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IDENTIFICATION DES MODÈLES DE GOUVERNANCE D’UN PÔLE LOGISTIQUE EN LIEN AVEC LA RÉALITÉ QUÉBÉCOISE

1

Aménagement d’un pôle logistique au Québec: Cadre d’analyse de l’étude de faisabilité

Contrat S-280 404 542

ÉTUDE 1.2


par

Brian Slack et Claude Comtois

Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d’entreprise, la logistique et le transport

Université de Montréal

Préparé pour:

Ministère du développement économique, de l’innovation et de l’exportation, Gouvernement du Québec

(Gestionnaire du projet: Pierre Rodrigue)

18 juin 2010


2

TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION ........................................................................... 4

1.1. Un pôle logistique en Montérégie ............................................ 4 1.2. Le mandat ............................................................................... 4 1.3. Le questionnement et la méthodologie .................................... 5 1.4. Les résultats attendus ............................................................. 6 1.5. Le financement ........................................................................ 6

2. LA GOUVERNANCE ..................................................................... 7

2.1. Le cadre théorique .................................................................. 7 2.2. Les principes de bonne gouvernance ...................................... 9

3. LES PÔLES LOGISTIQUES ......................................................... 13

3.1. Une pluralité de définitions ...................................................... 13 3.2. Une pluralité d’intervenants ..................................................... 16 3.3. Quelques pôles logistiques en Europe .................................... 17

3.3.1. Distriparks, Rotterdam ...................................................... 17 3.3.2. Güterverkehrszentrum, Bremen ........................................ 19 3.3.3. Logport, Duisbourg............................................................ 20 3.3.4. Interporto, Bologne............................................................ 22

3.4. Quelques pôles logistiques aux États-Unis ............................... 22 3.4.1. Alliance Texas, Forth Worth .............................................. 24 3.4.2. Joliet Arsenal Development Authority (JADA), Elwood ..... 25 3.4.3. CenterPoint-KCS Intermodal Freight Gateway ................. 26 3.4.4. Savannah Logistics Parks ................................................. 27 3.4.5. Virginia Inland Port ............................................................ 28

4. GOUVERNANCE DES PÔLES LOGISTIQUES ............................ 30

4.1. Les principaux intervenants des pôles logistiques ................... 30 4.1.1. Les intervenants des pôles logistiques en Europe ............ 30 4.1.2. Les intervenants des pôles logistiques aux États-Unis ..... 32

4.2. Les formes de gouvernance des pôles logistiques .................. 36 4.2.1. Propriété et développement unique .................................. 36 4.2.2. Propriété et développement en partenariat public-privé (PPP)

.......................................................................................... 38 4.2.3. Propriété publique et développement privé ....................... 39 4.2.4. Le renforcement de la gouvernance des pôles logistiques 41


3

5. MODÈLE DE GOUVERNANCE D’UN PÔLE LOGISTIQUE AU

QUÉBEC ....................................................................................... 44 5.1. La société du parc industriel et portuaire de Bécancour .......... 44 5.2.

................................................................................................ 47 5.3. Les conditions contemporaines de la logistique ...................... 49 5.4. La transformation de la gouvernance des pôles logistiques .... 50 5.5. Le choix de modèles organisationneles d’un pôle logistique pour

le Québec ................................................................................ 51 6. CONCLUSION............................................................................... 55 7. BIBLIOGRAPHIE .......................................................................... 56


4

1. INTRODUCTION

1.1. Un pôle logistique en Montérégie

Les systèmes de transport sont fondamentaux à la formation des

espaces économiques. Tous les scénarios de développement

économique s’appuient sur une croissance du trafic de fret, de

passagers et d’information. Cette croissance met en lumière la valeur du

niveau d’accumulation de connexions entre infrastructures, production

industrielle et le parc immobilier de l’environnement construit. Dans ce

processus, les économies régionales ne peuvent pas échapper à

l’intermodalité. Cette fonction repose sur les plus grands marchés,

génèrent les revenus parmi les plus élevés et offrent les plus grandes

possibilités de croissance. Par ailleurs, l’organisation des systèmes de

transport, liée à l’intermodalité et aux progrès technologiques, repose de

plus en plus sur la qualité des services logistiques. Le ministère du

Développement Économique, de l’Innovation et de l’Exportation du

Québec (MDEIE) a formulé l’hypothèse que la création d’un pôle

logistique dans la grande région de Montréal permettrait de profiter de

l’essor des opérations logistiques. Il serait possible d’intensifier le

processus d’intégration du Québec au sein des chaînes

d’approvisionnement et des marchés internationaux et de contribuer

ainsi au développement économique régional.

1.2. Le mandat

Nous avons reçu le mandat du ministère du Développement

Économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec, pour


5

entreprendre un projet de recherche portant sur les composantes

institutionnelles de la gouvernance des pôles logistiques.

Les objectifs du devis de recherche sont : 1) de préciser les conditions

de gouvernance des pôles logistiques; 2) de repérer et d’analyser les

différentes structures organisationnelles de pôles logistiques; et 3) de

proposer des recommandations sur le modèle de gouvernance jugé le

plus approprié au projet de pôle logistique québécois.

1.3. Le questionnement et la méthodologie

L’évaluation de propositions adéquates de gouvernance aux scénarios

de pôle logistiques pour le Québec soulève une série de

questionnements. Comment conceptualiser le rôle et la fonction des

intervenants dans la gouvernance des pôles logistiques? Quels sont les

principaux modèles de pôles logistiques? Comment s’articulent les

principes de gouvernance des pôles logistiques? Comment évolue la

dynamique de gouvernance des pôles logistiques? Quelles sont les

meilleures pratiques à l’international permettant d’améliorer le

processus de décision d’un pôle logistique au Québec? Nous

aborderons ces questions sous quatre volets. Premièrement, nous

présenterons un cadre théorique de la gouvernance. Ceci devrait

permettre d’élaborer certains critères de bonne gouvernance.

Deuxièmement, nous examinerons les conditions de développement de

quelques pôles logistiques en Europe et aux États-Unis. Nous serons

alors en mesure d’évaluer la variété des pôles logistiques en fonction

des structures de propriété, des statuts juridiques, du financement et de

l’environnement réglementaire. Troisièmement, cette analyse

comparative devrait nous permettre d’identifier les principaux


6

intervenants dans le développement et le fonctionnement des pôles

logistiques. Nous pourrons alors présenter les formes de gouvernance

des pôles logistiques et leurs impacts en termes de capacité de

mobilisation. Quatrièmement, une synthèse des différents modèles de

gouvernance des pôles logistiques permettra d’émettre des propositions

adéquates pour la mise en œuvre efficace des diverses orientations

d’affaires envisagées pour le pôle logistique prévu pour le Québec.

1.4. Les résultats attendus

• Une identification des principaux modèles de gouvernance des

pôles logistiques;

• Une évaluation comparative des structures organisationnelles des

modèles de gouvernance;

• Les impacts associés pour les intervenants publics en fonction des

différents modèles de gouvernance;

• Les recommandations sur le modèle de gouvernance le plus

approprié au projet de pôle logistique au Québec.

1.5. Le financement

Dans le but de mener à bien cette recherche, nous avons pricipalement

bénéficié du soutien financier du ministère du Développement

Économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec (MDEIE) et

du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d’entreprise, la

logistique et le transport (CIRRELT). Les départements de géographie

de l’Université de Montréal et de l’Université Concordia ont également

apporté leur contribution.


7

2. LA GOUVERNANCE

2.1. Le cadre théorique

La littérature sur les théories organisationnelles met en lumière que la

performance d’une organisation dépend des relations entre les

institutions, les mécanismes et les processus de gouvernance. Dans le

contexte de la gouvernance d’un pôle logistique, plus ces relations sont

étroites, meilleur sera le niveau de performance d’un pôle logistique.

Inversement, une faible adéquation entre les composantes de

gouvernance est associée à un faible niveau de compétitivité (Figure 1).

Les institutions incluent des intervenants des secteurs public et privé.

Sur le plan public, un pôle logistique peut être soumis aux instances

politiques de différentes échelles institutionnelles (municipal, régional,

provincial, national). Sur le plan privé, l’exploitation du potentiel maximal

des pôles logistiques repose surtout sur les connaissances et les

compétences des expéditeurs, des transporteurs, des opérateurs de

terminaux et des promoteurs immobiliers. Cette variété d’échelles et

cette multiplication du nombre de «parties prenantes» constituent le

cadre institutionnel général dans lequel s’inscrivent les modes de

gouvernance des pôles logistiques. Un pôle logistique regroupe donc

différents intervenants publics et privés qui jouent des rôles variés et

dont les intérêts peuvent être différents et souvent même divergents ou

opposés.


8

Figure 1 Structure de gouvernance d’un pôle logistique


9

Les mécanismes facilitent la formulation et la mise en œuvre de

stratégies de développement d’un pôle logistique. Les activités

régaliennes appliquées à un pôle logistique concernent minimalement la

définition de la superficie du pôle logistique par règlements de zonage.

Mais les organisations publiques peuvent également prescrire des

normes, imposer un niveau de service et établir des standards dans les

domaines de la sécurité, de la sûreté et de la protection de

l’environnement. Force est de reconnaître toutefois que la complexité

des conditions de gouvernance des pôles logistiques rend l’exercice de

ces fonctions administratives très variable. Les intervenants privés

disposent quant à eux de la capacité de négocier des transactions

commerciales et des accords de transfert dans les structures légales,

financières et politiques spécifiques aux différentes régions du monde.

Les processus qui régissent les relations entre ces «parties prenantes»

pour le contrôle et le développement des pôles logistiques résultent d’un

processus de concertation et d’établissement de priorités entre les

législateurs et les intervenants privés. Ces agendas sont fixés dans des

plans d’affaires et des plans gouvernementaux qui peuvent être

accélérés, modifiés ou retardés en fonction de conjonctures

environnementales, sociales, politiques et économiques. Par ailleurs,

l’action des gouvernements ne se limite pas à des mesures législatives

ou du financement. En outre, les entreprises privées peuvent participer

à différentes interventions publiques par le biais de prises de position,

de demandes ou de processus de consultations.

Il importe de souligner que la littérature ne fait aucune représentation

sur la configuration optimale de liens entre institutions, mécanismes et

processus. La gouvernance d’un pôle logistique n’est pas un exercice


10

figé. La conduite d’un pôle logistique est dynamique. Elle doit s’adapter

aux exigences spécifiques des différents types de marchandises (vrac,

cargo, conteneurs) et à leurs fonctions (transit, industriel, marché

océanique). Par ailleurs, la direction du changement est influencée par

les cycles économiques, les transformations environnementales et les

innovations dans le domaine des transports et des communications.

Dans ce contexte, la gouvernance d’un pôle logistique doit s’inscrire

dans le cadre d’un processus d’évaluation continue, en fonction de

certains principes.

2.2. Les principes de bonne gouvernance

Il existe une vaste littérature sur les principes relatifs à la saine

gouvernance (World Bank, 1992; Commission des Communautés

Européennes, 2001). Les principaux principes sont la clarté des

mandats, la transparence, la représentativité, l’obligation de rendre

compte, l’efficacité, la cohérence et la flexibilité.

Il convient de clarifier le rôle de chaque partie prenante au sein d’un

pôle logistique. La clarté des statuts juridiques permet aux parties

prenantes de mener les actions nécessaires au développement et au

fonctionnement d’un pôle logistique. La structure et le processus de

décision au sein d’un pôle logistique doivent être simples.

Les institutions qui œuvrent au sein d’un pôle logistique doivent

fonctionner de façon transparente. Les parties prenantes doivent

pratiquer une communication active au sujet de leurs activités et de

leurs décisions au sein du pôle logistique. Ces institutions doivent

employer un langage accessible et compréhensible pour tous. Ce


11

principe de gouvernance permet d’améliorer la confiance dans les

institutions.

L’amélioration de la participation des différents partenaires, incluant la

communauté locale, accroît la confiance dans les institutions qui

développent, gèrent et contrôlent un pôle logistique. Par ailleurs, la

participation dépend de façon déterminante de la capacité des

institutions d’intégrer les intérêts d’une firme logistique dès la phase de

conception d’un pôle logistique.

L’obligation de rendre compte sur les coûts, les revenus et les

opérations d’un pôle logistique réfère aux rôles des parties prenantes et

de la responsabilité de leurs actions envers les actionnaires et les

autres parties prenantes. Cette obligation demeure un facteur clé du

succès d’un pôle logistique. La logistique repose sur les principes de

fluidité et de développement durable. Quiconque développe ou opère un

pôle logistique doit se soumettre à des indicateurs d’utilisation des

infrastructures et du site. Par ailleurs, les pôles logistiques qui affichent

des problèmes environnementaux ne sont pas compétitifs à l’échelle

internationale. Nos enquêtes révèlent l'existence de systèmes

complexes de frais qui tiennent compte des répercussions

environnementales (congestion, émissions polluantes, gestion des

déchets, efficacité d'énergie, etc.) qui affectent l’exploitation des pôles

logistiques et qui poussent les intervenants à mettre l’emphase sur le

développement durable. Les pôles logistiques les plus efficaces sont

ceux qui adoptent des mesures de performance environnementale.

Les stratégies de développement et de fonctionnement d’un pôle

logistique doivent être élaborées de façon à minimiser les coûts de


12

transactions, optimiser les ressources utilisées et garantir un retour sur

investissement. Les actions des intervenants dans le pôle logistique

doivent reposer sur des objectifs clairement définis permettant

l’évaluation des impacts futurs.

Le principe de cohérence repose sur la définition du rôle et des

responsabilités des parties prenantes à un pôle logistique et sur la

capacité d’élaborer des politiques et d’entreprendre des actions en lien

avec ces rôles et responsabilités. La cohérence s’appuie sur une

capacité de conduire le changement et de garantir une approche

intégrée du pôle logistique.

La flexibilité implique l’adoption d’une certaine souplesse dans la mise

en œuvre d’un pôle logistique. Les parties prenantes doivent être en

mesure de s’adapter aux transformations de l’économie mondiale, de

s’accorder sur l’évolution des objectifs des politiques nationales, de

s’ajuster aux conditions locales et de répondre aux défis logistiques

futurs.

Nous croyons que l’étude comparative de différents modèles de

gouvernance de pôles logistiques peut être utilisée pour réfléchir sur

l’action publique et surtout pour comprendre les liens entre sphères

publique et privée et entre acteurs de l’institutionnel et de l’opérationnel.


13

3. LES PÔLES LOGISTIQUES

3.1. Une pluralité de définitions

La plupart des scénarios de développement économique en Europe de

l’Ouest, en Asie de l’Est et en Amérique du Nord s’appuient sur

l’importance et la prolifération des activités logistiques. Étonnamment,

très peu d’attention a été accordée à la gouvernance des pôles

logistiques, particulièrement en Amérique du Nord. Ce constat est

partiellement dû à l’émergence récente des pôles logistiques, mais

surtout à l’imprécision de la terminologie.

Une revue de la littérature démontre une grande diversité de définitions

d’un pôle logistique au sein des articles scientifiques et des études

professionnelles. Meidute (2005) établit une distinction entre la

logistique appliquée à une infrastructure de transport et celle reliée à

une unité de production d’activités économiques. Konings (1994) définit

un pôle logistique en tant «qu’élément de la chaîne de

transport….incluant les terminaux et les segments de transport

ferroviaire/fluvial/maritime…ainsi que le transport routier». D’autres

auteurs soulignent plutôt la valeur ajoutée ou les possibilités de

développement économique reliées à un pôle logistique (Lakshmanan &

Anderson, 2002).

Malheureusement, la distinction d’un pôle logistique, soit en tant

qu’équipement de transport ou moyen de promouvoir des activités

économiques, est de plus en plus déformée puisque plusieurs auteurs

tendent à intervertir les définitions. Ceci est particulièrement vrai lorsque

les termes de port intérieur ou port sec sont considérés. Ces termes


14

sont de plus en plus appliqués à des infrastructures de transport qui

accomplissent différents types d’activités logistiques. Ainsi Rodrigue et

al (2010) perçoivent les ports intérieurs non seulement en tant que sites

intérieurs desservant des activités portuaires, mais également en tant

qu’emplacements permettant de répondre à différentes fonctions de la

chaîne logistique. Leitner et Harrison (2001) proposent même

d’appliquer le terme de port intérieur à des sites qui n’entretiennent

aucune connexion directe avec un port océanique.

ESCAP (2007) offre des éléments de preuve sur la complexité de la

définition d’un pôle logistique en identifiant dix terminologies: centres

logistiques de fret, gares routières de marchandises, parc logistique,

platform freight terminal, Interporto, Centro integrado de mercancias,

Güterverkehrzentrum, Transport centre, Freight village et Transport

center. Bien que ces termes soient souvent interchangeables, ils

réfèrent à différents types de plaques tournantes exercant différentes

fonctions et comprenant un large éventail de types de gouvernance.

Enfin, il importe de souligner la contribution de Cerreno et al (2008) qui

identifient sept types d’aménagement pour le fret, allant de ceux qui

offrent le plus large éventail de fonctions à ceux qui affichent des

fonctions limitées (Tableau 1). Un élément intéressant de la taxonomie

développée par Cerreno et al (2008) concerne le volet «effectivement

géré». Ce critère réfère à la présence d’une autorité qui gère et contrôle

le pôle logistique.


15

Tableau 1 Types d’installations logistiques pour la marchandise

Accès

multimodal

Installations dédiées au

transfert de fret

Développement

industriel

Services de support

aux employés

Activités

commerciales

Effectivement

géré

Communauté intégrée

de villages de fret

X X X (X) X X

Centre logistique

Villages de fret

X X X X X

Terminaux de fret X X (X)

Parcs industriels

intermodaux

X X X (X)

Parcs industriels

multimodaux

X X (X) (X)

Parcs industriels X (X) (X)

Centres de distribution

urbaine

X (X)

X = condition requise; (X) = condition secondaire

Source: Cerreno et al (2008)


16

3.2. Une pluralité d’intervenants

Certains éléments de gouvernance émergent d’études portant sur les

fonctions et la localisation des terminaux de transport. L’étude de

Rodrigue et al (2010) sur les caractéristiques des ports intérieurs

d’Europe et des États-Unis établit une différence entre les

administrations publiques (agences de planification et administration

portuaire) et les opérateurs (compagnies de transport, opérateurs de

terminaux, expéditeurs et agents immobiliers). La distinction est fondée

sur le degré d’implication directe des intervenants au sein des activités

d’aménagement du sol, de transport et de logistique. Pour Rodrigue et

al (2010), les administrations publiques sont considérées comme des

acteurs indirects des pôles logistiques. Cette taxonomie comporte

toutefois certaines faiblesses. En Europe, la plupart des opérateurs de

transport sont des compagnies publiques (notamment les chemins de

fer) alors que les agents immobiliers ne sont pas des opérateurs de

transport et d’activités logistiques.

La littérature sur la gouvernance des systèmes de transport effectue

une distinction entre le secteur public, le secteur privé et le partenariat

public-privé (PPP) (Brooks, 2004; Shaw, Knowles et Docherty, 2008).

Cette taxonomie permet d’identifier le rôle et la fonction des principaux

intervenants et de comparer différentes formes de gouvernance dans la

conception, l’établissement, la gestion et le contrôle de pôles

logistiques. Quelques pôles logistiques en Europe et aux États-Unis ont

été sélectionnés en fonction des contrastes les plus pertinents, du type de

gouvernance les caractérisant, du volume de matériel empirique

disponible et de la qualité des informations sur chaque groupe

d’intervenants.


17

3.3. Quelques pôles logistiques en Europe

Il existe un grand nombre de pôles logistiques publics en Europe

(Tableau 2). Ceux qui affichent une structure de gouvernance de type

public-privé sont généralement financés par des agences publiques qui

fournissent l’essentiel des capitaux.

3.3.1. Distriparks, Rotterdam

Le port de Rotterdam compte trois pôles logistiques (distripark). Les

Distriparks furent originalement développés dans les années 1980 par

l’administration portuaire de Rotterdam, une entité municipale. Les

installations furent établies sur des terrains portuaires adjacents aux

terminaux dans le but d’extraire une plus haute valeur ajoutée du trafic

portuaire. L’administration portuaire fournit les terrains et les lots qui

sont loués à des compagnies privées qui doivent construire leur propre

immeuble et fournir la main-d’oeuvre. Les pôles logistiques ont des

fonctions bien distinctes. Le Distripark Eemhaven, entré en opération en

1989, couvre une superficie de 650 000 m2 et est limitrophe aux

terminaux à conteneurs. Eemhaven est spécialisé dans les produits de

haute qualité. Eemhaven exerce des fonctions de transformation et

d’ajout de plus-value sur les marchandises qui transitent au port de

Rotterdam. Les produits transformés sont destinés au marché

européen. Le Distripark Botlek a débuté ses opérations en 1990 et

occupe un site de 165 000 m2. Botlek sert de complexe logistique pour

les produits chimiques. Le Distripark Maasvlatke comprend deux sites.


18

Tableau 2 Caractéristiques de quelques pôles logistiques en Europe, 2010 Roissy SOGARIS

Paris, France Nordic Transport Centre, Aalborg,

Danemark

Güterverkehrszentrum, Bremen, Allemagne

Plateforme logistique Eurocentre, France

Interporto, Bologna, Italie Eemhaven distripark Rotterdam, Pays-Bas

Taille (m2) 65 000 800 000 4 960 000 3 000 000 4 200 000 650 000 Modes de transport

ferroviaire, routier, aérien

ferroviaire, routier, maritime

ferroviaire, routier, aérien, maritime

ferroviaire, routier, aérien ferroviaire, routier routier

Structure de propriété

• Département de Paris (49.53%)

• Département des Hauts-de-Seine (14.65%)

• Département de la Seine Saint-Denis (8.63%)

• Département du Val-de-Marne (7.19%)

• S.A.G.I (14.88%) • GCE SEM (4.00%) • Divers (1.12%)

/

/

• Région Midi-Pyrénées (25%)

• Département de la Haute-Garonne (25%)

• Municipalité de Castelnau d’Estrétefonds (25%)

• Municipalité de Villeneuve-lès-Bouloc (25%)

• Comune di Bologna 35,10% • Provincia di Bologna 17,56% • Unicredit 8,12% • Camera di Commercio di

Bologna 5,90% • Unindustria Bologna 5,13% • Cassa di Risparmio di Bologna

4,10% • EM.RO. Popolare S.p.A. 2,68% • Interporto Bologna 2,53% • Fi.Bo. 2,48% • Intesa San Paolo 2,31% • ECOFUEL 2,26% • Banca Nazionale del Lavoro

Partecipazioni 2,08% • Le Assicurazioni d'Italia 1,69% • Trenitalia 1,49% • A.B.S.E.A. 1,49% • Banco Popolare Società

Cooperativa 1,43% • Gruppo Società Artigianato

1,43% • Dexia Crediop 1,13% • L'Operosa 1,10%

• Municipalité de Rotterdam (75%)

• Gouvernement néerlandais (25%)

Gestionnaire des opérations

Société anonyme d'économie mixte locale

Nordic Transport Centre Ltd.

GVZE Bremen Eurocentre Inc. Interporto Bologna SPA Administration portuaire

Statut juridique PPP PPP Public (concession) Public PPP Public Participation publique

Gouvernement régional et local

Gouvernement central, régional et local

Gouvernement central et régional


Gouvernement central, régional et local

Gouvernement central et local

Nombres de locataires

100 15 114 116 81 /


19

Le premier fut ouvert en 1998 et couvre une aire de 850 000 m2.

Maasvlakte 2 devrait entrer en opération en 2013. Sa superficie de

20 000 000 m2 contribuera à accroître la superficie totale du port de

Rotterdam de 20% (Reijnen, 2007). Ces pôles logistiques ont pour

fonction de gérer les opérations de conteneurs qui connaissent une forte

croissance au port de Rotterdam. Il existe plusieurs intervenants,

gestionnaires et opérateurs de terminaux pour ces pôles logistiques. Le

développement récent de Maasvlakte 2 implique trois terminaux

représentant 40% du site de Maasvlakte (Port of Rotterdam, 2007;

2009; Reijnen, 2007). L’administration portuaire de Rotterdam a signé

des contrats avec les opérateurs des terminaux Danish APM terminals

et DP World ainsi qu’avec des transporteurs maritimes tels Mitsui OSK

Lines, Hyundai Merchant Marine, Neptune Orient Lines et CMA-CGM

(Port of Rotterdam, 2007).

3.3.2. Güterverkehrszentrum, Bremen

Le Güterverkehrszentrum (GVZ) de Bremen est un des premiers

exemples de pôle logistique. Le projet de pôle logistique a été initié en

1972 avec l’établissement d’un terminal combiné de transport

intermodal route/rail au port de Bremen. Le GVZ de Bremen est une

initiative municipale grâce à un investissement public de 40 millions €.

Le pôle est entré en opération en 1985 dans le but de surmonter la

congestion liée aux activités portuaires, d’atteindre un meilleur partage

modal et de créer des emplois (Wagener, 2008). Le pôle logistique est

considéré comme un concurrent des ports de Rotterdam, Anvers et

Hambourg pour le transbordement de conteneurs (Reijnen, 2007). Le

site de 3,6 millions m2 fut développé par la municipalité, mais il est géré

par GVZE Bremen – une compagnie privée incluant les premiers


20

locataires. Le pôle logistique est géré comme une coopérative soumise

aux lois allemandes. Chaque compagnie locataire sur le site du pôle

logistique est considérée comme un membre corporatif et possède un

droit de vote. En 1987, GVZE est devenu un partenariat public-privé en

collaboration avec l’État de Bremen et la compagnie allemande de

chemin de fer Deutsche Bahn, lesquels bénéficient de six votes lors des

assemblées corporatives (Schoener & Sonefeld, 1994). Entre 1985 et

2005, la somme des investissements accumulés totalise 460 millions €,

dont 260 millions € proviennent de fonds publics et 200 millions € du

secteur privé (Wagener, 2008).

3.3.3. Logport, Duisbourg

Duisbourg est depuis longtemps un centre maritime important le long du

Rhin, désservant les gisements houillers locaux et l’industrie

sidérurgique de la Ruhr, en Allemagne. Duisbourg est le plus important

port intérieur d’Europe, manutentionnant plus de 50 millions de tonnes

de fret. Le port est propriété publique. Les gouvernements fédéral,

régional et municipal possèdent chacun le tiers des parts. Les industries

traditionnelles de la Ruhr ont connu d’importants changements durant la

seconde moitié du 20e siècle. Plusieurs sidérurgies, incluant celles

localisées sur le site portuaire, ont cessé leurs opérations.

L’administration portuaire de Duisbourg a été très active dans le

développement de nouvelles installations visant à diversifier le

portefeuille d’activités portuaires. L’administration portuaire a entrepris

la décontamination des anciens sites industriels afin de répondre à la

demande de trafic conteneurisé et des activités logistiques. De

nouveaux quais furent construits pour accueillir le trafic fluvial

conteneurisé. L’administration portuaire de Duisbourg est même


21

devenue actionnaire d’un des terminaux à conteneurs du port d’Anvers.

Le port de Duisbourg a également développé trois centres logistiques:

Kasslerfeld, Ruhrort et Logport. Le site de Kasslerfeld, développé au

début des années 1990, se consacre à la distribution de biens de

consommation destinés au marché européen. Le centre logistique

Ruhrort exerce les fonctions de zone franche. Les frais de douane

s’appliquent seulement aux biens provenant de pays non européens

(Duisportal, 2009). Logport a débuté ses opérations logistiques en 1999.

Les services concernent la gestion du site, l’entretien, la sécurité,

l’entreposage et le support aux entreprises et aux employés. Logport a

requis des investissements de 158 millions € pour les infrastructures et

395 millions € pour les structures et les bâtiments (Duisburger Hafen

AG, 2002, p.8). En 2002, l’administration portuaire de Duisbourg a

priocédé à l’ouverture d’un terminal trimodal pour les conteneurs et à la

création d’une agence spécialisée pour les services logistiques et de

gestion aux clients du port. L’intégration des infrastructures ferroviaires

au transport par barges a accru l’efficacité des services et opérations

portuaires, réduit les coûts d’utilisation du port, augmenté les capacités

d’organisation des services logistiques et amélioré la compétitivité des

produits exportés sur les marchés internationaux. Ce succès a d’ailleurs

mené l’administration du port à construire un second terminal trimodal

afin de répondre à la croissance des flux conteneurisés de cargos

routiers, maritimes et ferroviaires. Les nouvelles infrastructures sont

entrées en fonction en janvier 2009 et serviront de liens entre le Haut-

Rhin et Duisbourg (Duisburger Hafen AG, 2009). Depuis 1997, la

superficie occupée par les activités logistiques a quadruplé, pour

atteindre 500 000 m2, faisant de Duisbourg le plus important pôle

logistique intérieur d’Allemagne (Duisportal, 2009; Duisburg Hafen AG,

2009).


22

3.3.4. Interporto, Bologne

Le pôle logistique Interporto a débuté ses opérations dans les années

1970 dans le cadre d’un vaste projet de développement de la région de

Bologne. Le site offre 400 000 m2 d’espace d’entreposage et de

stockage. Le pôle logistique est desservi par trois terminaux ferroviaires

d’une superficie totale de 330 000 m2. En 2008, le chemin de fer

génèrait environ 2 millions de tonnes de trafic, alors que l’industrie du

camionnage comptait pour 2,6 millions de tonnes. Le volume de trafic

conteneurisé au pôle logistique totalisait 352 000 EVP (équivalent vingt

pieds). Les terminaux intermodaux en Italie s’inscrivent dans le cadre de

partenariat public-privé en termes de propriété et de gestion. Les

investissements pour le pôle logistique Interporto proviennent

essentiellement des intervenants publics, incluant les gouvernements

régional et municipal et la compagnie italienne de chemin de fer

Ferrovie dello Stato. Les autres actionnaires incluent un large éventail

d’intérêts publics et privés, incluant des compagnies de transport, des

banques et des compagnies d’assurance.

3.4. Quelques pôles logistiques aux États-Unis

Les pôles logistiques aux États-Unis diffèrent considérablement des

pôles logistiques européens sur le plan de la gouvernance. La plupart

sont des initiatives privées développées par des compagnies de

transport, notamment des compagnies ferroviaires ou des promoteurs

immobiliers (Tableau 3).


23

Tableau 3 Quelques pôles logistiques aux États-Unis, 2010

CenterPoint

Intermodal Center, Elwood

AllianceTexas, Fort Worth

Raritan Center, Edison County

Pureland Industrial Complex,

Philadelphie

Virginia Inland Port Savannah Logistics Parks (SRITP, CBP,

SLP), Chatam County

KC SmartPort, Kansas

CenterPoint KCS Intermodal

Freight Gateway, Kansas

Taille (m2) 8 900 000 69 000 000 9 500 000 12 150 000 650 000 SRITP = 925 000 CBP = 7 000 000

SLP = 95 000

6 500 000 (sites cumulés)

5 400 000

Modes de transport

ferroviaire, routier ferroviaire, routier, aérien

ferroviaire, routier ferroviaire, rou ier ferroviaire, rou ier ferroviaire, routier, maritime, aérien

ferroviaire, routier, maritime,

aérien

ferroviaire, routier

Structure de propriété

CenterPoint Properties

Hillwood, Inc. (100%)

/ State Mutual Life Assurance Company

État de Virginie (100%)

SRITP = GPA CBP = SEDA SLP = A&B

50 actionnaires, investisseurs et exploitants dont des sociétés privées et des gouvernements

CenterPoint Proper ies

KCS

Gestionnaire des opérations

CenterPoint Properties

Hillwood Inc. • Federal Business Centers

• Summit Associates • Raritan Central

Railway

• The Pureland • Group • DP Partners, • Autres petits

investisseurs/ développeurs

Virginia Inland Terminals, Inc.

SRITP = GPA CBP = SEDA SLP = A&B

Conseil d’administration formée de 27 membres publics et privés

CenterPoint

Statut juridique

Privé Privé Privé / Public SRITP = Public CBP = Public SLP = Privé

PPP Privé

Participation publique


Gouvernement local et fédéral

/ / Gouvernement régional et local



/

Nombres de locataires

Plusieurs, dont BNSF, Maersk,

Sanyo, Wal-Mart.

170 3 000 150 / / / /


24

3.4.1. Alliance Texas, Forth Worth

Alliance Texas est l’un des premiers cas de réussite de développement

d’un pôle logistique. En 1964, suite à des préoccupations concernant la

capacité aéroportuaire dans la région de Dallas-Fort Worth, la Federal

Aviation Administration des États-Unis (FAA), la ville de Fort Worth et un

promoteur immobilier (Ross Perot) ont implanté un aéroport dédié

exclusivement au trafic de fret sur le site d’un aérodrome désaffecté, au

nord de la ville. Le promoteur, cherchant à exploiter le potentiel

industriel de l’aéroport, s’est porté acquéreur de 69 millions m2 de

terrains par l’entremise de sa filiale Hillwood Corporation. L’aéroport

d’Alliance Forth-Worth est la composante essentielle du pôle logistique

d’Alliance Texas. L’aéroport appartient à la municipalité de Forth Worth.

Le principal opérateur est Alliance Air Services, une compagnie affiliée à

Alliance Texas. Alliance Air Services a contribué au développement des

activités logistiques (Alliance Texas, 2009). En 1989, le promoteur

immobilier a convaincu la compagnie de chemin de fer Burlington

Northern Santa Fe (BNSF) d’établir un centre intermodal de fret sur le

site et d’oeuvrer avec le département des transports du Texas à

l’amélioration de l’accès routier. Le pôle logistique d’Alliance Texas est

traversé par l’autoroute inter-États 35 et l’autoroute de l’ALÉNA, qui est

adjacente à la gare intermodale ferroviaire et aux infrastructures

destinées à l’expédition du fret aérien (Alliance Texas, 2009). Le pôle

logistique bénéficie également de la présence d’une zone franche

offrant une large gamme de services de valeur ajoutée (entreposages,

emballages, etc.). Le pôle attire 170 compagnies logistiques et

comprend 27 000 employés. Récemment, Hillwood Corporation a

débuté la diversification du site vers le secteur résidentiel, les

équipements communautaires et le commerce de détail.


25

3.4.2. Joliet Arsenal Development Authority (JADA), Elwood

Joliet Arsenal est un terrain appartenant à l’armée des États-Unis. Le

site, situé à 65 kilomètres au sud-ouest de Chicago, occupe une

superficie de plus de 100 millions m2. En 1995, l’armée des États-Unis a

décidé de fermer le site de fabrication de munitions et d’autoriser sa

conversion à d’autres fins que militaires. Plus de 75 millions m2 ont été

consacrés à la sylviculture. L’État de l’Illinois créa l’Administration pour

le Développement de Joliet Arsenal Development (JADA) dans le but de

réhabiliter l’ancienne usine de munitions, de créer de nouvelles

opportunités d’emplois et de promouvoir le développement régional du

comté de Will. JADA a développé un plan stratégique et mené plusieurs

études de transport en lien avec le gouvernement local et

l’administration fédérale dans le but de garantir un développement

harmonieux du site. Par ailleurs, chaque parcelle de terrain du site fut

évaluée afin d’en fixer la valeur au marché. Bien que JADA dispose du

droit d’émettre des obligations d’une valeur de 100 millions $US,

l’organisme n’a jamais exercé cette option. Les premiers

investissements de 90 millions $US furent consentis par des fonds

fédéraux et étatiques. En 2000, JADA prit possession de 12 millions m2

de terrains et a rapidement obtenu la participation des firmes

CenterPoint Properties, BNSF et ProLogis pour développer le site. La

compagnie CenterPoint Properties a entrepris la décontamination de 9

millions m2 de terrains pour l’aménagement du parc logistique

CenterPoint Intermodal-Joliet au coût de 2 milliards $US. Les principaux

locataires incluent Maersk Logistics et Walmart qui opère d’ailleurs un

centre de distribution de 315 000 m2. En 2002, BNSF a construit un

terminal ferroviaire intermodal sur un site de 3 millions m2 pour réduire

les problèmes de congestion des terminaux ferroviaires de Chicago. En


26

2010, les installations ferroviaires manutentionnent près d’un million de

levées. Le site est le plus grand terminal ferroviaire intermodal des

États-Unis. CenterPoint Properties développe également le CenterPoint

Intermodal Center-Elwood, un parc logistique d’un million m2 sur

l’ancien parc industriel de l’armée des États-Unis. Plus récemment,

ProLogis a acquis 740 000 m2 de terrains et dispose d’une option sur un

terrain additionnel de 2,3 millions m2 pour développer un centre

logistique près des installations ferroviaires de BNSF. ProLogis a

d’ailleurs élaboré un plan pour la construction de 630 000 m2

d’immeubles en lien avec les activités logistiques.

3.4.3. CenterPoint-KCS Intermodal Freight Gateway

Kansas City Smart Port est une corporation à but non lucratif créée pour

promouvoir la région métropolitaine de Kansas en tant que port intérieur

des États-Unis. Les activités de Kansas City Smart Port couvrent trois

volets: 1) attirer des investissements d’entreprises à fortes composantes

logistiques (i.e. distributeurs, manufacturiers, services d’entreposage);

2) améliorer la sécurité et la sûreté des approvisonnements par le

développement d’un système d’échanges de données commerciales; et

3) accroître la compétitivité de l’économie locale par l’offre de

programmes de formation et le développement d’activités de

coordination entre les organisations et les associations de la région. KC

Smart Port est un terminal virtuel qui permet de lier des installations de

transport à des offres de services dans la région urbaine de Kansas.

Ainsi, un des succès de Kansas City Smart Port fut d’intégrer un

promoteur immobilier et une compagnie ferroviaire à la réhabilitation

d’une ancienne base aérienne pour le développement d’un pôle

logistique – CenterPoint-KCS Intermodal Freight Gateway. L’implication


27

de CentrePoint s’apparente d’ailleurs aux stratégies de la compagnie

dans le pôle logistique de Joliet Arsenal. Le projet de CentrePoint inclut

la participation de la compagnie de chemin de fer Kansas City Southern

(KCS). KCS a acquis 1 500 000 m2 de terrains pour développer une

gare intermodale. CenterPoint a développé un parc industriel de 4

millions m2 capable d’accueillir 465 000 m2 d’équipements logistiques et

de distribution. Ces installations représentent un investissement privé de

300 millions $US. Le pôle est connecté à l’autoroute 71 et est situé à

proximité de six autoroutes majeures.

3.4.4. Savannah Logistics Parks

Le port de Savannah est la composante principale des parcs logistiques

de Savannah. Georgia Port Authority possède et opère le port de

Savannah. Le port de Savannah a cherché à étendre son avantage

compétitif sur les ports de Charleston et Jacksonville en encourageant

le développement d’activités logistiques et d’équipements de distribution

à proximité des terminaux à conteneurs. Le système de gouvernance

consiste à permettre à des agences publiques et parapubliques de louer

ou vendre des sites à des promoteurs privés pour le développement

d’activités logistiques. Trois pôles logistiques sont en opération dans la

région. Le Savannah River International Trade Park (SRITP), propriété

de l’administration portuaire de Georgie, occupe un site situé à 4

kilomètres du port de Savannah. SRITP a été vendu à Duke Realty qui

a subséquemment construit et loué 475 000 m2 d’immeubles et lequel

dispose d’un inventaire additionnel de 450 000 m2. Les principaux

locataires incluent IKEA et Target. Un second parc, le Crossroads

Business Park (CBP) est détenu par le Savannah Economic

Development Authority (SEDA). CBP occupe une aire de 7 millions m2


28

dont une partie substantielle est constituée de terres humides. SEDA a

dû entreprendre d’importantes études d’impact et élaborer des plans

détaillés de gestion environnementale pour obtenir les autorisations

fédérale et étatique permettant de développer les terrains. North Point

Real Estate Company est le promoteur immobilier responsable du

développement du site. Le principal locataire est Georgia-Pacific, une

entreprise spécialisée dans la production de matériaux de construction.

Le Savannah Logistics Park (SLP) couvre une superficie de 95 000 m2

et est détenu et développé par le promoteur immobilier industriel A&B

Properties d’Hawaii.

3.4.5. Virginia Inland Port

Virginia Inland Port (VIP) a été développé par l’administration portuaire

de Virginie. Virginia Inland Port a été planifié de façon à mettre en place

des équipements pour la manutention du trafic conteneurisé sur un site

non congestionné facilement accessible par voie routière et ferroviaire.

Le site est situé au Nord Est de l’État de Virginie, à l’intersection des

autoroutes I-66 et I-91. Le site est également adjacent au réseau

ferroviaire privé de Norfolk Southern (NS). Un des objectifs de

planification du site était de minimiser les conflits d’usage dans

l’utilisation du sol. Le site est entré en opération en 1987. Virginia Inland

Port est un des rares exemples de partenariat public-privé aux États-

Unis. VIP gère le terminal ferroviaire et NS offre les services

ferroviaires. La compagnie NS prévoyait transporter 20 000 conteneurs

par année et fournissait un service de train trois jours par semaine. Ce

volume fut atteint en 1999. Initialement, l’installation n’a pas été conçue

en tant que pôle logistique. Le but du Virginia Inland Port était de

capturer une plus grande part du marché de la Vallée de l’Ohio (Ohio,


29

Pennsylvanie, Maryland et Virginie). VIP a été conçu pour concurrencer

le port de Baltimore en détournant les camions en provenance de

Pittsburgh et du Mid West des États-Unis. Désormais, les conteneurs

arrivant par camion de la Vallée de l’Ohio et de Pittsburgh sont

transférés sur le réseau ferroviaire de Norfolk Southern, à Front Royal,

vers le port intérieur (Norfolk Southern Corporation, 2009). NS assure

également un service entre Virginia Inland Port et le terminal maritime

de Hampton Roads, permettant ainsi un accès direct à plus de 75

compagnies internationales d’expédition (Online Ressource Center,

2009). La croissance du trafic intermodal et le haut niveau

d’accessibilité offert par le rail et la route ont attiré 600 millions $US

d’investissements privés dans l’économie locale grâce à la présence de

24 compagnies de distribution qui occupent 580 000 m2 d’espace.


30

4. LA GOUVERNANCE DES PÔLES LOGISTIQUES

4.1. Les principaux intervenants des pôles logistiques

Ce survol de pôles logistiques, couplé à une revue de la littérature,

soulignent l’existence de différences significatives dans la gouvernance

des pôles logistiques européens et états-uniens.

4.1.1. Les intervenants des pôles logistiques en Europe

Les intervenants publics occupent une place centrale dans la

gouvernance des pôles logistiques européens. Leur rôle dans la

conception, la planification et la gestion des pôles est très important.

Ces agences publiques financent la construction des infrastructures.

Généralement, elles représentent des organisations municipales et

régionales qui agissent soit seules (i.e. Rotterdam) ou soit en

partenariat avec d’autres agences publiques (i.e. Duisbourg). La

structure et la composition de ces agences publiques peut toutefois

évoluer et se modifier (i.e. Bremen). Dans la plupart des cas, ces

agences agissent comme propriétaires, louant ou vendant des terrains à

des intervenants du secteur privé qui oeuvrent directement au sein

d’opérations logistiques. Les opérateurs privés incluent des prestataires

de services logistiques, des manufacturiers ou des distributeurs.

L’importance des intervenants publics au sein des pôles logistiques

européens est le résultat de la très forte tradition des agences

gouvernementales des pays européens dans la planification et le

développement économique.


31

Les gouvernements municipaux sont confrontés aux problèmes

sévères de congestion associés aux ports et au transport de fret en

milieu urbain. Ils cherchent constamment à remédier à ces impacts. Par

ailleurs, les gouvernements municipaux sont attentifs à la nécessité de

protéger différents secteurs d’emplois à la lumière des forces globales

qui transforment la division internationale du travail. Leur pouvoir, en

termes de réglementation de zonage et de maîtrise des voies d’accès

routier, leur confère donc de puissants outils de planification pour

contrôler le développement urbain et créer des opportunités

d’investissement pour les pôles logistiques.

Les gouvernements régionaux ont des intérêts importants dans la

direction des politiques économiques et les orientations de

développement. En outre, ils possèdent de puissants outils financiers

permettant d’investir dans les pôles logistiques. Certains

gouvernements régionaux peuvent même offrir des incitatifs fiscaux

pour attirer les promotteurs privés.

Les autres agences publiques incluent surtout les transporteurs, tels

les compagnies de chemins de fer, les opérateurs de barges et les

administrations portuaires. De toute évidence, ces agences cherchent à

promouvoir leur mode de transport dans le développement d’un pôle

logistique. Elles ont accès à d’importants capitaux par le biais de leurs

opérations de transport ou de sources gouvernementales nationales,

qu’elles peuvent investir dans des infrastructures logistiques.

Les gouvernements nationaux exercent une influence importante,

quoique indirecte, sur la gouvernance des pôles logistiques. Leurs

intérêts dans la promotion du développement économique et la


32

réduction des disparités régionales mènent les gouvernements

nationaux à identifier les opportunités permettant la construction de

nouvelles infrastructures et à accorder un support financier à des projets

de pôles logistiques.

La Commission européenne affiche des préoccupations similaires aux

agences gouvernementales. Durant la dernière décennie, la

Commission européenne a entrepris de nombreuses études et élaboré

plusieurs politiques visant à accroître l’intégration des réseaux de

transport du continent dans le but de réduire les externalités négatives

liées à la domination du transport routier. La Commission a introduit de

nombreuses initiatives, incluant la création d’un réseau européen de

pôles logistiques de fret (EUROPLATFORMS) et d’un réseau

continental pour améliorer le transport de fret en milieu urbain

(BESTUFS). Le programme européen Trans-T permet l’accès à des

fonds d’investissement dans les infrastructures de transport. Le Fonds

Européen de Développement Régional (FEDER), quant à lui, permet de

financer les projets majeurs d’infrastructures qui renforcent la cohésion

économique et sociale au sein de l’Union européenne en corrigeant les

déséquilibres régionaux. Toutes ces initiatives contribuent au

développement de pôles logistiques à l’échelle du continent.

4.1.2. Les intervenants des pôles logistiques aux États-Unis

Le développement des pôles logistiques aux États-Unis repose sur les

principes d’économie de marché dans un environnement d’affaires non

réglementé. La politique de développement des pôles logistiques revêt

essentiellement la forme de subventions indirectes. L’entretien des

réseaux de transport routier et maritime est maintenu à des niveaux très


33

élevés par les agences gouvernementales. Le système de contrats,

acquisitions de terrains et réglementations permet de maintenir un haut

niveau entrepreneurial des pôles logistiques sous différentes formes de

partenariat public-privé.

Le secteur privé

Aux États-Unis, la propriété foncière et la gestion des pôles logistiques

sont dominées par le secteur privé. Les États-Unis affichent une culture

d’entreprise très différente de celle de l’Europe. En Europe, les ports et

les chemins de fer sont des entités publiques, alors qu’aux États-Unis,

les principaux acteurs dans l’industrie du transport sont des corporations

privées.

Les chemins de fer jouent un rôle important dans le développement

des pôles logistiques aux États-Unis. Cette situation reflète l’étendue

continentale des chaînes logistiques et le rôle des compagnies

ferroviaires dans la gestion du trafic intermodal. La croissance des flux

conteneurisés a mené les compagnies ferroviaires à construire de

nouveaux terminaux intermodaux en raison de l’incapacité des

anciennes gares ferroviaires de fret à manutentionner des conteneurs.

Elles ont donc cherché de nouveaux sites, souvent en périphérie des

grandes régions métropolitaines. Ces sites devinrent rapidement des

endroits extrêmement attrayants pour le développement d’activités

industrielles et logistiques.

Les promoteurs immobiliers jouent un rôle majeur dans la promotion

et le développement de pôles logistiques. Ils exploitent les avantages

offerts par la localisation des terminaux ferroviaires. Parfois, les


34

promoteurs immobiliers acquièrent des sites adjacents à des

installations ferroviaires pour le développement d’activités logistiques. Il

arrive également qu’ils attirent les compagnies ferroviaires vers les sites

qu’ils souhaitent mettre en valeur. Quelques grandes corporations, telles

que CenterPoint, ProLogis, AMB Property, First Industrial Realty Trust,

East Group Properties, sont devenues des intervenants majeurs dans le

développement de pôles logistiques. Ces développeurs soutiennent

qu’ils sont plus efficaces que les agences publiques dans le

développement de pôles logistiques, en raison de leur capacité à

répondre rapidement aux fluctuations du marché. Leur expertise leur

permet d’être l’interlocuteur privilégié pour le développement de pôles

logistiques. Ils peuvent identifier des locataires industriels potentiels en

raison de l’éventail de leur clientèle. En outre, ces promoteurs

immobiliers, fréquemment soutenus par des gestionnaires de caisse de

retraite, disposent d’importantes sources de capitaux leur permettant

d’absorber les risques liés au développement d’un pôle logistique.

Le secteur public

Malgré la forte présence d’acteurs privés dans la gouvernance des

pôles logistiques aux États-Unis, les institutions publiques continuent

néanmoins de jouer un rôle significatif bien que secondaire.

L’implication des agences publiques peut être cruciale dans la

planification et l’établissement d’un pôle logistique. Même un

développement entièrement privé comme Alliance Texas a nécessité la

coopération de l’État et le financement public d’infrastructures routières.

Les gouvernements municipaux s’impliquent de différentes façons

dans le développement de pôles logistiques aux États-Unis. Leurs


35

responsabilités pour le zonage, l’offre de services municipaux et la

représentation des intérêts communautaires leur accordent une

influence sur les projets de développement des pôles logistiques. Mais

leur niveau d’engagement est varié. Nos analyses démontrent que si les

municipalités sont partenaires ou encouragent le projet dès sa

conception, leur implication directe peut garantir un appui de la

communauté locale et une réduction des délais de construction.

Les gouvernements régionaux ne sont présents que dans le cas de

Virginia Inland Port, en tant que propriétaire et opérateur d’un pôle

logistique. Mais l’influence des gouvernements régionaux demeure

considérable ailleurs en raison de leur rôle dans la construction

d’autoroutes, l’octroi de permis pour réhabiliter des sites et leur pouvoir

d’accorder des exonérations d’impôt et des incitatifs financiers. Ce sont

des éléments critiques pour déterminer la faisabilité initiale d’un projet.

Le support d’un gouvernement local, promotionel dans le cas de Kansas

City Smart Port ou en tant qu’actionnaire de projet comme à Savannah,

peut être bénéfique. Ceci est particulièrement évident lorsque des sites

contaminés sont considérés. Les coûts et les délais liés à la

décontamination des sols peuvent décourager la participation des

investisseurs privés dans le développement de pôles logistiques.

L’expérience de JADA en Illinois démontre que le support d’un

gouvernement régional peut réduire les coûts de réhabilitation, faciliter

l’octroi de permis de construction et écourter les délais d’ouverture d’un

pôle logistique.

Le gouvernement national s’implique essentiellement sur le plan

financier dans le développement de pôles logistiques aux États-Unis. Le

gouvernement fédéral dispose de leviers considérables pour débourser


36

des investissements en capitaux. Ainsi, le programme d’infrastructures

TEA21 est une source majeure de financement pour améliorer les

systèmes de transport aux États-Unis. Un autre pouvoir important du

gouvernement fédéral concerne l’octroi du statut de zone franche.

Plusieurs études stipulent que le statut de zone franche est un facteur

de réussite des pôles logistiques.

4.2. Les formes de gouvernance des pôles logistiques

L’étude comparative de quelques pôles logistiques eu Europe et aux

États-Unis permet d’identifier les principaux acteurs oeuvrant dans les

pôles logistiques. Une synthèse des modes de développement et des

structures organisationnelles permet de distinguer trois tendances dans

la gouvernance des pôles logistiques.

4.2.1. Propriété et développement unique

Ce type de gouvernance caractérise plusieurs pôles logistiques. Une

entité publique, telle que l’administration portuaire de Duisbourg ou une

corporation privée, telle que Hillwood Corporation, font l’acquisition de

terrains, planifient le développement et gèrent les installations du pôle

logistique. L’implication d’autres intervenants publics ou privés n’est pas

exclue et peut être nécessaire. Le secteur public peut contribuer à la

construction de routes, alors que le secteur privé peut être responsable

du développement et de la gestion d’un terminal ferroviaire. Mais la

propriété et le contrôle du pôle logistique demeurent entre les mains

d’une seule organisation.


37

Ce modèle de gouvernance est garant d’une certaine uniformité et

assure une réalisation cohérente des buts et objectifs du pôle logistique.

Les pôles logistiques sous contrôle unique peuvent se développer sans

avoir à consentir des compromis. Considérant le temps requis pour

concevoir, planifier, développer, promouvoir et opérer les installations,

ces pôles disposent d’une structure de gestion ayant le potentiel de

répondre à l’émergence de nouvelles opportunités commerciales ou de

réagir rapidement aux changements dans les conditions de l’économie

de marché. Ainsi, Hillwood Corporation, à Alliance Texas a initialement

développé le site d’Alliance en tant qu’aéroport de fret, mais a

rapidement identifié de nouvelles opportunités de transport intermodal

de fret permettant de développer le site en tant que pôle logistique.

Subséquemment, Hillwood Corporation a développé le site à des fins

résidentielles, communautaires et commerciales. Ce modèle de

gouvernance comporte toutefois quelques problèmes en termes de

capacité de mobilisation.

• Un développeur-propriétaire unique peut prescrire un plan d’affaires

rigide incapable de répondre rapidement à de nouvelles opportunités.

Cette situation peut poser un problème dans le cas d’installations

publiques puisque les changements requis excèdent le mandat de

l’administration responsable de la gestion des installations du pôle

logistique.

• Un autre problème concerne le coût relié à un développement

intégral d’un pôle logistique. L’acquisition de terrains, la planification,

la réhabilitation du sol et la préparation du site requièrent des

investissements considérables. Ceci constitue une contrainte

importante pour les acteurs du secteur privé qui hésitent à prendre le


38

risque à long terme de développer un projet de pôle logistique

fortement intensif en capitaux.

• Les objectifs du développeur-propriétaire peuvent être contraires aux

préoccupations de la communauté locale concernant la pollution

visuelle, la congestion de trafic et la disponibilité d’espaces

résidentiels.

4.2.2. Propriété et développement en partenariat public-privé (PPP)

Le montage de projets dans le cadre de partenariat public-privé apparaît

de plus en plus comme une réponse appropriée dans le développement

de pôles logistiques en Europe. La notion de partenariat public-privé

recouvre plusieurs réalités qui vont de la simple régie jusqu’à la

privatisation de certains services ou équipements. Entre les deux

extrêmes figurent les différents montages pour la conception d’un pôle

logistique, la construction des infrastructures, le financement des

projets, l’exploitation du site, l’entretien des équipements, la propriété

des actifs et le transfert des installations au secteur public, ainsi que

différentes formes de concessions, de location ou de contrats de

services. L’Union Européenne supporte activement cette forme de

gouvernance. Mais, en Europe, la plupart des partenariats public-privé

sont dominés par des actionnaires publics qui comptent pour la majorité

des investissements. L’objectif consiste à renforcer l’implication du

secteur privé dans l’organisation des pôles logistiques dont le principal

actionnaire demeure le secteur public. Le secteur public demeure le

maître d’oeuvre. Il s’agit pour les entreprises privées d’établir un

partenariat avec l’État et les organismes publics dans le but de

permettre à ces sociétés privées de renforcer leur présence et


39

d’accroître leur efficacité à l’international. Ceci est notamment le cas

d’Interporto, en Italie, et des pôles logistiques scandinaves. La capacité

de mobilisation de ce mode de gouvernance de pôles logistiques n’est

assurée que si l'on parvient à concilier des intérêts très contradictoires

entre: 1) la collectivité publique qui aménage son territoire dans une

perspective à long terme; 2) l'investisseur qui exige des garanties et

cible sur des niches de marché éminemment rentables en raison des

longs délais, avant d’espérer un retour sur investissement; et 3)

l'opérateur qui doit réaliser un équilibre financier face aux usagers qui

exigent des services de qualité.

• Ce modèle de gouvernance permet de combiner la planification

publique des infrastructures et des équipements de transport avec

l’expérience commerciale et les capitaux du secteur privé.

• Cette forme de gouvernance permet d’assurer une représentativité

des intérêts publics et communautaires dans le développement du

pôle logistique.

• Ce système de gouvernance a l’inconvénient de prioriser les intérêts

publics au détriment des intérêts commerciaux. Il est important de

souligner que ce modèle est absent aux États-Unis.

4.2.3. Propriété publique et développement privé

Ce modèle de gouvernance représente une variante de partenariat

public-privé où l’autorité publique est propriétaire des infrastructures et

des terrains et conserve le contrôle légal du site. L’autorité publique loue

le site à des opérateurs privés dans le cadre de concessions à long

terme qui sont accordées pour investir dans le secteur immobilier et

accueillir des locataires industriels.


40

L’introduction de la gestion privée dans les pôles logistiques supporte

les recommandations d’EUROPLATFORMS. Cette forme de

gouvernance implique un partenariat entre une administration publique

et une entreprise gestionnaire du pôle logistique. Elle concerne

principalement la mise en oeuvre des infrastructures et équipements

nécessaires aux opérations des pôles logistiques. Les meilleurs

exemples aux États-Unis sont JADA, en Illinois, et Crossroads Park, à

Savannah. Chaque site affichait d’importants problèmes

environnementaux. La participation des agences publiques a

grandement facilité l’obtention de support financier pour le

développement initial des pôles logistiques. Dans chaque cas, le site a

été rendu disponible à des développeurs privés. L’implication publique

est requise durant les phases préliminaires de la conception au

développement, car il s’agit d’un long processus. Lorsque le site est

réhabilité, les acteurs privés sont en meilleure position pour gérer et

opérer le site en tant que pôle logistique. La notion d’entreprise

gestionnaire d’un pôle logistique peut couvrir plusieurs réalités

conditionnées par le degré de régulation des activités de l’entreprise

privée par l’autorité publique. La régulation peut porter sur des aspects

techniques (caractéristiques du projet de pôle logistique, normes

environnementales, standards de performance), des aspects

économiques (types d’activités, obligation de services publics) et des

aspects financiers (tarifs, redevances, subventions).

L’une des conditions essentielles de réussite des opérations de

concessions de pôles logistiques réside dans la capacité des

partenaires publics et privés à assumer les risques du projet de pôle

logistique. La capacité de mobilisation de ce mode de gouvernance est


41

fondée sur le principe de partage de risques à supporter et de capacité

de gérance entre l’agence publique et l’entreprise gestionnaire.

• Ce mode de gouvernance exige une grande souplesse contractuelle

permettant d'arbitrer les différends par un mécanisme approprié de

régulation. Si le service rendu au pôle logistique par l’entreprise est

considéré un service public, la régulation sera forte et imposera des

contraintes à l’entreprise gestionnaire. Si les activités du pôle

logistique ne sont pas considérées un service public, l’entreprise

devrait disposer des moyens pour gérer les risques commerciaux.

• L’entreprise gestionnaire privée doit supporter le risque de

dépassement de coûts par rapport aux estimations initiales des coûts

de construction ou d’exploitation du pôle logistique.

• L’entreprise gestionnaire privée doit supporter un risque de revenus

qui dépend du volume de trafic, des capacités de gestion et des tarifs

appliqués.

• Ce mode de gouvernance conduit souvent à la mise en place d’un

partenariat complexe aux dimensions multiples entre 1) l’autorité

publique qui exerce des pouvoirs de régulation; 2) l’entreprise

gestionnaire des infrastructures et des équipements; et 3) l’exploitant

qui est responsable des opérations.

4.2.4. Le renforcement de la gouvernance des pôles logistiques

Parmi les modes de gouvernance qui ont été adoptés pour les pôles

logistiques expliqués ci-dessus, aucun n’est entièrement nouveau en

soi. L’adoption d’un modèle plutôt qu’un autre est conditionnée par des

objectifs d’efficacité et de rentabilité.


42

Les diverses dimensions d’un pôle logistique sont interdépendantes et

offrent plusieurs compromis et opportunités aux responsables d’un pôle

logistique. Dans leur ensemble, ces façons de faire représentent

différentes orientations pour la gouvernance d’un pôle logistique.

La promotion d’un pôle logistique n’est pas strictement une question

d’organisation du marché ou de contrôle de réglementation. Il y a un

besoin de renforcer la gouvernance du pôle logistique. L’objectif n’est

pas de créer une autre couche administrative. La gouvernance des

activités logistiques se concentre sur les innovations dans

l’environnement physique, économique et construit. Les améliorations

apportées aux pratiques de la logistique par des changements aux

convois de transport qui entrent dans un pôle logistique et en sortent

dépendent 1) du leadership régional; 2) de l’évaluation de la

performance; et 3) du calendrier des opérations.

Le leadership est essentiel pour réussir un projet de pôle logistique. Nos

études comparatives à l’international révèlent que les cadres dirigeants

d’un pôle logistique doivent: 1) intégrer les principes de bonne

gouvernance dans les pratiques de gestion; 2) solliciter et obtenir le

soutien des gouvernements et la participation de partenaires pour

concevoir des politiques; et 3) faciliter l’élaboration de stratégies pour

atteindre un équilibre entre les préoccupations de la communauté et

celles de l’industrie.

L’évaluation des performances permet d’établir des normes minimales

pour les opérations des pôles logistiques en termes techniques,

économiques, financiers et environnementaux. Nos enquêtes à

l’international révèlent que le succès des politiques axées vers la


43

performance dépend en grande partie de l’intégration des principes de

l’économie de marché dans la gestion des pôles logistiques. Les

opérateurs de terminaux, les transporteurs et les expéditeurs doivent: 1)

évaluer les efforts entrepris en termes de consommation de ressources;

2) mesurer la performance dans le temps; et 3) communiquer leurs

résultats aux parties prenantes.

Un calendrier opérationnel fournit un ordre du jour pour le travail à

effectuer par les gouvernements et l’industrie en vue de favoriser le

développement d’un pôle logistique efficace. Le but visé est de se

concentrer sur: 1) les changements de développement et de

performance des pôles logistiques; 2) la transformation dans

l’organisation et les politiques des systèmes de transport; et 3) les

répercussions des systèmes logistiques des entreprises et de leurs

pratiques sur les flux physiques. Les stratégies les plus efficaces sont

celles qui visent des objectifs à court, moyen et long terme, selon des

valeurs précises.


44

5. MODÈLE DE GOUVERNANCE D’UN PÔLE LOGISTIQUE AU QUÉBEC

Les différents modèles de gouvernance de pôle logistique affichent

différentes capacités de mobilisation et d’innovation. Tous les pôles

logistiques reposent sur une forme d’aménagement du territoire à des

fins de croissance économique. Dans ce contexte, le type de

gouvernance appropriée pour un pôle logistique au Québec doit évaluer

le modèle organisationnel de la Société du parc industriel et portuaire de

Bécancour, les résultats de l’enquête sur le projet de plate-forme

agroalimentaire de Longueuil, les conditions contemporaines de la

logistique et les transformations dans les systèmes de gouvernance des

pôles logistiques.

5.1. La Société du Parc Industriel et Portuaire de Bécancour (SPIPB)

En 1968, le gouvernement du Québec a créé la Société du parc

industriel du Centre du Québec (SPICQ) dont le principal objectif est de

favoriser l’essor économique du Centre du Québec en aménageant une

partie du territoire de la ville de Bécancour. La mission de la SPICQ est

d’établir un parc industriel et de le pourvoir de toutes les installations qui

peuvent être requises pour assurer son développement. En 1990, la

SPICQ, qui avait un statut d'organisme public, devient société d'État et

est remplacée par la Société du Parc Industriel et Portuaire de

Bécancour (SPIPB). La nouvelle mission de la Société est de concourir

au développement économique du Québec en favorisant l’accueil de

nouvelles entreprises et en stimulant l’activité économique régionale par

la création d’emplois, tout en exploitant, dans un objectif


45

d’autofinancement, un parc industriel et portuaire. Le parc occupe une

superficie de 69 millions m2 dont environ 32 millions de m2 sont réservés

à l’implantation de firmes industrielles et commerciales.

La SPIPB offre trois types de services. Premièrement, la SPIPB offre

des services reliés à l'aménagement, l'entretien et l’opération des

installations portuaires, des bâtiments et des infrastructures du parc

(réseaux routiers, d'aqueducs, d'égouts et d'eau industrielle). Il importe

de souligner que la SDPIPB entretient des liens étroits avec des

fournisseurs d’énergie tels qu’Hydro-Québec et Gaz métropolitain.

Deuxièmement, la SPIPB offre des services reliés à l'implantation de

nouvelles entreprises ou aux entreprises existantes concernant les

normes et règlements de construction, l’environnement, le choix du site

et les données techniques. Troisièmement, la SPIPB seconde les

investisseurs dans leurs démarches d’implantation d’une entreprise. La

Société donne des informations relatives aux programmes locaux et

gouvernementaux d’aide aux entreprises (i.e. Société Générale de

financement, Investissement Québec, ville de Bécancour, CLD de

Bécancour).

Les règles de gouvernance sont fixées par la Loi sur la Société du parc

industriel et portuaire de Bécancour. Sur le plan institutionnel, la SPIPB

est mandataire du gouvernement du Québec. Le ministre du

Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation (MDEIE)

est responsable de l’application de sa loi constitutive. La Société du

parc industriel et portuaire de Bécancour est administrée par un conseil

d'administration dont les sept membres sont nommés par le

gouvernement du Québec. Le conseil exerce les fonctions de définir les

orientations stratégiques, les objectifs généraux et les plans d'action de


46

la SPIPB, de même que d’adopter les politiques, les directives et les

budgets de la Société.

Le parc industriel est propriété du gouvernement du Québec et il est

exploité par la Société du parc industriel et portuaire de Bécancour

(SPIPB). Concernant les mécanismes de mise en oeuvre des stratégies

de développement, la SPIPB dispose d’importants pouvoirs. La SPIPB

peut: 1) construire et administrer tout immeuble ou toute infrastructure,

fournir tout service et gérer le territoire requis pour assurer le

développement de son parc; 2) exercer des activités portuaires; 3)

acquérir tout bien meuble; 4) louer tout bien; 5) céder ses biens ou les

donner en garantie; 6) tarifier l'utilisation de ses biens et des services

qu'elle fournit; et 7) s'associer ou contracter avec toute personne ou

société. La SPIPB peut, avec l'approbation du gouvernement, acquérir,

de gré à gré ou par expropriation, tout immeuble situé dans son territoire

d'activités ou hors de son territoire d'activités, mais restant toutefois à

l'intérieur du territoire de la Ville de Bécancour, qu'elle juge nécessaire

au développement et à l'exploitation de son territoire.

Le législateur a également prévu un cadre permettant de régir les

relations d’affaires du SPIPB. Sur le plan financier, le gouvernement

peut, aux conditions et selon les modalités qu'il détermine: 1) garantir le

paiement en capital et intérêts de tout emprunt de la Société, ainsi que

l'exécution de ses autres obligations; 2) autoriser le ministre des

Finances à avancer à la Société tout montant jugé nécessaire à la

poursuite de sa mission; et 3) accorder à la Société une subvention pour

pourvoir à ses obligations. La Société peut, avec l'autorisation du

gouvernement, acquérir, détenir ou céder des actions ou des parts

d'une société. La SPIPB peut également conclure une entente avec un


47

gouvernement étranger ou une organisation internationale en vue de la

réalisation de sa mission.

En 2006, le Conseil du trésor du Québec recommande de maintenir la

SPIPB, d’augmenter le remboursement annuel de la municipalité à

l’égard du coût des services de nature municipale rendus par la SPIPB,

et d’élargir le partage des bénéfices locaux consécutif au

développement du parc industriel et portuaire. En 2010, le

gouvernement du Québec envisage de transférer la SPIPB à la ville de

Bécancour.

En 2009, les bénéfices d’exploitation totalisent moins de 500 000 $CAD.

L’aide gouvernementale reportée se rapportant à l’acquisition

d’immobilisation compte pour 17 millions $CAD. La SPIPB affiche une

dette de 25 millions $CAD en biens immobiliers non amortis. Ces biens

comprennent le coût des terrains, des aires d’entreposage, des

bâtiments, de l’usine de distribution d’eau industrielle, des réseaux de

conduite, des infrastructures routières et ferroviaires et des installations

portuaires. Les modalités de transfert devraient également inclure le

transfert des finances qui rendent possible l'administration du parc, dont

un budget de 5 millions $CAD pour le fonctionnement de l'administration

du port.

5.2.


48


49

5.3. Les conditions contemporaines de la logistique

Depuis le début des années 1980, de nouveaux développements ont

profondément restructuré les espaces économiques mondiaux. Les

développements dans les systèmes de transport et de communications

tels que la conteneurisation, le gigantisme naval, les avions gros porteurs,

la logistique et l’application des technologies de l’information à la gestion

du trafic, créent une nouvelle arène d’infrastructures permettant

l’émergence de nouvelles activités économiques et politiques.

La réduction des temps et des coûts de transport inhérents à ces

transformations ont également permis d’élargir le marché des corporations

multinationales et de leurs filiales et d’utiliser plusieurs unités de

production et de distribution. Ce processus a entraîné un déclin des

fonctions industrielles traditionnelles, une restructuration du marché de

l’emploi et l’émergence de nouvelles opportunités de développement des

ressources locales.

Dans ce processus, les conditions de prospérité économique sont

étroitement associées à des réseaux de «hubs» au sein de corridors de

développement, où la qualité des infrastructures est reliée avec de très

hauts niveaux d’accessibilité. De nouvelles infrastructures, plus denses et

fondées sur des liens à plusieurs niveaux, ont intensifié les conditions de

maillage ou de réseaux de l’économie monde.

La dynamique des systèmes de transport accompagne la transformation

des économies dont la croissance repose davantage sur la performance

des processus économiques et la gestion de projets (i.e. lignes de

production, organisation des tâches et systèmes de distribution). Dans ce


50

contexte, l’organisation des systèmes de transport, liée à l’intermodalité

et aux progrès technologiques, repose de plus en plus sur la qualité des

services logistiques. La logistique n’est pas un concept nouveau. Elle

comprend le flot de biens et d’informations, de l’acquisition de la matière

première, aux techniques d’inventaire et d’entreposage, à la livraison des

produits finis. Mais les mutations économiques contemporaines ont

entraîné une révolution logistique qui implique désormais de travailler

avec les clients sur les processus de circulation, de détecter les points

les plus faibles et les activités les plus coûteuses, de même que

d’identifier des solutions. L’objectif est de synchroniser les activités de

production et de distribution entre les firmes par un usage intensif des

réseaux d’échanges d’information. Les systèmes logistiques les plus

performants facilitent la croissance des échanges commerciaux. Ce

processus est facilité par le développement de pôles logistiques dont le

développement est associé à l’introduction de nouveaux réseaux, à des

changements dans les structures industrielles et à d’importantes

transformations des secteurs d’emplois.

5.4. La transformation de la gouvernance des pôles logistiques

Depuis le début des années 1990, en réponse aux objectifs de réduction

des dépenses publiques, les gouvernements ont entrepris une série de

désengagements de leurs responsabilités par la privatisation des entités

publiques, la vente ou le transfert d’infrastructures ou du moins le

transfert de leur gestion à des corporations privées et l’introduction ou

l’accroissement des tarifications pour les services demeurant sous

responsabilité publique. De toute évidence, ces processus de

libéralisation et de commercialisation rendent la gouvernance des pôles

logistiques extrêmement complexe. Les projets publics de pôles


51

logistiques incluent une forte participation du secteur privé. Les

entrepreneurs privés peuvent construire les infrastructures, opérer les

sites et offrir un large éventail de services commerciaux. Parallèlement,

des projets purement privés sont contraints, contrôlés et régulés par les

institutions publiques. La gouvernance des pôles logistiques est donc

confrontée à un véritable paradoxe. D’une part, les gouvernements

s’attendent à ce que le secteur privé établisse des services logistiques

s’inscrivant au sein des processus économiques globaux. D’autre part,

ce même secteur privé s’attend à des subventions pour initier de

nouveaux services qui pourraient être peu profitables ou risqués. Dans

ce contexte, la variété des enjeux pousse les gouvernements à négocier

un partage des responsabilités dans le cadre de partenariat public-privé.

5.5. Le choix de modèles organisationnels d’un pôle logistique pour le Québec

L’identification des principes de gouvernance, l’étude de la structure

organisationnelle de neuf pôles logistiques en Europe et aux États-Unis,

ainsi qu’une synthèse des tendances mondiales dans l’organisation des

pôles logistiques, nous permettent d’identifier trois propositions pour la

mise en œuvre efficace des diverses orientations d’affaires envisagées

pour le pôle logistique prévu pour le Québec.

Le modèle public de la Société du Parc Industriel et Portuaire de

Bécancour (SPIPB)

Selon ce modèle, le MDEIE établirait une entité disposant de pouvoirs

similaires à ceux de la Société du Parc Industriel et Portuaire de

Bécancour (SPIPB). Le projet de pôle logistique serait sous l’entière


52

responsabilité du secteur public. L’autorité publique exercerait un large

éventail de responsabilités incluant la planification, la propriété, les

investissements, le financement, l’entretien et les opérations. Les

entreprises situées sur le site du pôle logistique seraient locataires. Ce

modèle comporte l’avantage d’arrimer le développement du pôle

logistique aux stratégies de développement économique de l’État. Un

pôle logistique géré par un organisme public où les entreprises sont

locataires implique une intervention gouvernementale constante. Les

types de produits ou les prérogatives en matière de développement

durable par exemple, peuvent influencer le gouvernement à favoriser

certaines entreprises au détriment d’autres. Par contre, si la

gouvernance est trop centralisée, elle peut donner naissance à des

interférences politiques et devenir très coûteuse. La SPIPB affiche

d’ailleurs des difficultés à dégager des excédents budgétaires.

Le modèle public-privé de Joliet Arsenal Development Authority (JADA)

Il existe une variété de formules de gouvernance de pôles logistiques en

partenariat public-privé à l’échelle mondiale et ces dernières interpellent

une implication plus ou moins forte des intervenants publics. Selon le

modèle de gouvernance de JADA, l’État exerce un contrôle sur les

infrastructures, initie le financement, élabore les plans de

développement et assure une coordination entre les transporteurs

routiers et ferroviaires. L’organisme développe le site en tant que

propriétaire. Mais la location et la commercialisation des terrains sont

confiées à un promoteur immobilier privé. L’intervenant public assume

que le coût des subventions compense les revenus attendus du pôle

logistique. Le promoteur immobilier endosse la responsabilité d’identifier

les entreprises qui s’installeront dans le pôle logistique. Ce système de


53

concessions permet aux différents opérateurs de décider de l’orientation

et du fonctionnement de leurs activités dans le pôle logistique. La

délimitation des frontières entre les secteurs public et privé pour les

activités des pôles logistiques est un défi majeur en raison du maillage

entre les intervenants publics et privés. Ce modèle de gouvernance

implique une définition très claire du mandat du secteur public et de ses

relations avec le secteur privé.

Le modèle privé de Texas Alliance

Plusieurs intervenants du secteur public sont conscients de la

complexité des fonctions des pôles logistiques et favorisent une

structure de gouvernance privée. Dans le développement de pôles

logistiques, force est de reconnaître que plusieurs agences exercent

des fonctions similaires. Il peut exister une certaine confusion dans la

planification stratégique et le financement alors que les responsabilités

sont divisées sur les plans géographique ou institutionnel. Il peut en

résulter un paysage complexe de planification, alors que les fonctions

du pôle logistique sont partagées entre un large éventail d’organisations

qui désirent participer au processus de décision. Dans ce contexte, le

secteur public préfère confier la responsabilité de développement et de

contrôle d’un pôle logistique au secteur privé. Selon le modèle de

gouvenance du pôle logistique Texas Alliance, les actions

gouvernementales sont périphériques. Un pôle complètement privé

implique une intervention gouvernementale minimale se limitant

principalement à la provision d’infrastructures ou d’utilités publiques. Le

secteur privé est entièrement libre d’évaluer les propositions de

développer ou d’investir le pôle logistique. Ce modèle possède

l’avantage de transférer tous les risques financiers liés au


54

développement d’un pôle logistique à l’entreprise privé. L’expérience

démontre toutefois que le promotteur immobilier privé peut modifier ses

stratégies foncières et réorienter le site à d’autres fins que des activités

logistiques.

Un modèle de gouvernance de pôle logistique pour la Montérégie

Les systèmes de gouvernance refèrent à différents formes de

développement, de contrôle et de gestion d’un pôle logistique. La

nécessité d’établir une autorité publique pour superviser les activités

d’un pôle logistique est parfois remise en question. Mais une revue des

différentes situations à l’international révèle la nécessité d’investir une

institution publique avec les pouvoirs réglementaires nécessaires à la

gestion du développement des activités logistiques. Ce constat émerge

du besoin d’identifier un intervenant public qui agit en contrepartie au

secteur privé dans les modalités de développement et d’opération d’un

pôle logistique. Dans ce contexte, nous recommandons un mode

d’organisation de type JADA sous la forme d’un partenariat public privé,

inspiré des principes de bonne gouvenance, et capable d’adaptation. Ce

modèle correspond aux tendances ainsi qu’aux meilleures pratiques de

gouvernance d’un pôle logistique. Mais il importe de souligner que le

choix du principal intervenant peut varier en fonction de la taille et de la

localisation du parc logistique. Un parc logistique à proximité d’un port

tend à favoriser un opérateur de terminal qui exerce les fonctions de

bailleur, alors qu’un parc logistique limitrophe à un terminal ferroviaire

tend à rechercher la participation d’un important distributeur.


55

6. CONCLUSION

Les opérations des portes continentales, le réseau intermodal mondial

et la gestion de la chaîne d'approvisionnement sont devenus les

principaux facteurs de croissance du trafic. La croissance du trafic

international est inévitable et fait déjà partie du contexte mondial de

logistique. Les tactiques motivées par la libéralisation et la

mondialisation ont changé les stratégies d'entreprise d'une telle façon

qu'elles s’intègrent au sein de pôles logistiques comme actif compétitif.

L’étude de quelques pôles logistiques en Europe et aux États-Unis met

en lumière une typologie des modes de gouvernance. L’analyse du rôle

et de la fonction des intervenants démontre qu’il n’existe pas de

compréhension commune sur la stratégie idéale de développement d’un

pôle logistique. Notre analyse suggère plutôt quelques caractéristiques

particulières. Premièrement, les pôles logistiques sont très dépendants

des gouvernements pour garantir l’accessibilité maritime et terrestre.

Deuxièmement, il importe de comprendre le rôle des corporations privées

et leurs stratégies au sein des réseaux globaux en raison de leur contrôle

sur les flux et la gestion des chaînes de production. Troisièmement, le

succès des pôles logistiques repose sur la qualité de l’organisation des

relations entre les institutions, les mécanismes et les processus de

gouvernance des pôles logistiques. Montréal possède presque tout ce

qui est nécessaire pour développer un pôle logistique. Le succès des

politiques conçues pour propulser la Montérégie comme pôle logistique

nord-américain dans une industrie de transport mondial intégré

dépendra en grande partie d’un système de gouvernance en réaction et

en convergence avec ces caractéristiques.


56

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