ADM 806 M. Louis Côté, DBA Gouvernance, organisation et crise

ADM 806M. Louis Côté, DBA

Gouvernance, organisation et crise

Gestion de crise

Plan de cours1. Introduction

2. La société du risque

3. Connaissances de base en gestion de crise

4. Complexité, organisation, dialectique et vulnérabilités

5. Crise et système

6. Aspects existentiels et culturels des crises

7. La crise du verglas de 1998

8. Aspects structurels et stratégiques des crises

9. Gestionnaire « porte-crise » et « man-made disasters »

10. Apprentissages systémiques et blocages

11. Nécessite, crise et changement potentiel

12. Communication, dialogue et partenariat

13. Gérer en situation de crise

14. Retour d’expériences et présentations des travaux

Vos Objectifs

• Outils pour gérer une crise• Développer un mode de penser• Aspect légale de la gestion de crise: astuçe• Aspects environnementaux• Rôles et responsabilités• Méthodologie rapide et ordonnée• Mondialisation: remise en question des modèles• Transfert d’activités….• Communication

Mon objectif

Gestion de crise

La recherche se doit d’être initiée par une «difficulté ressentie» telle une souffrance, un sentiment d’injustice ou de dysharmonie, une crise et avoir comme but pragmatique de viser «la transformation d’une situation problématique qui implique conflit et confusion en une situation unifiée».

Pauchant (1994) citant Dewey (1938)

J’ai toujours le sentiment que l’habilité

à s’entendre, se voir, se comprendre soi-même,

à nous comprendre nous-mêmes, est une manifestation de

conscience sociale.John Ralston Saul (2003)

Introduction

Présentation du cours

Contexte mondial et société en turbulence

Visionnement : Exxon Valdez, 45 min

La société du risque

Un nouveau paradigme

Visionnement : Une vérité qui dérange

Exploitation de la planète :monde en mutation

• Population vieillissante • Commerce mondial – pays émergents• Environnement – développement durable• Changements climatiques• Préoccupation pour la santé• Acceptabilité sociale• Place du consommateur – 4000 produits, 49% du chiffre

d’affaires provient de produits inexistants il y a 3 ans• Finances publiques • Production agricole 1.6X plus importante après 1950 que

les 10 000 années précédentes

Environnement de la sécurité future 2008-2030

Insuffisanceen eau

Déclin desrécoltes

Démographie

Famine

Risques côtiers

Conflits récents

Démographie

Crise alimentaire

Crise alimentaire

Chaîne de distribution alimentaire

Ferme

Matériaux crus

Abattoir

Cuisson, Tranchage, Préparation, Emballage

Transformateurs alimentaires

Entreposage/ Distribution

Commerce

Épiceries, Dépanneurs, Machines distributrices, etc… Clients

Transports

Transports

Transports

Transports

Institutions

Hôpitaux, Établissements de soins de longue durée, Écoles, Restaurants, etc.…

PronovostPronovost

http://aiguebrun.adjaya.info/public/image/urbain/Beau-comme-un-camion_5593.jpg




http://fr.fotolia.com/id/155505

«Nous avons construit une société du risque»

Société du risque

• Développement de la science – dépendance de la science – incertitude de la science

• Explosion des populations – regroupement des populations – famines – pandémies

• Terrorisme – questionnement géopolitique

• Dérèglement des systèmes financiers – questionnement des modèles

• Société industrielle – partage des richesses –partage des risques

De société moderne à société du risque

• Risques calculables• Risques industriels• Risques résiduels :

assurances $ compense les dommages

• Incertitudes non quantifiables et risques inconnus : «act of god», responsabilité externe

• Confiance : l’organisation gère les risques collectifs et prend des risques entrepreneuriales acceptables

• Piège de la sécurité : tout est contrôlable, révocable

• Améliorer les marchés, technologies et lois pour résoudre les impacts

• Rationalisation : les incertitudes sont des risques assurables

• Réémergence d’incertitudes incontrôlables

• Risques manufacturés et fondés sur décisions humaines

• Paradoxes production vs contre-production

• Couplage plus serré • Risques majeurs : taille,

chaîne de causalité, rupture des cadres

• Regard critique sur progrès et développement : écart croissant de la légitimité

• Organisation suspecte : RSE et imputabilité accentuée

• Globalisation des risques• Légitimité locale vs globale• Dynamiques social et

politiques changent : conflit des paradigmes

• Sens de l’irrévocabilité• Sentiment de menace

augmente• Perte de sens

• Innovation scientifique et développement accélérés

• Réponse sociétale accélérée

• Production renforcit

• Nouvelles technologie = nouveaux risques

• Ignorance de la globalisation des risques

• Métanormes d’attribution de la responsabilité

• Éxpropriation des sens: machines opèrent sans perception humaine

• Crise du système de légitimité (loi vs légitimité)

Culture de l’incertitudeCulture du risque résiduelLeviers de création de risques et incertitudes

Les risques impliquent Les risques impliquent une notion de choixune notion de choix

Coûts des désastres

Gestion de crise : risques

Perception duPerception du publicpublic

Perception dePerception de l’entreprisel’entreprise

Espace critiqueEspace critique

TempsTempsPas sérieuxPas sérieux

Très sérieuxTrès sérieux

Perception Perception DesDes

événementsévénements

(Roux-Dufort)(Roux-Dufort)

C1

C2

C3---------------------------------------------------------------

--------------A1

A2

ImpactsImpactsBiosociauxBiosociaux

Temps

ProductionProduction

Contre-Contre-ProductionProduction

T1 T2 T3

Production – Contre-productionCrise – Apprentissage

} Activité entreprise

Connaissances de base en gestion de crise

Les classiques en gestion des risques et des crises

5/6

Concept de cinistre/crise

• La planification de sinistre/crise

• Le pilotage de sinistre/crise

• La prévention de crise– Analyse et gestion des risques– Prévention et mitigation– Simulation

Gestion de crise

Pauchant et Mitroff (1995)

Gestion « PROACTIVE »Gestion « PROACTIVE »

Gestion « INTERACTIVE »Gestion « INTERACTIVE »

Gestion « RÉACTIVE »Gestion « RÉACTIVE »

Signes précurseurs

Récupération

Gestion des risques « Crash management »

Apprentissage & réévaluation

CRISCRISEE

PréparationPrévention

Maîtrise des dégâts

Les 3 approches en gestion de crise et leurs 5 phases

Gestion de criseSe sentir un peu seul

5 types d’intervention

1. Évaluation et diagnostic

2. Communicationnelle

3. Stratégique

4. Psychologique et culturelle

5. Technique et structurelle

Pauchant et Mitroff, 1992

5 types d’intervention


Intervention

1. Évaluation et diagnostic

• Suivi des signaux précurseurs

• Recherche des dangers potentiels

• Évaluation des ressources nécessaires

• Standards minimaux de qualité

• Inspections, audits

• Tests


Int. d’évaluation et diagnostic

• Audit légal et financier des menaces et responsabilités

• Modifications des taux de couverture des polices d’assurances

• Audit des impacts environnementaux et respect des réglementations

• «Priorisation» des activités essentielles pour les opérations quotidiennes

• Dépistage des signes avant-coureurs et gestion des enjeux

• Recherche spécifique destinée au dépistage des crises potentielles

• Suivi critique des crises antérieures

Intervention

2. Communicationnelle

• Efforts de relations publiques

• Communication du crash

• Apprentissages aux médias

• Meilleure communication interne

• Plan de communication d’urgence

• Meilleurs relations avec intervenants

Int. de communication

• Formation aux médias pour la gestion de crise

• Efforts d’envergure en relations publiques

• Augmentation de l’information disponible aux communautés locales

• Accroissement des rapports avec les groupes d’intervenants (police, médias)

• Intensification des efforts de collaboration et de «lobbying» entre les groupes d’intérêt

• Utilisation des nouvelles technologies et moyens de communication

Intervention

3. Stratégique

• Formation en gestion de crise

• Identification des crises cruciales

• Intégration de processus stratégiques

• Analyse de risque pour innovation

• Analyses systémiques des populations

• Remise en question des postulats

Int. stratégiques

• Changements radicaux de la philosophie organisationnelle

• Intégration de la gestion de crises dans les programmes de qualité totale et/ou de planification stratégique

• Intégration de la gestion de crise dans le processus d’apprentissage organisationnel

• Mise à jour des suppositions de base

• Inclusion de personnes venant de l’extérieur de l’organisation

• Formation et ateliers en gestions de crises

• Simulations de crises

• Stratégie de double portefeuille

Intervention


• Récompenses pour crieur d’alarme

• Engagement de la direction

• Éveil sur crises et contre-production

• Manager le stress et anxiété

• Culture du dialogue

• Cérémonies commémoratives

Int. psychologiques et culturelles

• Engagement officiel de la haute direction

• Utilisation des groupes de dialogue

• Accroissement des relations avec les groupes militants

• Plus grande acceptation des «sonneurs d’alarme»

• Connaissance accrue du comportement criminel

• Mise en évidence des impacts sociaux et naturels des crises

• Soutien psychologique aux employés

• Gestion de l’anxiété et du stress

• Rappel symbolique des crises et des succès antérieurs

• Développement d’un mythe mobilisateur

Intervention

5. Technique et structurelle

• Réduction des inventaires dangereux

• Mécanisme de mobilisation rapide

• Simulation, cellules de crise

• Locaux spéciaux de gestion

• Utilisations d’experts

• Meilleure prise de décision

Int. techniques et structurelles

• Création de locaux voués à la gestion de crise

• Réduction des produits, des services et précédés dangereux

• Amélioration global de la sécurité

• Redondances technologiques et zones de sécurité

• Experts et services externes

• Mise sur pied d’une cellule de crise et de centre «d’activités»

• Affectation de budgets pour la gestion de crise

• Développement de politiques générales et de manuels d’urgence

• Inventaires informatisés et d’outils d’aide à la décision

Gestion stratégique vs de crise

• Modèle management stratégique

MissionMission

Perfor-Perfor-mance mance externeexterne

Objectifs Objectifs longlong

termeterme

Perfor-Perfor-mancemance interneinterne

Générer,Générer, évaluer, évaluer,

sélectionnersélectionner stratégiesstratégies

Établir Établir politiques politiques

et objectifs et objectifs annuelsannuels

Allouer Allouer ressourcesressources

Mesurer, Mesurer, évaluer la évaluer la

performanceperformance

FeedbackFeedback

FormulatioFormulationn

ImplémentationImplémentation ÉvaluationÉvaluation

FeedbackFeedback David, 1995David, 1995

Gestion stratégique vs de crise

• Processus gestion de crise

DirigeantsDirigeants initient:initient:

•Groupe planificationGroupe planification•Ressources allouéesRessources allouées

Évaluation Évaluation des risques:des risques:

•Identifier menacesIdentifier menaces• ProbabilitésProbabilités

• ImpactsImpacts

Dév. alternatives Dév. alternatives stratégiques:stratégiques:

• Prévention tech.Prévention tech.•Plans contingencePlans contingence

Plan documenté:Plan documenté:• ÉtapesÉtapes

•ResponsabilitésResponsabilités•StratégiesStratégies

•ProcéduresProcédures

Approbation Approbation des dirigeants:des dirigeants:

• RévisionRévision• RegistreRegistre

Révision:Révision:•Mise à Mise à jourjour•RevérifierRevérifier

G. C. FormulationG. C. Formulation G.C. implémentationG.C. implémentation G.C. ÉvaluationG.C. Évaluation

Preble, 1993Preble, 1993

Crise

• Légalité

• Légitimité

Interrelation et éthique en gestion

Investisseurs

ClientsFournisseurs EntrepriseEntreprise

Employés

Modèle corporatif (généralement adopté)

Investisseurs

ClientsFournisseurs EntrepriseEntreprise

Gr. politiquesGouvernement

Employés CommunautésAssociations

Interrelation et éthique en gestion Conception plus large de l’organisation

Classe de Stakeholder

1 Stakeholder

DormantStakeholder

Discrétionnaire

24

Stakeholder Dominant

6 Stakeholder Dépendant

5 Stakeholder Dangereux

3 Stakeholder Demandant

7 Stakeholder

Définitif

Non stakeholder8

Pouvoir

Urgence

Légitimité

- Mitchell, Agle, Wood (1977)

Aspects structurels et stratégiques des crises

Nécessite, crise et changement potentiel

«une mauvaise nouvelle n’arrive jamais seule,

…elle est toujours suivi d’un journaliste.»

(Un journaliste désirant demeurer anonyme)

Gestion de crise

Gestion de crise: le courage de la complexité

Savoir produire

Produire du savoir

Gestion de crise

• En grec, « Κρίσις », la crise, est la faculté de distinguer, une décision entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance.

Gestion de crise

L’impact des crises modernes s’est considérablement accentué sur 3 dimensions :

1. leur extension spatiale,

2. leur prolongement temporel,

3. et leur impact affectif et émotionnel.

Gestion de criseChaîne alimentaire

Risque zéro : irréalisable Tolérance zéro : omniprésente

Gestion de crise : Listéria

Public et privé doivent accorder plus d’importance à la salubrité

Se préparer en planifiant à l’avance (leadership et coordination)

Les communications se doivent d’être plus claires

Culture de sécurité dans la transformations

Enquête indépendante : listériaEnquête indépendante : listéria

Revoir la conception des équipements Revoir les règles et exigences

gouvernementales en matière de salubrité Revoir les pratiques sanitaires sur les

populations vulnérables Revoir la capacité du gouvernement à gérer les

urgences alimentaires nationales

Enquête indépendante : listériaEnquête indépendante : listéria

Gestion de crise : Listéria

Gestion de crise

L’expert

Le savant confrère

Le pratique... Vous

Différence : compétences et besoins

• Chercheurs/experts– “Science”

• Ne prend jamais rien pour certain

• Test des hypothèses

• Plus de recherches seraient nécessaires

• Praticiens – “Expérience”

• Besoin de savoir maintenant

• Leçons apprises/essai & erreur/meilleures pratiques (copie quelqu’un)

• Décide & agit maintenant/passe à un autre problème

Miletti, 2008

Gestion de crise

Les amis de mes amis sont mes amis.

Un ami…

Complexité...

Complexité, organisation, dialectique et vulnérabilités

Gestion de crise :le courage de la complexité

Gestion de crise

Le courage de la complexité

Les crises sont libératrices d’énergies et source d’innovations et de

changements profonds

Crise : le courage de la complexité

Oser, persévérer

On ne grandit en rapetissant

Il est temps d’apprendre à chasser en meute

Faites confiance à ce qui vous sert le mieux :

...vos valeurs

Crise : le courage de la complexité

Le tout passera par vous, les décisions ultimes passeront par vous et vos meilleures décisions seront prisent en fonction de vos

valeurs à conditions qu’elles respectent celles des autres

parties prenantes

Connaissances de base en gestion de crise

Les classiques en gestion des risques et des crises

Crise : définition

« Une accumulation d’événements probables au niveau d’une partie ou de l’organisation dans son ensemble et pouvant interrompre ses opérations présentes ou futures en affectant les individus et les communautés à un niveau physique, psychologique et/ou existentiel »

Pauchant, 1988

Distinguer : incident, conflit, accident, crise


Crise : 2 conditions

1. Système physiquement affecté en entier

2. Principes fondamentaux des membres de l’organisation doivent être mis à l’épreuve au point où ils sont dans l’obligation, soit de reconnaître la fausseté de leurs suppositions de base ou de développer d’importants mécanismes contre les attaques à ces suppositions de base.


Aspects existentiels et culturels des crises

3 effets existentiels

1. Menacer la légitimité d’une industrie

2. Changer radicalement la mission stratégique d’une industrie

3. Troubler le monde subjectif des individus, leur façon de percevoir la réalité et la vie

5 familles de crise

1. Économique

2. Informationnelle

3. Technologique

4. Environnementale



5 familles de crise

1. Économique

• compétiteur = produit révolutionnaire

• pénurie de matière première

• chute des actions

• manque de financement

• pots de vin

• boycottage, grève, fermetures d’usine


5 familles de crise

4. Environnementale

• Accidents industriels

• Accidents environnementaux

• Accidents touchant la communauté

• Réaction biologique dans l’écosystème

• Déversement pétrolier

• Verglas


Crise et système

Analyses et approches événementielles et processuelles

Concepts de crise/sinistre :2 approches des crises

1. Approche événementielle

2. Approche processuelle

Gestion de crise: le courage de la complexité

1. Approche « événementielle »

• Surprise, imprévisibilité et improbabilité

• Attention mise sur les événements qui l’ont déclenchée (après coup)

• Posture réactive, avec une position attentiste

• Limitation des dégâts vs anticipation et prévention

Roux-Dufort, 2000

1) Confère à la crise une progression dans son intensité et sa visibilité

Existence d’étapes:

1. Signes précurseurs 2. Déclenchement 3. Amplification4. Résolution

Possibilités de prévoir la crise ou d’en retracer la généalogie et la dynamique d’occurrence

2. Approche « processuelle »

Roux-Dufort, 2000

2) Par l’ambiguïté de leurs causes et de leurs effets, il est difficile de les analyser selon une logique simplement linéaire

3) La crise met en relation différents systèmes, acteurs et enjeux

Conception systémique et Conception systémique et multidimensionnelle des crisesmultidimensionnelle des crises


Roux-Dufort, 2000


Progression

Ambiguïté

Relation

Conception systémique et multidimensionnelle

des crisesRoux-Dufort, 2000


S’éloigne de la seule analyse des symptômes et ouvre des « pistes d’investigation »

plus vastes (avant – pendant – après)

Roux-Dufort, 2000

APPRENTISSAGE DES CRISES

révélateur / effecteur

Opportunité de changement profond

APPRENTISSAGE DES CRISES


Roux-Dufort, 2000

révélateur / effecteur

Gérer en situation de crise

Gestion et enjeux de la crise

Scientifique/TechniqueScientifique/Technique

Interpersonnel/SocialInterpersonnel/Social

ExistentielExistentiel SystémiqueSystémique

Les 4 dimensions de tout problème

FormulerFormuler+

-

- +RésoudreRésoudre

Sage mais incompétent

Ni sage ni compétent

Sage et compétentSage et compétent

Pas sage mais compétent

Interaction entre la formulation et la solution de problème

(adapté de Mitroff,1998)

La pensée s’est développée de telle façon qu’elle a une disposition intrinsèque à diviser les choses […]

Bohm et Edwards, 1991

Fragmentation et approche analytique

Réponses selon situation, enjeux, temps

Enjeux forts

Enjeux faibles

Temps pour réagir Pas de temps pour réagir

Roux-Dufort 2006

Gestion stratégiqueMise en œuvre de routines

simplifiées

Gestion de criseInadaptation des routines

organisationnelles

Gestion routinièreMise en œuvre des routines

organisationnelles

Gestion de l’urgenceSubstitution des routines organisationnelles par les

Procédures d’urgence.

Gestion de crise :Attraction, crédibilité des éléments

• Immédiateté

• Les grands instincts

• Proximité géographique

• Appartenance socioculturelle

• La vie quotidienne

Les enjeux de la crise

En situation de crise

• Une convergence d’informations et d’acteurs

• Un dérèglement

• Une remise en cause de votre organisation

Les enjeux de la crise

• Événement grave : gestion

• Enjeux considérables : organisation et vous

• Pression du temps

• Pressions extérieures

• Aucune certitude

• Multiplication brutale du nombre d’acteurs

Votre responsabilité

• Réduire le temps de réponse initial

• Évaluer la crise

• Mobiliser les organisations et les Hommes

• Occuper le terrain pour ne pas subir

• Communiquer, communiquer

Gestion de crise

• Une des clés de la gestion d’une situation de crise repose au départ sur la capacité des parties prenantes à partager le même sentiment d’urgence et la même perception des enjeux.

Gestion de crise

• La capacité des décideurs à absorber l’ensemble de ces informations est mise à l’épreuve et, plus que jamais, leur rationalité limitée vient entraver l’efficacité du processus décisionnel.

Gestion de crise

• La contraction brutale du temps dépasse d’une certaine façon les repères temporels humains.

Gestion de crise

• Quand bien même ces «branchés» souhaiteraient s’échapper un instant de cette tyrannie de l’urgence et de la disponibilité, les technologies de l’information (TI) modernes permettent une traçabilité de laquelle, in fine, ils ne peuvent se soustraire.

Gestion de crise

• L’impact des crises modernes s’est considérablement accentué sur 3 dimensions1. leur extension spatiale

2. leur prolongement temporel

3. et leur impact affectif et émotionnel.

Gestion de crise

Les phases du développement de crise

21/04/23 96Équipe 5: EBA 780

Gestion de crise

Gérer l’imprévisible : pistes

• Accepter l’imprévisible

• Admettre les nouveaux acteurs

• Savoir et comprendre

• Définir une direction et autoriser l’initiative

• Définir les objectifs plutôt que des résultats

• S’adapter pour mieux agir

Roux-Dufort 2005

Gérer l’imprévisible : pistes

• Multiplier pour créer les opportunités

• Coopérer pour générer du profit immatériel

• Économiser pour mieux gérer

• Faciliter pour ne pas avoir à gérer

• Créer des micro projets

• ACCROCHEZ-vous à vos Valeurs

Roux-Dufort 2005, Côté 2007

Cellule de crise

Cellule de crise

TERRAIN

Pris dans la situation

Pas de temps pour réflexion

Action

Vision

RéalitéProximité

Chance

Pas pris dans la situationOutils d’anticipation

Loin

Pas à agir

Nous pouvons pas agir

ImaginationManque de vision

Temps de réflexion, consultation

Nous attendons

J.-M., Jacques, L. Gatot, A. Wallemacq, 2008

Gestion de crise : cellule de crise

Conseiller juridique 90% Dir. Relation publique 87% Chef de la sécurité 83% Directeur des opérations 82% Dir. Affaires environnementales 80% Ingénieur en chef 78% P.D.G. 68%

Pauchant, MitroffPauchant, Mitroff

Directeur du personnel 68% Dir. Santé et sécurité 67% Directeur des finances 60% Directeur du marketing 50% Pré. Conseil d’administration 46% Directeur de la recherche 42% Individus ext. à l’organisation 5%

Gestion de crise : cellule de crise

Pauchant, MitroffPauchant, Mitroff

Complexité et crise en gestion

« Au premier abord, la complexitécomplexité est un tissu (complexus : ce qui est tissé ensemble) de constituants hétérogènes inséparablement associés : paradoxe de l’un et du multiple. »

« Au second abord, la complexitécomplexité est effectivement le tissu d’événements, actions, interactions, rétroactions, déterminations, aléas qui constituent notre monde phénoménal. »

Morin, 1990


[…] la crisecrise est à la fois un révélateur et un effecteur. On voit mieux en effet comment la crise révèle révèle ce qui était caché, latent, virtuel au sein de la société (ou de l’individu).

Morin, 1976

[…] en même temps la crisecrise nous éclaire théoriquement sur la part immergée de l’organisation sociale, sur ses capacités de survie et de transformation. Et c’est sur ce point que la crise est quelque chose d’effecteureffecteur. Elle met en marche, ne serait-ce qu’un moment, ne serait-ce qu’à l’état naissant, tout ce qui peut apporter changement, transformation, évolution.

Morin, 1976


« Une crisecrise peut troubler le monde subjectif des individus, leur façon de percevoir la réalité et la vie, ainsi que leur sens profond d’identité et leur cohésion interne. »

« Ce type de gestion procède d’un sentiment de compassion engendrant, par des conversations profondes, une éthiqueéthique et un sens partagéun sens partagé qui visent aussi bien à gérer le côté productif des organisations que leur côté destructeur. »


Complexité

« La complexité doit être comprise comme un état auquel est parvenu un système en évolution »

« Ce qu’on appelle complexité représente le seuil en deçà duquel le système peut comprendre le sens de ce qu’il perçoit comme venant de l’extérieure »

Manfred Mack

8 avenues au défi de la complexité

1. irréductibilité du hasard et du désordre

2. complication

3. relation complémentaire entre ordre, désordre et organisation

4. transgression des limites

5. organisation

6. autosuffisance conceptuelle de l’objet

7. retour de l’observateur dans son observation

8. la contradiction

François Soulié, tiré du texte d’Edgar Morin

Crises et complexité

Liens :

• Mauvaise acceptation, déni, gestion inconsciente,non reconnaissance de la complexité génèrent les crises, peuvent les amplifier et même les multiplier

• Les crises révèlent des conséquences inattendues de l’action, qui elles sont issues de la complexité.

Complexité Crises Système et son environnement

(association) Un et le multiple, le tout plus grand que la

sommation des parties

Non organisée

Incertitude

Interrelation, fusion amalgame, plis entremêlés et enchevêtrés

2 conditions : 1. Systèmes affectés dans son ensemble 2. Mise à l’épreuve des principes

fondamentaux amenant à : Reconnaître la fausseté des

suppositions de base Développer d’importants

mécanismes de défense contre les attaques des suppositions de base

Ordre, désordre, ordre (production, contre-production)

Effet de la contre-production amenant des conditions favorables au déploiement de stratégies audacieuses et inventives

Évolution, mouvement Culture d’une pathologie État et capacité Relation, système, dépendance,

interdépendance, fortement couplées Incertitude, ambigüité, interaction, détails,

dynamique Émergence d’une réalité (pointe de

l’iceberg) Émergence, énergie Libération d’une énergie seuil du chaos Moyens, pratiques (in-vitro) pour étudier la

complexité Interface entre le système et son

environnement. Potentiel omniprésent

Changement, évolution, transformation Apprentissage

2 types d’ordre

Complexité

Plus ordre

Intelligence

Compétence

Processus

Outils équipement

Objets manufacturés

Énergie intelligente = Information et énergie

Chris Langton (1997)

Complexité

• La méthode de la complexité n ’a pas pour mission de retrouver la certitude perdue. Elle doit au contraire constituer une pensée qui se nourrit d ’incertitude au lieu d ’en mourir.

Edgar Morin

…the more complex is the system, the more unpredictable it becomes…

Ian I. Mitroff & Harold A. Linstone

Complexité

Complexité

La complexité des systèmes ne cesse d’augmenter…

3 causes à ce phénomène :• Principe d’incertitude• principe d’ambiguïté• principe d’interaction

McKeen & Smith

Senge reconnaît deux autres variantes de la complexité:

• complexité du détail• complexité du dynamique

Complexité

UN MODÈLE DES FACTEURS RELIÉS À L ’ACCIDENT DE BHOPAL

Complexité

Pistes de solution :

• flexibilité• autogestion• organisation apprenante• agilité• vigie• ...

Complexité

Piste qui fait de plus en plus l’unanimité

Approche systémique : 5 propositions

1. moins analytique que synthétique2. ni synonyme de systématique, ni de holisme3. pas synonyme de cybernétique4. ancrée dans une personne5. moins logique qu’esthétique

Thierry C. Pauchant

Complexité

Une bonne approche pour solutionner une problématique complexe :

analyse des « stakeholders »

Une définition : L’organisation

• Une organisation est l’ensemble des relations qu’elle a avec elle-même et ses groupes d’intérêts. Une organisation n’est pas une entité physique, mais plutôt une série de relations sociales et institutionnelles entre une multitude d’intéressés.

Mitroff et Linstone 1995

Situation de crise

Direction

Revue de presseMaire

Chef de Cabinet Conseiller

• 07:15 hres

Situation de crise

Direction



Briefing dumatin Conseiller

AgendaTOPO

Revue de presse

• 08:15 hres

Situation de crise

• 09:30 hres

Direction




AgendaTOPO

Revue de presse

DossiersConseil en soirée

Conférence de presse

Situation de crise

• 10:30 hres

Direction




AgendaTOPO

Revue de presse



Inondation

Sécuritépublique

Situation de crise

• 11:30 hres

Direction




AgendaTOPO

Revue de presse



Inondation

Sécuritépublique

Négo.Conv.

Dossier urbanisme

Médias

Situation de crise

• 12:30 hres

Direction




AgendaTOPO

Revue de presse



Inondation

Sécuritépublique

Négo.Conv.

Dossier urbanisme

Médias

TVReportage dévastateur

ConseillerJuridique

DirectionComm.

Budget

Situation de crise

• 16:30 hres

Direction




AgendaTOPO

Revue de presse



Inondation

Sécuritépublique

Négo.Conv.

Dossier urbanisme

Médias

TVReportage dévastateur

ConseillerJuridique

DirectionComm.

Budget

COMPLEXITÉ

Complexité

• Interface entre le système et son environnement

• Le seuil en deçà duquel le système peut comprendre le sens de ce qu’il perçoit comme venant de l’extérieur

• Au-delà du seuil de la complexité, le système n’est plus en mesure de comprendre l’environnement qu’il perçoit et se trouve à la frontière séparant ce qu’il sait de ce qu’il ne peut savoir

• Au fur et à mesure qu’un système évolue

MANFRED MACK (1997)

Analyse systémique

Analyse systémique

Apprentissages systémiques et blocages

Système et approche systémique

« L’univers tout entier, aussi bien que les entités distinctes qui le composent, est une unité des contraires […] qui, pourtant, à travers leurs antagonismes, à travers leur lutte, constituent et maintiennent un tout qui les dépasse. »

Von Bertalanffy, 1961

Système et approche systémique

« Il est nécessaire d’étudier non seulement les parties et les processus isolément, mais aussi de résoudre le difficile problème que posent l’organisation et l’ordre qui les unissent, résultant de l’interaction dynamique des parties, et faisant que le comportement des parties est différent lorsqu’on l’étudie isolément ou au sein du tout. »

Von Bertalanffy, 1961

Système et crise : approche systémique

• Pensée systémique : comprendre les phénomènes dans leur intégralité et les changer

• Maîtrise personnelle : faire le tri et focusser sur ce qui est important

• Remise en question des modèles mentaux: représentations, schémas, images ancrées dans l’esprit qui façonnent notre compréhension du monde

• Apprentissage en équipe: dialogue

• La vision partagée: apprennent parce qu’ils le veulent et non une demande

Partie prenant

e A

PARADIGMES DE GESTION

Suppositions de base

ACTIVITÉS INDUSTRIELLES

Impacts environnementaux des

activités socio-technologiques

Enjeu X

Enjeu Z

Enjeu Y

Partie prenant

e B

Partie prenant

e C

Partie prenant

e D

Partie prenant

e FPartie

prenante E

Partie prenant

e G

Partie prenant

e G

MÉDIAS Population

Abc

: Groupe d'intérêts

: Faible couplage

: Couplage serré

: Effet amplificateur

: Effet contraignant

: Système social

: Système naturel

Enjeux

Perrow (1984)

« La bonne nouvelle, c ’est que si nous sommes capables de mieux comprendre la nature de ces entreprises à risque, nous serons peut-être capables de réduire, voire éliminer les dangers. »

APPRENTISSAGES

• Changements réglementaires et légaux

• Utilisation des nouvelles technologies et infrastructures

• Gestion de l’information et des communications

• Orientations stratégiques des organisations;

• Changements touchant le tissu psychosocial des personnes, des organisations et de la société.

Pauchant et Mitroff (1995)

8 mécanismes de défenses

1. Négation : refus de la réalité

2. Désaveu : minimiser l’importance

3. Fixation : engagement rigide

4. Grandiosité : sentiment d’omnipotence

5. Idéalisation : omnipotence à une personne, objet ou organisation

6. Rationalisation : intellectualisation

7. Projection : attribution aux autres

8. Fragmentation : séparation des éléments

Pauchant-Mitroff - Prévenir les effets destructeurs de nos organisations

• Suppositions de base– Émergent des individus, de la culture

organisationnelle, d’une profession ou de la société

– S’effondrent avec la crise– Doivent être explicitées pour prévenir leurs effets

destructeurs


• 1ère approche– L’approche dialectique et

stratégie• Identifie les parties prenantes et

les suppositions de base• Classe les suppositions en ordre

d’importance


• 2e approche– L’approche dialogue et stratégie

• Vise à instaurer une politique de remise en question à long terme et de façon plus durable.

Smith-Elliott - Exploring the barriers to learning from crisis

• Trois grandes phases d’une crise

– Le pré-événement (incubation)

– La crise opérationnelle en soi (émergence)

– L’après crise (légitimité)


• Trois différentes perspectives ou formes d’apprentissage d’une crise

– Apprendre de la crise (Learning from crisis)

– Apprendre dans la crise (Learning as crisis)

– Apprendre pour la crise (Learning for crisis).

Trois différentes perspectives ou formes d’apprentissage d’une crise

• Apprendre de la crise (Learning from crisis)


• Apprendre dans la crise (Learning as crisis)


• Apprendre pour la crise (Learning for crisis)


• Existence de barrières importantes à l’apprentissage

– Bon nombre sont associées

• Aux croyances

• Aux convictions

• Aux communications rigides et inefficaces dans les organisations

POUR UNE NOUVELLE GOUVERNANCE

En gestion de crise

Des défis énormes attendent les professionnels et les gestionnaires publics et privés pour les prochaines décennies

La première étape : bien se connaître soi-même...

Communication, dialogue et partenariat

Vers une nouvelle gouvernance collaborative et éthique

Pauchant (1995): Éthique

« ...émerge moins de l ’affirmation d’un ensemble de règles fixes que d’un processus continue de découvertes et de compréhension des principes sous-jasants qui guident les actions et ce à travers une rencontre avec d ’autres personnes. Graduellement, il semble qu’ils deviennent davantage clair que l’éthique émerge d ’une conversation ou d ’un dialogue avec soi-même et avec d’autres. »

Éthique

Complexité

Crise

Environnementales

ÉconomiquesInformatio

nnelles

Psychologiques

et culturels

Tec

hnol

ogiq

ues

Côté, 2007

« Stakeholder »

Tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté par l’accomplissement des objectifs d’une organisation.

Freeman, 1984


L’éthiqueéthique s’apparente plus à la sagesse qu’à la justice, plus à l’espoir qu’au devoir, plus au bonheur qu’à la vertu.

Aussi, si la démarche éthique conduit à la prise de décision et à l’action, celles-ci ne sont pas prises comme «définitives», «certaines», «non-ambiguës», comme c’est

le cas de la déontologie ou de la morale.

L’éthiqueéthique mène à des décisions et à des actions les plus éclairées possibles, c’est-à-dire en prenant en compte, de

façon critique, des considérations extrêmement variées qui fondent le sens de groupes diversifiés.

Pauchant, 2001


À notre avis, une éthiqueéthique émerge moins de l’affirmation d’un ensemble de règles fixes que d’un processus continu de

découverte et de compréhension des principes sous-jacents qui guident les actions, et ce à travers une rencontre avec d’autres

personnes.

Graduellement, il semble qu’il devienne davantage clair, comme l’ont suggéré Jürgen Habermas, Paul Tillich ou

C. West Churchman, que l’éthiqueéthique émerge d’une conversation ou d’un dialogue avec soi-même et avec d’autres.



Pour un management dialogique de la production et la

destruction (Pauchant, 1994)

Démarche intellectuelle:

• Intégration de la déductiondéduction et de l’induction;l’induction;

• Approche systémiquesystémique d’analyse de contenu;

• InterdisciplinaritéInterdisciplinarité des niveaux d’analyse (systèmes psychologique-sociologique-économique-politique-organisationnel-naturel…);

• Considération des visions multiplesvisions multiples des acteurs;

• Place centrale de l’individul’individu en tant que gestionnaire et être humain;

• Engagement éthique pragmatiqueéthique pragmatique du chercheur.

Éthique cindynique

QUALITÉ:

1. Perception de danger est proportionnelle à la qualité des relations dans le réseau

2. Prévention est proportionnelle à la qualité des relations dans le réseau

Éthique cindynique

3. Protection est proportionnelle à la qualité des relations dans le réseau

4. Gestion de crise est proportionnelle à la qualité des relations dans le réseau de solidarité créé entre les acteurs de la crise

Déficit systémique cindynique

• CULTUREL… on aurait pu prévoir

• ORGANISATIONNEL… démission devant les tâches d ’organisation

• MANAGÉRIAUX… – faible système de retour d ’expérience– faible planification de crise

Archipel du danger

Zone de proximité distance du danger

Au voisinage du volcan, les populations vivent dans la négation du danger. À distance, la peur reprend ses droits.

Georges-Yves Kervern

Culture définition

… un schéma d ’hypothèses de base, inventé, découvert ou développé par un groupe donné comme étant ses connaissances pour s ’assurer de bien s ’adapter au problème externe et son intégration interne, qui fonctionne assez bien pour être considéré valide et donc, enseigné au nouveau membre comme l ’avoir correct pour percevoir, penser et se sentir en relation avec ces problèmes.

E.H. Shein, Organisational Culture and Leadership

Théorie des stakeholders

… if firms contract (through their managers) with their stakeholders on the basis of mutual trust and cooperation, they will have a competitive advantage over firms that do not.

Thomas S. M. Jones

Stakeholder (partie prenante)

• Valeur intrinsèque des demandes d’un stakeholder légitime.

• Égoïsme, comme standard normatif, est rejeté

• Inquiétude pour les autres est un standard normatif

• Compatibilité entre moralité et capitalisme (immortalité)

• Capitalisme efficient requiert clairement un haut niveau de moralité.

• Haut niveau d ’éthique

• Justice, confiance et équité


VALEURS PARTAGÉES:– valeurs intrinsèques des demandes de tous les

« stakeholders » légitimes

– le rejet de l ’égoïsme

– les inquiétudes des autres

– compatibilité entre moralité et profit

– la santé et l ’efficience du capitalisme passe par un haut niveau de moralité et d ’honnêteté

Thomas Donaldson, Thomas M. Jones, Andrew C. Wicks

Crise – parties prenantes

Domaine de la santé

TROIS DIRECTIONS:• DESCRIPTIVES

- décrire comment les organisations dirigent et interagissent avec les autres

• NORMATIVES

- comment les organisations devraient agir avec les autres

• INSTRUMENTALE

- si vous voulez maximiser la valeur des « stakeholders », vous devrez porter attention aux « stakeholders » clés.

R. Edward Freeman


… ce qu ’il faut rechercher, ce n ’est pas le profit à tout prix, ni la disparition des autres « stakeholders ’ mais de développer un avantage concurrentiel.

R.Edward Freeman


Autres définition : groupes d’intérêts

Les groupes d’intérêts sont tous les groupes, tous les intéressés, internes et externes, qui influencent ou qui sont influencés par les actions, les comportements et les politiques de l’organisation.

(Mitroff 1983)

• Des changements majeurs dans l’environnement des organisations nécessitent des changements conceptuels de la part des gestionnaires.

(Freeman 1984)

• Travail le plus important du gestionnaire (Mitroff 1983)

Importance de l’analyse des groupes d’intérêts

• La stratégie de l’organisation dépend des suppositions des groupes d ’intérêts.

(Mason et Mitroff 1981)(Mitroff 1983)

• La stratégie de l’organisation sera efficace seulement si elle satisfait les besoins de plusieurs groupes.

(Freeman 1984)

Importance de l’analyse des groupes d’intérêts

Permettre aux gestionnaire de :

• Voir leurs différences dans la perception des groupes d’intérêts;

• Nommer les suppositions, les prémisses des groupes d’intérêts;

• Cartographier les groupes d’intérêts en regard du degré de certitude et d’importance les concernant.

But de l’analyse des groupes d’intérêts

1. Identifier les groupes d’intérêts

2. Identifier les suppositions, les intérêts des groupes d’intérêts envers l’organisation

3. Positionner les groupes d’intérêts sur un graphique « importance - certitude »

Processus d’analyse des groupes d’intérêts

4. Identifier comment l’organisation est influencée ou influence les groupes d’intérêts

5. Identifier les critères de performance de chaque groupe d’intérêt pour évaluer la performance de l’organisation

6. Déterminer comment l’organisation performe en regard des critères de performance.

Processus d’analyse des groupes d’intérêts

Questions à se poser :

• Qui est influencé par notre stratégie, nos actions ?

• Qui a un intérêt dans notre stratégie, nos actions ?

• Qui peut influencer l’adoption et l’exécution de la stratégie ?

Identification des groupes d’intérêts

Questions à se poser :

• Qui a déjà exprimé une opinion concernant les enjeux en cours ?

• Qui, en raison de caractéristiques démographiques ou pour d’autres raisons, pourrait être intéressé à la stratégie de l’organisation ?

Identification des groupes d’intérêts

1. Buts et motivations

2. Croyances

3. Ressources : - matérielles- symboliques- physiques- position- information- habileté

Caractéristiques des groupes d’intérêts

4. Connaissances particulières et opinions

5. Engagements

6. Relations avec les autres groupes d’intérêts dans le système.

Caractéristiques des groupes d’intérêts

• Que pouvons-nous supposer d’un groupe d’intérêt concernant son comportement à l’égard de la stratégie de l’organisation ?

Identification des suppositions des groupes d’intérêts

Graphique « importance-certitude » des groupes d’intérêt

CERTITUDE

INCERTITUDE

MOINSIMPORTANT

PLUSIMPOTRANT

Identification de l’influence mutuelle des groupes d’intérêts et de l’organisation

Groupe d ’intérêts :__________________ Influence de Influence du

l’organisation groupe d’intérêt

• effets économiques• effets technologiques• effets sociaux• effets politiques• effets sur la gestion

App

uiO

ppos

itio

n

Moins Plus

Problématique Opposant

Peu Prioritaire Supporteur

-5

0

+5101 5

Positionner les groupes d’intérêts et adopter une stratégie à leur égard

OBJECTIFS

1.Identifier les différences de culture organisationnelles et progressionnelles des parties prenantes qui doivent agir conjointement au Québec pour la prévention des sinistres et des crises


OBJECTIFS

2. Proposer des actions concrètes afin de favoriser le développement d ’une approche systémique de réseau malgré ces différences de culture.


RÈGLESLoi de policeRèglement sur le somme payableRèglement sur les services policiersde base

APPQ

ÉLUS

MRC

UMRCQ

SÛRETÉ DUQUÉBECGOUVERNEMENT

AFFAIRESMUNICIPALES

SÉCURITÉPUBLIQUE

UMQ

SPCUM

ADPPQPOLICIERSMUN. OPPOSITION

APPUI

Intervenant majeurForteinfluence

Relation

Faible influence

SCHÉMA DE LA FAISABILITÉ SOCIALE GLOBALE

GOUV MSP MAM S.Q. APPQ UMQ UMRCQ MRC ÉLUS POP MÉDIAS ADPPQ S.M. SPCUM

Est influencé parnotre stratégie

1 1 1 5 5 2 4 5 4 4 2 5 5 1-2

A un intérêt dansnotre stratégie

3-4 3-4 3-4 5 5 3 4-5 5 4-5 5 4 5 5 3-4

Peut influencerl’adoption etl’exécution denotre stratégie

5 5 3 4 5 4 4-5 4 4-5 4 4 5 5 4

Favorable 3 3 3 5 5 3 2 2 2 3 3 1 1 1

Défavorable 3 3 3 1 1 3 4 4 4 3 3 5 5 5

Selon sescaractéristiques : aun intérêt

3-4 3-4 2-3 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5

ENJEUX :

Maintien 4 4 1 5 5 4 4 4 4 3 3 5 5 3

Élargissement 2 4 1 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5

Masse critique 4 4 1 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5

Tarification 1-2 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3

Service 4 5 1 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4

Équité 4-5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3

Légende : 1-2-3-4-5 : du moins au plus important, où 5 est le plus important

Surveillance du territoire : 98-12-16

CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES D ’INTÉRÊTS


Contrôle desressources :

Budgétaires etfinancières

5 5 5 1-2 4 2-3 2-3 2-3 2-3 1 1 2 2 3-4

Matérielles etphysiques

5 5 5 3 3-4 2-3 2-3 2-3 2-3 1 1 2 2 3-4

Technologiques 5 5 5 4 3 1-2 1-2 1-2 1-2 1 1 2 2 3-4

Symboliques 5 5 5 1-2 3-4 3 3 3 3 3 4 4 4 3-4

Position 5 5 5 2-3 4 3 3 3 3 3 3 3-4 3-4 4

Information 5 5 5 2-3 3-4 2-3 2-3 2-3 2-3 2 5 3 3 3

Habiletés 5 5 5 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4

Connaissancesparticulières

5 5 5 4 3-4 3 3 3 3 2 3-4 3-4 3-4 3-4

Engagement 3 3 3 4-5 5 2-3 2-3 2-3 2-3 3 2 1 1 1

Légende : symboliques : image ou perception des autres vis-à-vis l’organisationposition : position des ressources du groupe d’intérêts à l’égard de

l’organisation




Importance 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3

Certitude 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2

Influence sur S.Q. 5 5 5 5 5 2 4 5 4 4 3 3 3 3

S.Q. influence 3 3 3 3 3 1-2 3 2-3 4 3 3 2-3 2-3 2-3

Performance S.Q. 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1

Comportement :

Appui 3 4 2 5 5 2 2 2-3 2 2-3 2 1 1 1

Légende : 1-2-3-4-5 : du moins au plus important, où 5 est le plus important



LA GESTION DE CRISE AU QUÉBEC

Le « véhicule »

PolicierPompier Armée

Sécurité civile

MEFMAPAQ

MRNEnv.

Canada

Hydro-QcBell

Gaz MétroBanques

Médias

Domaine de laSécurité civile

Domaine des infrastructures

Domainemilitaire

Domaine policier

Domaine descommunications

RRSSSCLSC

Croix-Rouge

Municipalités

AmbulancierDomainede la santé

Domaine de l’environnement

La crise du verglas de 1998

« Patterns »

VERT Liens très importants

Qualité > à la moyenne

ROUGE Liens très importants

Qualité < à la moyenne

BLEU Liens assez importants

Qualité > à la moyenne

JAUNE Liens assez importants

Qualité < à la moyenne

Importance

Qualité

LES « PATTERNS »

LIENS INTERORGANISATIONNELS



VERGLAS

(M= 6,92)(M= 5,27)

1. Municipalités8,15

2. Bell7,77

3. Sûreté du Qc7,54

4. Santé 7,435. Transports Qc

7,086. Forces armées

7,02

1. Hydro-Qc7,73


3. Médias 6,574. Sécurité civile

6,49

7. MEF6,80

8. Médias 6,719. Hydro-Qc

6,3810. MRC 6,3011. Croix-rouge

5,9412. Sécurité civile

5,92

5. Bell5,49

6. Forces armées5,38

7. Santé 5,258. Sûreté du Qc

4,649. Croix-rouge

4,5810. MRC 4,2911. Transport Qc

3,7212. MEF

1,88

Qualité des liensImportance des liens

VERGLAS

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3

IMPORTANCE DES LIENS

QU

ALIT

É D

ES

LIE

NS

Distribution des parties prenantes selon le pattern de liens interorganisationnels

DÉLUGE DU SAGUENAY


6,5410. Hydro-Qc

6,4411. MEF

6,2312. MRC 5,86

1. Forces armées 8,25

2. Municipalités 8,23



7,536. Croix-rouge

7,387. Bell

7,33

1. Sécurité civile8,11

2. Médias 7,113. Municipalités


6,63


6. Santé 5,747. Hydro-Qc

5,528. Transports Qc

5,489. Bell

5,3310. Croix-rouge

4,6711. MEF

3,5212. MRC 3,37

(M= 6,22)(M= 5,76)


DÉLUGE DU SAGUENAY

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

-3 -2 -1 0 1 2 3


QU

ALIT

É D

ES

LIE

NS

Distribution des parties prenantes selon le pattern de liens interorganisationnels

INCENDIE SAINT-BASILE-LE-GRAND


6,147. MEF

5,57

1. Santé 7,882. Municipalités

7,633. Sûreté du Qc

7,294. Bell

6,80

1. Sûreté du Qc 8,43

2. MEF7,86

3. Santé 7,71

4. Sécurité civile6,71

5. Médias 6,296. Municipalités

6,147. Bell

3,29

(M= 6,78)(M= 6,63)


-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

-3 -2 -1 0 1 2


QU

ALIT

É D

ES

LIE

NS

INCENDIE SAINT-BASILE-LE-GRANDDistribution des parties prenantes selon le pattern de liens

interorganisationnels

VERGLAS

Efficacité perçue

(M= 6,92)

(M= 5,27)

(M= 6,89)


2. Bell7,77




7,02


2. Bell7,97




6,817. Hydro-Qc

6,538. Croix-rouge

6,429. Médias 6,3610. MRC

5,8411. MEF


5,10

1. Hydro-Qc7,73



6,49

5. Bell5,49


7. Santé 5,258. Sûreté du Qc

4,649. Croix-rouge

4,5810. MRC

4,2911. Transport Qc

3,7212. MEF

1,88

7. MEF6,80

8. Médias 6,719. Hydro-Qc

6,3810. MRC

6,3011. Croix-rouge


5,92


VERGLAS

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

-2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2

EFFICACITÉ PERÇUE

QU

ALIT

É D

ES

LIE

NS

Distribution des parties prenantes selon la qualité des liens et l’efficacité perçue

Organismes très importants

Qualité de liens > à la moyenne

Organismes assez importants

Qualité de liens > à la moyenne

Organismes assez importants

Qualité de liens < à la moyenne

Organismes très importants

Qualité de liens < à la moyenne

VERGLASMunicipalitésBell CanadaForces armées

SantéSûreté du QcTransports Qc

MRCCroix RougeMEF

Hydro-QuébecMédiasSécurité civile

SAGUENAY

Municipalités Forces arméesSûreté du QcSanté

Transports QcBell CanadaCroix Rouge

MEFMRC

Hydro-QuébecMédiasSécurité civile

SAINT-BASILESantéSûreté du Qc

MunicipalitésBell Canada

MédiasMEFSécurité civile

RÉSUMÉ DES RÉSULTATS

POINTS À RETENIR

• Importance = Qualité

• Qualité Efficacité


Analyse des parties prenantes

Hydro-QuébecGouvernement du

QuébecSécurité civile du

QuébecCorps policiers

Présupposéde base

Accroître nos investissements

Minimiser les dépenses

Notre mandat premier est la coordination inter-ministérielle

Les mesures d'urgence c'est nous autres !

Fondation de la légitimité

Symbole québécois; source de revenu pour l'État

Leadership du Premier Ministre

Le modèle de l'OSC québécois

Symbole de sécurité; capacité de réponse; Common law

Bouc émissaireLe phénomène climatique rare et extrême

Le phénomène climatique; la sécurité civile

Le manque de compréhension du rôle de la sécurité civile

Incompétence des civils

Stratégies routinières

Minimiser les coûts; compétition sur le marché international

Minimiser les dépenses; une gestion ad hoc des crises

Changement des responsables aux postes clés

Outrepasser les autres intervenants

Stratégie de déblocage

Une gestion plus éthique et un réseau plus sécuritaire

Investissement dans le domaine de la sécurité civile

Redéfinition du modèle dans une vision systémique et dialogique

Gestion plus concertée avec les intervenants civils

ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Forces armées Réseau de la Santé Transport QuébecMinistère de

l’Environnement

Présupposéde base

Il ne faut pas intervenir sans mandat

Le domaine de la santé est sensible

La fluidité de la circulation doit être assurée

Rigueur scientifique


Fiabilité; disponibilité des moyens

Expertise reconnueSécurité et fluidité sur le réseau routier

Conservation du patrimoine naturel

Bouc émissaireLe manque de définition des besoins par les civils

Les coupures dans le secteur de la santé

Le manque de prévisibilité des conditions climatiques

La population ne croit pas en nous


Planification laborieuse, long délai intervention

Stratégie conservatrice face aux risques

Stratégie conservatrice face au risque; inspection et rapidité d’intervention

Sensibilisation, éducation et réglementation


Méthodes intervention adaptées aux urgences civiles

Redéfinition du rôle des CLSC; meilleure intégration des trois volets

Partenariat avec les parties prenantes; gestion intégrée des infrastructures critiques

Support de la population vis-à-vis le politique et l’économique


Croix-Rouge Bell Canada Municipalités Médias

Présupposéde base

Aide humanitaire et secourisme

Service en ligne; tonalité en tout temps

Les sinistres se gèrent localement; la sécurité civile nous supportera

Garder notre rôle critique


Symbole d’aide et de secours à travers le monde

Symbole canadien des télécommunications

Juridictions municipales en matière de gestion de sinistre; élection démocratique

Droit des citoyens à information; liberté d'expression

Bouc émissaire La sécurité civile

Hydro-Québec et l’imprévisibilité des conditions climatiques

Le palier provincial en général

La sécurité civile du Québec


La visibilité car la survie dépend des collectes de fonds

Sécurité et inspection des lignes; intervention rapide; complémentarité des services

Gestion intégrée mais faible poids aux mesures d'urgence

Gestion des cotes d'écoute; dérapage au sensationnalisme


Partenariat avec les autres parties prenantes

Chef de file en télécommunication; partenariat avec les services publics

Meilleure préparation et conscience de la complexité

Rôle éducationnel à la population ; critique plus objective



Culture de gestion de crise

Gestion de crise :le courage de la complexité

Intérêtorganisationnel

Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive

Organisationapprenante

Les (5) dimensions de la culture de gestion de crise au Québec


Intérêt organisationnelIntérêt organisationnel

Priorité sur leurs Priorité sur leurs propres intérêtspropres intérêts Intérêts des propriétaires Intérêts des propriétaires et des actionnaireset des actionnaires Maximiser la valeur des Maximiser la valeur des actionsactions

Intérêt sociétalIntérêt sociétal

Priorité à l’ensemble Priorité à l’ensemble des parties prenantesdes parties prenantes pour survivre dans lepour survivre dans le tempstemps


MonologueMonologue

Déni d’un bon nombre de Déni d’un bon nombre de parties prenantesparties prenantes Blocage à l’apprentissage Blocage à l’apprentissage collectif et résolutions decollectif et résolutions de problématiques problématiques complexescomplexes

DialogueDialogue

Espace, échange et Espace, échange et dialoguedialogue ApprentissageApprentissage multi-stakeholdersmulti-stakeholders Échange et transparenceÉchange et transparence Vision et sens partagéVision et sens partagé


RéputationRéputation

Préserver la réputationPréserver la réputation Toute vérité n’est pas Toute vérité n’est pas bonne à direbonne à dire

InformationInformation

Information et Information et communication avec communication avec le citoyenle citoyen reconnaître la reconnaître la légitimité des autreslégitimité des autres parties prenantes et parties prenantes et des obligations qui des obligations qui en découlenten découlent informations sans informations sans réserveréserve


RéactiveRéactive

On ne peut pas tout On ne peut pas tout prévoirprévoir Développer sa capacité etDévelopper sa capacité et vitesse de réaction et vitesse de réaction et s’ajuster en courss’ajuster en cours d’interventiond’intervention Moins sensible à laMoins sensible à la complexité et incertitudecomplexité et incertitude Éteignent feux après feuxÉteignent feux après feux

ProactiveProactive

Préventifs et réduction Préventifs et réduction de la contre-productionde la contre-production Apprentissage, vision élargie, Apprentissage, vision élargie, objectifs partagés, culture objectifs partagés, culture authentique, remise en authentique, remise en question, orientés vers le question, orientés vers le problèmeproblème


Statu QuoStatu Quo

Gestionnaire porte-criseGestionnaire porte-crise Critiques difficiles, perçues Critiques difficiles, perçues comme manque comme manque d’allégeanced’allégeance Blocage à l’apprentissageBlocage à l’apprentissage Crise perçue comme Crise perçue comme uniquement négativeuniquement négative

Organisation apprenanteOrganisation apprenante

Dialectique, côtés positifsDialectique, côtés positifs et négatifset négatifs SystémiqueSystémique Portefeuille de crisePortefeuille de crise Porte feuille d’interventionPorte feuille d’intervention Rétroaction Rétroaction Apprentissage systémiqueApprentissage systémique

Hydro-Québec


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Réseau de la santé


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Sécurité civile


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Sûreté du Québec


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Forces armées canadiennes


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Municipalités


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Médias


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Ministère de l’environnement


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Croix-Rouge


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


MRC


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Ministère des transports


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


Bell Canada


Intérêtsociétal

Monologue Dialogue

Réputation

Réactive

Statu quo

Information

Proactive


19 compétences

ENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT

• Sens politique

• Vision stratégique et tactique

• Gestion dans la complexité et le changement

• Gestion des partenaires et des réseaux

PERSONNEPERSONNE

• Gestion de soi et authenticité

• Gestion de son évolution professionnelle

• Leadership mobilisant

• Actualisation des valeurs éthiques

GESTION OPÉRATIONNELLEGESTION OPÉRATIONNELLE

• Créativité et innovation

• Gestion du savoir

• Sensibilité technologique

• Communication et négociation

• Gestion - vers la clientèle

• Gestion - vers les résultats

GESTION DES PERSONNESGESTION DES PERSONNES

• Gestion - contributions -individuelles

• Gestion de l’efficacité

• Gestion des compétences

• Ouverture à la diversité

• Gestion de la santé


Sens politiqueSens politique

Lire et décoder correctement l’environnement politique des systèmes publics et de l’organisation, et agir en conséquence


Vision stratégique et tactiqueVision stratégique et tactique

Percevoir l’organisation dans son environnement global, ainsi que les perspectives d’évolution, et choisir les stratégies et les tactiques appropriées


Gestion dans la complexité et le changementGestion dans la complexité et le changement

Comprendre et accepter la complexité comme un phénomène d’évolution, en tirer profit et gérer la dynamique de changement conséquente


Gestion des partenaires et des réseauxGestion des partenaires et des réseaux

Créer et gérer les relations avec les partenaires et les membres des réseaux associés à l’atteinte des objectifs de l’unité


Créativité et innovationCréativité et innovation

Remettre en cause les façons de faire,

chercher des approches novatrices de travail et encourager cette recherche chez les autres


Gestion du savoirGestion du savoir

Reconnaître l’importance stratégique des savoirs dans l’organisation et en assumer la saine gestion


Sensibilité technologiqueSensibilité technologique

Utiliser les technologies de l’information et en comprendre les possibilités et les limites en vue de soutenir et d’améliorer l’offre de service de son unité


Communication et négociationCommunication et négociation

Communiquer avec divers interlocuteurs et négocier efficacement selon une approche qui concilie les besoins des parties


Gestion orientée vers la clientèleGestion orientée vers la clientèle

Comprendre et tenir compte des besoins des citoyens et des clients dans la mise en place, l’adaptation et l’offre de biens et de services de son unité


Gestion orientée vers les résultatsGestion orientée vers les résultats

Gérer la production de biens et de services de son unité en s’orientant vers l’atteinte de résultats de qualité à l’égard de la clientèle et vers l’utilisation optimale des ressources

PERSONNEPERSONNE

Gestion de soi et authenticitéGestion de soi et authenticité

Bien se connaître, maintenir son équilibre personnel et préserver l’harmonie entre les différentes dimensions de sa vie

PERSONNEPERSONNE

Gestion de son évolution professionnelleGestion de son évolution professionnelle

Assumer ses choix professionnels, mettre à profit ses compétences et développer pleinement ses talents

PERSONNEPERSONNE

Leadership mobilisantLeadership mobilisant

Exercer une influence significative, susciter l’engagement et inspirer ses collègues ainsi que le personnel

PERSONNEPERSONNE

Actualisation des valeurs éthiquesActualisation des valeurs éthiques

Percevoir les enjeux éthiques dans sa gestion, prendre position sur ses valeurs et sur celles de l’organisation, puis les intégrer dans ses actions


Gestion des contributions individuellesGestion des contributions individuelles

Diriger les personnes sous sa responsabilité et encourager leur contribution: dans cette perspective, veiller à ce qu’elles utilisent au mieux leurs compétences et soient mobilisées dans leur action


Gestion de l’efficacité de l’équipeGestion de l’efficacité de l’équipe

Bâtir une dynamique d’équipe qui contribue au rendement de toute l’unité


Gestion des compétencesGestion des compétences

Mettre en œuvre, dans le milieu organisationnel, les moyens de protéger la santé et la sécurité physique et psychologique des personnes et intervenir dans les situations problématiques


Ouverture à la diversitéOuverture à la diversité

Reconnaître que les différences entre les personnes, particulièrement entre les membres de groupes cibles, constituent un apport dynamique à l’équipe et en tenir compte dans la gestion des personnes et de l’offre de service


Gestion de la santéGestion de la santé

Mettre en œuvre, dans le milieu organisationnel, les moyens de protéger la santé et la sécurité physique et psychologique des personnes et intervenir dans les situations problématiques

Des défis énormes attendent les professionnels et les gestionnaires publics

pour les prochaines décennies

La première étape :

““bien se connaître soi-mêmebien se connaître soi-même””

Conclusion

Gestionnaire « porte-crise » et « man-made disasters »

Roux-Dufort - La gestion de crises Un enjeu stratégique pour nos organisations

• Trois types d’apprentissage

– Boucle simple

– Boucle double

– Boucle triple

Gestionnaires Apprenants – porte-crises

Dialectique Binaire

++ --


Systémique Fragmenté


Boucle-double Linéaire

Suppositions de baseSuppositions de base

ImpactsImpacts

ActionsActions

ActionsActions ImpactsImpacts


Conversion/Dialogue Déni/Dictature

http://www.clker.com/clipart-6844.html

Crise - Toyota

Crise - Toyota

¨…ce qui pourrait rendre l’arrêt du véhicule difficile ou entraîner une collision pouvant causer des blessures graves ou la mort.¨

Lettre de rappel, Février 2010

Crise - Toyota

¨Toyota se vante d’avoir fait du lobbying¨

¨…questions de sécurité importantes, le document mentionne des «accélérations soudaines dans les modèles Lexus ES/Camry, Tacoma, Lexus LS, etc.» ce qui montre que le groupe était au courant de ces problèmes dès le mois de juillet.¨

(Présentation au U.S.A., en juillet 2009 par le

président de Toyota, A.F.P. New-York)

Modèle de l’oignon - Pauchant

MécanismesMécanismesPersonnelsPersonnelsDe défenseDe défense

Croyances et Rationalisations Croyances et Rationalisations

organisationnellesorganisationnelles

Infrastructure Infrastructure consacrée à la gestion de criseconsacrée à la gestion de crise

Plans, mécanismes, Plans, mécanismes, procédures de gestion de crisesprocédures de gestion de crises

Niveau 4Niveau 4Stratégie Stratégie organisationnelleorganisationnelle

Niveau 3Niveau 3Structure Structure organisationnelleorganisationnelle

Niveau 2Niveau 2Culture Culture organisationnelleorganisationnelle

Niveau 1Niveau 1Caractère desCaractère desindividus employésindividus employéspar l’organisationpar l’organisation

Personnalités – accidents graves ( Shaw, Sichel)

Personnalité - déflation Personnalité - Inflation

Impuissance, ne se sent Impuissance, ne se sent pas à la hauteurpas à la hauteur Besoin constants de conseils Besoin constants de conseils quant à la façon de fairequant à la façon de faire Indécision chroniqueIndécision chronique Difficulté de concentrationDifficulté de concentration Facilement influençableFacilement influençable Facilement intimidéFacilement intimidé FatalisteFataliste Problème de dépendanceProblème de dépendance

Instabilité affective, extrémisteInstabilité affective, extrémiste Agressivité non maîtriséeAgressivité non maîtrisée Égoïsme, égocentrismeÉgoïsme, égocentrisme Très grande compétitivitéTrès grande compétitivité Assurance trop rigideAssurance trop rigide Évitement des blâmesÉvitement des blâmes IntoléranceIntolérance Résistance à l’autoritéRésistance à l’autorité Besoin constant de faire ses preuvesBesoin constant de faire ses preuves Hypersensibilité face à critiqueHypersensibilité face à critique Manque de connaissance face à ses limitesManque de connaissance face à ses limites Problème de dépendanceProblème de dépendance

Gestion de crise - Motorola

Constitution de la cellule de crise Coordonnées des membres Synthèses des événements et évaluation Retour d’expérience Stratégie de réponse de la cellule de crise

Évolution de la crise

Information significative

Objectifs de gestion

Message à diffuser Liste de contacts secondaires (experts extérieurs) Relations avec les médias – liste de contacts Plan de redressement de l’activité

Gestion de criseDEMANDER

Si la réponse à ces trois questions est oui, c’est probablement éthique

Si les oui et les non sont répartis, ce peut être soit éthique ou non éthique

Si la réponse à ces trois questions est non, c’est probablement non éthique

UTILITÉEst-ce que les

bénéfices surpassent les coûts?

DROITSLes droits

humains sont-ils respectés?

JUSTICELes bénéfices

et les coûts sont-ils répartis équitablement?

COMPARER LES RÉSULTATS

ASSIGNER LES PRIORITÉS À

OUI

OUI

OUI

NON

NON

NON

UTILITÉ

DROITS

JUSTICE

ÉTAPE 1

ÉTAPE 2

ÉTAPE 3

Gestion de criseLes différents systèmes étudiés

Système Définition

Naturel Système fondamental sur lequel repose tous les autres systèmes (éléments physiques, biologiques, géologiques, atmosphériques, écologiques et esthétiques de la nature en relation avec la crise).

Technique Ensemble des approches matérielles et technologiques mis en œuvre ou envisagées dans la crise et leurs effets et conséquences.

Admini-stratif

et légal

Ensemble des pratiques de gestion institutionnelle mises en œuvre et ensemble des lois et règlements pouvant être évoqués dans la crise.

Politique Ensemble des processus et enjeux politiques concernés par la crise.

Socio-Économi-

que

Ensemble des personnes, organisations et communautés impliquées, avec leurs enjeux culturels, psychologiques, symboliques et économiques.

Concepts méthodologiques

fréquemment utilisés en systémique Concept Définition

Partieprenante

Ensemble affecté par la crise ou ayant un effet sur la crise.

Enjeu Problème critique ou déterminant propre à une partie prenante.

Mécanisme de défense

Réaction de rejet de ses propres responsabilités, souvent par un report sur uneautre partie prenante.

Boucémissaire

Personne ou partie prenante considérée à priori comme coupable et responsablepar une ou plusieurs autres parties prenantes.

Présupposés Croyance et conviction les plus fondamentales des individus à propos d’euxmêmes et des autres systèmes.

Systèmesocial

Éléments sociaux, politiques, culturels, légaux, économiques, psychologiquesd’une crise.

Systèmenaturel

Système dans lequel s’insère et se déploie le système social. Il inclus leséléments du système social ainsi que les éléments physiques,biologiques, géologiques, atmosphériques et écologiques de la crise.

PARTNERSHIP OBSTACLESSome examples

Researchers and Practitioners are

Different and the Differences are

Difficult to Overcome

DIFFERENCE 1: Knowing

• Researchers– “Science”

• Never know anything for sure• Hypothesis testing• More research is always needed

• Practitioners – “Experience”

• Need to know now• Lessons learned/trial & error/best practices (copy

someone)• Decide & act now/move on to next problem

DIFFERENCE 2: Rewards

• Researchers– Publications– How many times publications are cited– Academic reputation

• Practitioners– Job performance– Program success– Ability to negotiate political system

DIFFERENCE 3: Interactions with Others

• Researchers– Trained to use the critical approach– Say what they think– Wonder “why can’t we do it”

• Practitioners– Trained to support their directors – Say what’s politically correct– Think “we’re already doing it” or “we can’t afford it”

DIFFERENCE 4: Language

• Researchers– Use jargon no one else can understand

• Practitioners– Use acronyms no on else knows

• Example Communication Consequence– “Theory”:

• Practitioner: no real world referent• Researcher: summary warehouse of all previous real

world experiences

DIFFERENCE 5: Knowledge Transfer

• Researchers– Write publications

• think others read them

• Practitioners– Ask researchers they trust to tell them

• believe what they say

DIFFERENCE 6: Job Stability

• Researchers– Have their jobs for life

• Practitioners– Relatively rapid turnover

• often linked to next election

DIFFERENCE 7: Power

• Researchers– Formal power typically low– Informal power can be high

• Practitioners– Formal power relatively high– Informal power typically low

DIFFERENCE 8: Presentation of Self

• Researchers– Knowledgeable

• even when don’t know

• Practitioners– Bright minds and quick thinkers

• even when not

DIFFERENCE 9: Timeframe

• Researchers– Want to accomplish things in their lifetime

• Practitioners– Want to make their mark in a political term

DIFFERENCE 10: Outreach to Each Other

• Researchers– Not “really” valued in discipline-based university

departments (but usually say it is)

• Practitioners– Not “really” rewarded in agencies (and usually

don’t try to hide it)

DIFFERENCES: SUMMARY

• Use Different Methods for Knowing Things• Are Rewarded for Doing Different Things• Basis for Interacting with Others is Different• Use Language in Different Ways• Use Different Knowledge Transfer Methods• Job Stability Profiles are Different• Have Different Bases of Power• Use Different Ways to Present Themselves• Operate in Different Timeframes• Outreach to Each Other has Different Personal Impacts

WHERE WE ARE TODAY

• We Need Effective Relationships to Create Resilient Communities

• Some Researcher/Practitioner Relationships Exist

• Not Where We Might Want them to Be

• Essential for Real Future Progress

EXAMPLES OF RELATIONSHIPS

• Many Historical & Contemporary Examples of How Things Work Better when Based on Solid Researcher Practitioner Relationships

• Here are a Few Examples from My Own Personal History

• Deux approches

– Régressiste

– Progressiste


• L’approche régressiste– Prône un retour au

statu quo le plus rapidement possible, limitant ainsi grandement les possibilités d’apprentissages pour l’organisation

• L’approche progressiste– Permet aux gestionnaires

d’apporter des changements importants et une remise en question en profondeur des fondements sur lesquels reposait le système de leur organisation avant la crise


Gestion de crise - risques

Évaluation des risques

Catégorie

Haut

Significatif Écoles, sites industrielles, rassemblements publics, voies ferroviaires, routes et autoroutes, couloirs aériens, attentats

Modéré Incendies publics, émeutes, pertes de services essentiels, pollution, nuages toxiques, conditions climatiques graves, risques de santé publique, désastres en dehors du district

Bas Effondrements de bâtiments, émeutes dans les prisons, inondations, catastrophes fluviales, accidents de pipelines, criminels fous, conflits sociaux, incidents nucléaires, réfugiés, geurres

Très bas Rupture de barrage, tremblements de terre


Évaluation des scénariosÉvaluation des scénariosProbabilité subjectiveProbabilité subjective

FaibleFaible MoyenneMoyenne ForteForte

11

22

33

NiveauNiveaude de

gravitégravité

Zone risquée

Zone risquée

Zone rouge

Zone rouge


Écoles Scénario

Mort ou blessures d’enfants ou d’enseignants, ou autres événements traumatisants touchant ces populations, comme prises d’otages ou incendies criminels

Conséquences Panique, pression médiatique, souffrance des élèves

Exemples historiques

Collège Dawson, Polytechnique, morts d’étudiants et étudiantes

Probabilité Ce type d’incidents se produit souvent

Évaluation du risques

Conséquences significatives X Probabilité significatives = Risque significatif

Plan de réponse Existants : plans préparés pour les écoles

Efforts à réaliser Beaucoup plus d’efforts à faire en matière de sensibilisation et de formation auprès des acteurs scolaires

Gestion de crise - réaction- étapes

détecter et évaluer la crise : indicateur pour évaluer la situation, la confirmer et agir en fonction des plans de gestion de crise à disposition.

Activer la cellule de crise dont le rôle et la composition doivent être fixer à l’avance. La composition se doit d’être connue.

Fixer le priorités des la gestion de crise- relation médias et occupation du champ médiatique- les modes d’activation de la cellule de crise- la prise en charge des victimes éventuelles- le diagnostic de la crise- mise en place du plan de gestion de crise et redéploiemenrt- stratégie de communication pour étouffer les rumeurs- gestion des effets secondaires de la crise

Gestion de crise - salle

Tableaux, renseignements, chaînes T.V.Tableaux, renseignements, chaînes T.V.

CoordonnateurCoordonnateur

LogistiqueLogistique

RegistraireRegistraire

RenseignementRenseignement

LiaisonLiaison

Salle deSalle de rencontrerencontre



CommunicationCommunication

Gestion de crise - Armée

S = Situation M = Mission E = Exécution A = Administration C = Contrôle

Détection de la crise

Source

Externe Interne

Fiabilité?Fiabilité?Crédibilité?Crédibilité?

Source?Source?Notoriété?Notoriété?Pouvoir?Pouvoir?

OuiOui

NonNon

VérifierVérifierConfirmerConfirmer

ClignotantsClignotantsde crisede crise

Seuils Seuils Critiques?Critiques?Gravité?Gravité?

AttendreAttendreou agir?ou agir?

Service d’origineService d’origineSyndicatsSyndicatsEmployésEmployésAdministrateursAdministrateurs

MarchésMarchésRumeursRumeursAppels téléphoniquesAppels téléphoniquesPressePresseAgence gouvernementaleAgence gouvernementale

Annonce de la criseAnnonce de la crise

Roux DufortRoux Dufort

Évolutions des crises

Y a-t-il un risque

Dangerosité

/

gravité

Moyen de maîtrise

Urgence Certitude Durabilité Ampleur Sensibilité Évaluation

générale

Jour 1 Aliment Faible

Score: 1

Oui

Score : !

À venir

Score : 1

Éventuel

Score : 1

N/A

Score 2

Local

Score : 2

Faible

Score : 1

Pas de

Crise

(1.14/5)

Jour 2 Aliment Faible

Score: 1

Oui

Score : 1

À venir

Score : 1

Éventuel

Score : 1

Ponctuel

Score : 1

Local Score : 2

Sensible

Score : 2

Alerte

(1,28/5)

Jour 3 Aliment Grave

Score : 3,5

NSP

Score : 3

Immédiat

Score : 4

Éventuel

Score : 2

Moyenne durée

Score : 3

Faible

Score : 2

Forte Score : 4

Alerte

Aigue

(2,78/5)

Jour 5 Aliment

Social

Juridique

Grave

Moyen

Faible

Score: 4

Non

Oui

Oui

Score 4

Immédiat

Immédiat

À venir

Score : 4

Certain

Éventuel

Éventuel

Score : 4

Mo. Durée

Ponctuel

Lo. Durée

Score 3,5

Forte

Local

Forte

Score : 4

Forte

Local

Forte

Score : 4

État crise

(3,29/5)

Roux-Dufort 2006Roux-Dufort 2006

Gestion de crise - normalisation

Tactiques Pratiques

managériales

associées

Effet inhibiteur Effet levier Exemples

Cognitive Analyser la crise selon des méthodes de résolution de problème standard

Favoriser un raisonnement linéaire et causal

Ignorer les dimensions systémiques de la crise

Favoriser l’attribution de la crise à des erreurs humaines. Sème la confusion entre gestion de crise et résolution de problème (la crise n’est pas un simple problème)

Permet aux dirigeants ou aux managers d’apporter des explications rapides sur les origines de la crise

Utiliser des arbres de causes pour analyser la crise.

Cognitive

et émo-tionnelle

Attribuer la crise à une cause initiale ou à une erreur humaine.

Éviter l’ambiguïté et l’anxiété

Restreint le champs d’attention de l’entreprise.

Permet de maintenir la légitimité de l’entreprise

Centre l’attention des managers sur le côté humain de la crise, et détourne de toute analyse technique

Se référer systémati-quement à une erreur humaine, rechercher un bouc émissaire, restaurer rapidement le consensus

Gestion de crise - normalisation

Normalisation

Cognitive et psychologique

Se référer à une expérience antérieure et à des situations qui ont un rapport avec la crise

Restreint la crise à un ensemble de choix et de solutions déjà existants.

Donne délibérément à la crise un caractère exceptionnel.

Permet une compréhension et une réponses rapides à la crise.

Permet aux décideurs de gérer les médias et les pressions socio-politiques.

Considérer que les crises ressemblent à des événements ou des expériences passés, et gérer ces crises comme si elles étaient identiques.

Normalisation cognitive, psychologique et socio-politique

Demande à des experts de manœuvrer la crise

Fait gagner du temps. Appréhende les crises comme des objets scientifiques. Maintient la gestion des crises dans une approche binaire (technologie/humain). Réduit la charge émotionnelle. Réduit l’apprentissage collectif.

Assure une certaine impartialité scientifique et utilise les connaissances appropriées pour gérer la crise

Désigner une commission d’experts pour comprendre les causes de la crise. Compter exclusivement sur les experts de la cellule de crise.

Normalisation sociopolitique

Mettre en œuvre des changements techniques

Donne des solutions de court terme à la crise. Évite les problèmes de fond et maintient une situation de statu quo

Donne des solutions concrètes, visibles et familières à la crise.

Montre aux parties prenantes que la crise est prise en charge sérieusement.

Considérer que la crise est surtout un incident technique.

Gestion de criseChamps de recherches

Quantifier la fréquences des crises et

leurs conséquences Mesurer l’intensité de préparation aux crises Identifier le niveau d’exposition aux crises des organisations Probabilité et les coûts d’une crise globale (famine, énergie,

…) Niveau d’efficacité selon les risques de l’entreprise privée Comprendre les mesures non-techniques des crises (familles,

parties prenantes…) Aide à la décision sous la pression du temps incertain Meilleure compréhension des facteurs de comportements

Gestion de crise: champs de recherches

• Comment les crises se développent et persistent

• Construire une théorie des crises

• Méga crises avec faiblesses globales

• Société du risque: paralysie de l’innovation

• Comment les organisations produisent leur propres crises

• La communication à l’intérieur et l’extérieur des organisations durant les crises

• Meilleure compréhension des crises chroniques, qu’est-ce qu’une non-crise?

Retour d’expériences et présentations des travaux des

étudiants

Séances 14 et 15

Documents

ADM 806 M. Louis Côté, DBA Gouvernance, organisation et crise