ANALYSE DES OUTILS DE SUIVI UTILISES DANS LES …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · - Ma belle famille ... Ce document s’articulait sur le plan ... d’un

INSTITUT : CESAG GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Pour lobtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

OPTION GESTION DES PROJETS MPSG2 GP

Promotion, Anne acadmique : 2013-2014

THEME

Prsent par : Sous la direction de :

Enseignant associ au CESAG

Octobre 2015

ANALYSE DES OUTILS DE SUIVI UTILISES DANS LES PROJETS/PROGRAMMES PAR LE MINISTERE DE LA PECHE ET DE LECONOMIE MARITIME POUR DES

OBJECTIFS DE PERFORMANCE

CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Mme Mame Seynabou SOUGOU Mr Papa Ousmane MBOW

CESAG - BIBLIOTHEQUE

2

DEDICACE

JE DEDIE CE MEMOIRE A TOUTE MA

FAMILLE ET A MON MARI. VOUS ETES

MES RAISONS DE VIVRE !!!


3

REMERCIEMENTS

Je rends grce Dieu le Clment le Misricordieux A son prophte Seydina Mouhamed (PSL)

Bark Khadim Rassoul Cheikh Ahmadou Bamba

Je remercie du fond du cur mon Papa et ma Maman. Merci pour votre amour et pour vos

prires.

Je tiens trs sincrement remercier deux personnes exceptionnelles :

- Mon grand frre Pape Mamadou SOUGOU pour mavoir offert la possibilit de faire cette

formation dans cette prestigieuse cole. Merci grand frre que le Bon Dieu te couvre de sa

Misricorde, Quil Taccorde longue vie et une carrire pleine de russite

- Mon cher Mari et Ami Mamadou DIONE. Durant ces deux annes de formation et de

couple je me suis aperue de la chance que jai de tavoir comme mari. Merci pour ta

comprhension, ta disponibilit, ton amour et ton soutien infaillible.

- Je remercie lensemble des membres de ma famille

- Ma belle famille

- Mes amis

Je tiens aussi remercier mon encadreur Mr Papa Ousmane MBOW, qui na mnag aucun

effort pour nous fournir toute laide possible pour la ralisation de ce travail

Je remercie lensemble du personnel de la CEP et plus particulirement Pape Amadou FALL

(Coordonnateur de la CEP), Pape Amadou Sow (mon maitre de stage), Alpha BA, Pape

Bitilokho NDIAYE

Je remercie tout le corps professoral du CESAG ainsi que nos chargs de programme

Je remercie aussi Pascal pour toute laide et le soutiens quil nous a fourni durant notre

formation lcole, milles merci cher ami


4

SOMMAIRE Ddicace,,,,,...2

Remerciement,,..3

Liste des acronymes et abrviation ...5

Liste des tableaux..7

Introduction Gnrale8

Problmatique ...9

Objectif gnral....10

Justification du choix de ltude...10

1re PARTIE : CADRE THEORIQUE, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTUEL...13

Chapitre I : Cadre conceptuel et mthodologique13

I- Dfinition des concepts.13

II- Cadre mthodologique29

Chapitre II : Cadre contextuel et Modle danalyse30

I- Prsentation du Ministre de la Pche et de lEconomie Maritime (MPEM) et du projet ADUPES..30

II- Prsentation du Modle danalyse..38

2me PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITION DUN ENEMBLE DOUTILS DE SUIVI.42

Chapitre I : Prsentation des rsultats.43

I- Prsentation des rsultats de lenqute.44

II- Le suivi dans le cadre du projet ADUPES46

Chapitre II : Proposition dun systme de suivi ..48

I- Dfinition du systme de suivi et Niveaux de suivi.48

II- Les outils de suivi49

III- Le suivi des indicateurs du projet..60

Conclusion Gnrale66

Bibliographie67

Annexes69

Table des matires70


5

LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ACDI : Agence Canadienne pour le Dveloppement International

ADUPES : Amnagement Durable des Pcherie du Sngal

ANA : Agence Nationale de lAquaculture

ANAM : Agence Nationale des Affaires Maritimes

ANSD : Agence Nationale de la Statistique de Dveloppement

BIT : Bureau International du Travail

BM : Banque Mondiale

CAD : Comit d'Aide au Dveloppement

CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu

CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu

CDMT : Cadre de Dpense Moyen Terme

CEP : Cellule dEtude et de Planification

CESAG : Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CLR : Cadre Logique de Rsultats

CNFTPA : Centre National de Formation des Techniciens des Pches et de lAquaculture

COSAMA : Consortium Sngalais des Affaires Maritimes

COSEC : Conseil sngalais des Chargeurs

CPM : Cellule de Passation des Marchs

CRI : Cellule de Redploiement industriel

CRTE : Cot Rel du Travail Effectu

DGEFM : Direction de la Gestion et de lExploitation des Fonds marins

DIP : Direction des Infrastructures portuaires

DITP : Direction des Industries de Transformation de la Pche

DPC : Direction de la Pche continentale

DPM : Direction des Pches maritimes

DPPD : Document de Programmation Pluriannuelle des Dpenses

DPSP : Direction de la Protection et de la Surveillance des Pches

DSRP : Document de la Stratgie Globale de Rduction de la Pauvret


6

ENFM : cole Nationale de Formation Maritime

EP : Etude prospectives

GAIPES : Gouvernement des Armateurs et des Industriels de la Pche au Sngal

GAR : Gestion Axe sur les Rsultats

IAAF : Inspection des Affaires administratives et financires

ISRA : Institut Sngalais de Recherche Agricole

IT : Inspection technique

MPEM : Ministre de la Pche et de lEconomie Maritime

OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique

OGP : Organisation de Gestion de la Pcherie

PNUD : Programme des Nations Unis pour le Dveloppement

PODES : Plan dOrientation pour le Dveloppement Economique et Social

PROCOVAL : Projet d'tude de la promotion de la cogestion des pcheries par le

dveloppement de la chane de valeur

PRAO : Programme Rgional des Pches en Afrique de lOuest

PSE : Plan Sngal Emergent

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

SCA : Stratgie de Croissance Acclre

SIRN : Socit des Infrastructures de Rparation Navale

SN-PAD : Socit Nationale du Port Autonome de Dakar

SWOT/AFOM : Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats / Avantages ou Forces,

Faiblesses, Opportunits, Menaces

USAID : Agence Amricaine pour le Dveloppement

ZEE : Zone Economique Exclusive


7

Liste des tableaux Tableau 1 : Exemple de matrice de cadre logique de rsultats

Tableau 2 : Diffrence entre le suivi et lvaluation

Tableau 3 : Variables explicatives et valeur explique

Tableau 4 : Indicateur de la variable explique

Tableau 5 : Indicateurs des variables explicatives

Tableau 6 : Tableau de bord aprs dpouillement des questions fermes

Tableau 7 : Suivi des tches pour le rsultat 1 du projet ADUPES

Tableau 8 : Exemple de fiche de tche

Tableau 9 : Acteurs et documents

Tableau 10 : Suivi de lavancement des tches

Tableau 11 : Tableau de synthse

Tableau 12 : Tableau des indicateurs du projet ADUPES :

Tableau 13 : Fiche trimestriel de suivi des indicateurs deffets

Tableau 14 : Plan de mise en uvre des activits de suivi

Tableau 15 : Tableau de mesure du rendement

Tableau 16 : Mesure du cadre de performance


8

INTRODUCTION GENERALE

Au Sngal, sous limpulsion des appuis du Gouvernement, de ses partenaires au

dveloppement et de sa propre dynamique conomique interne, le secteur des pches connait

un dveloppement important ces cinquante dernires annes. En effet, il contribue

aujourdhui lquilibre de la balance commerciale de faon significative, aux quilibres

macro-conomiques et la lutte contre la pauvret notamment travers lemploi quil gnre.

Cependant, linsuffisance de rgulation de laccs a conduit une dgradation de la situation

des stocks halieutiques et conscutivement des difficults dordre conomique et social des

entreprises de pches qui les exploitent. Cela a galement eu un impact ngatif sur la

contribution du secteur aux quilibres macro-conomiques.

Toutefois, le Gouvernement sngalais reconnait dans ses politiques publiques macros

conomiques et sectorielles, que les performances du secteur en termes de croissance durable

pourraient tre largement amliores en ajustant durablement les capacits de captures aux

potentiels des diffrents stocks halieutiques. Cest dans le cadre de la mise en uvre de ces

politiques macroconomique et sectorielle que sinscrit la coopration entre le Gouvernement

du Sngal et lUnion europen (UE) qui constitue le partenaire financier travers le 10ime

FED du ministre de la Pche et de lEconomie Maritime dans le cadre du projet

dAmnagement durables des Pcheries du Sngal (ADUPES).

Il vise en gnral, accrotre la contribution des pcheries dmersales sngalaises une

croissance conomique durable et de faon spcifique mettre en place un systme de

gestion durable des pcheries poulpe et crevettes profondes et un systme dvaluation et de

production davis scientifiques l'ensemble des pcheries dmersales.

La Cellule dEtudes et de Planification (CEP) qui porte le projet, nous a servi de cadre dans la

rdaction de se mmoire. Notre objectif principal est danalyser les outils de suivi utilis par

le projet mais aussi par les directions du ministre dans le but dtre plus performant.

Pour se faire, le mmoire est divis en deux grandes parties, une partie thorique et une partie

de prsentation des rsultats. Dans cette dernire partie, nous avons un chapitre qui propose

un ensemble doutils de suivi au projet qui, est entrain dlaborer un manuel de suivi

valuation pour le projet Amnagement Durable des Pcheries du Sngal.


9

PROBLEMATIQUE

Au Sngal, la mise en uvre des politiques de stabilisation depuis la fin des annes 70,

suivies des premiers programmes d'ajustement structurel au milieu des annes 80, ont certes

contribu amliorer le cadre macro-conomique, mais les performances conomiques sont

restes en de des esprances. Les instruments de planification nationale ont ainsi connu

plusieurs volutions. En effet, le pays est pass de lEtude Prospective (EP) sur une priode

de 25ans au Plan dOrientation pour le Dveloppement Economique et Social (PODES) qui

est un outil de dfinition de la politique conomique sur une priode de 6ans. Cependant en

2002, un nouveau document de politique global appel DSRP I (Document de la Stratgie

Globale de Rduction de la Pauvret) est adopt. Ce document sarticulait sur le plan

stratgique et oprationnel et visait laccs aux services de base, la cration de richesse, la

protection sociale et la bonne gouvernance.

Malgr des annes dexcution, le constat est que ces initiatives nont pas attnu la

souffrance des populations ni permit la croissance.

Toutefois, depuis lavnement de la mondialisation, les gouvernements et les organisations

du monde entier tentent de rpondre de faon adquate aux exigences des partenaires internes

et externes qui rclament une gestion des affaires publiques plus saine, davantage de

responsabilit et de transparence, une plus grande efficacit au niveau du dveloppement

ainsi que lobtention de rsultats tangibles. Le dveloppement conomique durable va de pair

avec lefficacit de lEtat. La demande accrue pour une responsabilisation et des rsultats

concrets ont entran lmergence de politiques, de programmes et de projets fonds sur

lvaluation et la gestion axe sur les rsultats.

En 2005, la dclaration de Paris a remis en question lefficacit de laide et pour combler

rapidement la croissance visait dans le DSRP, il fallait doter les pays dune Stratgie de

Croissance Acclre (SCA) et une Gestion Axe sur les Rsultats (GAR).

De plus en plus de pays reconnaissent la valeur ajoute de la gestion axe sur les

rsultats et lintrt de rendre compte de leurs performances selon latteinte de ces

derniers. Cest le cas du Sngal qui linstar de beaucoup de pays africains vient de se doter

dun nouveau document le Plan Sngal Emergent (PSE) qui constitue le rfrentiel de la

politique conomique et sociale sur le moyen et le long terme (horizon 2035) et plbisciter

la gestion axe sur les rsultats comme un instrument de planification dans toutes ses

structures ministrielles. Egalement, pour une meilleure gestion budgtaire, le pays a adopt


10

le cadre de dpense moyen terme (CDMT) avant de passer au Document de Programmation

Pluriannuelle des Dpenses (DPPD). Ce dernier a pour rle doprrationaliser la politique

sectorielle qui est en parfaite cohrence avec le document stratgique et institutionel pour un

Sngal emergent.

Le secteur de la pche constitue un domaine conomique concourant la rduction de la

pauvret au vue de limportance de la population qui sy active. Il est inscrit ce titre parmi

les moteurs de croissance sectorielle de laxe I du PSE qui lui assigne un rle central dans le

renforcement de la scurit alimentaire, la cration de richesse et demplois. En effet, le

ministre de la Pche et de lEconomie maritime est un ministre stratgique tant sur le plan

macroconomique avec sa contribution aux agrgats (cration demploi, valeur de ajoute,

gnration de revenus montaires pour les personnes physiques et morales, apport dans la

balance des commerciales du Sngal grce aux exportations, stabilisation de la balance des

paiements, etc.) que dans le domaine social avec un meilleur accs la scurit alimentaire et

une redistribution des ressources financires au niveau des mnages bnficiaires directs et

indirects. Cette importance du secteur justifie la volont des pouvoirs publics den faire une

priorit1.

Pour apporter sa pierre, dans ldifice du dveloppement et de lmergence du Sngal, le

ministre sest organis en projets/programmes et composantes ports par les diffrentes

directions et agences de tutelles.

Le rapport de performance 2013 du ministre, a dvoil le niveau de performance de toutes

les directions et agences sur la base de trois grandes variables savoir latteinte des cibles, le

taux dexcution technique et le degr dexcution financire des projets/programmes et

composantes. Lanalyse de ces variables a rvl lefficacit et lefficience de lintervention

du Ministre de la Pche et de lEconomie Maritime dune part et dautre part les carts

observs dans la conduite de celle-ci. Les rsultats donnent une ide de la performance du

ministre qui nest pas des plus fameuses.

Au vu de ces rsultats, nous pouvons nous poser un certains nombres de questions concernant

la planification, lexcution, le suivi et lvaluation des projets/programmes du ministre.

Toutefois, la problmatique du travail de suivi nous a paru pertinente pour une avoir une

meilleure comprhension de tous ces blocages souligns au niveau du rapport de

performance. Et, le problme central quon se pose est : Est-ce-que un travail de suivi est

1 Rapport de performance du MPEM, 2013


11

effectu au niveau du ministre ? Les agents du ministre utilisent-ils des outils de suivi

adquats dans lexcution des projets ?

Pour trouver des rponses ces questions, nous avons choisi de travailler sur le projet

Amnagement Durable des Pcherie du Sngal (ADUPES) enfin danalyser son systme

de suivi ainsi que les diffrents outils de suivi utiliss. En effet, le suivi constitue une tape

cruciale dans la gestion de projet car permettant le collecte des informations, le reprage des

anomalies au cours de lexcution afin dapporter les corrections ncessaires.

Objectif Gnral

Lobjectif gnral de cette tude est de contribuer loptimisation de la performance du

ministre de la pche et de lconomie maritime des projets et programmes par lanalyse des

diffrents outils de suivi utiliss au niveau de lexcution du projet Amnagement durable des

pcheries du Sngal.

Objectifs spcifiques

OS1 : Rpertorier et analyser les diffrents outils de suivi utiliss pour lexcution du projet

ADUPES

OS2 : Proposer un systme de suivi adquat avec des outils de suivi pertinents et accessible

tous les niveaux dexcution des projets et programmes du ministre

Hypothses de recherche

H1 : Le ministre de la pche dans lexcution du projet ADUPES utilise diffrents outils de

suivi

H2 : Ces diffrents outils ont permis au ministre datteindre lefficacit et la performance

Justification du choix de ltude

La pertinence dune recherche se mesure au double caractre de sa justification la fois et

scientifique et professionnelle. Sur le plan scientifique, ce travail de recherche participera la

production de connaissance scientifique sur le domaine du suivi des projets et programmes

pour le ministre de la pche et de lconomie maritime et plus particulirement pour le

projet damnagement durable des pcheries du Sngal (ADUPES) utilisable aussi pour tous

les projets et programmes au sein du ministre avec la production dun document en systme

de suivi. Pour le CESAG, ce travail de recherche, va renforcer la documentation en matire


12

de suivi/valuation qui constitue aujourdhui en gestion de projet lune des problmatiques

les plus revisites car permettant lchec ou la russite des projets surtout de dveloppement.

Sur le plan professionnel, ce travail nous permet de valider notre diplme de Master 2 en

Gestion de projet mais aussi de renforcer et consolider nos acquis et connaissances en

matires de gestion de projet et plus prcisment en suivi/valuation.

Dlimitation de ltude

La sphre de la gestion de projet et du suivi/valuation tant trs large, notre tude se limitera

essentiellement sur le travail de suivi et plus spcifiquement sur les outils de suivi. En effet

lintrt de ce choix rside dans le fait que face une exigence croissante damlioration du

contenu des projets et limportance accorde la mesure de leurs rsultats et effets tant par

les partenaires et les bnficiaires que par les financiers institutionnels, le suivi se prsente

comme un outil dvolution des projets au service des diffrents acteurs.

Articulation de ltude

Ce travail sarticule autour de deux parties essentiellement. Une premire partie consacre

aux aspects thoriques permettra de faire une tour des productions scientifiques sur ce sujet.

Ce sera le lieu de dfinir les notions cls, ladoption dun modle danalyse et la dfinition

dune mthodologie pratique de recherche. Aussi, dans cette premire partie nous aurons une

prsentation du contexte de ltude. La seconde partie sera le lieu danalyse des rsultats et de

proposition dun systme de suivi avec son ensemble doutils.


13

Premire Partie : Cadre thorique, mthodologique et contextuel


14

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE, METHODOLOGIQUE

ET CONTEXTUEL

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

Cette partie a pour objet de faire le point sur les concepts cls de gestion de projet et plus

particulirement sur les notions de performance, de suivi et doutils de suivi mais de

prsenter le modle danalyse.

I. Dfinition Des Concepts

1.1 Le projet

Pour LEGROS. A (2011), la notion de projet, quant elle bnficie d'une pluralit

d'approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vue partir

desquels elle est apprhende. Ainsi, dans le cadre de notre mmoire, l'accent sera

fondamentalement mis sur les dfinitions prises en compte par les spcialistes de la gestion

des projets. En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considr

comme une entreprise temporaire dcide en vue de produire un rsultat unique, soit un

produit, soit un service, dans un dlai et avec des ressources limites .

Loin d'tre une fin en soi, le projet est donc un moyen pour raliser efficacement un

changement permettant un demandeur (personne physique ou morale), d'atteindre des

objectifs prdtermins. Le changement souhait, raison d'tre du projet provient,

gnralement d'une situation d'insatisfaction corriger ou du dsir de saisir une opportunit

attrayante d'affaires. Tout projet vise donc ncessairement soit rsoudre un problme, soit

satisfaire un besoin, soit concrtiser une politique pour atteindre des objectifs prcis

formuls par des personnes prives ou publiques. Le projet se caractrise par son unicit, sa

dure limite, la multiplicit des personnes qui interviennent dans son excution et par

l'exigence de respect des contraintes de performance, de qualit, de cots et de temps.

1.2 Programme

Selon le BIT un programme est un cadre cohrent dactions visant atteindre un objectif

global, comprenant des ensembles dactivits groupes sous diffrentes composantes et

orientes vers la ralisation dobjectifs spcifiques. Par consquent, un programme consiste

intervenir sur une grande chelle, il peut donc inclure plusieurs projets dont les objectifs

spcifiques sont lis la ralisation dobjectifs communs suprieurs


15

Un programme est aussi un crit ou un imprim destin faire connatre les dtails dune

activit; cest un ensemble dinstructions et dinformations ncessaires lexcution

doprations dtermines.

Cest un plan dtaill. Cest donc un ensemble dactivits organises, ayant un objectif prcis

et limites dans le temps et dans lespace.

Il intresse particulirement un ou des secteurs donns. Les projets font gnralement partie

dun sous-programme ou programme. Plusieurs programmes leur tour constituent un plan.

1.3 Volets ou composantes

Ce sont les parties constituantes dun projet qui sont ncessaires la ralisation des objectifs.

Ces parties peuvent reprsenter soit des moyens physiques, soit un groupe dactivits

dont la responsabilit est confie une structure (service) ou une personne.

1.4 Le cadre logique

Le cadre logique est un outil de gestion de projet cre e 1975 par un bureau dtudes sous

lgide de lAgence Amricaine pour le Dveloppement (USAID) pour rpondre aux besoins

de planification, de gestion et dvaluation des projets. Depuis 1997, il fait partie intgrante

de systme de gestion du cycle de projet de plusieurs pays et organismes daide au

dveloppement.

Il vise identifier et clarifier les liens logiques entre un objectif/rsultat de projet, les actions

entreprendre en fonction de cet objectif/rsultat, les actions pralables, pour latteinte des

rsultats. Cest aussi un outil de suivi et dvaluation. Cest galement une mise en forme du

contenu dune intervention, prsentant, de faon systmatique et logique, les objectifs/les

rsultats et les activits et leurs liens de causalit. Il est conu pendant la phase

didentification2. Toutefois, avec lavnement de la gestion axe sur les rsultats (GAR),

plusieurs bailleurs utilisent maintenant le Cadre Logique de Rsultats (CLR), en se focalisant

plus sur les rsultats (plutt que sur les objectifs).

Sa construction ncessite, au pralable, une analyse de la situation, un diagnostic avec une

large participation, reposant par exemple:

- sur une analyse SWOT/AFOM (Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats /

Avantages (ou Forces), Faiblesses, Opportunits, Menaces)

- ou sur la construction dun arbre des problmes et dune chane de rsultats

(anciennement: arbre des objectifs).

2 Mr Fall, Cours de Planification stratgique, Cesag, M2 Gestion de projet, 2014


16

a) Le cadre logique de rsultat permet :

- de clarifier les liens logiques entre les diffrents rsultats dun projet/programme;

- didentifier les indicateurs de ralisation (de rendement) de ces rsultats et les moyens

de vrification;

- didentifier les conditions (hypothses et risques) pouvant influencer latteinte des

rsultats attendus.

Cest un tableau de bord pour le gestionnaire de projet.

Il est souvent prsent sous la forme dune matrice comprenant 4 colonnes et au moins 3

lignes.

Il aide viter :

une formulation vague et imprcise des rsultats;

la diversit des interprtations;

une absence de rfrence pour la dcision;

les difficults dvaluation du projet;

des responsabilits peu claires;

le manque de continuit en cas de dpart imprvu; etc

Tableau 1 : Exemple de matrice de cadre logique de rsultats

RESUME NARRATIF

RESULTATS ESCOMPTES MESURE DU RENDEMENT

HYPOTHESES/INDICATEURS DE RISQUE

Objectif du projet (objet du programme) : Objectif du programme auquel ce projet est destin apporter une contribution

Impacts : Rsultat de longue haleine en matire de dveloppement et au plan social qui constituerait la consquence logique de lachvement dune srie cohrente et dfinie deffets.

Indicateurs de rendement : qui serviront prouver que le projet a contribu latteinte de limpact nonc en matire de dveloppement.

Hypothses- Indicateurs de risque HYPOTHESES Conditions ncessaires qui doivent exister pour que les relations causales entre effets et impact fonctionnent comme prvu. INDICATEURS DE RISQUE : qui mesureront le statut des hypothses dfinies plus haut.

But du projet : Objectif du projet qui adresse les besoins prioritaires de dveloppement des bnficiaires identifis et qui est ralisable dans

Effets : Rsultats moyen terme en matire de dveloppement, devant profiter une population cible dfinie, qui sont ralisables dans les dlais du calendrier du projet et qui reprsentent la consquence logique de lachvement dune

Indicateurs de rendement : qui serviront prouver que le projet a produit les effets noncs en matire de

Hypothses- Indicateurs de risque HYPOTHESES Conditions ncessaires qui doivent exister pour que les relations causales entre extrants et effets fonctionnent comme


17

loptique des activits du projet.

srie cohrente et dfinie dextrants.

dveloppement.

prvu. INDICATEURS DE RISQUE qui mesureront le statut des hypothses dfinies plus haut.

Ressources : Liste par catgories des ressources (intrants et/ou activits) ncessaires pour atteindre le but du projet, budget prvu pour chaque type de ressource et budget global du projet.

Extrants : Rsultats court terme en matire de dveloppement qui sont produits par ou pour le compte des organisations chargs de la prestation du projet, et qui reprsentent des consquences directes des activits et des intrants du projet.

Indicateurs de rendement qui serviront prouver que le projet a produit les extrants noncs en matire de dveloppement.

Hypothses- Indicateurs de risque HYPOTHESES Conditions ncessaires qui doivent exister pour que les relations causales entre intrants et extrants fonctionnent comme prvu. INDICATEURS DE RISQUE qui mesureront le statut des hypothses dfinies plus haut.

Source : Mr Fall, Cours de Planification stratgique, Cesag, M2 Gestion de projet, 2014

1.5 La performance d'un projet

Selon l'ACDI3(2005), la notion de performance peut avoir plusieurs dfinitions. Elle peut

tre dfinie comme le rendement ou le progrs ralis ou la valeur ajoute par rapport l'tat

initial . Elle est aussi la rduction du non-dsirable (exemple : la baisse du taux de

chmage). Elle peut reprsenter la juxtaposition de l'efficience et de l'efficacit d'une

organisation ou d'un programme, apprcier s'il est la fois efficient dans la mise en uvre

des moyens disponible et efficacit dans l'atteinte des objectifs dfinis.

La performance est le premier stade d'une valuation de projet ou programme en se fondant

sur les rsultats obtenus et en vrifiant si l'impact est satisfaisant. La notion de performance

est dfinie dans le cadre du prsent mmoire travers cinq (05) critres4 gnralement

reconnus par les partenaires au dveloppement dans l'valuation des projets et programme. Il

s'agit de :

- la pertinence : elle est relative la raison d'tre du projet ou programme et sa ncessit

dans son intgralit. Elle permet d'indiquer si l'objectif du programme rpond aux besoins des

3 Agence Canadienne pour le Dveloppement International (ACDI) 4 Critres proposs par le Comit d'Aide au Dveloppement (CAD) de l'Organisation de Coopration

et de Dveloppement Economiques (OCDE) en 1991


18

bnficiaires, s'il est conforme aux politiques sectorielles et s'il est la meilleure rponse au

diagnostic tabli ;

- l'efficacit : elle dtermine la mesure dans laquelle un programme atteint ses objectifs et si

ses rsultats bnficient bien aux populations et groupes cibles ;

- l'efficience : Elle concerne l'utilisation rationnelle des moyens mis en uvre en mesurant la

balance entre le cot des investissements et les rsultats obtenus. Il s'agit en d'autres termes,

d'apprcier si les rsultats sont atteints moindre cot ;

- l'impact : il concerne les effets long terme et les effets d'entranement produits par

l'excution d'un projet ou programme, notamment le niveau de ralisation de l'objectif du

dveloppement et les effets positifs et ngatifs imprvus.

- la viabilit (durabilit) : elle indique si les effets du projets ou programme perdureront

indpendamment de tout appui technique et financier des partenaires au dveloppement. Il

s'agit ici d'apprcier la capacit du gouvernement du Sngal soutenir terme, de faon

autonome, les rformes entreprises avec l'appui des partenaires au dveloppement.

1.6 Indicateur

Un indicateur est une preuve de rsultat. Cest un signe qui montre quun changement est

intervenu dans une situation donne. Sans indicateurs de contrle, il n'y a pas moyen de

savoir si le progrs est en train d'tre ralis et si les objectifs sont en voie d'tre atteints

conformment aux plans. Les indicateurs constituent le point focal dans le contrle et le suivi

des plans, programmes et projets de dveloppement.

Les indicateurs sont tablis dans la phase de formulation du programme ou projet en

concertation avec toutes les parties prenantes. Ils ne peuvent tre arrts qu partir du

moment o les lments suivants ont t dfinis :

les objectifs du programme/projet sont prciss

les groupes cibles ou les bnficiaires

les types de changement attendu dans lenvironnement du programme

les critres dapprciation du succs du programme

Mais le choix des indicateurs pose de multiples problmes aux managers. Il faut d'une part

identifier les indicateurs qui soient dsirables et d'autre part ceux qui sont utilisables compte

tenu des contraintes organisationnelles et financires. Il n'y a pas des recettes magiques

recommander. Tout dpend de l'exprience et de l'expertise des personnes impliques dans


19

l'exercice dvaluation et des objectifs spcifiques de chaque projet. Un bon indicateur se

caractrise par :

- La pertinence : Les indicateurs doivent mesurer ce qui est crucial dans l'objectif du projet.

Si l'objectif du projet est d'augmenter les revenus de petits fermiers, l'indicateur devra reflter

l'intrt dans ce groupe et ne devra pas mesurer le revenu en gnral.

- La plausibilit : Les indicateurs doivent tre intimement lis ce qu'on cherche mesurer

de faon que les rsultats observs soient attribus de manire significative au projet.

- La mesurabilit : Les indicateurs doivent tre formuls de manire que mme une

personne sceptique acceptera que le rsultat prvu ait t en effet atteint. Ainsi, les

indicateurs doivent tre objectivement vrifiables.

-La praticabilit : Les indicateurs doivent rpondre au critre de cot-efficacit: les rsultats

doivent correspondre au temps et l'argent investis dans leur dveloppement et application.

1.7 Indicateurs de performance

On peut dfinir les indicateurs de performance comme tant des instruments qui permettent

de montrer, dun point de vue quantitatif ou qualitatif, la performance atteinte par une ou

plusieurs actions, un moment dtermin.

La performance dun projet svalue essentiellement par trois types dindicateurs que lon

retrouve dans lobjectif du projet. Le Dictionnaire de Management de projet donne la

dfinition de ces trois indicateurs :

Qualit

Aptitude dun produit, dun ouvrage ou dun service, satisfaire les besoins de lutilisateur.

Cot

Valeur de revient dune tche, exprime en monnaie de compte dans une base conomique

dfinie. Le cot est lexpression dune charge en unit montaire.

Dlai

Diffrence de temps existant entre deux dates, que ce temps ait ou non un contenu, cest--

dire quil ait des activits pendant ce temps ou non.

La figure utilise pour traduire lquilibre existant entre ces trois indicateurs est un triangle.

La qualit est prendre dans le sens du respect des spcifications valides et attendues

par le client. Le cot est la traduction financire ou quivalente des efforts engags. Et le

dlai est la date laquelle le produit est attendu avec la qualit prvue et de mme que le

cot mentionn.


20

Lintrt de cette figure rside dans le fait de dmontrer que toute modification de lun de ces

sommets (ou paramtres) entrane systmatiquement une modification de lun ou des deux

autres. Modifier la qualit en ajoutant des spcifications entrane des consquences en termes

de cot et/ou de dlai. Rduire le cot entrane des consquences en termes de qualit et

certainement de dlai.

Les diffrentes catgories d'indicateurs gnralement rencontres sont :

- les indicateurs de ralisation physique : il s'agit gnralement d'unit de mesure des

rsultats, des actions entreprises.

- les indicateurs de moyen : les moyens sont des facteurs que l'administration met en uvre

directement ou indirectement pour raliser son action.

- les indicateurs de rsultat : le rsultat d'un projet est l'ensemble des produits (output) que

ce projet a permis d'atteindre. Il exprime l'atteinte premire de la ralisation physique.

- les indicateurs d'impact : ils ont trait au but ou l'objectif global du projet. Ils permettent

de mesurer la qualit ou la quantit des rsultats obtenus l'aide du projet.

- les indicateurs de risque : ils servent mesurer l'influence des facteurs exognes identifis

comme critique pour le projet. Ils ont souvent trait la capacit technique ou morale des

individus ou des administrations qui interviennent dans la mise en uvre du projet.

Les indicateurs apparaissent donc comme des outils majeurs pour le suivi et l'valuation des

projets et programmes. C'est en cela que leur choix doit tre fait de manire rigoureuse,

pertinente et mthodique.

1.8 Le suivi dans un projet

Le suivi consiste collecter et analyser systmatiquement linformation pour suivre les

progrs raliss par rapport aux plans tablis, et vrifier leur conformit avec les normes

tablies. Il permet didentifier les tendances et les schmas qui se dessinent, dadapter les

stratgies et de guider la prise de dcisions relatives la gestion du projet/programme.

Dans tous les domaines de l'activit humaine, le suivi s'impose au quotidien plus

particulirement au sein de l'organisation. Il ne suffit pas de monter et excuter un projet ou

encore de prendre une dcision pour tre sr du rsultat escompt. Pour mieux comprendre la


21

notion de suivi en management, plusieurs auteurs ont essay de lui donner une dfinition. La

Banque mondiale (2008)5 dfinit le suivi comme tant un processus continu de collecte et

d'analyse d'informations, pour apprcier comment un projet est mis en uvre, en comparant

les rsultats obtenus aux performances attendues.

Pour Verrire (2002), le suivi est une activit continue de collecte et de traitement

d'informations. Il s'agit d'un processus interne l'excution d'une action. Le suivi est une

dmarche de gestion et de connaissance approfondie, volutive et critique de l'action en cours

de ralisation .

Pour le PNUD (2008)6, le suivi est un processus itratif de collecte et d'analyse

d'informations pour mesurer les progrs d'un projet au regard des rsultats attendus. Il fournit

donc aux gestionnaires un retour d'informations rgulier qui peut aider dterminer si

l'avancement du projet est conforme la programmation .

Ces trois dfinitions insistent sur la collecte, le traitement et l'analyse de l'information par le

systme de suivi mais, ne disent rien sur l'utilisation de cette information dans la prise de

dcision, ainsi que sa contribution l'amlioration du management du projet en cours de

ralisation ou des projets venir.

La dfinition de Casley et Kumar (1987) assimile le suivi une estimation continue du

fonctionnement des lments du projet dans le contexte de calendriers d'excution et de

l'emploi des apports par les populations vises en fonction des prvisions tablies au moment

de la conception. C'est une activit interne du projet, un lment essentiel d'une bonne gestion

qui, par consquent, fait partie intgrante de la gestion quotidienne. Cette dfinition traduit

avec une plus grande clart notre conception du suivi car elle le met au cur de l'activit du

projet, avec une dynamique qui inclut la prise en compte des populations vises.

a) Rle du suivi Pour comprendre le rle du suivi dans un projet, il convient de se pencher sur ses objectifs,

actions, rsultats et acteurs. Il convient galement de prciser que son champ sera galement

fonction de ou des objets (s) (Verrire, 2002). Le rle du suivi est en fait d'assurer un contrle

continu et systmatique des activits et des rsultats du projet par la surveillance, la

vrification et la matrise du processus de mise en uvre tout au long de son excution. En

effet, il s'agit de vrifier si les ressources humaines, matrielles et financires mises en place

sont bien dfinies, administres et judicieusement utilises. Dans ce contexte, l'objectif

principal du suivi est de constater les anomalies, tirer la sonnette d'alarme et attirer l'attention

5 Banque mondiale, Sminaire de formation en suivi en suivi valuation. Niger, 2002. http://www.pnud.ne/rense/auto%20formation.htm 6 Pnud et Fem., Dossier d'information sur le suivi valuation. http://.undp.org/sgp/index.htm


http://www.pnud.ne/rense/auto%20formation.htmhttp://.undp.org/sgp/index.htm

22

des dcideurs du projet lorsqu'il y a dviation ou drapage par rapport aux buts initiaux et aux

incidences dsires, afin qu'ils puissent y apporter des solutions pour un ncessaire

rajustement (Casley et Kumar, 1987).

b) Types de suivi Il existe plusieurs types de suivi en Management de projets mais, leur regroupement fait

ressortir deux grandes catgories savoir le suivi des ralisations et le suivi du droulement

(Verrire, 2002).

Le suivi des ralisations ou de la mise en uvre

Le suivi des ralisations consiste vrifier dans quelle mesure les ressources du projet sont

employes en se rfrant au budget allou et au calendrier prvu. Il vise galement savoir si

les rsultats sont obtenus dans les dlais et s'ils tiennent compte de l'efficacit et de

l'efficience dans la gestion. Ce type de suivi cherche galement identifier les problmes et

les corriger immdiatement.

Le suivi des ralisations est lui-mme subdivis en trois catgories de suivi savoir : le suivi

des dlais, des cots et le suivi des aspects physiques.

- Le suivi des dlais

Le suivi des dlais consiste veiller ce que l'ensemble des activits du projet soient raliss

temps, dans les dlais impartis et selon le calendrier prvu. Son objectif principal est de

mesurer les carts (lorsqu'ils se produisent) entre les dlais rels et ceux planifis, et d'essayer

d'y apporter des explications aussi bien sur les causes que sur les consquences que cela

pourraient avoir sur le dbut et l'achvement des autres activits.

- Le suivi des cots

Le suivi des cots sert vrifier si l'excution des activits du projet est ralise en suivant la

ligne budgtaire qui avait t prvue. Il permet de comparer tout au long de l'excution du

projet, les cots effectifs avec les cots prvus et relever les carts l'attention des dcideurs,

expliquer les causes et proposer des mesures correctives pour viter ainsi tout drapage de

cots (Ba, 2014).

- Le suivi des aspects physiques

Pour ce qui est du suivi des aspects physiques, il s'occupe de l'tat d'avancement des

ralisations physiques du projet. Il couvre trois aspects essentiels savoir : le suivi des

ressources, le suivi des approvisionnements et le suivi de la conformit physique des

ralisations.

- Le suivi des ressources

Le suivi des ressources concerne l'laboration et le suivi des procdures de mise en uvre qui

utilisent de faon optimale les ressources disponibles. Son rle principal est de veiller au


23

planning d'utilisation des ressources, de dnoncer le cas chant et temps toutes les

dviances et les erreurs de gestion constates et ceci par comparaison au planning initial.

- Le suivi de la conformit physique des ralisations

Le suivi de la conformit physique des ralisations cherche vrifier et s'assurer que

l'excution du projet s'effectue suivant les rgles de l'art, tout en respectant scrupuleusement

ce qui avait t prvu dans le cahier de charge, en conformit avec les normes de qualit.

- Le suivi des approvisionnements

Le suivi des approvisionnements enfin permet de vrifier que tous les intrants ncessaires la

ralisation sont fournis et mis la disposition du projet en quantit suffisante, en qualit et

suivant le niveau de cots prvu tout au long de son excution du projet.

Le suivi des cots pose le problme de la pertinence des prvisions budgtaires. Certain

auteurs demandent de s'appuyer sur les projets similaires qui ont t raliss dans le pass

pour estimer les ralisations venir, d'autres par contre pensent qu'il faudrait s'appuyer sur la

situation prsente pour pouvoir valuer les cots venir. Un troisime courant qui se situe au

milieu de cette logique pense qu'il faudrait utiliser les informations provenant des projets

similaires passs, ajout aux informations provenant de la situation prsente pour effectuer

une bonne estimation des cots prvisionnels (Oger, 2009).

L'efficacit et la crdibilit du suivi des ralisations dpendent de la fiabilit et de la

pertinence des informations fournies par le systme d'information mis en place dans le cadre

du projet ; cela dpend galement de la pertinence des indicateurs choisis. Ce problme de

crdibilit se pose avec une plus grande acuit lorsque le processus de traitement de

l'information est manuel.

Si le suivi des ralisations donne la possibilit au manager de projet de s'assurer que les dlais

des activits sont respects, les cots sont matriss et les aspects physiques sont bien grs, il

ne permet pas d'avoir une visibilit sur le droulement, avec une analyse critique des outils et

mthodes utiliss, ainsi que de la fiabilit et de la pertinence de l'information obtenue. Il est

donc ncessaire d'envisager la mise en place d'un systme de suivi du droulement du projet.

Le suivi du droulement ou le suivi des rsultats

Le suivi du droulement permet d'examiner et de vrifier le degr d'efficacit des mthodes et

outils utiliss dans le suivi de la ralisation du projet. En effet, pour assurer un bon suivi, il

faut que les mthodes et outils utiliss permettent de collecter et de gnrer une information

pertinente, capable d'clairer les dcideurs dans leur processus dcisionnel.

Le suivi du droulement tudie galement l'attitude des bnficiaires tout au long du projet,

ainsi que la qualit du produit et /ou du service fourni(s), il est aussi question de voir

comment l'environnement externe affecte la mise en uvre normale du projet. En effet selon


24

Casley et Kumar (1987), le suivi des ractions des bnficiaires est la cl de russite de tout

le suivi d'un projet. Au fur et mesure que l'on volue dans l'excution du projet, la raction

des bnficiaires contribue intensifier la demande dont les services fournis font l'objet, soit

rendre ces services de plus en plus inutiles. Si les attentes des bnficiaires ne concordent

pas avec les raisons d'tre du projet, cela montre que l'excution du projet n'volue pas dans

le sens de l'atteinte des objectifs dveloppementaux.

c) Le dispositif de suivi Un dispositif de suivi est constitu dune combinaison dacteurs, doutils et dindicateurs.

Diffrentes dmarches, mthodes et outils de suivi peuvent permettre la mise en place dun

dispositif de suivi et servir les organismes engags dans des programmes. Lensemble des

lments obtenus dans le cadre de ce suivi vise tre utilis en complment dautres analyses

et dynamiques du contexte.

Toutefois, le dispositif de suivi na pas pour seule vocation de permettre dadministrer un

projet. Il ne sagit pas de rduire le suivi un dispositif pour assurer la gestion des projets

de dveloppement, car ce serait lui enlever une dimension essentielle de dmarche au service

des acteurs. Le dispositif les outils et les indicateurs sont destins permettre de mieux

identifier et tudier les lments de contexte et du programme, les potentialits exploiter, les

apports complmentaires issus de regards croiss sur les actions et projets et ce afin

daccrotre la lisibilit et la capacit danalyse des actions, de leurs effets sur les populations

concernes et le zone7.

Les destinataires dun projet, les oprateurs chargs de sa mise en uvre (quipe de gestion

du projet) et les bailleurs de fonds concourent leurs niveaux respectifs dfinir et utiliser le

dispositif de suivi permanent du projet. Pouvant tre simple ou plus complexe selon les cas de

figure, il va permettre de suivre et dajuster rgulirement laction en fonction des objectifs,

contraintes ou carts nots par la mesure des indicateurs et lutilisation des outils.

La dmarche de suivi dcoule des responsables du projet, des objectifs et des angles de vues

ou critres retenus pour le suivre. La mise en uvre et le fonctionnement du dispositif

reposera sur les acteurs de dmarche, la faisabilit, le ralisme des indicateurs (comment

dfinit-on ce qui va suivre ?), la mthodologie de collecte des informations ainsi que ce

quelle implique, le choix des outils

d) Les outils et mcanismes de suivi Un outil de suivi peut tre dfini comme un support, un document existant ou laborer par

ou pour le programme. Tandis quun mcanisme peut tre assimil une rencontre dun

7 Guide mthodologique, le suivi dun projet de dveloppement , Fonds pour ma promotion des tudes pralables, tudes transversales et valuations, Septembre 2002


25

groupe de travail/dun groupe thmatique, ou encore un atelier, une visite de terrain, une

enqute ou un sondage. (Mamadou BA, 2014)8

Il convient dadapter les outils mis en place aux spcificits de laction, du projet ou du

programme ainsi qu ses intervenants (financeurs, partenaires, autoritaires locales et

bnficiaires). De mme, ils seront diffrents (contenu, type) selon quils visent suivre,

lexcution dune action ou dun projet ou bien le programme dappui lui-mme. En gnral

nous avons comme outils de suivi : Rapport unit dexcution des projets, Documentation

technique du programme, Plans de travail du programme/projet, Rapports dtapes ou

rapports trimestriels, Runion de groupes de rflexion, Runions bilatrales ou tripartites,

Visites de terrain, Visites de sondages, Enqutes auprs des groupes cibles, Evaluation ou

suivi externes, Evaluation des effets, Runion des parties prenantes ou atelier, Examen

annuel, Groupe de coordination des donateurs, Rapport annuel ax sur les rsultats. Selon

lunit de coordination les outils de suivi les plus utiliss sont :

Le Tableau de Bord

Il permet de lire d'un coup d'il sur un tableau les principales activits du projet, celles

ralises, celles en cours et celles en retard, mritant que l'on s'y intresse. En outre, on

pourra voir les dates de dbut et de fin prvues et relles, ainsi que le nombre de ressources

attribues telles ou telles tches. C'est un outil pratique de communication du projet. Il

n'existe pas une forme standard de prsentation du Tableau de Bord. Cependant, ils doivent

tre simples, ralistes et facile renseigner car il est ncessaire de leur faire raconter le

projet en confrontation avec le pass.

Les bulletins ou lettres dinformations du terrain

Ils permettent de suivre lactivit dans son ensemble.

Les rapports mensuels ou trimestriels :

Ce sont des compilations des fiches de suivi ou autre format de rapport dactivit sur des

modles tablis, consolids ensuite par des notes de commentaires diffrends niveaux

dintervention. Ils sont complts par tous les intervenants.

Des diagnostics annuels :

Cest loccasion de faire un tat des lieux, une liste de problmes prioritaires, une manire de

les affronter, les moyens et budgets ncessaires mis e lien avec les perspectives de

financement.

Des prvisions mensuelles, trimestrielles ou annuelles :

8 Mamadou BA, Note de cours Suiv/Evaluation , CESAG, Master II Gestion de Projet, 2014


26

Effectues sur la base de formulaires permettant des comparaisons entre les anticipations et

les ralisations effectives.

Des documents de proposition dactions :

Elaborer et ensuite prsents lors des runions de concertation.

Les Courbes d'Avancement.

Une Courbe de Suivi est un des moyens qui permettent de visualiser la conformit du

droulement du projet par rapport aux prvisions, d'en constater et mesurer si besoin les

carts, de prvoir si aucune action n'est mene le rsultat, le rsultat final du projet en termes

de cots et de dlais. Il est frquent de constater que bon nombre de gestionnaire de projet

sont incapables de donner un point raliste de l'tat de leur projet ; ils savent souvent dire

j'ai dpens autant, j'ai pass autant de temps mais sont incapables de faire le lien entre

budget, dlai, avancement technique, encore moins de prvoir l'tat de projet arriv son

terme. Une bonne matrise des courbes de Suivi leur permettrait de sortir de cette impasse.

Les Courbes de Suivi intgrent gnralement deux paramtres ; on choisit le plus souvent une

combinaison de deux des trois paramtres que sont :

Avancement physique ;

Heures de main d'uvre dpense (dlai) ;

Cot du travail ralis (avancement financier du projet)

Les courbes de Suivi permettent de suivre trois (03) types de cot :

- Le cot Budgt du Travail Prvu (CBTP) :

Il dfinit les cots budgts des travaux planifis effectuer durant le temps prvu. Cest la

rfrence : ce qui tait prvu.

- le Cot Budgt du Travail Effectu (CBTE) :

Il mesure les cots budgt des travaux raliss un moment donn: cest la valeur

effectivement cre la date de la mesure: Ce qui a t fait. Cest lavancement exprim en

budget.

- le Cot Rel du Travail Effectu (CRTE) :

Il mesure les dpenses effectivement ralises un moment donn: ce que cela a cot.

Des Fiches de suivi

Bien conues, elles constituent une base de recueil de donnes et ncessitent ensuite un

traitement de linformation pour permettre le suivi de lexcution (performance) et lanalyse

des indicateurs (volution des cots).


27

1.9 Evaluation

Selon lOCDE9 lvaluation est une apprciation systmatique et objective dun projet, dun

programme ou dune politique, en cours ou termin, de sa conception, de sa mise en uvre et

de ses rsultats. Le but est de dterminer la pertinence et laccomplissement des objectifs,

lefficience en matire de dveloppement, lefficacit, limpact et la durabilit. Une

valuation devrait fournir des informations crdibles et utiles permettant dintgrer les leons

de lexprience dans le processus de dcision des bnficiaires et des bailleurs de fonds.

Les valuations visent mettre en vidence les effets de ce qui a t ralis ; mener une

rflexion sur ces effets et en estimer la valeur. Les constatations auxquelles elles

aboutissent permettent aux gestionnaires, bnficiaires, partenaires, donateurs et autres

parties prenantes du projet/programme de tirer des enseignements et damliorer les

interventions futures.

1.10 Diffrences entre le suivi et lvaluation

Tableau 2 : Diffrence entre le suivi et lvaluation

SUIVI EVALUATION

Accepte la planification

Vise mesurer :

Lefficacit

La fidlit aux dmarches

Les carts prvus-raliss

Latteinte des extrants

Fournit un feed-back :

Contenu/permanent

A partir des activits et rsultats

intrimaires

A partir dun cadre court-terme

Soutient des dcisions sur :

La gestion rgulire du projet

Les ajustements au plan dopration

La conformit aux procdures lgales

La programmation des intrants raliss

par lquipe de projet

Met en cause la planification

Vise dterminer :

Les liens causes-effets

Les imprvus et non planifis

Les politiques correctes

Latteinte du but et objectif

Fournit un feed-back :

Priodique, pour jalons

important/ponctuel

A partir des rsultats finals

A partir dun cadre temporel long-terme

Soutient des dcisions sur :

Une r-planification majeure du projet

La russite du projet

La validit des hypothses de

dveloppement du projet

Les possibilits de rpter le projet dans

9 Organisation de Coopration de Dveloppement Economique


28

Le suivi est un film

dautres milieux ralise par une quipe

externe ou mixe

Lvaluation est une photo

Il part de ce qui a t prvu au dbut du

projet

Champ dtude :

Efficacits

Excution

Conformit

Activits-rsultats

Certaines donnes relatives au but

Rtroaction :

Continue

Principalement les activits

Certains rsultats prliminaires

Court terme

Rajustement

Conception dajustements

Planification terme

Elle met en action ce qui a t prvue

Champ dtude :

Causes et effet

Changements

Rsultat pour atteindre le but et

lobjectif

Couts par rapport aux rsultats

Rtroaction :

Etapes importantes

Rsultats du projet

Calendrier plus long

Planification

Conception considrable

Leons pour dautres projets

Source : Monsieur Traor, Codex du cours Conduite et Suivi des projets, 2010


29

II. Cadre Mthodologique La mthodologie renvoie aux mthodes et techniques qui orientent llaboration dune

recherche et qui guident la dmarche scientifique (Angers, 2009). Elle constitue lossature et

le critre dterminant pour juger la valeur scientifique dun travail dtude et de recherche.

En effet, aprs avoir dfini les diffrentes hypothses, il est question de la mise en place

dune mthodologie adquate permettant de les vrifier.

2.1 Identification de la population de ltude

Pour analyser les outils de suivi utiliss au niveau du ministre de la pche et de lconomie

maritime dans ses diffrents projets et programmes, et pour une recherche defficacit, nous

avons choisi de travailler non pas sur lensemble des projets et programmes qui nous semble

un peu prtentieux de notre part mais de travailler sur le projet Amnagement Durable des

Pcherie du Sngal (ADUPES) coordonn par une quipe au niveau de la cellule dtude et

de planification (CEP). Evidemment, les rsultats de ltude et les recommandations seront

applicables dans tous les projets du ministre. Ainsi donc, pour mener bien notre tude nous

avons cibl les personnes charges essentiellement de lexcution du projet ainsi toutes

personnes ressources pouvant aider dans la collecte de donnes primaires.

2.2 Mthodes et techniques denqutes et de recherche documentaire

Elles sarticulent autour de trois tapes : la recherche documentaire ; le travail de terrain

(enqute, entretiens) et le traitement des diffrentes donnes ainsi recueillies.

La documentation

Cest le lieu de recueillir des informations primaires au niveau au niveau des directions et

agences concernant les diffrents projets et programmes mais aussi tous les lments qui

concernent le travail de suivi de mme quau sein de la Cellule dEtude et de Planification.

Aussi la bibliothque du CESAG sert aussi de cadre pour la revue bibliographique

(consultation douvrage, darticles, de mmoires etc.).

Enqutes et interviews

Les enqutes permettent de collecter des donnes secondaires sur les fonctionnements et le

travail de suivi dans les diffrentes structures. Les outils utiliss sont les guides dentretien,

les questionnaires avec un chantillon bien prcis.

Synthse bibliographique

Cest le lieu de synthtiser toutes nos recherches et elle se fera de faon thmatique

Traitement des donnes et analyse des rsultats


30

Dernire tape de la mthodologie, le traitement des donnes se fera avec les logiciels de

traitements de donnes qui vont aboutir une analyse approfondie des rsultats.

CHAPITRE II : CADRE CONTEXTUEL ET LE MODELE DANALYSE

I. Prsentation du ministre et du projet ADUPES

1.1 Prsentation du ministre de le Pche et de lEconomie Maritime

Cre par le dcret n 2014 884 du 22 juillet 2014 modifi par celui n 2015 121 du

23 janvier 2015, le Ministre de la Pche et de lconomie maritime (MPEM), est

charg de prparer et de mettre en uvre la politique dfinie par le chef de lEtat dans

les domaines de la gestion des pches, de laquaculture, de la mise en valeur des fonds

marins, des infrastructures portuaires et des transports maritimes. Le ministre regroupe en

son sein, le secteur de la pche et des affaires maritimes et constitue lun des secteurs

moteurs qui participe la cration de richesse, la rduction de la vulnrabilit des acteurs

du monde productif et la scurit alimentaire au niveau national. Il contribue galement

un meilleur positionnement stratgique du Sngal dans son hinterland avec notamment les

infrastructures et quipements portuaires. Le secteur de la pche et de lconomie maritime

comprend :

Le sous-secteur de la pche ;

Le sous-secteur des transports maritimes ;

Le sous-secteur des fonds marins ;

Le ministre de la pche et de lconomie maritime poursuit une vision parfaitement intgre

celle du Plan Sngal Emergent cest--dire celle de faire du secteur de la pche et des

affaires maritimes le moteur de croissance conomique du Sngal par la promotion de

linvestissement, la cration de richesse adosse une bonne prservation des ressources .

Cette vision participe latteinte de la vision dcline dans le Plan Sngal Emergent.

Les objectifs stratgiques assigns au secteur de la pche et de lconomie maritime sont :

- assurer la gestion durable et la restauration des ressources halieutiques ;

- satisfaire la demande nationale en produits de la pche;

- valoriser les ressources halieutiques et moderniser la pche artisanale ;

- promouvoir la professionnalisation et la qualification accrue des acteurs du secteur de

la pche et de la transformation ;

- amliorer le systme de financement des activits de la pche ;


31

- renforcer la coopration rgionale et sous rgionale des pches par le maillage du

territoire dquipements et dinfrastructures portuaires de qualit ;

Le dcret 2011-1255 du 23 aot 2011, portant organisation du Ministre de

lconomie maritime, le Ministre comprend, outre le Cabinet et le Secrtariat Gnral,

des Agences et Directions nationales, des services rattachs et des structures sous tutelle.

Le ministre de la pche et de lconomie maritime a une structure organisationnelle de type

fonctionnel.

1. Les directions nationales

Direction des Pches maritimes (DPM): Elle est charge de la conception et la

mise en uvre de la politique de ltat en matire de pche maritime, artisanale et

industrielle.

Direction des Industries de Transformation de la Pche (DITP): Elle est

charge de la conception et de la mise en uvre de la politique de ltat en

matire de transformation, de conservation et de commercialisation des produits

de la pche et de lAquaculture.

Direction de la Protection et de la Surveillance des Pches (DPSP): La DPSP

est charge de llaboration et de la mise en uvre de la politique de ltat en

matire de protection et de surveillance des pches maritime et continentale ainsi

que dans les domaines du contrle et du renforcement de la scurit de la pche

artisanale. Elle veille au respect de la rglementation de la pche.

Direction de la Pche continentale (DPC): Elle a en charge la conception et le

suivi de la mise en uvre de la politique nationale dans le domaine de la pche

continentale.

Direction de la Gestion et de lExploitation des Fonds marins (DGEFM): Elle

labore et met en uvre la politique de ltat en matire de gestion et dexploitation

durable des ressources des fonds marins. Elle assure la prservation de

lenvironnement dans les fonds marins et le dveloppement de locanographie.

Direction des Infrastructures portuaires (DIP): Elle est charge de

l'laboration, de la planification et de la mise en uvre de la politique de l'tat en

matire d'infrastructures portuaires

2. Les services rattachs

Cellule d'tudes et de Planification (CEP) : Elle est charge notamment des

tudes prospectives et stratgiques, de lvaluation des impacts des politiques

macro-conomiques de ltat sur le secteur, de la prparation et de la


32

programmation des programmes et budgets dinvestissement public.

Cellule de Redploiement industriel (CRI) : Elle est charge en relation avec les

structures comptentes de formuler des propositions de rformes et dlaborer un

plan dactions pour la restructuration des entreprises.

Cellule de Passation des Marchs (CPM) : Elle est charge de veiller la qualit

des dossiers de passation de marchs ainsi quau bon fonctionnement des

commissions des marchs des autorits contractantes.

Inspection technique (IT) : Elle est charge de mener sur instruction du Ministre

des missions techniques au niveau des directions, services et autres

administrations relevant du Dpartement.

Inspection des Affaires administratives et financires (IAAF) : Elle est

charge dassurer sur instruction du Ministre le contrle administratif et

financier des directions, services et autres administrations relevant du

Dpartement.

3. Les structures sous tutelle

Centre national de Formation des Techniciens des Pches et de

lAquaculture (CNFTPA): il assure la formation des agents techniques et des

techniciens suprieurs des pches et de laquaculture. Il organise et participe des

cycles de formation ou de perfectionnement des acteurs de la pche artisanale.

Agence nationale des Affaires maritimes (ANAM) : elle a pour mission de mettre

en uvre la politique de l'tat en matire de transport maritime, tudier,

promouvoir et rglementer toutes les activits pouvant concourir au dveloppement

de la marine marchande et la scurit de la navigation maritime.

Agence nationale de lAquaculture (ANA) : elle a pour mission gnrale de

contribuer au dveloppement de lAquaculture par lencadrement rapproch des

professionnels du secteur, et par lappui spcifique ncessaire pour le

dveloppement durable des exploitations aquacoles et la ralisation des objectifs du

Programme National de Dveloppement de lAquaculture.

cole nationale de Formation maritime (ENFM) : elle assure la formation initiale

des capitaines, des officiers ainsi que des hommes dquipage pour la navigation

la pche industrielle, au commerce et la plaisance. Elle a pour vocation la

formation des gens de mer, notamment du personnel navigant. Elle organise et

participe des cycles de formation ou de perfectionnement des acteurs de la pche

artisanale.


33

Socit nationale du Port autonome de Dakar (SN-PAD) : Elle a en

charge lexploitation, lentretien du port maritime et de ses dpendances, la gestion

de son domaine mobilier et immobilier et lexcution des travaux

damlioration et dextension de ses installations.

Consortium Sngalais des Affaires maritimes (COSAMA) : Il a pour

mission principale, le transport de passagers et de marchandises sur la Liaison

maritime Dakar Ziguinchor.

Socit des Infrastructures de Rparation navale (SIRN) : Socit

participation publique majoritaire, elle est charge de rhabiliter les installations de

la rparation navale et de grer auprs des oprateurs privs, la concession des

installations exploites autour du complexe de rparation navale et du complexe

pdagogique.

Conseil sngalais des Chargeurs (COSEC) : Il a pour mission de dfinir et de

promouvoir une politique de protection des intrts des exportateurs et des

exportateurs du Sngal, au regard des problmes de transport des marchandises par

voie de mer.

Schma 1 : Organigramme du ministre

Source : Rapport dactivits du MPEM, 2014


34

1.2 Prsentation du projet Amnagement Durable des Pcheries du Sngal

(ADUPES)

Lobjectif principal du projet est lamlioration de la contribution des pches la croissance

conomique pour la lutte contre la pauvret. Le projet appuiera le renforcement des fonctions

indispensables tout systme de gestion des pches.

Le gouvernement reconnait que la ralisation des potentialits de rente halieutique passe par

une rgulation de leffort de pche et le contrle des investissements en mer et terre.

Linnovation rside dans le passage dune dmarche centralise rduite la conservation des

ressources, une stratgie combinant une collaboration renforce entre les secteurs publics et

privs, la participation active des professionnels loptimisation des pcheries dont ils vivent,

et ladoption de mcanismes adapts dallocation de droits dusage. Ces volutions, qui sont

partie intgrante des plans damnagement des pcheries dmersales profondes qui viennent

dtre labors, requirent des renforcements institutionnels d systme de gestion des

pcheries sngalaises.

Le prsent Amnagement Durable des pcheries du Sngal appuiera la mise en uvre de ces

rformes en rpondant aux besoins identifis dans les plans damnagement concernant les

connaissances biologiques et conomiques sur les pcheries de poulpes et de crevettes et

lamlioration de leur systme de rgulation.

Plus spcifiquement, pour les crevettes profondes, la proposition actuelle de plan

damnagement prvoit lattribution dune concession exclusive dexploitation de le

pcheries une Organisation de Gestion de la Pcherie (OGP) regroupant les armements qui

y oprent.

Pour le poulpe, les travaux jusquici conduits se sont limits un diagnostic biologique de la

pcherie. Un plan damnagement reste donc formuler mais compte tenu de la nature de

cette pcherie, lapproche serait de fixer un cadre national, avec, pour ce qui est du segment

artisanal, une mise en uvre territoriales, par les acteurs locaux.

Les parties prenantes du projet seront :

Lordonnateur National du FED au Sngal (Ministre de lconomie et des

finances) ;

Le matre duvre est le ministre de lEconomie Maritime travers la Cellule

dEtude et de Planification (CEP) place au cabinet du Ministre et la Direction des

Pches Maritimes ;


35

Le centre de Recherches Ocanographiques Dakar-Thiaroye (CRODT) qui est le seul

institut de recherche halieutique au Sngal. Il dpend de linstitut Sngalais de

Recherche Agricole (ISRA) plac sous la tutelle de Ministre de lAgriculture. Le

CRODT assurera le volet scientifique (campagne dvaluation des stocks analyse des

donnes, formulation des avis scientifiques) ;

Le Gouvernement des Armateurs et des Industriels de la Pche au Sngal (GAIPES)

et des armements industriels concerns par les pcheries de crevettes profondes et de

poulpe (6armements crevettiers profondes et 35 armements dmersaux ctiers). Il est

prvu que le secteur priv prenne graduellement en charge le cot de gestion de la

pcherie de crevettes profondes valu 5% au maximum du chiffre daffaires ;

Les organisations professionnelles de la pche artisanale et les pcheries artisanaux

sur la zone dintervention du projet (Rgion de This et Dakar, soit environ 33 500

pcheurs artisans qui reprsentent 56% des quipages des units de pches artisanales

au Sngal).

1. Objectifs

Lobjectif global est la contribution accrue des pcheries dmersales du Sngal une

croissance conomique durable.

Lobjectif spcifique du projet est de mettre en place un systme de gestion durable de

certaines pcheries (plans damnagement de poulpe et de crevettes profondes) et un systme

dvaluation et davis scientifique sur lensemble des pcheries dmersales au Sngal.

2. Lieu

Le projet concerne lensemble de la Zone Economique Exclusive (ZEE) du Sngal.

Cependant, la rgion de This (Kayar, Mbour) sera particulirement concerne par les

activits lies lamnagement de la pcherie de poulpe. Lquipe et les experts chargs du

projet seront tablis Dakar.

3. Dure

Le projet ADUPES a dmarr le 1er Octobre et va prendre fin normalement en Septembre

2016

4. Mise en uvre


36

Ce projet est gr en gestion partiellement dcentralise. Il sera mise en uvre via des devis

programmes, des subventions et un contrat de service.

- dun reprsentant du chef de Dlgation de lUnion europenne, ayant le statut

dobservateur

- le coordonnateur de la CEP en assure le Secrtariat

Le comit de pilotage du projet peut tre complt par des reprsentants dorganismes de

supervision ou de contrle qui interviennent statutairement et rgulirement dans le

droulement du projet. Le comit de pilotage pourra galement associer ses travaux, en

qualit dobservateurs, les PTFs (Partenaires Techniques et Financiers) concerns par la mise

en uvre du projet (notamment les bailleurs qui interviendront en synergie et/ou

complmentarit, organisations de la socit civile active dans le secteur) et toute autre

personne comptente si ncessaire.

Le comit de pilotage sera appuy par deux Commissions Nationales des Pcheries de

crevettes profondes et de poulpe, regroupant les parties prenantes de ces diffrentes

pcheries. Cres par arrt ministriel pour llaboration et la mise en uvre des plans

damnagement, ces Commissions constitueront les organes consultatifs techniques de

planification oprationnelle des activits du projet. Chaque commission sera prside par la

Direction des Pches Maritimes. La cellule dtude et de planification assure le secrtariat de

chaque commission. Elles ont vocation tre prennes.

Les activits seront mises en uvre en oprations dcentralises directes.

La gestion et lexcution du projet sont confies un rgisseur et un comptable dsign

cet effet par lOrdonnateur National en accord avec le chef de Dlgation.

5. Suivi

- Le bnficiaire est responsable du suivi technique et financier permanent. Il tablit un

systme de suivi technique et financier du projet, qui sera utilis pour laborer les rapports

davancements et pour assurer le contrle interne.

- la commission peut procder un suivi orient vers les rsultats par lintermdiaire de

consultants indpendants compter du sixime mois de mise en uvre des activits prvues

dans le cadre du projet, qui prendra fin au plus tard six mois avant la fin de la phase de mise

en uvre oprationnelle.


37

6. Evaluation

- la commission procdera des valuations externes (par lintermdiaire de consultants

indpendants), de la manire suivante :

Une ventuelle mission dvaluation mi-parcours ;

Une valuation finale au dbut de la phase de clture ;

Une ventuelle valuation ex post.

Le bnficiaire et la commission analysent les conclusions et les recommandations de

lvaluation mi-parcours et dcident dun commun accord de laction de suivi mener et de

toute adaptation ncessaire et notamment, sil y a lieu, de la rorientation du projet. Les

rapports labors dans le cadre des autres missions dvaluation et de suivi sont

communiqus au bnficiaire afin quil puisse tenir compte des recommandations pouvant

rsulter de ces missions.

- La commission informe le bnficiaire, au moins un mois lavance, des dates prvues pour

la ralisation des missions externes. Le bnficiaire collabore efficacement avec les experts

en matire de suivi et/ou dvaluation, leur transmet notamment tous les documents et

informations ncessaires et leur donne accs aux installations et aux activits menes dans le

cadre du projet.

7. Cadre Logique (Voir annexes)


38

II. Modle dAnalyse : Nous allons prsenter le modle danalyse qui nous permettra de voir comment les outils de

suivi peuvent contribuer la performance des projets et programme du ministre de la Pche

et de lEconomie Maritime.

2.1 Prsentation du modle

Le prsent modle sinspire du modle de causalit (Cause/effet). Il met en exergue les

rapports de causalit entre le travail de suivi et la performance. Donc il met en rapport deux

variables savoir : la variable explique et la variable explicative

2.2 La variable explique ou la variable dpendante

La variable explique de notre tude est la performance des projets/programmes du

ministre de la pche et de lconomie maritime . La performance est lie cinq lment

savoir : la pertinence, lefficacit, lefficience, limpact, la durabilit.

Pour mesurer la performance des projets et programmes du ministre, beaucoup dlment

entre en jeu. Toutefois, le but de cette tude nest pas de traiter tous ces lments mais lun

dentre eux savoir le travail de suivi et plus spcifiquement les outils de suivi qui peuvent

permettre danalyser lefficacit, lefficience et limpact du projet.

2.3 Les variables explicatives ou indpendantes

Ce sont des variables qui permettent dexpliquer la performance. Comme expliqu en amont,

la performance dun projet dpend de beaucoup de paramtres mais ici nous avons choisi de

travailler sur le suivi. Donc nos variables explicatives seront le suivi, les outils de suivi.

Les types de suivi :

Le suivi est la collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la

progression dun projet. Le but est damliorer la rentabilit et lefficacit dun projet ou

dune organisation. Le travail de suivi se fait suivant deux niveaux savoir : le suivi des

ralisations et le suivi du droulement.

Les outils de suivi

Cest lensemble des instruments et mthodes utiliss en interne par lquipe de coordination

dun projet dans le but de collecter des informations qui concourent faire le suivi des

ralisations et du droulement dun projet ou programme.

Tableau 3 : Variables explicatives et valeur explique

Variables explicatives Variables expliques


39

Suivi ralisations

Outils de suivi =

Suivi droulement

Efficacit

Performance= Efficience

Impact

2.4 Oprationnalisation des variables

Aprs le choix des variables (expliques et explicatives), il sagit maintenant de montrer leur

oprationnalit travers des indicateurs pertinents qui permettent de mieux les expliciter.

2.5 Les indicateurs de la variable explique

La revue de la littrature permis de voir que les indicateurs de la performance dun projet

sont : La qualit, le cot et le dlai

Tableau 4 : Indicateur de la variable explique

Variable explique Indicateurs

Performance des projets et programmes du

ministre de la pche et de lconomie

maritime (Efficacit, efficience, impact)

Qualit :

Respect des normes

Satisfactions des besoins

Cot :

Respect du budget

Taux de dcaissement

Dlai :

Respect des dlais dexcution

Remise dfinitive des ouvrages

2.6 Indicateurs des variables explicatives

Les variables explicatives sont mesures et apprcies travers les indicateurs ci-dessous :

Tableau 5 : Indicateurs des variables explicatives

Variables explicatives Indicateurs

Suivi des ralisations

Les courbes davancements (CBTP,

CBTE, CRTE)

Qualit des services

Respect des cots


40

Taux dexcution

Nombre de rapport

Frquence dlaboration des rapports

Suivi du droulement Niveau de satisfaction des

bnficiaires

Qualit du produit ou du service

Degr daffectation de

lenvironnement externe sur la mise

en uvre du projet

Taux dutilisation par la population

des services et actions offertes


41

2.7 Schma du modle danalyse

Performance du MPEM

Efficience Efficacit Impact

Suivi des ralisations Suivi du droulement

Systme de suivi adquat et accessible

Outils de suivi pertinents


42

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES

RESULTATS ET PROPOSITION DUN

ENSEMBLE DOUTILS DE SUIVI


43

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ET

PROPOSITION DUN ENSEMBLE DOUTILS DE SUIVI

CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS

Pour ce travail de recherche en gestion de projet, nous avons effectu un stage au niveau de la

cellule dtude et de planification (CEP) du ministre de la Pche et de lEconomie maritime

du Sngal. Au cours de cette exprience le travail fondamental a t de mener des enqutes

au sein des directions dudit ministre. Ceci, dans le but davoir une vue globale du travail de

suivi effectu par ces dernires. Toutefois, au sein de la CEP, nous nous sommes concentrs

sur le projet Amnagement Durable des Pcheries du Sngal (ADUPES).

Ce travail a t facilit par llaboration dun questionnaire sous sphinx (en annexe) destin

lensemble des quipes de projet. Les thmes traits dans le questionnaire sont les lments

concernant le travail de suivi, les outils utiliss, les acteurs et les indicateurs. Au terme de

notre enqute, nous avons enregistr les rponses sous sphinx qui, par la suite a facilit le

dpouillement et le traitement des donnes.

Pour traiter cette partie, nous allons partir du modle danalyse afin de vrifier nos

hypothses de dpart. Il tait question dans le modle danalyse de montrer que la

performance du ministre et plus particulirement du projet ADUPES est lie dune partie

aux travaux de suivi de mme que les outils utiliss. En effet, comme montrer dans le

modle, la performance est le fruit de la combinaison de la pertinence, de lefficacit, de

lefficience, de la durabilit viabilit), de limpact. Toutefois, il faut rappeler que loption que

nous avons choisi de travailler sur le suivi ne pouvait dmontrer sur ces cinq lments li la

performance que lefficacit, lefficience et une partie de limpact.

Le travail de suivi est une combinaison doutils pertinents qui permet de juger de la bonne

marche du projet. Ces outils ont donc fait lobjet denqutes au sein du ministre et plus

particulirement au niveau de la Direction de le Pche Maritime (DPM), de la Cellule

dEtudes et de Planification (CEP), du projet Promotion de la Cogestion des Pcheries par le

Dveloppement de la Chane de Valeur (PROCOVAL), du Programme Rgional des Pches

en Afrique de lOuest (PRAO) et du projet Amnagement Durable des Pcheries du Sngal

(ADUPES). Mais il faut rappeler que laccent a t plus mis sur le projet ADUPES qui est

sous la tutelle de la CEP.


44

I. Prsentation des rsultats de lenqute Lenqute ralise a permis davoir une ide prcise du travail de suivi dans les trois projet

cits auparavant. Les questions traites va de la prsentation gnrale du projet, au travail de

suivi, les outils utiliss, les indicateurs de suivi, les acteurs et enfin un questionnement ouvert

dans le but de recueillir lavis des experts sur les modalits prendre en compte si jamais un

systme de suivi devrait tre labor. Voici les rsultats obtenus aprs traitement sous sphinx.

Tableau 6 : Tableau de bord aprs dpouillement des questions fermes

Source : Rsultats enqute Mmoire M2 GP, M S SOUGOU, CESAG, 2015

Questionnaire pour les quipes de projets 1

Prsentation Gnrale et Systme de suivi

Document

Nb % cit.

Oui 6 100,0%

Non 0 0,0%

Total 6 100,0%

Excution

Nb % cit.

Dbut 0 0,0%

Mi-parcours 3 60,0%

Fin 2 40,0%

Total 5 100,0%

Nombre de personnes

Nb % cit.

Moins de 5 0 0,0%

2 8 4 66,7%

Plus de 8 2 33,3%

Total 6 100,0%

Groupe n1

Oui Non Total

Oui

Non

Total

2 3

0 0

5

0

2 3 5

Frquence

Nb % obs.

Quotidien 1 16,7%

Mensuel 1 16,7%

Trimestriel 2 33,3%

Semestriel 2 33,3%

Annuel 1 16,7%

Total 6

Adquation

Nb % cit.

Oui 3 75,0%

Non 1 25,0%

Total 4 100,0%

Les outils de suivi

Outils de suivi

Nb % obs.

Tableau de bord 2 33,3%

bulletins ou lettre d'informations du terrain 3 50,0%

Rapports mensuels ou trimestriels 5 83,3%

Prvisions mensuelles, trimestrielles ou annuelles 4 66,7%

Coursbes d'avancement 1 16,7%

Fiches de suivi 1 16,7%

Visites de terrain 5 83,3%

Visites de sondages 2 33,3%

Runions de groupes de rflexions 4 66,7%

Documentation technique du programme 3 50,0%

Enqutes auprs des groupes cibles 2 33,3%

Autres 2 33,3%

Total 6

Durabilit

Nb % cit.

Oui 2 33,3%

Non 4 66,7%

Total 6 100,0%

Niveau de suivi

Nb % obs.

Identif ication 1 16,7%

Programmation 3 50,0%

Financement 0 0,0%

Mise en oeuvre 6 100,0%

Evaluation 2 33,3%

Autres 0 0,0%

Total 6

Types de suivi

Nb % obs.

Suivi des ralisations 6 100,0%

Suivi du droulement 4 66,7%

Autres 0 0,0%

Total 6

Indicateurs de suivi

Nb % cit.

Oui 4 80,0%

Non 1 20,0%

Total 5 100,0%

Responsable de suivi

Nb % cit.

Oui 4 66,7%

Non 2 33,3%

Total 6 100,0%


45

Au regard de ces tableaux, la premire impression est que au niveau des projets enquts et

plus particulirement celui dADUPES, le travail de suivi y est effectu avec des outils

spcifiques. Ceci permet de vrifier lhypothse numro 1 savoir que Le ministre de la

pche dans lexcution du projet ADUPES utilise diffrents outils de suivi .

Les autres projets de la DPM savoir le projet PROCOVAL et le programme PRAO utilise

aussi leur tour des outils spcifiques de suivi.

Pour les questions ouvertes, il sagissait de prendre lavis des responsables de projet

concernant lutilisation des indicateurs, sur lutilisation des rsultats de suivi pour la prise de

dcision et pour lamlioration de lefficacit du projet, et enfin sur les lments prendre en

compte si jamais un dispositif de suivi devrait tre labor pour toutes les structures du

ministre. Aprs analyse des rponses, pour tous les projets enquts, des indicateurs de suivi

ont t dfinis. Mais il faut prciser que ces indicateurs sont tirs du document de rfrence

de suivi valuation du bailleur.

Concernant les rponses sur lutilit des rsultats de suivi, on peut retenir :

Orientation des activits du projet ;

Finalisation du plan directeur et du schma directeur du projet ;

Aide la prise de dcision lors des runions du comit de pilotage, de coordination et

lors des runions du comit de suivi oprationnel

Documents

ANALYSE DES OUTILS DE SUIVI UTILISES DANS LES …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · - Ma belle famille ... Ce document s’articulait sur le plan ... d’un