fait humain peut faire lobjet

dune praxis rationnelle. Le troisime et dernier moment consiste en un retour la

diachronie par le biais dune laboration difficile de concepts statiques antrieurement


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dvelopps. La vise scientifique fondamentale de lexplication par des modles est alors

conserve. Si lon peut penser que les sciences des organisations ont dpass le premier

stade, il nous semble quelles ne sont pas encore tout fait celui troisime.

IV.3La recherche du temps vcu

Si les savoirs prtendument universels et transversaux ont comme logique

dessayer dliminer ou du moins de matriser le temps, les savoirs plus modestement

relatifs construisent une temporalit artificielle limite tant par la prcarit des

phnomnes, de la mmoire et de la cognition, que par les possibilits restreintes

daccder au rel ou de construire celui-ci. Le temps nest pas une variable neutre. Au -

del du fait quil soit un construit social, il sagit dun enjeu. La connaissance, laction,

lorganisation et la stratgie sont des tentativesde matriser le temps, dimposer sa propre

temporalit ou dinstaller un prsent permanent (Borella, 1990). Le dirigeant est celui

qui synchronise les diffrentes pendules et fait passer de la chronomtrie la

chronologie en fixant des bornes et des repres qui font que lhistoire soit autre chose

quun cafouillage, un vritable rcit pisodes. Cest ainsi, par exemple, que Mintzberg

(1987) affirme que la stratgie consiste en une tentative de grer la stabilit et non pas le

changement.

Le temps, ressource rare dans toute organisation bien gre, achet ou vendu,

investi ou perdu, reste absent de la plupart des recherches sur le changement. Le temps

implique et comporte, bien videmment, une dimension financire. Celle-ci est dautant

plus difficile valuer que le temps est galement un lment de renforcement du

sentiment dappartenance et quil est indissociable du contrle dautrui (Busino, 1993). En

effet, le contrle et le quadrillage disciplinaire de lespace-temps constituent un des

piliers de la modernit bureaucratique. Ce quadrillage correspond deux fonctions: enpremier lieu il permet dviter la formation de grands groupes qui pourraient favoriser le

dveloppement dune volont indpendante ou dune opposition; en second li eu, il permet

de manipuler directement les activits des personnes et ce faisant dviter limprcision et

lindtermination qui accompagnent souvent des rencontres plus fortuites. Selon Foucault,

il se crerait alors un espace analytique dans lequel il serait possible de surveiller,

dvaluer, de mesurer, de rationaliser les qualits des personnes qui sy trouvent (Giddens,

1987).


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Toute recherche se doit de faire face au problme de lintgration du temps

vcu et dchapper aux conceptions simplistes ou linarisantes de celui-ci en

rflchissant aux moyens de prendre en compte ses fonctions conomiques, politiques,

symboliques, culturelles et psychologiques.

V. LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELQUES REPERES

EPISTEMOLOGIQUES

On peut se demander si les thories du changement changent de faon rcursive le

changement, si elles justifient le statu quo ou si elles nont aucun impact sur le cours rel

des choses.

Au-del de la recherche dune pistmologie autre que celle positiviste, le

problme du changement soulve des apories de fond: Comment penser le changement

partir de notions ou de concepts dont la signification serait fixe ou stabilise? Comment

penser ltre et le devenant? Comment comprendre ou matriser un changement lui-mme

en perptuel changement?

On se rend compte, en posant ces questions, que les analyses du changement

concernent moins le mouvement, la dynamique et laction que la volont plus ou moins

explicite de stabiliser des reprsentations, des explications ou des comprhensions de

tenter de construire des zones de certitude , des lots dordre .

En fait, tout changement implique une relation soi et lautre. Relation soi qui

assure le maintien de ce qui change car sil devenait radicalement diffrent, radicalement

autre, ce soi ne changerait plus (car il nexisterait plus). Relation autre chose: le

changement serait donc un rapport soi de ce qui change par rapport tout ce qui ne

change pas.

En tant que tel, le changement est source danxit et cel a explique peut tre le

besoin de penser celui-ci comme une tape entre deux tats stables, un pisode enserr

entre un dbut et une fin.

Cest justement cette conception qui est la plus remise en cause par les approches

post modernes qui proposent de sortir des approches de ltre celles du devenant.

Pour certains tenants de ce courant, notre vocabulaire, en dissociant les noms des

verbes, les tats des actions, ne reflterait pas suffisamment les tensions et les dynamiques


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du rel, on propose alors des notions tel que organisaction , observacteur ,

rflaction et glocal afin de mettre laccent sur la complexit du rel et sur les

continuits, les tensions et les relations dialogiques qui unissent les couples et les ples

permettant de lanalyser.

Une autre voie a explorer consisterait repenser le rle du chercheur.

Malheureusement le courant post-moderne risque de voiler une sorte de dmission, un

scepticisme voire mme le nihilisme. Au-del de linertie des organisations, cest le risque

dune forme dinertie des ides qui guette les recherches sur le changement.

La conception constructiviste du changement par le chercheur ou, du moins

lobservateur (qui est ainsi observacteur) permet denvisager un nouveau rle pour le

chercheur : celui de partenaire du changement. Pour sa part, la conception complexe nous

invite non seulement relativiser les objets, phnomnes et concepts par rapport au temps

et lespace mais, galement, prendre ce temps et cet espace eux -mmes comme des

concepts relatifs.

Rao et Pasmore (1989) (cits dans Thitart et coll, 1999) montrent que les tudes

portant sur les organisations peuvent tre conues soit comme un savoir instrumental, un

outil et un moyen, soit comme un dialogue entre chercheurs (Kuhn, 1983). Les thories qui

se veulent opratoires confrontent donc la thorie aux faits et risquent alors de dvier vers

lhyperempirisme, dun autre ct, si on conoit les tudes sur lorganisation comme des

dialogues entre chercheurs et que le progrs passe par la confrontation des thories issues

de ces tudes, on risque alors de considrer la connaissance comme le produit dune

communaut dinterprtations et, tout en se dispersant entre des ples divergents

dinterprtation, de privilgier la thorie au dpend de son aspect opratoire (Thitart et

coll, 1999, p 27). En fait, ni la thorie ni la ralit nexistent en tant que tels, il ny a quedes discours et des chos de discours qui se confrontent, sopposent se compltent et

disent la thorie ou la pratique. Cela conduit llaboration dune mthodologie

configurationnelle. Le chercheur devient ici mdiateur/animateur dun dbat entre tous

ceux qui sont susceptibles de faire la thorie. Il sagit dune mthodologie

configurationnelle ou en essaye de prendre tout en en mme temps , de confronter

plusieurs discours et prsentations de la ralit. Cette totalit est la fois qualitative et

quantitative, elle relve dune phnomnologie de la connaissance plutt que duneconception analytique de celle-ci. La mthodologie configurationnelle concerne la


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dmarche, la dynamique de la recherche plutt quune tat fini, une totalit fige.

experts/spcialistes

thorie et chercheurs chercheur acteurs/dirigeants

autres acteurs concerns par

la question de recherche

La mthodologie configurationnelle.

Enfin, on peut sinterroger sur les modes mme de connaissance du changement,

sur notre logique et notre faon daccder la vrit de celui-ci.

Il sagit ici de rflchir la logique et danalyser en quoi une logique qui serait

Trialectique pourrait, en tant que logique des processus, complter ou remplacer la

dialectique et la logique formelle qui seraient des logiques du temps ou de lespace.


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Logique formelle Dialectique Trialectique Complexit

Loi de lidentit:

une chose est

identique elle-

mme (exemple: le

sens dune

proposition est le

mme).

Loi du changement: le

changement quantitatif

aboutit un changement

qualitatif (exemple: la

chenille se transforme en

papillon, la socit

capitaliste se transforme

en socit socialiste).

Loi de mutation: le

changement rsulte de

ruptures, de bonds

dun tat dquilibre un

autre (exemple:

lapparition soudaine de la

forme fractale; lbullition

de leau).

Principe dialogique: toute

unit est constitue de

dualits, de termes la fois

complmentaires et opposs

(lordre et le dsordre, la vie

et la mort, etc.).

Loi de

contradiction: une

chose ne peut tre le

contraire de ce

quelle est

(exemple: deux

propositions

opposes nepeuvent tre en

mme temps vraies)

Loi des opposs: les

choses changent parce

quelles contiennent en

elle-mme la

contradiction. Le

changement rsulte des

contradictions et des

conflits entre des forcesopposes.

Loi de circulation entre

des ples apparemment

opposs mais

complmentaires. (La

contradiction est une

apparence) (exemple: le

jour et la nuit).

Principe de rcusions

organisationnelles, de feed-

back gnralis ou dauto-

organisation: (leffet produit

sa cause) lauto-organisation

de lunit duale est plus

importante que la direction

de la causalit (lacteurproduit le systme qui la

produit).

Loi du tiers exclu:

une chose ne peut

avoir en mme

temps deux

proprits

exclusives

(exemple: une

proposition est

ncessairement soit

vraie soit fausse).

Loi de la ngation de la

ngation: le nouveau

implique la destruction

de lancien. Toute thse

suscite une antithse et

de leur conflit va rsulter

quelque chose de

nouveau: une synthse

qui reprend la part de

vrit dans la thse et

dans lantithse.

Loi dattraction

ascendante ou

descendante. Le

mouvement est d

lchange dnergie entre

diffrents tats dquilibre.

Une force active entre en

action parce quil y a une

force attractive qui

lappelle. (exemple: les

germes qui poussent dans

un effort datteindre la

lumire du soleil).

Principe

hologrammatique : les

parties sont dans le tout et

vice versa. (la cellule

compose lindividu mais

lindividu se retrouve dans la

cellule; lindividu est une

partie de lorganisation mais

lorganisation est une partie

de lindividu).

Logique de

lespace, de

classification,

dordonnancement,

dhirarchisations,

danalyse.

Logique du temps, de la

nouveaut, de la

critique, du doute, de la

contradiction, de

lexclusion, de la lutte,

du progrs.

Logique des processus, de

linclusion, des

interactions, de la

coopration, de lunit, de

la totalit.

Logique du dsordre, de

lincertain, de louverture,

des formes de la destruction

cratrice, de lirrversibilit.

Ces diffrentes logiques fondent diffrentes conceptions et approches du

changement organisationnel. Le trialectique et la complexit viennent formaliser une

logique qui nous semble sous-jacente au courant de la complexit et, dune certaine faon

celui de la postmodernit. L aussi, le risque est daborder la jungle des relations de

pouvoir avec une thorie de la bergerie . Le raisonnement risque non de procder en

spirales mais de senfermer en des raisonnements circulaires sans relle substance. La

remise en cause de lidentit et de la causalit est, de fait, une remise en cause du sens de

la causalit et risque alors daboutir une pure et simple perte du sens, du sens du

changement.

CONCLUSION


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Cette recherche avait pour but de proposer une typologie qui permette de

synthtiser la littrature descriptive et normative concernant le changement des et dans les

organisations. Le premier volet (que nous avons appel le changement de et dans les

organisations) ainsi que le second (qui portait sur la gestion du changement desorganisations) renvoient des thories vhiculant des choix particuliers par rapport

certaines questions de fond qui reviennent en filigrane de toutes les recherches :

changement volontaire et/ou dtermin, prescrit et/ou construit, simple et/ou complexe.

Nous avons complt cette revue de la littrature thorique par une discussion des

aspects mthodologiques et pistmologiques qui, au-del des dbats conceptuels, fondent

les recherches sur le changement organisationnel. Ceci nous a permis de relever la

ncessit de renoncer rechercher des lois du dveloppement ou du changement des

organisations et de se contenter de lobjectif dlaborer des thories de moyenne porte.

Par ailleurs, cette premire concession thorique est double dune aporie qui, au -del

des logiques du raisonnement et du changement que nous avons prsentes, nous semble

tre fondamentale : comment penser le changement partir du changement et non partir

dlments matriels et conceptuels en quilibre ?

Documents

80480905le Changement Organisationnel Karim Ben Kahla PDF