Analyse des processusIntroduction Méthode Exemple

Comprendre les étapes du travailLorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse.L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées.En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des employés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert; », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle del'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots:

faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ? les faisons-nous de la meilleure façon ?

Les résultats escomptés

Processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client.

Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois: client, ressources humaines, ressources financières et opérations.

Recommandations concernant le nouveau processus et description des impacts sur l'encadrement, les gains et investissements financiers, la technologie, les ressources humaines, etc.

Les conditions de succès

S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques.

Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales.

Faire preuve de transparence à toutes les étapes. Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour

informer toute l'organisation. Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources. En

mode transformation radicale, prévoir de 6 à 9 mois à raison de 2 jours/semaine par équipe.

Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations).

Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel).

Méthode :

Les quatre étapes de l'analyse des processus

Élaborer le mandat de l'équipe Analyser le processus actuel Baliser Élaborer la nouvelle architecture du processus

1Élaborer le mandat de l'équipeAprès avoir reçu de la direction les grandes lignes de la situation problématique, l'équipe de travail :

identifie les frontières du ou des processus à analyser recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés recueille les attentes des propriétaires du processus concernant la performance élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou des nouveaux processus ainsi

que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail à accomplir.Le mandat est présenté pour approbation au comité de direction et au gestionnaire concerné (généralement, les membres de l'équipe font la présentation).

Source : Hydro-Québec, Outils d'amélioration de la qualité

2Analyser le processus actuel L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires pour faire la cartographie du flux des

processus étudiés (ordinogramme). La cartographie est constamment validée par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on décrit la

situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard. Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des étapes et d'établir

par la même occasion une série de constats objectifs sur l'efficacité du processus analysé.

On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention de la qualité des résultats produits par les processus actuels.

3Baliser Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La haute

direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises.

Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés.

À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation.

4Élaborer la nouvelle architecture du processus L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus. Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune

des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, de 10 à 15 % d'activités de décision, un maximum de 10 % de délai et de transport, et aucune activité inutile.

Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis.

De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments.

Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus.

Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction. La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées.

Exemple   :

Révision des façons de faire d'équipes techniques

Le mandatUne organisation dans le domaine des télécommunications veut revoir les façons de faire de ses équipes techniques. Après avoir compris le problème et les attentes de la direction, l'équipe propose que le nouveau processus permette entre autres de :

résoudre 100 % des problèmes ne nécessitant pas un déplacement lors de la prise d'appel éliminer 80 % du papier réduire les charges d'exploitation de 25 %.

L'analyse des processusIl s'est dégagé plusieurs constats de l'analyse des processus :

pas de calendrier de rendez-vous surutilisation et surmanipulation de papier qualité livrée non conforme aux attentes pas de communication entre les secteurs.

Le balisageLes membres de l'équipe visitent 19 entreprises au Québec, au Canada et aux États-Unis. Leurs constatations :

utilisation de nouvelles technologies (terminaux à bord des véhicules) organisation du travail basée sur le concept des équipes semi-autonomes nouveau rôle du répartiteur.

Le redesignÀ partir d'un nouveau concept, l'équipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :

le client les employés les opérations.

Gains prévus : 4 000 000 $ sur trois ans.

3.4) Cartographier les processus :

La norme ISO 9001 : 2000 est construite autour de la notion de processus. Il est donc important lors de la mise en place d'un système de management de la qualité d'identifier l'ensemble des processus de l'entreprise si l'on souhaite avoir un système qualité correspondant aux exigences de la norme ISO 9001 : 2000.

Il est de plus nécessaire de connaître et de définir les interactions entre les différents processus de l'entreprise. C'est le rôle de la cartographie des processus ainsi que de lister et définir les différents processus de la société.

Pour élaborer la cartographie des processus de Waid, j'ai procédé en quatre étapes :

+ Identification des différents processus existants à partir d'informations sur l'activité de l'entreprise,

+ Description de chacun de ces processus à l'aide du modèle déjà utilisé pour le processus de " vente et installation d'une migration ",

+ Elaboration d'une cartographie synthétique des processus,

+ Identification des interactions entre les processus et définition formelle des interactions et des responsabilités.

3.4.1) Identification des processus

Cette étape rejoint d'assez près la définition des demandes des clients puisque ce sont à ces demandes que l'entreprise donne une réponse.

L'identification des processus c'est faite avec une utilisation importante des connaissances de mon tuteur de stage sur le fonctionnement général de l'entreprise, il m'aurait en effet été difficile de récolter et d'intégrer toutes ces informations moi même puisqu'il m'aurait fallut acquérir une connaissance pointue sur le fonctionnement général de l'entreprise et en particulier être capable d'identifier tous les produits et tous les services fournis par l'entreprise.

Nous avons ainsi identifié les processus :

+ Mise au catalogue : processus préalable à toutes les ventes qui fixe les produits vendus par Waid et leurs prix.

+ Etablissement des spécifications du produit : processus préalable au développement qui détermine ce que le client attend du nouveau produit (établissement d'un cahier des charges et de spécifications).

+ Développement.

+ Qualification : le contrôle du logiciel après développement.

+ Renseignements : le processus qui défini comment Waid répond au clients qui souhaitent obtenir des renseignements sur Waid, ces produits,...

+ Gestion des contrats : le processus de gestion des contrats de maintenance.

+ Prospection : toute la démarche qui précède la vente.

+ Direction.

+ Comptable.

+ Ressources humaines.

+ Achats.

+ Consolidation du dossier d'affaire : récupération des données nécessaire à la facturation.

+ Facturation.

+ Infrastructure : gestion des locaux, gestion du parc des voitures,...

+ Marketing opérationnel : processus de définition des besoins du client dans une démarche projet.

+ Projet : le mode projet correspond à un fonctionnement particulier pour une vente complexe. Il s'agit en quelques sortes d'un partenariat entre Waid et le client. Ce mode n'est pas nouveau mais son utilisation devrait être étendue.

+ Vente de prestation : vente d'une formation ou d'un gros paramétrage, ...

+ Formation du client.

+ Vente de contrats de maintenance.

+ Aide à l'utilisation : aide fournie par la hot-line au client dans son utilisation du logiciel.

+ Dépannage logiciel.

+ Dépannage matériel.

+ Augmentation de configuration : vente d'un nouveau matériel ou d'un nouveau logiciel à un client.

+ Gros paramétrage : un certains nombre de paramétrages des logiciels et matériels nécessitent l'intervention d'un technicien Waid.

+ Migration : vente du passage d'une ancienne installation Waid à une nouvelle.

+ Vente : vente d'une nouvelle installation.

+ Livraison d'une nouvelle version.

Nous nous sommes alors principalement intéressés au processus qui ont un impact direct sur la satisfaction du client : les processus de production ou de base. Et nous avons volontairement laissés de côté les processus de support comme Direction, Infrastructure,... Qui n'ont qu'un faible

voire pas d'impact sur la satisfaction du client. L'objectif principal de l'entreprise étant aujourd'hui d'améliorer la satisfaction des clients de manière à arrêter de les perdre.

3.4.2) Description des processus

Une fois l'identification des processus faite, il m'a été utile de décrire le fonctionnement de chacun de ces processus. Cela m'a en particulier permis de pouvoir repérer les processus dont les fonctionnement étaient très similaires ainsi que les séquences évènements - activités qui se répétaient.

Schéma 10 : Modèle du processus de gros paramétrage

Schéma 11 : Modèle du processus d'aide à l'utilisation

Nous avons ainsi identifié de nouveaux processus comme le processus des achats et en avons regroupés quelques uns comme le processus de vente et celui de migration. Nous avons également rajoutés de nouveaux processus comme le processus des réclamations.

Nous en sommes arrivés au découpage des processus de production suivant :

+ Développement d'un nouveau produit : il s'agit du processus de base du développement.

+ Développement d'une nouvelle fonctionnalité : il s'agit de développer une nouvelle fonctionnalité pour un logiciel Waid existant à la demande d'un ou de plusieurs clients.

+ Mise au catalogue hard : Waid vends le matériel nécessaire à l'installation des logiciels. Il s'agit du processus qui doit être suivi lors de la mise au catalogue d'un nouveau matériel (PC, matériel réseau, serveur, ...)

+ Mise au catalogue soft non Waid : Waid revends également à ses clients des logiciels qui ne sont pas de sa production (Windows, Word, SQL server, ...)

+ Achats : processus à suivre pour les achats tant internes que pour le client.

+ Formation du client : Waid forme les utilisateurs à l'utilisation du logiciel au moment de l'installation de celui-ci.

+ Support soft non Waid : Il s'agit de la prise en compte par la hot-line d'appels qui ne concernent pas directement le produit Waid mais un des logiciels non-Waid vendus par Waid.

+ Support hard : le matériel n'est plus aujourd'hui garanti par Waid. Toutefois un certain nombre des demandes du client à la hot-line concernent des pannes matérielles.

+ Augmentation de configuration : il s'agit de la vente d'un matériel et ou d'un logiciel supplémentaire à un client qui utilise déjà les produits Waid.

+ Gros paramétrage : un certains nombre de paramétrages des logiciels et matériels nécessitent l'intervention d'un technicien Waid.

+ Vente et migration : vente d'une nouvelle installation ou du passage d'une ancienne installation Waid à une nouvelle.

+ Aide à l'utilisation : Il s'agit d'aider l'utilisateur lorsqu'il rencontre des difficultés dans l'utilisation de son installation.

+ Réclamations : Le processus à suivre lorsqu'un client se plaint de la prestation de Waid.

3.4.3) Cartographie synthétique

Les documents de l'AFNOR dont le but est d'expliquer la norme précisent qu'il est souhaitable que la cartographie des processus soit représentée de manière graphique car cela permet une meilleure appréhension du fonctionnement de l'entreprise.

La cartographie a pour but de décrire la chaîne de la valeur ajoutée de l'entreprise (en tout cas pour les processus dits 'de base' ou 'de production' mais ce sont les seuls qui nous intéressent ici) et de définir les responsabilités associées à chaque élément de la chaîne de la valeur. Autrement dit, il s'agit de définir les grands processus producteurs de valeur de l'entreprise et les interfaces entre ces processus.

3.4.3.1) Le modèle utilisé :

La cartographie synthétique peut prendre la forme suivante :

Schéma 12 : Cartographie synthétique des processus de base, exemple de présentation

La satisfaction du client est l'objectif de tous les processus et en particulier c'est l'objectif des processus dits de 'production'. Toutes les flèches sont donc orientées vers le client.

Chaque flèche représente un élément de la chaîne de la valeur. A l'intérieur de la flèche, on trouve le libellé de l'élément de valeur.

Les 'contrats' entre les différents responsables des éléments de valeur sont symbolisés par les pastilles. Ces contrats aux interfaces du processus doivent définir toutes les informations et éléments nécessaire à la poursuite de l'avancement du processus. Les contrats reprennent donc trois notions :

+ les attentes de l'élément aval

+ les besoins de l'élément amont

+ le(s) produit(s) fourni(s) par l'élément amont

Il existe une deuxième catégorie de processus : les processus de support. Nous n'avons pas étudiés ces processus dans le cadre de ma mission. Mais une représentation possible de la cartographie en prenant en compte ces processus pourrait être :

Schéma 13 : Cartographie des processus, exemple de présentation

Les processus support ne sont pas dirigés vers le client puisqu'il s'agit de processus destiné uniquement à satisfaire des clients internes. Ce peut être : les ressources humaines, les achats, l'informatique interne, la qualité, ...

De la même manière, les interfaces entre les processus support et les autres processus doivent être définies en terme :

+ d'attentes de l'élément aval

+ de besoins de l'élément amont

+ de produit(s) fourni(s) par l'élément amont

3.4.3.2) La cartographie obtenue :

Schéma 14 : Cartographie synthétique théorique des processus de Waid

Cette cartographie synthétique est satisfaisante intellectuellement car elle correspond bien à l'idée que l'on se fait des relations clients fournisseur dans l'entreprise.

Le client ne voit qu'un seul décideur dans l'entreprise : le commercial qui s'engage sur le résultat de la prestation. Cela correspond à la vision de la norme ISO 9001 : 2000 de la qualité. Car un tel fonctionnement avec le même interlocuteur pour le client du début à la fin de la prestation permet d'assurer que le besoin que le client a exprimé sera pris en compte tout au long de la prestation.

Malheureusement, le fonctionnement de Waid ne suit pas un schéma aussi simple : le commercial ne fait qu'assurer la vente de la prestation et fournir un certain nombre d'information sur la demande du client. Mais il ne suit pas le déroulement de la prestation : une fois l'affaire signée, il cède ses responsabilités vis à vis du client à la planification qui assure la coordination entre les différents processus qui mènent au produit fini.

Une cartographie plus réaliste de la société ressemblerait donc plus à la cartographie suivante.

Schéma 14 : Cartographie synthétique réelle des processus de Waid

Cette cartographie ne peut pas remplacer et annuler la précédente. En effet, la première cartographie présente le fonctionnement qu'il serait souhaitable que Waid adopte dans la mesure ou l'entreprise souhaiterait suivre une démarche complètement orientée vers le client. Alors que la seconde représente le fonctionnement actuel de la structure.

3.4.4) Définition des interactions et des responsabilités

Une fois la cartographie synthétique des processus établie, il était nécessaire de définir l'ensemble des interfaces entre les processus. En effet dans la cartographie, les processus sont considérés comme étant clients les uns des autres. Ainsi le processus commercial est le client du processus de planification. La définition des " contrats " (généralement implicites dans le cas de Waid) client - fournisseur internes entre les processus a pour objectif de formaliser les relations au sein de l'entreprise.

Un processus est défini par ses entrées et ces sorties. Ainsi nous avons choisi de définir les interfaces entre les processus (les " contrats ") par :

+ Les attentes du processus client

+ Les besoins du processus fournisseur

+ Les responsabilités du processus client

+ Les responsabilités du processus fournisseur

+ Les produits fournis par le processus fournisseur au processus client.

J'ai effectué la définition des contrats dans la cadre de la cartographie réelle.

Par exemple :

Contrat client - planification

+ Attentes du client

- Etre consulté dans le choix des dates d'intervention

- Etre informé des dates des interventions

+ Responsabilité du client

- Informer la planification si une date d'intervention lui est impossible

+ Besoins de la planification

- Connaître les souhaits du client sur les dates des interventions

+ Produits fournis par la planification

- Dates des interventions

+ Responsabilité de la planification

- Assurer la livraison d'une installation fonctionnelle au client à la fin de la prestation de Waid

- Réaliser les interventions aux dates planifiées

C'est au moment de définir le contrat commercial - planification que je me suis rendu compte que le fonctionnement actuel ne correspondait pas à celui décrit dans la cartographie synthétique théorique (cf. Schéma 14).

En effet, la planification interagit bien avec le commercial mais elle interagit également avec le client directement : c'est elle qui fixe les dates des interventions directement avec le client, c'est elle qui garanti au client que les dates seront respectées et c'est elle qui s'engage sur la livraison d'une installation en état de marche. Finalement, c'est la planification qui assure le suivi de l'affaire alors que le commercial ne fait qu'assurer la vente.

Contrat planification - formation

+ Besoins de la formation

- Date et lieux de la formation

- Contenu de la formation

- Eléments concernant les besoins du clients vis à vis de la formation (éléments fournis par le commercial)

+ Produits fournis par la formation

- Formation réalisée chez le client

- Installation en état de marche chez le client

+ Responsabilités de la formation

- Fournir la formation demandée

- Fournir une installation en état de fonctionner avant la fin de son intervention

+ Attentes de la planification

- Information en cas d'impossibilité de réaliser la formation par le formateur

- Information dans le cas où l'installation ne fonctionne pas pour que le formateur puisse rester plus longtemps sur site

+ Responsabilités de la planification

- Fournir une date de formation compatible avec les disponibilité des techniciens et des formateurs

Ce contrat est à la différence du premier contrat présenté un contrat complètement interne à l'entreprise. Dans ce contrat, la planification joue les rôle de client et exprime donc ses attentes vis à vis du produit fourni par la formation. Au contraire, la formation est le fournisseur de la planification et exprime donc ses besoins pour pouvoir produire le produit fourni à la planification.

Il faut remarquer que c'est la planification et non la formation qui s'engage vis à vis du client sur le fonctionnement de l'installation au départ du formateur. En effet, c'est elle qui a le pouvoir de planifier les actions à mener sur le terrain pour que l'installation fonctionne.

Finalement, la cartographie fournie ne peut prétendre à l'exhaustivité du fait que seuls les processus de production qui répondent directement au besoin du client y apparaissent. Mais elle

permet tout de même de mettre en valeur un problème d'engagement du commercial auprès du client puisqu'il nous a été impossible de décrire l'existant en n'utilisant qu'un seul contrat entre le client et Waid.

Cela met en valeur un problème dans la relation du commercial avec son client : le commercial ne suit pas l'ensemble de l'affaire comme le préconise la norme ISO 9001 : 2000.

Revenir Remonter Suite