Attirer et retenir des titulaires compétents à la tête de l'administration gouvernementale : un enjeu crucial de … · Les questions reliées aux contrats ..... 37 4. La rémunération

Attirer et retenir des titulAires compétents à lA tête de l’AdministrAtion gouvernementAle : un enjeu crucial de gouvernance

rapport du comité sur les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs en provenance de l’extérieur de la fonction publique du Québec

novembre 2013

III

LETTRE DE TRANSMISSION DU PRÉSIDENT DU COMITÉ

Québec, novembre 2013

Madame Pauline Marois, Première ministre du Québec

Madame la Première Ministre,

J’ai l’honneur de vous présenter, au nom des membres du Comité, un rapport unanime sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique, en réponse au mandat que vous nous avez confié le 19 décembre dernier.

Avec l’expression de ma considération distinguée,

André Perrault Président du Comité

V

SIGNATURES DES MEMBRES DU COMITÉ

André Perrault,

Président du Comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique

Pierre Bernier,

Membre du Comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique

Francine Roy,


Diane Wilhelmy


VII

TABLE DES MATIÈRES

LETTRE DE TRANSMISSION DU PRÉSIDENT DU COMITÉ ................................................. III

Introduction ................................................................................................................. 1

CHAPITRE 1 LES EMPLOIS SUPÉRIEURS DANS L’ADMINISTRATION GOUVERNEMENTALE DU QUÉBEC ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES À CONTRAT PROVENANT DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ............................................................................. 7

1. Les emplois supérieurs ........................................................................................... 9

2. Les conditions de travail des titulaires à contrat venus de l’extérieur de la fonction publique ................................................................................................. 15

CHAPITRE 2 L’ÉTAT DE SITUATION DANS D’AUTRES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES COMPARABLES .................................................................. 17

1. Sommaire de l’étude de l’Observatoire de l’administration publique de L’ENAP ................................................................................................................. 19

2. Principaux constats du Comité.............................................................................. 23

CHAPITRE 3 L’ÉTAT DE SITUATION AU QUÉBEC ........................................................ 27

1. Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi ......................................... 29

2. La sécurité d’emploi ............................................................................................. 33

3. Les questions reliées aux contrats ........................................................................ 37

4. La rémunération et les autres conditions de travail ............................................... 41

5. L’éthique et le cadre de gestion ............................................................................ 43

CHAPITRE 4 POINT DE VUE DU COMITÉ ET RECOMMANDATIONS SUR LES QUESTIONS DU MANDAT ..................................................................... 45

1. Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi ......................................... 47

Analyse du Comité .......................................................................................................... 47 1.1

Les recommandations .................................................................................................... 51 1.2

VI

2. La sécurité d’emploi ............................................................................................. 53

Analyse du Comité ......................................................................................................... 53 2.1


3. Les questions reliées aux contrats ......................................................................... 55



4. La rémunération et les autres conditions de travail ............................................... 61



5. L’éthique et le cadre de gestion ............................................................................ 63



Conclusion .................................................................................................................. 65

Liste et schéma des recommandations du comité ........................................................ 67

ANNEXE 1 - BIOGRAPHIES DES MEMBRES DU COMITÉ ............................................................................. 71

ANNEXE 2 - LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR .......................... 73

ANNEXE 3 - ACCOMPAGNEMENT DES TITULAIRES D’EMPLOI SUPÉRIEUR EN MATIÈRE DE CARRIÈRE ET DE DÉVELOPPEMENT : ACTIVITÉS DE 2011-2012 ET DE 2012-2013 ................... 87

ANNEXE 4 - PROGRAMME DE RELÈVE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE QUÉBÉCOISE .......................... 89

ANNEXE 5 - LES PRATIQUES COURANTES POUR L’ENGAGEMENT DE DIRIGEANTS .................................... 91

ANNEXE 6 - TABLEAU SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET SON SOMMAIRE PAR L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L’ENAP ................................................................................................................................... 95

ANNEXE 7 - ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE, SOMMAIRE, VOLET 1 ET VOLET 2 – L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE – ENAP .......................... 105

IX

Liste des tableaux

TABLEAU 1 Nombre de titulaires d’un emploi supérieur ................................................. 11 TABLEAU 2 Nombre de titulaires à temps plein selon le statut ....................................... 12 TABLEAU 3 Pourcentage des TES en provenance de l’extérieur de la fonction

publique québécoise dans les ministères et organismes .............................. 13

Introduction 1

INTRODUCTION

Le mandat du Comité

Le 19 décembre 2012, la Première ministre du Québec Mme Pauline Marois annonça la création d’un Comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique et qui accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique avec le mandat suivant :

« Leur mandat sera de formuler des recommandations au gouvernement en matière d'attraction et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.

Plus précisément, le mandat du comité consistera à procéder à une analyse de la situation des titulaires d'un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.

Le comité examinera les aspects suivants :

— la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes;

— les allocations de fin de mandat, le cas échéant;

— les conditions d'accès à la sécurité d'emploi, le cas échéant;

— les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée.

Le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de cette situation avec celles prévalant dans d'autres administrations publiques. Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des normes éthiques exigeantes. »

(…)

« J’ai choisi des gens qui ont une connaissance pointue de la fonction publique et de ses emplois supérieurs. Ce Comité amènera un éclairage sur les conditions d’emploi des titulaires en toute transparence et équité. Voilà une autre initiative qui nous rapproche de notre objectif en matière d’intégrité, qui consiste à redonner confiance à la population envers ses institutions », a conclu la première ministre. (Communiqué du 19 décembre 2012)

Rapport du Comité sur les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs 2 en provenance de l’extérieur de la fonction publique du Québec

Les membres du Comité

La première ministre a nommé les personnes suivantes (voir annexe 1 pour plus d’informations) :

— André Perrault, président du Comité.

— Fondateur de PCI - Perrault Conseil Inc., entreprise spécialisée en rémunération.

— Expertise en rémunération globale.

— Francine Roy, membre du Comité

— Associée à Optimum Talent, entreprise spécialisée en gestion de talents.

— Expertise en développement organisationnel.

— Diane Wilhelmy, membre du Comite

— Consultante en administration publique et administratrice de sociétés.

— Antérieurement sous-ministre; expertise en affaires intergouvernementales et internationales.

— Pierre Bernier, membre du Comité

— Professeur associé à l’École nationale de l’administration publique.

— Antérieurement sous-ministre; expertise en analyse comparée des réformes administratives.

La démarche adoptée

Dès le début de ses travaux, le Comité a établi ses priorités au niveau de la cueillette des informations concernant les données sur les postes visés par le mandat, les pratiques pour le recrutement et la sélection ainsi que les questions formulées par le mandant. Tenant compte de la demande de comparer la situation québécoise avec d’autres administrations publiques, un dossier de recherche fut confié par le ministère du Conseil exécutif, après acquiescement du Comité, à un centre de recherche universitaire, L’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP (voir chapitre 2 et annexes 6 et 7).

Pour décrire l’état de situation au Québec concernant les emplois supérieurs et leurs titulaires, le Comité a bénéficié tout au long de la réalisation de son mandat des données, des informations et des explications fournies par le ministère du Conseil exécutif, notamment de son Secrétariat aux emplois supérieurs (SES). Des rencontres de travail et des échanges ont également eu lieu avec des représentants du Secrétariat aux priorités et projets stratégiques afin de circonscrire quelques facettes du mandat.

Ainsi, des précisions furent apportées au mandat, entre autres la décision du Gouvernement d’exclure de l’étude les cinq (5) sociétés d’État à vocation commerciale, certaines étant soumises à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État et d’autres étant dotées d’une loi constitutive explicite en matière de partage des rôles lors des processus conduisant à la dotation des postes de dirigeants (cf. la note 1 du premier tableau du chapitre 1).

Introduction 3

Le Comité a fait parvenir une lettre aux partis politiques siégeant à l’Assemblée nationale les invitant à lui soumettre des commentaires : aucun n’a donné suite à cette invitation.

Le Comité a également rencontré des personnes ayant une expertise reconnue et une connaissance historique sur les matières faisant partie du mandat et qui ont fourni un riche apport à ses travaux : des secrétaires généraux ayant travaillé sous différents gouvernements, un conseiller de premier ministre du Québec et un universitaire reconnu pour son expertise sur la haute fonction publique1 évoluant sous le modèle dit de Whitehall, caractéristique du régime politique de Westminster.

Dans le cas des secrétaires généraux, il s’agit de :

— M. Gérard Bibeau, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 2006 à 2011;

— M. André Dicaire, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 2003 à 2006;

— M. Louis Bernard, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 1978 à 1985 et de 1994 à 1995.

Le Comité a aussi rencontré :

— M. Yves Ouellet, secrétaire du Conseil du trésor;

— M. Michel Audet, sous-ministre au ministère des Relations internationales, à la Francophonie et au Commerce extérieur;

— L’honorable Jean-Claude Rivest, sénateur;

— M. Jacques Bourgault, professeur associé à l’École nationale d’administration publique.

Le Comité a également bénéficié de l’expertise reconnue d’un spécialiste du cadre de gestion des ressources humaines au gouvernement du Québec, M. André Bazinet. Ce dernier a occupé divers postes d’encadrement supérieur au sein du gouvernement, en majorité reliés aux questions contenues dans notre mandat, notamment les processus de sélection des cadres et les mécanismes d’accès à la sécurité d’emploi.

Depuis son départ à la retraite du gouvernement, il poursuit des études doctorales en administration publique à l’École nationale d’administration publique (ENAP). Son apport aux travaux du groupe fut précieux : en plus d’éclairer les membres sur certains volets de leur travail qui nécessitaient des analyses approfondies, il a agi comme rédacteur. Les membres du comité tiennent à le remercier pour son professionnalisme et sa disponibilité.

1 « Haute fonction publique » est l’expression générique utilisée dans plusieurs Administrations pour désigner les

titulaires d’emplois supérieurs (TES).


La perspective retenue

Il s’est avéré nécessaire d’adopter une vue d’ensemble des postes couverts par le mandat, car il n’existe pas un type de postes à pourvoir de l’intérieur de la fonction publique et un autre type pour les personnes provenant de l’extérieur de ce bassin. Il n’y a aucun poste dont on peut dire a priori qu’il est réservé aux titulaires du statut de fonctionnaire ni à des gens de l’extérieur de la fonction publique. Le Comité s’est donc vu dans l’obligation de retenir une approche horizontale et systémique, car un candidat en provenance de l’extérieur de la fonction publique peut être nommé sur tout poste d’emploi supérieur.

De la même façon, les critères pour déterminer la compétence des candidats aptes à occuper lesdits postes ne diffèrent pas entre les deux grands bassins de recrutement interne ou externe. Les exigences étant identiques, les normes et critères d’embauche observés sont les mêmes. Il n’y a pas de système à deux vitesses dans les exigences du gouvernement, que ce soit pour les mécanismes de reddition de compte au ministre responsable et à l’Assemblée nationale, pour les rapports avec les services centraux du gouvernement, pour la gestion des employés placés sous l’autorité des titulaires et encore moins pour les citoyens et entreprises en relation avec les programmes et les services dont ces titulaires ont charge.

Tous les experts consultés par le Comité ont également considéré ces questions de détermination et d’évaluation des compétences comme étant étroitement associées au mandat formulé par le gouvernement.

Une logique qui a conduit le Comité à considérer le cadre de gestion d’ensemble entourant la dotation de ces postes, soit en amont et en aval de l’acte de nomination qui relève du Pouvoir exécutif, et à examiner sous cet angle le rôle et les responsabilités spécifiques du Secrétaire général du Conseil exécutif.

Trois remarques générales d’introduction s’imposent en regard de notre lecture du travail à accomplir :

1. Dans tous les gouvernements démocratiques, la nomination des principaux dirigeants administratifs de l’appareil d’État s’effectue au niveau décisionnel le plus élevé. Ici comme ailleurs, en régime dit de Westminster, c’est la prérogative du Conseil des ministres. Tout au long de nos travaux, nous avons tenu compte de cet état de fait.

2. Le contexte entourant notre travail est chargé au plan politique : la question des nominations aux postes supérieurs occupe un espace politique et médiatique important. Sans faire abstraction de ce contexte, nous avons tenté de garder le cap sur une vision d’avenir garantissant le long terme, en évitant le plus possible de limiter l’analyse de la problématique à une période de temps trop courte. Soucieux de ne pas adopter une approche de blâme à l’égard d’un gouvernement ou l’autre, dans le passé ou le présent, nous avons préparé ce rapport en mettant de l’avant l’objectif clairement formulé par le Gouvernement, qui est de s’assurer d’attirer et de retenir au service de l’État des titulaires d’emplois supérieurs de l’extérieur de la fonction publique qui soient compétents, et ce dans un cadre visant des « normes éthiques exigeantes ».

3. Le mandat du Comité n’est aucunement de conseiller le gouvernement sur des dossiers individuels de candidature aux emplois supérieurs ou d’agir comme un comité de sélection, ni d’intervenir comme un comité-conseil sur des postes spécifiques à pourvoir.

Introduction 5

Le plan du rapport

Le Comité situe d’abord la nature des « emplois supérieurs » et les conditions de travail de leurs titulaires en faisant ressortir ce qui caractérise les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Il présente ensuite la situation dans d’autres administrations publiques dont les principes constitutifs découlant du régime politique sont comparables.

Le Comité fait par la suite la description de la situation au Québec. Finalement, le Comité procède à l’analyse des questions spécifiques qui lui sont soumises et formule ses recommandations.

Les annexes viennent étayer certains éléments de la problématique traitée.

Chapitre 1 – Les emplois supérieurs dans l’administration gouvernementale

du Québec et les conditions de travail des titulaires à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique 7

CHAPITRE 1 LES EMPLOIS SUPÉRIEURS DANS L’ADMINISTRATION GOUVERNEMENTALE DU QUÉBEC ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES À CONTRAT PROVENANT DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE



1. LES EMPLOIS SUPÉRIEURS

Dans l’administration gouvernementale québécoise, le vocable « emploi supérieur » désigne les postes administratifs qui commandent, selon les dispositions de la loi créant le ministère ou l’organisme gouvernemental, une nomination et une gestion à la prérogative du gouvernement.

Les emplois supérieurs comprennent des types d’emploi différents selon qu’il s’agit des ministères ou des organismes. Les types d’emplois suivants se retrouvent dans les ministères :

— sous-ministre (SM);

— secrétaire général et secrétaire général associé au ministère du Conseil exécutif;

— secrétaire du Secrétariat du Conseil du trésor;

— sous-ministre adjoint ou associé (SMA);

— secrétaire adjoint du ministère du Conseil exécutif;

— secrétaire adjoint ou associé du Conseil du trésor;

— délégués généraux, délégués et chefs de poste.

Les types d’emplois supérieurs dans les organismes sont les suivants :

— premiers dirigeants (présidents, directeurs, directeurs généraux, présidents-directeurs généraux);

— vice-présidents;

— membres (commissaires, régisseurs, etc.)2.

Les titulaires d’un emploi supérieur (TES) peuvent avoir un statut de fonctionnaire permanent ou un statut de contractuel lorsqu’ils proviennent de l’extérieur de la fonction publique.

Dans les ministères, les emplois supérieurs peuvent être pourvus par des titulaires permanents, dont le classement est celui d’administrateur d’État, niveau I ou II, ou par des personnes venant de l’extérieur dont le statut est alors celui de contractuel. Dans ce dernier cas, le contrat a une durée fixe variant de un à quatre ans. Toutefois, au sein des services extérieurs du gouvernement du Québec, les postes de délégué général, de délégué et de chef de poste sont à durée indéterminée et peuvent être pourvus par des fonctionnaires permanents ou des titulaires à contrat.

Dans les organismes, les emplois supérieurs ont usuellement un caractère contractuel, pour une durée allant jusqu’à cinq ans. Toutefois, les emplois supérieurs de coroner et de membre du Tribunal administratif du Québec sont permanents : ces titulaires sont nommés « durant bonne conduite », c’est-à-dire qu’ils ne peuvent être destitués que pour cause grave. Les emplois supérieurs dans les organismes sont soit à temps plein, soit à temps partiel : le Comité a été informé par le ministère du Conseil exécutif que les emplois à temps partiel n’étaient pas visés par le mandat puisqu’ils ne bénéficiaient pas des conditions de travail des TES.

2 Informations transmises par le ministère du Conseil exécutif (MCE).


Les emplois supérieurs dits contractuels dans les organismes peuvent être pourvus par des titulaires qui détiennent la permanence dans la fonction publique. Dans ce cas, les titulaires se trouvent en congé sans solde de la fonction publique pendant la durée de leur mandat. Les termes du contrat prévoient alors des conditions de réintégration, de retraite ou de démission à la fin du mandat au sein de l’organisme gouvernemental.

Provenance des titulaires. Au Québec, les titulaires nommés à des emplois supérieurs dans l’administration gouvernementale proviennent de divers secteurs d’activités : de la fonction publique québécoise, du secteur public québécois (soit du réseau de la santé, du réseau de l’éducation, des universités, des sociétés d’État ou des municipalités), d’autres administrations publiques du Canada et du secteur privé.

Nombre de postes d’emploi supérieur. Au 30 novembre 2012, selon les données fournies par le ministère du Conseil exécutif, on dénombrait 2 526 postes d’emploi supérieur dans les ministères et les organismes du gouvernement du Québec. De ce nombre, 753 étaient des postes à temps plein et 1 773 des postes à temps partiel (voir le tableau ci-dessous).

À la lumière de ces informations, on comprendra que le mandat du Comité ne couvre qu’une partie de l’ensemble des emplois supérieurs. En effet, sont exclus du mandat les 1 773 postes à temps partiel et les sept postes de dirigeants œuvrant dans les sociétés d’État à caractère commercial. Ainsi, l’univers couvert par le mandat du Comité est composé de 746 postes.



TABLEAU 1 Nombre de titulaires d’un emploi supérieur (au 30 novembre 2012)

Titulaires en poste Postes vacants Nombre de postes

TEMPS PLEIN

Ministères 148 7 155

Organismes gouvernementaux

– Sociétés à caractère commercial(1)

7 7

– Autres sociétés visées par la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État

31 31

– Organismes non visés par la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État

(2)

537 23 560

Total 575 23 598

Total temps plein : 723 30 753

Univers du mandat : 716 30 746

TEMPS PARTIEL

Total temps partiel 1737 36 1773

NOMBRE TOTAL DE TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR

TOTAL 2460 66 2526

(1) Ces titulaires d'un emploi supérieur comprennent : – les présidents-directeurs généraux des sociétés d'État à caractère commercial, soit la Société des alcools du Québec (SAQ), Loto-Québec (LQ), Hydro-Québec (HQ), Investissement Québec (IQ) et la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ); – les présidents des conseils d'administration de la CDPQ et de HQ.

(2) Les membres de certains organismes non visés par Loi sur la gouvernance sont nommés à la suite d’un processus de recrutement encadré par règlement. Il s'agit notamment des membres du Tribunal administratif du Québec, des commissaires de la Commission des relations du travail et de la Commission des lésions professionnelles, des régisseurs de la Régie du logement, des coroners, des membres du comité de la Commission d’accès à l’information et des membres de la Commission québécoise des libérations conditionnelles (317 titulaires).

Sources : Ministère du Conseil exécutif.


Les personnes nommées à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique peuvent avoir accès à l’un des 746 postes à temps plein couverts par le mandat du Comité. Comme l’indique le tableau 2 ci-dessous, il y avait au 30 novembre 2012, sur un total de 716 postes avec titulaires :

— 47,5 % de personnes à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique (340);

— 19 % de titulaires avec le classement d’administrateur d’État dans la fonction publique (136);

— et 33,5 % d’autres titulaires dotés de la permanence dans la fonction publique avec des classements de cadres, de professionnels, ainsi que les coroners et les membres du Tribunal administratif du Québec (240).

TABLEAU 2 Nombre de titulaires à temps plein selon le statut (au 30 novembre 2012)

Titulaires en

poste Administrateurs

d'État

Autres permanences

dans la FP(1)

Aucune

permanence

MINISTÈRES

Sous-ministres 28 24 4

Sous-ministres adjoints/associés 103 82 2 19

Délégués généraux 7 2 5

Délégués 7 1 4 2

Chefs de poste 3 3

Sous-total 148 107 8 33

En % 100,0% 72,3% 5,4% 22,3%

ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX ET AUTRES

Présidents 119 19 15 85

Vice-présidents 83 8 36 39

Membres 366 2 181 183

Sous-total : 568 29 232 307

En % 100,0% 5,1% 40,9% 54,0%

Total temps plein : 716 136 240 340

En % 100,0% 19,0% 33,5% 47,5%

(1) Les autres permanences sont celles à titre de cadre, de professionnel ainsi que les coroners et les membres du TAQ. Source : Ministère du Conseil exécutif.



Le tableau 3 ci-dessous met en lumière l’évolution du pourcentage de titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique, dans les ministères et organismes, depuis 1992.

TABLEAU 3

Pourcentage des TES en provenance de l’extérieur de la fonction publique québécoise dans les ministères et organismes

(au 30 novembre)

1992 1997 2002 2007 2012

Ministères 35 % 32 % 19 % 27 % 18 %(1)

Organismes 73 % 71 % 61 % 63 % 67 %(2)

TOTAL 65 % 62 % 51 % 56 % 57 %

(1) La proportion des personnes (18 %) en provenance de l’extérieur de la fonction publique est inférieure au nombre de TES sans permanence (22,3 %) du tableau 2 en raison d’une convention de compilation consistant à considérer les personnes dont le contrat est renouvelé comme faisant partie de la fonction publique.

(2) Cette proportion (67 %) est supérieure à la proportion des TES n’ayant aucune permanence (54 %) du tableau 2 parce que les membres nommés au Tribunal administratif du Québec et les personnes nommées coroners à temps plein sont considérées comme permanents dans leur fonction.

Source : Ministère du Conseil exécutif.

Ces données permettent de constater que la haute fonction publique québécoise est depuis deux décennies largement composée de personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique de l’État. Mais cette présence a diminué davantage, en proportion, dans les ministères que dans les organismes.



2. LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES À CONTRAT VENUS DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE

Les conditions de travail de la majorité des titulaires d’un emploi supérieur sont déterminées par le décret 450-2007 du 20 juin 2007, Règles concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur. Les titulaires nommés à des fonctions à la Commission des lésions professionnelles, à la Commission des relations du travail, à la Régie du logement et au Tribunal administratif du Québec sont quant à eux visés par des règlements distincts.

Ces règles prévoient notamment les échelles de traitement, les régimes de retraite et d’assurances applicables, les frais de fonction et de déplacement de même que diverses allocations.

La rémunération, les conditions de travail ainsi que les exigences liées aux fonctions des titulaires d’un emploi supérieur venant de l’extérieur de la fonction publique sont, de façon générale, similaires à celles des titulaires détenant la permanence dans la fonction publique. Leurs conditions de travail se distinguent cependant des titulaires ayant le statut de fonctionnaire en ce qu’ils ont droit à des allocations de départ au terme de leur mandat ou en cas de résiliation de contrat par le gouvernement.

Le décret 450-2007 établissant les conditions de travail des titulaires d’emploi supérieur est rapporté à l’annexe 2.

Chapitre 2 – L’état de situation

dans d’autres administrations publiques comparables 17

CHAPITRE 2 L’ÉTAT DE SITUATION DANS D’AUTRES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES COMPARABLES

Comme dans toutes les démocraties, le cadre institutionnel de l’administration gouvernementale québécoise est tributaire du régime politique.

Au Québec, celui-ci est déterminé par les valeurs et les principes du système parlementaire de type britannique qui a notamment pour caractéristique de soumettre la fonction administrative à la fonction gouvernementale faisant des ministres, à qui sont conférées une responsabilité politique et une responsabilité administrative, les seuls responsables devant le Parlement des actions ou omissions touchant l’administration.

Quand est venu le temps de procéder à des comparaisons sur les pratiques qui visent les emplois supérieurs dans l’administration gouvernementale québécoise, le Comité s’est tourné tout naturellement vers des comparables institutionnels régis par les mêmes préceptes, notamment la responsabilité ministérielle, l’autorité reconnue au premier ministre et le pouvoir de nomination du Conseil des ministres.

Cette réflexion de nature comparative s’est appuyée principalement sur les conclusions d’une recherche, en deux temps, conduite à la demande expresse du Comité par L’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP. Treize paramètres associés au mandat du Comité ont fait l’objet d’un relevé des pratiques suivies dans six administrations publiques, d’ordre de gouvernement fédéral ou fédéré, toutes régies par les principes du régime parlementaire de type britannique.

Les administrations retenues dans un premier temps ont été celles du Royaume-Uni, de l’Australie, du Canada (fédéral) et de l’Ontario, de l’Alberta et de la Colombie-Britannique.

Compte tenu des résultats de cette première démarche, une analyse descriptive plus poussée a été réalisée sur le Royaume-Uni, l’Australie, l’Ontario et l’Alberta. On trouvera en annexe 6 un tableau synthèse et comparatif des principaux résultats de ces recensions et l’étude de l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP à l’annexe 7.

L’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP a aussi dressé un sommaire des analyses conduites dans cette étude. Le Comité a jugé bon de la reproduire ici, puis de tirer de l’étude un certain nombre de constats qu’il estime éclairants en lien avec les diverses questions qui lui sont soumises dans son mandat.



1. SOMMAIRE DE L’ÉTUDE DE L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L’ENAP

« À l’instar des entreprises œuvrant dans le secteur privé, les organisations qui composent le secteur public sont à la recherche de personnes compétentes lorsque vient le moment de choisir leurs dirigeants. En vue d’attirer ces candidats, elles doivent être en mesure de leur offrir des conditions d’emploi intéressantes et compétitives. Or, les administrations publiques doivent composer avec des impératifs qui ont peu de communes mesures avec le secteur privé. Elles doivent, en effet, conjuguer les réalités de l’univers politique avec les attentes légitimes des citoyens, tout en étant constamment dans la ligne de mire des médias, ce qui leur laisse peu de marge de manœuvre comparativement au secteur privé lorsqu'il faut déterminer les conditions d’emploi des personnes convoitées pour occuper certaines fonctions. Ce défi est particulièrement difficile à relever lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique où, bien souvent, ces conditions sont meilleures, du moins sur le plan de la rémunération.

Dans ce contexte, et soucieuses de conserver la confiance des citoyens envers leurs institutions publiques, les administrations publiques sont fortement préoccupées par la place qu’est susceptible de prendre la partisannerie politique lors de la nomination des dirigeants des ministères et des organismes qui les composent, de même que des personnes qui, à divers titres, exercent des fonctions où elles représentent le gouvernement. Ainsi, en réponse à des situations fâcheuses vécues par le passé ou dans l’objectif de s’en prémunir, les pratiques de recrutement et de détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs ont fait l’objet d’un resserrement, à des degrés et sur des aspects différents, dans l’ensemble des administrations examinées. Certaines ont agi en amont en plaçant les principes de transparence et de sélection au mérite au cœur du processus d’embauche des titulaires d’emplois supérieurs, et ce, au même titre que l’ensemble des employés de la fonction publique, alors que d’autres ont confié à des entités indépendantes le soin de fixer la rémunération associée à plusieurs postes de dirigeants nommés par le gouvernement. De plus, bien que les processus n’aient pas été examinés en détail, il a été possible d’observer une certaine tendance à l’encadrement, à la standardisation et à l’harmonisation des pratiques en ce qui concerne les personnes nommées au sein des conseils d’administration des organismes publics.

Parmi les constats qui s’imposent à la suite de l’analyse comparative des conditions d’emploi des titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique à travers les quatre administrations étudiées plus en détail, les éléments suivants peuvent être soulignés :


La proportion des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique

Les postes de sous-ministre et les autres emplois supérieurs au sein des ministères sont principalement occupés par des personnes issues de la fonction publique. C’est le cas de tous les sous-ministres en Alberta et de 19 sur 20 d’entre eux en Australie. En Ontario, en 2011-2012, 7 % des 20 titulaires recrutés (sans tenir compte des sous-ministres) provenaient de l’externe. Cette proportion était de 35 % au Royaume-Uni en 2010-2011. Dans cette administration, on remarque une tendance plus marquée au recrutement externe pour les postes requérant des compétences de nature plus fonctionnelle et spécialisée (ex. : finances, ressources humaines, technologies de l’information). En Alberta, 53 % des titulaires autres que les sous-ministres proviennent de l’extérieur alors qu’en Australie, la proportion est d’environ 20 %.

La détermination de la rémunération

De manière générale, les règles établies pour l’ensemble de la fonction publique prévalent. Toutefois, pour favoriser le recrutement ou la rétention de certains titulaires, des exceptions peuvent se négocier en accord avec les autorités concernées (le commissaire de la fonction publique pour l’Alberta, le conseil de gestion du Cabinet pour l’Ontario, le Cabinet Office pour le Royaume-Uni et le Remuneration Tribunal pour l’Australie). Seul l’Ontario dispose de règles précises quant à l’application des échelles prévues lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Par ailleurs, afin de marquer une distance encore plus grande entre l’administratif et le politique, la rémunération d’un grand nombre de titulaires d’emplois supérieurs en Australie et au Royaume-Uni est déterminée par une entité indépendante, soit le Remuneration Tribunal dans le premier cas et le Senior Salaries Review Body dans le second.

La place accordée à la rétribution en fonction de la performance

Bien qu’il existe des politiques sur la rétribution en fonction de la performance, l’austérité qui caractérise la gestion des finances publiques de l’ensemble des administrations à l’étude fait en sorte qu’en pratique, la rétribution en fonction de la performance occupe de moins en moins de place dans la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs. Ainsi, au cours des dernières années, aucun fonds n’a été versé pour rétribuer la performance des titulaires d’emplois supérieurs en Ontario et en Alberta. Très présente au Royaume-Uni depuis plusieurs années, l’attribution de primes à la performance y a tout de même été limitée aux plus performants (soit environ 25 %) depuis 2010. En Australie, l’évaluation de la performance des sous-ministres n’est plus associée à des incitatifs économiques depuis 2007 et on observe une tendance grandissante allant dans le même sens pour les sous-ministres associés et leurs équivalents au sein de la fonction publique. Par ailleurs, il n’y a pas à ce sujet de règles ou de pratiques particulières pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Les modalités associées à la retraite, aux vacances et aux autres avantages

Les conditions d’emploi associées à la retraite, aux vacances ou aux autres avantages (dépenses de fonction, voiture, etc.) ne varient pas en fonction de la provenance des titulaires d’emplois supérieurs et, de ce fait, il est impossible de négocier des conditions plus avantageuses. De manière générale, ce sont les règles en vigueur dans la fonction publique qui s’appliquent selon la classe d’emploi. En Ontario, les personnes nommées par décret peuvent choisir de participer ou non au régime de retraite, mais elles n’ont droit à aucune compensation en lieu et place de leur participation. En Alberta, un régime supplémentaire à celui de la fonction publique générale est



offert aux sous-ministres et aux senior officials. En Australie, le Remuneration Tribunal fixe les règles applicables en matière de retraite, vacances et autres avantages pour les sous-ministres et les dirigeants d’organisations ne faisant pas partie de la fonction publique. Il est à noter qu’en vertu de ces règles, les sous-ministres peuvent échanger la part de l’employeur en salaire ou autres avantages, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée. Il en va de même s’ils n’utilisent pas le véhicule de fonction qui leur est attribué. Les règles prévoient également le transfert de leurs jours de congé de maladie accumulés. Enfin, rien de particulier n’a été relevé au Royaume-Uni sur ces éléments.

Le cumul de fonctions n’est pas interdit

Dans toutes les administrations étudiées, aucune règle n’interdit le cumul de fonctions pourvu que les règles liées aux conflits d’intérêts, à l’éthique et aux activités politiques soient respectées. En Ontario, cette situation doit être divulguée avant la nomination. En Australie, la situation doit être approuvée par le ministre responsable. En Alberta, une vérification préalable des candidats est effectuée de manière à s’assurer qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts associés à la nomination, alors qu’au Royaume-Uni, ces derniers doivent soumettre une déclaration qui démontre qu’ils ne sont pas en conflit d’intérêts avec le poste convoité.

Aucun accès privilégié à la fonction publique

L’étude démontre que les personnes nommées par le gouvernement et provenant de l’extérieur de la fonction publique ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique une fois leur mandat terminé, excepté peut-être au Royaume-Uni où des modalités d’accès peuvent être prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.

Le renouvellement avant échéance est toujours possible

Dans toutes les administrations examinées, le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant son échéance. Toutefois, certaines d’entre elles observent à ce sujet certaines pratiques. Ainsi, en Ontario, un renouvellement de ce type n’excédera habituellement pas un an, excepté dans le cas d’organismes importants. En Australie, lorsque des mandats arrivent à échéance lorsque le gouvernement s’apprête à déclencher des élections, des discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les nominations et les renouvellements au cours de cette période.

Les indemnités de fin de mandat

À ce sujet, les situations varient d’un type de poste à l’autre. Ainsi, en Ontario, les sous-ministres adjoints ou associés n’ont pas d’indemnité de fin de mandat, alors que les dirigeants de certains organismes pourront en percevoir en fonction des conditions qui auront été négociées avec leurs conseils d’administration. En Alberta, ces indemnités sont autorisées selon les termes prévus dans la directive Termination and Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials pour les sous-ministres et autres titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique. Elles le sont aussi dans les organismes où il y a une diversité de pratiques et une absence d’orientations claires. En Australie et au Royaume-Uni, des indemnités de fin de mandat sont aussi prévues à certaines conditions. Dans le cas de l’Australie, il sera possible de toucher cette indemnité uniquement si le titulaire n’a pas été avisé dans les délais prescrits du non-renouvellement de son mandat. Par ailleurs, le titulaire aura droit à une compensation si l’on met un terme à son mandat avant son échéance. Les normes applicables seront déterminées par les règles de la fonction publique ou


celles du Remuneration Tribunal, selon le cas. Au Royaume-Uni, les titulaires ont droit à des indemnités compensatoires si l’on met fin à leur mandat sans que leur mauvaise conduite soit en cause.

Des mesures d’attraction et de rétention somme toute assez timides

Dans l’ensemble des administrations étudiées, aucune n’affiche clairement d’intention ou d’orientation favorisant le recrutement à l’extérieur de la fonction publique. En fait, il s’agirait même plutôt du contraire, notamment pour les postes de sous-ministres et autres emplois supérieurs au sein des ministères. Dans ces cas précis, l’accent est davantage mis sur le développement des talents internes et, dans tous les cas, l’axe consiste à recruter les meilleurs talents. Néanmoins, cela ne signifie pas que les administrations ne se soucient pas d’attirer et de retenir des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, en Alberta, les pratiques de recrutement visent à élargir et à diversifier les bassins de candidats et il est aussi possible d’offrir à une personne provenant de l’externe une rémunération globale supérieure aux plafonds prévus. En Ontario, des efforts visant précisément les candidats de l’externe sont déployés sur le plan de l’accueil et de l’intégration, et ce, afin de favoriser leur rétention. Dans une moindre mesure, il en va de même en Australie. Dans cette administration, on mise notamment sur l’application de règles claires et transparentes pour attirer les talents recherchés et des efforts ont aussi été déployés en vue de réduire les délais liés au processus d’embauche. Le Royaume-Uni est l’administration qui va le plus loin en prévoyant, en cas de pénurie de ressources, l’octroi de primes de recrutement et de rétention pour les candidats provenant de l’extérieur. Elle mise aussi sur les conditions d’emploi intéressantes (avantages sociaux, heures flexibles, stabilité, etc.) pour concurrencer les salaires élevés offerts dans le secteur privé. »



2. PRINCIPAUX CONSTATS DU COMITÉ

Le Comité dégage plusieurs constats convergents de cette étude comparative rapportée intégralement en annexe 7. En effet, force est de constater que la tendance commune dans les administrations analysées a été celle de la mise au point de dispositifs nouveaux et l’affinement de pratiques visant à assurer la population du respect de deux principes fondamentaux liés à l’emploi public en démocratie: celui de favoriser le plus possible un large « accès pour les citoyens aux emplois publics » et celui de l’application de la règle dite du « mérite » pour éclairer l’acte de la nomination, réservé à l’Autorité constituée.

Les constats généraux sont suivis de constats relatifs aux thématiques spécifiques du mandat, et ce, dans l’ordre où ils seront traités dans l’analyse du Comité au chapitre 4.

Constats généraux

Au cours de la dernière décennie, tous les gouvernements observés ont reconnu l’importance de statuer sur la question du recrutement et de la rétention en poste de personnes provenant de l’extérieur de la Fonction publique de l’État à des emplois supérieurs dans l’administration publique.3

On retrouve dans la majorité des administrations publiques étudiées :

— Une expertise de haut niveau, dédiée aux besoins et aux défis rattachés au recrutement, à la rétention et à la formation permanente de la « haute fonction publique ».

— L’existence d’une entité indépendante (statut dit « at arm’s length ») mandatée pour s’assurer que le processus suivi respecte les politiques et règles établies en matière de transparence, de neutralité et de sélection au mérite.

Dans toutes les administrations considérées, on constate également un engagement déterminant de la première autorité administrative placée auprès du premier ministre (fonctions de sous-ministre du premier ministre) dans le traitement de ces questions, soutenue par des services importants et spécialisés, généralement tenus de faire rapport publiquement.

Recrutement, sélection et intégration

Au cours des années 2000, la volonté d’attirer des candidats de l’extérieur dans la catégorie des emplois supérieurs a été très forte. Les gouvernements ont alors fréquemment rendu publics des objectifs d’embauche, cibles associées souvent à des réformes visant une remise en question des façons de faire et une volonté d’importation de stratégies et pratiques du secteur privé jugées pertinentes et performantes.

Les objectifs d’embauche de titulaires provenant de l’extérieur, là où il y en a eu d’énoncés publiquement, ont varié entre 20 % à 50 % des personnes nommées dans la haute fonction publique.

3 OCDE (2004), La modernisation du secteur public : moderniser l’emploi public, Coll. Synthèse, p.5


Une distinction a été clairement établie entre le processus de sélection et le processus de nomination à la prérogative du gouvernement : le processus de recrutement et sélection conduit à la préparation d’une « courte liste » proposée au gouvernement en vue de la nomination.

La majorité des administrations centrales disposent également d’experts qui offrent aux ministères et organismes des services spécialisés en matière d’identification des besoins (quantitatifs et qualitatifs) de recrutement et d’évaluation des compétences requises, ainsi que des services d’accueil et d’intégration pour la haute fonction publique.

La performance des titulaires provenant de l’extérieur a été jugée fréquemment décevante, en comparaison avec les hauts fonctionnaires de carrière. Il est signalé que les résultats atteints par les recrutés externes ont généralement été inférieurs aux attentes. Le taux de rétention est resté faible : régulièrement en deçà de 20 %.

On retrouve peu de titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique dans les postes du niveau de sous-ministre dans les ministères. Le recrutement à ces postes repose sur le bassin principal des sous-ministres adjoints ou associés et celui des cadres supérieurs de la fonction publique, ces derniers ayant été qualifiés pour obtenir ce classement par voie de concours règlementés sous le contrôle du tribunal administratif compétent.

Pour les postes de sous-ministre (sous-chef du ministère), les recommandations au premier ministre sont faites par le secrétaire général du Conseil exécutif ou son équivalent.

Les postes de sous-ministre adjoint sont généralement soumis à des concours ou à des processus de sélection structurés et le sous-ministre du ministère concerné est partie prenante au processus de sélection; les postes de sous-ministre adjoint ne font pas nécessairement l’objet d’un processus de nomination à la prérogative du Conseil des ministres.

Quant aux postes de dirigeants dans les organismes gouvernementaux, on remarque que les pratiques sont plus variables compte tenu de la diversité des organismes. Dans la majorité des cas, le sous-ministre auprès du ministre responsable de l’entité concernée participe à la sélection préliminaire des candidatures, avant la présentation d’une « courte liste » au ministre responsable. Pour les organismes dont le conseil d’administration a le pouvoir de recommander au ministre les dirigeants, il existe un dispositif de contrôle externe dans certaines administrations afin de s’assurer que le processus suivi est transparent et qu’il valorise la compétence.

La majorité des administrations analysées ont des programmes d’accueil et d’intégration structurés. Ces programmes peuvent comprendre des modules de formation, du mentorat, des activités de réseautage et des activités de formation supplémentaires pour les titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique; le niveau d’obligation et de suivi de ces programmes peut varier d’une administration à l’autre.



Sécurité d’emploi

Le concept de sécurité d’emploi ou de permanence n’est pas fréquemment utilisé dans les textes officiels des administrations publiques étudiées par l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP. Il faut donc être prudent dans les comparaisons : par exemple, les sous-ministres adjoints dans d’autres provinces canadiennes ne sont pas reconnus permanents dans une classe spécifique à ces emplois par un dispositif légal. Dans la pratique cependant, avec le mode de sélection et d’affectation qui ne relève pas du pouvoir discrétionnaire du Conseil des ministres et le régime de fonction publique de carrière dans lequel ils s’insèrent, ils sont en quelque sorte « réguliers » ou « permanents » s’ils se montrent performants dans la durée.

Contrats

Le caractère public des contrats d’emploi est un élément commun dans les administrations publiques évoluant en régime politique de gouvernement responsable devant le Parlement.

Dans plusieurs administrations, un organisme dont la mission porte particulièrement sur la « régulation et/ou le contrôle » (modèle-type : Commission de la fonction publique) intervient au niveau de la détermination des normes et politiques, assure les contrôles et approuve également les cas d’exception.

Dans quelques cas, il est prévu des clauses touchant directement le renouvellement des contrats juste avant ou au moment d’une campagne électorale: on recherche la continuité et une transition harmonieuse tout en donnant une marge de manœuvre au nouveau gouvernement.

Rémunération et autres conditions de travail

Les conditions d’emplois établies dans les textes normatifs adoptés par les législateurs et les gouvernements pour régir ces emplois laissent peu ou pas de marges à une négociation en vue d’adaptations répondant à des demandes ou situations particulières.

La grande majorité des administrations étudiées reconnaissent l’importance d’assurer un traitement identique aux titulaires des emplois supérieurs, qu’ils proviennent de l’extérieur ou de l’intérieur de la fonction publique de l’État. L’équité interne a donc préséance sur l’équité externe en matière de rémunération et autres conditions de travail.

— Par ailleurs, l’Alberta, dans certaines circonstances, prévoit des exceptions à la règle du traitement identique. Ces exceptions doivent être soumises pour approbation à un organisme indépendant.

— Le Royaume-Uni inclut dans sa politique de rémunération la possibilité d’offrir jusqu’à 20 % de plus en matière de rémunération aux candidats en provenance de l’extérieur. Cette politique a été fortement critiquée et les conditions d’application ont été grandement resserrées. L’écart de rémunération entre les titulaires en provenance de l’externe et ceux de l’interne est beaucoup moins important qu’il l’a déjà été.

Le Royaume-Uni procède à une revue annuelle de la rémunération et des autres conditions de travail des hauts fonctionnaires et rend ses conclusions publiques. C’est le Senior Salaries Review Body qui présente des recommandations au premier ministre. Ces recommandations tiennent compte de la situation économique et des mouvements de personnel entre le Senior civil service et le secteur public et privé.


Éthique et cadre de gestion

Dans la majorité des administrations, une instance indépendante par rapport au pouvoir politique, une équipe dédiée uniquement à ce mandat, est chargée de proposer et de revoir périodiquement les orientations de la politique de recrutement des hauts fonctionnaires, la politique salariale qui s’applique à ce groupe et les normes et objectifs de performance.

Par souci de transparence et d’équité, un cadre normatif est établi pour le recrutement et la sélection des postulants à ces emplois supérieurs. Il porte essentiellement sur les processus et procédures préalables à l’exercice du pouvoir discrétionnaire de nomination reconnu au Pouvoir exécutif.

Quelle que soit la provenance d’un titulaire d’emploi supérieur, il est soumis aux mêmes normes déontologiques dans le cadre de l’exercice de ses fonctions au sein d’un ministère ou d’un organisme gouvernemental.

L’ensemble des normes, règles, processus ou procédures est rendu public afin de permettre aux parlementaires, et à travers eux, à la population d’exercer des contrôles.

Chapitre 3 – L’état de situation au Québec 27

CHAPITRE 3 L’ÉTAT DE SITUATION AU QUÉBEC


1. LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ET L’INTÉGRATION EN EMPLOI

Évolution des règles

Il importe de rappeler ici l’évolution du cadre légal qui concerne le recrutement et la sélection des fonctionnaires pour bien comprendre à la fois les similarités et les différences avec le cadre propre aux titulaires d’emplois supérieurs.

Pour la fonction publique, depuis les années 1960, le législateur québécois et les gouvernements qui se sont succédé ont raffermi progressivement un régime visant à garantir que les fonctionnaires sont compétents et œuvrent de façon impartiale à la protection de l’intérêt public. À cette fin, la pratique des concours publics a commencé à se répandre au début des années 1960; la notion de concours a été inscrite dans la Loi de la fonction publique de 1965 (c. 14, a. 39), tout en continuant d’autoriser en parallèle que des personnes puissent être nommées après une vérification de leurs aptitudes par un « examen » (a. 38).

La pratique du concours (appel public de candidatures) s’est généralisée progressivement, alors que la voie de la vérification d’aptitudes (sans appel public de candidatures) pour entrer dans la fonction publique est devenue de moins en moins utilisée. Cette voie d’entrée a été complètement fermée avec la Loi sur la fonction publique de 1978 (LFP) : depuis lors, seule la voie du concours permet d’acquérir le statut de fonctionnaire, sauf pour le cas des administrateurs d’État qui est prévu dans la Loi.

Depuis 1978, un organisme quasi judiciaire, la Commission de la fonction publique, a reçu notamment le mandat de « vérifier l'observation de la loi et de ses règlements relativement au système de recrutement et de promotion des fonctionnaires », « de vérifier le caractère impartial et équitable des décisions prises, en vertu de la présente loi et des articles 30 à 36 de la Loi sur l'administration publique (chapitre A-6.01), qui affectent les fonctionnaires; » (a. 115) et d’entendre certains recours des fonctionnaires.

Pour les emplois supérieurs, durant cette même période, il n’y a pas eu d’évolution substantielle au plan légal quant aux modalités d’accès à ces emplois, à l’exception des membres de certains organismes nommés à la suite d’un processus de recrutement encadré par règlement et aux dispositions prévues dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État : donc, une très grande latitude est accordée au gouvernement par le législateur. La responsabilité à l’égard des postes de sous-ministres adjoints a même été retirée à la Commission de la fonction publique dont les règles prévoyaient notamment un concours ou un examen pour l’accès à ces fonction : l’article 30, c. 14 de la Loi du ministère de la Fonction publique de 1969 est venu transférer le pouvoir de nomination au Lieutenant-gouverneur en conseil sur la recommandation du premier ministre, en modifiant l’article 33 de la Loi de la fonction publique (1965, c. 14).


Les pratiques

Le Comité a demandé au Secrétariat aux emplois supérieurs4 du ministère du Conseil exécutif, de lui décrire les pratiques courantes sur la façon de recruter, d’évaluer et d’intégrer dans des emplois supérieurs des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique. De façon succincte, voici la compréhension que le Comité en a eue.

Recrutement, sélection et nomination

Une distinction est établie entre l’étape de la sélection et celle de la nomination, comme cela a été observé dans les autres administrations publiques analysées. Normalement, c’est au cours du processus de sélection que l’on procède à l’évaluation des compétences. Le SES encadre la phase de sélection et voit à la préparation des décrets de nomination selon les différents statuts. Il pilote également un programme de relève de la haute fonction publique.

Diverses approches de recrutement et de sélection relativement aux postes d’emplois supérieurs sont utilisées. Sauf pour les membres de tribunaux administratifs, il n’y a pas d’affichage public pour ce type de postes.

Le recrutement de candidats de l’extérieur fait appel à divers réseaux, particulièrement ceux du secteur public. Pour les candidats en provenance de l’extérieur de la fonction publique, la prise de références, une vérification de sécurité et des diplômes complètent l’entrevue. Il peut arriver, à l’occasion, qu’il y ait une deuxième entrevue avec la participation du Secrétaire général.

En ce qui a trait aux postes de sous-ministre, le Secrétaire général s’entretient périodiquement avec le premier ministre des candidats possibles en vue d’une éventuelle recommandation pour une nomination au Conseil des ministres : le responsable du SES peut être consulté selon le contexte.

Dans le cas des postes de sous-ministre adjoint et associé ou de vice-président, le responsable du SES rencontre habituellement le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme concerné afin de bien comprendre l’évolution du poste, les enjeux actuels de l’organisation et leurs impacts sur les défis que le futur titulaire aura à relever. Au besoin, on procède à une mise à jour de la description d’emploi existante.

Selon le contexte et les enjeux, différentes options sont examinées avec le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme concerné. Les options pouvant être considérées sont les suivantes :

— Une candidature du programme de relève de la haute fonction publique;

— L’examen d’une candidature, au sein du ministère ou de l’organisme, qui ne fait pas partie du programme de relève;

— La candidature d’un sous-ministre adjoint ou associé expérimenté d’un autre ministère;

— Une candidature provenant de l’extérieur.

Selon l’option retenue, le responsable du SES invite le candidat en entrevue.

4 Le Secrétariat aux emplois supérieurs a été créé au ministère du Conseil exécutif en 1977.


L’essentiel des discussions avec le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme, les notes d’entrevue avec les candidats et des notes quant à la prise de références sont consignés dans un dossier (notes manuscrites prises par le responsable du SES).

Le responsable du SES fait part de ses observations au Secrétaire général afin de préparer une recommandation pour une nomination par le Conseil des ministres. Dans son travail d’identification de candidatures, le SES cherche à privilégier des recommandations avec une vision à moyen terme de même qu’à encourager la mobilité latérale au sein de la haute fonction publique.

Quant aux candidatures en provenance de la « filière politique », elles suivent essentiellement le processus suivant : vérification des diplômes et de sécurité. Le SES cherche à faire le meilleur appariement entre le profil de la personne et les exigences de fonctionnement des ministères et organismes.

En ce qui a trait aux membres des quatre principaux tribunaux administratifs, il existe une procédure officielle et comme mentionné précédemment, ce type de poste fait l’objet d’un appel de candidatures public. Ainsi, le SES approuve les avis de concours, voit à la composition du jury selon les règles établies et gère la liste des candidats retenus à la suite d’un test écrit et des entrevues de sélection.

Intégration en emploi

Le Comité juge utile de compléter ce descriptif en traitant des services et des activités offerts par le SES pour l’intégration en emploi des titulaires d’emplois supérieurs et la rétention de ces titulaires. Parmi les activités offertes, on note une session d’accueil, des séminaires et l’accès à du mentorat. L’annexe 3 donne un aperçu de ces activités pour les années 2011-2012 et 2012-2013.

— La session d’accueil, d’une durée d’un jour et demi est offerte à tous les nouveaux titulaires d’emploi supérieur. Une demi-journée supplémentaire d’introduction aux réalités de l’administration gouvernementale québécoise est proposée aux titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique.

— Le programme de mentorat, créé en 2005, a donné lieu à la création de 25 nouvelles dyades de “mentor mentoré” en 2012-2013; 209 dyades ont été formées au total depuis le début du programme. Le SES note une augmentation de l’intérêt pour ce type d’activité où les nouveaux venus peuvent profiter des connaissances des titulaires plus expérimentés. Le SES vient de procéder à une mise à niveau du programme : création d’un cercle des mentors et formalisation du suivi trimestriel auprès des mentorés.

L’impact de ces activités particulièrement en ce qui a trait à la compréhension de la complexité de l’administration gouvernementale n’a pas fait l’objet d’étude spécifique tant auprès des titulaires provenant de l’extérieur que de leurs supérieurs immédiats. Il serait intéressant qu’une étude permette de mieux identifier les activités essentielles à offrir à ces titulaires.

Bien qu’il ne concerne pas les titulaires visés par le mandat, le Comité estime pertinent de mentionner l’existence d’un programme structuré de relève de la haute fonction publique depuis 2006 qui regroupe des fonctionnaires identifiés par les sous-ministres et dirigeants d’organismes (supérieurs hiérarchiques) pour leur potentiel aux emplois supérieurs (un bref descriptif de ce programme est présenté à l’annexe 4).


2. LA SÉCURITÉ D’EMPLOI

La voie habituelle d’accès à la sécurité d’emploi

Comme on l’a vu précédemment, le concept de sécurité d’emploi au Québec n’a pas le même sens que dans les administrations publiques retenues aux fins de comparaison. Au Québec, la permanence a été introduite dans la loi en 1943 (renforcée en 1965 et en 1978), notamment pour éviter les remplacements massifs de personnel lorsqu’un parti politique perdait le pouvoir aux mains d’une autre formation politique. La permanence est associée au statut de fonctionnaire et non à un emploi ou poste particulier : lorsque la réorganisation du travail l’exige, pour assurer la sécurité d’emploi, le gouvernement peut déplacer un fonctionnaire qui est permanent dans un autre emploi et même modifier son classement. Plusieurs directives et dispositions de conventions collectives ont été adoptées dans les années 1980 et 1990 pour définir les règles d’application de la sécurité d’emploi.

Pour les emplois supérieurs, il n’y a pas, non plus, de sécurité d’emploi qui puisse être accordée dans un poste, à quelques exceptions. Sur les postes du Tribunal administratif du Québec et du bureau du coroner, le membre nommé est permanent dans son poste. Dans certains organismes, des titulaires sont inamovibles, notamment ceux qui exercent des fonctions juridictionnelles.

De plus, seuls les titulaires nommés dans un emploi reconnu par la Loi sur la fonction publique comme faisant partie du classement d’administrateur d’État peuvent acquérir une sécurité d’emploi parce qu’ils ont le statut de fonctionnaire (a. 56, 57). La question de l’acquisition de la sécurité d’emploi ne se pose donc pas pour tous les autres emplois supérieurs, soit 591 postes sur 746 (1er tableau du chapitre 1)5.

En conséquence, le Comité considère que l’interrogation à l’égard de l’octroi de la sécurité d’emploi évoquée à son mandat vise essentiellement les titulaires de 138 postes6, soit les emplois rattachés à la classe des administrateurs d’État dans la fonction publique (c.-à-d. postes de sous-ministre et sous-ministre adjoint ou associé). À noter que l’obtention de ce statut ne signifie pas pour autant la garantie de maintien dans le groupe des TES car le gouvernement peut en tout temps reclasser une personne titulaire du classement administrateur d’État en lui attribuant un autre classement dans la fonction publique (a. 59).

La Loi sur la fonction publique, à la section consacrée aux administrateurs d’État (a. 55 à 63), ne donne pas d’indications sur les conditions d’acquisition de la sécurité d’emploi. En pratique, la question ne se pose pas pour la majorité des titulaires de ces postes qui sont issus du rang des fonctionnaires et qui ont normalement acquis antérieurement le statut de permanent.

5 Le tableau 1 indique 598 dont il faut retirer les 7 titulaires des sociétés à caractère commercial.

6 Le nombre 138 titulaires concernés par la sécurité d’emploi s’obtient de la façon suivante : du nombre 155 (postes à

temps plein dans les ministères) apparaissant au tableau 1, il faut retrancher les 17 postes de délégués, délégués généraux et chefs de postes indiqués au tableau 2, car il ne s’agit pas d’emplois d’administrateur d’État.


Les voies d’accès exceptionnelles à la sécurité d’emploi

Pour les personnes en provenance de l’extérieur de la fonction publique engagées à contrat sur un emploi d’administrateur d’État, la situation décrite aux paragraphes précédents ne s’applique pas car leur statut est tout autre. La Loi sur la fonction publique stipule en effet que ce contractuel n’a pas le classement d’administrateur d’État, n’est pas fonctionnaire et qu’il ne peut bénéficier de la sécurité d’emploi (a. 57).

Mais il est arrivé que le gouvernement décide d’octroyer directement par décret le statut de fonctionnaire permanent à des personnes venant de l’extérieur de la fonction publique.

Le Comité constate en effet que deux autres approches conduisant à l’attribution de la permanence dans la fonction publique ont été occasionnellement utilisées par les gouvernements au fil des décennies. En effet, lors de la nomination de certains titulaires venant de l’extérieur de la fonction publique dans un emploi d’administrateur d’État, le décret prévoyait l’une des deux options suivantes :

— une nomination immédiate dans la fonction publique avec l’attribution du classement d’administrateur d’État et donc, octroi de la sécurité d’emploi;

— un engagement initial par contrat, suivi, après une période de temps prévue ou non à cette convention, de l’attribution du classement d’administrateur d’État et donc de la sécurité d’emploi.

Le SES a fourni au Comité des données sur les nominations aux postes de sous-ministre ainsi qu’aux postes de sous-ministre adjoint et associé. Ces données permettent d’identifier le nombre de titulaires nommés en provenance de l’extérieur de la fonction publique et de voir dans quelle proportion certains de ces titulaires ont eu accès à la sécurité d’emploi par l’attribution du classement d’administrateur d’État. Ces données couvrent deux décennies.

Ainsi, au cours de la période s’échelonnant du 1993-01-01 au 2002-12-31, le gouvernement a procédé à 144 nominations de sous-ministre dont 26 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 18,1% de l’ensemble des nominations. De ce nombre, 8 personnes ont été nommées administrateurs d’État I, octroyant ainsi la sécurité d’emploi à 30,8 % du groupe.

Quant aux postes de sous-ministre adjoint ou associé, le gouvernement a procédé à 402 nominations dont 96 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 23,9 %. De ce nombre, 32 personnes ont été nommées administrateurs d’État II, octroyant ainsi la sécurité d’emploi au tiers du groupe.

Au cours de la période s’échelonnant du 2003-01-01 au 2012-12-31, le gouvernement a procédé à 121 nominations de sous-ministre dont 18 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 14,9%. De ce nombre, 5 personnes, ont été nommées administrateurs d’État I, octroyant ainsi la sécurité d’emploi à 27,8 % du groupe.

Quant aux postes de sous-ministre adjoint ou associé, le gouvernement a procédé à 402 nominations dont 107 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 26,6 %. De ce nombre, 34 personnes ont été nommées administrateurs d’État II, octroyant ainsi la sécurité d’emploi à 31,8 % du groupe.


Les comparaisons entre les deux décennies ne montrent pas de variations importantes dans les données. Selon l’analyse du Comité, deux constats ressortent lorsque les données sur les deux décennies sont considérées. Le premier a trait à la proportion relativement modeste de nominations provenant de l’extérieur de la fonction publique dans des postes d’administrateurs d’État, soit 23,1 % (247 nominations de l’extérieur/1069 au total). Le deuxième, eu égard aux avantages que cette nomination procure, concerne la proportion non négligeable de personnes provenant de l’extérieur accédant à la sécurité d’emploi, soit 32,0 % (79/247 nominations de l’extérieur).

Par ailleurs, les données disponibles ne permettent pas de quantifier l’évolution de la situation en matière de nomination en provenance de la « filière politique ». Toutefois, à travers les cas rapportés dans les médias, la perception ancrée dans l’opinion publique semble être que ces situations ont connu une certaine augmentation.

Les titulaires dans les organismes

Il n’est pas inutile de rappeler que normalement, la nomination d’un titulaire d’emploi supérieur dans un organisme ne donne pas droit à une forme de sécurité d’emploi. C’est la règle du contrat à durée déterminée qui s’applique. Dans le cas du Tribunal administratif du Québec et du bureau du coroner, une règle particulière existe : le membre nommé est permanent dans son poste.

Par ailleurs, comme on l’a mentionné précédemment, certains postes dans d’autres organismes sont inamovibles durant le mandat, à moins d’une faute lourde. C’est le cas notamment des titulaires qui exercent des fonctions juridictionnelles7.

7 À titre d’exemple, citons les titulaires d’un emploi supérieur à la Régie de l’énergie, au Comité de déontologie

policière, à la Régie des alcools, des courses et des jeux, à la Commission municipale du Québec ainsi qu’à la Commission des transports du Québec.


3. LES QUESTIONS RELIÉES AUX CONTRATS

Le Comité a abordé la question des contrats à partir de trois enjeux, celui de l’hétérogénéité des contrats, les allocations de fin de mandat et celui des particularités associées aux différents types de titulaires d’emplois supérieurs.

Les contrats, en plus d’établir la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires, permettent notamment de préciser la durée, les conditions de renouvellement et les allocations de fin de mandat.

Diversité des contrats

Il est important de souligner que de nombreuses dispositions relatives aux contrats se retrouvent dans les lois constitutives des organismes et, au fil du temps, il en a résulté une grande hétérogénéité de clauses et de pratiques. Dans certaines pratiques observées, même si la durée du mandat est déterminée dans la loi, il est arrivé au cours de la dernière décennie que le gouvernement décide de hâter la date du renouvellement et même d’y procéder plusieurs mois avant la disposition prévue au contrat en vigueur. La situation est aussi très variable pour les indemnités ou allocations de fin de mandat. De telle sorte que la variété des dispositions dans les contrats est devenue très grande.

Le Comité constate que cette diversité peut complexifier la gestion des contrats et ouvrir la voie à des négociations qui ne seraient pas nécessairement dans l’intérêt public.

Allocations

En ce qui a trait aux allocations de fin de mandat, bien que les textes officiels ne fassent pas de distinctions entre les notions de départ et de transition, dans les faits les allocations se divisent en deux catégories :

— les « allocations de départ » qui compensent la résiliation par le gouvernement d’un contrat avant son échéance;

— les « allocations de transition » qui visent à permettre au titulaire de réintégrer le marché du travail hors administration publique québécoise après la fin de son mandat.

Précisons que les « allocations de départ » sont normalement limitées au montant le plus élevé de :

— un (1) mois par année de service continu dans un emploi supérieur, maximum 12 mois auquel peut s’ajouter un préavis de 3 mois;

— le quart de la période restante au contrat, maximum 9 mois et préavis de 3 mois.

Quant aux « allocations de transition », elles sont égales à un (1) mois par année de service continu dans un emploi supérieur, maximum 12 mois; l’allocation de transition n’est pas payable en cas de démission volontaire.

Les allocations de transition visent à éviter que les titulaires se mettent activement à la recherche d’un emploi avant la fin de leur contrat. Cette recherche d’emploi pourrait aussi potentiellement placer le titulaire en position de conflit d’intérêts.


Par ailleurs, les règles sur le « non-cumul de revenus provenant des fonds publics » (adoptées en 1996) interdisent notamment de toucher une telle allocation simultanément à un revenu d’emploi dans le secteur public québécois (décret 1488-96 du 4 décembre 1996).

Le Comité se réfèrera à ces deux catégories (allocations de départ et allocations de transition) dans son analyse et ses recommandations.

Les particularités liées aux types de titulaires d’emploi supérieur

Les administrateurs d’État

La proportion de sous-ministres engagés à contrat venant de l’extérieur de la fonction publique a toujours été faible (4/28 au 30 novembre 2012). La proportion de sous-ministres adjoints et associés à contrat a été relativement plus élevée (19/103 au 30 novembre 2012).

La plupart des personnes engagées à contrat dans ces postes et qui exerçaient auparavant une fonction dans une institution publique du Québec bénéficient habituellement d’un congé sans solde de celle-ci et y retourneront au terme de leur mandat de TES. Par ailleurs, le Comité a été informé que depuis quelques années une formule s’apparentant au « prêt de service » a également été utilisée dans quelques cas. Les modalités d’un tel arrangement, réservé jusqu’à aujourd’hui à des personnes travaillant déjà dans l’administration publique québécoise, exigent évidemment l’accord formel de l’employeur d’origine. Ce dispositif vise à permettre à la personne nommée de conserver les mêmes avantages et la rémunération qu’elle touchait, parfois plus élevés que ceux accordés aux titulaires d’emplois supérieurs, et de réintégrer son emploi au terme de son contrat : cette situation pourrait entrainer d’éventuels conflits d’intérêts ou en donner l’apparence.

Précisons qu’il n’y a pas de contrat pour les sous-ministres issus de la fonction publique. Ceux-ci ont alors nécessairement le classement d’administrateur d’État et leur nomination dans un poste de ce niveau constitue en quelque sorte une affectation, sans durée déterminée.

Les dirigeants et membres d’organisme

En constituant les organismes, le législateur a voulu que les dirigeants et les membres soient nommés pour des périodes déterminées. C’est dans ce groupe d’emplois supérieurs qu’on retrouve le plus grand nombre de titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique. Comme le tableau 2 permet de le constater, un grand nombre de fonctionnaires sont aussi nommés à contrat (46 % des titulaires actuels) pour exercer des fonctions de dirigeants et membres d’organisme (contrat à durée déterminée) et ils réintègrent la fonction publique au terme de leur mandat.

Les délégués généraux et les délégués

La question des délégués généraux et délégués pose un problème particulier que le gouvernement a soumis au Comité. En effet, la pratique adoptée jusqu’à présent pour ce type de nominations a été de ne jamais inclure de durée d’affectation dans le poste.


Les principales raisons fournies au comité pour justifier l’absence de clause de durée se résument ainsi :

— Tout comme c’est le cas pour les administrateurs d’État, le gouvernement a historiquement voulu préserver son entière marge de manœuvre pour affecter les chefs de sa diplomatie à l’étranger et les rappeler selon les circonstances. Il s’est aligné sur la tradition établie dans les pays de l’OCDE qui considère ces postes comme sensibles et stratégiques. Une moyenne de trois ans en poste s’est dégagée au fil des décennies, mais les gouvernements n’y sont jamais contraints. On observe que des ambassadeurs restent en poste pour une durée plus longue (ex : ils sont au cœur de négociations délicates ou les mieux placés pour protéger les intérêts de leur pays lors de changements de gouvernements dans le pays où ils sont affectés). La règle non écrite va dans le sens qu’on diminue la force d’un diplomate lorsque ses interlocuteurs savent que son affectation tire à sa fin.

— Cette pratique semble respecter l’intention du législateur lorsqu’il a créé le ministère des Relations internationales (MRI) (aujourd’hui le ministère des Relations internationales, de la Francophonie et du Commerce extérieur MRIFCE) et par la suite, lorsqu’il a modifié la loi constitutive pour en préciser la mission. Sans aller aussi loin que la constitution d’un corps d’emploi pour le personnel diplomatique, le législateur a quand même confirmé l’existence d’une particularité de gestion pour les effectifs de ce ministère en allouant une discrétion au ministre et au premier ministre lorsque vient le temps d’affecter des chefs de mission et des fonctionnaires à l’étranger.

— Les actes de nomination pour les postes de délégué général ou de délégués auraient toujours été à fin indéterminée, selon les informations fournies au Comité par le SES.

Dans la poursuite de son travail, le Comité a constaté une évidence : la très forte proportion de titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique dans les postes de représentation (délégués généraux, délégués et chefs de poste).

— 2002 : 41,7 %

— 2007 : 53,8 %

— 2012 : 58,8 %

De telles proportions sont préoccupantes, surtout qu’il est raisonnable de penser qu’un des critères de choix des candidats de l’extérieur peut être la proximité avec les politiques d’un gouvernement en particulier, entrainant potentiellement le risque du rappel d’un nombre important de ces représentants à l’étranger lors d’un changement de gouvernement.

Comme il est impossible de comparer ces chiffres avec ceux des provinces canadiennes (qui n’ont pas, rappelons-le de structure comparable), il vaudrait la peine de comparer le Québec avec des pays de l’OCDE de taille similaire. Soulignons que même dans un pays dont le régime de fonction publique n’est pas basé sur la permanence, les États-Unis, système basé sur les dépouilles (spoils system) où la règle stipule que les hauts fonctionnaires du gouvernement défait perdent leur emploi pour laisser place à ceux du nouveau gouvernement, il est observé qu’en moyenne vingt pour cent (20 %) des postes d’ambassadeurs sont comblés par des proches du Président à cause de leur proximité politique ou pour les remercier de services rendus.


Pour faire une analyse plus complète, il faudrait, toute proportion gardée, ajouter au tableau évolutif de la composition des services extérieurs du Québec, les chefs de bureaux ou d’antennes et autres agents représentants à l’étranger des secteurs de l’administration gouvernementale, postes dont le recrutement et la nomination ne sont pas sous l’égide du Conseil des ministres. L’exercice donnerait un tableau plus complet de l’ensemble du réseau dont l’action est sous la coordination du MRIFCE. Ce portrait plus global du statut des ressources en postes à l’étranger, de provenance interne et externe à la fonction publique, permettrait de mieux apprécier le paramètre de la « petite taille » de l’effectif de ce réseau et constituerait un outil pertinent supplémentaire pour mesurer l’ampleur des risques de perte d’expertise que certaines pratiques pourraient faire encourir.


4. LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL

La rémunération globale des hauts dirigeants comprend un certain nombre de composantes dont l’importance varie selon la taille de l’entreprise ou de l’organisation et du secteur d’activités. Ce sont principalement :

— le traitement de base;

— les assurances collectives (vie, invalidité, soins médicaux, etc.);

— les régimes ou arrangements de retraite;

— les gratifications (allocation automobile, voiture de fonction, conseils financiers, etc.);

— la bonification annuelle (une prime fondée sur l’atteinte d’objectifs annuels);

— et fréquemment dans le secteur privé, l’intéressement à long terme qui se présente sous forme de participation à l’actionnariat ou de bonification à long terme.

Dans l’administration gouvernementale du Québec, il existe un système d’évaluation des emplois qui permet de situer un poste à l’intérieur de différentes échelles de traitement. Les échelles de traitement et les autres conditions d’emploi sont déterminées par le décret établissant les « règles concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’emploi supérieur à temps plein ». Normalement, les titulaires à contrat nommés à des postes de sous-ministre ou de sous-ministre adjoint sont rémunérés à l’intérieur des échelles existantes. Comme il peut exister des différences entre la rémunération des dirigeants dans les réseaux et celle de la haute fonction publique, la formule du prêt de service permet à certains titulaires engagés à contrat de maintenir leur rémunération. Finalement, il peut arriver, exceptionnellement, qu’un titulaire à contrat puisse être rémunéré hors échelle. Mais, cela se fait de façon ad hoc.

À la fin des années 90, le gouvernement créa un Comité consultatif sur la rémunération des hauts fonctionnaires du gouvernement du Québec. Le gouvernement n’avait pas procédé à une étude approfondie de cette question depuis plus de 10 ans. Ce Comité a remis son rapport en mai 2000. Après avoir effectué une analyse comparative avec la rémunération en vigueur dans d’autres administrations publiques canadiennes et certains postes de dirigeant d’organisations privées jugées comparables, le comité a recommandé des ajustements substantiels à la rémunération des hauts fonctionnaires. On note que les recommandations du rapport ont été appliquées pour l’essentiel : des réajustements ont été faits afin de mieux aligner la rémunération des hauts fonctionnaires sur les moyennes canadiennes. Ce type d’exercice n’a pas été répété depuis cette date. Au cours de la dernière décennie, des ajustements ont été apportés aux échelles et autres conditions de travail en fonction de ceux décrétés pour les cadres de la fonction publique.


Pour ce qui est des administrateurs d’État, dirigeants et membres d’organismes, on constate généralement que l’enveloppe de rémunération globale est inférieure aux pratiques du marché et de façon encore plus prononcée lorsque comparée au privé au sens strict. Cet écart provient en partie de la bonification annuelle qui est modeste comparativement à ce qui est offert pour des postes d’envergure équivalente dans le secteur privé et qui a été quasi absente depuis 20108. Quant à l’intéressement à long terme, cette composante est sans objet pour la clientèle visée par notre mandat.

Dans la situation actuelle, le fait que les titulaires engagés à contrat puissent bénéficier d’un régime de retraite constitue le levier d’attraction et de rétention le plus important.

Il s’agit là de la composante de rémunération la plus importante que le secteur public peut utiliser pour combler une partie des écarts de rémunération observés avec le privé au sens strict.

8 Mesures accompagnant le retour au déficit zéro : le gouvernement a procédé par décrets pour le gel des bonis pour

les emplois supérieurs (2010 à 2013). De plus la progression salariale a été gelée pour 2 ans, en 2010 et 2011.


5. L’ÉTHIQUE ET LE CADRE DE GESTION

Le mandat confié au Comité l’amène à se pencher sur le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les principes éthiques et la déontologie, mais aussi sur l’entité administrative chargée de le mettre en œuvre et d’appuyer les titulaires dans l’exercice de leur mandat.

Les valeurs et la déontologie attendue

Dans son analyse, le Comité prend en considération les questions éthiques et déontologiques sous plusieurs aspects; celui qui concerne les titulaires, celui qui découle des processus qui s’appliquent à eux et celui des personnes qui mettent en œuvre ces processus.

Le statut de fonctionnaire de l’État

Pour avoir une vue d’ensemble du cadre de gestion des emplois supérieurs et de ses titulaires, en incluant les dispositions concernant la déontologie et l’éthique, il est nécessaire, à l’instar de tout emploi public qui compose l’administration gouvernementale, de considérer divers textes.

Il convient de s’attarder d’abord à la situation des fonctionnaires qui a déterminé l’essentiel des fondements de l’emploi public au Québec. Le régime qui définit le statut distinctif de ces agents qui occupent le centre de l’administration publique, intervenant aussi bien en amont qu’en aval de toutes les décisions des autorités publiques, est prévu dans la Loi sur la fonction publique.

On y trouve notamment : la nature de leur statut, la façon dont ils sont recrutés et promus, leurs devoirs, droits et obligations, la protection que l’État leur accorde dans l’exercice de leurs fonctions, les sanctions possibles, les recours du fonctionnaire, les organismes chargés de l’application et de la surveillance de la loi, les types de textes qui doivent ou peuvent compléter la législation (règlement, directive, décision du gouvernement et du Conseil du trésor, les conventions collectives et les textes concernant les conditions de travail des personnels non syndiqués).

Le statut des titulaires d’emplois supérieurs nommés dans les ministères

Les fonctionnaires titulaires d’emplois supérieurs dans les ministères appartiennent nécessairement à la classe des administrateurs d’État. Pour saisir les spécificités de cette catégorie de fonctionnaires, il faut référer à plusieurs lois et autres textes en découlant. Une section de la Loi sur la fonction publique (a. 55 à 63) établit cette classe des administrateurs d’État : elle indique qu’ils ont le statut de fonctionnaire mais que les autres dispositions de la Loi (à l’exception de certains articles spécifiés) s’appliquent à eux dans la mesure où elles sont conciliables avec ce chapitre. De cette façon, les articles (a. 4 à 12) traitant des normes d’éthique et de discipline et le règlement qui en découle (a. 126, par. 1 à 3) (Règlement sur l’éthique et la discipline dans la fonction publique) s’appliquent aux administrateurs d’État.

Il n’en va pas de même pour les titulaires engagés à contrat sur un emploi identifié comme faisant partie du classement des administrateurs d’État : l’article 57 précise qu’ils n’ont pas le classement d’administrateur d’État, qu’ils ne sont pas fonctionnaires et que seules les dispositions du chapitre VII (dispositions pénales) s’appliquent à eux. Il faut se reporter au chapitre IV (Dispositions particulières applicables aux personnes engagées à contrat) des Règles concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur à temps plein


(dans la version administrative des décrets adoptés par le gouvernement) pour que soient étendues aux personnes engagées à contrat sur des emplois d’administrateur d’État les dispositions de la Loi sur la fonction publique et de la règlementation qui en découle concernant l’éthique et la discipline.

Le statut des titulaires d’emplois supérieurs nommés à l’extérieur des ministères

Pour connaître le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires nommés à l’extérieur des ministères, il faut consulter, notamment, les dispositions de la loi constitutive de l’organisme où la personne sera nommée, le Règlement sur l’éthique et la déontologie des administrateurs publics, ainsi que les Règles concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur à temps plein. Pour certains autres titulaires, il faut consulter la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État et les codes d’éthique particuliers qui en découlent pour chaque société (a. 15, 4e). Cet état de situation peut expliquer la variété de formes de contrat en usage et donner ouverture à la multiplication de clauses particulières où peuvent se glisser des risques éthiques et une lourdeur de gestion.

Il faut préciser ici que le titulaire engagé à contrat, une fois nommé, bénéficie de l’expertise du Secrétariat aux emplois supérieurs qui fournit les informations requises sur le cadre de gestion et les exigences éthiques et déontologiques qui en découlent. Le secrétariat offre également, sur demande, un « service-conseil » en éthique et déontologie pour soutenir la réflexion de titulaires face à des dilemmes de cette nature rencontrés dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions.

La responsabilité de la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires

Le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs est de facto placé sous la responsabilité du Secrétaire général du ministère du Conseil exécutif, c’est-à-dire le sous-ministre du premier ministre. Dans les administrations comparables évoluant en régime parlementaire de type britannique, le titulaire de cette charge est reconnu formellement dans la Loi en tant que premier fonctionnaire de l’État, chef de l’administration (« head of the public service ») ou chef de la fonction publique. Depuis plusieurs décennies (1977), le Secrétariat aux emplois supérieurs agit à plusieurs égards comme la direction des ressources humaines de ces titulaires.

Le Comité constate que le rôle et les responsabilités du secrétaire général à l’égard des titulaires d’emplois supérieurs ne sont pas clairement explicités dans les lois québécoises, non plus que l’assise juridique du rôle et des responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs, entité administrative qui peut être remaniée à tout moment en tant qu’unité de la structure administrative du MCE. Situation fragile sur le plan juridique pour un domaine d’activités aussi névralgique et susceptible d’être exposé périodiquement à des pressions diverses. Une entité créée par une loi qui détermine mission, résultats qualitatifs attendus, règles de fonctionnement usuel et modalités d’imputabilité faciliterait le travail des parlementaires dans les activités de reddition de comptes des élus et des gestionnaires et serait plus transparente pour les citoyens.

Chapitre 4 – Point de vue du comité

et recommandations sur les questions du mandat 45

CHAPITRE 4 POINT DE VUE DU COMITÉ ET RECOMMANDATIONS SUR LES QUESTIONS DU MANDAT

Le survol des réformes conduites depuis souvent plus d’une décennie dans des administrations publiques comparables et le diagnostic qui se dégage de l’état de situation au Québec est que le cadre légal et le cadre de gestion n’ont été ni ajustés, ni révisés en fonction des fluctuations du nombre de titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique et des exigences grandissantes de la population en matière de garanties quant à la compétence et à la transparence.

Les recommandations que nous mettons de l’avant sont au nombre de douze (12) et se situent en fonction des deux pôles de réflexion suggérés par le gouvernement, à savoir :

1. Les questions techniques et ciblées : les sujets qui sont traités sont les conditions d’accès à la sécurité d’emploi et diverses rubriques reliées aux contrats. Leur mise en œuvre peut être très rapide si le gouvernement en décide ainsi.

2. Les grands enjeux de la compétence et de l’éthique : trois (3) changements stratégiques sont proposés. Les sujets visés sont :

— le processus de recrutement et de sélection dédié aux candidatures en provenance de l’extérieur de la fonction publique;

— la mise en place d’un cadre de gestion consolidé pour les titulaires d’emplois supérieurs qui inclut notamment les enjeux éthiques;

— la modernisation et l’uniformisation des pratiques en regard des types de contrat.

Si le gouvernement acceptait ces orientations, les chantiers pourraient être mis en marche à court terme.



1. LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ET L’INTÉGRATION EN EMPLOI

Rappel du mandat sur ce thème :

« Formuler des recommandations au gouvernement en matière d'attraction et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur. (…)

(…) Le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de cette situation avec celles prévalant dans d'autres administrations publiques. Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des normes éthiques exigeantes. »

Analyse du Comité 1.1

Comme on l’a exposé au chapitre 2, l’analyse comparative réalisée auprès d’autres administrations publiques permet au Comité de souligner de façon particulière les éléments suivants :

— Au cours de la dernière décennie, toutes les administrations étudiées ont procédé à une révision des processus de sélection en vue d’une nomination par le gouvernement à un emploi supérieur. Une distinction est établie entre le processus de recrutement et de sélection et le processus de nomination appartenant à l’autorité constituée.

— Les principes de sélection au mérite, de transparence et d’équité ont été au cœur de ces révisions. Dans les administrations étudiées, ces nouvelles façons de faire s’appliquent aux candidatures provenant tant de l’externe que de l’interne.

— Ces révisions ont permis également de repréciser et de baliser les rôles du ministre de tutelle, du sous-ministre concerné et du secrétaire général ou de son équivalent en matière de sélection.

— Un organisme indépendant, de type Commission de la fonction publique9, se porte garant du respect des principes et du processus. Règle générale, cet organisme statue également sur les exceptions au processus.

En se fondant sur ses consultations et ses rencontres, le Comité constate qu’en matière de recrutement et sélection :

— Au cours de la même période, le Québec n’a pas mis en place un système rigoureux et transparent : les processus en vigueur pour le recrutement et la sélection de titulaires d’emploi supérieur sont peu documentés.

9 Le Comité fait remarquer que dans les administrations étudiées, les Commissions de la fonction publique

comprennent des équipes spécialisées en sélection et recrutement, alors qu’au Québec, la Commission de la fonction publique a essentiellement un rôle de tribunal administratif et de surveillance, les fonctions de recrutement et de sélection étant confiées par la Loi sur la fonction publique au Conseil du trésor, sauf en ce qui concerne les titulaires d’emplois supérieurs qui relèvent du ministère du Conseil exécutif.


— Les processus de sélection et de nomination se chevauchent; dans un tel contexte, les nécessités du processus de nomination peuvent entraîner une évaluation de compétences plutôt sommaire.

— Au moment où les gouvernements étudiés mobilisaient des ressources de pointe et des moyens spécialisés dédiés exclusivement à ces questions, le gouvernement du Québec a maintenu un système caractérisé par la pratique du recrutement par réseautage et ce, particulièrement dans le bassin du secteur public québécois. De plus, les profils des postes et le niveau des exigences de l’emploi supérieur à pourvoir sont rarement rendus publics sauf en ce qui a trait aux postes soumis à un processus de recrutement encadré par règlement (cf. note 2 du tableau 1).

— Il arrive également que l’évaluation des compétences se résume à une vérification des diplômes et de sécurité. Dans ces circonstances, l’expertise et les compétences acquises par l’expérience ne font pas l’objet d’une évaluation poussée, ni de mises en perspective par rapport au profil recherché et aux exigences du poste à combler.

Le Comité considère essentiel que l’évaluation des compétences des candidatures en provenance de l’extérieur de la fonction publique fasse l’objet d’un processus rigoureux d’examen indépendant du processus de nomination. Ce processus d’évaluation des compétences devrait être un processus structuré dont les règles et modalités sont connues du public.

Un processus de recrutement et de sélection à réviser

Éclairé par les pratiques suivies dans d’autres administrations publiques étudiées et par celles de certaines organisations du secteur privé jugées effectivement performantes10 en matière d’évaluation des compétences, ainsi que par les façons de faire découlant des valeurs et principes de la Loi sur la fonction publique, le Comité formule ses recommandations dans le cadre des principes suivants.

Pour s’assurer qu’une personne candidate venant de l’extérieur de la fonction publique soit compétente et qualifiée, le Comité considère que :

– Les compétences doivent être évaluées selon une démarche donnant des garanties de validité et d’impartialité en fonction des exigences de l’emploi ou du groupe d’emplois visés;

– Ce processus doit s’appliquer préalablement à l’acte de nomination;

– Ce processus doit satisfaire aux exigences de la transparence;

– La confidentialité sur les moyens d’évaluation et les renseignements personnels doit être préservée.

10

Voir l’annexe 5 qui donne un aperçu de ces pratiques.



En comparaison avec les fondements de la démarche qu’il vient de décrire, le Comité constate que la démarche pratiquée dans l’administration québécoise pour les titulaires d’emploi supérieur engagés à contrat est bien peu balisée.

Devant ce constat, le Comité en vient à la conclusion que le cadre normatif et les procédures en usage au Québec devraient être révisés, modernisés et conséquemment formalisés, dans le respect des responsabilités et attributions conférées par le Législateur aux divers acteurs identifiés par les lois, à savoir :

— le Conseil des ministres, instance qui incarne le Pouvoir exécutif, seul doté du pouvoir de nomination à ces postes en régime parlementaire de gouvernement responsable devant le Parlement.

— les autorités habilitées à saisir le Conseil des ministres d’une recommandation pour fin de nomination :

— le premier ministre, pour les emplois supérieurs dans les ministères;

— le ministre responsable de l’application de la loi constitutive lorsqu’un organisme gouvernemental est en cause.

De plus, le descriptif de la situation au Québec présenté au chapitre 3 (3.1) met en évidence que le secrétaire général du Conseil exécutif exerce, à l’instar de ses homologues en régime similaire, un rôle charnière dans la gestion des emplois supérieurs, mais que le cadre juridique actuel se montre discret à cet égard. Le Comité estime que l’importance de ce rôle est telle que les attributions en ce domaine justifient d’être explicitées par loi, de même que les modalités de son imputabilité publique sur ce volet.

Dans le sillage de cette action de modernisation, le statut et les prestations de soutien attendues du Secrétariat aux emplois supérieurs devraient être clarifiés et consolidés. Il en va de même pour les attentes en matière de conseil et soutien requis des sous-ministres dans les ministères dont le ministre est chargé de la responsabilité de la tutelle administrative d’un organisme gouvernemental.

Le Comité n’entre pas dans les modalités : il se limite à esquisser des voies possibles pour illustrer son point de vue.

Ainsi à titre d’exemple, le gouvernement pourrait choisir de soumettre à un tel processus d’évaluation les candidatures qu’il a sollicitées directement, ce qui rehausserait le niveau de confiance de la population en la compétence de toute personne nommée. Il pourrait hausser d’un autre cran ce niveau de confiance et, peut-être, accroître sensiblement la qualité de son bassin de candidatures aux nombreux postes qu’il a à doter annuellement, en faisant un appel public de candidatures pour un emploi ou un regroupement d’emplois similaires.

Le Comité est conscient que des circonstances particulières, par exemple une urgence ou une question de sécurité nationale, exigent parfois une rapidité d’action ou une discrétion telle que la démarche habituelle ne puisse être suivie. Comme l’ont fait d’autres administrations (ex. : Royaume-Uni, Australie), le cadre à établir quant au recrutement et l’examen des compétences devrait prévoir ce genre d’exceptions ainsi que le mécanisme approprié pour les rendre publiques.


Proportion de titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique

Le Comité a observé qu’à certaines périodes plusieurs gouvernements ont rendu publiques des cibles quantifiées, allant même au-delà de 50 % pour le recrutement de personnes de l’extérieur de la fonction publique pour la dotation de postes d’emplois supérieurs. Le Comité ne formule pas de recommandations en ce sens : les pénuries possibles au plus haut niveau de l’appareil de l’État ne sont pas actuellement documentées au Québec et les informations sur les bassins de recrutement font défaut.

Les données historiques (tableau 3) sur les candidats recrutés de l’extérieur depuis deux décennies ne permettent pas de dégager de conclusions sur la question de pénuries éventuelles des bassins de recrutement dans lesquels ils ont été choisis. Comme on l’a vu au chapitre 1 sur l’univers couvert par le mandat, la proportion de personnes en provenance de l’extérieur de la fonction publique reste importante au fil des vingt dernières années. Elle a varié entre 65 % et 51 %, pour s’établir, au 30 novembre 2012, à 57 %.

Sur les bassins de recrutement, le Comité considère que le recrutement dans le périmètre très large du secteur public (grands réseaux de l’éducation, de la santé et des services sociaux, des affaires municipales et régionales, de la sécurité publique) est une avenue à mieux développer. Le contexte d’ensemble et la culture administrative vouée à l’intérêt public et au bien commun peuvent contribuer au succès de tels mouvements de personnel.

Le défi est plus considérable pour l’intégration dans un poste de haute responsabilité d’un gestionnaire ou d’un expert en provenance du périmètre du secteur privé. Les témoignages recueillis et diverses études11 conduites à l’étranger mettent en lumière l’ampleur des coûts humains et financiers liés à des nominations externes de personnes au sommet d’une organisation, peu familiarisées avec la culture organisationnelle du secteur public et les exigences de l’interface entre le politique et l’administratif. La fin de leur mandat, si elle est précipitée, se traduit comme un échec tant personnel qu’institutionnel. Aussi, les taux de rétention des titulaires en provenance de l’externe sont significativement moins élevés que les taux des titulaires de l’interne, particulièrement pour des postes de SM et SMA.

Repères pour la révision des règles

Pour définir la démarche d’attraction et de sélection, en plus des dispositifs utilisés par d’autres administrations publiques, le gouvernement peut s’inspirer du règlement concernant la sélection de certains membres d’organismes et du cadre légal et règlementaire défini par le législateur québécois pour ses fonctionnaires. Certes, à l’instar de la plupart des situations observées dans les appareils administratifs d’État des sociétés développées, le législateur québécois a choisi de ne pas appliquer le régime général de la fonction publique aux emplois supérieurs pour laisser une grande marge de manœuvre au gouvernement dans le choix et la gestion de ces personnels. Cependant, la Loi sur la fonction publique depuis 1983, complétée par la Loi sur l’administration publique en 2000, définit les valeurs, les principes et les mécanismes structurants qui guident l’exercice de la mission des titulaires de charges administratives au sein de l’appareil public québécois.

11

Voir sur ces sujets les analyses : Ketelaar, A., N. Manning et E. Turkisch (2007), Formules de gestion de la haute fonction publique axées sur les performances : Les expériences respectives de l'OCDE et de différents pays, Documents de travail sur la gouvernance publique, Éditions OCDE; et OCDE (2009) L’emploi public, un état des lieux, 102 p.



Impact sur les titulaires, les citoyens et les employés

Une autre dimension mérite d’être considérée quant à la démarche utilisée pour évaluer la compétence des titulaires venant de l’extérieur de la fonction publique avant leur entrée en fonctions : elle concerne le degré de confiance dont bénéficiera la personne engagée aux yeux des autres employés de l’État (dont ses subordonnés dans plusieurs cas) et des citoyens qui entreront en contact avec ce titulaire dans l’exercice de ses fonctions. Une démarche qui donne des garanties suffisantes quant à l’évaluation des compétences des futurs titulaires serait bénéfique pour les titulaires eux-mêmes et l’intérêt public en rehaussant le niveau de confiance que les citoyens et les employés de l’État pourront avoir envers ces titulaires.

Conditions de la mise en œuvre de la démarche

Les questions liées à la compétence, à la neutralité et à l’impartialité des personnes appelées à mettre en œuvre la démarche proposée doivent aussi être considérées : ces personnes doivent être placées dans une relation qui donne des assurances qu’elles sont en mesure de remplir leur mandat avec le degré d’indépendance requis12. Ce mandat pourrait être confié à une entité distincte qui exercerait ses activités de façon autonome, tout en étant rattachée au secrétaire général du gouvernement et en lien constant avec le Secrétariat aux emplois supérieurs. Cette entité serait dûment mandatée pour remplir son rôle avec la marge de manœuvre et les moyens requis et devrait être tenue de faire rapport de ses activités. Pour ajouter à la crédibilité du dispositif, un mandat de surveillance sur les activités de l’éventuelle entité pourrait être confié à un organisme indépendant.

Le niveau de confiance que la population pourra accorder aux nouveaux dispositifs que les autorités compétentes décideront éventuellement d’adopter sera influencé par la nature des textes qui seront privilégiés : ainsi, un texte de loi est plus difficile à modifier qu’un décret du gouvernement.

Les recommandations 1.2

Afin de s’assurer de la compétence des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique et tenant compte des meilleures pratiques identifiées dans l’étude menée par l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP, le Comité recommande :

1. Que les dispositions touchant le recrutement et la sélection des personnes engagées à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique pour un emploi supérieur soient systématisées en tenant compte des principes suivants :

— l’évaluation des compétences des candidatures donne des garanties de validité et d’impartialité en fonction des exigences de l’emploi ou du groupe d’emplois visés;

12

Les quatre administrations étudiées ont des entités distinctes. Pour le Royaume-Uni c’est le Senior Leadership Committee présidé par le premier commissaire de la Commission de la fonction publique; pour l’Alberta, c’est l’unité Executive Search qui relève de la Commission de la fonction publique; pour l’Ontario, il s’agit du Centre du leadership et de l’apprentissage qui relève de RHOntario, et ce, suivant les politiques et directives de la Commission de la fonction publique; l’Australie a un modèle différent et plus décentralisé.


— l’application de ce nouveau processus vise toute personne provenant de l’extérieur et dont la candidature est examinée pour un emploi supérieur. Le gouvernement peut décider de faire exception à ce processus;

— la confidentialité sur le contenu des moyens d’évaluation et sur les renseignements personnels est garantie.

2. Que ces principes soient intégrés à un texte de loi établissant la structure administrative choisie par le gouvernement pour la mise en œuvre du processus de recrutement et de sélection. Que soit aussi examinée la possibilité de confier la surveillance de l’application de ce processus à une entité indépendante.

3. Qu’à des fins de transparence, soient rendus publics :

— les exigences de base fixées pour l’emploi ou le groupe d’emploi à pourvoir (niveau de scolarité et type de diplôme, expérience du domaine d’activités, expérience de gestion, etc.);

— le mode de recrutement retenu, soit par appel de candidatures public, soit par sollicitation directe de candidatures (ou les deux modes combinés);

— le ou les types de moyen d’évaluation utilisé;

— les exceptions au processus de recrutement et de sélection;

— les activités de l’entité administrative chargée du processus de recrutement et de sélection et ce, annuellement.

4. Que le profil de compétences des emplois supérieurs soit mis à jour périodiquement et que le gouvernement examine la possibilité d’élaborer des profils spécifiques par type de fonctions ou par domaine d’activités.



2. LA SÉCURITÉ D’EMPLOI

Rappel du mandat sur ce thème :

« Plus précisément, le mandat du comité consistera à procéder à une analyse de la situation des titulaires d'un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.

Le comité examinera les aspects suivants :

— …

— …

— les conditions d'accès à la sécurité d'emploi, le cas échéant;

— … »


Il convient de rappeler qu’au milieu des années 60, lors de l’adoption de la Loi de la fonction publique contenant les provisions liées à la sécurité d’emploi, le législateur affirmait qu’une fonction publique recrutée par concours, évaluée selon la règle du mérite, permanente, professionnelle, loyale, neutre et intègre constituait un outil indispensable pour bâtir et entretenir un État moderne.

Le Comité constate que la sécurité d’emploi, lorsqu’elle est accordée dans un régime de fonction publique, est assujettie à l’épreuve du concours et à une période de probation préalable de durée variable selon le niveau de complexité de la fonction. Pour les titulaires du statut de fonctionnaire nommés ou promus à la suite d’un concours, la sécurité d’emploi ne peut être obtenue avant deux ans de travail de façon continue (LFP, a. 14).

En prenant en compte la complexité et le niveau stratégique des emplois supérieurs, le coût élevé pouvant découler d’une décision hâtive et non éprouvée dans l’action d’accorder la sécurité d’emploi à titre de fonctionnaire permanent, ainsi que le niveau d’exigences s’appliquant aux autres fonctionnaires de la fonction publique québécoise, le Comité considère que les conditions d’acquisition de la sécurité d’emploi doivent inclure une évaluation par un processus prenant en compte les compétences requises des administrateurs d’État et n’être conféré qu’après une période de probation réussie d’une durée suffisante eu égard au niveau stratégique de l’emploi. Comme cette possibilité ne peut s’appliquer qu’à des contractuels occupant un poste autorisé justifiant un classement d’administrateur d’État et considérant les avantages reliés à l’obtention de ce statut, le Comité suggère pour motif de transparence et d’efficience d’insérer ces dispositions dans la Loi.


Le Comité recommande :

5. Que l’octroi, par décret, de la sécurité d’emploi dans la fonction publique dans le classement d’administrateur d’État ne puisse être obtenu qu’à la suite d’une évaluation prenant en compte les compétences requises des administrateurs d’État et d’une période de probation réussie d’une durée significative pour attester de la compétence du titulaire. Que ces dispositions soient inscrites dans la Loi.



3. LES QUESTIONS RELIÉES AUX CONTRATS

Rappel du mandat sur ce thème

« Le comité examinera les aspects suivants :

— …

— les allocations de fin de mandat, le cas échéant;

— …

— les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée. »


Considérant la diversité des clauses et pratiques reliées à la gestion des contrats, le Comité juge nécessaire, en plus de répondre aux deux questions spécifiques de son mandat sur le renouvellement des contrats et les allocations de fin de mandat, de formuler des propositions plus larges et de portée transversale susceptibles de mieux servir l’intérêt public.

Les propositions du comité réfèrent aux principes suivants :

— Uniformité, simplicité et transparence des règles applicables;

— Équité de traitement entre les titulaires;

— Prévention des conflits d’intérêts potentiels.

Renouvellement de mandat

À la question posée dans le mandat, le Comité estime que les renouvellements de contrat ne devraient pas survenir trop longtemps avant la fin du mandat prévu afin, notamment, de ne pas empiéter sur les prérogatives d’un nouveau gouvernement : un délai de trois mois avant l’échéance lui paraît raisonnable. De plus, aucun renouvellement ne devrait être effectué lorsqu’une élection générale est déclenchée. Ces approches sont utilisées dans d’autres administrations publiques13 et certaines font appel à des discussions entre le gouvernement et l’opposition en période électorale.

13

Dans les administrations étudiées, l’Australie et l’Ontario avaient des pratiques particulières de renouvellement en période pré-électorale. Pour le Royaume-Uni et l’Alberta, il ne semble pas exister de pratiques particulières à cet égard.


Allocations de fin de mandat

Le Comité a indiqué au chapitre 3 (3.3.) qu’il fallait, en raison de finalités différentes, faire une distinction entre les catégories d’allocation de fin de mandat : les allocations de départ et les allocations de transition.

Pour les allocations de départ, le Comité est d’avis que les règles en vigueur devraient être ajustées et modulées en fonction des deux types de fin de mandat, soit une fin de mandat avant terme, soit un départ volontaire. En cas de démission volontaire, le comité confirme la pratique actuelle de ne payer aucune allocation de départ.

Les pratiques et les règles actuelles peuvent présenter des iniquités pour le titulaire qui a été recruté pour sa compétence ou son expertise et qui pourrait voir son contrat se terminer de façon prématurée pour des raisons non reliées à son rendement, alors qu’il aurait été convenu avec le gouvernement d’un engagement pour une durée fixe.

Le Comité présume que l’embauche de candidats objectivement compétents réduira le besoin de recourir à des terminaisons de contrat avant terme. Si le gouvernement décidait toutefois de procéder de cette façon, il devrait en assumer le coût financier et politique. Le Comité est donc d’avis que dans de tels cas, le titulaire qui verrait son contrat se terminer avant terme et qui ne retournerait pas dans le secteur public aurait droit à une allocation de départ égale au salaire prévu pour la période qui reste à courir au contrat, avec un maximum de 24 mois de salaire.

Normalement, une allocation de départ a un rôle essentiellement indemnitaire et a pour but de permettre à l’employeur de résilier un contrat et à l’employé, d’avoir un temps raisonnable pour se retrouver un autre emploi sans encourir de pertes économiques. Pour éviter un enrichissement indu et pour assurer une équité interne, une pratique de minimisation des coûts (aussi appelée « mitigation »), souvent utilisée dans le secteur privé, pourrait être appliquée. Suivant cette pratique, certaines règles balisent le versement des allocations de départ ainsi que les montants payés. Ainsi, le titulaire, dont le contrat se terminerait avant terme pour des raisons non reliées à son rendement, bénéficierait d’une continuation de sa rémunération durant la période correspondant à son allocation de départ, avec les règles suivantes :

— si le titulaire est embauché dans le secteur privé à un salaire de base équivalant à au moins 75 % du salaire qu’il recevait auparavant, la moitié du solde à recevoir lui serait versée sous forme de paiement forfaitaire moyennant la signature de clauses de dégagement typiques;

— si le titulaire est embauché par un employeur du secteur public québécois, le paiement de l’allocation de départ cesserait dès lors.

Pour les allocations de transition, le Comité juge la règle en vigueur équitable : un mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois.

La règle devrait aussi prévoir qu’aucune allocation ne serait versée à un titulaire qui :

— accepterait un autre poste dans le secteur public, par exemple dans les réseaux de l’éducation, de la santé et des services sociaux, dans les instances municipales et régionales, dans les organismes et autres instances publics;

— quitterait volontairement son emploi (conformément à la pratique actuelle).



Durée en poste des délégués généraux et des délégués

Comme nous l’avons indiqué au chapitre 3, les représentants du gouvernement ont mentionné aux membres du Comité que la tradition de ne pas fixer de durée aux contrats de cette catégorie de titulaires d’emplois supérieurs enlève de la force d’attraction auprès de candidats qualifiés qui souhaiteraient un engagement du gouvernement pour une durée minimale.

Après avoir examiné la question, le Comité rappelle que la pratique en vigueur au Québec, autorisant le pouvoir discrétionnaire le plus total au gouvernement, respecte la loi du ministère des Relations internationales, de la Francophonie et du Commerce extérieur, se situe dans la protection de la zone sensible et stratégique des relations internationales et permet de protéger la capacité d’attirer les personnes désirées ainsi que de prendre en compte certaines particularités propres à leur situation. Il était impossible dans le cadre de ce travail d’analyser en profondeur ce dossier, mais il nous semble qu’il mérite d’être évalué dans le contexte plus englobant de la vision à long terme du profil de compétences que recherche le MRIFCE pour assurer la continuité dans la poursuite de sa mission.

Les préoccupations du Comité sont les suivantes :

— La proportion du personnel à contrat peut, lorsqu’elle devient trop élevée, véhiculer un message de pénurie de personnel qualifié au sein du ministère ou un jugement sur la compétence des professionnels et cadres normalement aptes à remplir ces tâches.

— En regard des profils de compétence et des exigences attendus des candidats, la question des ingrédients indispensables du métier de diplomate se pose. Depuis 2002, la proportion des nominations externes au MRIFCE n’est pas descendue en bas de 40 % : au contraire, elle augmente sans cesse. Quand la proportion de gens à contrat atteint les niveaux actuels, une évaluation de la situation s’impose.

— Sans aller aussi loin que de proposer l’établissement de cibles quantifiées (sous une forme semblable à des quotas), le Comité considère qu’un équilibre plus sain entre les ressources de l’interne et de l’externe devrait être recherché.

— Comment assurer la continuité, la mémoire institutionnelle et la synergie entre l’expertise au centre et l’expertise à l’étranger? Dans les autres corps diplomatiques et administrations publiques, on observe un mouvement d’aller-retour de personnes nommées diplomates sur un territoire géographique donné qui reviennent au centre pour densifier l’expertise et, de façon naturelle, accèdent à des postes comme directeurs de ladite région.

Le gouvernement ne sera pas étonné que le Comité suggère de situer la question des contrats dans cet ensemble plus large. Peut-on éviter de se questionner sur les conséquences des nominations de contractuels sur l’avenir même du Ministère qui peut se vider progressivement de son sens et perdre tout pouvoir d’attraction pour de jeunes diplômés et professionnels n’entrevoyant pas un cheminement de carrière intéressant en relations internationales?

En espérant que le gouvernement sera ouvert à l’idée de procéder à cette opération d’évaluation de la situation préoccupante du MRIFCE, le Comité propose une recommandation qui peut être vue comme un outil de transition vers un meilleur équilibre. La prudence semble la voie à suivre avant d’introduire une rigidité dans les contrats par l’ajout d’une clause susceptible de limiter la marge de manœuvre du gouvernement.


Ainsi, lorsque le gouvernement souhaite nommer à l’étranger des personnes extérieures à la fonction publique, le Comité recommande d’inscrire dans le contrat une clause qui dédommagerait le titulaire s’il est rappelé plus tôt qu’une durée estimée comme une durée d’affectation raisonnable, eu égard aux différents coûts impliqués, par exemple 3 ans. Si, en vertu du pouvoir discrétionnaire reconnu aux autorités légitimes, le titulaire à contrat était rappelé avant la fin de cette période, il serait indemnisé pour le temps à écouler à cette durée de référence. Cette approche permettrait de garder une formule d’affectation à durée indéterminée tout en assurant une compensation raisonnable au titulaire dont le contrat serait interrompu plus tôt que prévu. Pour ceux dont le mandat dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES à contrat pourrait prévaloir (ex. : un mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois).

Modernisation et uniformisation des contenus et des pratiques en regard des contrats

En tenant compte de la préoccupation énoncée par le gouvernement dans le mandat du Comité de s’assurer que l’intégration de personnel qualifié dans la fonction publique dans des emplois supérieurs répond à des exigences éthiques élevées, le Comité recommande une approche d’uniformité et de transparence couvrant aussi bien la période du mandat que celle de l’après-mandat.

Sous le volet uniformité, le Comité vise la simplification et l’uniformisation des types de contrats pour les regrouper en un minimum de catégories, ce qui aurait pour effet de diminuer les clauses spécifiques et les pressions pour des avantages particuliers. L’atteinte de cet objectif s’accompagnera nécessairement de l’allègement de nombreuses lois constitutives d’organismes afin de retirer les articles relatifs à la gestion des hauts dirigeants et de les regrouper dans un même texte habilitant, soutenu par un nombre limité de contrats types, allégés d’autant.

Quant à la transparence sur cet aspect, elle est bien servie en continuant de maintenir l’accès du public au contenu des contrats.



6. Que le renouvellement d’un contrat ne puisse être effectué avant le 3e mois de la fin dudit contrat. Aucun renouvellement ne devrait être effectué lorsqu’une élection générale est déclenchée.

7. Que l’allocation de départ (résiliation de contrat initiée par le gouvernement) soit la même pour tous les contrats, à savoir un paiement forfaitaire équivalent au nombre de mois qui reste à écouler au contrat, jusqu’à concurrence de 24 mois, en tenant compte des mesures de minimisation proposées pour éviter une double rémunération;

— la règle en vigueur concernant l’allocation de transition devrait demeurer la même, à savoir l’équivalent d’un mois par année de service, avec un maximum de 12 mois;

— aucune allocation de transition et de départ ne devrait être versée à un titulaire qui accepterait un autre poste dans le secteur public ou qui quitterait son poste de son plein gré avant la fin de son mandat.



8. Qu’à défaut d’indiquer une durée déterminée dans le contrat d’engagement des délégués généraux et délégués venant de l’extérieur de la fonction publique, une clause indiquerait, en cas de rappel dans un délai inférieur à trois ans, que l’allocation de fin de mandat serait calculée comme si le mandat initial avait été fixé à trois ans. Pour ceux dont le mandat dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES à contrat pourrait prévaloir (ex. : un mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois).

9. Qu’une uniformisation des dispositions concernant l’ensemble des contrats soit réalisée afin d’établir un nombre limité de contrats types. Que les lois constitutives des organismes soient modifiées en conséquence. Que tous les contrats continuent d’être accessibles au public.



4. LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL


« Le comité examinera les aspects suivants :

— la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes;

— (…)

— (…) Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des normes éthiques exigeantes. »


Le Comité n’a pas recueilli d’informations lui indiquant que des emplois supérieurs n’ont pas pu être pourvus en raison de la rémunération et des autres conditions d’emploi. Il est possible toutefois que des candidatures valables ne se soient pas manifestées en raison de la rémunération offerte, généralement inférieure à ce qui peut être accordé dans le privé ou dans certaines entreprises publiques.

Rappelons que la rémunération est l’un des facteurs d’attraction, mais non le seul. Ainsi, l’envergure du poste et des responsabilités, la rémunération incluant la participation aux bénéfices de même que les dimensions entrepreneuriales du poste constituent, dans l’ordre, des facteurs d’attraction14. De plus, certaines études réalisées au Royaume-Uni mentionnent que les candidats de l’externe restent attirés par les postes de hauts fonctionnaires malgré une rémunération moins avantageuse que celle du secteur privé ou public. La nature des tâches, l’impact à long terme de l’expérience acquise de même que la conciliation travail-famille et les vacances semblaient constituer des facteurs incitatifs encore suffisants pour l’attraction15.

Les conclusions du rapport du Comité consultatif sur la rémunération des hauts fonctionnaires du gouvernement du Québec, bien qu’appliquées, n’ont pas été mises à jour depuis 2000. Certaines des administrations étudiées, dont le Royaume-Uni, procèdent à des mises à jour régulières des conditions d’emploi des titulaires d’emploi supérieur.

Dans certaines des administrations étudiées, on a assisté, récemment, à divers gels, tant en ce a trait au paiement d’un boni qu’aux ajustements des échelles salariales. Le contexte présent des finances publiques ne nous semble pas propice à un rehaussement à court terme. Cependant, en considérant le temps écoulé depuis les derniers rajustements et dans une perspective d’attraction, de rétention et de rémunération en accord avec les responsabilités confiées à ces titulaires, le Comité estime qu’il serait pertinent de mettre à jour les comparatifs utilisés en 2000 et lorsque le contexte budgétaire le permettra, de procéder aux ajustements requis, le cas échéant.

14

Source : Association of Executive Search Consultants-Executive Mobility Survey 2007. 15

Source : note 242 de l’Étude de l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP.


En ce qui concerne les autres conditions de travail, à savoir les congés annuels, les frais de fonction et de représentation, le régime de retraite, etc., le Comité n’a pas jugé pertinent de réaliser d’étude exhaustive, s’appuyant encore là sur les études établissant qu’il ne s’agit pas de déterminants clés, sauf le régime de retraite. En effet, le gouvernement ne pouvant compter sur un outil aussi dynamique que l’intéressement (sous forme d’actions et autres outils financiers propres à l’économie de marché), sa marge de manœuvre pour offrir une rémunération attractive est le régime de retraite, déterminant le plus important en regard de comparaisons entre le secteur privé et le secteur public, d’autant plus significatif qu’il n’est pas courant de faire bénéficier les personnes engagées à contrat d’un régime de retraite.



10. Qu’une étude comparative servant à déterminer les paramètres de la rémunération globale accordée aux titulaires d’emplois supérieurs soit effectuée périodiquement, par exemple à tous les 3 à 5 ans, et qu’au besoin, les ajustements appropriés soient apportés.



5. L’ÉTHIQUE ET LE CADRE DE GESTION


« (…)

Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des normes éthiques exigeantes. »


Pour qu’il puisse travailler dans l’intérêt public en connaissant bien les attentes que l’État a à son endroit, notamment sur les plans éthique et déontologique et sur la spécificité des rapports qui doivent être entretenus avec l’autorité constituée dans le respect des règles, le titulaire d’un emploi supérieur engagé à contrat doit pouvoir les repérer aisément : il en va de même pour le public légitimement intéressé par cette question.

Or, ces attentes se sont enrichies avec les années de nouvelles prescriptions qui se retrouvent dans différents textes, aux statuts légaux variables : il n’est pas simple pour un non initié de considérer l’ensemble de ces prescriptions et de bien les interpréter. Puisque la transparence est essentielle pour alimenter la confiance que le public peut avoir dans ses institutions, et dans l’intérêt des titulaires eux-mêmes, une consolidation des informations constituant le cadre de gestion des titulaires d’emplois supérieurs serait bénéfique.

L’application éventuelle de certaines recommandations du Comité nécessitera de retoucher le cadre de gestion lui-même, y compris les normes déontologiques à observer en cours de mandat et après-mandat. Ce qui pourrait aller aussi loin que de rapatrier dans ce cadre les dispositions particulières concernant les titulaires d’emplois supérieurs qui ont été inscrites au fil des ans dans les lois constitutives des organismes, une tâche exigeante, il faut en convenir.

Après analyse de la situation au Québec et dans d’autres administrations publiques évoluant sous le modèle de Whitehall (notamment celle du Royaume-Uni et du Canada-fédéral), le Comité en arrive à la conclusion qu’il serait avantageux que le rôle et les responsabilités du secrétaire général à l’égard des titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi. Il estime aussi qu’il devrait en être de même pour le Secrétariat aux emplois supérieurs, entité administrative qui doit pouvoir compter sur une marge de manœuvre adéquate pour la gestion du personnel placé au plus haut niveau de gestion de l’État et qui doit gérer les situations délicates de terminaison de contrats, de mutations précipitées et de transition de carrière, tout en étant assuré de ne pas subir de pressions excessives liées à la politisation de certains dossiers.

Le Comité est attentif aux coûts dans son analyse et dans ses recommandations. Ne pouvant prévoir les suites qui seront données à ses recommandations, il ne peut pas en estimer l’investissement requis. Il considère néanmoins que le coût des améliorations qui pourraient être apportées à la suite de ses recommandations pourrait être compensé avantageusement par la


réduction de coûts cachés16 liés à l’octroi de la sécurité d’emploi à des personnes n’ayant pas le profil requis, ou à celui des fins de contrats prématurées donnant lieu à des allocations de départ.



11. Que le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les dispositions touchant la déontologie et l’éthique à observer en cours de mandat et après- mandat soit, à court terme, consolidé de façon administrative, pour en faciliter la compréhension pour tous les intéressés. Que ce cadre soit intégré dans un texte légal servant d’assises à la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires.

12. Que le rôle et les responsabilités du secrétaire général du gouvernement à l’égard des titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi, clarifiant ainsi son mandat sur l’ensemble du cadre de gestion des titulaires d’emplois supérieurs. Que la loi prévoie également que le secrétaire général dépose annuellement un rapport public visant ce volet de ses attributions. Que le rôle et les responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs soient également inscrits dans la loi.

16

DATHER, B. (2013). How to Use Psychometric Testing in Hiring. Harvard Business Review. (En ligne, site consulté le 17 septembre 2013). http://blogs.hbr.org/2013/09/how-to-use-psychometric-testin/. PETIT, A., BÉLANGER, L., BENABOU, C., FOUCHER, R., BERGERON, J.-L., (1993). Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Gaëtan Morin éditeur, Montréal, 779 p. SANFORD, J. (2005). Making Cents Out of the Hiring Process. Strategic Finance. 41-45.

Conclusion 65

CONCLUSION

L’État gardien de l’intérêt public

Gardien de l’intérêt public, les messages de l’État qui s’adressent aux plus hauts dirigeants de l’appareil administratif doivent périodiquement être évalués, voire resserrés. Le Comité juge que nous en sommes à une telle croisée des chemins dans les façons de faire pour recruter des titulaires d’emplois supérieurs compétents en provenance de l’extérieur de la fonction publique, dans un cadre respectant des normes éthiques exigeantes. Et ce tant pour les individus auxquels les normes s’appliquent que pour les processus administratifs eux-mêmes.

Les problèmes soulevés par le gouvernement le concernent au premier rang dans l’exercice de son pouvoir discrétionnaire, mais ils interpellent également tous les élus de l’Assemblée nationale. Le lien de confiance et de loyauté entre ces derniers et les titulaires d’emplois supérieurs est un facteur de succès pour tout régime démocratique. Au plus haut niveau de l’appareil de l’État, la qualité de l’interface entre le politique, le législatif et l’administratif repose sur leur professionnalisme, leur intégrité, leur impartialité et leur loyauté.

L’évaluation impartiale des compétences de ces hauts gestionnaires est essentielle pour donner les garanties aux élus qu’ils disposent de l’heure juste sur les dossiers, toute l’heure juste, et que leur loyauté est envers l’État et non entachée par un souci d’intérêt personnel ou par celui de proches, de retour d’ascenseur envers des personnes, des groupes ou des entités organisationnelles pouvant interférer sur l’exercice de la charge ou influencer l’après-mandat.

Ces garanties ont été enchâssées dans des lois structurantes comme celles qui régissent la fonction publique, l’administration publique pour l’ensemble de la gestion des ressources et l’intégrité dans l’attribution des contrats publics, mais notre analyse pointe vers des zones mal couvertes.

Nous ne croyons pas faire preuve de naïveté ou d’angélisme en formulant le souhait que tous les partis politiques situent le débat sur cette problématique dans une optique de renforcement du tissu démocratique de nos institutions.

Est-ce nécessaire d’insister sur l’importance de renforcer le lien de confiance entre les citoyens et les titulaires d’emplois supérieurs, de corriger les perceptions de distribution de privilèges, de manque d’éthique et de partisanerie? Nous avons dit en quoi ces corrections majeures devraient toucher la transparence, l’équité, l’éthique et la légitimité. Pour tous les citoyens et notamment pour les jeunes, les décisions du gouvernement concernant cet enjeu contribueront à diminuer le cynisme associé au service public et au statut de fonctionnaire : il faut donner le goût aux meilleurs d’entre eux de venir travailler pour l’État, pour le service public.

L’État comme employeur

Comme toute organisation de très grande taille, l’État doit s’assurer que sont recrutés au sommet de la pyramide les gestionnaires les plus compétents et que leur soit assurée une stabilité en emploi adéquate pour mener à terme les mandats qui leur sont confiés. La qualité ou la faiblesse de son régime de gouvernance a des effets d’entrainement sur l’ensemble de l’économie.

Nous savons que la situation des finances publiques imposera encore des mesures de réduction sévères. Déjà la fonction publique est transformée par des départs massifs à la retraite et la règle


qui impose de ne remplacer qu’un poste sur deux dans de tels cas : risques de perte de mémoire institutionnelle, perte d’expertise, pénuries de main-d’œuvre dans des secteurs liés aux infrastructures.

Il est évident que l’État devra recruter à l’extérieur de la fonction publique pour continuer à remplir ses missions et pour apporter du sang neuf au sein des équipes de gestion. Pour réussir à bien le faire, il est incontournable que des virages s’imposent dans les modes de recrutement.

Les coûts cachés de ne pas corriger les lacunes du mode de recrutement actuel sont élevés. Pour les finances publiques : perte d’efficacité liée à la nomination de patrons non compétents, opération de reclassement des personnes ayant obtenu prématurément la permanence, mais non aptes à occuper ces postes, primes de rupture de contrat, etc. Pour les titulaires concernés, il peut en résulter des impacts personnels immédiats et sur le reste de leur carrière; les effets peuvent aussi se faire sentir sur la perception de compétence des autres titulaires choisis par le même processus.

Pour l’avenir…

Comme nous l’avons indiqué au tout début de notre rapport, nous avons tenté de garder le cap sur une vision d’avenir, en évitant une approche de blâme à l’égard d’un gouvernement ou l’autre quant aux processus de recrutement de titulaires d’emplois supérieurs en provenance de l’extérieur.

Aligné vers l’avenir, il est possible d’agir rapidement pour améliorer nos façons de faire. Il est d’autant plus facile d’enrichir nos pratiques si nous faisons consensus sur les objectifs et nous inspirons de certaines approches qui ont fait leurs preuves ailleurs.

Les Québécois ont fait des choix quant au type d’État essentiel à leur développement, notamment au moment de la révolution tranquille. Ces choix ont eu pour conséquence que la part que représente le budget de l’État dans la production de richesse est considérable : une obligation d’efficacité des services rendus en découle. L’économie du Québec a été transformée par l’ouverture aux marchés extérieurs et le territoire d’action de nos gens d’affaires, nos scientifiques, nos artistes couvre la planète : une obligation de compétitivité en découle également pour soutenir ces leaders de l’économie du XX1ème siècle, conserver et attirer des travailleurs stratégiques et attirer des investissements étrangers.

Nul besoin d’insister sur l’obligation de recruter les meilleurs gestionnaires possibles à la tête de l’Administration de l’État. Le nombre de ces personnes est très petit en comparaison avec le nombre de gestionnaires dans l’ensemble de l’appareil administratif, mais il est normal qu’un soin particulier soit consacré à leur recrutement, compte tenu des impacts de leur nomination. Les grandes entreprises privées et de nombreuses administrations publiques font de même.

Le Comité est bien conscient que ses recommandations visant les titulaires d’emplois supérieurs venant de l’extérieur de la fonction publique pourront amener le gouvernement à examiner ses pratiques à l’égard des nominations de titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’intérieur de la fonction publique.

En mettant sur pied le Comité, la Première ministre a déjà envoyé un message clair sur sa volonté d’obtenir un diagnostic des principaux problèmes et elle a insisté sur son message central de recherche d’éthique, d’intégrité et de compétence. Il revient à son gouvernement de déterminer comment, dans l’exercice de son plein pouvoir discrétionnaire en ces matières, il choisit de se faire conseiller avant d’exercer cedit pouvoir.

Liste des recommandations

du comité 67

LISTE ET SCHÉMA DES RECOMMANDATIONS DU COMITÉ

Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi

1. Que les dispositions touchant le recrutement et la sélection des personnes engagées à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique pour un emploi supérieur soient systématisées en tenant compte des principes suivants :

— l’évaluation des compétences des candidatures donne des garanties de validité et d’impartialité en fonction des exigences de l’emploi ou du groupe d’emplois visés;

— l’application de ce nouveau processus vise toute personne provenant de l’extérieur et dont la candidature est examinée pour un emploi supérieur. Le gouvernement peut décider de faire exception à ce processus;

— la confidentialité sur le contenu des moyens d’évaluation et sur les renseignements personnels est garantie.

2. Que ces principes soient intégrés à un texte de loi établissant la structure administrative choisie par le gouvernement pour la mise en œuvre du processus de recrutement et de sélection. Que soit aussi examinée la possibilité de confier la surveillance de l’application de ce processus à une entité indépendante.

3. Qu’à des fins de transparence, soient rendus publics :

— les exigences de base fixées pour l’emploi ou le groupe d’emploi à pourvoir (niveau de scolarité et type de diplôme, expérience du domaine d’activités, expérience de gestion, etc.);

— le mode de recrutement retenu, soit par appel de candidatures public, soit par sollicitation directe de candidatures (ou les deux modes combinés);

— le ou les types de moyen d’évaluation utilisé;

— les exceptions au processus de recrutement et de sélection;

— les activités de l’entité administrative chargée du processus de recrutement et de sélection et ce, annuellement.

4. Que le profil de compétences des emplois supérieurs soit mis à jour périodiquement et que le gouvernement examine la possibilité d’élaborer des profils spécifiques par type de fonctions ou par domaine d’activités.

La sécurité d’emploi

5. Que l’octroi, par décret, de la sécurité d’emploi dans la fonction publique dans le classement d’administrateur d’État ne puisse être obtenu qu’à la suite d’une évaluation prenant en compte les compétences requises des administrateurs d’État et d’une période de probation réussie d’une durée significative pour attester de la compétence du titulaire. Que ces dispositions soient inscrites dans la Loi.


Les questions reliées au contrat

6. Que le renouvellement d’un contrat ne puisse être effectué avant le 3e mois de la fin dudit contrat. Aucun renouvellement ne devrait être effectué lorsqu’une élection générale est déclenchée.

7. Que l’allocation de départ (résiliation de contrat initiée par le gouvernement) soit la même pour tous les contrats, à savoir un paiement forfaitaire équivalent au nombre de mois qui reste à écouler au contrat, jusqu’à concurrence de 24 mois, en tenant compte des mesures de minimisation proposées pour éviter une double rémunération;

— la règle en vigueur concernant l’allocation de transition devrait demeurer la même, à savoir l’équivalent d’un mois par année de service, avec un maximum de 12 mois;

— aucune allocation de transition et de départ ne devrait être versée à un titulaire qui accepterait un autre poste dans le secteur public ou qui quitterait son poste de son plein gré avant la fin de son mandat.

8. Qu’à défaut d’indiquer une durée déterminée dans le contrat d’engagement des délégués généraux et délégués venant de l’extérieur de la fonction publique, une clause indiquerait, en cas de rappel dans un délai inférieur à trois ans, que l’allocation de fin de mandat serait calculée comme si le mandat initial avait été fixé à trois ans. Pour ceux dont le mandat dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES à contrat pourrait prévaloir (ex. : un mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois).

9. Qu’une uniformisation des dispositions concernant l’ensemble des contrats soit réalisée afin d’établir un nombre limité de contrats types. Que les lois constitutives des organismes soient modifiées en conséquence. Que tous les contrats continuent d’être accessibles au public.

La rémunération et les autres conditions de travail

10. Qu’une étude comparative servant à déterminer les paramètres de la rémunération globale accordée aux titulaires d’emplois supérieurs soit effectuée périodiquement, par exemple à tous les 3 à 5 ans, et qu’au besoin, les ajustements appropriés soient apportés.

L’éthique et le cadre de gestion

11. Que le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les dispositions touchant la déontologie et l’éthique à observer en cours de mandat et après- mandat soit, à court terme, consolidé de façon administrative, pour en faciliter la compréhension pour tous les intéressés. Que ce cadre soit intégré dans un texte légal servant d’assises à la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires.

12. Que le rôle et les responsabilités du secrétaire général du gouvernement à l’égard des titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi, clarifiant ainsi son mandat sur l’ensemble du cadre de gestion des titulaires d’emplois supérieurs. Que la loi prévoie également que le secrétaire général dépose annuellement un rapport public visant ce volet de ses attributions. Que le rôle et les responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs soient également inscrits dans la loi.

Liste des recommandations

du comité 69

ANNEXE 1

Biographies des membres du comité 71

ANNEXE 1 - BIOGRAPHIES DES MEMBRES DU COMITÉ

— André Perrault, président du comité

M. André Perrault possède 25 années d’expérience en consultation, dont plus d’une dizaine au sein d’une firme internationale, en tant que responsable de la pratique de rémunération des cadres supérieurs pour l’Est du Canada. Ses activités de consultation portent sur l’analyse de la compétitivité de la rémunération des cadres et du personnel-clé, ainsi que sur l’évaluation et la conception de régimes d’intéressement favorisant la rétention. Il offre des services-conseils dans des entreprises de secteurs aussi variés que les ressources naturelles, la biotechnologie, la haute technologie ou les services financiers. Depuis 2001, il travaille à l’entreprise qu’il a fondée, Perrault Conseil inc. Il agit régulièrement comme témoin expert dans des litiges portant sur la rémunération.

— Francine Roy, membre du comité

Mme Francine Roy a occupé des postes stratégiques en développement et en ressources humaines dans diverses entreprises, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé. Elle se spécialise dans les mandats liés au modèle organisationnel, à l’évaluation de l’organisation du travail, à la gestion du changement, à la consolidation des équipes de travail. Elle a coordonné plusieurs démarches d’analyse organisationnelle auxquelles elle a participé. Elle est conseillère stratégique auprès de membres de plusieurs directions d’entreprises. Mme Roy est associée chez Optimum Talent inc. et elle fait partie de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.

— Diane Wilhelmy, membre du comité

Mme Diane Wilhelmy a occupé des fonctions de secrétaire générale associée au ministère du Conseil exécutif, d’abord à la condition féminine, puis aux affaires intergouvernementales canadiennes. Elle y a aussi été responsable du Secrétariat des forums, du Secrétariat du Sommet sur l’économie et l’emploi ainsi que du dossier de la réforme administrative. Au ministère des Relations internationales, Mme Wilhelmy a été déléguée générale du Québec à New York et sous-ministre. Elle a aussi occupé des postes de gestion dans le milieu universitaire, soit à l’Université du Québec et à l’École nationale d’administration publique. Elle est actuellement consultante en administration publique et administratrice de sociétés publiques et privées

— Pierre Bernier, membre du comité

M. Pierre Bernier a occupé des fonctions de sous-ministres dans plusieurs ministères québécois (ministère du Loisir, de la Chasse et de la Pêche, ministère de l’Agriculture, Pêcheries et Alimentation et ministère des Affaires municipales). Il a aussi été administrateur d’État au ministère du Conseil exécutif où il a exercé les fonctions de secrétaire général associé à l’organisation gouvernementale et aux emplois supérieurs. Il est actuellement professeur associé à l’École nationale d’administration publique dont il a été membre du conseil d’administration durant plusieurs années. Il poursuit des recherches dans le cadre de l’Observatoire de l’administration publique, notamment sur l’encadrement déontologique des Fonctions publiques d’État. Il est également membre du comité de direction de la revue Éthique publique et du comité de rédaction de la revue Télescope.

ANNEXE 2

Les conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur 73

ANNEXE 2 - LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR

Décret450-200717

17

Le décret peut être consulté sur le site du Secrétariat aux emplois supérieurs du ministère du Conseil exécutif, à l’adresse http://www.emplois-superieurs.gouv.qc.ca/secretariat/secretariat.htm


ANNEXE 2



ANNEXE 2



ANNEXE 2



ANNEXE 2



ANNEXE 2



ANNEXE 2


ANNEXE 3

Accompagnement des titulaires d’emploi supérieur en matière de carrière et de développement 87

ANNEXE 3 - ACCOMPAGNEMENT DES TITULAIRES D’EMPLOI SUPÉRIEUR EN MATIÈRE DE CARRIÈRE ET DE DÉVELOPPEMENT : ACTIVITÉS DE 2011-2012 ET DE 2012-2013

Réalisations du SES en 2011-2012 – actions posées

Nombre d’activités Participations

Cercle de la haute fonction publique 7 736

– Mobilité de la main-d’œuvre : créer un pôle d’attraction pour attirer les talents et les compétences nécessaires au développement du Québec

– La performance du système de santé et de services sociaux québécois : l’affaire de tous

– Le Plan Nord – Faire le Nord ensemble : le chantier d’une génération

– L’innovation au Québec : quand la fiction devient réalité

– La fusion de la Société générale de financement du Québec (SGF) et d’Investissement Québec (IQ) remplit-elle ses promesses?

– Les enjeux de l’Accord économique et commercial global Canada-Europe : qu’en est-il pour le Québec?

– Les tendances en 2030 : les évolutions majeures qui influenceront le Québec dans les vingt prochaines années

– Caisse de dépôt et placement du Québec : enjeux, orientations et perspectives de croissance

Rencontre de la haute fonction publique (avec le secrétaire général) 1 293

Séminaires

– Relations fédérales-provinciales 1

– Accès à l’information et protection des renseignements personnels 1

– Gestion éthique 1

– Le fonctionnement du processus décisionnel du gouvernement du Québec et de l’Assemblée nationale

1 149

– L’interface politico-administrative 1

– Gestion budgétaire dans le secteur public 1

– Se préparer à une commission parlementaire 1

– Ateliers-rencontres (échanges avec des personnes-ressources d’expérience sur des sujets d’intérêt pour la haute fonction publique) (nouveau)

2

Session d’accueil à l’intention des nouveaux titulaires d’un emploi supérieur en situation de gestion

2 35

Accompagnement de la relève de la haute fonction publique

– Rencontre annuelle 1 18

– Rencontres interactives (échanges sur des sujets d’intérêt contribuant à la réflexion et à la vision gouvernementale)

8 85

Tribunaux administratifs

– Session d’accueil à l’intention des nouveaux membres des tribunaux administratifs 2 43

– Atelier sur la gestion d’audience 2

– Cours sur la preuve devant les tribunaux administratifs 12

– Atelier d’écriture de décisions 1 95

– Cours sur le contrôle judiciaire des décisions des tribunaux administratifs 1

– Atelier sur l’éthique en matière de justice administrative (1 atelier) 1


Réalisations du SES en 2012-2013 – actions posées

Nombre

d’activités Participations

Cercle de la haute fonction publique 4 382

– Forum mondial de la langue française : un nouveau prisme pour vivre la Francophonie

– Gouverner ensemble : comment le Web 2.0 améliorera-t-il les services aux citoyens?

– Les élections américaines de 2012 : tendances et enjeux

– Les administrations publiques face aux défis du 21e siècle

– Les relations du Québec avec le Brésil

– Le Brésil : perspective des relations et des enjeux pour le Québec

Séminaires

– Gestion éthique 4

– Relations avec les médias et gestion de crise 1

– Gestion relative à l’attribution des contrats publics (nouveau) 2

– Le fonctionnement du processus décisionnel du gouvernement du Québec et de l’Assemblée nationale 1 210

– L’acceptabilité sociale dans les projets publics (nouveau) 1

– Le Sens de l’État : être au service de l’intérêt public (nouveau en format séminaire) 1

– Atelier-rencontre (échange avec des personnes-ressources d’expérience sur des sujets d’intérêt pour la haute fonction publique) 2

– La culture organisationnelle : la décoder, s’y adapter et y contribuer

Session d’accueil à l’intention des nouveaux titulaires d’un emploi supérieur en situation de gestion 1 23

– Introduction aux réalités de la FP québécoise (rencontre précédant la Session d’accueil et offerte uniquement aux personnes provenant de l’extérieur de la FP) 1 9

Accompagnement de la relève de la haute fonction publique

– Rencontre annuelle 1 16

– Rencontres interactives (échanges sur des sujets d’intérêt contribuant à la réflexion et à la vision gouvernementale) 8 97

Tribunaux administratifs

– Session d’accueil à l’intention des nouveaux membres des tribunaux administratifs 2 26

ANNEXE 4

Programme de relève de la haute fonction publique 89

ANNEXE 4 - PROGRAMME DE RELÈVE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE QUÉBÉCOISE

Contexte

Le programme de relève de la haute fonction publique a été mis en place en 2006. Ses principaux objectifs sont les suivants :

— assurer au gouvernement, de façon permanente, une relève de qualité pour la haute fonction publique en constituant un bassin de candidatures potentielles pour combler des postes de sous ministres adjoints et de vice-présidents d’organismes;

— mettre en place les moyens requis pour encadrer les personnes identifiées comme relève;

— favoriser le maintien d’une culture de développement de compétences.

Le programme de relève est appuyé sur le profil de compétences des titulaires d’un emploi supérieur, lequel soutient l’identification des personnes candidates.

Sélection des personnes candidates

Un comité nommé Grand Jury, mandaté pour analyser les candidatures, est composé de trois sous-ministres et de la secrétaire adjointe aux emplois supérieurs. Depuis l’automne 2011, le sous ministre ou dirigeant d’organisme est invité à présenter son appréciation du potentiel et des besoins de développement de compétences de la personne candidate. Par la suite, la personne candidate est invitée à déposer un dossier professionnel et à rencontrer le grand jury pour un entretien.

— Personnes admissibles :

— Cadre 1, 2 et 3, possédant une solide expérience de gestion et de gestion de gestionnaires et répondant au profil de compétence des Titulaire d'un emploi supérieur (TES) (leadership, mobilisation des personnes, politico-administratif, alliance/réseau, atteinte de résultats).

— Processus d’identification :

— recommandation écrite du dirigeant au Secrétariat aux emplois supérieurs (SES);

— présentation de la candidature à compléter – curriculum vitae, dossier professionnel et lettre d’intérêt;

— analyse du dossier par le SES;

— entretien avec les membres du jury;

— rétro-information au dirigeant et à la personne candidate;

— offre de service à la personne candidate inscrite.


Statistiques

Depuis 2006, 106 personnes ont été inscrites au programme de la relève dont 57 ont été nommées à un poste de titulaire d’un emploi supérieur.

Nombre de personnes inscrites au programme de la relève

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013 Total

Personnes inscrites 46 8 7 20 9 4 12 106

Personnes nommées : 2 13 10 4 11 7 10 57

SMA 1 10 7 3 10 4 9 44

VP 1 3 3 1 1 3 1 13

Parmi les candidatures inscrites depuis 2006-2007, 42 % sont des femmes et 58 % sont des hommes. L’âge moyen des personnes inscrites au programme de relève est de 52,5 ans.

Les activités liées au programme

Une rencontre des personnes candidates à la relève a lieu annuellement. La rencontre a pour objectifs d’informer les participants sur le programme et les services offerts, de dresser le bilan des nominations et de la banque de la relève, ainsi que de recueillir les commentaires de chacun.

Les personnes inscrites au programme de la relève bénéficient des services du SES offerts à l’ensemble de la clientèle, dont :

— les Cercle de la haute fonction publique;

— les séminaires;

— les ateliers-rencontres;

— le site Web privé du SES;

— aide et soutien (réflexion à la carrière et PAE).

Plus spécifiquement pour la relève :

— le mentorat;

— les rencontres interactives;

— le parcours autogéré de développement des compétences.

ANNEXE 5

Les pratiques courantes pour l’engagement de dirigeants 91

ANNEXE 5 - LES PRATIQUES COURANTES POUR L’ENGAGEMENT DE DIRIGEANTS

La qualité d’une organisation est essentiellement liée à la qualité des personnes qui la composent et la dirigent. C’est pour cette raison que les organisations performantes investissent temps et ressources dans la rigueur des processus de sélection. Il faut être conscient qu’une erreur de sélection représente des coûts importants tant en termes financiers, organisationnels que personnels. Généralement, ces coûts augmentent avec les niveaux de poste.

La sélection et la dotation sont une responsabilité partagée entre les gestionnaires et les directions des ressources humaines. Les dirigeants participent à différentes étapes du processus et statuent au moment de la sélection finale. Pour leur part, les ressources humaines formulent les politiques et élaborent les programmes. Elles encadrent, outillent et conseillent les dirigeants tout au long du processus de sélection.

Processus de recrutement et de sélection

Les principales étapes d’un processus de sélection peuvent se résumer ainsi :

— préciser le mandat du poste;

— établir le profil du candidat idéal;

— recruter des candidats potentiels;

— évaluer les candidats en fonction du profil recherché;

— procéder au choix final;

— organiser l’intégration.

Reprenons plus en détails ces différentes étapes.

Le mandat du poste

Cette étape permet de préciser :

— la dynamique interne, autrement dit, est-ce que l’organisation est en période de croissance ou de rationalisation, en mode acquisition ou retrait, etc. et l’impact sur les exigences du poste;

— la dynamique externe, à savoir les principaux défis à relever considérant l’évolution de l’environnement de l’entreprise et l’impact sur les exigences du poste;

— les résultats attendus à court et à long terme;

— la contribution spécifique par rapport aux autres postes dans l’organisation;

— les orientations stratégiques globales de l’entreprise et leur influence sur les exigences du poste.


Le profil recherché

À l’aide des informations rassemblées à l’étape précédente, il devient possible d’établir les caractéristiques du profil recherché. Ce profil comprendra un certain nombre de connaissances, d’habiletés et d’attitudes qui finissent souvent par être regroupées sous le vocable de compétences. À ces compétences, peuvent s’ajouter des exigences par rapport à des expériences de travail particulières.

Les compétences requises

Les compétences retenues sont habituellement regroupées selon les catégories suivantes :

— Les compétences intellectuelles en référence, entre autres, aux habilités de résolution de problèmes, de pensée critique, à la capacité d’innovation et d’apprentissage ainsi qu’au jugement.

— Les compétences relationnelles incluant l’écoute, « social awareness », les habiletés de négociation et de persuasion ainsi que de coordination.

— Les compétences managériales en lien avec l’intelligence d’affaires, les habiletés de gestion en matière de ressources financières, matérielles et humaines ainsi que le courage managérial.

— Les compétences stratégiques incluant la vision stratégique et systémique ainsi que la pensée globale de même que la capacité à gérer la complexité.

Dans un environnement d’affaires extrêmement volatile, dépassant de plus en plus les frontières nationales et connaissant une accélération du rythme des changements, on parle dorénavant d’agilité organisationnelle. Ce nouveau contexte accentue les attentes en rapport avec les habiletés humaines des leaders. Ainsi, les dirigeants doivent être en mesure d’exercer une grande variété de rôles tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.

Les candidats potentiels

C’est à cette étape que les responsables examinent si le bassin interne peut répondre au besoin à combler ou s’il est préférable de chercher des candidats à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, les entreprises avec une solide politique d’évaluation de la performance et un programme structuré de préparation de la relève seront en mesure d’identifier rapidement les candidats potentiels à l’interne. Quant au recrutement externe, différentes stratégies peuvent être retenues dont le recours à une firme de chasseurs de tête, la sollicitation ciblée de candidatures, le recours à des sites spécialisés, un appel de candidatures public, etc.

Par ailleurs, différentes études statistiques indiquent que les candidats provenant de l’externe ont un taux de succès et de rétention en poste beaucoup moins élevé que les candidats internes. Les fiches produites par l’Observatoire font référence aux mêmes types de constats par rapport au succès et à la rétention de candidats en provenant de l’extérieur de l’appareil gouvernemental et ce, quel que soit la juridiction étudiée.

ANNEXE 5

Les pratiques courantes pour l’engagement de dirigeants 93

L’évaluation des candidats

Les organisations performantes ont recours à divers outils de mesure éprouvés et rigoureux pour évaluer les candidats. Ces outils vont de l’entrevue structurée aux tests en passant par les exercices de simulation. Différents outils de mesure sont conjointement utilisés afin de cerner adéquatement les compétences des différents candidats en lice.

Le choix final

Le choix final est fait par le dirigeant responsable qui aura été impliqué à différentes étapes du processus de sélection dont, entre autres, l’établissement du mandat du poste, la détermination du profil recherché, la validation des compétences requises, l’identification d’une relève interne, la participation à des entrevues et l’analyse de l’ensemble des résultats de l’évaluation des candidats.

Les modalités d’intégration

Les modalités d’intégration sont particulièrement importantes pour des candidats provenant de l’extérieur. Elles prennent habituellement la forme d’un programme pouvant comprendre des sessions structurées d’intégration, un plan de rencontres (collaborateurs, collègues, parties prenantes), l’appui d’un mentor pour assurer l’intégration des apprentissages liés à la culture de l’entreprise. Le tout, dans un laps de temps prédéterminé et avec des suivis pour s’assurer que le programme a été complété et que les objectifs visés ont été atteints.

Note : Cette annexe est inspirée de The Search for Executive Talent : Zaccaro, Stephen J., Society for Human Resource Management Foundation, 2010

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ableau synthèse de l’étude comparative sur les conditions d’em

ploi des titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique

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ANNEXE 6 - TABLEAU SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET SON SOMMAIRE PAR L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L’ENAP

Ontario

(fiche détaillée) Alberta

(fiche détaillée) Colombie-Britannique

(fiche sommaire) Canada

(fiche sommaire) Australie

(fiche détaillée) Royaume-Uni

(fiche détaillée)

Principaux intervenants

– Commission de la fonction publique de l’Ontario

– RHOntario

– Conseil de gestion du gouvernement

– Comité permanent des organismes gouvernementaux

– Lieutenant-gouverneur en conseil

– CA d’organismes publics

– Commissaire de la fonction publique

– Corporate Human Resources

– Ministre responsable

– Lieutenant-gouverneur en conseil

– Agence Governance Secretariat

– Comités de sélection pour les organismes importants

– CA d’organismes publics

– BC Public service Agence

– Public Sector Employers’ Council

– Board Resourcing and Development Office

– Gouverneur général

– Ministre responsable

– Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur

– Greffier adjoint du Conseil privé

– Bureau du conseiller en éthique

– Comités permanents de la chambre

– Portfolio Minister

– Secretary

– Australian Public Service Commission

– Remuneration Tribunal

– Conseils d’administration

– Premier ministre

– Head of Civil Service

– Cabinet Office, dont le Senior Leadership Committee

– Selection panels

– Ministres

– Civil Service Commission

– Senior Salaries Review Body

Statut – Ministères : sous-ministres adjoints, sous-ministres associés, directeurs et cadres supérieurs.

– Organismes : présidents exécutifs, présidents, présidents associés, vice-présidents, membres

– Sous-ministres

– Cadres dirigeants de niveau 2 (sous-ministres adjoints, certains directeurs) et de niveau 1 (Executive directors)

– Autres titulaires (Senior Officials)

– Information non obtenue

– Sous-ministres (SM)

– Sous-ministres adjoint (SMA) et EX-03

– Dirigeants et membres d’organismes publics, de conseils, de commissions, de sociétés de la Couronne et des ministères fédéraux

– Secretary (équivalent : sous-ministre)

– Ne sont pas « permanents ». Ont des mandats de 5 ans.

– Senior Executive Service (SES)

– SES band 1 est le niveau d’entrée dans la haute fonction publique australienne

– SES band 3 équivaut au niveau de sous-ministre associé ou délégué.

– Permanent Secretaries (équivalent : sous-ministres)

– Directors General

– Directors

– Deputy Directors

Rapport du C

omité sur les conditions d’em

ploi des titulaires d’emplois supérieurs

en provenance de l’extérieur de la fonction publique du Québec

96

Ontario






(fiche détaillée)

Statut (suite) – Head of Agency (équivalent : dirigeant). Il existe deux groupes :

▪ Dirigeants des organismes faisant partie de l’Australian Public Service (APS). Ils sont généralement classés SES band 3

▪ Dirigeants d’entités publiques et de sociétés d’État exclus de l’APS

Provenance – En 2011-2012, 7 % des titulaires recrutés provenaient de l’extérieur de la fonction publique (les sous-ministres ne sont pas considérés dans cette donnée)

– 100 % des sous-ministres sont issus de la fonction publique.

– Du total des titulaires en poste, 53 % proviennent de l’extérieur de la fonction publique.

– De 2005 à 2007, le gouvernement a cherché à recruter davantage de personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.

– Toutefois, ces titulaires n’ont pas réussi à atteindre de meilleurs résultats que ceux issus de la fonction publique.

– Dans les ministères, on estime à 10 % le nombre de SM et SMA provenant de l’extérieur de la fonction publique.

▪ Efforts de recrutement de ces candidats dans le passé, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui

– Dans les organismes publics et les sociétés de la Couronne, il est souvent très approprié de recourir à des candidats de l’externe.

– Sur 20 sous-ministres, 1 provient de l’extérieur de la fonction publique

– Pour les sous-ministres associés, la proportion s’est accrue depuis les années 1990

▪ En 2009-2010, 77 provenaient de l’extérieur. Parmi ceux-ci, la 1/2 n’avait aucune expérience antérieure dans la fonction publique

– Sur les 300 à 400 dirigeants, entre 60 et 80 proviennent de l’extérieur de la fonction publique.

– De 2004 à 2007, 20 % des titulaires provenaient de l’extérieur de la fonction publique

▪ Dans les niveaux supérieurs (Top 200), plus de la moitié de nouveaux titulaires provenaient de l’extérieur (2005 à 2008)

– En 2010-2011, 35 % de nouveaux titulaires recrutés provenaient de l’extérieur

– Le recrutement externe vise surtout à pourvoir des postes requérant des compétences de nature plus fonctionnelle et spécialisée (finances, gestion de RH, etc.) et à importer l’expérience du secteur privé pour faire face aux nouveaux enjeux

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Ontario






(fiche détaillée)

Rémunération – Selon les règles générales prévues pour la fonction publique.

– Candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique :

▪ Pour le 1er mandat : niveau minimum de l’échelle de leur classe d’emploi.

▪ Pour un 2e mandat : niveau médian de l’échelle salariale.

▪ Pour un 3e mandat : niveau maximum

– Des exceptions peuvent être autorisées par le Conseil de gestion du Cabinet

– Présidents dirigeants des sociétés d’État : négociation avec le conseil d’administration

– Afin de faciliter le recrutement ou la rétention des titulaires provenant de l’extérieur, des exceptions aux règles salariales peuvent être autorisées. Le Commissaire de la fonction publique doit cependant les approuver préalablement.

– Selon les échelles de traitement générales.

– Afin de favoriser le recrutement d’un titulaire provenant de l’extérieur, on peut lui offrir le maximum prévu dans son échelle.

▪ Chaque situation est évaluée au cas par cas, en fonction de la personne concernée, de son expérience et de son salaire passé.

– Selon les échelles de traitement en vigueur.

– La rémunération se situe entre le minimum et le maximum prévu et varie en fonction de l’étendue et de la complexité des responsabilités, ainsi que de l’expérience des candidats

▪ Pour les candidats provenant de l’extérieur, la situation est évaluée au cas par cas.

– Le bureau du premier ministre peut approuver une rémunération atteignant le maximum permis par l’échelle salariale, afin de favoriser le recrutement.

– Dans les cas de nomination par décret, la rémunération constitue un renseignement personnel et ne peut être divulguée sans le consentement du titulaire.

– Sous-ministres : selon les règles fixées par le Remuneration Tribunal.

▪ Les barèmes du tribunal concernant les conditions de travail, incluant le salaire, les vacances et les allocations, peuvent être bonifiés. Dans ce cas, il faut préparer un dossier justifiant les modifications demandées et le soumettre au tribunal pour approbation.

– Sous-ministres associés et la majorité des dirigeants d’organismes APS : selon les règles de la fonction publique

▪ Il n’y a pas véritablement place à la négociation.

– Dirigeants d’entités publiques et de sociétés d’État ne faisant pas partie de l’APS : selon les règles fixées par le Remuneration Tribunal et les lois constitutives des organisations concernées

– Les salaires de base sont déterminés par les ministères et les organismes (MO), selon des règles uniformes applicables à tous les titulaires.

– Le classement des sous-ministres à une échelle salariale est décidé individuellement, par le gouvernement, sur recommandation du Permanent Secretaries Remuneration Committee.

– Pour attirer des candidats en provenance de l’extérieur de la fonction publique, les MO peuvent proposer des salaires de départ supérieurs aux plafonds de référence. Cependant, ils doivent obtenir l’autorisation préalable du Cabinet Office. Pour les offres de salaire de 150 000 £ et plus, l’autorisation est demandée au Chief Secretary of HM Treasury.

– Des primes de recrutement et de rétention sont autorisées pour attirer des candidats provenant de l’extérieur. Le montant est déterminé par les MO, mais doit rester à l’intérieur du plafond fixé par le Cabinet Office

Rapport du C




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Ontario






(fiche détaillée)

Rétribution en fonction de la performance

– Le Bureau du Conseil des ministres approuve une enveloppe annuelle pouvant atteindre jusqu’à 20 % de la masse salariale. Toutefois, au cours des deux dernières années, aucun fonds pour rétribuer la performance n’a été approuvée.

– L’évaluation de la performance est effectuée sur la base de critères et d’objectifs fixés annuellement dans les plans de gestion de la performance. Les bonis octroyés varient selon la classification d’emploi. Toutefois, la rétribution de la performance a été suspendue depuis environ trois ans

– Dans les ministères : performance holdbacks. Cette mesure consiste à retenir 10 % du salaire des titulaires au début de chaque année. À la fin de l’année, ils peuvent percevoir en tout ou en partie les 10 % retenus, en fonction de leur performance.

– Dans les organismes : bonus à la performance (entre 5 et 10 %)

– Les sous-ministres et certains titulaires ont droit à un montant forfaitaire lié à leur performance ainsi qu’à un bonus s’ils dépassent les attentes.

▪ La rémunération liée à la performance peut représenter entre 10,6 % et 33 % de la rémunération de base.

– Les titulaires dans les organismes de réglementation ou dans les tribunaux administratifs n’y ont pas droit.

– Sous-ministres : depuis 2007, l’évaluation de leur performance n’est associée à aucun incitatif économique. En contrepartie, leur rémunération de base a été revue à la hausse.

▪ Cette tendance s’observe aussi de plus en plus dans le cas des sous-ministres associés

– Dirigeants : de plus en plus, la performance est dissociée d’un incitatif économique, mais dans certaines organisations elle donne encore lieu à un bonus.

– Le cadre d’évaluation de la performance des sous-ministres est différent de celui des autres membres du SCS.

– Deux méthodes d’évaluation :

▪ informelle et en continu,

▪ formelle, à la fin de chaque semestre

– Trois groupes de performance :

▪ Top (les meilleurs 25 %)

▪ Achieving (les 65 % suivants);

▪ Low (les derniers 10 %)

– Le Cabinet Office fixe les plafonds et les ministres déterminent le niveau de rétributions attribué à chaque groupe

– Des primes dépassant les plafonds peuvent être accordées. Autorisation du Chief Secretary of HM Treasury pour les primes de 50 000£ et plus.

– Depuis 2010, l’attribution des primes est limitée aux Top performers

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(fiche détaillée)

Régime de retraite

– Selon les règles générales de la fonction publique

– Les personnes nommées par décret peuvent choisir de participer ou non au régime de retraite. Si elles n’y participent pas, elles n’ont droit à aucune compensation en lieu et à la place de leur participation.

– Selon la classe d’emploi

– Les titulaires peuvent bénéficier simultanément d’un régime supplémentaire, public (pour les sous-ministres et Senior Officials) ou non public (dans les organismes). Cela permet d’augmenter leur prestation de retraite

– On constate une grande variété de pratiques d’un organisme à l’autre, ainsi que des différences par rapport à celles de la fonction publique.

– Selon le régime de la fonction publique.

– Aucune possibilité de négociation ou d’aménagement pour les titulaires provenant de l’extérieur.

– Selon la directive sur la rémunération des cadres supérieurs.

– Sous-ministres et dirigeants d’entités publiques et de sociétés d’État ne faisant pas partie de l’APS : selon les règles fixées par le Remuneration Tribunal.

▪ Les sous-ministres peuvent échanger la valeur de la part de l’employeur au régime de retraite en salaire ou en d’autres avantages, pourvu que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée.

– Sous-ministres associés et la majorité des dirigeants d’organismes APS : selon les règles de la fonction publique

– Il n’y a pas de conditions particulières prévues pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique

Vacances – Aucune offre de jours supplémentaires comme moyen d’attirer ou de retenir des candidats.

– Aucun élément particulier concernant les titulaires provenant de l’extérieur




▪ Sous-ministres provenant de la fonction publique peuvent transférer leurs jours de maladie accumulés

– Sous-ministres associés et les dirigeants classés « SES » : selon les règles de la fonction publique.

– Trente jours par an

– Congés publics et deux jours et demi de jours de congés spéciaux (privilege days)

Rapport du C




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(fiche détaillée)

Dépenses de fonction, allocations et remboursements de frais

– Selon la Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil de 2010.

– Toute l’information sur les dépenses effectuées par les titulaires doit être publiée trimestriellement sur un site gouvernemental. Par ailleurs, certains avantages accessoires sont formellement interdits (par exemple, l’accès à des cliniques privées)

– Pour la fonction publique, selon la politique relative aux frais de déplacement, de repas et d’accueil de 2012, qui détermine les catégories de frais admissibles et les plafonds afférents, en plus de définir les responsabilités en matière de reddition de comptes (rapports bimensuels)




▪ Sous-ministres ont droit à un véhicule de fonction. On tient compte de toutes les dépenses y associés dans leur enveloppe de rémunération totale. Ils peuvent avoir d’autres avantages : frais du Commonwealth, dépenses liées à l’éducation de leurs enfants, indemnités de déménagement

– Sous-ministres associés et dirigeants classés « SES » : selon les règles de la fonction publique.

– Les conditions de travail sont négociées avec le MO, qui doit tenir compte de la valeur totale de la rémunération. Si celle-ci dépasse les plafonds fixés par le Cabinet Office, des autorisations sont nécessaires.

Cumul de fonctions

– Pourvu qu’il n’y ait pas de conflit d’intérêts, le titulaire peut conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Il ne s’agit pas de pratique courante et cette situation doit être divulguée avant la nomination.

– Pourvu qu’il n’y ait pas de conflit d’intérêts, le titulaire peut cumuler des fonctions et des salaires.

– Dans les organismes, les candidats aux postes de haute direction doivent se soumettre à une vérification préalable pour assurer que leur nomination n’occasionne pas de conflit d’intérêts.

– Le cumul de fonctions est permis en théorie, pourvu que les lois en matière d’éthique, d’activités politiques et de conflit d’intérêts soient respectées

– Le cumul de fonctions est permis, pourvu que soient respectées la loi sur le conflit d’intérêts, les normes en matière d’éthique et de conduite ainsi que celles régissant les activités politiques des titulaires de charge publique.

– Toutefois, l’information doit être divulguée au cours du processus de sélection et la personne doit obtenir l’aval des autorités.

– Le cumul de fonctions est permis, pourvu qu’il n’y ait pas de conflit d’intérêts. Toutefois, cette situation doit être approuvée par le ministre responsable.

– Les candidats doivent soumettre une déclaration démontrant qu’il n’existe pas de conflits d’intérêts en lien avec l’emploi postulé.

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Accès à la sécurité d’emploi pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique

– Les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique nommés par décret ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat.




– Les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat.

– Les modalités d’accès à la permanence dans la fonction publique sont prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.

Renouvellement avant échéance

– Le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant l’arrivée de son échéance. Toutefois, celui-ci ne dépassera habituellement pas un an, sauf dans le cas d’organismes importants.

– Les contrats d’emploi peuvent être renégociés à tout moment et le gouvernement a la prérogative de mettre fin sans préavis à tout contrat s’il existe une justification suffisante.

– Dans les organismes publics, le cadre de gouvernance recommande, à titre de bonne pratique, que le renouvellement des mandats soit conditionnel à la performance.

– En général, le mandat d’une personne nommée par décret ne comporte pas de fin fixe.

– Lorsque cela est le cas, le renouvellement se fait en fonction des règles stipulées dans le décret de nomination ou dans la loi constitutive de l’organisation.

– Aucune règle n’encadre le renouvellement d’un mandat avant son échéance.

– Le gouvernement peut renouveler un mandat avant son échéance. Il n’y a pas de règles formelles encadrant ce processus.

– Dans la pratique, lorsque les mandats associés à de postes importants viennent à échéance et que le gouvernement s’apprête à déclencher des élections, des discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les nominations et les renouvellements de mandat au cours de cette période.

– En général, les contrats ont une durée indéterminée. Lorsqu’ils ont une durée déterminée, celle-ci est généralement de trois ans.

▪ En 2009, environ 15% des nouveaux recrutés de l’externe étaient sous contrat à durée déterminée (1% pour ceux de l’interne)

– Les modalités de renouvellement sont prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.

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(fiche détaillée)

Allocation de fin de mandat

– Les SMA ne reçoivent pas d’allocation particulière à la fin de leur mandat.

– Les P.-D.G. peuvent recevoir ou non des indemnités de fin de mandat, selon les termes négociés avec les CA.

– Dans la fonction publique, selon les modalités prévues dans la directive Termination and release of Deputy Ministers and Other Senior Officials

– Jusqu’à un maximum de 52 semaines de salaire de base ainsi qu’un montant additionnel en remplacement de prestations et avantages sociaux.

– Si, au cours de la période prévue pour le paiement des indemnités, la personne trouve un emploi sur une base contractuelle au sein de la fonction publique, elle doit rembourser une certaine partie des indemnités.

– Dans les organismes, on observe une diversité de pratiques et une absence d’orientations claires. Les indemnités peuvent être plus élevées que dans la fonction publique. En outre, des situations de double rémunération persistent.

– Les titulaires ne touchent pas d’allocations de fin de mandat, bien que cela ne soit pas interdit.

– Les titulaires ont droit à une allocation de fin de mandat.

▪ Depuis octobre 2011, l’accumulation de crédits d’indemnité de départ a cessé pour tous les départs volontaires

– Les titulaires ne touchent pas d’allocations de fin de mandat, sauf s’ils n’ont pas été avisés dans les délais prescrits que leur mandat ne serait pas renouvelé

– Si le gouvernement met fin à leur mandat avant échéance, les titulaires peuvent recevoir une compensation, selon les règles de la fonction publique ou du Remuneration Tribunal

– Le gouvernement a la discrétion de mettre fin au mandat sans préavis.

– Les titulaires ont droit à des indemnités compensatoires en cas de fin de mandat non causé par une mauvaise conduite.

– Les titulaires ont aussi droit à un préavis dans un délai établi en fonction du nombre des années de service.

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(fiche détaillée)

Mesures d’attraction et de rétention

– Il n’y a pas de stratégie visant spécifiquement les titulaires. La stratégie gouvernementale globale repose sur l’image du gouvernement comme un employeur de choix.

– Les piliers du système de recrutement sont le mérite, l’accès équitable et la transparence

– Des efforts visant spécifiquement les candidats de l’externe sont déployés sur le plan de l’accueil et de l’intégration, et ce, afin de favoriser leur rétention.

– Objectif du gouvernement : attirer et de recruter les meilleurs talents.

– Les pratiques de recrutement visent à élargir et à diversifier les bassins de candidats. Elles incluent : la publication des offres d’emploi, la diffusion de l’information sur les postes et l’utilisation de divers canaux de communication.

– Il est possible d’offrir à un candidat provenant de l’extérieur une rémunération globale supérieure aux plafonds prévus, afin de faciliter le recrutement ou la rétention.

– Le principal défi concernant les titulaires provenant de l’extérieur est de les rendre plus habiles ou sensibles à « l’élément politique ».

– Un programme d’accueil et d’intégration particulier et personnalisé pour ces titulaires a été mis en place.

– Information non obtenue.

– Aucune stratégie ou politique pour attirer les candidats de l’externe

– L’élément principal est la maîtrise des compétences recherchées et le respect du processus transparent de sélection au mérite (ex. : ne cherche pas à attirer les candidats pour des postes non affichés, pas de maintien de banque de candidatures)

– Affichage public du poste et règles claires et transparentes de recrutement.

– Réduction des délais liés au processus de sélection et d’embauche.

– Fort taux de départ et de rotation du personnel de la haute fonction publique, particulièrement de celui provenant de l’extérieur.

– Le gouvernement mise sur les conditions d’emplois intéressantes (avantages sociaux, heures flexibles, congés, vacances, stabilité, etc.) pour faire concurrence aux salaires intéressants offerts par le secteur privé

– Le gouvernement recommande l’octroi de primes de recrutement et de rétention importantes pour attirer les candidats provenant de l’extérieur.

▪ Ces primes, de courte ou de longue durée, sont offertes en cas de pénurie de ressources

– La voie d’avenir privilégiée par les analystes est de développer les compétences internes dans le cadre d’une stratégie intégrée de RH, afin de combler à moyen ou long terme les besoins dans des domaines ciblés. Toutefois, le recours au recrutement externe demeure nécessaire, dans certains cas.

ANNEXE 7

Étude comparative sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique

Et son sommaire par l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP 107

ANNEXE 7 - ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE, SOMMAIRE, VOLET 1 ET VOLET 2 – L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE – ENAP

Étude comparative sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur

de la fonction publique

Sommaire

Présenté au

Ministère du Conseil exécutif

24 avril 2013

Les chercheurs de L’Observatoire de l’administration publique effectuent, sur une base

contractuelle, à la demande de ministères ou d’organismes publics, des études comparatives

sur les modes de gestion, les politiques et les programmes implantés au sein des

administrations publiques à l’étranger et au Québec. Cette activité, inscrite dès l’origine dans

la mission de L’Observatoire, a vu son volume croître et se diversifier au fil des années pour

devenir aujourd’hui un des points forts de son action. Les investigations de L’Observatoire

portent sur les stratégies d’intervention dans les administrations publiques : réorganisation

des appareils étatiques, décentralisation administrative, utilisation des technologies de

l’information, étalonnage, mesure de la performance, planification stratégique, gestion

financière, management des ressources humaines, gestion de l’interface public-privé,

éthique, etc. Elles prennent les formes les plus variées : comparaison de programmes et de

politiques, mise en lumière d’expériences innovantes, analyse de réformes administratives,

veille spécifique, etc. L’équipe de recherche est également spécialisée dans la réalisation

d’études comparant la performance des organisations d’ici avec d’autres organisations à

travers le monde. Enfin, à chaque étape de l’accomplissement des travaux, l’équipe de

recherche privilégie le contact avec le client.

ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE SOMMAIRE

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AVANT-PROPOS

Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois, a mis en place un comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur et qui accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son man-dat consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.

Plus précisément, il consiste à faire l’analyse de la situation des titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.

Le comité examinera les éléments suivants :

la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes; les indemnités de fin de mandat, le cas échéant; les conditions d'accès à la sécurité d'emploi, le cas échéant; les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procé-

der à un renouvellement de contrat de façon prématurée.

Comme le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de ces éléments avec la situation en vigueur dans d'autres administrations publiques, le secrétaire du comité a confié à L’Observatoire le mandat de réaliser une brève étude comparative sur ces thématiques.

Le mandat a comporté deux volets, à savoir :

Volet I : Survol préliminaire de six administrations; Volet II : Analyse détaillée de quatre administrations.

Ce document, réalisé ultérieurement, présente le sommaire de cette étude.

Les recherches ont été effectuées par Alexandru Gurau, agent de recherche, Michelle Jacob, chef d’équipe et Estelle Mongbé, agente de recherche. Corinne Sarian a effectué la révision et la mise en page du document.

Pierre Cliche Directeur de L’Observatoire Professeur invité L’Observatoire de l’administration publique – ENAP [email protected]

mailto:[email protected]

SOMMAIRE

ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE

1

SOMMAIRE

À l’instar des entreprises œuvrant dans le secteur privé, les organisations qui composent le sec-teur public sont à la recherche de personnes compétentes lorsque vient le moment de choisir leurs dirigeants. En vue d’attirer ces candidats, elles doivent être en mesure de leur offrir des conditions d’emploi intéressantes et compétitives. Or, les administrations publiques doivent composer avec des impératifs qui ont peu de communes mesures avec le secteur privé. Elles doivent, en effet, con-juguer les réalités de l’univers politique avec les attentes légitimes des citoyens, tout en étant constamment dans la ligne de mire des médias, ce qui leur laisse peu de marge de manœuvre comparativement au secteur privé lorsqu'il faut déterminer les conditions d’emploi des personnes convoitées pour occuper certaines fonctions. Ce défi est particulièrement difficile à relever lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique où, bien souvent, ces conditions sont meilleures, du moins sur le plan de la rémunération.

Dans ce contexte, et soucieuses de conserver la confiance des citoyens envers leurs institutions publiques, les administrations publiques sont fortement préoccupées par la place qu’est suscep-tible de prendre la partisanerie politique lors de la nomination des dirigeants des ministères et des organismes qui les composent, de même que des personnes qui, à divers titres, exercent des fonc-tions où elles représentent le gouvernement. Ainsi, en réponse à des situations fâcheuses vécues par le passé ou dans l’objectif de s’en prémunir, les pratiques de recrutement et de détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs ont fait l’objet d’un resserrement, à des degrés et sur des aspects différents, dans l’ensemble des administrations examinées. Certaines ont agi en amont en plaçant les principes de transparence et de sélection au mérite au cœur du pro-cessus d’embauche des titulaires d’emplois supérieurs, et ce, au même titre que l’ensemble des employés de la fonction publique, alors que d’autres ont confié à des entités indépendantes le soin de fixer la rémunération associée à plusieurs postes de dirigeants nommés par le gouvernement. De plus, bien que les processus n’aient pas été examinés en détail, il a été possible d’observer une certaine tendance à l’encadrement, à la standardisation et à l’harmonisation des pratiques en ce qui concerne les personnes nommées au sein des conseils d’administration des organismes pu-blics.

Parmi les constats qui s’imposent à la suite de l’analyse comparative des conditions d’emploi des titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique à travers les quatre administrations étudiées plus en détail, les éléments suivants peuvent être soulignés :

La proportion des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique

Les postes de sous-ministre et les autres emplois supérieurs au sein des ministères sont principa-lement occupés par des personnes issues de la fonction publique. C’est le cas de tous les sous-ministres en Alberta et de 19 sur 20 d’entre eux en Australie. En Ontario, en 2011-2012, 7 % des 240 titulaires recrutés (sans tenir compte des sous-ministres) provenaient de l’externe. Cette proportion était de 35 % au Royaume-Uni en 2010-2011. Dans cette administration, on remarque une tendance plus marquée au recrutement externe pour les postes requérant des compétences de nature plus fonctionnelle et spécialisée (ex. : finances, ressources humaines, technologies de l’information). En Alberta, 53 % des titulaires autres que les sous-ministres proviennent de l’extérieur alors qu’en Australie, la proportion est d’environ 20 %.

La détermination de la rémunération

De manière générale, les règles établies pour l’ensemble de la fonction publique prévalent. Toute-fois, pour favoriser le recrutement ou la rétention de certains titulaires, des exceptions peuvent se négocier en accord avec les autorités concernées (le commissaire de la fonction publique pour l’Alberta, le conseil de gestion du Cabinet pour l’Ontario, le Cabinet Office pour le Royaume-Uni et

2

L’Observatoire de l’administration publique – ENAP

le Remuneration Tribunal pour l’Australie). Seul l’Ontario dispose de règles précises quant à l’application des échelles prévues lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Par ailleurs, afin de marquer une distance encore plus grande entre l’administratif et le politique, la rémunération d’un grand nombre de titulaires d’emplois supérieurs en Australie et au Royaume-Uni est déterminée par une entité indépendante, soit le Remuneration Tribunal dans le premier cas et le Senior Salaries Review Body dans le second.

La place accordée à la rétribution en fonction de la performance

Bien qu’il existe des politiques sur la rétribution en fonction de la performance, l’austérité qui caractérise la gestion des finances publiques de l’ensemble des administrations à l’étude fait en sorte qu’en pratique, la rétribution en fonction de la performance occupe de moins en moins de place dans la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs. Ainsi, au cours des dernières années, aucun fonds n’a été versé pour rétribuer la performance des titulaires d’emplois supérieurs en Ontario et en Alberta. Très présente au Royaume-Uni depuis plusieurs années, l’attribution de primes à la performance y a tout de même été limitée aux plus perfor-mants (soit environ 25 %) depuis 2010. En Australie, l’évaluation de la performance des sous-ministres n’est plus associée à des incitatifs économiques depuis 2007 et on observe une tendance grandissante allant dans le même sens pour les sous-ministres associés et leurs équivalents au sein de la fonction publique. Par ailleurs, il n’y a pas à ce sujet de règles ou de pratiques particu-lières pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Les modalités associées à la retraite, aux vacances et aux autres avantages

Les conditions d’emploi associées à la retraite, aux vacances ou aux autres avantages (dépenses de fonction, voiture, etc.) ne varient pas en fonction de la provenance des titulaires d’emplois supé-rieurs et, de ce fait, il est impossible de négocier des conditions plus avantageuses. De manière générale, ce sont les règles en vigueur dans la fonction publique qui s’appliquent selon la classe d’emploi. En Ontario, les personnes nommées par décret peuvent choisir de participer ou non au régime de retraite, mais elles n’ont droit à aucune compensation en lieu et place de leur participa-tion. En Alberta, un régime supplémentaire à celui de la fonction publique générale est offert aux sous-ministres et aux senior officials. En Australie, le Remuneration Tribunal fixe les règles appli-cables en matière de retraite, vacances et autres avantages pour les sous-ministres et les diri-geants d’organisations ne faisant pas partie de la fonction publique. Il est à noter qu’en vertu de ces règles, les sous-ministres peuvent échanger la part de l’employeur en salaire ou autres avan-tages, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée. Il en va de même s’ils n’utilisent pas le véhicule de fonction qui leur est attribué. Les règles prévoient également le transfert de leurs jours de congé de maladie accumulés. Enfin, rien de particulier n’a été relevé au Royaume-Uni sur ces éléments.

Le cumul de fonctions n’est pas interdit

Dans toutes les administrations étudiées, aucune règle n’interdit le cumul de fonctions pourvu que les règles liées aux conflits d’intérêts, à l’éthique et aux activités politiques soient respectées. En Ontario, cette situation doit être divulguée avant la nomination. En Australie, la situation doit être approuvée par le ministre responsable. En Alberta, une vérification préalable des candidats est effectuée de manière à s’assurer qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts associés à la nomination, alors qu’au Royaume-Uni, ces derniers doivent soumettre une déclaration qui démontre qu’ils ne sont pas en conflit d’intérêts avec le poste convoité.

Aucun accès privilégié à la fonction publique

L’étude démontre que les personnes nommées par le gouvernement et provenant de l’extérieur de la fonction publique ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique une fois leur

ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE

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mandat terminé, excepté peut-être au Royaume-Uni où des modalités d’accès peuvent être pré-vues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.

Le renouvellement avant échéance est toujours possible

Dans toutes les administrations examinées, le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant son échéance. Toutefois, certaines d’entre elles observent à ce sujet certaines pratiques. Ainsi, en Ontario, un renouvellement de ce type n’excédera habituelle-ment pas un an, excepté dans le cas d’organismes importants. En Australie, lorsque des mandats arrivent à échéance lorsque le gouvernement s’apprête à déclencher des élections, des discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les nominations et les renouvellements au cours de cette période.

Les indemnités de fin de mandat

À ce sujet, les situations varient d’un type de poste à l’autre. Ainsi, en Ontario, les sous-ministres adjoints ou associés n’ont pas d’indemnité de fin de mandat, alors que les dirigeants de certains organismes pourront en percevoir en fonction des conditions qui auront été négociées avec leurs conseils d’administration. En Alberta, ces indemnités sont autorisées selon les termes prévus dans la directive Termination and Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials pour les sous-ministres et autres titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique. Elles le sont aussi dans les organismes où il y a une diversité de pratiques et une absence d’orientations claires. En Austra-lie et au Royaume-Uni, des indemnités de fin de mandat sont aussi prévues à certaines conditions. Dans le cas de l’Australie, il sera possible de toucher cette indemnité uniquement si le titulaire n’a pas été avisé dans les délais prescrits du non-renouvellement de son mandat. Par ailleurs, le titu-laire aura droit à une compensation si l’on met un terme à son mandat avant son échéance. Les normes applicables seront déterminées par les règles de la fonction publique ou celles du Remune-ration Tribunal, selon le cas. Au Royaume-Uni, les titulaires ont droit à des indemnités compensa-toires si l’on met fin à leur mandat sans que leur mauvaise conduite soit en cause.

Des mesures d’attraction et de rétention somme toute assez timides

Dans l’ensemble des administrations étudiées, aucune n’affiche clairement d’intention ou d’orientation favorisant le recrutement à l’extérieur de la fonction publique. En fait, il s’agirait même plutôt du contraire, notamment pour les postes de sous-ministres et autres emplois supé-rieurs au sein des ministères. Dans ces cas précis, l’accent est davantage mis sur le développement des talents internes et, dans tous les cas, l’axe consiste à recruter les meilleurs talents. Néanmoins, cela ne signifie pas que les administrations ne se soucient pas d’attirer et de retenir des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, en Alberta, les pratiques de recrutement visent à élargir et à diversifier les bassins de candidats et il est aussi possible d’offrir à une per-sonne provenant de l’externe une rémunération globale supérieure aux plafonds prévus. En Onta-rio, des efforts visant précisément les candidats de l’externe sont déployés sur le plan de l’accueil et de l’intégration, et ce, afin de favoriser leur rétention. Dans une moindre mesure, il en va de même en Australie. Dans cette administration, on mise notamment sur l’application de règles claires et transparentes pour attirer les talents recherchés et des efforts ont aussi été déployés en vue de réduire les délais liés au processus d’embauche. Le Royaume-Uni est l’administration qui va le plus loin en prévoyant, en cas de pénurie de ressources, l’octroi de primes de recrutement et de rétention pour les candidats provenant de l’extérieur. Elle mise aussi sur les conditions d’emploi intéressantes (avantages sociaux, heures flexibles, stabilité, etc.) pour concurrencer les salaires élevés offerts dans le secteur privé.

L’ÉQUIPE PERMANENTE D’AGENTS DE RECHERCHE, PRÉSENTÉE CI-APRÈS, PEUT COMPTER

SUR L’APPUI D’UN GROUPE DE PROFESSEURS, DE PROFESSEURS ASSOCIÉS ET D’ASSISTANTS

DE RECHERCHE RASSEMBLÉS AUTOUR DE L’OBSERVATOIRE.

PIERRE CLICHE, Ph. D. Directeur de L’Observatoire et professeur invité [email protected] • 418 641-3000, poste 6338

MICHELLE JACOB Chef d’équipe et agente de recherche

[email protected]

Avocate, certificat en études autochtones, certificat de 2e cycle en management international. EXPÉRIENCE : Gestion des ressources humaines, gouvernement en ligne, partenariats public-privé, prestation de services publics, gestion de la performance, analyse des politiques publiques, l’État et la fonction publique, immigration, benchmarking organisationnel, gestion de l’identité et de la présence, échanges de renseignements personnels.

STÉPHANE BERNARD Agent de recherche

[email protected]

Baccalauréat en économie, maîtrise en administration publique. EXPÉRIENCE : Relations internationales, analyse de politique, prestation de services, gestion de la performance, gouvernance en ligne, gouvernance locale et régionale, acteurs non

gouvernementaux, benchmarking organisationnel.

DAVE BUSSIÈRES Agent de recherche

[email protected]

Baccalauréat et maîtrise en histoire. EXPÉRIENCE : gouvernance locale et régionale, gestion de la performance, planification stratégique, prestation de services publics, gouvernement en ligne.

DOLORÈS GROSSEMY Agente de recherche

[email protected]

Maîtrise en droit public, maîtrise en droit européen, maîtrise en droit international, doctorante en droit. EXPÉRIENCE : Nouvelle gestion, gouvernance en ligne, gestion de la performance, gestion des ressources humaines, l’accessibilité à la justice, enjeux liés à l’économie parallèle.

ALEXANDRU GURAU Agent de recherche

[email protected]

Licence en science politique, diplôme d’études supérieures en sciences sociales, termine un doctorat en science politique. EXPÉRIENCE : Prestation intégrée des services, formation et gestion des ressources

humaines, gestion par résultats, gouvernement en ligne, fiscalité, planification stratégique, benchmarking organisationnel, gestion de l’identité et de la présence.

ESTELLE MONGBÉ Agente de recherche

[email protected]

Licence en droit des affaires, maîtrise en droit privé, maîtrise en droit international, doctorat en droit international public, postdoctorat en droit et bioéthique. EXPÉRIENCE : Nouvelle gouvernance, politique publique, prestation intégrée des services,

gouvernance en ligne, gestion de la performance et des ressources humaines, relations et organisations internationales, acteurs non gouvernementaux, environnement et droits de l’homme.

PATRICK POLLEFEYS Agent de recherche

[email protected]

Baccalauréat en agronomie, maîtrise en sciences forestières. EXPÉRIENCE : Gestion environnementale, gestion de la performance, planification stratégique, gouvernement en ligne, sondages, statistiques, benchmarking organisationnel.

MARIE-NOËLLE SAINT-PIERRE Agente de recherche

[email protected]

Baccalauréat général (scolarité d’une mineure en science politique et scolarité d’une majeure en enseignement de l’anglais langue seconde), maîtrise en éthique. EXPÉRIENCE : Éthique publique, nouvelle gouvernance, gestion organisationnelle, diversité

culturelle, politiques de santé publique, évaluation d’impact sur la santé. PIERRE-HUGUES VALLÉE Agent de recherche

[email protected] Avocat, baccalauréat et maîtrise en droit, scolarité de

diplôme d’études supérieures spécialisées en gestion publique. EXPÉRIENCE : Enjeux municipaux, ressources naturelles, énergie, environnement, infrastructures et partenariats public-privé, immigration, sécurité et enquêtes, finances publiques, droit public.


L’OBSERVATOIRE

DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE UN PÔLE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE VOUÉ À L’ANALYSE COMPARATIVE

DES SYSTÈMES DE GOUVERNANCE

LES PUBLICATIONS

L’Observatoire de l’administration publique a créé un dispositif intégré de communication aux fins

d’assurer la diffusion de ses travaux de veille et de recherche.

OBSERVGO, bulletin électronique hebdomadaire, collecte et redistribue l’information de veille sous

forme de références.

PARALLÈLE, bulletin électronique de veille trimestriel, répertorie les tendances qui se font jour en

matière de formation et de recherche en administration publique.

TÉLESCOPE, revue trimestrielle d’analyse comparée en administration publique, réunit des experts

internationaux sur des problématiques spécifiques.

Les publications de L’Observatoire sont gratuites et accessibles sur Internet :

www.observatoire.enap.ca

INFORMATION ET ABONNEMENT

L’Observatoire de l’administration publique

ENAP

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Volet I : Survol préliminaire

Présentée au


4 mars 2013

















ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE VOLET I

i

AVANT-PROPOS

Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois a mis en place un comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires provenant de l’extérieur et qui accè-dent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son mandat consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de réten-tion de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.

Plus précisément, il consiste à faire l’analyse de la situation des titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, dans la fonction publique.







Ce rapport présente les résultats liés au Volet I.

Les recherches ont été effectuées par Stéphane Bernard et Alexandru Gurau, agents de re-cherche et Michelle Jacob, chef d’équipe. Corinne Sarian a effectué la révision linguistique et la mise en page du document.

Pierre Cliche Professeur invité Directeur de L’Observatoire L’Observatoire de l’administration publique – ENAP [email protected]



iii

TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos ....................................................................................................................................................................... i

Liste des sigles et abréviations ................................................................................................................................ vii

Alberta ................................................................................................................................................................ 1

Acteurs responsables ........................................................................................................................................... 1 Niveaux ...................................................................................................................................................................... 2 Quelques statistiques ........................................................................................................................................... 2 Conditions d’emploi .............................................................................................................................................. 2 Durée des mandats ................................................................................................................................................ 3 Modalités de renouvellement ........................................................................................................................... 3 Fin de mandat .......................................................................................................................................................... 4 Défis ............................................................................................................................................................................. 4 Autres éléments ...................................................................................................................................................... 4

Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne ................................................. 4 Qualité des échanges avec les personnes-ressources .................................................................... 4 Recommandation pour le Volet II .......................................................................................................... 4

Bibliographie ..................................................................................................................................................................... 5

Personne-ressource ........................................................................................................................................................ 6

Annexe I : Corporate Human Resources Organizational Chart..................................................................... 7

Australie ............................................................................................................................................................ 9

Acteurs responsables ........................................................................................................................................... 9 Niveaux ...................................................................................................................................................................... 9 Quelques statistiques ........................................................................................................................................... 9 Conditions d’emploi .............................................................................................................................................. 9 Durée des mandats .............................................................................................................................................. 10 Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 10 Fin de mandat ........................................................................................................................................................ 11 Défis ........................................................................................................................................................................... 11 Autres éléments .................................................................................................................................................... 11

Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne ............................................... 11 Qualité des échanges avec les personnes-ressources .................................................................. 11 Recommandation pour le Volet II ........................................................................................................ 11

Bibliographie ................................................................................................................................................................... 13

Personne-ressource ...................................................................................................................................................... 14

Annexe I : Exceptions au processus transparent de sélection au mérite ............................................... 15

Canada ............................................................................................................................................................. 17

Acteurs responsables ......................................................................................................................................... 17 Quelques statistiques ......................................................................................................................................... 17 Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 18 Durée des mandats .............................................................................................................................................. 19 Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 19

iv


Fin de mandat ........................................................................................................................................................ 19 Défis ........................................................................................................................................................................... 20 Autres éléments.................................................................................................................................................... 20


Bibliographie ................................................................................................................................................................... 21

Personnes-ressources.................................................................................................................................................. 21

Annexe I : Échelles salariales et prime de rendement maximale pour 2012 ........................................ 23

Annexe II : Proportion de la rémunération au rendement par rapport à la rémunération de base ...................................................................................................................................................................... 27

Colombie-britannique ............................................................................................................................... 29

Acteurs responsables ......................................................................................................................................... 29 Quelques statistiques ......................................................................................................................................... 29 Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 29 Durée des mandats.............................................................................................................................................. 31 Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 31 Fin de mandat ........................................................................................................................................................ 31 Défis ........................................................................................................................................................................... 31 Autres éléments.................................................................................................................................................... 31


Bibliographie ................................................................................................................................................................... 33


Annexe I : Liste des ministères, des organismes et des sociétés d’État .................................................. 35

Ontario ............................................................................................................................................................ 37

Acteurs responsables ......................................................................................................................................... 37 Niveaux .................................................................................................................................................................... 38 Quelques statistiques ......................................................................................................................................... 38 Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 38 Durée des mandats.............................................................................................................................................. 39 Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 39 Fin de mandat ........................................................................................................................................................ 40 Défis ........................................................................................................................................................................... 40 Autres éléments.................................................................................................................................................... 40


Bibliographie ................................................................................................................................................................... 41

Personnes-ressources.................................................................................................................................................. 41


v

Royaume-Uni................................................................................................................................................. 43

Acteurs responsables ......................................................................................................................................... 43 Niveaux .................................................................................................................................................................... 44 Quelques statistiques ......................................................................................................................................... 44 Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 45 Durée des mandats .............................................................................................................................................. 46 Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 47 Fin de mandat ........................................................................................................................................................ 47 Défis ........................................................................................................................................................................... 47 Autres éléments .................................................................................................................................................... 48


Bibliographie ................................................................................................................................................................... 49

Personnes-ressources .................................................................................................................................................. 50


vii

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS

Sigles et acronymes

APS Australian Public Service

APSC Australian Public Service Commission

BRDO Board Resourcing and Development Office

C. A. Conseil d’administration

CE Conseil exécutif

CEO Chief Executive Officer

CHR Corporate Human Resources

CLA Centre du leadership et de l’apprentissage

ERDS Executive Recruitment and Development Services

MCE Ministère du Conseil exécutif

MO Ministère et organisme

PSA Public service Agency

PSEC Public Sector Employers' Council

RACJ Régie des alcools, des courses et des jeux

RF Ressources financières

RH Ressources humaines

SCS Senior Civil Service

SLC Senior Leadership Committee

SM Sous-ministre

SMG Senior Management Group

SPGPS Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur

SSRB Senior Salaries Review Body

TI Technologies de l’information

Abréviations

$ CA Dollar canadien

£ Livre sterling

M£ Million de livres sterling


1

ALBERTA

Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation de cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas de l’Alberta, elle provient essentiellement, à ce stade de la recherche, du site Internet de Corporate Human Resources et de nos échanges avec la personne-ressource dont le nom figure à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit d’une conseillère en matière de rémunération de Corporate Human Resources, un ministère rele-vant du Conseil exécutif du gouvernement albertain.

ALBERTA

CARACTÉRISTIQUES INFORMATION OBTENUE

Acteurs responsables

Concernant les dirigeants de ministères, de conseils, de commissions, de sociétés de la Couronne et d’autres organismes publics.

Lieutenant-gouverneur en conseil : émet les décrets de nomination sur les recom-mandations formulées par les ministres responsables ou par le sous-ministre (SM) du Conseil exécutif (CE).

Ministre responsable : recommande les candidatures au SM du CE.

Commissaire de la fonction publique : le sous-ministre (Deputy Head) est respon-sable de la Loi sur la fonction publique (la Public Service Act). Est nommé par le lieute-nant-gouverneur en conseil. Son approbation est requise lorsqu’il est proposé qu’un candidat à un emploi supérieur soit embauché sans passer par le processus de sélection habituel (concours interne ou ouvert à l’externe).

Corporate Human Resources (CHR) : un ministère responsable devant le SM du CE. Sous la direction du commissaire de la fonction publique, CHR élabore les stratégies d'ensemble en matière de RH pour le gouvernement de l’Alberta. CHR fournit égale-ment aux MO des services-conseils en matière de prestations, de classification et de rémunération, de dotation, de relations de travail, etc.

CHR gère un programme gouvernemental d’attraction et de recrutement pour les postes de cadres dirigeants (senior officials and executives) provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique. L’approbation de CHR est requise pour embaucher des personnes aux postes de cadres dirigeants (Executive Managers) de niveau 1 et 2 (voir la section Niveaux). Au sein du CHR, plusieurs unités interviennent dans le pro-cessus de sélection et de recrutement des titulaires d’emplois supérieurs (l’annexe I présente l’organigramme de CHR) :

Executive Search Développement de la main-d'œuvre

Les règles générales du processus de recrutement et de sélection des candidats à des emplois supérieurs au sein d’organismes publics sont définies par l’Alberta Public Agen-cies Governance Act (2009). Les organismes s’orientent également selon le cadre de gouvernance des organismes publics (Public Agencies Governance Framework).

Pour les organismes publics considérés « importants » (significant agencies, boards, and commissions – la bibliographie contient un lien à cette liste), il y a un processus particulier de sélection des candidats dont les règles sont définies par une directive du CHR (Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, 2006). Elle s’applique à l’ensemble des candidats, dont ceux provenant de l’extérieur de la fonction publique. À ce stade des travaux, il est impossible de déterminer si la directive est appliquée par l’ensemble des entités visées.

Conformément à cette directive, les ministres responsables doivent mettre en place une commission d’examen (review panel) qui effectue une présélection des candidats pour combler des postes au sein d’un ou de plusieurs organismes, selon le cas. Cette com-mission peut être composée des personnes provenant de l’Executive Search (CHR), du bureau du commissaire de la fonction publique et d’entreprises de services-conseils privées, etc. Les critères de sélection particuliers liés aux postes à combler sont établis par les ministres responsables. À la suite du processus de présélection, la commission soumet une liste avec les meilleures candidatures au ministre concerné ou au CE.

Tout autre organisme public suit les règles générales concernant le processus de sélec-

tion et de recrutement, tout en respectant les principes de la sélection au mérite et de la transparence. Les organismes sont responsables de sélectionner les candidats et de soumettre une liste des meilleures candidatures au ministre responsable.

2


ALBERTA


Niveaux

Sous-ministres (Deputy Ministers);

Cadres dirigeants (Executive Managers) de niveau 2 (sous-ministres adjoints, cer-tains directeurs) et de niveau 1 (Executive directors);

Autres titulaires d’emplois supérieurs (Senior Officials) (représentant de l'Alberta en Asie, président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission, prési-dent du Comité des relations de travail, sous-secrétaire du Cabinet, membres de commissions et de comités, etc.).

Quelques statistiques

Selon l’information fournie par la personne-ressource, du nombre total des titulaires

d’emplois supérieurs actuellement en poste, 53 % proviennent de l’extérieur de la fonction publique et 47 % ont été promus de l’intérieur. Il est très rare que les SM œuvrant au sein de ministères proviennent de l’extérieur de la fonction publique.

Conditions d’emploi

Il n’y a pas de règles particulières s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique. Celles-ci peuvent négocier leur salaire et leurs conditions d’emploi à l’intérieur des balises prévues dans le cadre légal et en fonction de leur niveau de formation, d’expérience et de la complexité des responsabilités qui leur sont confiées.

Il est prévu que le SM responsable ou le CE puissent autoriser, pour certains candi-dats ou titulaires d’emplois supérieurs, des exceptions aux règles générales afin de faciliter leur recrutement ou leur rétention (ex. : offrir un salaire supérieur au maxi-mum de l’échelle correspondant à l’emploi visé). Les intervenants dans le processus de sélection des candidats (SM ou ministre responsable, l’Executive Search, repré-sentants du commissaire de la fonction publique) peuvent également participer au processus de négociation.

Pour les cadres supérieurs de la fonction publique, toute exception aux règles con-cernant leur classe d’emploi doit être soumise à l’approbation préalable du commis-saire de la fonction publique;

Dans le cas des cadres supérieurs (ex. : CEOs) des sociétés de la Couronne, il existe plus de latitude et de flexibilité pour négocier, peu importe la provenance des candi-dats. Les conditions d’emploi sont généralement déterminées par leurs C. A.

Rémunération de base

Sous-ministres : 275 159 $ CA (rémunération fixe)

Autres cadres supérieurs :

Échelle salariale D : (ex. : représentant de l'Alberta en Asie, pré-

sident-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission qui est l’équivalent de la RACJ du Québec)

204 685 $ CA 275 159 $ CA

Échelle salariale C : (président du Comité des relations de travail, sous-secrétaire du Cabinet, etc.)

149 822 $ CA 208 628 $ CA

Échelle salariale B : (ex. : membres de la Commission des droits de la personne de l’Alberta)

117 549 $ CA 162 814 $ CA

Échelle salariale A : (ex. : membres d’autres comités et commis-sions)

105 706 $ CA 144 905 $ CA

Performance

Il n’y a pas de dispositions particulières prévoyant des différences de traitement entre ceux provenant de l’extérieur et ceux promus de l’intérieur.

Pour les titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique, l’évaluation de la performance est effectuée sur la base de critères et d’objectifs fixés annuellement dans les plans de gestion de la performance (individuels et organisationnels). Les bonis (achievement bonuses) sont octroyés en fonction des résultats de cette éva-luation. Les montants varient selon la classification d’emploi :

SM et postes équivalents : jusqu’à 30 % du salaire. Le total des bonis ne doit pas dépasser 20 % de la masse salariale totale correspondant aux SM;

Titulaires au sein d’organismes quasi judiciaires (classes A à D) : jusqu’à 15 % du salaire pour les présidents et jusqu’à 7,5 % pour les membres;

Cadres dirigeants (Executive Managers) : jusqu’à 12 % du salaire. Le total des bonis ne doit pas excéder 20 % de la masse salariale de cette catégorie.

ALBERTA


3

ALBERTA


Performance (suite)

La personne-ressource mentionne que la rétribution de la performance a été suspen-due depuis environ 3 ans.

Selon la personne-ressource et la documentation accessible à cette étape de la re-cherche, les titulaires de postes au sein de sociétés de la Couronne ou d’autres orga-nismes publics ont plus de marge de manœuvre pour négocier les conditions de rétribution de la performance. Ainsi, ces conditions peuvent varier du cas par cas. Le cadre de gouvernance des organismes publics (Public Agencies Governance Frame-work) recommande toutefois que des systèmes d’évaluation de la performance soient mis en place par les organismes publics, sur la base d’outils et de gabarits fournis par l’Agency Governance Secretariat.

Régime de pension Aucun élément particulier n’a été repéré à ce sujet en ce qui concerne les candidats

provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Apprentissage,

formation, développement

CHR offre aux titulaires d’emplois supérieurs, en collaboration avec l’Alberta School of Business, un programme de développement intitulé Senior & Executive Managers' Development Program. Pour le moment, il n’a pas été possible de relever de l’information concernant les éléments d’orientation et de formation offerts sur me-sure pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Cumul de fonctions

et de revenus

En principe, rien n’empêche qu’un titulaire d’emploi supérieur puisse cumuler des fonctions et des salaires, s’il n’y a pas de conflits d’intérêts (ex. : un président de C. A. d’une commission travaillant à temps partiel peut détenir en même temps sa propre entreprise privée ou autre titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles A ou B). En pratique, selon la personne-ressource, il est peu probable qu’un titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles C ou D occupe un autre emploi.

Le cadre de gouvernance des organismes publics prévoit que ces entités doivent adopter un code comprenant des normes en matière de conduite et d’éthique ainsi qu’à l’égard des conflits d’intérêts, en prenant comme point de départ les normes similaires existant pour la fonction publique (Code of Conduct and Ethics for the Pu-blic Service of Alberta). Les candidats aux postes de haute direction (ex. : CEOs) doivent se soumettre à une vérification préalable pour s’assurer que leur nomination n’occasionne pas un conflit d’intérêts. Dans les cas plus complexes, le Commissaire à l’éthique peut être appelé à intervenir.

Autres éléments pertinents

À ce stade de la recherche, il n’a pas été possible d’identifier de conditions particu-lières (mise à disposition d’une voiture, allocation de dépenses, etc.) offertes aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.

L’ensemble des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique doit respec-ter les règles relatives au remboursement des frais de déplacement, de déménage-ment, etc. (Public Service Subsistence, Travel and Moving Expenses Regulation)

Durée des mandats

Durée du mandat et type d’emploi (temps plein ou partiel) : fixés dans le décret.

Le gouvernement a la prérogative de mettre fin au mandat sans préavis s’il existe une justification suffisante (just cause).

La durée des mandats pour les postes de haute direction au sein des organismes publics sous l’égide de la Public Agencies Governance Act doit être déterminée (3-4 ans). Les mandats ne doivent pas excéder 12 années consécutives dans le cas des organismes ayant un rôle réglementaire (adjudicative agencies) et 10 années consécutives dans les autres cas. Les exceptions à ces règles doivent être approu-vées par le lieutenant gouverneur en conseil.

Modalités de renouvellement

Il n’a pas été possible, pour le moment, d’accéder à de l’information sur les condi-

tions dans lesquelles un gouvernement peut procéder à un renouvellement de con-trat avant la fin de ce contrat. Selon la personne-ressource, les contrats d’emploi peuvent être renégociés à tout moment.

Pour ce qui est des titulaires de postes de haute direction au sein des organismes publics auxquels la Public Agencies Governance Act s'applique, le renouvellement de leur mandat doit se faire en prenant en considération leur performance. À titre d’exemple, le C. A. d’un organisme public formule, à l’intention du ministre respon-sable, des recommandations concernant le renouvellement du mandat d’un directeur sur la base de la performance de ce dernier.

4


ALBERTA


Fin de mandat

Accès à la fonction

publique Des recherches additionnelles sont nécessaires pour documenter cet élément.

Indemnités

Selon la personne-ressource, certains titulaires peuvent avoir droit à des indemnités de fin de mandat. À ce stade de la recherche, il n’a pas été possible d’obtenir plus d’information sur le fonctionnement de ces pratiques.

Défis

Le gouvernement albertain est préoccupé, depuis une dizaine d’années, par les pro-

blèmes d’attraction et de rétention des titulaires d’emplois supérieurs. La compétitivité des conditions d’emploi, dont notamment la rémunération de base, par rapport à celles dans le secteur privé a fait l’objet d’un rapport d’examen en 2005. Le rapport constatait des problèmes importants sur le plan de la rétention et de la relève et recommandait que des modalités de rémunération adéquates soient mises en place et réexaminées périodiquement.

La standardisation du processus de sélection et de recrutement pour pourvoir des postes de haute direction au sein d’organismes publics semble également être une préoccupation importante.

Autres éléments

Selon notre compréhension, la directive du CHR prévoyant la constitution de com-

missions d’examen afin de présélectionner les candidats permet de mieux s’assurer du respect des principes liés au mérite, à l’objectivité et à la non-partisannerie dans la sélection des candidats. Il est à noter que cette directive a été adoptée à la suite d’un rapport du vérificateur général de l’Alberta consacré à cette problématique.

Compte tenu des données statistiques indiquant qu’environ la moitié des titulaires d’emplois supérieurs ne sont pas issus des rangs de la fonction publique, l’existence des commissions d’examen contribuerait également, à notre avis, à assurer une certaine cohérence, uniformité et neutralité au processus de sélection et de recru-tement des personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne

Bien qu’il ne réfère pas au cas particulier des titulaires provenant de l’extérieur de la

fonction publique, le site Internet de CHR publie de l’information générale sur le proces-sus de recrutement et les conditions d’emploi de l’ensemble des titulaires d’emplois supérieurs ainsi que sur les programmes d’orientation, de formation et de développe-ment conçus à leur intention.

Qualité des échanges

avec les personnes-ressources

□ Excellente

√ Moyenne

□ Mauvaise

Recommandation pour le Volet II

Le cas de l’Alberta est intéressant dans la mesure où une proportion importante des

titulaires d’emplois supérieurs (environ 50 %) provient de l’extérieur de la fonction publique.

Le fonctionnement des commissions d’examen mises en place pour présélectionner les candidats mériterait de faire l’objet de recherches plus poussées.

Par ailleurs, les pratiques de l’unité dédiée à la recherche de candidats pour combler les emplois supérieurs (Executive Search), qui existe depuis 1973, pourraient également se révéler intéressantes.

Enfin, le fait que l’Alberta ait un représentant en Asie et un à Washington est également un élément qui milite en la faveur de l’étude de cette administration pour le Volet II.

ALBERTA


5

BIBLIOGRAPHIE

Les différentes sources ont été consultées dans la semaine du 25 février 2013.

AGENCY GOVERNANCE SECRETARIAT, Public Agencies Governance Framework, http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/reports/2008-02-Public-Agencies-Governance-Framework.pdf

AUDITOR GENERAL OF ALBERTA, Report on the Recruiting, Evaluating and Training Processes for Boards of Directors in the Alberta Public, 2005, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Recruiting_rpt.pdf

COMMITTEE TO EXAMINE THE COMPENSATION FOR ALBERTA GOVERNMENT SENIOR OFFICIALS, Final Report, 2005, http://www.assembly.ab.ca/lao/library/egovdocs/2005/alpm/149113.pdf

CORPORATE HUMAN RESOURCES, About Us, http://www.chr.alberta.ca/aboutus/

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Achievement Bonus for Management and Opted Out and Excluded Employees, http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=82

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Administration of Contracts of Employment, http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/staffing/admin-of-contract-of-employ&cf=82

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Alberta Public Service Staffing Overview, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=5

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Annual Report 2011-2012, http://www.chr.alberta.ca/aboutus/annualrpt/2011-2012-annual-report.pdf

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Department Overview, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Deputy Ministers – Schedule 1, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/deputy-current&cf=322

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Executive Search Profile, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/execsrch/profile/exec-search-profile&cf=62

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Organizational Chart, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/chr-org-chart.pdf

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/recruit-agencies-brds-comm&cf=12

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Senior Officials – Schedule 2, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/senior-current&cf=322

CORPORATE HUMAN RESOURCES, Significant Alberta Agencies, Boards, and Commissions, http://www.chr.alberta.ca/Printer.cfm?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm

GOVERNMENT OF ALBERTA, Management Programs 2012-2013, http://www.business.ualberta.ca/en/Programs/ExecutiveEducation/~/media/business/Programs/Executive%20Education/Documents/Brochures/2013/AB_GOV_2012.pdf

http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/reports/2008-02-Public-Agencies-Governance-Framework.pdf


http://www.oag.ab.ca/files/oag/Recruiting_rpt.pdf

http://www.assembly.ab.ca/lao/library/egovdocs/2005/alpm/149113.pdf

http://www.chr.alberta.ca/aboutus/

http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=82

http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=82

http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/staffing/admin-of-contract-of-employ&cf=82


http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=5

http://www.chr.alberta.ca/aboutus/annualrpt/2011-2012-annual-report.pdf

http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/deputy-current&cf=322

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/execsrch/profile/exec-search-profile&cf=62


http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/chr-org-chart.pdf


http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/recruit-agencies-brds-comm&cf=12


http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/senior-current&cf=322

http://www.chr.alberta.ca/Printer.cfm?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm

http://www.business.ualberta.ca/en/Programs/ExecutiveEducation/~/media/business/Programs/Executive%20Education/Documents/Brochures/2013/AB_GOV_2012.pdf


6


PERSONNE-RESSOURCE

Corporate Human Resources

Shelina Mohamed-Rawji Compensation Consultant Téléphone : 780 408-8493 [email protected]


ALBERTA


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ANNEXE I : CORPORATE HUMAN RESOURCES

ORGANIZATIONAL CHART


9

AUSTRALIE

Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. L’information a principalement été fournie par la personne-ressource consultée dont les coordonnées figurent à la fin de la bibliographie de la pré-sente fiche. Il s’agit du directeur adjoint à l’Executive Staffing, une direction de l’Employment Policy and Participation Group de l’Australian Public Service Commission.

AUSTRALIE



Portfolio Minister : élu, il est à la tête d’un portefeuille ministériel. Il est respon-

sable de faire la recommandation finale au premier ministre en vue d’une nomina-tion. Le mécanisme de sélection et d’évaluation des candidatures laisse peu de place à l’intervention du ministre qui peut néanmoins recommander à un poste quelqu’un qui n’est pas issu du comité de sélection mis en place par l’APSC. Il doit alors justifier ses raisons au premier ministre.

Secretary : travaille de concert avec l’APSC lorsqu’un poste est à pourvoir. Australian Public Service Commission (APSC) : s’assure du respect des exi-

gences liées au processus transparent de sélection au mérite. À quelques excep-tions près (ex. : les secretaries et certains dirigeants), ce processus s’applique à la sélection des dirigeants d’agences et d’organismes publics. Les exceptions sont énumérées à l’annexe I. Le processus implique la mise en place d’un comité de sé-lection.

Remuneration Tribunal : détermine les conditions salariales, incluant les alloca-tions et autres dépenses (déplacements, pensions, vacances, etc.) des parlemen-taires, des personnes nommées par l’Assemblée législative, des juges, des secreta-ries (sous-ministres), des dirigeants d’agences et d’organismes. Elles sont revues une fois par an.

Niveaux

Secretary : sous-ministre

Head of agency : dirigeant

SES band 3 : sous-ministre associé ou délégué


Il n’y a pas de statistiques formelles sur la proportion des titulaires d’emplois supé-rieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. La personne-ressource à qui nous avons parlé à l’APSC nous a indiqué les proportions suivantes :

Sur les 20 secretaries (sous-ministres) : 18 sont issus de la fonction publique aus-tralienne (APS), 1 vient de la fonction publique d’un État australien et 1 du secteur privé.

Sur les 300 à 400 dirigeants d’agences et d’organismes (heads of agencies), entre 60 et 80 personnes proviennent de l’extérieur. Au fil des ans, la personne-ressource évalue que cette proportion représente 20 %.

Il n’avait pas d’information pour leur équivalent de sous-ministres associés ou ad-joints (classés SES Band 3 dans l’APS).


Secretaries et agency heads : elles sont fixées par le Remuneration Tribunal. Nous

les avons ciblées, mais elles n’ont pas fait l’objet d’une analyse poussée, compte tenu du temps dont nous disposions pour le Volet I. Cela comprend notamment le salaire, la contribution de l’employeur au régime de retraite, les frais de déplace-ment, l’usage ou non d’une voiture et les vacances. SES Band 3 : elles sont fixées par les règles générales prévues pour la fonction pu-blique. Ces règles restent à être définies, mais nous n’envisageons pas de difficulté particulière à ce sujet.

Dans les deux cas, les personnes qui proviennent de l’extérieur y sont assujetties au même titre que celles issues de la fonction publique. Les règles s’appliquent à des postes et non à des personnes. Il est toutefois possible de faire bonifier les règles prévues par le Remunaration Tribunal si on arrive à faire la démonstration que pour un poste donné, les conditions – comme le salaire, les vacances ou les dépenses de déplacement – doivent être revues pour telle ou telle raison. Il faut préparer un dossier en ce sens et le soumettre au tribunal qui aura le loisir d’accéder ou non aux demandes qui sont faites l’année subséquente.

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AUSTRALIE


Rémunération

Secretaries et agency heads : la rémunération est fixée par le Remuneration Tribu-nal. Pour certains postes de dirigeants d’organisations, il s’agit d’un salaire fixe et non pas d’une échelle avec un minimum et un maximum. Pour les secretaries, le salaire est fixé selon le niveau qui est associé au ministère concerné.

SES Band 3 : la rémunération est fixée par les règles générales prévues pour la fonction publique.

Performance

Depuis 2007, les secretaries ne bénéficient plus d’un bonus à la performance. Celle-ci est toujours évaluée, mais aucun incitatif financier n’y est lié. En échange, la ré-munération de base pour ces postes a été revue à la hausse.

Pour les heads of agency, la situation diffère d’une agence à l’autre. Pour certaines, et elles sont de moins en moins nombreuses, l’évaluation de la performance donne encore lieu à un bonus financier. Les proportions sont fixées par le Remuneration Tribunal. Pour d’autres, le processus est dissocié, auquel cas la rémunération de base est revue à la hausse. Selon la personne-ressource consultée, les agences qui procèdent selon cette deuxième façon de faire sont de plus en plus nombreuses, et il en est de même pour les SES Band 3.

Régime de pension

Règles fixées par le Remuneration Tribunal pour les secretaries et les agency heads.

Règles de la fonction publique pour les SES Band 3.

Apprentissage,


Il y a des programmes d’accueil et d’intégration pour toutes les nouvelles per-sonnes qui occupent des fonctions de SES, incluant les heads of agency et les se-cretaries. Toutefois, au niveau central (APSC), aucune mesure particulière n’est mise en place concernant les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. La personne-ressource consultée indique que si cela se fait, et il imagine que c’est le cas, cela se fait directement au niveau des ministères, agences et or-ganismes.

Cumul de fonctions

et de revenus

Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un poste d’emploi supérieur (dans certains cas) pourrait, en théorie, conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Pour ce faire, il faudrait toutefois que cela soit approuvé par le ministre responsable du portfolio dont elle

relève. En pratique, c'est presque impossible selon la personne-ressource, dans la mesure où les personnes qui occupent ce type de poste travaillent souvent plus de 50 heures par semaine. Mais, aucune règle ne l’empêche. À ce stade des travaux, la situation n’est pas claire en ce qui a trait à la possibilité de toucher également un « autre salaire », cela demeure à vérifier. En tout temps, les règles d’éthique et de conflits d’intérêts doivent être respectées, de même que celles qui régissent les ac-tivités politiques permises et interdites.


Plusieurs postes donnent accès à des éléments tels que des voitures de fonction, des allocations de logement, des dépenses de déplacement, etc. Tous ces éléments sont balisés par les règles établies par le Remuneration Tribunal.

Durée des mandats

Secretaries : la durée des mandats est fixée à 5 ans, sauf rares exceptions.

Heads of agency :

SES Band 3 : il ne s’agit pas de mandat à durée déterminée.


En réponse à la question : « Quelles sont les conditions dans lesquelles un gouver-

nement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée? », la personne-ressource a indiqué qu’il n’y avait pas de règle formelle quant à cette question étant donné qu’il est de la prérogative d’un gouver-nement de procéder à des nominations.

En pratique, lorsque les mandats associés à des postes importants viennent à échéance et que le gouvernement s’apprête à entrer en processus d’élection, des discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les personnes qui seront nommées (et/ou dont le mandat sera renouvelé) au cours de cette période. La situation que nous avons connue au Québec ne se serait jamais produite en Aus-tralie selon la personne-ressource consultée. Par ailleurs, le cas échéant, le nou-veau gouvernement pourrait mettre fin au mandat de la personne ainsi nommée de manière prématurée en lui attribuant les mesures de compensation auxquelles elle a droit (celles-ci sont fixées par le Remuneration Tribunal). Voir également la sous-section « Indemnités » dans la section « Fin de mandat » ci-après.

AUSTRALIE


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AUSTRALIE


Fin de mandat Les SES Band 3 ayant des mandats à durée indéterminée ne sont pas examinés dans cette section.


publique

La personne n’a pas d'accès privilégié à la fonction publique lorsque son mandat se termine. Son mandat peut être renouvelé dans la même organisation. Il arrive plus fréquemment que la personne obtienne un autre mandat de même nature, mais dans une autre organisation.

La situation est la même pour les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique.

Indemnités

Que ces personnes proviennent de l’extérieur de la fonction publique ou soient issues de l’interne :

Lorsque leur mandat vient à échéance, les titulaires n’ont droit à aucune indemnité particulière, sauf s'ils n’ont pas été avisés dans les délais prescrits du fait que leur mandat ne serait pas renouvelé. Cela est fixé par les règles du Remuneration Tri-bunal.

Il est toutefois possible qu’is obtiennent une compensation si le gouvernement met un terme à leur mandat avant son échéance. Les règles varient d’un type de poste (ex. : secretaries, heads of agency) à l'autre, mais elles sont fixées par le Remune-ration Tribunal.

Il n’y a aucune indemnité pour les cas où un terme est mis au mandat en raison de la mauvaise performance de la personne concernée.

Défis

Nous cherchions à savoir si l’administration avait des défis particuliers eu égard à

l’attraction et à la rétention des personnes qui proviennent de l’extérieur. Le temps accordé à la réalisation du survol ne nous a pas permis de discuter en détail de cette question avec la personne-ressource.

Par ailleurs, à ce stade, nous n’avons rien trouvé dans la documentation concernant cet élément.

La lecture que nous faisons de la situation à cette étape-ci des travaux, essentiel-lement fondée sur le fait que le programme d’accueil et d’intégration de l’APSC ne prévoit rien de particulier pour les personnes provenant de l’extérieur et laisse cela aux organisations elles-mêmes, indique qu’il ne s’agit pas d’une question très pré-occupante pour les autorités australiennes.

Autres éléments La personne-ressource consultée a répondu par la négative à la question : y a-t-il des différences de traitement, en théorie et en pratique entre les titulaires qui proviennent de l’extérieur et ceux qui sont issus de la fonction publique?

Abondance et

pertinence de l’information disponible en ligne

Information détaillée sur les rôles de chacun des acteurs

Information détaillée sur les processus de sélection et de nomination

Information détaillée sur les conditions d’emplois

Information détaillée sur les compétences recherchées

Information sur les mesures d’accompagnement des personnes nouvellement titulaires d’emplois supérieur. Les renseignements pouvant être obtenus de la personne-ressource contactée.



√ Excellente

□ Moyenne

□ Mauvaise


L’Australie serait intéressante à examiner dans le cadre du Volet II en raison de son recours au Remuneration Tribunal.

Par ailleurs, son recours aux principes de transparence et de sélection au mérite pour la majorité des postes de dirigeants d’agences et d’organismes publics rend également l’Australie intéressante pour le Volet II. Ce processus comprend l’utilisation d’un comi-té de sélection. Le système en place reconnaît que les nominations sont une préroga-tive du gouvernement, mais l’ensemble se déroule à l’intérieur de balises définies, claires et transparentes où le mérite occupe une place centrale.

AUSTRALIE


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BIBLIOGRAPHIE


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AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Engagement of people who have received a redundancy ben-efit, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Independent selection advisory committees, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/merit/independent-selection-advisory-committees

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Review of the Senior Executive Service, Report to the Special Minister of State for the Public Service and Integrity, http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0017/3743/reviewofses.pdf

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Adviser, http://www.apsc.gov.au/contact-us/ses-adviser

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Band 2 Talent Development Program, http://www.apsc.gov.au/learn/strategic-centre/talent-development-program

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Band 3 Leadership Program, http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/ses-band-3-leadership-program

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Live updates, http://www.apsc.gov.au/ses-live-updates

AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Review Implementation, http://www.apsc.gov.au/aps-reform/workforce-capabilities/ses-review-implementation

DEPARTMENT OF THE PRIME MINISTER AND CABINET, Cabinet Handbook, 7th edition, http://www.dpmc.gov.au/guidelines/docs/cabinet_handbook.pdf

EDWARDS, Meredith et autres (2012), « Appointments and Boards », Public Sector Governance in Australia, http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch09.html

THE AUSTRALIAN COLLABORATION, Democracy in Australia – An independent appointment system to public offices, http://www.australiancollaboration.com.au/pdf/Democracy/Independent-public-appointment.pdf

THE REMUNERATION TRIBUNAL, About the Remuneration Tribunal, http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp

THE REMUNERATION TRIBUNAL, Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf

http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/agency-heads


http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement


http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/merit/independent-selection-advisory-committees


http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency


http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0017/3743/reviewofses.pdf

http://www.apsc.gov.au/contact-us/ses-adviser


http://www.apsc.gov.au/learn/strategic-centre/talent-development-program

http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/ses-band-3-leadership-program

http://www.apsc.gov.au/ses-live-updates

http://www.apsc.gov.au/aps-reform/workforce-capabilities/ses-review-implementation


http://www.dpmc.gov.au/guidelines/docs/cabinet_handbook.pdf

http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch09.html


http://www.australiancollaboration.com.au/pdf/Democracy/Independent-public-appointment.pdf


http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp

http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf


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THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Full-Time Public Office, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2013/2012-24%20Determination%2029.01.2013.pdf

THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Part-Time Public Office, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2012/2012-13%20Determination%202.1.2013.pdf

PERSONNE-RESSOURCE

Australian Public Service Commission

Peter Labrum Assistant Director Executive Staffing Employment Policy and Participation Group Téléphone : 011 61 02-6202-3815 [email protected]

http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2013/2012-24%20Determination%2029.01.2013.pdf





AUSTRALIE


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ANNEXE I : EXCEPTIONS AU PROCESSUS

TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE1

All Portfolio Department Secretary roles Public Service Commissioner, Australian Public Service Commission Commissioner of Taxation, Australian Taxation Office Auditor-General, Australian National Audit Office Chief Executive Officer, Australian Customs and Border Protection Service Australian Statistician, Australian Bureau of Statistics Registrar, Administrative Appeals Tribunal President, National Native Title Tribunal Registrar, National Native Title Tribunal Chief Executive Officer, Federal Court of Australia Assessors, Federal Court of Australia Chief Executive Officer, Family Court of Australia Chief Executive Officer, Federal Magistrates Court Administrator of the Northern Territory Administrator of Christmas and Cocos (Keeling) Islands Administrator of Norfolk Island Chair, Future Fund Management Agency Chairperson, Australian Competition and Consumer Commission Council President, National Competition Council Deputy Chair, Australian Competition and Consumer Commission Member, Australian Competition and Consumer Commission Chair, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission Member, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission Deputy Chair, Productivity Commission Associate Commissioner, Productivity Commission Chairperson, Torres Strait Regional Authority Administrator, Torres Strait Regional Authority Part-time statutory offices are excluded, other than part-time APS agency head roles, and

APS statutory offices where there are both full-time and part time offices with the same title. Statutory appointments which require the appointee to be an APS employee (i.e. where legis-

lation requires that a statutory office must be held by an APS employee) are excluded as they are already subject to merit-based selection under the Public Service Act 1999.

1 APSC, Agency head and statutory offices excluded from the requirements of the Merit and Transparency policy,

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/list-of-agency-heads-and-statutory-offices-subject-to-merit-based-selection




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CANADA

Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas du Canada, elle provient essentielle-ment d’un échange téléphonique avec une des personnes-ressources dont les coordonnées sont présentées à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit d’une conseillère principale à la Direction de la rémunération et du Développement du leadership du Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur.

CANADA

INFORMATION RECHERCHÉE

INFORMATION OBTENUE

Acteurs responsables1

Pour les dirigeants d’organismes publics, de conseils, de commissions, de sociétés de la Couronne et de ministères fédéraux (ex. : sous-ministres, dirigeants et membres

d'organismes, CEO et administrateurs de sociétés de la Couronne, directeurs du scru-tin).

Gouverneur général : fait les nominations au nom du gouverneur en conseil, sur la recommandation du Conseil privé de la Reine (Cabinet – directeur des nomina-tions).

Ministre responsable : recommande les candidatures présentées au gouverneur en conseil.

Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur (SPGPS) du Bureau du Conseil privé : conseille le premier ministre, par l’entremise du greffier du Conseil privé, au sujet des nominations du gouverneur en conseil :

S’assure du respect des exigences juridiques et administratives du processus de nomination;

Fournit conseils et appuis relatifs à la sélection, à la nomination, à la planifica-tion de carrière, à la rémunération, à l'évaluation du rendement et à la cessation des fonctions des personnes nommées par décret. La négociation des salaires ainsi que les autres conditions d'emploi lui incombent également;

Conseille les dirigeants d'organismes et les fonctionnaires des ministères par rapport aux compétences exigées pour les postes à combler, au salaire et aux autres conditions d'emploi, aux questions de conflits d'intérêts de nature géné-rale et aux activités politiques des personnes nommées par décret.

Greffier adjoint du Conseil privé : approuve les décrets, les règlements et tout autre instrument réglementaire.

Bureau du conseiller en éthique : gère le Code régissant la conduite des titu-laires de charges publiques en ce qui a trait aux conflits d'intérêts et à l'après-mandat. Toutes les personnes nommées à temps plein sont contactées par le Bu-reau du conseiller en éthique au moment de leur nomination. Celles qui ont des charges à temps partiel sont invitées à contacter le Bureau, mais ne font pas l’objet d’un contact formel.

Comités permanents de la Chambre : sont investis du pouvoir de révision de toutes les nominations non judiciaires effectuées par le gouvernement, mais ils n’ont pas le droit de véto.


Quelque 3 500 postes comblés par décret chaque année (1 000 juges, 100 chefs de

mission à l’étranger, 500 personnes à temps plein et 1 900 à temps partiel)2. La personne-ressource consultée ne dispose pas de statistiques sur la proportion

qui provient de l’extérieur de la fonction publique. De manière générale, elle estime que 90 % des postes de deputy minister et d’assistant deputy minister au sein des ministères sont occupés par des personnes issues de la fonction publique. S’il y a eu par le passé d’importants efforts de recrutement à l’extérieur de la fonction pu-blique pour ce type de poste, c’est plutôt chose du passé en ce qui a trait aux postes dans les ministères. La situation est moins tranchée du côté des organismes publics et des sociétés de la Couronne où il est souvent très approprié de recourir à des candidatures provenant de l’externe.

Pour l’année 2010-2011, le 19e rapport sur la fonction publique du greffier du Con-seil privé au premier ministre rapportait les statistiques suivantes :

Tous les employés : 282 352

Direction (EX) : 6 966

EX moins 1 : 12 397

EX moins 2 : 18 702

Sous-ministres (SM) : 42

SM délégués : 37

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CANADA


INFORMATION OBTENUE

Conditions d’emploi3

Les conditions d’emploi des personnes nommées par décret pour occuper des fonc-

tions à temps plein sont résumées dans un guide préparé par le Bureau du Conseil privé. Il en est de même pour celles occupant des fonctions à temps partiel (nous n’avons pu examiner les règles qui prévalent pour ces titulaires). À l’exception des sociétés de la Couronne, et à moins d’indication contraire, les conditions d’emplois des personnes nommées pour des fonctions à temps plein sont les mêmes que celles approuvées par le Conseil du Trésor du Canada en ce qui a trait aux cadres supérieurs dans la fonction publique fédérale (prévue dans la Directive sur la rému-nération des cadres supérieurs).

Les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique n’ont pas, en tant que telles, de conditions différentes. Elles doivent négocier à l’intérieur des ba-lises prévues par la Directive.

La situation est différente en ce qui a trait aux sociétés de la Couronne. Dans leur cas, il arrive que certains aspects des conditions d’emploi et/ou de renouvellement de mandat soient prévus dans les lois constitutives de ces sociétés et il est habituel que le C. A. soit l’entité qui négocie les conditions d’emploi associées au dirigeant de l’organisme. Pour ces dernières, il existe donc une assez grande latitude sur ce qui peut être offert à un candidat, quelle que soit sa provenance.

À noter qu’au fédéral la rémunération versée aux personnes nommées par décret constitue un renseignement personnel et bénéficie de la protection de la Loi sur les renseignements personnels. Lorsqu’il y a divulgation publique, c’est d’un commun accord entre la personne concernée et l’organisme.

Rémunération de

base

L’annexe I présente les échelles salariales. Sous-ministres : nommés à un niveau déterminé (DM 1, 2, 3, 4), leur rémuné-

ration est basée sur les échelles salariales qui y sont associées. On leur offrira une rémunération entre le minimum et le maximum prévu à l’échelle selon l'étendue et la complexité de leurs responsabilités, leur niveau d'expérience et leur rendement. Lorsque la personne vient de l’interne, l’offre sera faite en fonction du niveau qu'elle a atteint dans sa progression au sein de la fonction publique. Lorsqu’elle provient de l’externe, la situation est évaluée au cas par cas, selon le candidat, son expérience, le salaire qu’il avait dans ses précédentes fonctions, etc. Toutefois, le tout est négocié à l’intérieur des limites de l’échelle prescrite. C’est le SPGPS qui mène cette négociation. La personne-ressource indique qu’il est possible de sortir de cette échelle avec l’approbation du Bureau du premier ministre. Il peut arriver, dans ces circonstances, que l’on offre à la personne visée le maximum permis par l’échelle, de manière à s’assurer qu’elle acceptera le poste à pourvoir. Le SPGPS

tente habituellement d’offrir ce qui est proposé sur le marché, mais la personne-ressource indique que c’est souvent impossible compte tenu des écarts qui existent entre les échelles salariales de la fonction publique fédérale (même maximales) et ce que les personnes de ce calibre sont en mesure d’aller chercher dans le secteur privé.

Titulaires œuvrant au sein des agences, conseils et commissions : leur ré-munération est fixée à l'intérieur de l'échelle salariale applicable à leur poste et à leur niveau. Les postes sont classés dans le groupe GC, selon une échelle de 1 à 10 (ou dans le groupe GCQ, selon une échelle de 1 à 10, si les titulaires ne sont pas admissibles à la rémunération au rendement). Ces entités regroupent des organisa-tions qui établissent des politiques gouvernementales, de la réglementation ou qui exercent des fonctions quasi judiciaires.

Performance

Sous-ministres et certains titulaires : ont droit, en plus de leur salaire de base, à un montant forfaitaire lié à leur performance (rémunération à risque). Ils ont égale-ment droit à un bonus s’ils dépassent les attentes.

Les proportions que peut représenter la part de la rémunération liée à la perfor-mance sont présentées à l’annexe II. Il n’est pas clair, à ce stade, si elles sont pré-déterminées à ces taux ou s’il s’agit de proportions versées pour l’année visée. Elles peuvent représenter entre 10,6 % et 33 % de la rémunération de base.

Titulaires qui occupent des fonctions au sein d’organismes de réglementation ou de tribunaux administratifs : ne sont pas admissibles à la rémunération à risque.

Il n’est pas évident que ces barèmes soient négociables ou non et si, à titre d’exemple, des proportions plus élevées peuvent être convenues entre certaines organisations et certains candidats. Cela demeure à vérifier.

Régime de pension

Aucun élément particulier à ce sujet concernant les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. C’est le régime prévu par la Directive sur la ré-munération des cadres supérieurs qui s’applique dans la majorité des cas.

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CANADA


INFORMATION OBTENUE

Cumul de fonctions

et de revenus

Dans la mesure où la Loi sur les conflits d'intérêts, les normes en matière d’éthique et de conduite et celles régissant les activités politiques des titulaires de charges publiques sont respectées, rien n’interdirait qu’une personne provenant de l’extérieur de la fonction publique conserve des liens avec des fonctions occupées auparavant dans le secteur privé. Ces éléments devraient toutefois être divulgués au cours du processus de sélection et la personne devrait obtenir l’aval des autori-tés. Il n’y a pas de normes ou de pratiques claires à ce sujet selon la personne-ressource. À sa connaissance, rien ne l’interdit en théorie, mais en pratique, compte tenu du tollé que cela pourrait occasionner, elle ne pense pas que ce soit possible. La situation serait examinée très attentivement.

Apprentissage,

accompagnement, formation

Selon la personne-ressource contactée, outre les comités de sous-ministres et les

cercles de hauts dirigeants qui peuvent notamment aider à la mobilisation des titu-laires d’emplois supérieurs, ces derniers bénéficient d’une vaste gamme de pro-grammes de formation et de perfectionnement offerts par l’École de la fonction publique du Canada. Certains des programmes offerts par l’École seraient conçus de manière à introduire les personnes qui ne sont pas familières avec la gestion dans le secteur public, aux exigences que cela comporte et aux défis particuliers que cela représente.

Autres éléments

pertinents

La majorité des titulaires nommés sont admissibles aux différents régimes d'assu-rance offerts dans la fonction publique (varient selon la province concernée).

Durée des mandats

La durée du mandat est fixée dans le décret qui détermine également si la per-

sonne nommée occupe son poste à temps partiel ou à temps plein (ex. : les admi-nistrateurs de C. A.). Cette durée peut être fixe ou indéterminée. Si elle est fixe, la nomination expire au moment où elle prend fin, à moins qu’une disposition législa-tive ne prévoie le contraire. Le renouvellement est à la discrétion du gouverneur en conseil. Dans certains cas, des dispositions législatives interdisent ou limitent le re-nouvellement des nominations au même poste4.

La personne peut être nommée à titre inamovible ou amovible. Dans le premier cas, il faudra un motif pour démettre la personne de ses fonctions. Dans l’autre, il sera possible au gouvernement de le faire sans raison.


À la connaissance de la personne-ressource, aucune règle n’empêche le gouverne-

ment de renouveler un mandat avant son échéance et il n’y a aucune condition en place au gouvernement fédéral qui encadrerait le cas précis où un gouvernement, dont le mandat régulier arrive à terme, procède au renouvellement prématuré des mandats de certaines personnes nommées.

Fin de mandat


publique Cette question n’a pu être abordée avec la personne-ressource.

Indemnités

Les titulaires ont droit à des indemnités de départ à la fin de leur mandat. Pour le service antérieur au 1er octobre 2011, elle équivaut à une semaine de salaire par année complète d’emploi, jusqu’à concurrence de 28 semaines, moins les indemni-tés de départ déjà reçues. À partir du 1er octobre 2011, l’accumulation de crédits d’indemnité de départ cesse pour tous les départs volontaires (démission, retraite et fin de la période d’emploi).

Encore une fois, à ce stade des travaux, il n’est pas évident que ces barèmes soient négociables ou non et si d’autres formes de calcul peuvent être convenues entre certaines organisations et certains candidats. Cela demeure à vérifier.

La personne-ressource a indiqué qu’il n’y avait pas d’autres types d’indemnité à la fin d’un mandat (ex. : qui permettrait à une personne issue de l’exterieur d’assurer sa transition vers d’autres fonctions une fois son mandat arrivé à terme).

Nous n’avons pas été en mesure de vérifier si des indemnités sont prévues pour les cas où le gouvernement mettrait fin à un mandat avant son échéance. Il y en a fort probablement, mais il nous a été impossible de vérifier si elles ont tendance à être plus importantes pour les personnes provenant de l’externe.

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CANADA


INFORMATION OBTENUE

Défis

Aucun défi particulier. La personne-ressource a néanmoins évoqué qu’il est parfois

difficile d’aller chercher des candidats de qualité à l’extérieur de la fonction publique en raison du contexte financier actuel au gouvernement fédéral, qui ne permet pas d’offrir des conditions d’emploi aussi compétitives que celles proposées dans le sec-teur privé.

Autres éléments

La personne-ressource a répondu par la négative lorsque nous l’avons questionnée

directement sur les différences de traitement susceptibles d’exister, en théorie et en pratique, entre les titulaires qui proviennent de l’extérieur et ceux qui sont issus de la fonction publique.

Abondance et


Information sur les conditions d’emploi des personnes nommées à temps plein et à

temps partiel. Information sur l’évaluation de la performance pour les sous-ministres, sous-

ministres associés, les personnes qui sont payées dans les catégories d’emploi GX, les dirigeants d’organismes, les dirigeants d’agences et autres types de personnes nommées par décret.

Un Guide sur la rédaction des descriptions de poste concernant les premiers diri-geants de sociétés d'État est en ligne.

Le processus de nomination par le gouverneur en conseil a fait l’objet d’une étude par le vérificateur général du Canada en 2009 et il soulève plusieurs lacunes (re-tards dans les nominations, problèmes de communication, etc.) que nous n’avons pas eu le temps d’examiner en détail. Toutefois, il n’y a rien concernant les condi-tions d’emploi et rien, non plus, concernant la provenance des candidats (de l'exté-rieur ou de l'intérieur de la fonction publique).

Un guide qui donne des conseils sur la création de profils pour les administrateurs des sociétés d'État est aussi disponible.

Même chose pour l’établissement de profils de responsabilisation pour les postes pourvus par décret, mais ce guide date de 2001.

Qualité des échanges avec les personnes-ressources

□ Excellente

√Moyenne

□ Mauvaise


De notre point de vue, le Canada ne constituerait pas un choix très intéressant en ce

qui a trait à la réalisation du Volet II. Certes, il y a beaucoup d’information sur les conditions d’emploi, l’évaluation de la performance et d’autres éléments, mais la posi-tion qui semble avoir été adoptée par les personnes-ressources à qui nous avons parlé semble être celle « très officielle », qui veut que les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique ne bénéficient d’aucun traitement particulier. Ainsi, outre les généralités qui s’appliquent à tous, il sera difficile d’avoir l’heure juste en ce qui a trait aux candidats provenant de l’extérieur, et jusqu’à quel point on « adapte » parfois les règles pour les attirer et les retenir dans certains postes.

Par ailleurs, rien ne nous a semblé sortir de l’ordinaire en ce qui a trait aux balises mises en place pour s’assurer que les personnes nommées sont effectivement les personnes les plus compétentes pour les postes auxquelles elles sont destinées. Le gouvernement semble pouvoir exercer ses prérogatives de nomination avec une grande liberté.

1 Gouvernement du Canada, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil,

http://appointments.gc.ca/prsnt.asp?page=Process&lang=fra BCP, Les nominations par décret, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm

2 BCP, Les nominations par décret, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm

3 BCP, Conditions d'emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=terms-conditions/2009-fra.htm

4 Gouvernement du Canada, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil, http://appointments.gc.ca/prsnt.asp?page=Process&lang=fra

http://appointments.gc.ca/prsnt.asp?page=Process&lang=fra

http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm




http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=terms-conditions/2009-fra.htm



CANADA


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BIBLIOGRAPHIE


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BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012 Nominations gouverneur en conseil, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=sal/sal2012-fra.htm

BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Guide du processus de nominations par décret, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=oic-ddc&doc=procedure-processus-fra.htm

BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Les nominations par décret, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm

BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Rémunération au rendement – Résultats annuels, http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=pmp-pgr/resul/resul-fra.htm

GOUVERNEMENT DU CANADA, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil, http://appointments.gc.ca/prsnt.asp?page=Process&lang=fra

PERSONNES-RESSOURCES

Secrétariat du personnel supérieur Bureau du Conseil privé

Joyce Henry Directrice Nominations et processus de sélection Téléphone : 613 952-4966 [email protected]

Steven Misener Directeur Rémunération et Développement du leadership Téléphone : 613-957-5023 [email protected]

Amanda Jane Senior Policy Advisor Rémunération et Développement du leadership Téléphone : 613 957-5284 [email protected]




http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=sal/sal2012-fra.htm


http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=oic-ddc&doc=procedure-processus-fra.htm






http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=pmp-pgr/resul/resul-fra.htm







CANADA


23

ANNEXE I : ÉCHELLES SALARIALES ET PRIME

DE RENDEMENT MAXIMALE POUR 20122

Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012

Rémunération actuelle Groupes EX et DM

Niveau Échelle salariale minimale Échelle salariale maximale Prime de rendement maximale

EX 1 104 600 $ 123 000 $ 15,00 %

EX 2 117 300 $ 137 900 $ 15,00 %

EX 3 131 200 $ 154 300 $ 15,00 %

EX 4 150 500 $ 177 000 $ 26,00 %

EX 5 168 600 $ 198 300 $ 26,00 %

GX 188 600 $ 221 800 $ 26,00 %

DM 1 188 600 $ 221 800 $ 26,00 %

DM 2 216 900 $ 255 100 $ 33,00 %

DM 3 242 900 $ 285 700 $ 33,00 %

DM 4 272 000 $ 319 900 $ 39,00 %

GC : Admissible à la rémunération au rendement

GCQ : Non admissible à la rémunération au rendement

Rémunération actuelle groupe GC – si admissible à la rémunération au rendement


GC-1 72 500 $ 85 200 $ 13,60 %

GC-2 83 200 $ 97 800 $ 13,60 %

GC-3 96 000 $ 112 900 $ 13,60 %

GC-4 110 300 $ 129 700 $ 13,60 %

GC-5 126 900 $ 149 200 $ 13,60 %

GC-6 145 800 $ 171 500 $ 23,40 %

GC-7 167 700 $ 197 200 $ 23,40 %

GC-8 192 600 $ 226 500 $ 23,40 %

GC-9 221 500 $ 260 500 $ 23,40 %

GC-10 254 600 $ 299 500 $ 28,40 %

2 BCP, Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012 Nominations gouverneur en conseil,



24


Rémunération actuelle groupe GCQ – si non admissible à la rémunération au rendement

Niveau Échelle salariale minimale Échelle salariale maximale

GCQ-1 79 900 $ 93 900 $

GCQ-2 91 800 $ 107 900 $

GCQ-3 105 900 $ 124 500 $

GCQ-4 121 700 $ 143 100 $

GCQ-5 139 900 $ 164 500 $

GCQ-6 171 100 $ 201 200 $

GCQ-7 196 800 $ 231 500 $

GCQ-8 226 100 $ 266 000 $

GCQ-9 260 000 $ 305 800 $

GCQ-10 306 600 $ 360 600 $

Rémunération actuelle groupe GC/GCQ Taux journaliers

Niveau Échelle salariale minimale Échelle salariale maximale

GC/GCQ-1 400 $ 470 $

GC/GCQ-2 460 $ 540 $

GC/GCQ-3 530 $ 620 $

GC/GCQ-4 605 $ 710 $

GC/GCQ-5 700 $ 820 $

GC/GCQ-6 850 $ 1 000 $

GC/GCQ-7 985 $ 1 155 $

GC/GCQ-8 1 130 $ 1 325 $

GC/GCQ-9 1 295 $ 1 520 $

GC/GCQ-10 1 530 $ 1 800 $

CANADA


25

GCQ-1

•Atlantic Pilotage Authority

•Great Lakes Pilotage Authority

GCQ-6

•Canada Deposit Insurance Corporation

•Cape Breton Development Corporation

•Farm Credit Corporation

•International Development Research Centre

GCQ-2

•Canadian Race Relations Foundation

•Cape Breton Growth Fund Corporation

•Enterprise Cape Breton Corporation

•Laurentian Pilotage Authority

•Pacific Pilotage Authority

•Ridley Terminals Inc.

GCQ-7

•Business Development Bank of Canada

•Export Development Corporation

•Royal Canadian Mint

•VIA Rail Canada Inc.

GCQ-3

•Defence Construction (1951) Limited

•Federal Bridge Corporation Limited

•Freshwater Fish Marketing Corporation

•Standards Council of Canada

GCQ-8

•Atomic Energy of Canada Limited

•Canada Mortgage and Housing Corporation

GCQ-4

•Canadian Museum of Nature

•National Gallery of Canada

•National Museum of Science and Technology

GCQ-9

•Bank of Canada (fees fixed by by-law with approval of GiC)

•Canadian Broadcasting Corporation (Chairperson's remuneration fixed by GiC)

GCQ-5

•Canada Council

•Canada Lands Company Limited

•Canadian Commercial Corporation

•Canadian Museum of Civilization

•Canadian Tourism Commission

•Marine Atlantic Inc.

•National Capital Commission

GCQ-10

•Canada Post Corporation

Rémunération actuelle premiers dirigeants des sociétés d’État


CEO 1 122 100 $ 143 600 $ 15,00 %

CEO 2 146 400 $ 172 200 $ 15,00 %

CEO 3 175 600 $ 206 500 $ 15,00 %

CEO 4 210 600 $ 247 700 $ 26,00 %

CEO 5 252 700 $ 297 200 $ 26,00 %

CEO 6 303 200 $ 356 700 $ 28,00 %

CEO 7 363 800 $ 428 000 $ 28,00 %

CEO 8 436 400 $ 513 400 $ 33,00 %

CANADA


27

ANNEXE II : PROPORTION DE LA RÉMUNÉRATION

AU RENDEMENT PAR RAPPORT À LA RÉMUNÉRATION

DE BASE5

Sous-ministres

Rémunération au rendement

DM-1 DM-2/3 DM-4

Aucune rémunération à risque

--- --- ---

Rémunération à risque Jusqu'à 20 % Jusqu'à 25 % Jusqu'à 30 %

Prime Jusqu'à un montant additionnel de 6 %

Jusqu'à un montant additionnel de 8 %


Chefs d'agences et autres personnes nommées par le gouverneur en conseil

Rémunération au rendement

GC-1 au GC-5 GC-6 au GC-9 GC-10

Aucune rémunération à risque

--- --- ---

Rémunération à risque Jusqu'à 10,6 % Jusqu'à 17,4 % Jusqu'à 20,4 %

Prime Jusqu'à un montant additionnel de 3 %



Premiers dirigeants des sociétés d'État

Rémunération au rendement Groupes 1 à 3 % du salaire

Groupes 4 et 5 % du salaire

Groupes 6 et 7 % du salaire

Groupe 8 % du salaire

Aucune rémunération au rendement --- --- --- ---

Rémunération au rendement partiel Jusqu'à 11,25 % Jusqu'à 19,5 % Jusqu'à 21 % Jusqu'à 24,75 %

Rémunération au rendement maximum Jusqu'à 15 % Jusqu'à 26 % Jusqu'à 28 % Jusqu'à 33 %

5 BCP, Rémunération au rendement – Résultats annuels, http://www.pco-

bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=pmp-pgr/resul/resul-fra.htm




29

COLOMBIE-BRITANNIQUE

Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. Elle est principalement issue de nos échanges avec la personne-ressource dont le nom figure à la fin de la bibliographie de la présente fiche, étant donné que très peu de documentation est accessible en ligne. Cette personne-ressource s’occupe du recrutement des titulaires d’emplois supérieurs au sein de l’Executive Recruitment and Development Services (ERDS) de la BC Public Service Agency.




BC Public Service Agency (PSA) : s’occupe de la sélection et la détermination des conditions d’emploi (dans les limites applicables) de l’ensemble du personnel de la fonction publique, incluant les titulaires d’emplois supérieurs devant être nom-més par décret pour les ministères de même que les organisations publiques aux-

quelles la Public Service Act s’applique. Ces derniers sont la responsabilité de l’Executive Recruitment and Development Services (ERDS) une branche au sein de la PSA. L’ERDS travaille de concert avec le ministre responsable et le Bureau du premier ministre de la province pour la sélection de tous les candidats nommés par décret qui relèvent de son autorité. Ainsi, la principale exception à ce principe con-cerne les sociétés d’État. Pour ces dernières, la sélection, la détermination des con-ditions d’emploi et de la durée des mandats s’effectuent par la combinaison des termes prévus dans leurs lois constitutives, le cas échéant, et les décisions prises à ce sujet par leur conseil d’administration. La PSA relève du ministre des Finances.

Public Sector Employers' Council (PSEC) : appuie le gouvernement dans la définition et la coordination des orientations stratégiques relatives à la gestion des ressources humaines et des relations de travail pour l’ensemble du secteur public. Le PSEC est également actif dans la gestion des régimes de retraite. Par ailleurs, il appuie le ministre des Finances (dont il relève) en ce qui a trait aux orientations à fournir aux employeurs (organismes) pour l’élaboration des plans de rémunération des employés et des titulaires d’emplois supérieurs exclus des règles établies pour l’ensemble de la fonction publique. Enfin, le PSEC fournit des services de secrétariat à un comité, constitué par le Conseil du Trésor, qui gère la rémunération des per-sonnes nommées aux tribunaux et aux commissions du gouvernement provincial.

Board Resourcing and Development Office (BRDO) : intervient en ce qui a trait aux nominations des administrateurs de conseils d’administration dans les or-ganismes du secteur public. Semble être responsable de l’application de lignes di-rectrices en matière de nomination. À ce stade de la recherche, son rôle ne nous apparaît pas clairement.


Au cours des années 2005, 2006 et 2007, le gouvernement de la Colombie-

Britannique a effectivement cherché à recruter des personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique pour occuper plusieurs postes appartenant à la catégorie des titulaires d’emplois supérieurs, incluant des sous-ministres. Selon la personne-ressource consultée, cela s’est traduit par une présence plus accrue de ce type de personnes au cours de la période visée, et ce, pour quelques années. Tou-tefois, au vu de l’ensemble des résultats qui démontraient que, finalement, ces per-sonnes n’arrivaient pas à atteindre de meilleurs résultats que ceux issus de la fonction publique, le gouvernement a modifié son approche, surtout en ce qui con-cerne les titulaires d’emplois supérieurs qui œuvrent au sein des ministères. Cela est moins vrai en ce qui concerne les organismes – bien que cela varie en fonction de l’organisme et des sociétés d’État.

En fait, la personne-ressource ne pense pas se tromper lorsqu’elle affirme que de toutes les personnes provenant de l’extérieur engagées à cette époque, il en reste très peu, voire aucune.

Il n’y a pas de statistiques au sujet de la provenance des titulaires d’emplois supé-rieurs.


À l’exception des textes de lois qui établissent les paramètres généraux, les condi-

tions d’emploi ne sont pas facilement accessibles. La personne-ressource contactée s’est engagée à nous les transmettre, mais au moment de rédiger ces lignes, nous ne les avions pas encore reçues.

30





La rémunération de base est fondée sur des échelles salariales qui prévoient un minimum et un maximum, selon le classement accordé. Lorsqu’un candidat pro-vient de l’extérieur de la fonction publique, la négociation s’effectue dans les limites de cette échelle et il n’y a aucune possibilité d’exception. Dans les faits, il est clair qu’une personne provenant de l’extérieur arrivera plus facilement à obtenir le maximum prévu par cette échelle qu’une personne issue de la fonction publique. La personne-ressource nous a expliqué, à l’aide d’une expérience récente, comment cela se traduit. Il y a quelques mois, le gouvernement devait pourvoir le poste de dirigeant pour la Liquor Distribution Branch. Compte tenu des exigences liées à ce poste (compétences requises, vision du gouvernement pour cette organisation, etc.), une personne provenant de l’extérieur de la fonction publique a été choisie. Au moment de négocier ses conditions d’emploi et plus spécifiquement sa rémuné-ration, le maximum de l’échelle des assistants deputy minister – BAND 1 lui a été offert, car elle était vraiment celle dont on voulait retenir la candidature. Si un can-didat issu de la fonction publique avait été retenu, sa rémunération aurait été moins élevée. Autrement dit, on ne lui aurait pas offert le maximum prévu. Chaque situation est évaluée au cas par cas en fonction de la personne concernée, de son expérience, de son précédent salaire, etc. Cette évaluation et cette négociation sont réalisées par l’Executive Recruitment and Development Services de la PSA, en con-certation avec le ministre concerné. Des liens étroits sont également maintenus avec le Bureau du premier ministre à ce sujet.

Performance

La Colombie-Britannique dispose d’une mesure unique en son genre en matière de performance. En fait, 10 % du salaire des titulaires d’emplois supérieurs (qui sont

sous l’égide de la PSA) est retenu au début de chaque année. En fonction de la per-formance atteinte par le ministère, qui est établie en fonction de critères spécifiques (4 ou 5) que la personne-ressource a qualifiés de corporate – et qui se rapportent principalement aux RH et aux RF – ils peuvent, à la fin de l’année, percevoir en tout ou en partie les 10 % qui ont été retenus. Dans les faits, ils reçoivent entre 40 % et 90 % des montants retenus. Les critères sont les mêmes pour tous. À titre d’exemple, un SM à l’Éducation peut recevoir moins qu’un SM à l'Environnement, et ce, même si sa performance individuelle est aussi bonne que son collègue, mais que son ministère a moins bien performé que celui du SM à l’Environnement. Cette mesure s’appelle performance holdbacks.

Cette mesure a été initialement mise en place en 2001, mais elle n’était pas aussi sévère (5 %) et aussi structurée. Elle a été revue en 2005 par Jessica McDonald, Deputy minister to the Premier.

Même si cela n’est pas directement lié au mandat du comité, nous avons demandé un accès aux détails de ce programme en vue de le partager avec le MCE, mais cela nous a été refusé.

Cette mesure ne s’appliquant pas aux sociétés d’État, les titulaires d’emplois supé-rieurs de ces entités peuvent recevoir des bonus à la performance. Toutefois, ceux-ci sont très modestes selon notre personne-ressource : entre 5 et 10 %.

Régime de pension

Le régime de la fonction publique s’applique. Il n’y a pas possibilité de négocier des aménagements et/ou spécificités lorsque l'on provient de l’extérieur de la fonction publique.

Apprentissage, formation, développement

Il va de soi que la PSA offre des programmes de formation et d’apprentissage à ses titulaires d’emplois supérieurs. Questionnée sur leur accueil et leur intégration lors-qu’ils sont nouveaux à ce type de fonctions, notre personne-ressource explique qu’ils n’ont pas vraiment de programme très détaillé en ce qui concerne ceux issus de la fonction publique. Il offre un soutien au cas par cas à ceux qui en auraient be-soin, mais dans les faits, ils en ont rarement besoin pour réaliser leur mandat dans la mesure où ils ont déjà une connaissance générale et détaillée adéquate de ce que gérer et diriger dans la fonction publique signifie et implique.

Selon la personne-ressource consultée, c’est uniquement sur le plan de l’accueil et de l’intégration qu’il serait véritablement justifié de parler de traitement différencié ou spécifique pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique. En effet, celles-ci sont accompagnées de manière personnalisée pour favoriser leur capacité à réaliser les mandats qui leur ont été confiés. Par exemple, ils ont accès à un mentor, ils sont présentés au réseau de contacts nécessaires (« we introduce them to every one they ought to know »), etc. En bref, ils sont suivis de très près.



31



Apprentissage,

formation, développement (suite)

Nous avons demandé un accès aux composantes de leur programme ou de leur approche, mais cela nous a été refusé. La personne-ressource a toutefois précisé qu’en fin de compte, il n’y avait rien de spécial ou d’original dans les mesures adop-tées. En fait, ils prennent un soin particulier à s’assurer que les personnes qui pro-viennent de l’extérieur soient les mieux outillées possible pour s’intégrer rapidement et pour performer le mieux possible dans un environnement avec lequel ils sont souvent moins familiers.

Cumul de fonctions et de revenus

En théorie, rien ne l’interdit pourvu que les lois en matière d’éthique, d’activités poli-tiques et de conflits d’intérêts soient respectées. En pratique, cela ne se fait pas.


Aucun

Durée des mandats

En Colombie-Britannique, la personne-ressource indique que le mandat de la plupart

des postes octroyés par décret est à durée indéterminée, à moins que la loi constitu-tive de l’organisation ou de la société d’État (ou son C. A.) prévoie quelque chose à ce sujet. À son avis, c’est plutôt rare.


Dans les rares cas où un terme est associé au mandat d’une personne nommée par

décret, le renouvellement se fait en fonction de ce qui est stipulé dans la législation de l’organisation concernée ou dans le décret lui-même.

Fin de mandat

Accès à la fonction publique

Les personnes qui ne sont pas issues de la fonction publique n’y ont pas un accès privilégié au terme de leur mandat ou lorsqu’elles quittent les fonctions auxquelles elles ont été nommées.

Indemnités Bien que cela ne soit pas interdit en soi, les personnes qui occupent des fonctions pour

lesquelles elles ont été nommées ne touchent pas d’indemnités lorsqu’elles les quit-tent ou lorsque leur mandat prend fin.

Défis

Selon la personne-ressource, le principal défi est d’intégrer les personnes de

l’extérieur de la fonction publique aux mœurs et aux coutumes de celles-ci et de les rendre plus habiles ou sensibles à « l’élément politique », souvent associé à l’exercice des fonctions d’emploi supérieur. C’est essentiellement pour relever ce défi que l’Executive Recruitment and Development Services a mis de l’avant un programme d’accueil et d’intégration particulier et personnalisé pour ces personnes.

Autres éléments

Selon la personne-ressource consultée, la Colombie-Britannique ne fait rien de particulier, ou qui sort de l’ordinaire, pour ce qui est du traitement des personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique (autant sur le plan de leur attrac-tion que de leur rétention).

En fait, il nous a candidement expliqué que son gouvernement « didn’t over extend

itself to attract people from outside public service ». Ils l’ont fait par le passé, mais ils ne le font plus. Il y aurait eu toutes sortes de situations qui ont mis le gouver-nement dans l’embarras par le passé et depuis, ils sont très « frileux » à ce sujet.

En fait, ils sont très scrupuleux lorsque vient le temps de négocier les conditions d’emploi de telles personnes. Les conditions d’emploi qui y sont associées sont très clairement établies dès l’affichage du poste; et cela est aussi le cas lorsqu’ils font affaire avec des chasseurs de têtes. Le message est aussi très clair sur le fait qu’il n’y a pas d’exception possible. Par conséquent, ceux qui ne sont pas prêts à s’y conformer ne manifestent tout simplement pas leur intérêt. Dans ce contexte, les demandes pour des aménagements particuliers sont, pour ainsi dire, inexistantes. Ce qui importe c’est que la personne visée pour un poste soit la meilleure et la plus compétente pour occuper les fonctions qui y sont associées, mais – et la personne-ressource insiste là-dessus – cela ne se fait pas à n’importe quel prix (financière-ment et politiquement parlant).

32




Autres éléments (suite)

Par ailleurs, lorsque des personnes sont définies comme étant des candidats inté-

ressés et intéressants, par des chasseurs de têtes ou autres, il appartient au ERDS de la PSA de valider et de s’assurer que ce sont véritablement les meilleures per-sonnes pour occuper un poste donné. Cela se fait par les moyens classiques (étude du CV, vérification des références, entrevue). Selon le cas, il peut aussi avoir re-cours à des tests d’évaluation plus poussés, etc. Mais il n’y a pas, en tant que telles, de procédures prescrites ou de règles formelles. Il n’y a pas non plus de co-mité de sélection ni de mécanismes qui permettraient d’examiner les propositions faites au premier ministre aux fins de nominations par décret, comme c’est le cas en Ontario.

Abondance et


Il y a très peu d’information disponible en ce qui concerne les conditions d’emploi

des titulaires d’emplois supérieurs, que ceux-ci soient ou non nommés par décret. Il y en a encore moins sur celles offertes et/ou négociées pour les personnes prove-nant de l’extérieur de la fonction publique, le rôle des intervenants quant à leur dé-termination, etc.

Il aurait été intéressant de prendre connaissance des éléments qui composent le programme d’accueil et d’intégration, mais la personne-ressource a décliné notre demande d’information plus précise à ce sujet.

Des éléments d’information pertinents semblent se trouver dans les lois suivantes (il n’a pas été possible de les consulter en détail dans le temps alloué pour la réali-sation du Volet I) :

Public Service Act (1996) : la partie 3 réfère aux Appointments to the Public Service. Cette loi crée la PSA;

Public Sector Employers Act (1996) : cette loi crée le PSCE, elle réfère aux Com-pensation Plans, aux Employment Compensation Standard et aux Employment Termination Standards. La « Division 4 » parle des titulaires d’emplois supé-rieurs et de leurs conditions d’emploi, lesquelles doivent être consignées dans un rapport et transmises au président du PSCE. Rappelons que le PSCE s’occupe des employés exclus et que son rôle ne nous apparaît pas clairement à ce stade de la recherche; des précisions ont été demandées à la personne-ressource contactée.



□ Excellente

√ Moyenne

□ Mauvaise


Bien que la qualité des échanges avec la personne-ressource ait été bonne, le fait qu’il

y ait très peu d’information en ligne sur les conditions d’emploi et sur le rôle des inter-venants quant à leur détermination rend la réalisation d’une fiche plus détaillée moins intéressante. D’autres facteurs militent en ce sens :

les indications générales de la personne-ressource relatives au traitement et à l’approche de la Colombie-Britannique concernant les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique;

l’impossibilité d’obtenir plus de détails sur les éléments du programme d’accueil et d’intégration.

Certes, l’approche de cette province en ce qui a trait à la gestion de la performance est intéressante, mais elle a peu à voir avec les besoins du comité, d'autant plus que ce n’est pas une approche particulière pour les détenteurs d’emplois supérieurs prove-nant de l’extérieur de la fonction publique.



33

BIBLIOGRAPHIE


BC GOVERNMENT, Employment, http://www.employment.gov.bc.ca/

BC PUBLIC SERVICE AGENCY, HR Policies, Employment Conditions and Agreements, http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/index.htm

BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Human Resources Policies, http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/HR_policy/index.htm

BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Terms and Conditions for excluded employees/appointees, http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/terms_conditions/index.htm

BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Working in the BC Public Service, http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/

MINISTRY OF FINANCE, Public Sector Employers' Council Secretariat, http://www.fin.gov.bc.ca/psec/about/index.htm#council

PERSONNE-RESSOURCE

BC Public Service Agency

Mark McLeod Executive Advisor Recruitment Executive Recruitment and Development Services Téléphone : 250 952-0913 [email protected]

http://www.employment.gov.bc.ca/

http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/index.htm

http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/HR_policy/index.htm

http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/terms_conditions/index.htm

http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/

http://www.fin.gov.bc.ca/psec/about/index.htm#council




35

ANNEXE I : LISTE DES MINISTÈRES, DES

ORGANISMES ET DES SOCIÉTÉS D’ÉTAT

Ministries (16)

Aboriginal Relations and Reconciliation Advanced Education, Innovation and Technology (responsible for multiculturalism) Agriculture Children and Family Development Citizens' Services and Open Government Community, Sport and Cultural Development Education Energy, Mines and Natural Gas (responsible for housing) Environment Finance Forests, Lands and Natural Resource Operations Health Jobs, Tourism and Skills Training (responsible for labour) Justice and Attorney General Social Development Transportation and Infrastructure

Central Agencies (8) (plus de 100…)

BC Public Service Agency Board Resourcing and Development Office Crown Agencies Resource Office Intergovernmental Relations Secretariat Francophone Affairs Program / Programme des affaires francophones Office of the Premier Government Communications and Public Engagement Public Sector Employers' Council Secretariat

Crown Corporations (38)

BC Assessment BC Housing BC Hydro and Power Authority BC Rail BC Transit British Columbia Lottery Corporation Community Living BC Industry Training Authority Insurance Corporation of British Columbia (ICBC) Legal Services Society Etc.


37

ONTARIO

Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas de l’Ontario, elle provient essentielle-ment, à ce stade de la recherche, de nos échanges avec les deux personnes-ressources dont les noms figurent à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit du conseiller principal de la Direction des programmes et services aux cadres et sous-ministres du Centre du leadership et de l’apprentissage de RHOntario et du directeur du Secrétariat aux nominations publiques, également au sein de RHOntario, une entité du ministère des Services gouvernementaux.

ONTARIO



Commission de la fonction publique de l’Ontario : responsable d’élaborer des

politiques de gestion des RH pour la fonction publique de l’Ontario et de s’assurer que l’embauche des fonctionnaires publics est basée sur le principe du mérite et sur des pratiques transparentes et non partisanes. Pour s’acquitter de ses responsabili-tés, la Commission examine diverses mesures à prendre en matière d’emploi, dont la nomination de sous-ministres adjoints.

RHOntario : responsable de la gestion de programmes et des services en matière de RH, dont le recrutement pour les postes de haute direction, incluant les sous-ministres adjoints et associés, les directeurs de certaines sociétés d’État et les cadres supérieurs. Fait partie du ministère des Services gouvernementaux. Son Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) est chargé de fournir des services de recrutement pour les postes de la haute direction et de gérer un pro-cessus ouvert et transparent de nomination à des postes gouvernementaux.

Direction des programmes et services aux cadres et aux sous-ministres

Les services de recrutement pour les postes de la haute direction sont offerts par l’intermédiaire de la Direction des programmes et services aux cadres au sein de la division susmentionnée. Cette direction comprend une Unité de la recherche de ta-lents (Talent Search Unit), qui fournit des services de consultation sur le recrute-ment et des services de recrutement complet pour le recrutement de la haute direction. Cette unité collabore avec les MO clients afin de trouver et d'évaluer les candidats internes et externes pour les postes à pourvoir.

Secrétariat des nominations publiques

Le Secrétariat des nominations publiques, également au sein de RHOntario, est responsable de la gestion du processus de nominations publiques à des postes au sein d’organismes réglementaires ou non réglementaires de l’Ontario (sociétés d’État, commission, conseils, fondations, etc.). Il s’assure que les nominations sont conformes au cadre légal, effectue le suivi des dates d’échéance des mandats et diffuse de l’information aux MO et au public sur les divers aspects du processus de nomination. À ce stade, le rôle précis du Secrétariat reste toutefois à déterminer (quelles sont les organisations dont il s’occupe, l’étendue de ses interventions, no-tamment sur le plan de la détermination des conditions d’emploi).

En règle générale, les C. A. des organismes qui en ont un sélectionnent les candi-dats pour les postes à pourvoir, les évaluent et proposent leur candidature au mi-nistre responsable. Le Secrétariat peut accorder du soutien aux C. A. sur le plan de la sélection et de l’évaluation des candidatures.

Comité permanent des organismes gouvernementaux : doit, entre autres mandats, examiner les propositions de nomination à des postes au sein d'orga-nismes gouvernementaux, à l’exception des propositions de renouvellement de mandat et des nominations pour des mandats d’un an au maximum. Le Comité n’a pas de droit de veto. Annuellement, une proportion de 5 % à 10 % des propositions de nominations est examinée par ce comité qui est formé de représentants issus des trois principaux partis politiques (selon la proportion des sièges obtenus aux élections). Ses séances sont ouvertes au public et ses minutes sont postées sur In-ternet dans un délai de 24 à 48 heures.

38


ONTARIO


Niveaux

Les emplois supérieurs de la fonction publique regroupés dans la catégorie de la

haute direction (Senior Management Group – SMG) comprennent les sous-ministres adjoints (assistant deputy ministers), les sous-ministres associés (associate deputy ministers), les directeurs et les cadres supérieurs. Il y a quatre classes à l’intérieur de cette catégorie, soit de SMG-1 à SMG-4.

Pour les personnes nommées par décret au sein d’organismes réglementés et qui occupent des postes à temps plein, les équivalences sont les suivantes :

Présidents exécutifs (Executive Chairs) SMG-4

Présidents (Chairs) SMG-3

Présidents associés (Associate Chairs) SMG-3

Vice-présidents (Vice-chairs) SMG-2

Membres SMG-1


La personne-ressource de la Direction des programmes et services aux cadres et aux

sous-ministres s’est engagée à transmettre à L’Observatoire des statistiques sur la proportion des titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique. Toutefois, au moment de rédiger ses lignes, nous n’avions rien reçu.

Par ailleurs, il y a quelque 3 800 personnes nommées par l’intermédiaire du Secréta-riat des nominations publiques, dont 20 dirigeants de sociétés d’État.

Conditions d’emploi Certaines dispositions particulières s’appliquent aux titulaires qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique, comme expliqué ci-dessous.


Pour la catégorie de la haute direction (SMG), la rémunération est fixée selon les règles générales prévues pour la fonction publique. Les échelles salariales corres-pondant aux classes de la catégorie SMG sont les suivantes :

SMG-1 : 93 050 $ 106 350 $ SMG-2 : 115 000 $ 131 450 $ SMG-3 : 146 700 $ 167 650 $ SMG-4 : 169 100 $ 188 950 $

Les candidats retenus par le CLA pour des postes de haute direction qui provien-nent de l’extérieur de la fonction publique se voient offrir, pour leur premier man-dat, le niveau minimum de l’échelle salariale correspondant à leur classe d’emploi, comme prévu par la Government Appointee Directive du Conseil de gestion du gou-vernement (au sein du Cabinet). Le niveau médian doit être offert si un second mandat est accordé, et le niveau maximum pour un troisième mandat. Toute déro-gation à ces règles doit être soumise à l’approbation du Conseil de gestion. Pour ce faire, le CLA et le ministre concerné doivent préparer un dossier d’affaires et le soumettre au Conseil de gestion. Ces cas sont peu fréquents, selon les personnes-ressources contactées.

La rémunération des présidents dirigeants de sociétés d’État fait l’objet d’une négo-ciation avec les C. A. des sociétés concernées. Dans le cas des membres de certains comités ou fondations, seules les dépenses sont remboursées ou il n'y a aucune rémunération.

Performance

La rétribution des titulaires d’emplois supérieurs en fonction de la performance est soumise à des politiques gouvernementales et ministérielles. Ainsi, le Bureau du Conseil des ministres approuve généralement une enveloppe annuelle représentant 0 à 20 % de la masse salariale pour la rétribution en fonction de la performance (incentive pay based on performance). Il n’y a pas de disposition particulière s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique à ce su-jet.

L’évaluation de la performance et la rétribution associée s’effectuent en fonction d’un ensemble de trois critères : gouvernementaux, ministériels et individuels. Pour cette raison, la rétribution pour un niveau similaire de performance individuelle peut

varier d’un MO à l'autre si le niveau de performance des MO est différent. Il est à noter que les deux dernières années, le Bureau du Conseil des ministres n’a

pas approuvé de fonds pour rétribuer la performance.

http://www.premier.gov.on.ca/team/committee.php?team=3&Lang=FR

http://www.premier.gov.on.ca/team/committee.php?team=3&Lang=FR

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ONTARIO


Régime de pension

Rien de particulier pour les personnes issues de l’externe, car ce sont les règles générales de la fonction publique qui s’appliquent.

Les personnes nommées par décret à des postes à temps plein au sein d’organismes réglementaires et de décision ont droit aux mêmes avantages sociaux que celles de la catégorie SMG. Par ailleurs, elles ont le choix de participer ou non au régime de pension et, si elles ne souhaitent pas participer, elles ne peuvent re-cevoir aucune compensation en lieu et place de la participation au régime de pen-sion.

Les conditions sont négociées au cas par cas pour les dirigeants de sociétés d’État nommés par décret.

Apprentissage,


Des programmes d’orientation et de développement sur mesure sont prévus pour les

titulaires d’emplois supérieurs tant pour les candidats issus de la fonction publique que pour ceux provenant de l’extérieur, tels que le First 100 Days Program et le Peer Men-tor Program. Une attention particulière est accordée aux besoins des personnes pro-venant de l’extérieur, afin de les aider à se familiariser avec le fonctionnement interne de l’administration publique. À titre d’exemple, ces derniers se voient obligatoirement assigner un mentor.

L’Observatoire est en attente d’information plus détaillée permettant de déterminer les éléments particuliers des programmes accessibles aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.


Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un poste

d’emploi supérieur pourrait, en théorie, conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Toutefois, ce n’est pas chose courante et devrait être divulgué avant la nomination.

Autres éléments

pertinents

Les règles concernant les dépenses de déplacement, de repas, l’accès à un portable ou à une voiture, etc. sont définies par le Conseil de gestion dans sa directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil. (En attente d’information sur les dispositions particulières susceptibles de s’appliquer aux titulaires d’emplois supérieurs.)

Durée des mandats

Les règles concernant la durée des mandats sont énoncées dans la Government

Appointee Directive. Ils peuvent avoir une durée déterminée (fixed term) ou va-riable, à la discrétion du lieutenant-gouverneur en conseil ou du ministre respon-sable. En règle générale, un avis doit être donné à la personne nommée au moins 4 mois avant la date d’échéance du mandat. Si la durée du mandat est à la discrétion de l’autorité responsable, il peut être résilié à tout moment, sans obligation de don-ner un motif valable (whithout cause) et un préavis. C’est le cas des nominations au sein d’organismes non réglementés de l’Ontario, soit ceux qui ne sont pas assujettis aux exigences financières et administratives du gouvernement.

Les sous-ministres adjoints et associés sont nommés pour des mandats qui ne dépassent pas 3 ans. Ces mandats sont renouvelables.

Les présidents et les présidents exécutifs de certains organismes (ex. : la Commis-sion des alcools, des courses et des jeux) sont initialement nommés pour un man-dat 2 ans, qui peut être résilié à la discrétion du ministre responsable. Si le mandat n’est pas résilié, la personne est admissible à un renouvellement de mandat pour 3 ans. Après l’achèvement de plusieurs mandats totalisant 5 ans, la personne est admissible à un renouvellement de mandat pour encore 5 ans. Pour les membres, il existe des dispositions similaires pour les renouvellements et, de plus, les recom-mandations des présidents et présidents exécutifs peuvent être prises en considéra-tion dans des circonstances exceptionnelles.

Les présidents-directeurs généraux des sociétés d’État sont habituellement nommés pour une période de 3 à 5 ans.


Le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant

l’arrivée de son échéance. Dans certains cas, par exemple en prévision des élections, le gouvernement peut décider de renouveler un mandat afin d’assurer une continuité à la direction d’un organisme. Toutefois, le renouvellement ne dépassera généralement pas 1 an. Le mandat peut être renouvelé pour une période de plus de 1 an dans le cas d’organismes importants (ex. : président-directeur général d’HydroOne).

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ONTARIO


Fin de mandat


publique

Les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique nommées par décret ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat.

Un fonctionnaire public qui est nommé à un poste de direction au sein d’un orga-nisme a la possibilité de réintégrer la fonction publique au terme de son contrat.

Indemnités

Les sous-ministres adjoints ou associés ne reçoivent pas d’indemnité particulière à la fin de leur mandat.

Les présidents-directeurs d’organismes peuvent ou non recevoir des indemnités de fin de mandat, selon les termes négociés avec les conseils d’administration de ces organismes.

Par ailleurs, la directive Broader Public Sector Perquisites Directive définit les règles d’accès à certains avantages particuliers pour les membres de la fonction publique ainsi que pour les personnes nommées à des postes au sein d’organismes de l’Ontario.

Défis

En Ontario, le gouvernement cherche à élargir le bassin potentiel des candidats aux

emplois supérieurs afin de s’assurer de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. Pour les candidats provenant de l’extérieur, les défis touchent la rétention et la performance. Il n’y a pas beaucoup de flexibilité sur le plan des incitatifs finan-ciers, ce qui peut poser un problème de compétitivité avec des employeurs du secteur privé.

L’Observatoire est en attente de chiffres sur le taux de rétention de candidats prove-nant de l’extérieur comparativement à ceux issus de la fonction publique.

Autres éléments

Selon notre compréhension, pour ce qui est des ministères, la plupart des candidats

proviennent de la fonction publique. La situation est plus nuancée pour les organismes publics. Dans les cas où le CLA et le ministre concerné considèrent qu’il serait approprié de

recruter à l’externe pour pourvoir un poste donné, il est nécessaire d’obtenir l’autorisation préalable de la Commission de la fonction publique. Le processus de sélection en place comprend généralement une évaluation du dossier de candida-ture, divers tests, examens et vérifications (que le candidat soit de l’interne ou de l’externe). Il peut arriver que la candidature d’une personne soit recommandée sans passer par le processus de sélection et d’évaluation. Il s’agit généralement de candidats qui sont déjà passés par un processus de sélection (concours) pour d’autres postes et qui se sont bien classés (le 2e ou le 3e candidat). Toutefois, la Commission devra donner son accord avant que la candidature soit proposée au premier ministre aux fins d’une nomination. L’Unité de la recherche de talents (Ta-lent Unit) conserve une banque des dossiers des candidats ayant suivi le processus de sélection.

Les sociétés d’État procèdent en vertu des règles énoncées dans leurs lois constitu-tives et/ou décisions de leur conseil d’administration à ce sujet.

Abondance et


Peu d’information en ligne sur les titulaires d’emplois supérieurs en général et sur les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique en particulier.

Qualité des échanges avec les personnes-ressources

√ Excellente

□ Moyenne

□ Mauvaise


Le cas de l’Ontario serait intéressant à examiner dans le cadre du Volet II en raison des éléments suivants :

le rôle du Conseil de gestion sur le plan de la rémunération; les pratiques du Centre de leadership et de l’apprentissage de RHOntario sur les

plans du recrutement et de la sélection des candidats aux emplois supérieurs, dont le recours possible à la banque de candidature maintenue par l’Unité de recherche des talents;

le rôle du Secrétariat des nominations publiques sur les plans de la gestion et du suivi des nominations au sein d’organismes provinciaux (dates d’échéances, avis aux ministres concernés, etc.);

le rôle de révision du Comité permanent des organismes gouvernementaux.

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BIBLIOGRAPHIE


ASSEMBLÉE LÉGISLATIVE DE L’ONTARIO, Comité permanent des organismes gouvernementaux – Mandat, http://www.ontla.on.ca/web/committee-proceedings/committees_detail_mandate.do?locale=fr&detailPage=mandate&ID=142

MANAGEMENT BOARD OF CABINET, Broader Public Sector Perquisites Directive, 2 août 2011 (document transmis par les personnes-resources).

MANAGEMENT BOARD OF CABINET, Government Appointee Directive, 1er mai 2011 (document transmis par les personnes-resources).

MINISTÈRE DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX, BPS Perquisites Directive Q&A, http://www.mgs.gov.on.ca/en/Spotlight2/STDPROD_098146.html

MINISTÈRE DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX, Planification axée sur les résultats 2011-2012, http://www.mgs.gov.on.ca/fr/AbtMin2/STDPROD_096567.html

MINISTÈRE DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX, Programmes et services aux cadres, http://www.mgs.gov.on.ca/fr/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0025581

MINISTÈRE DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX, Unité de la recherche des talents au niveau cadre, http://www.mgs.gov.on.ca/fr/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0026793

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, Frequently Asked Questions, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.asp#11

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, General Information, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, What we do, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/aboutus.asp

PUBLIC SERVICE COMMISSION, 2010/11 Annual Report, http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@aboutmin/documents/resourcelist/stdprod_093476.pdf


HROntario, Ministry of Government Services

Bill Craig Deputy Minister Services/Executive Services Consultant Executive Programs and Services Branch Centre for Leadership and Learning Téléphone : 416 325-6054 [email protected]

Public Appointments Secretariat

Neil Downs Director Corporate Policy & Agency Coordination Division Téléphone : 416 327-2632 [email protected]

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https://sirius.enap.ca/OWA/redir.aspx?C=b684d9d5e73b414e8800fd0d00dd7cfc&URL=mailto%3abill.craig%40ontario.ca



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Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas du Royaume-Uni, elle provient essen-tiellement, à ce stade de la recherche, du rapport d’un comité parlementaire examinant l’ensemble des problématiques associées au recrutement des candidats externes pour les emplois supérieurs, d’autres documents officiels sur les conditions d’emploi des hauts fonctionnaires (Senior Civil Ser-vice) et de nos échanges avec les personnes-ressources dont les noms figurent à la fin de la biblio-graphie de la présente fiche.

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Les titulaires d’emplois supérieurs sont regroupés dans la catégorie Senior Civil Ser-

vice (SCS) et comprennent, par ordre hiérarchique, les sous-ministres (SM), les direc-teurs généraux, les directeurs et les directeurs adjoints. Au cours des dernières années, une importante proportion de titulaires provenait de l’extérieur de la fonction publique et bénéficiait de conditions d’emploi généralement supérieures comparative-ment à ceux promus à l’interne. Cette situation a généré des questionnements qui seront abordés plus loin dans la présente fiche.

Premier ministre : nomme les SM et approuve les nominations à des postes de directeurs généraux sur recommandation du ministre de la Fonction publique (Head of Civil Service). En pratique, le premier ministre lui délègue ces pouvoirs.

Cabinet Office : comprend plusieurs comités de gouvernance qui soutiennent le ministre de la Fonction publique. C’est le comité de direction de la fonction publique (Civil Service Steering Board), présidé par le ministre, qui assure la direction stra-tégique de la fonction publique. Plusieurs autres comités (sub groups) relèvent de ce comité de direction, dont le comité sur le recrutement des titulaires au sein du SCS, soit le Senior Leadership Committee.

Senior Leadership Committee (SLC) : fait des recommandations en matière de recrutement, de gestion de la relève, de gestion des talents et d'évaluation de la performance en lien avec le SCS. Le secrétaire du Cabinet préside le SLC et le pre-mier commissaire de la fonction publique y siège. Les rôles et responsabilités du SLC consistent à :

décider du processus le plus approprié pour les nominations aux échelons supé-rieurs du SCS (SM et directeurs généraux), soit la sélection interne, la sélection externe ou la promotion;

formuler des recommandations en matière de politiques et de stratégies visant le SCS.

Comités de sélection (selection panels) : mis en place par les ministres ou les SM concernés pour présélectionner les candidats aux postes de directeur général ou

l’équivalent au sein de leur organisation. Comprennent généralement le SM concer-né, un autre SM membre du SLC, un membre non exécutif et un représentant ex-terne (external stakeholder). Les commissaires à la fonction publique président généralement ces comités. Les comités de sélection des SM sont mis en place par le Cabinet Office et sont présidés par le premier commissaire de la fonction pu-blique.

Ministres :

Déterminent les compétences requises pour un poste de niveau SCS au sein de leur organisation et d’autres éléments destinés à figurer dans la description de l’emploi publiée;

Donnent leur accord sur la composition des comités de sélection des directeurs généraux, rencontrent les candidats présélectionnés par les comités ci-dessus mentionnés, etc. En principe, ils ne peuvent refuser un candidat proposé par un comité de sélection, mais ils peuvent demander à ce dernier de réexaminer la ou les candidatures proposées. Si le comité modifie le classement des candidats à la

suite des observations du ministre, le cas doit être soumis à une procédure de-vant la Commission de la fonction publique (plus précisément au Board of the Civil Service Commission);

Peuvent décider de recruter à l’externe pour des postes de SCS des échelons in-férieurs, soit des directeurs et des directeurs adjoints – voir la section « Ni-veaux » – sans que l’autorisation préalable de la Commission de la fonction publique soit requise;

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Acteurs responsables (suite)

Ministres (suite) :

Doivent soumettre annuellement, au Cabinet Office (au SLC probablement), un bref rapport présentant, entre autres, les salaires et les primes de performance accordés aux SCS de leur organisation et toute autre problématique rencontrée en matière de rémunération. Sur la base de cette information, le Cabinet Office soumet, à son tour, un rapport annuel à l’organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs (Senior Salaries Review Body – voir plus loin).

La Commission de la fonction publique (Civil Service Commission), commis-sion indépendante par rapport au gouvernement, est composée de 12 commissaires, dont un premier commissaire. Son mandat est d’assurer le res-pect des principes du mérite, de l’équité, de l’impartialité et de la transparence lors de la sélection des candidats à des postes au sein de la fonction publique. Son rôle et ses responsabilités à l’égard du SCS sont les suivants :

Intervenir, par l’entremise du premier commissaire qui siège sur le SLC, dans l’élaboration de politiques et de règles relatives à la sélection des candidats à des postes au sein du SCS;

Intervenir, par l’entremise de commissaires siégeant sur des comités de sélec-tion, dans le recrutement des candidats externes pour des postes au sein des échelons supérieurs du SCS (SM, directeurs généraux et directeurs);

Autoriser le recrutement externe pour les postes de directeurs; Vérifications annuelles (audits) des processus de recrutement des ministères

pour les échelons inférieurs du SCS (directeurs); Autoriser toute exception aux principes de recrutement en vigueur; Publier des rapports annuels incluant de l’information sur le processus de recru-

tement au sein du SCS.

L’organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs (Senior Salaries Review Body – SSRB) est une entité indépendante qui, chaque année, formule des recommandations au premier ministre sur le niveau des salaires pour le SCS, les augmentations de la rémunération de base et la rétribution de la performance, et ce, en tenant compte des évolutions économiques au sein des sec-teurs public et privé. Le SSRB publie des rapports annuels sur la rémunération au sein du SCS.

La Commission des nominations publiques (Public Appointments Commis-sion) est responsable du processus de nomination au sein d’entités qui ne font pas partie de la fonction publique. Compte tenu des délais de réalisation, ce processus n’a pas été examiné dans la présente fiche.

Niveaux

La catégorie des emplois supérieurs (Senior Civil Service – SCS) comprend les postes

de haute direction au sein de ministères, de sociétés d’État et de divers organismes publics. Il existe 4 niveaux auxquels correspondent 4 échelles salariales :

sous-ministres (Permanent Secretaries); directeurs généraux (Directors General) – Pay Band 3 (PB3); directeurs (Directors) – PB2; directeurs adjoints (Deputy Directors) – PB1.


Nombre total de titulaires d’emplois supérieurs : 3 801 en 2011 et 4 353 en 2010.

Par ailleurs, si de nombreux efforts ont été réalisés pour réduire la taille de la fonc-tion publique, l’évolution du nombre de titulaires d’emplois supérieurs semblait al-ler, jusqu’à tout récemment, à l’encontre de cette tendance. Des mesures pour diminuer la taille du SCS ont été adoptées.

Proportion de titulaires provenant de l’externe : environ 20 % en moyenne (depuis 2004) et 23 % en 2008.

L’ampleur du recrutement externe a été plus marquée aux niveaux supérieurs du SCS (Top 200, soit niveau 3 et sous-ministres), plus de 50 % des nouveaux titu-laires provenant de l’externe. Certaines sources mentionnent toutefois que les SM sont majoritairement recrutés à l’interne, compte tenu de l’expérience nécessaire en matière d’élaboration de politiques, alors que le recrutement externe est utilisé afin de pourvoir des postes supérieurs requérant des compétences de nature plus fonctionnelle et spécialisée (ex. : gestion des finances, gestion des ressources hu-maines).

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Quelques statistiques (suite)

De 2004 à 2008, les proportions de candidats nouvellement recrutés par rapport au

total des candidats recrutés se situaient en moyenne autour de 30 %, comme indi-qué ci-dessous :

Provenance des nouveaux titulaires

2004 2005 2006 2007 2008

Externe 191

(36 %) 169

(35 %) 172

(30 %) 196

(38 %)

157 (29 %)

Interne 337

(64 %) 309

(65 %) 404

(70 %) 326

(62 %)

376 (71 %)

Total 528 478 576 522 533

Coûts annuels associés aux SCS : environ 500 M£.


Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs (SCS Reward) incluent la

rémunération (pay) composée du salaire de base et de la rétribution de la perfor-mance, le régime de pension, les allocations (benefits and allowances) et les autres arrangements (intangibles) tels que des horaires de travail flexibles, des possibilités de formation, etc.

Les candidats doivent, en principe, être traités de façon similaire lors de la sélection et de la négociation des conditions d’emploi, et ce, quelle que soit leur provenance.

Les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique peuvent négocier leurs conditions de travail selon des balises définies par le Cabinet Office; toute ex-ception aux règles relatives à la rémunération de départ, aux augmentations de sa-laire et à d’autres conditions d’emploi doit être approuvée par le Cabinet Office par l’intermédiaire du Chief Secretary of HM Treasury, comme expliqué dans la section suivante (« Rémunération de base »).

Au sein du Cabinet Office, la Civil Servant Reward Team propose des services de soutien et de consultation aux ministres qui souhaitent offrir aux candidats externes des rémunérations plus élevées que les plafonds recommandés (Cabinet Office Re-ferral Point). Les ministères doivent obtenir l’autorisation préalable du Cabinet Of-fice avant de faire leur offre.

En 2009, il y avait une différence d’environ 20 % entre la rémunération de ceux qui venaient de l’extérieur et ceux qui étaient issus de la fonction publique. À la suite de controverses qui en ont découlé, des mesures pour réduire cette différence ont été proposées. En 2011, un nivellement des salaires de départ des candidats externes et internes a été enregistré pour l’ensemble des échelons ainsi qu’un ni-

vellement des salaires moyens pour les titulaires des échelons PB1 et PB2. Par ailleurs, les niveaux de rémunération de la plupart des fonctionnaires publics,

dont ceux du SCS, font l’objet d’un gel au cours de la période 2010-2013.


Les échelles salariales pour 2010-2011 sont indiquées ci-dessous :

Rémunération (£)

Sous-ministres

PB3 PB2 PB1

Maximum 277 300 208 100 162 500 117 800

Plafond de référence

n. d. 140 000 120 000 90 000

Minimum 141 800 101 500 82 900 58 200

Les ministres peuvent déterminer le salaire des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique selon les règles prévues en la matière. Des salaires de dé-part et des plafonds sont convenus. Le Cabinet Office Civil Servant Reward Team intervient aussi, mais il n’a pas été possible d’examiner ces règles en détail. Elles le seront si le Royaume-Uni est retenu pour la réalisation du Volet II.

Entre autres exigences, il faut être clair, transparent et cohérent dans les offres d’emploi (cette exigence a été formulée par les commissaires de la fonction pu-blique à la suite des questionnements suscités par les cas où les candidats externes avaient reçu des traitements supérieurs à ce qui était prévu dans les offres d’emploi rendues publiques).

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Performance

Le Cabinet Office a mis en place un cadre d’évaluation et de rétribution de la per-formance pour les titulaires d’emplois supérieurs, en fonction du degré d’atteinte des objectifs fixés, de la complexité des responsabilités et des tâches, etc.

Les SCS sont classés, après évaluation, en trois groupes de performance : Top (les meilleurs 25 %), Achieving (les 65 % suivants) et Low (les derniers 10 %). Ce sont les ministres qui déterminent le niveau des rétributions en fonction de ce classe-ment. Les SCS classés dans la catégorie de la faible performance ne reçoivent pas de rétribution. Des modalités de recours sont prévues (comités au sein des minis-tères comprenant au moins un membre de l’externe).

Des plafonds sont fixés pour les primes attribuables selon les échelons (10 000 £ pour le PB1; 12 500 £ pour le PB2; 15 000 £ pour le PB3 et 17 500 £ pour les sous-ministres).

En 2010, l’attribution des primes a été limitée aux meilleurs 25 % à la suite d’une décision du premier ministre.

Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées notamment pour attirer des candidats externes : c’est le cas des postes dans des domaines d’activité particuliers où les salaires offerts sur le marché (dans le secteur privé ou encore au sein d’organismes publics ou du gouvernement local) sont signi-ficativement plus élevés (finances, TI, etc.). C’est le cas aussi des postes pour les-quels il est particulièrement difficile de trouver des candidats ayant les compétences requises (skill shortages).

L’autorisation préalable du Chief Secretary of HM Treasury, par l'intermédiaire du Senior Pay Team, est requise pour les primes de 50 000 £ ou plus.

Par ailleurs, certains documents consultés indiquent qu’en 2008 la proportion des titulaires provenant de l’externe qui se sont classés parmi les top performers était inférieure à la proportion des titulaires provenant de l’interne qui se sont classés dans la même catégorie. À la suite de ces constats, des mesures pour mieux éva-luer la performance des titulaires externes et pour améliorer la reddition de comptes des ministères sur ce plan ont été adoptées, dont les rapports annuels du ministère au Cabinet Office. En 2010-2011, les titulaires provenant de l’externe re-présentaient 19 % des top performers, alors que ceux promus à l’interne comp-

taient pour environ 25 %. Les organismes publics (wider public service) ont plus de marge de manœuvre que

les ministères sur la rétribution de la performance. Cet aspect n’a pas été docu-menté compte tenu des brefs délais pour effectuer la présente recherche.

Régime de pension Il n’y a pas de conditions particulières prévues pour les titulaires provenant de l’externe. Les conditions correspondant au niveau du poste s’appliquent.

Apprentissage,


Le comité sur l’administration publique qui a examiné l’ensemble des probléma-tiques liées aux titulaires provenant de l’externe constatait, en 2010, que peu de programmes étaient offerts par le gouvernement et par des ministères particuliers afin de permettre aux personnes nouvellement recrutées de se familiariser avec la culture organisationnelle de la fonction publique et avec les exigences particulières rattachées à leur poste (Base Camp – programme de trois jours, corporate induc-tion pour les SM et les directeurs généraux, programmes de mentorat au sein des

ministères). Le comité recommandait que plus de programmes d’intégration sur mesure soient

mis en place et que ces initiatives soient coordonnées par le Cabinet Office. Actuellement, le Civil Service Capability Group, une unité au sein du Cabinet Office,

est responsable de l’ensemble des initiatives de formation et de développement des compétences en lien avec le SCS. Elle collabore avec la National School of Govern-ment pour élaborer des programmes de développement.


Les candidats à des postes au sein de SCS doivent soumettre une déclaration mon-

trant qu’il n’existe pas de conflit d’intérêts lié à l’emploi pour lequel ils postulent. Il n’a pas été possible d’obtenir plus d’information à ce sujet dans les délais impartis à la réalisation du Volet I.


D’autres éléments liés aux conditions de travail (mise à disposition d'une voiture, frais de permis, etc.) peuvent être prévus aux contrats. De l’information additionnelle est nécessaire pour documenter cet aspect.

Durée des mandats Selon les personnes-ressources consultées, la plupart des mandats sont octroyés pour

une période indéterminée. Lorsqu’ils ont une durée déterminée (fixed term), celle-ci est généralement de 3 ans.

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Il n’a pas été possible, à ce stade de la recherche, de trouver des éléments d’information sur les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée.

Fin de mandat

Le gouvernement a la discrétion de mettre fin aux mandats sans préavis. Toutefois, à

l’exception des cas pour lesquels on met fin au mandat par une entente à l’amiable, le titulaire reçoit un préavis dans un délai établi en fonction du nombre des années de service. À titre d’exemple, si un titulaire est démis pour des raisons de faible perfor-mance ou disciplinaires, il a droit à un préavis de 5 semaines s’il a effectué jusqu’à 4 ans de service, et à un préavis de 13 semaines maximum s’il a effectué plus de 4 ans de service.

Accès à la fonction publique

Les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence sont prévues aux con-trats des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font l’objet de l’examen préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.

Indemnités Il n’a pas été possible d’obtenir plus d’information à ce sujet dans les délais impartis à la réalisation du Volet I.

Défis

Les principaux défis sont liés aux conditions salariales, à la performance, à l’attraction

et à la rétention des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique : Au Royaume-Uni, le recrutement à l’externe a été, au cours des dernières années,

une pratique très fréquente. Elle permettait d’avoir un bassin plus large de candi-dats possédant les compétences requises pour les emplois supérieurs et suscep-tibles d’apporter de nouvelles idées au sein du gouvernement. L’investissement insuffisant dans des programmes de développement des compétences pour les cadres supérieurs à l’interne, notamment dans certains domaines comme la ges-tion des finances, la gestion des RH et les TI, expliquerait ce besoin de recrute-ment à l’externe;

Cette pratique a toutefois suscité des débats, notamment parce que les titulaires provenant de l’externe étaient payés, jusqu’à tout récemment, en moyenne 20 % de plus que ceux issus de la fonction publique et que les conditions d’attribution d'une rémunération supérieure aux barèmes fixés n’avaient pas toujours été transparentes;

Les personnes qui proviennent de l’extérieur ne semblent pas avoir une perfor-mance supérieure à celles qui proviennent de la fonction publique, malgré les inci-tatifs financiers qui leur sont offerts. Pour cette raison, des mesures ont été adoptées pour minimiser l’écart entre les conditions d’emploi offertes aux candi-dats internes et externes et pour resserrer le contrôle sur le recrutement effectué par les ministères;

Les titulaires provenant de l’extérieur manifestent des difficultés d’adaptation à l’environnement de la fonction publique. Pour remédier à cette situation, une des orientations actuelles est de diminuer le recrutement au sein du secteur privé et de privilégier la recherche de candidats issus du gouvernement local et du secteur public général (wider public sector);

Les titulaires provenant de l’extérieur présentent un taux de roulement plus élevé que ceux provenant de l’interne. Une stratégie à plus long terme est envisagée : les candidats externes seraient initialement recrutés pour des postes inférieurs à ceux de la haute direction (SCS), afin de leur permettre d’acquérir et de dévelop-per les compétences nécessaires pour occuper éventuellement des emplois supé-rieurs.

Enfin, il existe également des préoccupations pour effectuer un suivi plus rigoureux de l’ensemble des problématiques associées au recrutement externe, afin d’élaborer des politiques adéquates en la matière. Ces préoccupations s’inscrivent dans le cadre plus large d’initiatives visant à déterminer les futurs besoins à combler sur le plan des compétences au niveau SCS et à élaborer des programmes de développement de compétences appropriés.

48


ROYAUME-UNI


Autres éléments

Selon l’information accessible à ce stade des travaux, les titulaires provenant de

l’externe quittent leur emploi après une période relativement courte (la démission étant la cause de départ la plus fréquente).

Ainsi, du total des titulaires recrutés à l’externe en 2004, seulement 49 % étaient encore en poste en 2008, alors que 68 % des titulaires recrutés à l’interne étaient encore en poste. En 2008, le taux de roulement des titulaires provenant de l’externe (11,6 %) était supérieur à celui des titulaires promus à l’interne (7,6 %).

À la suite de ces constats, le Cabinet Office a recommandé aux ministères d’effectuer des entrevues de fin d’emploi afin de mieux connaître les raisons des départs.

Abondance et


L’information accessible sur Internet au sujet des candidats externes est générale-

ment riche et fiable. La composition et les conditions d’emploi au sein du SCS font l’objet d’une reddition de comptes annuelle par les ministères et les autres interve-nants et des données consolidées sont présentées dans les rapports annuels du SSRB.



□ Excellente

√ Moyenne

□ Mauvaise


Le Royaume-Uni représente un cas très intéressant compte tenu de plusieurs élé-ments, soit :

l’importante proportion des titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique;

la marge de manœuvre importante des MO, à l’intérieur de balises définies centra-lement par le Cabinet Office;

les mécanismes de contrôle visant à assurer l’impartialité du processus de recru-

tement et le respect des règles concernant les conditions d’emploi offertes aux candidats externes;

l'existence d’une entité indépendante (le SSRB) ayant un pouvoir de recommanda-tion, de surveillance et de conseil en matière de rémunération des titulaires d’emplois supérieurs;

l’existence de règles et d’orientations visant à assurer l’uniformité, l’harmonisation et la transparence des processus de recrutement des candidats externes à travers les différents ministères;

l’abondance de l’information, étant donné que le recrutement, les conditions d’emploi, la performance, l’attraction et la rétention des candidats externes font l’objet, depuis plusieurs années, de préoccupations et de débats au sein du gou-vernement ainsi que d’obligations de reddition de comptes.

ROYAUME-UNI


49

BIBLIOGRAPHIE


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http://www.ome.uk.com/Senior_Salaries_Review_Body.aspx

50


PUBLIC ADMINISTRATION SELECT COMMITTEE (HOUSE OF COMMONS), Outsiders and Insiders: External Appointments to the Senior Civil Service, 2010, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf

SENIOR SALARIES REVIEW BODY, Information on the Senior Civil Service, 2011, http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/03/SCS-2011-Information-for-SSRB-2012.pdf

SENIOR SALARIES REVIEW BODY, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, http://www.ome.uk.com/SSRB_Reports.aspx


Civil Service

Eti Murray Policy Consultant Téléphone : (020)-7340-4347, poste 23347 [email protected]

Institute for Government

Akash Paun Senior Researcher Téléphone : (020)-7747-0418 [email protected]

Cabinet Office

Gary O’Hara Civil Service Reform / Workforce Reform Téléphone : (020) 7271-1360 gary.o’[email protected]

http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf

http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/03/SCS-2011-Information-for-SSRB-2012.pdf


http://www.ome.uk.com/SSRB_Reports.aspx








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L’OBSERVATOIRE



LES PUBLICATIONS













ENAP

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Volet II : Analyse détaillée

Présentée au


15 mars 2013

















ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE VOLET II

i

AVANT-PROPOS

Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois, a mis en place un comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur et qui accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son man-dat consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.

Plus précisément, il consiste à faire l’analyse de la situation des titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.







Ce rapport présente les résultats liés au Volet II.

Les recherches ont été effectuées par Alexandru Gurau, agent de recherche, Michelle Jacob, chef d’équipe et Estelle Mongbé, agente de recherche. Corinne Sarian a effectué la révision et la mise en page du document.

Pierre Cliche Professeur invité Directeur de L’Observatoire L’Observatoire de l’administration publique – ENAP [email protected]



iii

TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos ....................................................................................................................................................................... i

Liste des sigles, acronymes et abréviations ........................................................................................................ vii

Alberta ................................................................................................................................................................ 1

1. Approche générale ................................................................................................................................................. 1

1.1. Niveaux ............................................................................................................................................................. 1 1.2. Statistiques ...................................................................................................................................................... 2

2. Principaux intervenants ...................................................................................................................................... 2

2.1. Lieutenant-gouverneur en conseil ........................................................................................................ 2 2.2. Ministres responsables .............................................................................................................................. 2 2.3. Commissaire de la fonction publique ................................................................................................... 2 2.4. Corporate Human Resources .................................................................................................................. 3 2.5. Agency Governance Secretariat .............................................................................................................. 3 2.6. Conseils d’administration d’organismes publics ............................................................................. 3

3. Conditions d’emploi .............................................................................................................................................. 4

3.1. Détermination des conditions d'emploi.............................................................................................. 4 3.1.1. Sous-ministres et autres Senior Officials ................................................................................ 4 3.1.2. Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics ............................................... 6

3.2. Rémunération globale et autres avantages ....................................................................................... 7 3.3. Performance ................................................................................................................................................... 9 3.4. Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 10 3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 10

3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi ..................................................... 11 3.5.2. Indemnités de fin de mandat ..................................................................................................... 11

4. Accueil et intégration .......................................................................................................................................... 12

5. Pratiques ou mesures d’attraction et de rétention ................................................................................ 12

Conclusion ........................................................................................................................................................................ 13

Bibliographie ................................................................................................................................................................... 15


Annexe I : Liste des postes des sous-ministres et des Seniors Officials et échelles salariales ....... 19

Annexe II : Organigramme du Corporate Human Resource ........................................................................ 23

Annexe III : Exemple de divulgation de l’information sur la rémunération des titulaires d’emplois supérieurs .......................................................................................................................................... 25

Australie ......................................................................................................................................................... 27

1. Approche générale ............................................................................................................................................... 27

1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 29 1.2. Statistiques .................................................................................................................................................... 29

2. Principaux intervenants .................................................................................................................................... 31

2.1. Portfolio minister (ministre) ................................................................................................................. 31 2.2. Secretary (sous-ministre) ....................................................................................................................... 31

iv


2.3. Australian Public Service Commission (Commission de la fonction publique) ............... 32 2.4. Chair of board (président d’un conseil d’administration) ........................................................ 34 2.5. Remuneration Tribunal (Tribunal de la rémunération) ............................................................ 34

3. Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 35

3.1. Détermination des conditions d’emploi ........................................................................................... 35 3.2. Rémunération globale et autres avantages ..................................................................................... 37 3.3. Performance ................................................................................................................................................. 39 3.4. Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 40 3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 40




Conclusion ........................................................................................................................................................................ 48

Bibliographie ................................................................................................................................................................... 49


Annexe I : Liste des APS Agencies ........................................................................................................................... 53

Annexe II : Entités publiques et sociétés d’États régies par la CAC Act (non-APS agencies) ......... 57

Annexe III : Exceptions au processus transparent de sélection au mérite pour les dirigeants et personnes nommées au sein des APS agencies .................................................................................. 59

Annexe IV : Provenance des SES entre 2000 et 2009 ..................................................................................... 61

Annexe V : Tendances en matière de mobilité chez les SES entre 1990 et 2010 ................................ 63

Annexe VI : Processus de nomination et processus transparent de sélection au mérite pour les dirigeants et les personnes nommées au sein des APS agencies ............................................... 65

Annexe VII : Classification et salaire des secretaries ...................................................................................... 67

Annexe VIII : Liste des postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par le Tribunal de la rémunération .............................................................................................................................................. 69

Annexe IX : Salaires moyens et autres avantages des SES band 1, 2 et 3 pour 2011 ........................ 77

Ontario ............................................................................................................................................................ 79


1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 80 1.2. Statistiques ................................................................................................................................................... 80

2. Principaux intervenants .................................................................................................................................... 81

2.1. Commission de la fonction publique de l’Ontario ......................................................................... 81 2.2. RHOntario ...................................................................................................................................................... 81 2.3. Conseil de gestion du gouvernement ................................................................................................. 82 2.4. Comité permanent des organismes gouvernementaux.............................................................. 82 2.5. Lieutenant-gouverneur en conseil ...................................................................................................... 82

3. Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 83

3.1. Détermination des conditions d’emploi ........................................................................................... 84 3.2. Rémunération globale et autres avantages ..................................................................................... 85


v

3.3. Performance ................................................................................................................................................. 87 3.4. Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 87 3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 88




Conclusion ........................................................................................................................................................................ 93

Bibliographie ................................................................................................................................................................... 95


Annexe I : Description du Programme des 100 premiers jours ................................................................. 97

Royaume-Uni................................................................................................................................................. 99


1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 99 1.2. Statistiques ................................................................................................................................................. 100

2. Principaux intervenants ................................................................................................................................. 101

2.1. Premier ministre ..................................................................................................................................... 101 2.2. Cabinet Office ............................................................................................................................................ 101 2.3. Comités de sélection .............................................................................................................................. 101 2.4. Ministres ..................................................................................................................................................... 102 2.5. Commission de la fonction publique ............................................................................................... 102 2.6. Organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs ............................ 102

3. Conditions d’emploi ......................................................................................................................................... 103

3.1. Détermination des conditions d’emploi ......................................................................................... 103 3.2. Rémunération globale et autres avantages .................................................................................. 104 3.3. Performance .............................................................................................................................................. 107 3.4. Cumul de fonctions ................................................................................................................................. 108 3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ................................................................................... 108

3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi .................................................. 109 3.5.2. Indemnités de fin de mandat .................................................................................................. 109

4. Accueil et intégration ....................................................................................................................................... 109

5. Pratiques ou mesures d’attraction et de rétention ............................................................................. 110

Conclusion ..................................................................................................................................................................... 112

Bibliographie ................................................................................................................................................................ 115

Personnes-ressources ............................................................................................................................................... 117

Annexe I : Nombre de hauts fonctionnaires de 2002 à 2011 ................................................................... 119

Annexe II : Taux de recrutement en fonction de la provenance ............................................................. 121

Annexe III : Grilles de rémunération (salaires de base) des hauts fonctionnaires en 2010 et en 2011 ............................................................................................................................................................. 123

Annexe IV : Salaires médians selon les échelles et la provenance, en 2011, 2010 et 2009 ......... 125

Annexe V : Indemnités de fin de mandat .......................................................................................................... 127


vii

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS

Sigles et acronymes

APS Australian Public Service

APSC Australian Public Service Commission

C. A. Conseil d’administration

CAC Act Commonwealth and Authorities and Corporations Act

CFPO Commission de la fonction publique de l’Ontario

CHR Corporate Human Resources

CLA Centre du leadership et de l’apprentissage

MO Ministère et organisme

MSG Ministère des Services gouvernementaux

PDG Président-directeur général

SCS Senior Civil Service

SES Senior Executive Service

SM Sous-ministre

SMG Senior Management Group

SN Secrétariat des nominations

VGA Vérificateur général de l’Alberta

Abréviations

$ A Dollar australien

$ CA Dollar canadien

£ Livre sterling


1

ALBERTA

1. APPROCHE GÉNÉRALE

Le gouvernement albertain est préoccupé, depuis une dizaine d’années, par plusieurs probléma-tiques touchant les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs dans les ministères et organismes (MO) de la fonction publique, ainsi que celles des hauts dirigeants des organismes publics ne faisant pas partie de la fonction publique.

De fait, la compétitivité de la rémunération accordée aux titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique par rapport au secteur privé a fait l’objet d’un rapport d’examen en 20051. Le rapport constatait des difficultés et des enjeux importants sur le plan de la rétention et de la relève et recommandait que des modalités de rémunération adéquates soient mises en place et réexami-nées périodiquement.

Par ailleurs, plusieurs rapports du vérificateur général de l’Alberta (VGA)2 ont porté sur la sélec-tion et sur les conditions d’emploi des candidats à des postes au sein de conseils d’administration de sociétés de la Couronne, de divers autres organismes publics, comités et commissions (public agencies, boards, and commissions) et à des postes de haute direction au sein de ces organismes publics. Ces rapports ont fait état d’une variété de pratiques, voire d’incohérences, en matière de recrutement, de rémunération et d’évaluation de la performance des titulaires de postes de niveau supérieur. À la suite des recommandations du VGA, le gouvernement a adopté en 2008 un en-semble de lignes directrices en matière de gouvernance des organismes publics (Public Agencies Governance Framework)3 afin d’harmoniser les pratiques susmentionnées, de les améliorer et de s’assurer de leur transparence.

1.1. NIVEAUX

En Alberta, deux catégories de titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique sont dis-tinguées dans la classification des postes, soit :

Sous-ministres : SM (Deputy Ministers); Autres titulaires d’emplois supérieurs (Senior Officials) : à titre d’exemple, les représen-

tants de l'Alberta à Washington, en Asie et à Ottawa, le président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission, le président du Comité des relations de travail, le sous-secrétaire du Cabinet, les membres d’autres organismes publics, commissions et comités particulièrement « importants4 », etc.

1 Jack Donahue et autres, Compensation for Alberta Government Senior Officials (rapport préparé pour le premier

ministre), http://www.assembly.ab.ca/lao/library/egovdocs/2005/alpm/149113.pdf 2 Auditor General of Alberta, Report on the Recruiting, Evaluating and Training Processes for Boards of Directors in the

Alberta Public Sector, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Recruiting_rpt.pdf Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and compensation, p. 23-49, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies – Executive Compensation, 2009, p. 19-34, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf

3 Le cadre adopté a servi à l’élaboration de la Public Agencies Governance Act. La loi a reçu la sanction royale en 2009, mais n’a pas été promulguée afin d’accorder aux entités visées le temps nécessaire pour intégrer les orientations et les lignes directrices du cadre de gouvernance. Voir Agency Governance Secretariat, Home, http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/index.html

4 Alberta Corporate Human Resources, Significant Alberta Agencies, Boards, and Commissions (2010), http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm&cf=12#finance



http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf

http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf

http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/index.html

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm&cf=12#finance

2


Il est à noter qu’en 2012, il existait 19 postes de SM et 40 postes classés à titre de Senior Officials5. Chaque année, la liste de ces postes est rendue publique par décret du lieutenant-gouverneur en conseil, avec des révisions le cas échéant (voir l’annexe I pour consulter cette liste).

Les SM proviennent en règle générale des rangs des cadres dirigeants (Executive Managers) de niveau 2 (SM adjoints, certains directeurs) et de niveau 1 (directeurs généraux). Ils sont donc issus de la fonction publique.

1.2. STATISTIQUES

Selon l’information fournie par la personne-ressource consultée par L’Observatoire, la totalité des SM en fonction à la date de rédaction du présent rapport provient de la fonction publique. Du total des autres titulaires d’emplois supérieurs actuellement en poste (à l’exclusion des SM), 53 % titu-laires proviennent de l’extérieur de la fonction publique et 47 % ont été promus à l’interne6.

Aucune autre donnée statistique n’a pu être relevée.

2. PRINCIPAUX INTERVENANTS

Cette section présente brièvement les acteurs qui interviennent dans le processus de sélection et de détermination des conditions d’emploi des candidats à des emplois supérieurs au sein de minis-tères, de conseils, de commissions, de sociétés de la Couronne et d’autres organismes publics.

2.1. LIEUTENANT-GOUVERNEUR EN CONSEIL

Le lieutenant-gouverneur en conseil émet les décrets de nomination sur les recommandations formulées par les ministres responsables ou par le SM du Conseil exécutif. Les décrets précisent la rémunération de base des personnes nommées, ainsi que la durée des mandats dans le cas de mandats à durée déterminée.

2.2. MINISTRES RESPONSABLES

Les ministres concernés interviennent dans le processus de sélection des candidats, participent aux négociations des conditions d’emploi et recommandent les meilleures candidatures au SM du CE. Leur rôle sera décrit plus en détail dans la section 3. Conditions d’emploi.

2.3. COMMISSAIRE DE LA FONCTION PUBLIQUE

Le commissaire de la fonction publique est le dirigeant de Corporate Human Resources (CHR), le ministère responsable de la gestion des ressources humaines dans l’ensemble du secteur public de l’Alberta. Le commissaire est responsable de la Loi sur la fonction publique (Public Service Act) de l’Alberta. Il est nommé par le lieutenant-gouverneur en conseil et rend des comptes au Conseil exécutif.

Le Bureau du commissaire peut intervenir de diverses manières dans le processus de sélection de certains candidats et dans la détermination de leurs conditions d’emploi (ex. : soutien, services-conseils, autorisations). L’approbation du commissaire est requise lorsqu’un candidat proposé à un emploi supérieur est embauché sans passer par le processus de sélection habituel, à savoir par

5 Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 227/2012,

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/deputy-current&cf=322 Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 318/2012, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/senior-current&cf=322

6 Shelina Mohamed-Rawji (28 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working condi-tions, [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected]




ALBERTA


3

un concours interne ou un concours ouvert aux candidats provenant de l’externe. L’offre d’un sa-laire supérieur au maximum de l’échelle prévue pour un certain poste doit également être approu-vée par le commissaire.

2.4. CORPORATE HUMAN RESOURCES

Sous la direction du commissaire de la fonction publique, le CHR élabore les stratégies pangouver-nementales en matière de RH pour la fonction publique de l’Alberta. Le CHR fournit également aux MO une variété de services-conseils et du soutien pour la détermination des conditions d’emploi, de classification de postes, de dotation, de relations de travail, etc. Au sein du CHR, plusieurs unités interviennent dans le processus de recrutement et d’embauche des candidats à des emplois supé-rieurs dans la fonction publique (voir l’organigramme du CHR à l’annexe II de la présente fiche).

Executive Search

L’Executive Search est une unité organisationnelle responsable du recrutement des candidats aux emplois supérieurs provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique. Cette unité existe depuis 1973. Elle fournit aux MO des services-conseils pour la recherche et la sélection des candidats. Du soutien à la mobilité interne et externe des titulaires est également offert aux MO7.

Labour and Employment Practices

Cette unité est, entre autres, responsable d’élaborer et de mettre en œuvre des politiques et des stratégies en matière de classification des postes et de rémunération, et offre également de l’assistance aux MO dans ces domaines8.

Workforce Development and Engagement

Cette unité élabore et met en place des programmes de développement et de mobilité pour les cadres supérieurs.

2.5. AGENCY GOVERNANCE SECRETARIAT

L’Agency Governance Secretariat soutient les organismes publics pour leur permettre d'améliorer leurs pratiques de recrutement, d’évaluation et de rémunération.

2.6. CONSEILS D’ADMINISTRATION D’ORGANISMES PUBLICS

Les rôles et responsabilités des conseils d’administration (C. A.) peuvent différer d’un organisme public à un autre9. Ainsi, certains C. A. détiennent le pouvoir de recommander à l’autorité concer-née (sous-ministre, ministre ou lieutenant gouverneur) un candidat à un poste de haute direction (ex. : président-directeur général – PDG) et de proposer la rémunération de base afférente10. D’autres éléments de rémunération (indemnités particulières) peuvent être négociés entre le C. A. et le candidat. Le cas des C. A. détenant les pleins pouvoirs en matière de sélection et de rémunéra-

7 CHR, Department Overview, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#executive 8 CHR, Department Overview, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#labour 9 Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and

compensation, 2008, p. 24. http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf 10 À titre d’illustration, le C. A. de l’Alberta Treasury Branches Financial ou ATB Financial, une société de la Couronne qui

est la plus importante institution financière de la province, recommande au lieutenant-gouverneur les candidatures au poste de PDG et recommande au ministre des Finances la rémunération de base à accorder au candidat retenu. Dans le cas des Child and Family Services Authorities, où le PDG est à l’emploi du ministère responsable, les C. A. for-mulent au sous-ministre concerné des recommandations concernant les candidatures et les rémunérations affé-rentes.

http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#executive

http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#labour


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tion des hauts dirigeants (ex. : les C. A. des universités de l’Alberta) n’ont pas été examiné dans le cadre de la présente fiche.

3. CONDITIONS D’EMPLOI

Il n’y a pas de règles particulières s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonc-tion publique. Celles-ci peuvent négocier leur salaire et les autres conditions d’emploi dans les limites des balises prévues dans le cadre légal et en fonction de leur niveau de formation, d’expérience et de la complexité des responsabilités qui leur sont confiées. Les processus de recru-tement et d’embauche doivent respecter les principes généraux du mérite, de neutralité, d’équité dans le traitement des candidats et de transparence11. Si après évaluation, il est estimé que deux candidatures sont conviennent de manière égale à un poste particulier, la priorité est accordée au candidat provenant de la fonction publique12.

Les processus de détermination des conditions d’emploi diffèrent selon le statut de l’entité qui recrute le candidat. Ainsi, les organismes publics albertains qui ne sont pas soumis à la Loi sur la fonction publique ont, par rapport aux ministères, plus de marge de manœuvre dans la détermina-tion de conditions d’emploi particulières rattachées à certains postes de haute direction. Ces dis-tinctions seront présentées de manière plus détaillée dans les sections qui suivent.

3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D'EMPLOI

3.1.1. Sous-ministres et autres Senior Officials

Sélection des candidats

Pour combler les postes de SM, de cadres dirigeants de niveau 2 (sous-ministres adjoints) et de niveau 1 (directeurs généraux) et certains postes classés dans la catégorie Senior Officials, tels que le représentant de l’Alberta à Washington ou en Asie, le ministre concerné est responsable de dé-terminer les critères de sélection des candidats. Ces critères doivent être rendus publics dans les descriptions d’emploi affichées sur le site Internet du gouvernement. L’Executive Search au sein du CHR fournit du soutien sur le plan de la détermination des candidatures potentielles, étant donné qu’elle possède de l’information sur les candidats qui se sont présentés à des concours organisés dans le passé.

En règle générale, le ministre met en place un comité de sélection (review panel) avec l’appui du Bureau du commissaire de la fonction publique, du personnel de l’Executive Search au sein du CHR et d’autres experts en matière de gestion de ressources humaines provenant du CHR ou du minis-tère concerné. Ces intervenants s’assurent que les vérifications préliminaires requises sont effec-tuées et fournissent du soutien sur le plan de l’administration des examens et des entrevues. Le comité de sélection est composé du SM concerné, d’autres hauts dirigeants au sein du ministère et de représentants des parties prenantes externes dans certains cas. Une présélection est effectuée par le comité, permettant d'établir une liste avec les meilleures candidatures qui est ensuite sou-mise au ministre.

Selon l’information accessible sur Internet, la nomination du représentant de l’Alberta en Asie, en 2011, n’a pas été précédée par un processus de sélection13. La personne nommée en poste avait

11 CHR, Staffing Principles, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/staffops/staff-operating-

principles&cf=12 12 CHR, Alberta Public Service Staffing Overview,

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=132 13 James Wood, « Political experience will factor into “open competition” for Alberta’s D.C. representative », Calgary

Herald, 15 août 2012,

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/staffops/staff-operating-principles&cf=12


http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=132

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perdu la course à la direction du Parti progressiste-conservateur contre l’actuelle première mi-nistre de l’Alberta et avait auparavant occupé des fonctions de ministre. Sa nomination a suscité les critiques de l’opposition et de l’opinion publique.

Désirant éviter que la situation de 2011 se reproduise, un comité de sélection a été formé afin de pourvoir les postes de représentants de l’Alberta à Washington et à Ottawa14. L’information sur la composition de ce comité n’est pas accessible. Les candidats retenus ont été nommés au début du mois de février 2013. L’envoyé à Washington a déjà occupé ce poste par intérim en 2011, ainsi que le poste de SM au ministère de l’Énergie et a été également président de la Canadian Association of Petroleum Producers. Quant au représentant de l’Alberta à Ottawa, il vient du secteur privé15.

Par ailleurs, l’autorisation du CHR est requise pour embaucher des personnes aux postes de cadres dirigeants de niveaux 1 et 2 (voir la section 1.1 Niveaux).

Détermination des conditions d’emploi

Les intervenants dans le processus de sélection des SM et des Senior Officials (ministre ou SM res-ponsable, représentants du commissaire de la fonction publique, experts en rémunération au sein du CHR) peuvent également participer au processus de négociation de la rémunération globale et d’autres conditions d’emploi. Généralement, les conditions d’emploi sont déterminées conformé-ment aux règles concernant les échelles salariales, le régime de retraite, les indemnités et les avan-tages sociaux qui s’appliquent pour la fonction publique.

Il est prévu que le SM responsable ou le CE puissent autoriser, pour certains candidats ou titulaires d’emplois supérieurs, des exceptions aux règles générales en matière de rémunération afin de faciliter leur recrutement ou leur rétention (ex. : offrir un salaire supérieur au maximum de l’échelle correspondant à l’emploi visé)16. Toute exception aux règles concernant l’encadrement dans une classe d’emploi et l’échelle salariale afférente doit être soumise à l’approbation préalable du commissaire de la fonction publique.

Il est à noter qu’une directive de l’Alberta Treasury (Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98) exige la divulgation de l’information sur le salaire de base des hauts dirigeants ainsi que d’autres éléments financiers et non financiers de leur rémunération globale (congés payés, bonis de per-formance, régimes de retraite supplémentaires, assurances médicales, paiements en remplace-ment d’un véhicule, formations, etc.) – pour une illustration de la divulgation de ces composantes de la rémunération, voir l’Annexe III. En 2009, le VGA recommandait, à la suite de ses rapports de véri-fication sur les conditions d’emploi des hauts dirigeants au sein des organismes publics, que cette directive soit modifiée afin que les indemnités de départ soient également incluses dans la reddi-tion de comptes. La directive sera mise à jour dans le premier semestre de l’année 2013, selon l’information accessible17.

http://www.calgaryherald.com/news/politics/Political+experience+will+factor+into+open+competition/7094915/story.html

14 Les deux postes relèvent du SM des Affaires internationales et intergouvernementales. Pour la description des postes, voir Alberta Job Opportunities, Position Profile – Alberta’s Representative in Washing-ton, D.C., https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012807.htm Et Position Profile – Alberta’s Representative in Ottawa, https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012805.htm

15 Bill Graveland, « Redford names energy industry veteran as Alberta’s envoy to Ottawa, Washington », The Globe and Mail, 1 février 2013, http://www.theglobeandmail.com/news/national/redford-names-energy-industry-veteran-as-albertas-envoy-to-ottawa-washington/article8134612/

16 Voir la note accompagnant le décret du lieutenant-gouverneur qui détermine les postes classés dans la catégorie des Senior Officials et les échelles salariales afférentes. Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 318/2012, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/senior-current&cf=322

17 Standing Committee on Public Accounts – Treasury Board and Finance (Legislative Assembly of Alberta), Transcrip-tion, 2012, p. PA-46, http://www.assembly.ab.ca/ISYS/LADDAR_files%5Cdocs%5Ccommittees%5Cpa%5Clegislature_28%5Csession_1%5C20121107_0835_01_pa.pdf



https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012807.htm

https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012805.htm

http://www.theglobeandmail.com/news/national/redford-names-energy-industry-veteran-as-albertas-envoy-to-ottawa-washington/article8134612/



http://www.assembly.ab.ca/ISYS/LADDAR_files%5Cdocs%5Ccommittees%5Cpa%5Clegislature_28%5Csession_1%5C20121107_0835_01_pa.pdf


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3.1.2. Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics

Sélection des candidats

Orientations générales

Les lignes directrices concernant le processus de recrutement et de sélection des candidats à des emplois supérieurs (senior and executive level positions) au sein d’organismes publics sont définies dans le cadre de gouvernance des organismes publics adopté en 2008 (Public Agencies Governance Framework18). Ces orientations générales sont reprises par l’Alberta Public Agencies Governance Act19, qui a reçu la sanction royale en 2009 et sera promulguée prochainement. Par leur adoption, le gouvernement albertain visait, entre autres, à s’assurer que les organismes publics respectent les principes de la sélection au mérite et à améliorer la transparence du processus de recrutement et des conditions d’emploi offertes aux candidats retenus.

Cas particuliers

Pour les organismes publics ayant une « importance significative » (significant agencies, boards, and commissions), il existe un processus particulier de sélection des candidats dont les règles sont définies par une directive du CHR (Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, 200620). Ce processus s’applique à l’ensemble des candidats, dont ceux issus de l’extérieur de la fonction publique. Il est similaire au processus de sélection décrit précédemment pour les ministères.

Conformément à cette directive, les ministres responsables doivent mettre en place un comité de sélection qui effectue une présélection des candidats afin de pourvoir des postes au sein d’un ou de plusieurs organismes, selon le cas. Ce comité est habituellement composé de trois à cinq per-sonnes : le SM responsable, d’autres cadres dirigeants au sein du ministère concerné, le président ou des membres de la commission cherchant à recruter des candidats, des représentants du com-missaire de la fonction publique ainsi que des intervenants externes (représentants des parties prenantes) peuvent siéger à un tel comité. L’Executive Search du CHR est impliqué dans le proces-sus de recrutement pour quelques comités et commissions seulement21. Les critères de sélection particuliers liés aux postes à pourvoir sont établis par les ministres concernés. Le comité soumet au ministre concerné ou au Conseil exécutif une liste avec les candidatures présélectionnées.

Détermination des conditions d’emploi

Les intervenants dans le processus de recrutement des candidats à des postes supérieurs au sein d’organismes publics participent également aux négociations des conditions d’emploi des candi-dats retenus.

Si les postes sont classés dans la catégorie Senior Officials, la rémunération de base accordée doit s’inscrire dans l’échelle salariale afférente aux postes (voir la section 3.2.1 Salaire). L’information accessible ne fait pas mention de règles ou de pratiques particulières à l’égard des titulaires pro-venant de l’extérieur de la fonction publique. Comme dans le cas des personnes nommées au sein des ministères, des dérogations aux règles générales en matière de rémunération peuvent être autorisées (ex. : offrir un salaire supérieur au maximum de l’échelle), notamment afin de faciliter

18 Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008,


19 Queen’s Printer, Alberta Public Agencies Governance Act, http://www.qp.alberta.ca/1266.cfm?page=A31P5.cfm&leg_type=Acts&isbncln=9780779761333&display=html

20 Corporate Human Resources, Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, 2006, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/recruit-agencies-brds-comm&cf=12

21 Michelle Jacob (12 mars 2013). Conversation téléphonique avec Trish Mills, directrice de l’Executive Search.



http://www.qp.alberta.ca/1266.cfm?page=A31P5.cfm&leg_type=Acts&isbncln=9780779761333&display=html


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le recrutement et la rétention en cas de pénurie de compétences. Ces dérogations doivent être approuvées par le commissaire de la fonction publique.

Dans le cas de certains cadres supérieurs (ex. : PDG) des sociétés de la Couronne et d’autres orga-nismes publics, il existe plus de latitude et de flexibilité pour négocier la rémunération globale, quelle que soit la provenance des candidats. La rémunération de base de certains titulaires peut être sanctionnée par décret du lieutenant-gouverneur, alors que d’autres éléments de sa rémuné-ration globale négociés avec le C. A. de l’organisme concerné (indemnités, vacances, régime de retraite supplémentaire) ne requièrent pas l’approbation du ministre ou du lieutenant-gouverneur22. Dans d’autres cas, le C. A. dispose de la latitude nécessaire pour définir l’ensemble des conditions d’emploi.

Il est à noter que les rapports que le VGA a publiés en 2008 et 2009 sur les modalités de recrute-ment, d’évaluation et de rémunération des hauts dirigeants d’organismes publics faisaient men-tion d’une grande variété de pratiques, notamment en ce qui concerne la rémunération des PDG. Des pratiques et des anomalies suscitant des questionnements étaient également relevées, telles que l’attribution de salaires de départ plus élevés que la moyenne des salaires correspondant à des postes similaires dans le même secteur, des différences importantes d’un organisme à l'autre pour ce qui est de la rétribution de la performance et des indemnités accordées ainsi que des défi-ciences sur le plan de la reddition de comptes en matière de rémunération23.

En ce qui a trait à la reddition de comptes, les rapports constataient que les salaires des hauts diri-geants sont généralement rendus publics dans les rapports annuels des organismes. L’information relative à d’autres composantes de la rémunération comme les bonis de performance, les indemni-tés de départ, les régimes de retraite supplémentaires n’était toutefois pas suffisamment détaillée pour assurer une pleine transparence et permettre d’effectuer des comparaisons entre orga-nismes. Comme mentionné précédemment, le VGA était d’avis que la directive sur la divulgation de la rémunération des hauts dirigeants (Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98) devait être mise à jour, notamment afin de couvrir les indemnités de départ.

Le VGA recommandait que des mécanismes de comparaison améliorés soient utilisés lors de la détermination de la rémunération des hauts dirigeants d’organismes, que leur performance fasse l’objet d’une évaluation globale annuelle et que la reddition de comptes relative aux conditions d’emploi soit plus claire et plus détaillée. Il était également recommandé que le gouvernement fournisse aux organismes publics des lignes directrices concernant les modalités de détermination des conditions d’emploi des hauts dirigeants et que le respect de ces orientations soit évalué périodiquement. Les orientations définies par l’Agency Governance Secretariat dans le cadre de gouvernance des organismes publics répondent à certaines de ces préoccupations24.

3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES

La rémunération globale (compensation package) comprend des éléments tels que la rémunéra-tion de base (salaire), la rétribution de la performance, le régime de retraite, les vacances et les différents types d’indemnités.

22 Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies - Executive Compensation, 2009,

p. 22, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf 23 Ibid., p. 23 24 Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 35,





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Le tableau suivant indique la rémunération de base pour les SM et les postes de la catégorie Senior Officials (échelles salariales de D à A) :

RÉMUNÉRATION DE BASE DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS

Sous-ministres 275 159 $ CA (rémunération fixe)

Échelle salariale D : (ex. : représentant de l'Alberta à Washington,

président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission qui est l’équivalent de la RACJ du Québec)

204 685 $ CA – 275 159 $ CA

Échelle salariale C : (ex. : président du Comité des relations de travail, sous-secrétaire du Cabinet, etc.)

149 822 $ CA – 208 628 $ CA

Échelle salariale B : (ex. : membres de la Commission pour les droits de la personne de l’Alberta)

117 549 $ CA – 162 814 $ CA

Échelle salariale A : (ex. : membres d’autres comités et commissions) 105 706 $ CA – 144 905 $ CA

Régimes de retraite

Comme pour les autres éléments de la rémunération globale, il n’y a pas de traitement particulier pour les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. Les différences sur le plan des régimes de retraite peuvent apparaître selon le type d’entité.

Ainsi, les SM et les Senior Officials bénéficient du régime de retraite de base correspondant à leur classe d’emploi. Ils peuvent bénéficier simultanément d’un régime public de retraite supplémen-taire (Supplementary Retirement Plan) qui leur permet d’augmenter leurs prestations de retraite.

Certains organismes publics offrent également aux hauts dirigeants la possibilité de participer à des régimes de retraite supplémentaires,25 mais, à la différence du régime public, la plupart de ces régimes ne requièrent pas une contribution de l’employé. Le VGA soulevait des questions quant à la viabilité financière de ces régimes et recommandait aux organismes publics de les financer. Par ailleurs, des incohérences dans les pratiques des organismes publics en la matière ainsi que des différences importantes avec la fonction publique étaient constatées. À titre d’exemple, le VGA mentionnait le calcul des années de service, l’inclusion des bonis de performance parmi les gains ouvrant droit à une pension (pensionable earnings), les méthodes variables de calcul des presta-tions, la durée variable de la période de prestations, etc.26

Vacances

Aucun élément particulier n’a été relevé à ce sujet en ce qui concerne les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique.

Autres avantages

L’ensemble des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique doit respecter la poli-tique relative aux frais de déplacement, de repas et d’accueil récemment adoptée par le gouver-nement et à la divulgation de l’information à cet égard27. Cette politique, qui sera prochainement mise en œuvre par l’intermédiaire d’une directive de l’Alberta Treasury Board, détermine les caté-

25 Pour certains hauts dirigeants d’organismes (ex. : PDG), le régime de retraite supplémentaire peut être le seul régime

dont ils bénéficient. 26 Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and

compensation, 2008, p. 47-48, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies - Executive Compensation, 2009, p. 24-25, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf

27 Alberta Government, Travel, Meal and Hospitality Expenses Policy, http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder Et Albert Government, Public Disclosure of Travel and Expenses Policy, http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder2



http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder

http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder2

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gories de frais admissibles et les plafonds afférents, et définit les responsabilités en matière de reddition de comptes (rapports bimensuels). Par cette mesure, le gouvernement albertain vise à promouvoir l’intégrité au sein de la fonction publique et à démontrer son engagement d’être transparent dans l’utilisation des deniers publics. Il est attendu que les organismes publics adop-tent des normes similaires à celles définies dans cette politique.

Il n’a pas été possible de cibler des conditions particulières (ex. : mise à disposition d'une voiture, allocation de dépenses, etc.) offertes aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction pu-blique. Par ailleurs, certains organismes publics ont plus de flexibilité sur le plan des avantages accessoires (perquisites) offerts aux cadres dirigeants (véhicules, prêts à taux d’intérêt réduit, di-vers abonnements, etc.)28.

3.3. PERFORMANCE

Sous-ministres et autres Senior Officials

Il n’existe pas de dispositions particulières prévoyant des différences de traitement entre les titu-laires provenant de l’extérieur de la fonction publique et ceux promus de l’intérieur. Les pratiques de rétribution de la performance varient toutefois selon le type d’entité, les organismes publics ayant plus de flexibilité en cette matière.

Pour les titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique, l’évaluation de la performance est effectuée sur la base de critères et d’objectifs fixés annuellement dans les plans de gestion de la performance (individuels et organisationnels). Les bonis (achievement bonuses) sont octroyés en fonction des résultats de cette évaluation. Les montants varient selon la classification d’emploi29 :

SM et postes équivalents : jusqu’à 30 % du salaire. Le total des bonis ne doit pas dépasser 20 % de la masse salariale totale correspondant aux SM;

Titulaires au sein d’organismes quasi judiciaires (classes A à D) : jusqu’à 15 % du salaire pour les présidents et jusqu’à 7,5 % pour les membres;

Cadres dirigeants (Executive Managers) : jusqu’à 12 % du salaire. Le total des bonis ne doit pas excéder 20 % de la masse salariale de cette catégorie.

Les bonis de performance doivent être rapportés dans les rapports annuels des MO concernés, conformément à la Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98. La personne-ressource consultée à ce sujet mentionnait que la rétribution de la performance a été suspendue depuis environ trois ans30.

Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics

Selon la personne-ressource et la documentation accessible, les titulaires de postes au sein de so-ciétés de la Couronne ou d’autres organismes publics ont plus de marge de manœuvre pour négo-cier les conditions de rétribution de la performance. Ainsi, ces conditions peuvent varier du cas par cas.

Le cadre de gouvernance des organismes publics encourage les organismes publics à mettre en place des politiques et des systèmes d’évaluation de la performance, sur la base d’outils et de ga-


p. 21, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf 29 CHR, Achievement Bonus for Management and Opted Out and Excluded Employees,

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=781 30 Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working condi-

tions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].


http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=781

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barits fournis par l’Agency Governance Secretariat31. Ainsi, les C. A. devraient procéder à l’évaluation annuelle de la performance des PDG, en fonction de critères convenus préalablement et mentionnés dans la description des postes. Les bonnes pratiques proposées par l’Agency Go-vernance Secretariat visent, comme recommandé par le VGA dans les rapports précédemment cités, à mettre en place des pratiques de rétribution de la performance uniformes, transparentes et basées sur des critères objectifs32.

3.4. CUMUL DE FONCTIONS

En principe, rien n’empêche un titulaire d’emploi supérieur de cumuler des fonctions et des sa-laires, s’il n’y a pas de conflits d’intérêts et si les dispositions de la Conflicts of Interest Act sont res-pectées. Ainsi, un président de C. A. travaillant à temps partiel au sein d’une commission ou un autre titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles A ou B peut détenir en même temps sa propre entreprise privée. En pratique, selon la personne-ressource consultée à ce sujet, il est peu probable qu’un titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles C ou D puisse occuper un autre emploi, étant donné que ces personnes travaillent généralement à temps plein33. Il existe toutefois des situations dans lesquelles un haut dirigeant ou un administrateur occupe un emploi à temps plein et, en même temps, continue de travailler pour sa propre entreprise. À titre d’exemple, l'ac-tuel président du CA de l’Alberta Health Authority continue à agir à titre de co-président-directeur général de son entreprise privée34.

Le cadre de gouvernance des organismes publics prévoit que ces entités doivent adopter un code comprenant des normes en matière de conduite et d’éthique ainsi qu’en matière de conflits d’intérêts, en prenant comme point de départ les normes similaires existantes pour la fonction publique35. Les candidats aux postes de haute direction (ex. : les PDG) doivent se soumettre à une vérification préalable pour s’assurer que leur nomination n’occasionne pas un conflit d’intérêts. Dans les cas plus complexes, le commissaire à l’éthique peut être appelé à intervenir36.

3.5. DURÉE, RENOUVELLEMENT ET FIN DES MANDATS

La durée du mandat et le type d’emploi (temps plein ou partiel) des Seniors Officials sont fixés dans le décret de nomination. Le gouvernement a la prérogative de mettre fin sans préavis à tout con-trat d’emploi s’il existe une justification suffisante (just cause)37.

Le cadre de gouvernance des organismes publics recommande que la durée des mandats pour les postes de haute direction au sein de ces entités soit déterminée (3-4 ans). Les mandats ne de-vraient pas excéder 12 années consécutives dans le cas des organismes ayant un rôle réglemen-taire (adjudicative agencies) et 10 années consécutives dans les autres cas. Le renouvellement des

31 Agency Governance Secretariat, Board/Director Evaluation, http://www.finance.alberta.ca/business/agency-

governance/policies-templates/board-director-evaluation.html 32 Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and

compensation, 2008, p. 27-28, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf 33 Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013), Senior public servants from outside public service and their working condi-

tions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 34 Alberta Health Authority, Stephen H. Lockwood, Q.C., Calgary, Board Chair,

http://www.albertahealthservices.ca/3076.asp 35 CHR, Code of Conduct and Ethics for the Public Service of Alberta, http://www.chr.alberta.ca/legreg/code/code-of-

conduct-and-ethics-whole.pdf 36 Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 29-31,


37 CHR, Administration of Contracts of Employment, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/admin-of-contract-of-employ&cf=364

http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/policies-templates/board-director-evaluation.html



http://www.albertahealthservices.ca/3076.asp

http://www.chr.alberta.ca/legreg/code/code-of-conduct-and-ethics-whole.pdf




http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/admin-of-contract-of-employ&cf=364

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mandats devrait être conditionnel à la performance et soumis à l’approbation du ministre concer-né38.

Par ailleurs, selon la personne-ressource consultée à ce sujet39, les contrats d’emploi peuvent être renégociés à tout moment. Il n’a pas été possible de trouver de l’information sur les conditions dans lesquelles un gouvernement peut procéder à un renouvellement de contrat avant l’échéance du contrat en question.

Pour ce qui est des titulaires de postes de haute direction au sein des organismes publics, le cadre de gouvernance actuel recommande, à titre de bonne pratique, que le renouvellement de leur mandat soit conditionnel à la performance. À titre d’exemple, le C. A. d’un organisme public peut formuler à l’intention du ministre responsable des recommandations concernant le renouvelle-ment du mandat d’un directeur sur la base de la performance de ce dernier40.

3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi

Les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique nommées par décret ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat. Il n’a pas été possible de documenter plus en détail cet élément.

3.5.2. Indemnités de fin de mandat

Selon les personnes-ressources et la documentation consultée, certains titulaires d’emplois supé-rieurs peuvent avoir droit à des indemnités de fin de mandat. Ainsi, les règles relatives aux indem-nités de départ pour les SM et les Senior Officials sont définies dans la directive Termination and Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials 01-96 de l’Alberta Treasury Board. Confor-mément à cette directive, le SM du CE peut autoriser des indemnités de fin de mandat jusqu’à un maximum de 52 semaines de salaire de base ainsi qu’un montant additionnel en remplacement de prestations et d'avantages sociaux (in lieu of benefits). La directive prévoit également que si la per-sonne trouve un emploi ou travaille sur une base contractuelle au sein d’un autre MO durant la période prévue pour le paiement des indemnités, elle doit rembourser une certaine partie des indemnités selon les règles en vigueur41.

Comme mentionné précédemment, le VGA soulevait, dans les rapports consacrés aux hauts diri-geants des organismes publics, des incohérences entre les pratiques en matière d’indemnités de départ et des déficiences sur le plan de la reddition de comptes. Il était constaté qu'en l’absence d’orientations claires, les organismes publics payaient généralement des indemnités de départ plus élevées que celles payées dans la fonction publique.

Pour remédier à cette situation, le VGA recommandait de mettre à jour et d’élargir la portée de la directive concernant la divulgation de la rémunération des hauts dirigeants au sein des MO (Salary and Benefits Disclosure Directive12/98), notamment afin d’exiger des organismes publics la divul-gation de l’information concernant les indemnités de départ. De plus, les prévisions de cette direc-tive ou des prévisions similaires, si elles étaient appliquées aux organismes publics,

38 Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 23-24,


39 Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013), Senior public servants from outside public service and their working condi-tions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].

40 Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 23-24, http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/reports/2008-02-Public-Agencies-Governance-Framework.pdf

41 Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and compensation, 2008, p. 46-48, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf; Auditor General of Alberta, Re-port of the Auditor General of Alberta – Public Agencies - Executive Compensation, 2009, p. 24, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf







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préviendraient la double rémunération (double dipping), à savoir les situations dans lesquelles une personne recevrait des indemnités de départ ainsi qu’un une autre forme de rémunération dans le secteur public (salaire, contrat, etc.)42.

4. ACCUEIL ET INTÉGRATION

Il n’y a pas en tant que tels, d’éléments d’orientation et de formation offerts sur mesure pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique43.

Le CHR offre, en collaboration avec l’Alberta School of Business, un programme de développement dénommé Senior & Executive Managers' Development Program44. Le programme est accessible aux SM, aux cadres dirigeants de niveaux 1 et 2 et aux Senior Officials de la fonction publique, ainsi qu’aux titulaires d’emplois supérieurs au sein d’organismes publics.

Le programme comprend 18 modules de deux à cinq jours. Certains modules, tels que celui por-tant sur l’environnement politique, économique et légal du gouvernement (Understanding Our Environment), peuvent s’avérer pertinents pour les titulaires moins familiarisés avec le fonction-nement du gouvernement et la culture organisationnelle de la fonction publique.

5. PRATIQUES OU MESURES D’ATTRACTION ET DE RÉTENTION

Selon les personnes-ressources consultées45, le gouvernement albertain ne manifeste pas un inté-rêt particulier pour recruter des personnes externes afin de combler les emplois supérieurs de la fonction publique et, en ce sens, il n’existe pas de stratégies ou de programmes d’attraction et de rétention spécialement conçus pour ces personnes. Par contre, les principes, les orientations et les mesures récemment adoptées sur le plan du recrutement des candidats à des emplois supérieurs et sur le plan de la détermination de leurs conditions d’emploi assurent l’ouverture des processus de sélection à un bassin important de candidats potentiels.

Ainsi, l’objectif du gouvernement albertain est d’attirer et de recruter les meilleurs talents pour les postes à pourvoir, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur de la fonction publique46. Les pratiques de recrutement actuelles visent à s’assurer que les personnes possédant les compé-tences les plus appropriées sont retenues, tout en respectant les principes de la non-partisanerie, de la transparence et du traitement équitable des candidats. Ainsi, la publication des offres d’emploi sur les sites Internet du gouvernement et dans les médias, la diffusion de l’information sur les postes disponibles à l’intention des secteurs concernés et l’utilisation de plusieurs canaux de communication permettent d’élargir et de diversifier les bassins de recrutement. Le recours à des comités de sélection afin de choisir les meilleures candidatures pour les emplois supérieurs permet de respecter les principes du mérite et de l’objectivité dans la sélection des candidats. En-fin, l’amélioration et l’harmonisation des pratiques de recrutement des organismes publics, sous l’effet des orientations et du soutien fournis par l’Agency Governance Secretariat, sont susceptibles d’augmenter le potentiel d’attraction des postes de haute direction au sein de ces entités.


p. 25, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf 43 Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013), Senior public servants from outside public service and their working condi-

tions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 44 Alberta School of Business, 2013-2014 Senior & Executive Managers' Development Program,

http://www.business.ualberta.ca/Programs/ExecutiveEducation/ABGovernment/SEMDP.aspx 45 Trish Mills (12 mars 2013), Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversa-

tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 46 CHR, Staffing Principles, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/staffops/staff-operating-

principles&cf=12


http://www.business.ualberta.ca/Programs/ExecutiveEducation/ABGovernment/SEMDP.aspx



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Les conditions d’emploi représentent un élément important sur le plan de l’attraction et de la ré-tention. Ainsi, la compétitivité de la rémunération globale accordée aux titulaires d’emploi supé-rieurs dans la fonction publique fait l’objet de préoccupations et de questionnements depuis une dizaine d’années. Les dispositions existantes permettent d’offrir à un candidat externe une rému-nération globale supérieure aux plafonds prévus pour l’emploi concerné, afin notamment de facili-ter le recrutement ou la rétention.

Par ailleurs, si les nouvelles lignes directrices concernant les conditions d’emploi des hauts diri-geants des organismes publics poursuivent l’objectif de mieux encadrer les pratiques en matière de rémunération et de limiter l’arbitraire, il est reconnu que des mesures incitatives sont néces-saires pour améliorer l’attraction et la rétention. Conformément aux nouvelles orientations, les organismes publics doivent trouver un juste équilibre entre le besoin d’offrir des incitatifs finan-ciers et d’autres avantages et les coûts occasionnés pour le secteur public. Des analyses de marché et des études comparatives sont régulièrement menées afin d’éclairer les décisions en matière de rémunération.

CONCLUSION

En Alberta, il n’y a pas de différence de traitement pour les titulaires d’emplois supérieurs issus de l’extérieur de la fonction publique par rapport à ceux qui sont nommés par promotion interne. Les règles s’appliquent aux postes et non aux personnes.

Le cas de cette administration est intéressant dans la mesure où une proportion importante de titulaires d’emplois supérieurs (environ 50 % des Senior Officials) provient de l’extérieur de la fonction publique. Au cours des dernières années, le gouvernement albertain a déployé des efforts importants pour assurer l’efficacité et l’objectivité des processus de recrutement au sein de la fonction publique ainsi qu’au sein du secteur public en général. Les règles existantes permettent aux candidats externes, postulant à des postes dans la haute fonction publique ou au sein de socié-tés de la Couronne et d’autres organismes publics, de bénéficier d’un traitement équitable lors du processus de sélection. Les dispositions relatives aux emplois dans la fonction publique permet-tent d’accorder, dans des circonstances exceptionnelles, des incitatifs financiers pour attirer des candidats ou les retenir, à la condition que les autorisations requises soient obtenues. Pour ce qui est des hauts dirigeants d’organismes publics, on enregistre une évolution des orientations de gouvernance et des dispositions légales vers une uniformisation des pratiques de détermination des conditions d’emploi ainsi que vers une plus grande transparence.

Par ailleurs, le gouvernement albertain a adopté plusieurs mesures et initiatives visant à assurer une meilleure reddition de comptes en ce qui concerne la rémunération des hauts dirigeants, les avantages accessoires qui leur sont accordés ainsi que les dépenses qu’ils effectuent dans le cadre de leurs fonctions.

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BIBLIOGRAPHIE

Les différentes sources ont été consultées dans les semaines du 4 et 11 mars 2013.

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WOOD, James, « Political experience will factor into “open competition” for Alberta’s D.C. representative », Calgary Herald, 15 août 2012, http://www.calgaryherald.com/news/politics/Political+experience+will+factor+into+open+competition/7094915/story.html


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http://www.chr.alberta.ca/aboutus/annualrpt/2011-2012-annual-report.pdf

http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=5









http://www.chr.alberta.ca/Printer.cfm?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm












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Corporate Human Resources

Shelina Mohamed-Rawji Compensation Consultant Téléphone : 780 408-8493 [email protected]

Trish Mills Executive Search Director Téléphone : 780 408-8372 [email protected]



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ANNEXE I : LISTE DES POSTES DES SOUS-MINISTRES

ET DES SENIORS OFFICIALS ET ÉCHELLES SALARIALES

DEPUTY MINISTERS: SCHEDULE 1(ORDER IN COUNCIL 227/2012)

Salary Rate $275,159

Deputy Minister of Aboriginal Relations

Deputy Minister of Agriculture and Rural Development

Deputy Minister of Culture

Deputy Minister of Education

Deputy Minister of Energy

Deputy Minister of Enterprise and Advanced Education

Deputy Minister of Environment and Sustainable Resource Development

Deputy Minister of the Executive Council

Deputy Minister of Health

Deputy Minister of Human Services

Deputy Minister of Infrastructure

Deputy Minister of International and Intergovernmental Relations

Deputy Minister of Justice

Deputy Minister of Municipal Affairs

Deputy Minister of Service Alberta

Deputy Solicitor General

Deputy Minister of Tourism, Parks and Recreation

Deputy Minister of Transportation

Deputy Minister of Treasury Board and Finance

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SENIOR OFFICIALS – SCHEDULE 2(ORDER IN COUNCIL 318/2012)

Salary Range D Minimum $204,685 - Maximum $275,159

Alberta Representative in Asia

Alberta Representative in London

Alberta Representative in Ottawa

Alberta Representative in Washington, D.C.

Chair, Alberta Utilities Commission

Chair, Energy Resources Conservation Board

Chief Executive Officer, Alberta Gaming and Liquor Commission

Chief Executive Officer, Environmental Monitoring

Chief of Staff, Office of the Premier

Public Service Commissioner

Salary Range C Minimum $149,822 - Maximum $208,628

Chair, Labour Relations Board

Chair, Land Compensation Board

Chair, Natural Resources Conservation Board

Chair, Surface Rights Board

Chief Appeals Commissioner, Appeals Commission for Workers' Compensation

Chief Delivery Officers, Health and Human Services

Chief Strategy Officers, Health and Human Services

Chief of the Commission and Tribunals, Alberta Human Rights Commission

Controller

Deputy Chief, Policy Coordination

Deputy Clerk of the Executive Council

Deputy Secretary to Cabinet

Director of Communications, Office of the Premier

Director of Operations, Office of the Premier

Executive Director, Office of the Premier, Southern Alberta

Managing Director, Alberta Emergency Management Agency

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Managing Director, Public Affairs Bureau

Principal Secretary, Office of the Premier

Chief Advisor on Negotiations

Vice-Chairs, Alberta Utilities Commission

Vice-Chairs, Energy Resources Conservation Board

Salary Range B Minimum $117,549 - Maximum $162,814

Members, Alberta Human Rights Commission

Members, Alberta Utilities Commission

Members, Energy Resources Conservation Board

Members, Natural Resources Conservation Board

Vice-Chairs, Labour Relations Board

Vice-Chairs, Surface Rights Board

Salary Range A Minimum $105,706 - Maximum $144,905

Appeals Commissioners, Appeals Commission for Workers' Compensation

Members, Land Compensation Board

Members, Surface Rights Board

Note : Schedule 1 and 2 incumbents shall be entitled to be considered for lump sum payments at such times and in such manner as may be prescribed by Government policy established from time to time. The Minister or Deputy Minister of Executive Council may approve compensation beyond the salary rate or ranges on Schedules 1 and 2 in exceptional circumstances or where the salary rate or range maximum for the Senior Official position is or will be an impediment to the recruitment and/or reten-tion of the incumbent.

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ANNEXE II : ORGANIGRAMME DU CORPORATE

HUMAN RESOURCE

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ANNEXE III : EXEMPLE DE DIVULGATION DE

L’INFORMATION SUR LA RÉMUNÉRATION DES

TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS47

47 Alberta Treasury Board and Enterprise, Annual Report 2011-2012, p. 39,





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AUSTRALIE

1. APPROCHE GENERALE

En Australie, le secteur public fédéral est composé d’organisations dont le personnel fait partie de la fonction publique (APS agencies) et d’organisations dont ce n’est pas le cas (non-APS agencies). Les conditions d’emploi et leur détermination varient selon le type d’organisations concernées. L’annexe I présente les différents types d’organisations qui font partie de l’APS. La plupart des employés du secteur public fédéral australien, incluant les titulaires d’emplois supérieurs, travail-lent au sein d'organisations qui sont sous la gouverne de la Loi sur la fonction publique austra-lienne, soit les APS agencies. L’annexe II présente les non-APS agencies.

Il en sera question plus loin, mais il faut savoir d’entrée de jeu que la politique de transparence et de sélection au mérite qui s’applique à la sélection des dirigeants d’APS agencies et des personnes nommées au sein de ces organisations depuis 2008 ne s’applique pas à la sélection des dirigeants, des présidents et des membres des conseils d’administration (C. A.) des entités et sociétés d’État qui sont des non-APS agencies. Le cas des personnes nommées à des postes de C. A. ne sera pas examiné de manière détaillée dans le cadre de la présente étude étant donné qu’il ne s’agit pas de titulaires d’emplois supérieurs.

Par ailleurs, il faut aussi savoir que la fonction publique australienne est en pleine réforme depuis mars 201048 et que des modifications très récentes (février 2013) ont été apportées à la Loi sur la fonction publique, soit la Public Service Act 1999. Parmi les éléments de cette réforme et des modi-fications apportées à la Loi, certains touchent les titulaires d’emplois supérieurs. Citons, à titre d'exemple, la création d’un Secretaries Board (un cercle de sous-ministres dont fait également par-tie le commissaire de la fonction publique49), la mise en place d’un forum de hauts dirigeants, soit le Senior Executive Service APS 200 group et la révision des responsabilités du commissaire de la fonction publique (l’Australian Public Service Commissioner) en ce qui a trait à la sélection et à la nomination des sous-ministres50.

La non-partisanerie et le mérite ont toujours été au cœur des préoccupations et des pratiques de la fonction publique australienne. Durant les années 2007 à 2009, après des nominations qui avaient ébranlé la confiance des Australiens envers leur gouvernement, les autorités australiennes se sont interrogées sur ce qui restait de leur héritage de tradition Westminster. À la suite de cette ré-flexion, elles ont resserré les principes qui les avaient toujours guidées et ont adopté les éléments suivants51 :

un code de conduite pour le personnel ministériel; un registre et un code de conduite pour les lobbyistes; un guide pour les campagnes publicitaires gouvernementales; un processus de sélection au mérite pour la plupart des dirigeants d’agences de l’APS

(APS agency heads) et les personnes nommées au sein de ces organisations (statutory office holders).

48 Voir à ce sujet Ahead of the Game: Blueprint for the Reform of Australian Government Administration (the APS Reform

Blueprint). DPMC, Executive Summary, http://www.dpmc.gov.au/publications/aga_reform/aga_reform_blueprint/exec_summary.cfm

49 Ce Board remplace le Management Advisory Committee, mieux connu sous son acronyme MAC. 50 APSC, Circular 2013/2: Passage of the Public Service Amendment Bill, http://www.apsc.gov.au/publications-and-

media/circulars-and-advices/2013/circular-20132 51 APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 15,

http://www.dpmc.gov.au/consultation/aga_reform/docs/reform_aust-govt_admin.pdf

http://www.dpmc.gov.au/publications/aga_reform/aga_reform_blueprint/exec_summary.cfm

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2013/circular-20132



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Récemment, à la suite de scandales entourant la nomination de certaines personnes aux C. A. de deux non-APS agencies52, des organisations non soumises à la politique de transparence et de sé-lection au mérite, l’Australie a modifié les lois constitutives de ces organisations afin d’y instaurer un processus de nomination plus ouvert et indépendant, et qui s’inspire de la sélection au mérite. Plusieurs intervenants souhaitent que ce modèle soit appliqué à l’ensemble des non-APS agencies afin de mettre un terme à la possible influence ministérielle indue et de se prémunir contre les risques réels ou perçus, que les nominations soient faites, dans certains cas, sur la base de la loyau-té, du partage d’idéologie politique ou d’avantages mutuels53. Par ailleurs, il semblerait qu’il y ait également besoin, dans certains cas, de clarifier le rôle et les responsabilités du ministre respon-sable, du président du C. A. et du C. A. lui-même en ce qui a trait à la gouvernance générale de cer-taines de ces organisations, incluant la sélection de leurs dirigeants et administrateurs54.

De l’avis de la personne-ressource consultée par L’Observatoire, soit le directeur adjoint à l’Executive Staffing (direction au sein de la Commission de la fonction publique), l’approche de l’Australie relative à l’embauche de ses titulaires d’emplois supérieurs est véritablement ancrée dans le principe suivant : the best, strongest candidate determined through a competitive merit se-lection process55, que cette personne provienne de la fonction publique ou de l’extérieur. Ainsi, le gouvernement n’a pas, à proprement parler, un calendrier qui milite ou qui donne la priorité au recrutement à l’externe.

Ceci étant dit, dans le cadre des discussions qui ont précédé la mise en œuvre de sa grande ré-forme de la fonction publique, le premier ministre de l’Australie soulignait l’importance pour le Commonwealth de travailler plus étroitement avec les administrations publiques des États et des territoires australiens tout en reconnaissant que la culture de fermeture à l’environnement ex-terne au sein de l’APS devait être remise en cause. Parmi les facteurs explicatifs, le premier mi-nistre soulignait le fait qu’une très grande proportion des titulaires d’emplois supérieurs était issue de l’interne (voir la figure 2 dans la section 1.2 Statistiques). Certes, s’il avouait qu’il s’agissait là d’une formule gagnante en ce qui a trait à l’utilisation et à la reconnaissance du talent et de l’expérience qui se trouvent à l’APS, il soulignait que trop peu de recrutements à l’externe géné-raient le risque de créer des cultures organisationnelles fermées sur elles-mêmes. Une situation à l’opposé de ce qui est requis pour que la fonction publique australienne puisse relever les défis qui sont les siens56.

52 Il s’agissait de l’Australian Broadcasting Corporation et de la Special Broadcasting Service Corporation. Plus récem-

ment encore, soit en mars 2012, une controverse de nature politique a également entaché la nomination du prési-dent du C. A. de Future Fund, en raison du manque de transparence qui y a été associé.

53 Australiancollaboration, Democracy in Australia – An independent appointment system to public offices, http://www.australiancollaboration.com.au/pdf/Democracy/Independent-public-appointment.pdf et Meredith Edwards et autres, 9. Appointments and Boards, http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch09.html Le chapitre 3 Exploring tensions in Public Governance, p. 84-86, http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch03.html et le chapitre 6 Board Governance in Authorities and Companies http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html de ce volume sont aussi forts pertinents et intéressants.

54 Meredith Edwards et autres, 6 Board Governance in Authorities and Companies, http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html

55 Peter Labrum (11 mars 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected]

56 APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 17, http://www.dpmc.gov.au/consultation/aga_reform/docs/reform_aust-govt_admin.pdf








AUSTRALIE


29

1.1. NIVEAUX

La haute fonction publique australienne comprend plusieurs niveaux57 :

Secretaries : ce sont eux qui dirigent les ministères. Il s’agit d’équivalent de sous-ministres. Ils rendent compte à leur ministre. Ce dernier est responsable de l’ensemble des organisa-tions qui relèvent de son portefeuille (ministères, agences, etc.);

Heads of agency : il s’agit des dirigeants d’organismes publics; SES band 3 : il s’agit de la plus haute classification du Senior Executive Service (SES), soit

l’équivalent des sous-ministres associés ou délégués. Par ailleurs, plusieurs des postes de dirigeants d’organismes publics sont classifiés SES band 3;

SES band 2 : il s’agit du 2e niveau de classification du SES; SES band 1 : il s’agit du niveau d’entrée dans la haute fonction publique australienne.

1.2. STATISTIQUES

Au 30 juin 2012, la fonction publique fédérale comptait 168 580 employés dont 2 786 appartenait à la catégorie SES

58. Comme l’illustre la figure 1, le groupe des SES connaît une croissance impor-

tante depuis quelques années (50 % depuis 2003) et celle-ci a soulevée de nombreuses interroga-tions qui ont fait l’objet d’un récent rapport 59 au Special Minister of State for the Public Service and Integrity. Y sont abordés des éléments tels que les causes de cette croissance, les pratiques de clas-sification des ministères et agences australiennes, les rôles et les responsabilités des SES, etc. Tou-tefois, comme les conditions d’emploi ainsi que la question de la provenance des titulaires d’emplois supérieurs n’y sont pas abordées (externes à la fonction publique ou issus de l’interne), ce rapport n’a pas fait l’objet d’une analyse détaillée dans le cadre du présent mandat.

Par ailleurs, à l’exception de la représentation plus marquée des femmes, la composition du groupe des SES est demeurée stable au cours des 15 dernières années :

Près de 75 % sont des SES band 1; Un peu plus de 20 % sont des SES band 2; Un peu moins de 5 % sont des SES band 3.

FIGURE 1 : ÉVOLUTION DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE AUSTRALIENNE

57 APSC, Senior Executive Service, http://www.apsc.gov.au/home/ses 58 APSC, APS at a glance – All staff, http://www.apsc.gov.au/about-the-apsc/parliamentary/aps-statistical-

bulletin/2011-12/main 59 APSC, Review of the Senior Executive Service, Report to the Special Minister of State for the Public Service and Integrity,


http://www.apsc.gov.au/home/ses

http://www.apsc.gov.au/about-the-apsc/parliamentary/aps-statistical-bulletin/2011-12/main



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Il n’y a pas de statistiques récentes formelles sur la proportion des titulaires d’emplois supérieurs issus de l’extérieur de la fonction publique. À titre indicatif, la personne-ressource, à qui L’Observatoire a parlé à la Commission de la fonction publique australienne (l’Australian Public Service Commission ou APSC), a indiqué les proportions suivantes :

Sur les 20 secretaries (sous-ministres) : 18 sont issus de la fonction publique australienne (APS), 1 vient de la fonction publique d’un État australien et 1 du secteur privé;

Sur les 300 à 400 dirigeants d’agences et d’organismes (heads of agencies), entre 60 et 80 personnes proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Au fil des ans, la per-sonne-ressource évalue que cette proportion représente environ 20 %.

Pour les titulaires d’emplois supérieurs au sein des ministères, les données suivantes, datant de 2008, ont été repérées :

FIGURE 2 : PROVENANCE DES SES PAR MINISTÈRE EN JUIN 200860

L’annexe IV présente des statistiques sur la provenance des SES entre 2000 et 200961; et l’annexe V illustre les grandes tendances en ce qui a trait à leur mobilité entre 1990 et 201062.

60 APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 17,

http://www.dpmc.gov.au/consultation/aga_reform/docs/reform_aust-govt_admin.pdf 61 Présentée dans le State of the Service Report 2008-2009 étant donné que cette année marquait le 25e anniversaire du

SES, cette information n’a pas été reprise dans les rapports subséquents. 62 APSC, State of the Service Report 2009-2010, p. 29,


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Plusieurs acteurs interviennent dans la nomination et la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique fédérale australienne.

2.1. PORTFOLIO MINISTER (MINISTRE)

Élu, le portfolio minister est à la tête d’un portefeuille ministériel. Il est responsable de faire la re-commandation finale au premier ministre en vue d’une nomination par le gouverneur général.

Le mécanisme de sélection et d’évaluation des candidatures laisse peu de place à l’intervention directe du ministre, notamment en ce qui a trait à la nomination des titulaires œuvrant au sein des APS agencies. En vertu de la politique de transparence et de sélection au mérite qui s’applique pour ces postes et pour les postes des personnes nommées au sein de ces organisations publiques, il lui appartient d’informer les titulaires de son intention de recommander ou non qu’ils soient à nouveau nommés (quatre mois avant l’échéance de leur terme). Dans la négative, le ministre dé-terminera avec son sous-ministre si des compétences additionnelles au profil de base devraient être considérées et l’ampleur que devrait prendre l’affichage public. De plus, même s’il ne participe pas au comité de sélection, il peut contacter et encourager certaines personnes à postuler pour le poste.

Une fois qu’il a reçu les recommandations du comité de sélection, le ministre peut rencontrer un ou quelques-uns des candidats recommandés et consulter ses collègues ou le comité de sélection avant de prendre sa propre décision eu égard à la recommandation qu’il fera au premier ministre.

Enfin, il peut recommander à un poste quelqu’un qui n’est pas issu du comité de sélection, mais il devra alors justifier ses raisons au premier ministre.

2.2. SECRETARY (SOUS-MINISTRE)

Le secretary dirige un ministère (department). Il agit comme un équivalent de sous-ministre. Il travaille de concert avec l’APSC lorsqu’un poste d'emploi supérieur est à pourvoir au sein du por-tefeuille dont son ministre est responsable63. Il appartient également au secretary de négocier les conditions de travail de la plupart des titulaires d’emplois supérieurs œuvrant au sein de ce porte-feuille64. Cette négociation se déroule à l’intérieur de paramètres bien définis, selon la catégorie de titulaires concernée (ces éléments sont abordés en détail dans la section 3 Conditions d’emploi). Tou-tefois, dans certains cas, la détermination des conditions d’emploi relève du C. A. de l’organisation concernée.

Le secretary est responsable de tenir un registre de tous les postes à pourvoir par nomination au sein du portefeuille de manière à aviser son ministre, par écrit, six mois avant l’échéance des man-dats. Une copie de cet avis doit être transmise au commissaire de la fonction publique. Si le mi-nistre choisit de sonder le marché plutôt que de recommander le renouvellement de la nomination, le sous-ministre conviendra avec lui si l’ajout de critères de sélection est nécessaire et de la visibilité à donner à l’affichage du poste. Il devra aussi déterminer l’ampleur des vérifications devant avoir lieu avant la nomination (ex. : déclaration d’intérêts, attestation de sécurité).

63 Il soumet d’ailleurs son propre rapport au ministre (soit un rapport distinct de celui issu du comité de sélection et

approuvé par le commissaire). Ce rapport doit être conforme à celui du comité de sélection, mais il comporte le ni-veau de détail que le secretary juge approprié de soumettre à son ministre.

64 APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf


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Par ailleurs, la nomination des secretaries répond à des impératifs particuliers qui sont prescrits à l’article 58 de la Loi sur la fonction publique. Cette disposition prévoit qu’ils sont nommés par le gouverneur général sur recommandation du premier ministre.

Dans le cas précis du secretary du ministère du Premier ministre, avant de faire sa recommanda-tion au gouverneur général, le premier ministre doit avoir reçu un rapport du commissaire à la fonction publique sur la candidature envisagée. Dans tous les autres cas (soit les sous-ministres des autres ministères), le premier ministre doit avoir reçu un rapport de son sous-ministre à pro-pos de la nomination. Ce rapport doit avoir été préparé en consultation avec :

le commissaire à la fonction publique; le ministre responsable du portefeuille pour lequel la nomination doit être effectuée.

S’il y a désaccord entre le commissaire à la fonction publique et le sous-ministre du ministère du Premier ministre, le rapport doit en faire état et exposer les éléments litigieux. Par ailleurs, bien que l’on s’attende généralement à ce que la sélection d’un secretary se fasse de manière transpa-rente en respectant les exigences de la sélection au mérite, il est à noter que la politique de trans-parence et de sélection au mérite (Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders policy), adoptée en 2008 pour les postes de dirigeants des agences de l’APS et des personnes nommées par le gouvernement au sein de ces organisations, ne s’applique pas aux postes de secretary. Elle ne s’applique pas non plus aux postes de dirigeants des non-APS agencies ni aux personnes nommées en tant que membres de ces organisations ou présidents ou adminis-trateurs de leurs C. A. (voir l’annexe II pour la liste).

2.3. AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION (COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE)

L’Australian Public Service Commission (APSC), soit la Commission de la fonction publique austra-lienne, est responsable de la gestion de l’ensemble de la fonction publique fédérale australienne (l’APS). À ce titre, elle s’assure notamment du respect des exigences liées à la politique de transpa-rence et de sélection au mérite pour toutes les personnes souahitant joindre l’APS, y compris les titulaires d’emplois supérieurs. À quelques exceptions près (ex. : les secretaries, certains dirigeants et les représentants à l’étranger65), cette politique s’applique à la sélection des dirigeants des APS agencies (soit les organisations publiques australiennes) depuis 200866 (les exceptions sont énumé-rées à l’annexe III).

La politique détermine le rôle et les responsabilités de chacun des intervenants. Elle prévoit la mise en place d’un comité de sélection auquel participe l’APSC. En résumé, ce processus se déroule de la manière suivante (voir l’annexe VI qui illustre à l’aide de deux schémas, le processus de nomina-tion et le processus transparent de sélection au mérite des dirigeants d’agences australiennes et autres personnes nommées) :

Le ministre informe le titulaire en poste, par écrit et minimalement quatre mois avant l’échéance de son mandat, de son intention de le renommer, de ne pas le renommer ou d’afficher le poste afin de tester le marché;

65 Cette exception n’est pas mentionnée dans la documentation consultée, mais a été mentionnée par la personne-

ressource de L’Observatoire lors des échanges concernant les représentants à l’étranger. Voir la section 3.1 Détermi-nation des conditions d’emplois pour plus d’information. Voir aussi Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected]

66 APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency



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Lorsque la dernière option est retenue, un processus transparent complet de sélection au mérite est engagé (voir le schéma 2 de l’annexe VI), incluant :

l’affichage du poste à pourvoir sur le site Internet APSjobs et dans la presse nationale. Il s’agit d’exigences minimales à respecter et d’autres normes peuvent s’appliquer. À titre d’exemple, le sous-ministre concerné pourrait demander une exemption d’affichage dans la presse nationale. Toutefois, le poste devrait néanmoins être affiché à l’externe par d’autres moyens (sites Internet spécialisés, agences de placement, etc.);

l’évaluation des candidatures sur la base du profil des compétences des titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique australienne67 auquel peuvent être ajou-tées des compétences particulières, d’un commun accord entre le ministre et le sous-ministre concerné. Cette évaluation se fait par un comité de sélection auquel participe le sous-ministre concerné (ou son représentant) et le commissaire de la fonction publique (ou son représentant)68. Dans le cas des titulaires d’emplois supérieurs, le représentant de l’APSC provient toujours d’une agence qui n’a pas de lien avec celle au sein de la-quelle on veut pourvoir un poste. Le représentant de l’APSC doit certifier que le proces-sus de sélection s’est déroulé conformément à la politique69. Le sous-ministre peut décider d’ajouter d’autres membres à ce comité en s’assurant qu’il y ait un équilibre entre les hommes et les femmes, l’expertise requise et, au besoin, une représentation juste des territoires et des États. Le personnel ministériel de même que le ministre ne peuvent participer à ces comités de sélection. Plusieurs éléments font partie intégrante de l’évaluation, dont la vérification des références et les entrevues. Si le candidat est is-su de l’extérieur de la fonction publique, la vérification des références se fera unique-ment si la candidature est considérée pour sélection, étant donné la position délicate dans laquelle cette vérification est susceptible de placer la personne concernée vis-à-vis de son employeur du moment. Le comité peut aussi faire procéder à des évaluations sous la forme de tests de nature diverse, avoir recours à des centres spécialisés d’évaluation des compétences, etc.70;

la préparation d’un rapport (par le comité de sélection), approuvé par le commis-saire de la fonction publique, qui sera remis par le sous-ministre au ministre concerné. Ce rapport inclut les recommandations liées aux candidats qui se sont démarqués (shortlisted candidates). Avec ce rapport, le ministre concerné fait sa recommandation au premier ministre aux fins d’une nomination par le gouverneur général. Si le ministre n’est pas d’accord avec les recommandations du comité de sélection et désire qu’un autre candidat soit nommé, il doit faire part de ses motifs par écrit au premier ministre.

67 Il s’agit des cinq compétences suivantes : Shapes Strategic Thinking, Achieves Results, Exemplifies Personal Drive and

Integrity, Cultivates Productive Working Relationships et Communicates with Influence. Voir APSC, Integrated Leader-ship System, http://www.apsc.gov.au/learn/integrated-leadership-system

68 Les critères de sélection pour les dirigeants d’agence diffèrent de ceux des SES. Il s’agit des critères suivants, auxquels sont associées différentes compétences : demonstrate high level leadership and vision,manages large and/or compex operations, Works with others to meet objectives, High level of judgement, Demonstrate a high standard of pro-fessional integrity and capability to promote these in an organization. Voir APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency

69 APSC, Applying for a role in the Senior Executive Service, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-and-media/current-publications/ses-jobs

70 Ibid.

http://www.apsc.gov.au/learn/integrated-leadership-system


http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-and-media/current-publications/ses-jobs


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Dans certaines circonstances, il est possible que le processus transparent de sélection au mérite soit mis de côté. Il pourrait s’agir d’un cas où un titulaire de niveau similaire dans une autre organisation peut être transféré sur le poste à pourvoir. Il pourrait aussi s’agir d’une situation où un poste vacant doit être pourvu rapidement et où il serait peu probable qu’un processus de sélection au mérite produise une meilleure candidature que celle envi-sagée par le ministre71. L’accord du premier ministre doit être obtenu pour passer outre le processus de sélection au mérite72.

Enfin, il est à noter que les dirigeants d’agences (incluant les sous-ministres) doivent respecter le Code de conduite en vigueur pour l’ensemble des employés de l’APS73. Lorsqu’il y a des allégations voulant qu’un dirigeant n’a pas respecté ses obligations en vertu du Code, il est de la responsabilité du commissaire à la fonction publique de mener une enquête74. Son rapport, incluant ses recom-mandations de sanctions, doit être acheminé à différentes personnes, selon la personne concernée (au premier ministre si le dirigeant est un secretary, au ministre responsable si le dirigeant est à la tête d’une executive agency, etc.).

2.4. CHAIR OF BOARD (PRÉSIDENT D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION)

Dans les cas où la responsabilité de la nomination d’un dirigeant échoit au conseil d’administration (C. A.) d’un organisme de l’APS, le président du C. A. assumera les fonctions du secretary confor-mément à la politique de transparence et de sélection au mérite. Dans l’éventualité où le C. A. vou-drait soumettre la candidature d’un candidat autre que celui recommandé par le comité de sélection, le président du C. A. devra en discuter avec le portfolio minister et faire part, par écrit, des motifs du conseil au premier ministre.

2.5. REMUNERATION TRIBUNAL (TRIBUNAL DE LA RÉMUNÉRATION)75

Composé de trois membres nommés par le gouverneur général et œuvrant à temps partiel, ce tri-bunal détermine les conditions salariales, incluant les vacances, les modalités liées aux fonds de pension, les indemnités et autres allocations (voiture, déplacements, etc.) des parlementaires, des personnes nommées par l’Assemblée législative, des juges, des secretaries (depuis 2011) et de plusieurs dirigeants d’organismes publics. Pour la plupart, il s’agit d’organisations régies par la CAC Act, mais certaines sont aussi des APS-agencies.

Le Tribunal détermine aussi les conditions d’emploi de la grande majorité des personnes nom-mées pour occuper des fonctions à temps plein (ex. : membres d’organisations publiques, prési-dents de C. A.), que ce soit au sein d’organismes de l’APS ou non. Il fixe également les conditions d’emploi de la plupart des personnes nommées pour des fonctions occupées à temps partiel. L’annexe VIII fait la liste de tous les postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par ce tribunal.

Le Tribunal revoit au moins une fois par an les conditions d’emploi qu’il détermine. Il peut aussi intervenir de manière urgente lorsqu'un nouveau poste est créé, par exemple.

Enfin, le Tribunal a également un rôle de conseiller auprès du gouvernement et il peut mener des études sur des thématiques qui y sont associées. Par ailleurs, la législation prévoit que le président

71 Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique

à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected] 72 APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency 73 APSC, Code of conduct, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/aps-values-and-code-of-

conduct/code-of-conduct 74 Article 41A de la Public Service Act, 1999. 75 Remuneration tribunal, About the Remuneration Tribunal, http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp



http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/aps-values-and-code-of-conduct/code-of-conduct



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de la Chambre des communes et le président du Sénat consultent le Tribunal en ce qui a trait à la détermination des conditions d’emploi de certains membres du personnel parlementaire76.


3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI

Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs sont déterminées par des barèmes qui varient en fonction de la catégorie de titulaires dont il est question et en fonction de l’organisation concernée. Sauf exception (il en sera question plus loin), pour l’ensemble des SES œuvrant au sein des APS agencies (incluant les ministères), ces règles sont celles de la fonction publique77.

Dans tous les cas, les personnes qui proviennent de l’extérieur sont assujetties aux mêmes règles que celles issues de la fonction publique. Les règles s’appliquent à des postes et non à des per-sonnes. Comme ces règles sont claires et fixes, il n’y a pas véritablement place à la négociation78. Il est toutefois possible de bonifier les barèmes prévus par le Tribunal de la rémunération en faisant la démonstration que, pour un poste donné, les conditions – comme le salaire, les vacances ou les allocations de déplacement – doivent être revues pour telle ou telle raison. Il est alors nécessaire de préparer un dossier en ce sens et de le soumettre au Tribunal qui aura le loisir d’accéder ou non aux demandes qui sont faites pour l’année subséquente. Les règles prévues pour les SES et les postes équivalents se modifient au besoin par des modifications à la législation ou à la réglementa-tion applicable.

Secretaries (sous-ministres)

Les barèmes applicables sont déterminés par le Tribunal sur la rémunération. Cela comprend no-tamment le salaire, la contribution de l’employeur au fonds de pension, les frais de déplacement, la mise à disposition d'un véhicule et les vacances. Un système de classification par points détermine les conditions associées au poste pour chacun des ministères (voir l’annexe VII pour cette classifica-tion).

APS agencies heads et APS statutory office holders (dirigeants d’organisations

publiques de l’APS et personnes nommées au sein de ces organisations)

Pour la plupart des dirigeants, comme ils sont classifiés SES band 3, les barèmes sont ceux fixés par les règles en vigueur pour l’ensemble de la fonction publique. L’entente à ce sujet sera négociée entre la personne concernée et le secretary responsable de l’organisation concernée. Par ailleurs, pour certains dirigeants, c’est le tribunal de la rémunération qui détermine les conditions d’emploi applicables. Ces postes sont clairement définis et il n'en existe que quelques-uns. Le Tribunal détermine aussi les conditions d’emploi de certaines personnes nommées au sein de ces organisa-tions (voir l’annexe VIII pour la liste).

76 Remuneration tribunal, About de remuneration tribunal, http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp 77 APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-and-

media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf 78 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob].




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Non-APS agencies heads (dirigeants des entités publiques et des sociétés d’État régies

par la CAC Act et certaines personnes nommées au sein de ces organisations)

Pour bon nombre de ces personnes (dirigeants et autres personnes nommées au sein de ces orga-nisations), c’est le Tribunal de la rémunération qui fixe les conditions applicables (voir l’annexe VIII pour la liste). Par ailleurs, il peut arriver que certains aspects de leurs conditions d’emploi soient déterminés par les lois constitutives des organisations concernées. Il peut aussi arriver que ce soit le C. A. qui, selon les dispositions qui peuvent ou non être prévues dans les lois constitutives des organismes concernés, procèdent à la sélection de leur dirigeant et à la détermination de leurs conditions d’emploi79. Les situations sont très variables d’une organisation à l'autre80.

SES band 3, 2 et 1

Il s’agit des barèmes applicables à ce niveau dans la fonction publique81. Les conditions sont dé-terminées dans le contrat de travail. Dans chacune des organisations, le secretary agit à titre d’employeur en ce qui a trait aux SES.

Heads of mission (représentants à l’étranger)

Nommés par le gouvernement, leurs responsabilités sont déterminées par le Department of Foreign Affaires and Trade (DFAT). Ils sont considérés comme des employés de la fonction pu-blique et sont classés SES band 1, 2 ou 3, selon leurs responsabilités. À titre d’exemple, les ambas-sadeurs aux États-Unis, en Indonésie et au Royaume-Uni occupent postes les plus importants à l’étranger et sont, par conséquent, classés SES band 3. Leurs conditions d’emploi sont négociées par les barèmes applicables au xSES. Les décisions prises font l’objet d’un contrat de travail entre l’individu concerné et le secretary du DFAT82.

Par ailleurs, grâce à une disposition de la Loi sur la fonction publique (article 39) qui prévoit une exception, il est possible de nommer des personnes qui ne sont pas de la fonction publique à ces postes. Pour ce faire, le ministre des Affaires étrangères doit exiger de son secretary qu’il applique la dispense prévue à l’article 39. Dans ce cas précis, la personne est engagée comme un employé de la fonction publique à titre temporaire, et ce, pour la durée de sa nomination à titre de head of mission.

Selon la personne-ressource consultée par L’Observatoire, dans les faits, la plupart des personnes nommées à titre de représentants à l’étranger sont des employés issus de la fonction publique, habituellement avec de l’expérience à titre de SES au sein du DFAT. Et bien que le gouvernement ait effectivement le loisir de pourvoir ces postes avec des candidats issus du secteur privé ou du milieu académique, il n’y a pas, à ce jour et à sa connaissance, de représentants à l’étranger prove-nant de ces milieux83.

79 Peu d’information a été repérée à leur sujet et l’information présentée dans le cadre de la présente étude de cas vient

principalement d’un échange téléphonique avec Peter Labrum. Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-nique avec Michelle Jacob].

80 Meredith Edwards et al., 6 Board Governance in Authorities and Companies, http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html

81 APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf

82 Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected]

83 Cette exception n’est pas mentionnée dans la documentation consultée, mais a été signalée par la personne res-source de L’Observatoire lors des échanges concernant les représentants à l’étranger. Voir la section 3.1 Détermination des conditions d’emplois pour plus d’information.





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3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES

La rémunération globale (appelée rémunération totale en Australie) comprend le salaire de base, les bénéfices (ex. : autres allocations, véhicules) et la part de l’employeur au régime de retraite. Dans certains cas, elle peut aussi comprendre la partie du salaire liée à la performance, mais elle n'inclut pas les bonis qui y sont liés.

Comme l’objet de l’étude consiste principalement à faire ressortir les différences entre les condi-tions d’emploi des personnes issues de la fonction publique de celles qui proviennent de l’extérieur, les sous-sections suivantes ne s’attarderont pas à décrire en détail lesdites conditions, mais plutôt, le cas échéant, à faire ressortir les différences, lorsqu’il y en a. Dans les faits, et cela a été évoqué précédemment, il y a très peu de distinction étant donné que les conditions d’emploi prescrites s’appliquent à tous.

Secretaries

Comme mentionnée précédemment, la rémunération totale des secretaries est déterminée par la règle fixée par le Tribunal de la rémunération. Un système de classification par points est utilisé (voir l’annexe VII à ce sujet). Cette rémunération totale est composée du salaire de base, des béné-fices (ex. avantages pécuniaires, véhicules) et de la part de l’employeur au fonds de pension84.

Par ailleurs, l’article 2.10 de la règle du Tribunal leur permet d’échanger la valeur de la part de l’employeur au fonds de pension contre un versement en argent comptant (salaire) ou en autres bénéfices, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée.

Les secretaries peuvent disposer d'un véhicule de fonction. S’ils se prévalent de ce droit, il en sera tenu compte dans leur enveloppe de rémunération totale (coûts du véhicule et de son utilisation, incluant le stationnement).

Par ailleurs, la règle prévoit qu’ils ont droit à certains avantages aux frais du Commonwealth (ex. : ligne de téléphone additionnelle à la maison, équipement technologique, deux abonnements à des salons d’attente pour les vols intérieurs). Dans certains cas, il peut aussi arriver que le gou-vernement dédommage, durant la première année de sa nomination, le secretary pour des dé-penses liées à l’éducation de ses enfants (ex. : s’ils étudient dans la ville d’origine du secretary et qu’ils veulent y terminer leur année scolaire alors que ce dernier doit déménager à Canberra, le gouvernement remboursera les frais de la pension). Ils ont également droit à des indemnités pour leur déménagement.

La règle fixe également les vacances (20 jours par année) et les jours personnels qui sont autorisés (15 jours à partir de la nomination, auxquels s’ajoutent 15 jours par an). Par ailleurs, les jours de maladie accumulés lors des années de service effectuées au sein de la fonction publique fédérale (ou territoriale et étatique) sont transférables. Il s’agit ici d’un avantage par rapport à quelqu’un qui viendrait de l’extérieur de la fonction publique. Ces journées ne seront toutefois pas payées si le secretary quitte ses fonctions.

Voir aussi Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], [email protected]

84 Remuneration tribunal, Determination 2012/06: Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf



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Agencies heads et autres personnes nommées au sein d’organisations reconnues

comme des principal executive offices85

À l’instar des secretaries, les conditions d’emploi liées aux postes occupés par ces personnes sont déterminées par le Tribunal de la rémunération. Toutefois, étant donné qu’ils ont droit à la rému-nération liée à la performance, leur rémunération totale comprend le salaire de base et celui inhé-rent à leur performance. Elle comprend aussi les bénéfices et la part de l’employeur au fonds de pension, mais exclut les bonis à la performance (lump sum payments)86. Les autres avantages comme les vacances, les indemnités de déménagement et les frais de déplacement sont également déterminés par le Tribunal de la rémunération87.

Comme les conditions d’emploi de ces personnes sont déterminées par le Tribunal, celles qui pro-viennent de l’extérieur de la fonction publique (comme celles issues de l’interne) n’ont pas la pos-sibilité de négocier des conditions qui seraient plus avantageuses que les autres. En effet, les règles sont claires et publiques de manière à ce que les Australiens puissent conserver un haut niveau de confiance à l’égard des dirigeants et des personnes nommées par le gouvernement. Ouvrir des exceptions à ces règles serait très mal perçu par l’opinion publique88.

Agencies heads et autres personnes nommées à temps plein89

Il s’agit ici de plusieurs dirigeants d’organisations (APS agencies et non-APS agencies) et de très nombreuses personnes nommées pour exercer des fonctions à temps plein au sein de ces organi-sations, soit des membres de ces organisations, des présidents de C. A. et des administrateurs (la liste est présentée à l’annexe VIII). La rémunération totale fixée pour ces personnes comprend le salaire de base, la partie liée à la performance, les bénéfices et la contribution de l’employeur au fonds de pension, et elle est fixée par le Tribunal de la rémunération qui peut, à l’occasion, accor-der des exceptions. Les autres avantages (vacances, indemnités de déménagement, frais de dépla-cement) sont également déterminés par le Tribunal90.

Lorsque des exceptions sont autorisées par le Tribunal, elles sont énoncées dans la règle. À titre d’exemple, la règle en vigueur précise que le salaire de base pour le poste de Deputy Common-wealth Ombusdman est de 200 750 $ A. Or, une exception a été autorisée par le Tribunal et il y est spécifié que la personne actuellement en poste touchera un salaire de base de 215 377 $ A. Les raisons qui ont poussé le tribunal à accorder cette exception ne sont pas explicitées. Mais, pour chacun des cas où des exceptions sont autorisées, la personne et le secretary concernés doivent préparer un argumentaire sous la forme d’un dossier écrit qu’ils soumettent au Tribunal. Principa-lement, les arguments présentés doivent être liés à la nature des responsabilités du poste, des dé-fis particuliers à relever au cours du mandat, etc. Mais, il pourrait arriver qu'un élément, telle la rémunération antérieure d’un candidat (ex. : quelqu’un provenant du privé), soit considéré par le

85 Peu d’information a été repérée à leur sujet et celle présentée dans le cadre de la présente étude de cas vient princi-

palement d’un échange téléphonique avec Peter Labrum. Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].

86 Remuneration tribunal, Determination 2012/14: Principal Executive Office - Classification Structure and Terms and Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2012/2012-14%20Determination%204.10.2012.pdf

87 Remuneration tribunal, Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/conditions/default.asp?menu=Sec6&switch=off 88 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob]. 89 Remuneration tribunal, Full-time Offices & Specified Statutory Offices,

http://www.remtribunal.gov.au/fullTimeOffices/default.asp?menu=Sec1&switch=on 90 Remuneration tribunal, Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/conditions/default.asp?menu=Sec6&switch=off



http://www.remtribunal.gov.au/conditions/default.asp?menu=Sec6&switch=off

http://www.remtribunal.gov.au/fullTimeOffices/default.asp?menu=Sec1&switch=on


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Tribunal. Outre cet élément, la situation des personnes issues de l’extérieur de la fonction publique est la même que celles des personnes concernées dans la catégorie précédente91.

SES band 1, 2 ou 3

Les conditions d’emploi de ces titulaires d’emplois supérieurs sont déterminées en fonction des APS Classification Rules 2000 et des règles en vigueur dans la fonction publique92. La rémunération totale des SES comprend leur salaire de base, celui lié à leur performance, les bénéfices et la part de l’employeur au fonds de pension. Toutefois, elle ne comprend pas les bonis à la performance. Des échelles comportant un minimum et un maximum sont comprises pour chacune des classifica-tions. La rémunération qui sera accordée doit respecter les échelles en vigueur et doit être conve-nue entre la personne concernée et le secretary de l’organisation93.

Par ailleurs, il peut être intéressant de consulter l’étude menée annuellement par l’APSC sur les salaires des SES dans l’ensemble de la fonction publique australienne. Dans son dernier rapport, l’APSC traite aussi des salaires des titulaires d’emplois supérieurs qui ne font pas partie de l’APS94. L’annexe IX présente les montants moyens auxquels ont eu droit les SES band 1, 2 et 3 en 2011 (salaire de base, rémunération totale, part attribuable à la rémunération à la performance et autres avantages). Parmi les autres avantages, on remarque que les SES touchent parfois des bo-nus de rétention et, qu’à l’instar des bonus à la performance, les agences australiennes, incluant les ministères, sont de moins en moins nombreuses à offrir ce type de bonus95. Il n’a pas été possible de savoir si ces bonus étaient plus fréquemment accordés aux SES provenant de l’extérieur de la fonction publique ou s’ils étaient plus importants dans ces cas-là. L’APSC ne fournit pas de statis-tiques à ce sujet96.

3.3. PERFORMANCE

Depuis 2007, les secretaries ne bénéficient plus d’un bonus à la performance. Celle-ci est toujours évaluée (c'est d’ailleurs inscrit dans la Loi sur la fonction publique – article 61A), mais aucun inci-tatif financier n’y est associé. En contrepartie, le salaire de base pour ces postes a été revu à la hausse97.

Pour les heads of agency, la situation diffère d’une agence à l’autre. Pour certaines, et elles sont de moins en moins nombreuses, l’évaluation de la performance donne encore lieu à un bonus finan-cier. Pour d’autres, le processus est dissocié, auquel cas le salaire de base a été revu à la hausse comme cela a été le cas pour les secretaries. Selon la personne-ressource consultée, les agences qui procèdent selon cette deuxième façon de faire sont de plus en plus nombreuses, et il en est de même pour les SES band 398. L’annexe IX présente, à titre illustratif, les proportions représentées par la rémunération à la performance pour les SES band 1, 2 et 3.

91 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob]. 92 APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-and-

media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf 93 APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-and-

media/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf 94 APSC, Remuneration report, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/remuneration-

surveys/2011-remuneration-survey 95 APSC, Remuneration policy findings, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-

publications/remuneration-surveys/2010-aps-ses-remuneration-survey/remuneration-policy-findings 96 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob]. 97 Ibid. 98 Ibid.





http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/remuneration-surveys/2011-remuneration-survey


http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/remuneration-surveys/2010-aps-ses-remuneration-survey/remuneration-policy-findings


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Par ailleurs, pour les postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par le Tribunal de la rémunération, les proportions de la rétribution liée à la performance de même que la considéra-tion ou non des éléments qui y sont associés (paie, bonus) dans l’enveloppe de rémunération to-tale sont fixées par le Tribunal.


Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un emploi supérieur pourrait, en théorie (dans certains cas), conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Pour ce faire, il faudrait toutefois que cela soit approuvé par le ministre responsable du portefeuille dont elle relève. En pratique, c'est presque impossible selon la personne-ressource consultée par L’Observatoire, dans la mesure où les personnes qui occupent ce type de poste tra-vaillent souvent plus de 50 heures par semaine. Mais, aucune règle ne l’interdit.

Par ailleurs, les personnes employées par l’APS et celles qui ont été nommées pour occuper un poste à temps plein dans un organisme public ne peuvent recevoir de rémunération additionnelle si elles siègent également à temps partiel à des C. A. Elles sont uniquement autorisées à recevoir des allocations de déplacement.

En tout temps, les règles en matière d’éthique et de conflits d’intérêts doivent être respectées, de même que celles qui régissent les activités politiques permises et interdites.


La durée, les modalités de renouvellement et de fin des mandats varient en fonction de la catégorie de titulaires d’emplois supérieurs concernée.

Par ailleurs, il peut arriver qu’un gouvernement renouvelle un mandat avant son échéance et il n’y a pas de règle formelle à ce sujet selon la personne-ressource consultée par L’Observatoire. Toute-fois, en pratique, lorsque les mandats associés à des postes importants viennent à échéance et que le gouvernement s’apprête à entrer en processus d’élection, des discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les personnes qui seront nommées (et/ou dont le mandat sera renouvelé) au cours de cette période. La situation que nous avons connue au Québec ne se serait jamais produite en Australie selon la personne-ressource consultée et, le cas échéant, elle précise que le nouveau gouvernement pourrait mettre fin au mandat de la personne ainsi nommée de manière prématurée en lui attribuant les mesures de compensation auxquelles elle a droit (voir la section 3.4.2 Indemnités de fin de mandat, ci-après).

Enfin, pour les personnes qui démissionnent de la fonction publique, des règles restreignent leur capacité d’agir en tant que lobbyistes auprès du gouvernement. Depuis le 1er juillet 2008, les SES et leur équivalent (ex. : dirigeants d’organisations) qui quittent la fonction publique ne peuvent pas agir en tant que lobbyiste auprès du gouvernement avant qu’une période de 12 mois se soit écou-lée. Cette période est de 18 mois pour les ministres et les secretaries. Ces restrictions ne les empê-chent pas de trouver un emploi au sein d’organisations du secteur privé qui œuvrent dans les mêmes domaines que ceux qui étaient associés à leurs responsabilités au sein de l’APS99. D’autres règles limitent les possibilités d’embaucher à nouveau des personnes qui ont déjà reçu une in-demnité de départ de l’APS (il y a des délais à respecter). Sont considérés comme des indemnités de départ les versements faits à la fin d’un emploi, les indemnités versées en cas de suppression d’un poste et les incitatifs à la retraite100. Le secretary d’un ministère peut faire fi de ces règles dans certains cas et avec l’autorisation du commissaire à la fonction publique, notamment lorsqu’il

99 APSC, Circular 2008/4: Requirements relating to the Lobbying Code of Conduct and post separation contact with Gov-

ernment, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2008/circular-20084 100 APSC, Engagement of people who have received a redundancy benefit, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/aps-

employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement


http://apsc-web01.squiz.net/APSC/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement

http://apsc-web01.squiz.net/APSC/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement

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veut engager un SES. Toutefois, elles sont identiques, que la personne concernée provienne ou non de l’extérieur de la fonction publique.

Secretaries (sous-ministres)

L’article 58 de la Loi sur la fonction publique prévoit que les secretaries occupent leur poste à temps plein. Ils sont admissibles à être renommés (renouvelé) au sein du même ministère.

La durée de leur mandat est spécifiée dans le décret qui pourvoit à leur nomination. La Loi prévoit qu’habituellement cette période est de cinq ans, mais qu’elle peut être plus courte si la personne visée en fait la demande.

S’il s’agit d’un renouvellement, cette période peut être variable, mais ne doit pas excéder cinq ans.

La manière de mettre fin à leur nomination est également prévue par la Loi sur la fonction pu-blique, à l’article 59. Il y est prévu que le gouverneur général peut mettre fin au mandat d’un secre-tary, par écrit et sur la recommandation du premier ministre. Les exigences liées à l’équité procédurale qui doit être suivie dans ces cas-là sont prescrites par la jurisprudence. Avant de pro-poser au gouverneur général qu’un terme soit mis à la nomination d’un sous-ministre, le premier ministre doit avoir reçu un rapport en ce sens de la part du secretary du ministère du Premier mi-nistre. Ce rapport doit avoir été préparé en consultation avec le commissaire de la fonction pu-blique et s’il y a désaccord entre le secretary du ministère du Premier ministre et le commissaire, la nature du désaccord doit être explicitée.

Lorsque le secretary du ministère du Premier ministre est le sous-ministre concerné par la fin du mandat, le premier ministre doit avoir reçu un rapport qui recommande que cette action soit prise de la part du commissaire de la fonction publique.

APS agencies heads (dirigeants d’organismes publics)

Les nominations sont faites pour des mandats de cinq ans sauf si101 :

la personne concernée demande, par écrit, que cette période soit plus courte; la Loi prévoit une autre durée; des circonstances particulières requièrent une période plus courte.

Les mandats des dirigeants d’organismes publics peuvent être renouvelés sans qu’il soit néces-saire de repasser par le processus transparent de sélection au mérite. Le ministre concerné doit alors se conformer au processus de nomination exposé dans le Cabinet Handbook102.

SES band 3, 2 et 1

Les SES ont habituellement des mandats à durée indéterminée (ongoing employees) et ne sont pas concernés par les modalités de renouvellement des mandats.

Il est par ailleurs possible, en vertu de la règle 3.4 des Public Service Regulations 1999, qu’un SES soit engagé à titre temporaire (non-ongoing employees) pour une période n’excédant pas cinq ans. Si la personne a été engagée à titre temporaire pour moins de cinq ans, son engagement peut être prolongé, à condition qu’au final celui-ci ne dépasse pas cinq années. Cette situation particulière n’a pu faire l’objet d’une analyse plus poussée103.

101 APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency 102 DPMC, Cabinet Handbook, 7th edition, http://www.dpmc.gov.au/guidelines/docs/cabinet_handbook.pdf 103 APSC, Non-ongoing APS employment, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-

selection/non-ongoing-employment



http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/non-ongoing-employment


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Pour mettre fin au mandat d’un SES, le commissaire de la fonction publique doit notamment certi-fier que toutes les procédures prescrites ont été respectées. Les dispositions applicables sont celles déterminées par l’APSC (délai à respecter, critères d’une décision motivée, possibilités d’accéder à une retraite hâtive, etc.) et il n’y a aucune spécificité s’appliquant aux personnes pro-venant de l’extérieur de la fonction publique à cet égard104.

Non-APS agencies heads (dirigeants d’entités publiques et de sociétés d’État régies par

la CAC Act)

Lorsque la durée n’est pas déterminée par la loi constitutive de l’organisation ou par son C. A., il est d’usage que la personne soit nommée pour un mandat de cinq ans, mais les situations sont variables d’une organisation à l'autre. À moins de disposition contraire, les mandats sont renouve-lables105.


Il est toujours possible pour une personne issue de l’APS de réintégrer son organisation d’origine lorsque son mandat à titre de personne nommée au sein d’une organisation de l’APS agencies vient à terme. Depuis 2009, cette personne peut même être promue, lors de sa réintégration, et ce, sans qu’il soit nécessaire de procéder à l’affichage et à la sélection au mérite; deux exigences normale-ment requises106.

Par ailleurs, une personne provenant de l’extérieur de la fonction publique n’y a pas un accès privi-légié lorsque son mandat se termine. En fait, la situation est la suivante selon les catégories de titulaires concernés :

Secretaries : les sous-ministres ont perdu leur « permanence » dans les années 1980. Ils ont des mandats de cinq ans et la fin de leur nomination signifie également la fin de leur emploi au sein de l’APS. Comme il s’agit du plus haut poste possible au sein de l’APS, s’ils ne sont pas nommés au sein d’un autre ministère au terme de leur mandat, ils quittent l’APS soit pour prendre leur retraite soit pour occuper des fonctions dans une autre organisa-tion, étant donné qu’occuper un autre poste équivaudrait plus ou moins à une rétrograda-tion. Il faut rappeler qu’ils ne sont que 20 au total et qu’aucun ne provient de l’extérieur de la fonction publique. Dans l’hypothèse où l’un d’entre eux proviendrait de l’externe, la si-tuation serait la même107;

APS agencies heads et les personnes nommées au sein de ces organisations : les diri-geants d’agences de l’APS sont sélectionnés selon un processus qui fait appel à la transpa-rence et au mérite. Qu’ils proviennent de l’interne ou de l’externe, une fois nommés, ils sont considérés comme faisant partie de l’APS et peuvent accéder aux postes qui y sont of-ferts à la fin de leur nomination. Ils peuvent être renouvelés au même poste ou obtenir un mandat de même nature dans une autre organisation sans repasser par le processus de sé-lection. Il en va de même des personnes nommées au sein de ces organisations108;

Non-APS agencies heads et les personnes nommées au sein de leurs organisations : les dirigeants des entités publiques et des sociétés d’État régies par la CAC Act ne font pas

104 APSC, Terminating APS employment, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-

publications/terminating-aps-employment 105 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob]. 106 APSC, Circular 2009/3 Reintegration of statutory office holders into the APS, Circular 2009/3 Reintegration of statutory

office holders into the APS, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2009/circular-20093

107 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-nique avec Michelle Jacob].

108 Ibid.

http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/terminating-aps-employment




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partie de l’APS et n’y ont pas un accès privilégié à la fin de leur nomination. Il en va de même des personnes nommées au sein de ses organisations à titre de membre ou à titre de présidents de C. A. ou d’administrateur109. Si elles désirent intégrer l’APS à la fin de leur mandat, elles doivent se qualifier pour un poste donné à l’issue de la procédure de sélec-tion au mérite110.


De manière générale, lorsque leur mandat vient à échéance, les titulaires d’emplois supérieurs et les personnes nommées n’ont droit à aucune indemnité particulière, sauf s'ils n’ont pas été avisés dans les délais prescrits du fait que leur mandat ne serait pas renouvelé. Les règles à cet égard sont fixées soit par le Tribunal de la rémunération (pour les secretaries, parlementaires, plusieurs dirigeants d’organismes, les personnes nommées, etc.), soit par les règles qui s’appliquent à la fonction publique (pour les SES) selon le poste concerné.

Par ailleurs, il est possible qu’elles obtiennent une compensation si le gouvernement met un terme à leur mandat avant son échéance. Les règles varient d’un type de poste (ex. : secretaries, heads of agency) à l'autre, mais elles sont fixées par le Tribunal de la rémunération ou par les dispositions qui s’appliquent à la fonction publique (pour les SES), selon le cas.

À titre d’exemple, l’indemnité de départ d’un secretary sera établie de la manière suivante (à noter qu’aucune indemnité ne sera versée si une offre d’emploi alternative a été faite111) :

Si l’on met un terme à son mandat 12 mois avant son échéance : 12 mois de salaire de réfé-rence (soit la rémunération totale et non uniquement le salaire de base);

Si l’on met un terme à son mandat moins de 12 mois avant son échéance : 1 mois de salaire de référence pour chaque mois complet restant à faire (un minimum de 6 mois étant pré-vu);

S’il n’a pas reçu le préavis prescrit de 3 mois stipulant qu’il ne serait pas renommé : 3 mois de salaire de référence.

Dans le cas des dirigeants d’organisations et autres personnes nommées au sein d’organisations reconnues comme des Principal Executive Offices (voir l’annexe VIII pour la liste), la situation est la suivante si l'on met fin à une nomination avant son terme et qu’aucune alternative d’emploi n’a été proposée :

Minimum de 4 mois de salaire de référence; Maximum de 1 an de salaire de référence.

Dans le cas de tous les autres dirigeants et autres personnes nommés à temps plein (ex. : membres d’organisations publiques, présidents de C. A. et administrateurs, voir l’annexe VIII pour la liste), la situation est la suivante lorsqu’il y a fin prématurée et qu’aucune alternative d’emploi n’a été pro-posée :

1/3 d’un mois de salaire de référence (dans ce cas-ci, moins la part de l’employeur au régime de pension) pour chaque mois restant à couvrir au mandat sujet à un minimum de 4 mois de salaire de référence et à un maximum de 1 an112.

109 Ibid. 110 Peter Labrum (11 mars 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à

Michelle Jacob], [en ligne], [email protected] 111 Remuneration tribunal, Determination 2012/06: Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and

Conditions, article 5.1 et suivants, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf

112 Remuneration tribunal, Remuneration Tribunal Determination 2012/10 - Compensation for Loss of Office for Holders of Public Office, http://www.comlaw.gov.au/Details/F2012L01297




http://www.comlaw.gov.au/Details/F2012L01297

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Dans tous les cas, il n’y a aucune indemnité lorsque l’on met fin à un mandat en raison de la mau-vaise performance de la personne concernée ou pour cause d’inaptitude à remplir ses fonctions.


Au niveau central, des programmes de formation (ex. : accueil, leadership, expertise particulière comme, à titre d’exemple, comment se préparer à un comité parlementaire) sont offerts par l’APSC à toutes les personnes qui occupent des fonctions de SES, incluant les heads of agency et les secre-taries.

Appelé Senior Executive Service Orientation113, ce programme est spécifiquement destiné aux per-sonnes qui joignent le SES, incluant celles qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Il s’adresse surtout aux personnes classées SES band 1 et SES band 2.

Le programme se déroule sur un horizon de six mois et est constitué des éléments suivants :

Une journée et demie pour tous afin de discuter d’éléments liés à la gouvernance, à l’importance du leadership au sein de l’APS, à l’intégrité et à la transition dans leurs nou-velles fonctions;

Une demi-journée additionnelle est offerte à ceux qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique pour les aider à mieux comprendre l’environnement de l’APS;

Trois évènements de réseautage :

le premier sur l’art d’établir des réseaux et sur l’importance du réseautage au niveau du SES;

le deuxième et le troisième prennent la forme de conférences et présentent des sujets d’intérêt pour les nouveaux SES.

Des modules d’apprentissage libre sont offerts sur des thématiques telles que la gouver-nance, la reddition de comptes, la gestion des personnes, la gestion financière et budgé-taire et le droit administratif;

Accès à du mentorat, du coaching et des réseaux de partage; Une dernière session en classe conclut le programme. Les réalités quotidiennes et straté-

giques associées à leur nouveau rôle de SES y sont abordées, de même que les prochaines étapes de leur apprentissage et de leur développement professionnel.

La Commission de la fonction publique estime que les participants à ce programme d’orientation sont susceptibles d’en retirer les bénéfices suivants :

Apprendre à survivre en tant que SES au sein de la fonction publique (Learning to survive as an SES employee in the APS);

Acquérir les bases nécessaires pour s’épanouir en tant que SES (Foundational leadership learning for thriving as an SES employee, now and into the future);

Faire du réseautage (Developing a peer network of SES colleagues); Rencontrer des conférenciers d’envergure (Engaging with a range of senior leader guest

speakers).

Outre ce programme qui est très légèrement adapté, aucune mesure particulière n’est mise en place concernant les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. La per-sonne-ressource consultée a indiqué à L’Observatoire que cela se faisait à des degrés variables au niveau des ministères et des agences publiques.

À ce sujet, une étude menée en 2010 par Deloitte révèle justement qu’il s’agit d’une lacune impor-tante selon les titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction pu-

113 APSC, Senior Executive Service orientation, http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/senior-executive-

service-orientation

http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/senior-executive-service-orientation


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blique. Interrogés sur divers aspects de leur expérience en tant que « recrues externes » à la fonc-tion publique, une quarantaine de titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique fédérale, étatique et territoriale ont notamment reproché au secteur public son manque de sensibilité à cet égard. Si certains d’entre eux soulignaient que leur organisation d’accueil avait fait des efforts pour les accompagner dans leur nouveau rôle, la majorité estimait que leur intégration avait été longue et difficile, certains disant même qu’ils avaient été « left to sink or swim114 ». Ils estiment que les programmes d’accueil et d’intégration seraient mal adaptés à leurs besoins et que l'on devrait les consulter pour en concevoir un qui le soit. Ils soulignent que s’ils ont besoin d’information de base sur leur organisation, ils ont surtout besoin « de contexte » (qui est qui, les préoccupations poli-tique, les rouages internes, etc.) et que l’accès à un mentor ou à un buddy system est un incontour-nable. Les principaux constats de Deloitte à ce sujet sont les suivants :

L’absence d’un programme d’accueil et d’intégration ou un programme inadapté au besoin engendre des pertes d’efficacité et de productivité. Le secteur public doit mettre en place les conditions qui permettront aux candidats provenant de l’externe d’avoir du succès;

Une transition « manquée » du secteur privé au secteur public peut faire en sorte qu’une personne n’a pas le portrait complet de ce que l'on attend d’elle et, comme c’est le cas pour tous les nouveaux dirigeants « qui sont sous le microscope », la moindre erreur ou trans-gression peut avoir des effets négatifs autant pour l’individu que pour son organisation;

L’instauration d’un buddy system peut véritablement aider les recrues de l’externe en leur fournissant l’information dont elles ont besoin pour performer (« trucs » à éviter, conseils, etc.);

Le fait de concevoir et d’offrir en temps opportun des programmes d’accueil et d’intégration comprenant un mentorat approprié avec l’aide d’anciennes recrues de l’externe est un élément important pour assurer le succès de ses personnes au sein de la fonction publique.

De manière plus générale, la formation et l’apprentissage sont des éléments essentiels pour l’ensemble de la fonction publique australienne115 et ils prennent une couleur adaptée en ce qui a trait aux titulaires d’emplois supérieurs. Un cadre de perfectionnement en leadership leur est spé-cifiquement destiné depuis 1999 (le Senior Executive Leadership Capability (SELC) Framework116). Il faut savoir que le leadership fait partie des valeurs de la fonction publique fédérale australienne. Ce cadre détermine cinq critères qui doivent être maîtrisés par les SES. Le cadre associe des com-pétences qui sont toutes interdépendantes à chacun des critères. Il est construit de manière à ce que chacun des ministères et des agences puissent également y ajouter des éléments qui leur sont particuliers. Il est utilisé en matière de sélection, de formation, de gestion de la performance et de planification (à court et à long terme) de la relève des SES. Mais, ici encore, rien n’est spécifique-ment destiné ou adapté aux personnes qui ne sont pas issues de la fonction publique117.


L’attraction et la rétention des titulaires d’emplois supérieurs sont des éléments de préoccupation pour la fonction publique australienne, que ceux-ci proviennent de l’interne ou de l’externe118.

114 Deloitte, Crossing the divide Private sector recruits share their views on their new public sector environment, p. 12,

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Austral-ia/Local%20Assets/Documents/Industries/Government%20Services/Crossingthedivide_website.pdf

115 Australian Government, About the APS, http://www.apsjobs.gov.au/about.aspx 116 APSC, Senior Executive Leadership Capability Framework, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-and-

media/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework 117 Enfin, il peut être intéressant de savoir que le SELC a servi d’ancrage à la mise en place d’un système intégré de déve-

loppement des compétences en leadership (Integrated Leadership System – ILS117) pour l’ensemble de la fonction publique. L’ILS s’articule autour du développement de cinq groupes de compétences liées au leadership et comprend plusieurs éléments tels que des guides, des outils d’autoévaluation et des programmes d’apprentissage.

118 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-nique avec Michelle Jacob].



http://www.apsjobs.gov.au/about.aspx

http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-and-media/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework


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Dans les faits, les autorités ne font pas la distinction lorsqu’elles évoquent ces questions, rappelant que l’élément principal n’est pas à provenance de l’individu, mais bel et bien la maîtrise des com-pétences recherchées, sélectionnées sur la base d’un processus transparent qui fait appel au mé-rite. À cet effet, la personne-ressource consultée par L’Observatoire souligne que l’APSC ne cherche pas à attirer des candidats, quels qu’ils soient, avant qu’un poste soit affiché. Dans cette logique, l’APSC ne conserve pas non plus de banque de candidatures, notamment pour les postes de SES. Lorsqu’un poste devient vacant, celui-ci est affiché publiquement et toutes les personnes intéressées qui satisfont aux critères de sélection peuvent soumettre leur candidature. Dans cer-tains cas, il peut même arriver que la personne choisie n’ait pas la citoyenneté australienne; c’est actuellement le cas de deux dirigeants (APS agency heads). Dans certaines situations, les autorités peuvent recourir aux services d’une agence de placement ou de chasseurs de têtes. Les candida-tures obtenues à l’aide de ces services s’ajoutent alors à celles obtenues grâce à l’affichage pu-blic119. De l’avis de la personne-ressource consultée, le fait d’avoir des règles du jeu qui sont claires et transparentes peut probablement agir comme élément attractif dans la mesure où l’ensemble des personnes concernées, incluant les candidats provenant de l’externe, courent moins de risques de voir leur réputation éclaboussée dans d’éventuels scandales liés à leur nomination et à leurs conditions d’emploi. Toutes les parties concernées en sortent gagnantes120.

Conformément à ce que laisse entendre notre personne-ressource, à savoir qu’il n’y a pas vérita-blement de pratiques et encore moins de politiques ou de programmes visant à attirer et à retenir les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique pour les postes d’emplois supé-rieurs, aucune documentation n’a été recensée à ce sujet sur les différents sites Internet qui trai-tent de la fonction publique fédérale australienne. Les derniers rapports de l’APSC sur la situation de l’ensemble de la fonction publique mettent plutôt l’accent sur l’attraction des Aborigènes et des personnes handicapées, alors qu’en matière de rétention, il est surtout question des employés plus âgés sans nécessairement les associer à des postes de SES. Ainsi, même si dans son dernier State of the Service Report, soit celui de 2011-2012, l’APSC souligne que l’attraction du talent nécessaire est un défi pour la plupart des agences australiennes, elle indique que dans le contexte des départs à la retraite, il est important de développer le « talent SES » à l’interne.

Cela étant dit, en vue de répondre au défi de l’attraction, les autorités australiennes ont travaillé à l’amélioration des éléments qui étaient perçus comme des freins121. À titre d’exemple, les délais liés au processus de sélection et d’embauche se sont améliorés ces dernières années, notamment par rapport à l’embauche des SES. Le rapport de Deloitte mentionné précédemment évoque d’ailleurs le fait que les longs délais associés aux nominations occasionnent parfois des difficultés aux personnes nommées. Un exemple cité est celui d’une personne de l’interne qui a assuré un intérim, sans grand succès, pendant près d’un an et demi. Lorsque la personne nommée est entrée en poste, personne ne l’a mise au courant de la situation qui avait prévalu avec son prédécesseur et cela a fait l’objet de frustrations122.

Par ailleurs, ce même rapport fournit des pistes intéressantes en ce qui a trait à l’attraction et à la rétention des titulaires d’emplois supérieurs. Étant donné l’absence d’information provenant des autorités australiennes elles-mêmes, le rapport a été analysé dans le cadre de la présente étude de cas. À la lumière des facteurs qui motivent les personnes issues de l’extérieur de la fonction pu-blique à joindre ses rangs pour des postes de titulaires d’emplois supérieurs, Deloitte recommande

119 Peter Labrum (11 mars 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à

Michelle Jacob], [en ligne], [email protected] 120 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob]. 121 APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 40,

http://www.dpmc.gov.au/consultation/aga_reform/docs/reform_aust-govt_admin.pdf 122 Deloitte, Crossing the divide Private sector recruits share their views on their new public sector environment, p. 14,

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/Documents/Industries/Government%20Services/Crossingthedivide_website.pdf





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aux autorités australiennes de mettre l’accent sur les « éléments émotifs » qui les interpellent vraiment, c'est-à-dire leur désir de faire une différence, les défis à relever et le fait d’être proche des centres de décision. En effet, la majorité des personnes interrogées ont fait valoir que ce n’est pas les conditions de travail qui les ont attirées dans la fonction publique, mais bel et bien le désir de contribuer à la société et de faire une différence. L’ampleur et le caractère unique des défis pré-sents dans le secteur public ont aussi été évoqués par plusieurs, de même que le défi spécifique-ment associé au poste convoité ou proposé. Les réponses fournies par les personnes interrogées font dire aux auteurs du rapport que les carrières ne progressent plus uniquement à la verticale, mais aussi à l'horizontale, d’une industrie à l’autre, d’un secteur à l’autre, les personnes étant mues par la perspective d’acquérir de nouvelles expériences, selon les défis et les occasions qui se pré-sentent.

Carreers are no longer in the form of “ladders” but “lattices” – criss-crossing between indus-tries and organizations to gain experiences that depend on challenge and opportunity123.

Ces constats sont similaires à ceux auxquels la Commission de la fonction publique arrivait dans son State of the Service Report en 2008-2009, à savoir que les trois principaux éléments qui avaient attirés les SES à leurs postes actuels étaient124 :

la possibilité de faire une différence; la réputation de l’organisation quant à l’importance du travail qui s’y accomplit; l’adéquation entre leurs intérêts, leurs expériences et les responsabilités associées au

poste concerné.

Pour certains, bien que le stress et les engagements professionnels soient, à ce niveau de respon-sabilités, similaires entre le secteur privé et le secteur public, la possibilité de trouver un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et personnelle et de meilleures perspectives de développe-ment professionnel ont également été des éléments qui ont milité en faveur de leur passage d’un secteur à l’autre.

Deloitte recommande également d’améliorer les processus d’accueil et d’intégration (voir la sec-tion 4. Accueil et intégration) et de revoir les façons de gérer la performance (incluant les moyens de gérer la sous-performance), un irritant important pour plusieurs titulaires d’emplois supé-rieurs.

Enfin, à l’occasion de la réflexion ayant précédé le lancement de la récente réforme de la fonction publique, quelques éléments ayant trait au recrutement des candidats externes à la fonction pu-blique fédérale avaient été cernés comme constituant des freins à l’attrait de ces personnes. Toute-fois, à l’exception du premier et du deuxième élément – dans le cas des sous-ministres (voir la section 3.2 Rémunération globale et autres avantages), il n’a pas été possible de savoir si des me-sures visant à les contrer avaient été mises en œuvre. Selon la personne-ressource consultée, au-cune mesure n’avait été prise à ce jour125. Il s’agit des éléments suivants :

la longueur du processus de recrutement et de sélection (la moitié des processus de 2007-2008 ayant nécessité plus de deux mois);

le difficile transfert des avantages accumulés d’une administration publique à une autre, même pour une courte période (ex. : une personne qui vient d’une administration publique territoriale ne peut pas transférer ses avantages accumulés à la fonction publique fédérale si elle y obtient un poste et vice versa);

123 Deloitte, Crossing the divide Private sector recruits share their views on their new public sector environment, p. 6,


124 APSC, State of the Service Report 2008-2009, p. 87, 125 Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation télépho-

nique avec Michelle Jacob].



48


la situation géographique de Canberra126.

CONCLUSION

L’approche australienne répond à trois impératifs importants :

le respect de la tradition de Westminster qui a toujours prévalu dans la fonction publique australienne;

le réel besoin de disposer des meilleurs talents aux bons endroits, sans égard à la prove-nance des personnes;

la nécessité de maintenir chez les Australiens un haut niveau de confiance envers ses insti-tutions publiques, incluant ses dirigeants, le gouvernement et les personnes qu’il nomme.

Il en a été amplement question tout au long de cette étude de cas, les règles australiennes relatives à la sélection et à la détermination des conditions d’emploi des personnes nommées par le gou-vernement, incluant les titulaires d’emplois supérieurs, sont claires et transparentes.

Soucieuses de maintenir chez les Australiens un haut niveau confiance envers ses institutions pu-bliques, incluant ses dirigeants, le gouvernement et les personnes nommées, les autorités se sont dotées d’une approche qui reconnaît les nominations comme une prérogative du gouvernement, mais qui fait en sorte que celles-ci se déroulent en fonction de balises définies dans lesquelles le mérite occupe une place centrale. La mise en œuvre d’une telle approche, sans y avoir associé une démarche similaire en ce qui a trait à la détermination des conditions d’emploi des personnes nommées, aurait perdu beaucoup de son sens, selon la personne ressource consultée.

Par ailleurs, bien que définie par des normes précises, l’approche australienne relative aux condi-tions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs laisse place à une certaine flexibilité. Certes, elle ne permet pas la négociation de conditions d’emploi qui sortent des normes établies, et ce, autant pour les personnes issues de l’interne que pour celles provenant de l’externe, mais des exceptions y sont toutefois permises, lorsqu’elles sont justifiées. Cette décision étant prise et rendue publique, dans la vaste majorité des cas, par une institution indépendante : le Tribunal de la rémunération.

126 APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 40,



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49

BIBLIOGRAPHIE

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PERSONNE-RESSOURCE

Australian Public Service Commission

Peter Labrum Assistant Director Executive Staffing Employment Policy and Participation Group Téléphone : 011 61 02-6202-3815 [email protected]





http://www.remtribunal.gov.au/fullTimeOffices/default.asp?menu=Sec1&switch=on





http://www.comlaw.gov.au/Details/F2012L01297


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ANNEXE I : LISTE DES APS AGENCIES127

Les APS agencies sont réparties en quatre catégories :

Catégorie A : les ministères; Catégorie B : les agences dont l’ensemble du personnel est régi par les dispositions de la

Loi sur la fonction publique, soit la Public Service Act de 1999; Catégorie C : les agences qui ont la possibilité d’engager du personnel en vertu de la Loi sur

la fonction publique, mais également en vertu de leur loi constitutive (dual staffing bodies); Catégorie D : les agences exécutives.

Une 5e catégorie (E) inclut les organisations qui emploient du personnel en vertu de la Loi sur la fonction publique, mais qui fonctionnent avec un certain degré d’indépendance (ex. : elles possè-dent une entente particulière de relations de travail, elles sont nommément identifiées dans la Financial Management and Accountability Act 1997 ou dans la Commonwealth Authorities and Companies Act 1997).

Catégorie A – Ministères

1. Attorney-General’s Department 2. Department of Agriculture, Fisheries and Forestry 3. Department of Broadband, Communications and the Digital Economy 4. Department of Climate Change and Energy Efficiency 5. Department of Defence 6. Department of Education, Employment and Workplace Relations 7. Department of Families, Housing, Community Services and Indigenous Affairs 8. Department of Finance and Deregulation 9. Department of Foreign Affairs and Trade 10. Department of Health and Ageing 11. Department of Human Services 12. Department of Immigration and Citizenship 13. Department of Industry, Innovation, Science, Research and Tertiary Education 14. Department of Infrastructure and Transport 15. Department of Regional Australia, Local Government, Arts and Sport 16. Department of Resources, Energy and Tourism 17. Department of Sustainability, Environment, Water, Population and Communities 18. Department of the Prime Minister and Cabinet 19. Department of the Treasury 20. Department of Veterans’ Affairs

Categorie B – Agences dont le personnel est régit par la Public Service Act de 1999

1. Aboriginal Hostels Limited 2. Administrative Appeals Tribunal (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 3. Australian Centre for International Agricultural Research 4. Australian Commission for Law Enforcement Integrity 5. Australian Commission on Safety and Quality in Health Care 6. Australian Communications and Media Authority 7. Australian Competition and Consumer Commission (dirigeant et membres exclus de la procé-

dure au mérite) 8. Australian Crime Commission

127 APSC, Australian Public Service Agencies, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-

publications/australian-public-service-agencies



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9. Australian Customs and Border Protection Service (dirigeant exclu de la procédure au mérite) 10. Australian Fisheries Management Authority 11. Australian Human Rights Commission 12. Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies 13. Australian Law Reform Commission 14. Australian National Audit Office (dirigeant exclu de la procédure au mérite) 15. Australian National Maritime Museum 16. Australian National Preventive Health Agency 17. Australian Organ and Tissue Donation and Transplantation Authority 18. Australian Pesticides and Veterinary Medicines Authority 19. Australian Public Service Commission (dirigeant exclu de la procédure au mérite) 20. Australian Radiation Protection and Nuclear Safety Agency 21. Australian Research Council 22. Australian Skills Quality Authority 23. Australian Sports Anti-Doping Authority 24. Australian Taxation Office (dirigeant exclu de la procédure au mérite) 25. Australian Trade Commission 26. Australian Transaction Reports and Analysis Centre 27. Australian Transport Safety Bureau 28. Australian War Memorial 29. Cancer Australia 30. Clean Energy Regulator 31. Climate Change Authority 32. ComSuper 33. Defence Housing Australia 34. Fair Work Commission 35. Family Court of Australia (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 36. Federal Court of Australia (dirigeant et commissaires exclus de la procédure au mérite) 37. Federal Magistrates Court of Australia (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 38. Food Standards Australia New Zealand 39. Future Fund Management Agency (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 40. Great Barrier Reef Marine Park Authority 41. Independent Hospital Pricing Authority 42. Migration Review Tribunal and Refugee Review Tribunal 43. Murray-Darling Basin Authority 44. National Blood Authority 45. National Capital Authority 46. National Competition Council (dirigeant, président de C. A., membres exclus de la procédure au

mérite) 47. National Film and Sound Archive of Australia 48. National Health and Medical Research Council 49. National Health Funding Body 50. National Health Performance Authority 51. National Library of Australia 52. National Museum of Australia 53. National Native Title Tribunal (dirigeant et registraire exclus de la procédure au mérite) 54. National Offshore Petroleum Safety and Environmental Management Authority 55. National Water Commission 56. Office of Parliamentary Counsel 57. Office of the Australian Information Commissioner 58. Office of the Commonwealth Ombudsman 59. Office of the Fair Work Building Industry Inspectorate 60. Office of the Fair Work Ombudsman 61. Office of the Inspector-General of Taxation

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62. Private Health Insurance Ombudsman 63. Productivity Commission (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 64. Professional Services Review 65. Safe Work Australia 66. Telecommunications Universal Service Management Agency 67. Tertiary Education Quality and Standards Agency 68. Torres Strait Regional Authority (dirigeant et administrateur exclus de la procédure au mérite) 69. Workplace Gender Equality Agency

Catégorie C – Dual staffing bodies

1. Australian Bureau of Statistics (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite) 2. Australian Electoral Commission 3. Australian Institute of Criminology 4. Australian Institute of Family Studies 5. Australian Institute of Health and Welfare 6. Australian Securities and Investments Commission 7. Comcare 8. Corporations and Markets Advisory Committee 9. National Environment Protection Council (NEPC) Service Corporation# 10. National Transport Commission* 11. Office of National Assessments 12. Office of the Auditing and Assurance Standards Board* 13. Office of the Australian Accounting Standards Board* 14. Office of the Commonwealth Director of Public Prosecutions 15. Office of the Inspector-General of Intelligence and Security 16. Screen Australia

* À ce jour, aucun employé n’a été engagé en vertu de la Loi sur la fonction publique.

Categorie D – Agences exécutives

1. Australian Agency for International Development 2. Bureau of Meteorology 3. CrimTrac Agency 4. Insolvency and Trustee Service Australia 5. National Archives of Australia 6. Old Parliament House 7. National Mental Health Commission

Categorie E – Organisations indépendantes

1. Australian Office of Financial Management (part of the Department of the Treasury) 2. Australian Renewable Energy Agency (part of the Department of Resources, Energy and

Tourism) 3. Commonwealth Grants Commission (part of the Department of the Treasury) 4. Defence Materiel Organisation (part of the Department of Defence) 5. Director of National Parks (of the Depart. of Sustainability, Enviro. Water, Population and

Commun.) 6. Geoscience Australia (part of the Department of Resources, Energy and Tourism) 7. IP Australia (part of the Depart. of Industry, Innovation, Science, Research and Tertiary

Education) 8. Royal Australian Mint (part of the Department of the Treasury) 9. Seafarers Safety Rehabilitation and Compensation Authority - Seacare Authority (part of

Comcare) 10. Social Security Appeals Tribunal (Depart of Families, Housing, Comm. Services and Indigen

Affairs)

AUSTRALIE

ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE VOLET II 57

ANNEXE II : ENTITÉS PUBLIQUES ET SOCIÉTÉS D’ÉTATS RÉGIES PAR

LA CAC ACT (NON-APS AGENCIES)128

128 ADF, Chart of 87 bodies under the Commonwealth Authorities and Companies Act 1997 (CAC Act),



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ANNEXE III : EXCEPTIONS AU PROCESSUS

TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE POUR LES DIRIGEANTS ET PERSONNES NOMMÉES AU SEIN

DES APS AGENCIES129

Tous les postes de secretaries Public Service Commissioner, Australian Public Service Commission Commissioner of Taxation, Australian Taxation Office Auditor-General, Australian National Audit Office Chief Executive Officer, Australian Customs and Border Protection Service Australian Statistician, Australian Bureau of Statistics Registrar, Administrative Appeals Tribunal President, National Native Title Tribunal Registrar, National Native Title Tribunal Chief Executive Officer, Federal Court of Australia Assessors, Federal Court of Australia Chief Executive Officer, Family Court of Australia Chief Executive Officer, Federal Magistrates Court Administrator of the Northern Territory Administrator of Christmas and Cocos (Keeling) Islands Administrator of Norfolk Island Chair, Future Fund Management Agency Chairperson, Australian Competition and Consumer Commission Council President, National Competition Council Deputy Chair, Australian Competition and Consumer Commission Member, Australian Competition and Consumer Commission Chair, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission Member, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission Deputy Chair, Productivity Commission Associate Commissioner, Productivity Commission Chairperson, Torres Strait Regional Authority Administrator, Torres Strait Regional Authority Les postes à temps-partiel sont exclus, à l’exception des postes de dirigeants d’APS agency

à temps partiel. Les nominations pour lesquelles il est nécessaire d’être un employé de l’APS, étant donné

que le processus de sélection au mérite a déjà été déployé au moment de joindre l’APS.

129 APSC, Agency head and statutory offices excluded from the requirements of the Merit and Transparency policy,




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ANNEXE IV : PROVENANCE DES SES ENTRE 2000

ET 2009130

YEAR ENDING JUNE

EXTERNALLY ENGAGED MOVEMENT FROM ANOTHER AGENCY

MOVEMENT WITHIN AGENCY

ONGOING NON-ONGOING TOTAL % NO. % NO. % TOTAL

2000 40 43 83 38.2 15 6.9 119 54.8 217

2001 32 32 64 27.5 16 6.9 153 65.7 233

2002 45 42 87 34.3 16 6.3 151 59.4 254

2003 44 35 79 30.4 19 7.3 162 62.3 260

2004 41 55 96 42.5 14 6.2 116 51.3 226

2005 47 51 98 36.2 27 10.0 146 53.9 271

2006 105 56 161 38.2 49 11.6 212 50.2 422

2007 128 76 204 44.8 34 7.5 217 47.7 455

2008 80 80 160 37.4 59 13.8 209 48.8 428

2009 110 105 215 54.0 32 8.0 151 37.9 398

130 APSC, State of the Service Report 2008-2009, p. 70, https://resources.apsc.gov.au/2009/SOSR0809.pdf

https://resources.apsc.gov.au/2009/SOSR0809.pdf

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63

ANNEXE V : TENDANCES EN MATIÈRE DE MOBILITÉ

CHEZ LES SES ENTRE 1990 ET 2010131

Dans la figure suivante, lateral recruitment fait référence aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, depuis les années 1990, la proportion des personnes issues de l’externe qui occupent un poste de SES s’est accrue. Par ailleurs, des 77 personnes recrutées de l’extérieur en 2009-2010, 37 (soit 48,1 %) possédaient de l’expérience antérieure au sein de la fonction publique.

131 APSC, State of the Service Report 2009-2010, p. 29,

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65

ANNEXE VI : PROCESSUS DE NOMINATION ET

PROCESSUS TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE POUR LES DIRIGEANTS ET LES PERSONNES

NOMMÉES AU SEIN DES APS AGENCIES132

SCHÉMA 1 : PROCESSUS DE NOMINATION

132 APSC, p. 13 et 14, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,

http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0004/8554/Merit-and-transparency.pdf

http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0004/8554/Merit-and-transparency.pdf

66


SCHÉMA 2 : PROCESSUS TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE

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67

ANNEXE VII : CLASSIFICATION ET SALAIRE DES

SECRETARIES133

TABLEAU A : CLASSIFICATION DES SECRETARIES, SELON LE MINISTÈRE CONCERNÉ (ARTICLE 2.2)

LEVEL DEPARTMENTS

Level 1A Prime Minister and Cabinet

Level 1B Treasury

Level 1 Defence; Education, Employment and Workplace Relations; Families, Housing,

Community Services and Indigenous Affairs; Finance and Deregulation; Foreign Affairs and Trade; Health and Ageing; Human Services

Level 2

Agriculture, Fisheries and Forestry; Attorney-General; Broadband, Communica-

tions and the Digital Economy; Climate Change and Energy Efficiency; Immi-

gration and Citizenship; Infrastructure and Transport; Industry, Innovation,

Science, Research and Tertiary Education; Regional Australia, Local Govern-

ment, Arts and Sport; Resources, Energy and Tourism; Sustainability, Environ-ment, Water, Population and Communities; Veterans' Affairs

TABLEAU B: RÉMUNÉRATION TOTALE* SELON LA CLASSIFICATION ET LE POINTAGE ATTRIBUÉ (ARTICLE 2.1)

LEVEL PAY

POINT 15/03/12 01/07/12 01/01/13 01/07/13 01/01/14 01/07/14

Level 1A (PM&C)

$620,000 $661,000 $702,000 $743,000 $784,000 $825,000

Level 1B (Treasury)

$615,000 $653,000 $691,000 $729,000 $767,000 $805,000

Level 1

1 $612,500 $646,000 $679,500 $713,000 $746,500 $780,000

2 $612,500 $638,000 $665,500 $693,000 $720,500 $740,000

3 $612,500 $630,000 $647,500 $665,000 $682,500 $700,000

Level 2

1 $575,000 $600,000 $625,000 $650,000 $675,000 $700,000

2 $572,500 $593,000 $613,500 $634,000 $654,500 $675,000

3 $570,000 $586,000 $602,000 $618,000 $634,000 $650,000

* La rémunération totale est composée du salaire de base, des bénéfices (ex. : autres allocations, véhicules) et de la part

de l’employeur au régime de retraite.

133 Remuneration tribunal, Determination 2012/06: Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and

Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf


AUSTRALIE


69

ANNEXE VIII : LISTE DES POSTES DONT LES

CONDITIONS D’EMPLOI SONT DÉTERMINÉES

PAR LE TRIBUNAL DE LA RÉMUNÉRATION

Les 20 secretaries; Les Principal Executive Offices; Les personnes nommées à temps plein; Les personnes nommées à temps partiel.

Principal Executive Offices

PRINCIPAL EXECUTIVE OFFICES

Aged Care Standards and Accreditation Agency (ACSAA) – CEO

Australian Broadcasting Corporation (ABC) – Managing Director

Australian Centre for International Agricultural Research (ACIAR) – CEO

Australia Council for the Arts – CEO

Australian Electoral Officer (un pour chaque territoire et État)

Australian Film, Television and Radio School – CEO

Australian Government Solicitor (AGS) – CEO

Australian Hearing Services (AHS) – Managing Director

Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies (AIATSIS) – Principal

Australian Institute of Health and Welfare (AIH&W) – Director

Australian Institute of Family Studies (AIFS) – Director

Australian Institute of Marine Science (AIMS) – Director

Australian Institute of Sport (AIS) – Director

Australian Maritime Safety Authority (AMSA) – CEO

Australian National Maritime Museum (ANMM) – Director

Australian Nuclear Science and Technology Organisation (ANSTO) – CEO

Australian Postal Corporation – Managing Director*

Australian Rail Track Corporation Ltd (ARTC) – CEO

Australian Research Council (ARC) – CEO

Australian Strategic Policy Institute (ASPI) – Director

Australian Submarine Corporation (ASC) – Managing Director et Executive Director

Australian War Memorial (AWM) – Director

Cancer Australia – CEO

Civil Aviation Safety Authority (CASA) – CEO & Director of Aviation Safety

70


PRINCIPAL EXECUTIVE OFFICES

Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation (CSIRO) – CEO

Defence Housing Australia (DHA) – Managing Director

Electoral Commissioner – Deputy

Equal Employment Opportunity for Women in the Workplace Agency (EOWA) – Director

Export Finance and Insurance Corporation (EFIC) – Managing Director, CEO

Food Standards Australia New Zealand (FSANZ) – CEO

Frontline Defence Services (AAFCANS) – Managing Director

General Practice Education and Training Limited (GPET) – CEO

Great Barrier Reef Marine Park Authority (GBRMPA) – Chair and CEO

Indigenous Business Australia (IBA) – General Manager

Indigenous Land Corporation (ILC) – Chief Executive Officer

Medibank Private – Managing Director

National Blood Authority (NBA) – General Manager

National Environment Protection Council – (NEPC) Executive Officer

National Film and Sound Archives (NFSA) – CEO

National Gallery of Australia (NGA) – Director

National Health and Medical Research Council (NHMRC) – CEO

National Industrial Chemicals Notification and Assessment Scheme (NICNAS) – Director

National Library of Australia (NLA) – Director–General

National Museum of Australia (NMA) – Director

National Parks – Director

Office of Australian War Graves (OAWG) – Director

Parliamentary Counsel – First et Second

Private Health Insurance Administration Council (PHIAC) – CEO

Repatriation Commission – Deputy President

Repatriation Commission – Commissioner

Reserve Bank of Australia – Governor et Deputy Governor

Screen Australia – CEO

Second Commissioner of Taxation

Special Broadcasting Service (SBS) – Managing Director

Torres Strait Regional Authority (TSRA) – Chief Executive Officer

Tourism Australia – Managing Director

AUSTRALIE


71

Personnes nommées à temps plein (certains dirigeants, membres d’organisations

et présidents de C. A.)

72


AUSTRALIE


73

74


AUSTRALIE


75

Personnes nommées à temps partiel134

Lorsque d’autres conditions ne son pas spécifiées, les conditions suivantes s’appliquent :

OFFICE CATEGORY 1 CATEGORY 2 CATEGORY 3

$ per day $ per day $ per day

Chairperson 418 564 681

Member 314 418 606

Par ailleurs, la règle du tribunal de la rémunération prévoit plusieurs cas d’espèce qu’il serait trop long de reproduire ici (voir l’annexe A de ladite règle).

134 Remuneration tribunal, Determination 2012/13: Remuneration and Allowances for Holders of Part-Time Public Office,




AUSTRALIE


77

ANNEXE IX : SALAIRES MOYENS ET AUTRES

AVANTAGES DES SES BAND 1, 2 ET 3 POUR 2011135

SES Band 1

135 APSC, Remuneration report, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-

publications/remuneration-surveys/2011-remuneration-survey

Employees Min P5 Q1 Median Q3 P95 Max Average

n $ $ $ $ $ $ $ $

Base Salary 2005 125000 144200 157260 164575 174728 198947 291482 167086

Agency superannuation contribution 2005 3300 19758 24026 27141 31407 40137 67766 28103

Cost of motor vehicle 417 4318 11784 21623 23093 25880 26068 50863 21890

Cash in lieu of motor vehicle 1214 1024 21163 24000 25000 26000 26068 39333 24655

Motor vehicle parking 946 40 1304 2144 3113 4055 8288 22222 3384

Other benefits 135 52 126 370 4149 13272 22336 47242 7610

Other supplementary payments 20 380 690 1690 3132 27280 37053 38675 13089

Total Remuneration Package 2005 161716 186470 204763 216936 227878 245859 377181 216909

Performance bonus paid 633 211 3072 3899 8231 14836 19890 47129 9782

Retention bonus paid 36 561 1000 1000 1000 7000 20000 30000 4959

Productivity bonus 24 200 200 400 875 1800 3200 4400 1290

Sign on bonus 12 1900 1900 1900 1900 1923 30000 30000 4266

Group or w hole of agency performance bonuses and allow ances 7 876 876 876 876 876 876 876 876

Total Reward 2005 161716 188947 207260 219464 232215 250545 405480 220130

Additional duties/responsibilities allow ances 67 134 371 522 3165 26186 26186 26186 9873

Qualif ications and/or skills based allow ances 66 19 500 2040 5276 15008 31936 40012 9859

Market related allow ance – general 0 . . . . . . . .

Market related allow ance - specif ic occupation or qualif ication 0 . . . . . . . .

Market related allow ance - specif ic individual 2 10000 10000 10000 13250 16500 16500 16500 13250

Superannuation allow ances 12 158 158 623 2729 2953 3214 3214 2060

TR+A (annualised allowances) 141 118 371 780 4454 16500 28234 40012 9670

Hours of duty allow ances 43 6 24 441 931 3122 5447 6411 1863

Expense allow ances 176 0 91 360 931 1365 6844 24811 1548

Geographic/locality allow ance 129 238 1900 20560 32198 42740 81993 159442 33263

Disability allow ance 103 51 3929 21169 46439 71172 110974 177615 50138

Health and lifestyle allow ance 128 88 150 229 300 300 9750 9750 1507

Individual performance related allow ances 15 456 456 1902 7830 18851 26100 26100 10402

Annual leave loading 0 . . . . . . . .

TR+A (totalled allowances) 440 0 148 300 1516 24880 118263 214169 23083

TR+A 2005 164006 191154 208513 221677 236760 276625 446082 225876



78


SES Band 2

SES Band 3


n $ $ $ $ $ $ $ $

Base Salary 557 169157 184612 201753 209318 222171 251796 508142 214121





Other benefits 44 157 232 646 8722 14892 21634 33598 9815

Other supplementary payments 3 13391 13391 13391 16227 27922 27922 27922 19180




Productivity bonus 4 200 200 475 750 775 800 800 625

Sign on bonus 6 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900

Group or w hole of agency performance bonuses and allow ances 0 . . . . . . . .

Total Reward 557 196182 237681 262125 275656 291580 314942 945384 278071



Market related allow ance – general 1 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000

Market related allow ance - specif ic occupation or qualif ication 1 4100 4100 4100 4100 4100 4100 4100 4100


Superannuation allow ances 3 3775 3775 3775 4603 17305 17305 17305 8561


Hours of duty allow ances 3 26 26 26 79 4192 4192 4192 1432





Individual performance related allow ances 9 1994 1994 15660 18000 46908 46980 46980 24088



TR+A 557 198647 239123 264789 279570 297477 339723 945384 285351


n $ $ $ $ $ $ $ $

Base Salary 133 215710 240000 260658 273383 295000 387417 532110 283161





Other benefits 22 26 78 862 5812 16513 20550 22219 8019

Other supplementary payments 0 . . . . . . . .




Productivity bonus 0 . . . . . . . .

Sign on bonus 0 . . . . . . . .

Group or w hole of agency performance bonuses and allow ances 0 . . . . . . . .

Total Reward 133 283969 300792 329989 348652 373871 479068 557110 358552



Market related allow ance – general 0 . . . . . . . .

Market related allow ance - specif ic occupation or qualif ication 0 . . . . . . . .


Superannuation allow ances 0 . . . . . . . .


Hours of duty allow ances 0 . . . . . . . .





Individual performance related allow ances 0 . . . . . . . .



TR+A 133 283969 301187 335912 356095 385793 482853 557110 369082


79

ONTARIO


En Ontario, le secteur public est composé de ministères et d’organismes (MO) publics136 (public bodies), dont le personnel est assujetti à la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO), et d’autres entités dont certains membres seulement sont des représentants du gouvernement137.

Il existe actuellement environ 560 organismes publics provinciaux qui sont regroupés en deux grandes catégories : les organismes publics réglementés (classified agencies) et les entités non réglementées (non-classified agencies)138. La première catégorie comprend des organismes, des comités, des commissions, des conseils, des autorités, des fondations et d'autres entités soumises aux dispositions de l’Agency Establishment and Accountability Directive, qui encadre leur fonction-nement et définit leurs obligations en matière de reddition de comptes envers le gouvernement. C’est ce dernier qui nomme la majorité de leurs membres, la plupart des membres de leur conseil d’administration (C. A.), pour les entités qui en ont un, ou encore le président-directeur général dans certains cas. La seconde catégorie d’entités n’est pas sujette à cette directive, mais leur C. A. comprend au moins un représentant nommé par le gouvernement139. Enfin, il est à noter que le personnel de la plupart des organismes publics réglementés est assujetti aux dispositions la LFPO. Ainsi, à titre d’exemple, les dispositions de cette Loi relatives à l’éthique et aux conflits d’intérêts s’appliquent aux employés de ces organismes.

Depuis plusieurs années, le gouvernement ontarien démontre une préoccupation importante pour améliorer le processus de recrutement des candidats à des emplois supérieurs au sein de MO pu-blics. Ainsi, les programmes de recherche et de gestion des talents et de développement de compé-tences en leadership sont constamment ajustés et modernisés pour répondre aux besoins du gouvernement en matière de cadres supérieurs. Ces initiatives s’inscrivent dans le cadre des stra-tégies adoptées par le gouvernement pour attirer les meilleurs talents dans la fonction publique et s’assurer qu’elle représente la diversité de la population de la province.

Des efforts importants ont également été déployés afin de faciliter le recrutement des membres de C. A. d’organismes publics, de divers comités et commissions, dont une grande proportion provient de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, les initiatives adoptées visent à élargir le bassin des candidats potentiels pour attirer les personnes les plus compétentes et provenant de milieux di-vers. Des mécanismes ont été mis en place pour assurer l’efficacité et la transparence du processus de sélection de ces candidats, dans le respect du principe du mérite, pour uniformiser les disposi-tions concernant la détermination de leurs conditions d’emploi ainsi que pour améliorer la reddi-tion de comptes relative à la rémunération et aux avantages associés. La Government Appointees

136 Parmi les organismes publics, les « organismes rattachés à la Commission » (Commission public bodies) sont une

sous-catégorie particulière d’entités dont les lois constitutives ne leur confèrent pas d’autorité en matière de gestion du personnel. C’est la Commission de la fonction publique de l’Ontario qui est responsable en la matière. Voir Ontario Regulation 142/10, art. 4, http://www.e-laws.gov.on.ca/html/regs/english/elaws_regs_100146_e.htm

137 Public Appointments Secretariat, What is an agency?, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp 138 Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 3,


139 Parmi les entités non réglementées ont peut mentionner, à titre d’exemple, des entités autoréglementées (self-regulating) comme le College of Physicians and Surgeons, des entités autofinancées (self-funding), comme la Municipal Property Assessment Corporation, des entités autogouvernées (self-governing) tels les conseils d’administration des universités et, enfin, des entreprises qui fonctionnent en vertu de l’Ontario Business Corporation Act, telles qu’Hydro One et Ontario Power Generation. Voir Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 3, http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@aboutmin/documents/resourcelist/stdprod_083454.pdf

http://www.e-laws.gov.on.ca/html/regs/english/elaws_regs_100146_e.htm






80


Directive (2011) est le principal outil dont le gouvernement s’est doté afin d’encadrer l’embauche de ces candidats, la détermination de leurs conditions d’emploi, dont la rémunération, la gestion des conflits d’intérêts, etc.140

1.1. NIVEAUX

Les emplois supérieurs de la fonction publique regroupés dans la catégorie de la haute direction (Senior Management Group – SMG) comprennent les sous-ministres adjoints (assistant deputy mi-nisters), les sous-ministres associés (associate deputy ministers), les directeurs et les cadres supé-rieurs. Il y a quatre échelons dans cette catégorie, soit de SMG-1 à SMG-4, chacun correspondant à une échelle salariale particulière (voir la section 3.2.1 Salaire).

Pour les personnes nommées par décret au sein d’organismes publics et qui occupent des postes à temps plein, les équivalences sont les suivantes :

ÉQUIVALENCES

Présidents exécutifs (Executive Chairs) SMG-4 (sous-ministres)

Présidents (Chairs) SMG-3 (sous-ministres adjoints et associés)

Présidents associés (Associate Chairs) SMG-3

Vice-présidents (Vice-chairs) SMG-2 (directeurs)

Membres SMG-1 (cadres supérieurs)

1.2. STATISTIQUES

En 2011, on dénombrait quelque 1 800 titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique ontarienne. L’âge moyen des cadres supérieurs avec 20 années de service était de 51 ans. Les per-sonnes admissibles à la retraite au cours des 5 prochaines années représentent une proportion de 30 % du total. Enfin, la proportion des cadres supérieurs en poste depuis 2 ans ou plus était de 49 % du total141.

Le tableau suivant présente quelques données statistiques sur le nombre de titulaires d’emplois supérieurs recrutés en 2010-2011 et en 2011-2012 au sein de la fonction publique ainsi que sur leur provenance (interne à la fonction publique ou externe)142.

TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS

2010-2011 2011-2012

Niveau Interne Externe Total Interne Externe Total

SMG-1 90 4 94 104 3 107

SMG-2 75 18 93 89 10 99

SMG-3 34 6 40 31 3 34

Total 199 (88 %) 28 (12 %) 227 224 (83 %) 16 (7 %) 240

140 Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, 2011, document fourni par les personnes-

ressources. 141 Public Service Commission, 2010/2011 Annual Report, p. 22,


142 Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversa-tion téléphonique avec Michelle Jacob]. Il s’agit de personnes recrutées par l’intermédiaire de la Direction des pro-grammes et services aux cadres supérieurs de RHOntario, notamment pour pourvoir des postes au sein de ministères.



ONTARIO


81

Pour 2010-2011, 21 % des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique ont quitté leur poste après 2 ans ou moins, alors qu’aucun des titulaires provenant de l’interne n’avait quitté la fonction publique. Pour 2011-2012, les données sur la rétention ne sont pas accessibles143.

Par ailleurs, il y a actuellement quelque 3 800 personnes nommées par l’intermédiaire du Secrétariat des nominations sur le C. A. d’organismes publics réglementés et non réglementés, dont 20 dirigeants de sociétés d’État144.


Cette section présente brièvement les acteurs qui interviennent dans le processus de sélection et de détermination des conditions d’emploi des candidats à des emplois supérieurs au sein de MO publics réglementés et non réglementés.

2.1. COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO

La Commission de la fonction publique de l’Ontario (CFPO) est responsable d’élaborer des poli-tiques et des directives en matière de gestion de ressources humaines pour l’ensemble de la fonc-tion publique ontarienne. En exerçant ses prérogatives de contrôle, elle s’assure que l’embauche des fonctionnaires publics est basée sur le principe du mérite et sur des pratiques transparentes et non partisanes. Pour s’acquitter de ses responsabilités, la CFPO examine diverses mesures et déci-sions proposées en matière d’emploi, dont la nomination de sous-ministres adjoints145. L’autorisation de la CFPO est nécessaire pour démarrer un processus de recrutement externe et pour embaucher une personne sans passer par le processus de sélection et d’évaluation habituel.

2.2. RHONTARIO

Au sein du ministère des Services gouvernementaux (MSG), RHOntario est responsable de la ges-tion de programmes et de services en matière de gestion des ressources humaines pour l’ensemble de la fonction publique. Au sein de RHOntario, le Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) est une division responsable de fournir des services de planification de la relève et de recrutement pour les postes de la haute direction (SMG), incluant les sous-ministres adjoints et associés, les directeurs de certaines sociétés d’État et les cadres supérieurs, tout en s’assurant que le processus de sélection est ouvert, transparent et basé sur le mérite146.

Direction des programmes et services aux cadres supérieurs

Les services de recrutement pour les postes de la haute direction sont offerts plus précisément par l’intermédiaire de la Direction des programmes et services aux cadres au sein de la division sus-mentionnée147. Cette direction comprend une unité de recherche des talents (Talent Search Unit), qui fournit des services de consultation en recrutement et des services de recrutement complets pour la dotation en personnel pour des postes de la haute direction. Cette unité collabore avec les

143 Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversa-

tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 144 Public Appointments Secretariat, Frequently Asked Questions, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.asp

et Neil Downs (27 février 2013). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 145 Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 4,


146 Ministry of Government Services, Centre for Leadership and Learning, http://www.mgs.gov.on.ca/en/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0000304

147 Ministry of Government Services, Executive Programs and Services, http://www.mgs.gov.on.ca/en/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0025581

https://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.aspet%20Neil%20Downs%20(27

https://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.aspet%20Neil%20Downs%20(27



http://www.mgs.gov.on.ca/en/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0000304


82


MO clients afin de trouver et d'évaluer les candidats internes et externes pour les postes à pour-voir148.

Secrétariat des nominations

Le Secrétariat des nominations (SN), également au sein de RHOntario, est responsable de la ges-tion du processus de recrutement et de sélection pour pourvoir des postes au sein d’organismes réglementés et non réglementés. Ces postes varient d’un organisme à l'autre et peuvent inclure les présidents, les vice-présidents, les membres et les présidents-directeurs généraux. Les nomina-tions se font par décret du lieutenant-gouverneur en conseil, à la recommandation du premier ministre ou du ministre concerné, ainsi que par lettre ministérielle, le cas échéant149.

Le SN joue le rôle de courroie de transmission entre les organismes publics et les ministères dont ils relèvent. Ainsi, le SN examine toutes les candidatures, les soumet à l’autorité responsable (gé-néralement au ministre ou au sous-ministre concerné, mais aussi au lieutenant-gouverneur en conseil dans le cas des présidents-directeurs généraux de certains organismes) et s’assure que les mandats sont conformes au cadre légal. De plus, il effectue le suivi des dates d’échéance des man-dats et diffuse de l’information aux MO et au public concernant les divers aspects du processus de nomination150.

2.3. CONSEIL DE GESTION DU GOUVERNEMENT

Conformément à la LFPO, le Conseil de gestion du gouvernement (Management Board of Cabinet) au sein du Cabinet détermine, par directive, les échelles salariales, les avantages sociaux ainsi que toute autre condition d’emploi des fonctionnaires publics, y compris les titulaires d’emplois supé-rieurs151. C’est la Government Appointees Directive, adoptée en 2011, qui détermine actuellement les conditions d’emploi des personnes nommées.

2.4. COMITÉ PERMANENT DES ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX

Ce comité a, entre autres mandats, celui d’examiner les propositions de nomination à des postes au sein des organismes gouvernementaux, dont les directeurs des organismes dans lesquels la Cou-ronne est le principal actionnaire152. Ne sont pas sujettes à la révision du Comité les propositions de renouvellement de mandat et les nominations pour des mandats d’une durée maximale d’un an. Le Comité n’a pas le droit de veto. Annuellement, une proportion de 5 à 10 % des propositions de nominations est examinée par ce comité153.

2.5. LIEUTENANT-GOUVERNEUR EN CONSEIL

Le lieutenant-gouverneur en conseil émet le décret de nominations sur les recommandations des ministres concernés.

148 Ministry of Government Services, Executive Talent Search Unit,

http://www.mgs.gov.on.ca/en/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0026793 149 Public Appointments Secretariat, Types of appointments, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp?#2 150 Public Appointments Secretariat, General information, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp 151 ServiceOntario, Public Service of Ontario Act, 2006, http://www.e-

laws.gov.on.ca/html/statutes/english/elaws_statutes_06p35_e.htm 152 Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 3,


153 Neil Downs (27février 2012). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].


https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp?#2

https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

http://www.e-laws.gov.on.ca/html/statutes/english/elaws_statutes_06p35_e.htm




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Sélection au sein des ministères et de certains organismes publics

Le processus de sélection comprend généralement une évaluation du dossier de candidature, divers tests, examens écrits, présentations, etc., que le candidat soit issu de l’interne ou de l’externe. Le CLA a déterminé une série de compétences requises pour les cadres supérieurs, à laquelle s’ajoutent les compétences particulières relatives à un poste. Les candidats sont évalués à la lumière des compétences exigées et des vérifications de sécurité sont également effectuées154.

Il peut arriver que la candidature d’une personne soit recommandée sans passer par le processus habituel de sélection et d’évaluation. Il s’agit généralement de candidats qui sont déjà passés par un processus de sélection (concours) pour d’autres postes et qui se sont bien classés (ex. : le 2e ou le 3e candidat). Toutefois, la CFPO devra donner son accord avant que la candidature soit proposée au premier ministre aux fins d’une nomination. L’unité de la recherche de talents conserve dans une banque de données les dossiers des candidats ayant déjà participé à un processus de sélection et peut contacter ces derniers lorsqu’il y a un poste à combler155.

Toutes les candidatures aux postes de sous-ministres adjoints et associés doivent être approuvées par la CFPO, qu’elles soient ou non proposées à la suite d’un processus de sélection et quelle que soit la provenance du candidat. RHOntario (Executive Programs and Services Branch, Talent Search Consultants) soutient les sous-ministres dans le processus de sélection des sous-ministres adjoints et associés.

Dans tous les cas où il est déterminé par le CLA et le ministre concerné qu’il serait approprié de recruter à l’externe pour pourvoir un poste donné, il est nécessaire d’obtenir l’autorisation préa-lable de la CFPO.

Sélection au sein des organismes publics

Les nominations sont effectuées à la suite d’un processus de recrutement et de sélection géré par le SN. Ainsi, ce dernier examine les demandes qui lui sont directement soumises par les personnes intéressées à occuper un poste au sein d’un comité, d’une commission ou d’un autre organisme public de l’Ontario et évalue les candidatures en fonction des compétences exigées pour le poste en consultation avec le président des organismes et des représentants du ministère dont l’organisme relève et d’autres intervenants du secteur concerné. Le résultat de cette première étape de sélection est une liste restreinte de candidatures préparée par le SN. Par la suite, le SN communique avec les personnes figurant sur la liste restreinte afin qu'elles confirment leur intérêt pour les postes concernés. À ce moment, les personnes ayant confirmé être intéressées doivent soumettre une déclaration de divulgation d’intérêts personnels et de conflits d’intérêts156.

L’étape suivante peut comprendre des entrevues téléphoniques et en personne, une vérification plus poussée des références et des consultations avec d’autres intervenants. Ainsi, le SN peut mettre en place des comités de sélection pour évaluer les candidats à des postes de président et pour d’autres postes à temps plein. Les candidatures retenues sont soumises à l’approbation du ministre concerné. Les personnes dont la candidature est recommandée pour une nomination peuvent se voir appelées à comparaître devant le Comité permanent des organismes gouverne-mentaux. Une vérification du dossier judiciaire est également effectuée dans la plupart des cas des personnes nommées157.


tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 155 Ibid. 156 Public Appointments Secretariat, How to Apply, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/appl_how.asp 157 Ibid.

https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/appl_how.asp

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Les C. A. des organismes publics dotés de cette structure de gouvernance peuvent soumettre au SN, pour approbation, une liste avec les meilleures candidatures pour pourvoir certains postes158. Ce dernier peut accorder du soutien aux C. A. sur le plan de la sélection et de l’évaluation des can-didatures. Étant donné que les présidents de C. A. se situent sur une position privilégiée pour comprendre les besoins de leurs organismes, le SN a formalisé leur rôle dans le processus de re-crutement et de renouvellement des mandats159.

3.1. DÉTERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI

Comme mentionné antérieurement, la Government Appointees Directive (2011) définit les prin-cipes et les règles concernant la détermination des conditions d’emploi des personnes nommées. Il y est stipulé que la rémunération doit être proportionnelle à la nature des fonctions, la complexité des tâches afférentes et le temps nécessaire pour accomplir ces tâches. Il y est souligné que la ré-munération offerte peut ne pas être compétitive avec le marché de l’emploi, étant donné que les nominations impliquent un élément de service public160.

Pour la catégorie de la haute direction (SMG ou équivalents), la rémunération est fixée selon les règles générales prévues pour la fonction publique. Les échelles salariales correspondant aux classes de la catégorie SMG sont présentées à la section 3.1.3 Salaires.

Certaines dispositions particulières de la Directive susmentionnée s’appliquent aux personnes nommées qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique, tel qu’expliqué ci-dessous. Ainsi, ces personnes se voient offrir, pour leur premier mandat, le niveau minimum de l’échelle salariale correspondant à leur classe d’emploi. Le niveau médian doit être offert si un deuxième mandat est accordé, et le niveau maximum pour un troisième mandat. Toute dérogation à ces règles doit être soumise à l’approbation du Conseil de gestion161. Pour ce faire, le ministre concerné, en collabora-tion avec le CLA ou le SN selon le cas, doit préparer un dossier d’affaires et le soumettre au Conseil de gestion. Le dossier d’affaires doit inclure le profil des responsabilités du poste pour lequel la dérogation est demandée, la description des compétences clés génériques et spécifiques pour ac-complir ces responsabilités, les résultats d’une recherche comparative sur la rémunération pour des postes similaires dans le secteur public ou dans d’autres juridictions, etc. Ces cas sont peu fré-quents, selon les personnes-ressources contactées.

Par ailleurs, pour les personnes nommées pour accomplir un mandat à court terme ou pour siéger à un organisme créé pour une période de moins de trois ans, les règles de rémunération sont éga-lement définies par le Conseil de gestion du gouvernement en prenant en considération la com-plexité du mandat et le temps nécessaire pour le réaliser162.

La rémunération des présidents dirigeants de sociétés d’État fait l’objet de négociations avec les C. A. des sociétés concernées et doit être conforme aux règles énoncées à cet égard dans leurs lois constitutives163. Dans le cas des membres de certains comités ou fondations, il n'y a aucune rému-nération; seules les dépenses sont remboursées164.

158 Neil Downs (27février 2012). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].

Voir aussi Debra Roberts, Address, p. 8, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf 159 Debra Roberts, Address, p. 8, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf 160 Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, p. 3. Document fourni par les personnes-ressources. 161 Ibid., p. 7. 162 Ibid., p. 6. 163 Neil Downs (27février 2012). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 164 Public Appointments Secretariat, General information, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf


https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

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3.2. RÉMUNÉRATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES

La rémunération globale comprend plusieurs éléments tels que le salaire de base, la rétribution de la performance, le régime de retraite, les vacances, etc.

Salaire

Pour la catégorie de la haute direction (SMG), la rémunération est fixée selon les règles générales prévues pour la fonction publique et pour les personnes nommées, peu importe leur provenance. Les échelles salariales correspondant aux classes de la catégorie SMG sont les suivantes :

ÉCHELLES SALARIALES DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS

Niveau Échelle salariale

SMG-1 93 050 $ CA – 106 350 $ CA

SMG-2 115 000 $ CA – 131 450 $ CA

SMG-3 146 700 $ CA – 167 650 $ CA

SMG-4 169 100 $ CA – 188 950 $ CA

Il est à noter qu’une loi adoptée en 2010 a décrété le gel de la rémunération de l’ensemble des cadres supérieurs des MO publics jusqu’en 2012165.

Selon la Loi de 1996 sur la divulgation des traitements dans le secteur public, toutes les rémunéra-tions supérieures à 100 000 $ CA doivent être divulguées, incluant l’information sur le salaire de base, les primes à la performance et les avantages sociaux. Cette loi touche, outre les ministères, les organismes réglementés ainsi que certains organismes non réglementés comme HydroOne et Ontario Power Generation166. La plupart des titulaires d’emplois supérieurs sont par conséquent visés par cette loi167.

Les dispositions de la Loi ontarienne ciblent un nombre de personnes significativement plus élevé comparativement à la législation en Alberta et en Colombie-Britannique, où ce sont des postes et non des niveaux de rémunération qui sont ciblés. La visée élargie de la Loi ontarienne a soulevé des préoccupations concernant la contribution de cette mesure à améliorer la compréhension du public sur la manière dont les fonds publics sont dépensés168. En effet, la simple publication de l’information sur la rémunération ne permettrait pas au public de comprendre les proportions correspondant au salaire et à la rétribution de la performance et, de manière plus générale, les modalités de détermination de ces composantes et les variables prises en considération. Par ail-leurs, certains auteurs estiment que la divulgation de la rémunération de la haute direction peut révéler des différences importantes par rapport au secteur privé et, par voie de conséquence, créer des problèmes de rétention et augmenter les pressions en faveur d’une demande d’augmentation des salaires dans le secteur public169.

165 Voir Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 18,


166 Ministère des Finances, La divulgation des traitements et salaires, http://www.fin.gov.on.ca/fr/publications/salarydisclosure/pssd_info.html

167 À titre d’exemple, voici la divulgation de l’information sur la rémunération du président-directeur général de la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail, un organisme réglementé de l’Ontario : Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail, Informa-tion : Divulgation des salaires et des avantages sociaux – I. David Marshall, président-directeur général http://www.wsib.on.ca/fr/community/WSIB/230/ArticleDetail/24338?vgnextoid=3f760bb37dce4310VgnVCM100000469c710aRCRD

168 Rafael Gomez et Steven Wald, « When public-sector salaries become public knowledge: Academic salaries and Ontar-io’s Public Sector Salary Disclosure Act », p. 113.

169 Ibid, p. 114-115.



http://www.fin.gov.on.ca/fr/publications/salarydisclosure/pssd_info.html

http://www.wsib.on.ca/fr/community/WSIB/230/ArticleDetail/24338?vgnextoid=3f760bb37dce4310VgnVCM100000469c710aRCRD


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Régime de retraite

Aucun élément particulier n’a été repéré pour les personnes provenant de l’externe, car ce sont les règles générales de la fonction publique qui s’appliquent dans la plupart des cas. Par ailleurs, les personnes-ressources consultées ont confirmé qu’il était impossible, pour quiconque, incluant des candidats provenant de l’externe, de négocier des avantages particuliers à cet égard et que l’offre de conditions particulières n’est pas utilisée comme incitatif pour attirer des candidats potentiels ou pour leur rétention une fois nommés170.

Les personnes nommées par décret à des postes à temps plein au sein d’organismes réglemen-taires et de décision ont droit aux mêmes avantages sociaux que celles de la catégorie de la haute direction (SMG). Par ailleurs, elles ont le choix de participer ou non au fonds de pension. Si elles ne souhaitent pas participer, elles ne reçoivent aucune compensation en lieu et place de la participa-tion au fonds de pension171. D’autres organismes publics (ex. : les organismes non réglementés) ont plus de latitude dans l’établissement des conditions relatives aux régimes de retraite des diri-geants.

Vacances

Aucun élément particulier concernant les candidats ou les titulaires d’emplois supérieurs prove-nant de l’extérieur de la fonction publique n’a été repéré. À l’instar de la situation qui prévaut en ce qui a trait au régime de retraite, l’offre de jours de vacances supplémentaires à ceux prévus pour le poste n’est pas utilisée à titre d’incitatif pour attirer des candidats potentiels ou pour leur réten-tion une fois nommés172.

Autres avantages

Les règles concernant les dépenses de déplacement, de repas, l’accès à un portable ou à une voi-ture, etc. sont définies par le Conseil de gestion dans sa Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil (2010). Elle s’applique à l’ensemble du personnel des MO réglementés ainsi qu’au personnel des organismes soumis à la Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public. Ses dispositions définissent les règles et les principes qui s’appliquent au remboursement des frais admissibles, la reddition de comptes en matière de remboursement et les paramètres généraux de la divulgation publique de l’information relative aux dépenses173. Il n’y a pas de dispo-sition particulière à l’égard des cadres supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique et selon les personnes-ressources consultées, ces derniers n’obtiennent pas de meilleures condi-tions que ceux issus de l’interne.

La Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public174 confère au commissaire à l’intégrité le pouvoir d’examiner les demandes de remboursement de dépenses présentées par certaines personnes (« personnes désignées ») qui sont employées dans les entités publiques ou qui y sont nommées. Pour satisfaire aux exigences de cette loi et à celles de la Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil susmentionnée, l’information sur les dépenses effectuées par les cadres supérieurs des MO doit être publiée, à une fréquence trimestrielle, sur le site du gou-

170 Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and reten-

tion, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 171 Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, p. 8. 172 Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and reten-

tion, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 173 Conseil de gestion du gouvernement, Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil,

http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@home/documents/resourcelist/stdprod_062208.pdf

174 ServiceOntario, Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public, http://www.e-laws.gov.on.ca/html/statutes/french/elaws_statutes_09p20_f.htm



http://www.e-laws.gov.on.ca/html/statutes/french/elaws_statutes_09p20_f.htm


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vernement à une adresse déterminée175. Les dépenses des titulaires d’emplois supérieurs au sein de 22 organismes publics, y compris quatre organismes non réglementés (incluant HydroOne) sont également soumises à la révision par le commissaire à l’intégrité176.

Par ailleurs, la Broader Public Sector Perquisite Directive, adoptée en 2011, détermine les avan-tages accessoires (perquisites ou perks) auxquels les employés et les personnes nommées au sein d’organismes « parapublics » désignés ont ou n’ont pas droit (hôpitaux, universités, agences agréées désignées comme sociétés d'aide à l'enfance, etc.). Cette directive a été adoptée afin de renforcer les principes d’imputabilité et de transparence dans l’utilisation des fonds publics dans ce secteur particulier. Parmi les avantages accessoires interdits, la Directive mentionne les abon-nements à divers clubs à fonction récréative ou sociale, les abonnements à des évènements cultu-rels et sportifs, les indemnités pour des vêtements (à l’exception des vêtements nécessaires en vertu de normes de santé et de sécurité au travail), l’accès à des cliniques de soins privées, des services professionnels pour des affaires personnelles (impôt, propriété, etc.). Selon les disposi-tions de cette directive, ces avantages accessoires ne peuvent faire l’objet d’une lettre d’offre d’emploi à titre d’incitatif, d’un contrat d’emploi ou d’un remboursement de dépenses177. Y font exception les avantages requis dans des circonstances particulières pour qu’une personne réalise efficacement son travail. Les organisations concernées doivent adopter des règles en accord avec les dispositions de la Directive et mettre en place des mécanismes de reddition de comptes et de divulgation appropriés.

3.3. PERFORMANCE

La rétribution des titulaires d’emploi supérieurs en fonction de la performance est soumise à des politiques gouvernementales et ministérielles. Ainsi, le Bureau du Conseil des ministres approuve généralement une enveloppe annuelle de 0 à 20 % de la masse salariale pour la rétribution en fonction de la performance (incentive pay based on performance). Il n’y a pas de disposition parti-culière s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique à ce sujet.

L’évaluation de la performance et la rétribution associée s’effectuent en fonction d’un ensemble de trois critères : gouvernementaux, ministériels et individuels. Pour cette raison, la rétribution pour un niveau similaire de performance individuelle peut varier d’un MO à un autre si le niveau de performance des MO est différent178.

Il est à noter que, pour les deux dernières années, le Bureau du Conseil des ministres n’a pas ap-prouvé de fonds pour récompenser la performance.


Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un poste d’emploi su-périeur pourrait, en théorie, conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Toutefois, ce n’est pas chose courante et cela devrait être divulgué avant la nomination.

La LFPO confère au commissaire aux conflits d’intérêts un rôle clé sur le plan du traitement des cas de conflits d’intérêts potentiels ou réels qui lui sont soumis ainsi que relatifs aux activités poli-

175 Ministère des Services gouvernementaux, Frais de déplacement, de repas et d’accueil,

http://www.gov.on.ca/fr/expense_claim/index.htm 176 Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 8,


177 Management Board of the Cabinet, Broader Public Sector Perquisite Directive, p. 5, http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@minprograms/documents/resourcelist/stdprod_098158.pdf

178 Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversa-tion téléphonique avec Michelle Jacob].

http://www.gov.on.ca/fr/expense_claim/index.htm



http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@minprograms/documents/resourcelist/stdprod_098158.pdf

http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@minprograms/documents/resourcelist/stdprod_098158.pdf

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tiques permises ou interdites179. La LFPO a élargi la définition de « fonctionnaire public » (public servant) afin d’inclure les personnes nommées à certains organismes publics et d’assujettir ces personnes aux dispositions de la LFPO concernant l’éthique au même titre que les employés des ministères180. Les organismes publics peuvent adopter des règles internes en matière d’éthique, après les avoir préalablement soumis à l’approbation du commissaire aux conflits d’intérêts, qui s’assure de leur conformité aux normes s’appliquant aux employés des ministères.

Comme mentionné précédemment, le SN entreprend des vérifications de sécurité (security checks) sur tous les candidats et exige des candidats présélectionnés de déclarer les situations de conflit d’intérêts potentiel, et ce, avant que leur nomination soit confirmée. Une fois nommés, ils peuvent faire l’objet du contrôle du commissaire aux conflits d’intérêts.


Les sous-ministres adjoints et associés sont nommés pour des mandats qui ne dépassent pas trois ans. Les mandats sont renouvelables181. Le gouvernement a la prérogative de mettre fin à tout moment aux mandats des personnes nommées.

Les règles relatives à la durée des mandats des personnes nommées au sein de comités, commis-sions et autres organismes publics réglementés ou non réglementés sont énoncées dans la Go-vernment Appointee Directive (2011). Ils peuvent avoir une durée déterminée (fixed term) ou variable, à la discrétion du lieutenant-gouverneur en conseil ou à celle du ministre responsable. En règle générale, un avis doit être donné à la personne nommée au moins quatre mois préalablement à la date d’échéance du mandat. Si la durée du mandat est à la discrétion de l’autorité responsable, le mandat peut être résilié à tout moment, sans l’obligation de donner un motif valable (whithout cause) et un préavis.

Les présidents et les présidents exécutifs de certains organismes (ex. : la Commission des alcools, des courses et des jeux) sont nommés initialement pour un mandat deux ans, qui peut être résilié à la discrétion du ministre responsable. Si le mandat n’est pas résilié, la personne est admissible à un renouvellement de mandat de trois ans. Après la réalisation de plusieurs mandats totalisant cinq ans, la personne est admissible à un renouvellement de mandat pour cinq autres années182.

Pour les présidents associés, vice-présidents ou membres de la plupart des organismes visés par la Directive, il existe des dispositions similaires pour les renouvellements. Par ailleurs, le renouvel-lement des mandats de ces titulaires se fait sur la recommandation des présidents et présidents exécutifs des organismes susmentionnés. La décision de renouveler leur mandat appartient à l’autorité responsable183. Le renouvellement pour un mandat additionnel dépassant le maximum de 10 ans permis peut être autorisé, selon les dispositions de la Directive susmen-tionnée, dans des circonstances exceptionnelles seulement et dans l’intérêt du public.

Le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant l’arrivée de son échéance. Dans certains cas, par exemple en prévision des élections, il peut décider de renou-veler un mandat afin d’assurer une continuité à la direction d’un organisme. Toutefois, le renouvel-lement ne dépassera habituellement pas un an. Le mandat peut être renouvelé pour une période de plus d’un an dans le cas d’organismes importants (ex. : président-directeur général d’HydroOne184).

179 Rita Burak, op. cit., p. 11. 180 Bureau du commissaire aux conflits d’intérêts, Rapport annuel 2011-2012, p. 7,

http://www.coicommissioner.gov.on.ca/scripts/pdfs/fr/annual_report_2011_2012.pdf 181 Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversa-

tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 182 Management Board of Cabinet, Government Appointee Directive, 2011, p. 4. 183 Ibid., p. 4. 184 Neil Downs (27février 2013). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].

http://www.coicommissioner.gov.on.ca/scripts/pdfs/fr/annual_report_2011_2012.pdf

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Les présidents-directeurs généraux des sociétés d’État sont nommés pour une période de trois à cinq ans habituellement.


Selon l’information transmise à L’Observatoire par les personnes-ressources et la documentation accessible, les titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique nommés par décret ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat. Par ailleurs, un fonctionnaire public qui est nommé à un poste de direction au sein d’un organisme a la possibilité de réintégrer la fonction publique au terme de son contrat185.


Les sous-ministres adjoints ou associés ne reçoivent pas d’indemnité particulière à la fin de leur mandat186.

Les présidents-directeurs généraux de certains organismes peuvent ou non recevoir des indemni-tés de fin de mandat, selon les termes négociés avec les C. A. de ces organismes et si les règles en vigueur le permettent.


En Ontario, le gouvernement cherche à élargir le bassin potentiel des candidats aux emplois supé-rieurs afin de s’assurer de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. Pour les candidats provenant de l’extérieur, les défis actuels sont relatifs à la rétention et au succès de ces derniers par rapport à la réalisation de leur travail187.

Des programmes d’orientation et de développement sur mesure sont prévus pour les titulaires d’emplois supérieurs tant pour les candidats recrutés de la fonction publique, que pour ceux pro-venant de l’extérieur, tels que le First 100 Days Program et le Peer Mentor Program. Ces pro-grammes sont adaptés aux besoins des personnes provenant de l’externe, en fonction de leur degré de connaissance du gouvernement, afin de les aider à se familiariser avec le fonctionnement interne de l’administration publique. À titre d’exemple, les personnes nommées à des postes de sous-ministre adjoint ou associé se voient obligatoirement assigner un mentor et doivent suivre le programme de démarrage (First 100 Days Program). Des personnes provenant de l’intérieur de la fonction publique bénéficieront d’un parcours d’intégration similaire s’il est estimé qu’elles peu-vent bénéficier de tels programmes. C’est notamment le cas des titulaires qui occupent pour la première fois un poste de sous-ministre adjoint ou associé.

Le programme de démarrage comprend les éléments suivants (voir une description plus complète à l’annexe I)188 :

Quatorze séances d’encadrement personnel offertes par des conseillers externes; Soutien par téléphone et par courriel entre les séances d’encadrement, selon le besoin; Réalisation de trois évaluations au maximum, suivies d’une interprétation détaillée des ré-

sultats, selon le besoin; Un plan d’action personnel pour « Les 100 premiers jours »; Un plan d’action subséquent aux « 100 premiers jours ».


tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 186 Ibid. 187 Ibid. 188 Carrières dans la fonction publique de l’Ontario, Programme des 100 premiers jours des cadres de la FPO,

http://www.gojobs.gov.on.ca/French/ExecOnboard.asp


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Dans le cas d’une personne recrutée à l’externe, ce programme inclura une séance d’introduction au fonctionnement du gouvernement, accompagnée de documentation décrivant les processus de décision au sein du secteur public (Conseil du Trésor, CFPO, etc.)189.

Organismes publics

Les personnes provenant de l’extérieur du secteur public qui sont nommées au sein de ces entités possèdent généralement des compétences et des expériences de travail adéquates, mais ne sont pas familiarisées avec le fonctionnement interne de l’administration publique et peuvent, dans certains cas, ne pas être entièrement réceptives à l’éthos du service public190. Pour cette raison, des initiatives d’éducation et de développement sont nécessaires.

En 2007, le SN a élaboré une série d’outils (Government Agency Tools) pour soutenir les hauts diri-geants d’organismes publics sur le plan de l’élaboration des descriptions de postes, de la définition des compétences clés, des codes de conduite et des programmes d’apprentissage et de dévelop-pement pour les personnes nommées. De plus, une ressource en ligne – The Agency Network Solu-tions (AGNES) a été créée par le MSG, quoique l’offre d’outils semble être assez limitée191. Le récent rapport consacré aux organismes publics ontariens, précédemment cité, recommandait que des programmes de formation en matière de gouvernance soient offerts aux personnes nommées au sein d’organismes publics.


Selon l’information fournie par les personnes-ressources consultées et la documentation acces-sible, le recrutement des personnes externes pour combler les emplois supérieurs de la fonction publique ne constitue pas l’objet d’un intérêt particulier du gouvernement ontarien. De ce fait, il n’existe pas de stratégie ou d’initiative en matière d’attraction et de rétention spécialement con-çues pour cette catégorie de personnes. L’objectif du gouvernement ontarien est d’attirer et de recruter les meilleurs talents pour les postes à pourvoir, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur de la fonction publique192. Les trois piliers du système de recrutement sont la sélection basée sur le mérite, l’accès équitable et la transparence. Le respect de ces principes vise à assurer l’attraction et la sélection de candidats compétents provenant d’horizons divers.

Le principal élément d’attraction pour l’ensemble des candidats est lié au positionnement du gou-vernement ontarien comme un employeur de premier choix. En effet, la fonction publique onta-rienne a reçu de nombreux prix et plusieurs distinctions pour la qualité des conditions de travail qui y sont offertes. À titre d’illustration, elle s’est classée pendant plusieurs années consécutives parmi les 100 premiers employeurs du Canada et a été reconnue comme un des meilleurs em-ployeurs en matière de diversité, pour les nouveaux Canadiens, pour les personnes âgées de 40 ans et plus, etc.193 Cette image de marque est utilisée par le gouvernement pour se créer un avan-tage compétitif sur le marché de l’emploi, y compris en ce qui concerne l’attraction des candidats pour les emplois supérieurs.


tion téléphonique avec Michelle Jacob]. 190 Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 37,


191 Government of Ontario, The Agency Network Solutions, http://www.agnes.gov.on.ca/ 192 Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 2 et 15,


193 Ibid., p. 8.



http://www.agnes.gov.on.ca/



ONTARIO


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Ministères et certains organismes publics

Au sein de RHOntario, l’Executive Talent Search Unit a mis en place une gamme variée d’initiatives permettant d’élargir et de diversifier le bassin des candidats potentiels aux postes de haute direc-tion. Ainsi, le programme de gestion de talents à l’échelle du gouvernement représente le principal bassin de candidats. Dans le cadre de ce programme, environ 8 000 gestionnaires et autres em-ployés évaluent annuellement leurs compétences de gestion et de leadership et déterminent les activités d’apprentissage nécessaires à leur développement194. Cette pratique permet à l’Executive Talent Search Unit d’avoir de l’information pertinente et à jour sur l’ensemble des personnes en mesure d’accéder à des emplois supérieurs et notamment de déterminer les gestionnaires à haut potentiel. Une « cartographie » des talents est ainsi réalisée, les zones Optimize Now et Optimize in the Future étant particulièrement fertiles pour le recrutement à des postes de haute direction. Des programmes visant à assurer la relève aux postes de haute direction représentent une autre source de candidats pour les nominations directes (sans ouvrir le poste à l’externe)195.

En complément, la banque de candidats potentiels de l’unité est également alimentée avec les CV des personnes, internes ou externes à la fonction publique, référées par d’autres titulaires ou ex-titulaires d’emplois supérieurs, ou qui ont déjà participé à un processus de sélection et se sont bien classées196. De plus, l’Executive Talent Search Unit a démarré en 2010 un programme pilote sur le site LinkedIn afin d’élargir son bassin de recrutement. Par l’intermédiaire d’un abonnement sur ce site, l’unité a accès à des services de recherche permettant d’identifier des candidats poten-tiels – chercheurs d’emploi actifs ou passifs – notamment pour certains postes difficiles à combler. Le pilote s’est révélé un succès, plusieurs candidats identifiés sur LinkedIn ayant été recrutés197.

Dans le cas des compétitions ouvertes à l’externe, les postes sont généralement affichés sur les sites Internet du gouvernement, sur des sites Internet spécialisés et dans les médias. Pour certains postes plus spécialisés, des stratégies plus ciblées sont utilisées afin de diffuser l’information au sein des secteurs concernés ou directement aux personnes visées. À l’occasion, l’Executive Talent Search Unit peut faire appel à une entreprise privée spécialisée dans l’affichage des postes sur des sites Internet spécialisés198.

Depuis quelques années, le gouvernement ontarien met l’accent sur la représentation de la diver-sité au sein du secteur public. Le CLA de RHOntario soutient les principes de la stratégie gouver-nementale en matière de diversité en se donnant comme objectifs d’étendre ses activités de recrutement à divers groupes de talents, d’éliminer les barrières au recrutement, de s’assurer que les comités de sélection sont représentatifs sur le plan de la diversité et d’établir des liens avec les différentes communautés culturelles de la province199.

Selon la documentation accessible et les personnes-ressources consultées, les incitatifs financiers ne sont utilisés que dans de très rares circonstances à titre d’incitatif à l’attraction. Ainsi, il est pos-sible d’offrir à un candidat une rémunération plus élevée que ce qui est prévu par les règles exis-tantes (pour un premier mandat, le niveau minimum de l’échelle salariale correspondant à la

194 Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 23,


195 Ibid., p. 21. 196 Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and reten-

tion, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 197 Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 21,


198 Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and reten-tion, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].

199 Public Service Commission, 2009/2010 Annual Report, p. 20, http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@aboutmin/documents/resourcelist/stdprod_093475.pdf







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classe d’emploi, le niveau médian pour un deuxième mandat, etc.), à condition d’obtenir l’autorisation du Conseil de gestion du gouvernement, tel que le prévoit la Government Appointee Directive.

En ce qui concerne la rétention, les principales mesures utilisées sont les programmes d’orientation et de développement pour les titulaires qui occupent pour la première fois un emploi supérieur et pour ceux qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Des programmes tels que le First 100 Days Program et le Peer Mentor Program, décrits dans la section précédente (4 Accueil et intégration), contribuent à assurer le succès des titulaires d’emplois supérieurs dans leur travail et, par conséquent, à améliorer leur taux de rétention200. Il faut rappeler qu’en 2010-2011, 21 % des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique avaient quitté leur poste après 2 ans ou moins, alors qu’aucun des titulaires provenant de l’interne n’avait quitté la fonction publique.

Organismes publics

Dans le cas des organismes publics, c’est le SN qui joue le rôle principal sur le plan de l’attraction des candidats et de la rétention des personnes nommées. Là encore, le respect des principes du mérite, du traitement équitable des candidats et de la transparence des processus est censé con-tribuer à faciliter l’attraction et à élargir le bassin de recrutement201. L’amélioration et l’harmonisation des pratiques de recrutement des organismes, sous l’effet des outils fournis par le SN, sont également susceptibles d’augmenter l’efficacité du processus de recrutement au sein de ces entités.

Comme cela a été mentionné précédemment, le SN soutient la mise en place de comités de sélec-tion pour pourvoir des postes de président et d’autres postes à temps plein. Le site Internet du SN a été modernisé afin d’être en mesure de fournir plus d’information sur l’ensemble du processus de recrutement, pour afficher les postes vacants et permettre aux candidats de soumettre en ligne leur candidature. Actuellement, le SN est le principal canal de diffusion de l’information sur les postes à combler au sein d’organismes publics, alors que dans le passé les personnes intéressées obtenaient cette information par des réseaux informels202. Par ailleurs, la promotion des postes de président et d’autres postes à temps plein se fait également dans les médias écrits. En ce qui con-cerne la transparence, le SN publie sur son site Internet de l’information au sujet de l’expérience et des compétences des personnes nouvellement embauchées203.

Pour soutenir la stratégie gouvernementale en matière de diversité, le SN a adopté plusieurs initia-tives visant à assurer une meilleure représentativité des diverses communautés culturelles de l’Ontario au sein de divers comités, commissions et autres organismes publics de la province. Une stratégie de communication sera mise en œuvre par l’intermédiaire des médias de plusieurs com-munautés culturelles et des partenariats ont été conclus avec des entités représentant ces com-munautés afin d’encourager les personnes potentiellement concernées à soumettre leur candidature204.

200 Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and reten-

tion, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. 201 Debra Roberts, Address, p. 5, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf 202 Ibid., p. 9. 203 Ibid., p. 10. 204 Ibid., p. 12.


ONTARIO


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CONCLUSION

Cette étude de cas illustre le fait qu’il n'existe pas de différence de traitement entre les titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique ontarienne et ceux issus de l’interne. Les règles s’appliquent aux postes et non aux personnes.

Le cas de cette administration est intéressant dans la mesure où le gouvernement ontarien inscrit ses initiatives en matière de recrutement, d’attraction et de rétention relatives aux emplois supé-rieurs dans le cadre de sa stratégie d’ensemble de gestion des talents. Ainsi, les pratiques du CLA et de l’unité de recherche des talents au sein de RHOntario permettent d’élargir le bassin des can-didats potentiels à l’extérieur de la fonction publique et de s’assurer de sélectionner les plus com-pétents et provenant de divers milieux. Même s’ils ne constituent pas une panacée, les programmes de développement spécialement conçus à l’intention des titulaires d’emplois supérieurs pro-venant de l’externe apportent, selon les personnes consultées, une contribution importante sur le plan de leur rétention.

Sur le plan de la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, il con-vient de souligner le rôle de surveillance exercé par le Comité permanent des organismes gouver-nementaux. Le contrôle exercé par cette entité s’ajoute aux pouvoirs du Conseil de gestion du gouvernement en matière d’établissement des conditions de rémunération, notamment celui d’autoriser les dérogations aux règles généralement applicables.

L’existence d’une entité responsable (le SN) de la gestion de l’ensemble du processus de recrute-ment pour les comités, commissions et autres organismes publics de la province a permis d’uniformiser les pratiques de sélection, d’effectuer un suivi approprié des dates d’échéances des mandats et de centraliser la diffusion de l’information concernant les postes au sein de ces entités. L’adoption éventuelle d’une loi relative à la gouvernance des organismes publics, évoquée par certains intervenants, pourrait davantage contribuer à uniformiser et à formaliser le processus de sélection des candidats à des postes de haute direction au sein de ces entités extrêmement di-verses.

Par ailleurs, dans une optique de transparence envers les citoyens, le gouvernement ontarien a adopté plusieurs mesures et initiatives visant à assurer une meilleure reddition de comptes en ce qui concerne la rémunération des hauts dirigeants des MO, les avantages accessoires qui leur sont accordés ainsi que les dépenses qu’ils effectuent dans le cadre de leurs fonctions.

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BIBLIOGRAPHIE

Les différentes sources ont été consultées dans les semaines des 11 et 18 mars 2013.

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PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, General Information, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, How to Apply, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/appl_how.asp

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, Types of appointments, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp?#2

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, What is an agency?, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp

PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, What we do, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/aboutus.asp



ROBERTS, DEBRA. Address, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf

SERVICEONTARIO, Ontario Regulation 142/10, art. 4, http://www.e-laws.gov.on.ca/html/regs/english/elaws_regs_100146_e.htm

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HROntario, Ministry of Government Services

Bill Craig Carrie Connelly

Deputy Minister Services/Executive Services Consultant Senior Executive Talent Search Consultant Executive Programs and Services Branch Executive Programs and Services Branch Centre for Leadership and Learning Executive Talent Search Unit Téléphone : 416 325-6054 Téléphone : 416 326-8780 [email protected] [email protected]

Public Appointments Secretariat

Neil Downs Director Corporate Policy & Agency Coordination Division Téléphone : 416 327-2632 [email protected]

http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.asp#11


https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/appl_how.asp

https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp?#2


http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/aboutus.asp












https://sirius.enap.ca/OWA/redir.aspx?C=b684d9d5e73b414e8800fd0d00dd7cfc&URL=mailto%3abill.craig%40ontario.ca


ONTARIO

ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE VOLET II 97

ANNEXE I : DESCRIPTION DU PROGRAMME DES 100 PREMIERS JOURS


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ROYAUME-UNI


La haute fonction publique britannique ou Senior Civil Service (SCS) est constituée de fonction-naires occupant des emplois supérieurs dans les ministères et organismes (MO) gouvernementaux et qui, tout en étant rattachés à leur ministère de tutelle, forment un groupe cohérent au sommet de la hiérarchie. La SCS est en effet dotée d’un statut spécial et harmonisé au niveau interministé-riel. Il est régi par un cadre unique, présentant les caractéristiques suivantes :

un barème de rémunération commun; un système commun d'évaluation des postes; des contrats personnels, officiels et écrits; un système commun d'évaluation des performances205.

Bien que composé en majorité de hauts fonctionnaires ayant fait leur carrière dans la fonction publique, la SCS a fréquemment eu recours au recrutement externe (secteur privé, Wider Public Sector, et secteur tertiaire) au cours des dernières années. Cela permettait d’avoir un bassin plus large de candidats possédant les compétences requises pour les emplois supérieurs et susceptibles d’apporter de nouvelles idées au sein du gouvernement. L’investissement insuffisant dans des programmes de développement des compétences pour les cadres supérieurs à l’interne, notam-ment dans certains domaines comme la gestion des finances, la gestion des ressources humaines et les technologies de l’information, expliquerait ce besoin de recrutement à l’externe. Cette pra-tique a toutefois suscité des débats, notamment parce que les titulaires provenant de l’externe étaient payés, jusqu’à tout récemment, 20 % de plus en moyenne que les titulaires issus de la fonc-tion publique et parce que les conditions d’attribution de rémunération supérieure aux barèmes fixés n’avaient pas toujours été transparentes. La pratique du recrutement externe était aussi re-mise en cause, étant donné que les titulaires venant de l’externe ne semblaient pas démontrer une performance supérieure à ceux qui provenaient de la fonction publique, et ce, malgré les avantages financiers dont ils bénéficiaient. De plus, ces personnes recrutées de l’externe avaient un taux de roulement et de départ prématuré supérieur à leurs collègues issus de l’interne.

Par rapport à cette situation, des analyses ont été réalisées, dont celles du Public Administration Select Committee qui, en 2010, a examiné l’ensemble des problématiques liées aux membres de la SCS provenant de l’externe. Des mesures ont été prises pour resserrer le contrôle sur le recrute-ment effectué par les MO pour clarifier et rendre plus transparentes les conditions d’octroi de ré-munération supérieure aux barèmes établis et pour réduire l’écart salarial entre les membres de la SCS issus de l’interne et ceux provenant de l’extérieur de la fonction publique. La présente fiche fait état de la situation actuelle en matière de rémunération des titulaires provenant de l’externe, dans le contexte d’austérité budgétaire mis en place par le gouvernement au pouvoir depuis 2010.

1.1. NIVEAUX

La SCS comprend quatre catégories d’emplois :

les sous-ministres (Permanent Secretaries) : cette catégorie correspond au niveau le plus élevé de l’échelle salariale;

les directeurs généraux (Directors General) : cette catégorie correspond au niveau PB3 de l’échelle salariale;

les directeurs (Directors) : cette catégorie correspond au niveau PB2 de l’échelle salariale;

205 Prospeur.org, L'organisation territoriale et administrative du Royaume-Uni,

http://www.unilim.fr/prospeur/fr/prospeur/ressources/membres/ru/ii/II.i.htm


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les directeurs adjoints (Deputy Directors) : cette catégorie correspond au niveau PB1 de l’échelle salariale.

1.2. STATISTIQUES

En 2011, la SCS comptait 3 801 hauts fonctionnaires, ce qui représente une réduction de 12,7 % par rapport aux 4 353 hauts fonctionnaires en poste en 2010. Les données présentées à l’annexe I montrent qu’il s’agit du plus faible nombre depuis 2003. Selon le Senior Salaries Review Body, cela s’explique notamment par la réduction des budgets des MO en 2010206.

De 2004 à 2007, environ 20 % des membres de la SCS provenaient de l’extérieur de la fonction publique. En 2008, cette proportion était de 23 %. Par ailleurs, les données sur les recrutements annuels indiquent que, de 2004 à 2008, le taux de candidats recrutés de l’extérieur de la SCS était d’environ 30 % et plus (38 % en 2007). Le tableau 1 de l’annexe II présente le pourcentage de per-sonnes recrutées chaque année au cours des années 2004 à 2008, selon qu’elles proviennent de l’extérieur ou de l’intérieur de la fonction publique.

La tendance au recrutement externe est plus marquée dans les niveaux supérieurs de la SCS, soit le groupe des Top 200 formé des sous-ministres et des directeurs généraux. Ainsi, de 2005 à 2008, plus de la moitié des nouveaux venus dans le groupe des Top 200 provenaient de l’extérieur de la fonction publique207.

Lorsque l'on prend uniquement en considération les nouveaux recrutements effectués à la suite de concours ouverts, on constate que la proportion de personnes recrutées à l’externe était d’environ 35 % en 2010-2011, alors qu’elle était de 66 % pour celles recrutées à l’interne. Les chiffres mon-trent aussi que le taux de hauts fonctionnaires recrutés à l’interne a été plus élevé qu’au cours des 4 années précédentes, alors que le pourcentage de recrutés provenant du secteur privé a été le plus faible au cours de cette période. Toutefois, le Senior Salaries Review Body estime qu’on ne peut déduire aucune tendance de ces observations, étant donné que les données ont beaucoup fluctué de 2006 à 2011 et que, de plus, le nombre total d’embauches de hauts fonctionnaires était relati-vement faible en 2011 (39 % en 2011 et 19 % en 2011)208. Le tableau 2 de l’annexe II présente les pourcentages de personnes recrutées sur la base de concours ouverts, selon leur provenance (in-terne, secteur privé, secteur tertiaire209 et Wider Public Sector). Il faut toutefois noter que les don-nées présentées dans ce tableau concernent uniquement les postes de la SCS des échelles 2 et 3 (PB2 et PB3) et les postes de sous-ministres recrutés sur la base de concours ouverts, ainsi que les postes du Top 200210 pour lesquels la candidature est strictement limitée aux hauts fonctionnaires déjà en fonction211.

Comme mentionné précédemment, le recrutement « croissant » de candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique, en particulier du secteur privé, a été très critiqué. Dans son rapport publié en 2010, le Public Administration Select Committtee a exprimé son inquiétude par rapport à cette tendance, car il y voyait le signe que la fonction publique britannique était confron-

206 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 21, http://www.official-

documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf 207 Public Administration Select Committee (House of Commons), Outsiders and Insiders: External Appointments to the

Senior Civil Service, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf 208 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 31-32, http://www.official-

documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf 209 Au Royaume-Uni, le secteur tertiaire ou Third Sector désigne les activités basées sur le volontariat, les activités com-

munautaires et les activités sans but lucratif. 210 Le Top 200 représente la strate supérieure du SCS. Il regroupe les sous-ministres et les directeurs généraux. 211 Les données détaillées sur le recrutement des PB1 ne sont pas incluses, car chaque MO gère son système de recru-

tement. Les seules données centralisées sont fournies par les rapports annuels de la Civil Service Commission sur les PB2 et PB3 recrutés sur la base d’un concours ouvert. Dans le cas présent, les données fournies par le Cabinet Office sur le recrutement des sous-ministres et des Top 200 ont été ajoutées.

http://www.official-documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf





ROYAUME-UNI


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tée à un manque de ressources compétentes et qu’elle éprouvait de la difficulté à planifier ses be-soins en matière de ressources humaines212. En réponse à ces préoccupations, le gouvernement a expliqué que la SCS était en majorité (79 %)213 constituée de hauts fonctionnaires ayant fait leur carrière au sein de la fonction publique et que la tendance était à une réduction des recrutements externes. Le gouvernement a également ajouté que sa stratégie de recrutement était soutenue par une évaluation régulière de ses besoins en compétences, par un développement à l’interne de ces compétences et par un recrutement externe pour attirer au sein de la SCS des candidats de haut calibre et dont l’expérience dans le secteur privé les rendait aptes à faire face aux nouveaux enjeux auxquels était constamment confrontée la fonction publique214.


Les principaux acteurs concernés par le processus de détermination des conditions d’emploi des membres de la SCS sont les suivants :

2.1. PREMIER MINISTRE

Le premier ministre nomme les sous-ministres et approuve les nominations à des postes de direc-teurs généraux sur recommandation du ministre de la Fonction publique (Head of Civil Service). En pratique, le premier ministre lui délègue ces pouvoirs.

2.2. CABINET OFFICE

Le Cabinet Office compte plusieurs comités de gouvernance qui soutiennent le ministre de la Fonc-tion publique. C’est le Comité de direction de la fonction publique (Civil Service Steering Board), présidé par le ministre, qui assure la direction stratégique de la fonction publique. Plusieurs sous-comités relèvent de ce comité de direction, dont le Senior Leadership Committee.

Le Senior Leadership Committee formule des recommandations en matière de recrutement, de ges-tion de la relève, de gestion des talents et d’évaluation de la performance en lien avec la SCS. Le secrétaire du Cabinet Office préside ce comité et le premier commissaire de la fonction publique y siège. Les rôles et les responsabilités du Senior Leadership Committee consistent à :

décider du processus le plus approprié pour les nominations aux échelons supérieurs de la SCS (Top 200 : sous-ministres et directeurs généraux), soit la sélection interne, la sélection externe ou la promotion;

formuler des recommandations en matière de politiques et de stratégies visant la SCS.

2.3. COMITÉS DE SÉLECTION

Les comités de sélection (selection panels) sont mis en place par les ministres ou les sous-ministres concernés pour présélectionner les candidats au poste de directeur général ou l’équivalent au sein de leur organisation.

Les comités de sélection sont composés du sous-ministre concerné, d’un autre sous-ministre membre du Senior Leadership Committee, d’un membre non exécutif et d’un représentant externe. Les commissaires à la fonction publique président généralement ces comités.

212 Public Administration Select Committee (House of Commons), Outsiders and Insiders: External Appointments to the

Senior Civil Service, p. 15, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf

213 Chiffres de 2009. 214 Public Administration Select Committee (House of Commons), Outsiders and Insiders: External Appointments to the

Senior Civil Service, p. 4, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf



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Les comités de sélection des sous-ministres sont mis en place par le Cabinet Office et sont présidés par le premier commissaire de la fonction publique.

2.4. MINISTRES

Les ministres déterminent les compétences requises pour un poste de niveau SCS au sein de leur organisation et d’autres éléments devant figurer dans la description de poste publiée.

Par ailleurs, ils donnent leur accord sur la composition des comités de sélection des directeurs généraux et rencontrent les candidats présélectionnés par les comités mentionnés précédemment. En principe, les ministres ne peuvent refuser un candidat proposé par un comité de sélection, mais ils peuvent demander à ce dernier de réexaminer la ou les candidatures présentées. Si le comité modifie le classement des candidats à la suite des observations du ministre, le cas doit être soumis à une procédure devant la Commission de la fonction publique (plus précisément devant la Board of the Civil Service Commission).

Les ministres peuvent décider de recruter à l’externe pour des postes de SCS des échelons infé-rieurs, soit des directeurs et des directeurs adjoints sans avoir à obtenir l’autorisation préalable de la Commission de la fonction publique.

2.5. COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE

La Commission de la fonction publique (Civil Service Commission) est indépendante par rapport au gouvernement. Elle est composée de 12 commissaires, dont un premier commissaire. Son mandat est d’assurer le respect des principes du mérite, de l’équité, de l’impartialité et de la transparence lors de la sélection des candidats à des postes au sein de la fonction publique. Son rôle et ses res-ponsabilités à l’égard de la SCS sont les suivants :

Intervenir, par l’entremise du premier commissaire qui siège sur le Senior Leadership Committee, dans l’élaboration de politiques et de règles relatives à la sélection des candi-dats à des postes au sein de la SCS;

Intervenir, par l’entremise de commissaires siégeant à des comités de sélection, dans le re-crutement des candidats pour des postes au sein des échelons supérieurs de la SCS (sous-ministres, directeurs généraux et directeurs);

Autoriser le recrutement externe pour les postes de directeurs; Réaliser la vérification annuelle (audits) des processus de recrutement des MO pour les

échelons inférieurs de la SCS (directeurs); Autoriser toute exception aux principes de recrutement en vigueur; Publier des rapports annuels incluant de l’information sur le processus de recrutement au

sein de la SCS.

2.6. ORGANISME D’EXAMEN DES SALAIRES DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS

L’organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs (Senior Salaries Review Body) est une entité indépendante qui, chaque année, formule des recommandations au premier ministre sur le niveau des salaires pour la SCS, les augmentations de la rémunération de base et la rétribution de la performance, compte tenu des évolutions économiques au sein des secteurs public et privé. Le SSRB publie des rapports annuels sur la rémunération au sein de la SCS.

ROYAUME-UNI


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3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI

Fonctionnement du système de recrutement

Le processus de recrutement au sein de la fonction publique en général, y compris la SCS, est fondé sur les principes du mérite, de l’équité et de l’ouverture des concours215. Ce processus, incluant la décision sur le mode de recrutement (interne, concours ouvert, par promotion), varie selon le ni-veau d’emploi. Ainsi :

pour le niveau PB1 (directeur adjoint), les MO sont libres de décider du mode de recrute-ment. Les concours ouverts ne sont pas soumis à la participation directe de la Commission de la fonction publique. Les MO doivent toutefois se conformer aux principes établis dans le Commissioners’ Recruitment Principles. Ces recrutements sont soumis à un contrôle (au-dit) annuel de la Commission de la fonction publique;

pour le niveau P2 (directeur), il revient aux MO de décider du mode de recrutement. Pour les niveaux PB3 et sous-ministres (Top 200), cette décision est prise par le Senior Leadership Committee au sein duquel siège le premier commissaire. Dans ces cas, le comité se fonde sur le Top 200 Protocol qui stipule que les recrutements doivent généralement être faits à la suite de concours, à moins d’une urgence organisationnelle ou d’un néces-saire mouvement latéral de personnel. Ce protocole précise que les concours doivent être ouverts, à moins que les chances de répondre aux besoins organisationnels soient minimes si l’on décide de limiter le recrutement à l’intérieur du Civil service;

pour les niveaux PB3 (directeur général) et sous-ministres, l’approbation de la Commis-sion de la fonction publique est requise pour tout recrutement interne;

pour les niveaux PB2, PB3 et sous-ministres, l’approbation de la Commission est également requise en cas de concours ouvert. Par conséquent, à ces niveaux, tout recrutement à l’externe doit être approuvé par la Commission216.

Fonctionnement du système de rémunération

Chaque année, le Senior Salaries Review Body présente au premier ministre des recommandations sur la rémunération globale des hauts fonctionnaires. Comme mentionné précédemment, ces re-commandations portent sur les échelles salariales, l’augmentation du salaire de base et de la rétri-bution de la performance en tenant compte de la situation économique générale et des mouvements de personnel entre la SCS et les secteurs public et privé (Wider Public Sector). C’est sur la base de ces données que le gouvernement décide des paramètres salariaux pour l’année concernée. Ces paramètres s’appliquent à tous les hauts fonctionnaires, incluant ceux venant de l’extérieur. Le gel des salaires de base de la plupart des fonctionnaires, y compris ceux de la SCS, décrété par le gouvernement britannique pour la période 2011-2013, s’ajoute au gel des salaires de la SCS recommandé par le Senior Salaries Review Body pour l’année 2010-2011.

Le système de rémunération repose sur les principes essentiellement définis dans les textes sui-vants :

HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11217;

215 UK Government, Constitutional Reform and Governance Act 2010; Civil Service commission, Commissioners’ Recruit-

ment Principles, http://civilservicecommission.independent.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Recruitment-Principles.pdf

216 Civil Service commission, op. cit. 217 Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11,







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Performance Management Guidance for Permanent Secretaries and the SCS; Civil Service Management Code; HRDG letters which expand upon or inform Departmental HR of revised policy.

De ces textes se dégagent les principaux éléments suivants, dont la plupart feront l’objet d’une description plus détaillée dans les sections 3.2 et 3.3 :

Les salaires de base des hauts fonctionnaires sont déterminés par les MO selon des règles uniformes applicables à tous les hauts fonctionnaires, quels que soient leurs ministères d’attache ou leur provenance (interne ou externe);

Les salaires des sous-ministres sont déterminés en fonction des échelons salariaux corres-pondant à ce niveau. Le placement à un échelon est décidé individuellement, pour chaque sous-ministre, par le gouvernement sur recommandation du Permanent Secretaries Remu-neration Committee composé des membres du Senior Salaries Review Body, du chef de la fonction publique (Head of the Home Civil Service) et du sous-ministre responsable du Trésor. Le gouvernement accepte généralement la proposition du Permanent Secretaries Remuneration Committee218;

Pour attirer des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique, les MO ont la possibilité de proposer des salaires de départ supérieurs aux plafonds de référence; cependant, ils ont l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du Cabinet Office. Pour les salaires de 150 000 £ et plus, l’autorisation est demandée au Chief Secretary of HM Treasury;

Il revient aux MO de déterminer les montants alloués à chaque groupe de performance. Toute rétribution de la performance de 50 000 £ et plus doit être soumise à l’autorisation préalable du Chief Secretary of HM Treasury;

Chaque MO détermine ses règles relatives à la rémunération au titre de la promotion. Tou-tefois, ces règles doivent être conformes au cadre défini par les textes s’appliquant à la SCS. Ainsi, tout haut fonctionnaire faisant partie de la SCS, qui est recruté pour un poste dont la publication avait été ouverte à l’externe, reçoit un salaire pouvant aller jusqu’à 10 % de la rémunération annoncée.

3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES219

La rémunération globale inclut :

le salaire; le régime de retraite et autres avantages contractuels (ex. : congés annuels); les avantages taxables et les indemnités; la rémunération non financière (avantages intangibles).

Il n’y a pas de conditions particulières prévues pour les titulaires provenant de l’externe en ce qui a trait au régime de retraite. Les conditions correspondant au niveau du poste s’appliquent.

Par ailleurs, la durée des vacances annuelles des membres de la SCS est de 30 jours. Ces hauts fonctionnaires ont également droit aux congés publics et à deux jours et demi de jours de congés spéciaux (privilege days), tel le jour de l’anniversaire de la Reine220. Ces conditions s’appliquent à l’ensemble des SCS. Il n’a pas été possible de vérifier si ces conditions pouvaient être négociées, en particulier par les titulaires venant de l’externe.

218 Treasury Solicitor’s Department, Annual Report and Account 2011-12, p. 26, http://www.official-

documents.gov.uk/document/hc1213/hc00/0024/0024.pdf 219 Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11, p. 3. 220 Civil Service Management Code, article 9.2.8.

http://www.official-documents.gov.uk/document/hc1213/hc00/0024/0024.pdf

http://www.official-documents.gov.uk/document/hc1213/hc00/0024/0024.pdf

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D’autres éléments liés aux conditions de travail (mise à disposition d'une voiture, frais permis, etc.) peuvent être prévus aux contrats. La règle générale est que les MO doivent tenir compte de la valeur totale de la rémunération globale lorsqu’ils négocient les conditions d’emploi. Si cette va-leur dépasse les plafonds fixés par le Cabinet Office, ils sont tenus de demander les autorisations nécessaires décrites ci-après (soit les mêmes que celles liées à la détermination des salaires).

Le salaire comprend le salaire de base qui est fixe et généralement soumis à retenue sur pension, et la rétribution de la performance. La question de la rétribution de la performance est traitée dans la section 3.2.2 Performance.

La structure du salaire de base est composée de quatre échelles salariales (pay bands) dont trois sont généralement utilisées par les MO. Ainsi :

l’échelle 3 (PB3) correspond au titre de directeur général; l’échelle 2 (PB2) correspond au titre de directeur; l’échelle 1 (PB1) correspond au titre de directeur adjoint; l’échelle 4 (PB1A) à laquelle quelques MO ont recours. Elle est optionnelle et s’applique à

l’ensemble de l’organisation dès que le MO décide de l’utiliser.

Le classement selon les échelles salariales se fait de manière uniforme pour tous les

hauts fonctionnaires, quels que soient leur provenance et leur ministère d’attache221

Un outil est mis à la disposition des MO pour assurer l’uniformité du classement à l’ensemble de la SCS. Il s’agit du Job Evaluation for Senior Posts (JESP), une méthodologie spécialement mise au point pour évaluer les emplois de la SCS afin de les classer dans l’échelle salariale correspondante. L’évaluation se fait selon cinq critères : la gestion du personnel, la responsabilité (accountability), le jugement, l’influence et les compétences professionnelles (si nécessaire)222. Les rôles sont clas-sés selon quatre fourchettes de points correspondant aux quatre échelles salariales. Ainsi :

l’échelle 3 (PB3) correspond à la fourchette de points 19-22 JESP; l’échelle 2 (PB2) correspond à la fourchette de points 13-18 JESP; l’échelle 1A (PB1A) correspond à la fourchette de points 11-14 JESP; l’échelle 1 (PB1) correspond à la fourchette de points 7-12 JESP.

Tout classement à l’échelle 3 doit être préalablement soumis à l’approbation du Cabinet Office’s Senior Leadership Committee. L’annexe III présente les grilles de rémunération (salaires de base) des hauts fonctionnaires en 2010 et en 2011. On peut constater que les montants minimum et maximum alloués à chaque échelle de rémunération n’ont pas changé entre 2010 et 2011 en rai-son du gel des salaires de base. Par ailleurs, les salaires médians ont également très peu évolué au cours de cette même période. Toutefois, le Senior Salaries Review Body prévoit une baisse des sa-laires médians pour l’année 2012 en raison du départ massif des hauts fonctionnaires au cours de cette année, d’autant plus que la plupart d’entre eux avaient à leur actif de longues années d’expérience et percevaient donc un salaire élevé223.

Les ministères et organismes désireux d’offrir des salaires de base supérieurs

aux plafonds de référence doivent obtenir l’accord préalable du Cabinet Office

Les MO ont la possibilité d’augmenter le montant du salaire de départ pour attirer des candida-tures externes. Cependant, ils doivent préalablement obtenir l’autorisation du Cabinet Office lors-que leur offre est supérieure aux plafonds de référence, et ce, avant toute publication ou communication du montant aux candidats potentiels. Pour les offres de salaire de 150 000 £ et

221 Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11, p. 4. 222 Civil Service, Job Evaluation for Senior Posts, http://www.civilservice.gov.uk/about/resources/employment-

practice/jesp 223 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 22, http://www.official-

documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf

http://www.civilservice.gov.uk/about/resources/employment-practice/jesp




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plus, l’autorisation est demandée au Chief Secretary of HM Treasury. Il revient au Cabinet Office d’autoriser ou non l’augmentation du salaire de départ compte tenu des données relatives au mar-ché de l’emploi fournies par le MO concerné, de sa connaissance sur la rémunération des hauts fonctionnaires et des cadres dans l’ensemble de la SCS, du Wider Public Sector et du secteur pri-vé224. De plus, le Cabinet Office recommande aux MO de tenir compte des éléments suivants lors de la négociation du salaire de départ avec les candidats :

la valeur totale de la rémunération globale; le terme du contrat (à durée déterminée ou indéterminée); l’équilibre avec les autres membres de la SCS ayant des responsabilités similaires; les enjeux liés à l’équité salariale (equal pay); la marge de manœuvre pour une augmentation de la rémunération; les meilleurs arrangements pour l’avenir tels que l’équilibre entre le salaire de base et la

rémunération variable.

Des primes de recrutement sont autorisées pour encourager les candidats à quitter

le secteur privé et le Wider Public Sector

Des primes de recrutement et de rétention sont prévues par le Civil Service Management Code pour tous les membres de la SCS. Leur montant est déterminé par les MO, mais doit rester dans les li-mites du plafond fixé par le Cabinet Office (ce plafond est fixé depuis mars 1997)225. Dans le but d’attirer les candidats de l’externe pour pourvoir des postes requérants des compétences rares, le Cabinet Office recommande d’inclure une prime de recrutement importante dans le salaire propo-sé aux candidats226.

On constate une réduction de l’écart entre les salaires des membres de la SCS

provenant de l’externe et de ceux de l’interne

Selon le rapport de 2012 du Review Body on Senior Salaries227, on constate en 2011 une réduction de l’écart entre les salaires médians des hauts fonctionnaires recrutés à l’interne et ceux des hauts fonctionnaires provenant de l’externe, et ce, par rapport aux années 2010 et 2009. Cette réduction s’expliquerait par le fait que le salaire médian des candidats recrutés à l’externe a diminué au cours de cette période, alors que celui des candidats recrutés à l’interne est demeuré stable (no-tamment en raison du gel de salaires décrété par le gouvernement en 2010). Le Review Body on Senior Salaries fait remarquer que l’écart existe toujours, même s’il a été réduit. L’annexe IV pré-sente les salaires médians en 2011, 2010 et 2009 selon les échelles et la provenance des hauts fonctionnaires.

Les salaires de base offerts aux hauts fonctionnaires issus de l’extérieur demeurent

inférieurs à ceux de leurs homologues du secteur privé ou du Wide Public Sector

Selon le Cabinet Office, les salaires médians de départ des candidats recrutés à l’externe sont plus bas que ceux du secteur privé et du Wider Public Sector, et ce, pour chaque échelle salariale. De plus, bien que les salaires de départ des candidats recrutés à l’externe aient diminué et que ceux du privé et du Wider Public Sector aient augmenté, cela n’empêche pas la SCS de continuer de re-cruter des candidats à l’externe. Cela signifie, selon le Cabinet Office, que les MO continuent d’optimiser ces ressources et que la SCS demeure attrayant pour les candidats de l’externe.

224 Public Administration Select Committee (House of Commons), annexe A.

Et Cabinet Office, Guidance for approval of senior pay Version 2 – applicable from June 2010, http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CO_guidance_pay_tcm6-36460.pdf

225 UK. Civil Service, Civil Service Management Code, Annexe B, http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CSMC-June-2011.doc

226 Ibid. 227 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 24-25, http://www.official-


http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CO_guidance_pay_tcm6-36460.pdf

http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CSMC-June-2011.doc

http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CSMC-June-2011.doc



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Des différences notables de salaires entre des hauts fonctionnaires exerçant

le même type d’activités peuvent soulever des questions d’inégalité salariale

En cas de différences notables de salaires entre des hauts fonctionnaires exerçant le même type d’activités et ayant des compétences, un niveau de performance et des années d’expériences simi-laires, le MO concerné est invité à collaborer étroitement avec le Cabinet Office pour rétablir la situation. Dans ces cas, les économies réalisées sur le budget alloué aux salaires228 peuvent être utilisées pour réajuster les salaires des hauts fonctionnaires « lésés », et ce, au cours de la même année. La supervision du Cabinet Office est recommandée notamment parce que de telles décisions peuvent avoir un impact sur d’autres MO offrant des postes similaires.

3.3. PERFORMANCE

Le Cabinet Office a mis en place un cadre d’évaluation et de rétribution de la performance pour les membres de la SCS, en fonction du degré d’atteinte des objectifs fixés, de la complexité des respon-sabilités et des tâches229. Le cadre d’évaluation de la performance des sous-ministres est différent de celui des autres membres de la SCS. Le Cabinet Office fait le suivi de la détermination des objec-tifs en procédant à des contrôles aléatoires dans les MO. Il revient aux MO d’effectuer l’évaluation de la performance de leurs hauts fonctionnaires en tenant compte du cadre défini par le Cabinet Office. Des modalités de recours sont mises à la disposition des membres de la SCS (comités au sein des MO comprenant au moins un membre de l’externe).

Un processus d’évaluation continu et basé sur un modèle clairement défini

L’évaluation de la performance est réalisée de deux façons :

De manière informelle, sur une base continue : les titulaires d’emploi au sein de la SCS ont la responsabilité de recueillir les feedback informels de la part de leurs gestionnaires, de leurs pairs et du personnel qu’ils ont sous leur autorité. Leur performance est évaluée sur la base de ce qu’ils font et de comment ils le font, en prenant pour référence le modèle de leadership pour les hauts fonctionnaires (the Leadership Model for senior leaders)230. Ces commentaires doivent être consignés dans un dossier chaque semestre. L’évaluation in-formelle donne l’occasion aux gestionnaires de souligner les forces et les faiblesses du titu-laire, de lui fournir les outils pour s’améliorer (si besoin est) et de déclencher une procédure spéciale d’évaluation en cas de mauvaise performance;

De manière formelle, à la fin de chaque semestre. Les éléments évalués sont les mêmes que ceux considérés lors de l’évaluation informelle. Il ne doit donc y avoir aucune surprise par rapport aux résultats.

Les membres de la SCS sont classés, après évaluation, en trois groupes de performance :

Top (les meilleurs 25 %); Achieving (les 65 % suivants); Low (les derniers 10 %).

228 Le Cabinet Office désigne ces économies sous le terme de recyclable savings. De telles économies sont réalisées, par

exemple lorsque des fonctionnaires moins expérimentés et gagnant donc un salaire moins élevé remplacent des fonctionnaires partant à la retraite.

229 Le cadre de référence de l’évaluation de la performance des membres du SCS des niveaux PB1 à PB3 est décrit dans Cabinet Office, Performance Management for the Senior Civil Service 2011/12: A Guide For HR Practitioners V2, http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/10/managing-performance-guide-SCS-2011.pdf Voir aussi Cabinet Office, Performance Management Arrangements for the Senior Civil Service 2012/13, http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Performance-Management-Arrangements-for-SCS-2012-13-HR-Practitioners-Guide.pdf

230 Cabinet Office, Performance Management for the Senior Civil Service 2011/12: A Guide For Hr Practitioners V2, p. 7.

http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/10/managing-performance-guide-SCS-2011.pdf

http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Performance-Management-Arrangements-for-SCS-2012-13-HR-Practitioners-Guide.pdf

http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Performance-Management-Arrangements-for-SCS-2012-13-HR-Practitioners-Guide.pdf

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Les membres de la SCS ayant démontré une faible performance ne font pas partie de ces trois groupes. Le gouvernement britannique met un accent particulier sur l’amélioration des mauvaises performances. Toute une procédure et des outils sont mis à la disposition des gestionnaires et des titulaires d’emplois à cette fin231.

Une rétribution de la performance variable selon les échelles, sans discrimination

par rapport à la provenance des titulaires d’emploi

Ce sont les ministres qui déterminent le niveau des rétributions attribuées à chaque groupe de performance. Depuis 2010, l’attribution des primes est limitée aux meilleurs 25 % à la suite d’une décision du premier ministre.

Le Cabinet Office fixe les plafonds des primes attribuables selon les échelons. Ainsi, depuis 2009-2010, ces plafonds sont de 10 000 £ pour les PB1, 12 500 £ pour les PB2, 15 000 £ pour les PB3 et 17 500 £ pour les sous-ministres. Les membres de la SCS classés dans la catégorie de la faible performance ne reçoivent pas de rétribution.

En principe, les mêmes dispositions s’appliquent à tous les membres de la SCS, qu’ils proviennent de l’externe ou de l’interne.

Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées,

mais sont soumises à une autorisation préalable à partir de 50 000 £

Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées, notamment pour attirer des candidats externes : c’est le cas des postes dans des domaines d’activité particu-liers où les salaires offerts sur le marché (dans le secteur privé, ou encore au sein d’organismes publics ou du gouvernement local) sont beaucoup plus élevés (ex. : finances, technologies de l’information). C’est le cas aussi des postes pour lesquels il est particulièrement difficile de trouver des candidats ayant les compétences requises.

L’autorisation préalable du Chief Secretary of HM Treasury, via le Senior Pay Team, est requise pour les primes de 50 000 £ ou plus.

Comme mentionné précédemment, l’attribution des primes est limitée aux meilleurs 25 % (Top performers) depuis 2010. Étant donné que le pourcentage de titulaires provenant de l’externe qui se classent dans cette catégorie est généralement peu élevé, peu d’entre eux reçoivent en réalité une prime de performance depuis 2010. En 2010-2011, les titulaires provenant de l’externe repré-sentaient 19 % des Top performers, alors que ceux promus à l’interne comptaient pour environ 25 %.


Les candidats à des postes au sein de SCS doivent soumettre une déclaration montrant qu’il n’existe pas de conflit d’intérêts en lien avec l’emploi pour lequel ils postulent. Il n’a pas été pos-sible d’obtenir plus d’information à ce sujet.


Selon les personnes-ressources consultées, les mandats sont généralement octroyés pour une période indéterminée. Lorsqu’ils ont une durée déterminée, celle-ci est généralement de 3 ans. Dans sa réponse au rapport du Public Administration Select Committee, le gouvernement mention-nait qu’en 2009, environ 15 % des nouveaux recrutés venant de l’externe étaient sous contrat à

231 Cabinet Office, Managing Poor Performance Policy Procedures for the Senior Civil Service,

http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Managing-Poor-Performance-Policy-Procedures-for-SCS-April2012.doc



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durée déterminée, alors que seulement 1 % des nouveaux membres en provenance de l’interne étaient liés par ce type de contrat. Cette différence s’expliquerait selon le gouvernement par le fait que les candidats venant de l’externe considèrent généralement leur emploi à la SCS comme une étape de leur cheminement professionnel. Leur intention initiale n’est pas forcément d’y rester à vie232.

Il n’a pas été possible de trouver des éléments d’information sur les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée.

Par ailleurs, les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence sont prévues aux con-trats des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font l’objet de l’examen préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.


Comme mentionné précédemment, les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence sont prévues au contrat des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font l’objet de l’examen préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.


En cas de fin de mandat non lié à une mauvaise conduite, le membre de la SCS reçoit des indemni-tés compensatoires déterminées par le Civil Service Compensation Scheme dont les dispositions s’appliquent à l’ensemble de la fonction publique, y compris les membres de la SCS provenant de l’externe.

En règle générale, le gouvernement a la possibilité de mettre fin aux mandats sans préavis. Toute-fois, à l’exception des cas où l'on met fin au mandat par une entente à l’amiable, le titulaire reçoit un préavis dans un délai établi en fonction du nombre des années de service. À titre d’exemple, si un titulaire est démis pour des raisons de faible performance ou disciplinaires, il a droit à un préa-vis de 5 semaines s’il a effectué jusqu’à 4 années de service et à un préavis maximum de 13 se-maines s’il a effectué plus de 4 années de service. L’annexe V présente les différents scénarios liés au paiement des indemnités de fin de mandat.


L’une des raisons invoquées pour expliquer le départ prématuré des membres de la SCS provenant de l’externe était leur difficulté à s’adapter à la culture de la fonction publique et le manque d’accompagnement à leur arrivée.

En 2010, le Public Administration Select Committee constatait que le gouvernement et les MO of-fraient peu de programmes permettant aux personnes nouvellement recrutées de se familiariser avec la culture organisationnelle de la fonction publique et avec les exigences particulières ratta-chées à leur poste.

Ainsi, des programmes d’accueil étaient offerts aux nouveaux membres de la SCS (ex. : formation de deux jours et demi Base Camp et programme d’accueil à l’intention du groupe des Top 200). Toutefois, il semble qu’il existe très peu de programmes formels d’accueil spécialement conçus pour les nouveaux membres provenant de l’externe.

Le comité recommandait que plus de programmes d’intégration sur mesure soient mis en place et que ces initiatives soient coordonnées par le Cabinet Office.

232 Government Response, p. 7.

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Présentement, le Civil Service Capability Group, organe au sein du Cabinet Office, est responsable de l’ensemble des initiatives de formation et de développement des compétences en lien avec la SCS. Il collabore avec la National School of Government pour élaborer des programmes de développe-ment.


La haute fonction publique britannique est confrontée à un fort taux de départ et

de rotation de son personnel, en particulier celui provenant de l’externe

Selon le rapport réalisé par le Public Administration Select Committee, l’une des problématiques liées au recrutement externe est le taux élevé de départs prématurés des hauts fonctionnaires provenant de l’extérieur de la SCS. Ainsi, seuls 49 % des hauts fonctionnaires recrutés à l’externe en 2004 faisaient encore partie de la SCS en 2008, alors que ce taux était de 68 % pour les hauts fonctionnaires recrutés à l’interne. Le départ des hauts fonctionnaires issus de l’externe faisait principalement suite à une démission, alors que la retraite était essentiellement la raison du dé-part de ceux de l’interne233.

Dans son rapport de 2010, le Public Administration Select Committee n’a pas été en mesure de dé-terminer avec certitude les raisons qui expliquent le faible taux de rétention des hauts fonction-naires en provenance de l’externe, car au moment de son enquête, les données résultant des entrevues de fin d’emploi réalisées par les MO n’étaient ni complètes, ni accessibles234. Toutefois, certaines raisons ont été évoquées dans différentes études, telles les perspectives limitées d’avancement professionnel dans la SCS ou la piètre qualité de l’accompagnement professionnel mis à la disposition des nouvelles recrues235.

Depuis l’arrivée du nouveau gouvernement en 2010, environ un quart des membres de la SCS ont démissionné de la fonction publique. Ainsi, selon un article publié le 13 avril 2012, le quotidien d’information britannique The Telegraph annonçait que sur les 3 700 hauts fonctionnaires faisant partie de la SCS, 1 009 avaient quitté l’organisation depuis les élections de mai 2010, ce qui repré-sente environ 27 % du nombre de hauts fonctionnaires. Ces départs volontaires s’observaient à tous les échelons, soit du PB1 au grade de sous-ministre, la plupart des démissionnaires étant les plus expérimentés. Les raisons invoquées sont diverses236 :

Baisse du moral liée à l’annonce du gouvernement de réduire le nombre de hauts fonction-naires237, à la mauvaise publicité ayant entaché la réputation de la SCS à la suite de nom-breux cas d’erreur, d’incompétence et de mauvaises décisions de la part de hauts fonctionnaires du nouveau gouvernement238;

233 Public Administration Select Committee (House of Commons), p. 16-17. 234 Dans son rapport de 2012, le Review Body on Senior Salaries a publié les principaux résultats des entrevues de fin

d’emplois réalisées par les MO. Ces chiffres montrent une augmentation notable du nombre de départs de hauts fonctionnaires au cours de la période 2010-2011. Toutefois, aucune distinction n’est faite entre les employés prove-nant de l’externe et ceux de l’interne. Le Cabinet Office prévoit affiner la méthode de collecte d’information. Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 33, http://www.official-documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf

235 Ibid., p. 17-18. 236 The Telegraph (13 avril 2012), A Quarter of Senior Civil Servants Quit Whitehall Under Coalition,

http://www.telegraph.co.uk/news/politics/9203416/A-quarter-of-senior-civil-servants-quit-Whitehall-under-Coalition.html Les données ayant servi à la rédaction de cet article proviennent d’un débat parlementaire lancé par Gareth Thomas, ancien ministre du Cabinet Office.

237 Explication fournie par les syndicats. 238 Cette explication est donnée par un ancien ministre du cabinet de l’ancien gouvernement, Gareth Thomas.



http://www.telegraph.co.uk/news/politics/9203416/A-quarter-of-senior-civil-servants-quit-Whitehall-under-Coalition.html


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Gel des salaires sur une période plus longue pour les membres de la SCS comparativement aux autres membres du Civil service. De plus, cette décision est accompagnée d’un accrois-sement de la tâche résultant de la réduction de la taille du personnel239;

Réforme sur les pensions de retraite, alors que dans le même temps le gouvernement pu-blie des données montrant l’écart de salaires entre les membres de la SCS et leurs homo-logues du secteur privé240;

Critiques dévalorisantes de la part des ministres par rapport aux compétences et à la per-formance de membres de la SCS241.

Dans de telles circonstances, la question est de savoir de quels moyens le gouvernement dispose pour attirer des candidats de haut calibre, notamment du secteur privé.

Le gouvernement estime que la fonction publique possède des atouts permettant

d’attirer les candidats de l’externe

Comme mentionné à la section 3.2.1 Salaires, bien que les salaires de départ des recrutés à l’externe aient diminué et que ceux de leurs homologues du privé et du Wider Public Sector aient augmenté, cela n’empêche pas la SCS de continuer de recruter des candidats à l’externe. Cela signi-fie, selon le Cabinet Office, que la SCS demeure attrayante pour les candidats de l’externe. Selon le Cabinet Office et certaines études réalisées par des cabinets de consultants privés, les candidats venant de l’externe sont attirés par les conditions d’emploi offertes par la SCS. Ainsi, les vacances, la conciliation travail-famille, la nature des tâches, l’impact à long terme de l’expérience acquise dans la SCS sur leur carrière seraient des incitatifs suffisants pour certains, et ce, malgré la diffé-rence de salaires entre les secteurs public et privé242.

Par conséquent, le gouvernement ne prévoit aucune stratégie particulière pour élever la rémuné-ration des membres de la SCS à un niveau équivalent aux employés du secteur privé ou du Wider Public Sector243.

L’octroi de primes de recrutement et de rétention importantes est conseillé

pour attirer les candidats de l’externe

Comme mentionné la section 3.2. Rémunération globale et autres avantages, le Cabinet Office recommande aux MO d’inclure dans le salaire offert une prime de recrutement importante afin d’attirer les candidats de l’externe pour pourvoir des postes requérant des compétences rares.

Ainsi, dans le milieu de la santé, des primes de recrutement et de rétention allant jusqu’à 30 % du salaire de base peuvent être offertes en cas de pénurie de ressources. Ces primes peuvent être de courte durée, c’est-à-dire limitée dans le temps dans les cas où les prévisions démontrent que la pénurie ne durera pas. Autrement, elles sont de longue durée et sont alors sujettes à retenue sur pension244.

239 Explication donnée par le représentant de l’association des membres du SCS. 240 Ibid. 241 Ibid. 242 Deloitte, Transfusion: Private to Public. Views on the Delivery Challenge of the Senior Civil Servants Recruited Directly

from the private Sector, http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedKingdom/Local%20Assets/Documents/UK_GPS_Transfusion_PrivatetoPublic.pdf

243 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 26, http://www.official-documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf

244 Royal College of Nursing, What is recruitment and retention premia? http://www.rcn.org.uk/support/pay_and_conditions/supplements_-_unsocial_hours__and__oncall/recruitment__and__retention_premia

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedKingdom/Local%20Assets/Documents/UK_GPS_Transfusion_PrivatetoPublic.pdf




http://www.rcn.org.uk/support/pay_and_conditions/supplements_-_unsocial_hours__and__oncall/recruitment__and__retention_premia


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Les recommandations vont dans le sens d’un meilleur développement

des compétences à l’interne, tout en considérant que le recrutement à l’externe

demeure inévitable dans certains cas

Dans son rapport de 2010, le Public Administration Select Committee recommandait notamment que le gouvernement cible mieux ses besoins et mette en place une stratégie de développement des compétences permettant d’y répondre. Plusieurs initiatives, dont certaines existaient déjà en 2010, visent à réduire la dépendance des MO par rapport aux ressources externes, surtout dans des domaines requérant des compétences particulières. Ainsi, le programme Fast Stream permet de recruter et de développer les compétences des diplômés parmi les plus performants en matière d’analyse des politiques ou d’économie, par exemple.

Le projet Next Generation Human Resources est un programme mis en place par le Cabinet Office dans le but d’améliorer le professionnalisme au sein de la fonction publique, ce qui devrait contri-buer à attirer, retenir et former les meilleurs talents245.

Une autre recommandation était de privilégier la recherche de candidats issus du gouvernement local et du Wider Public Sector, car ces derniers possédaient déjà une culture du service public que n’avaient pas les employés du secteur privé.

CONCLUSION

Au terme de cette étude sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique britannique, le premier constat est que la remise en cause de la pratique de recrutement externe, en cours dans la SCS ces dernières années, a incité le gouvernement du Royaume-Uni à mettre en place des balises plus strictes à l’action des MO, même si ces derniers disposent toujours d’une marge de manœuvre importante dans le processus de recrutement.

Les nouvelles mesures consistent essentiellement en des demandes d’autorisations auprès des instances centrales, tels le Cabinet Office et le Chief Secretary of HM Treasury, dans les cas où les MO ont l’intention d’offrir des salaires et des primes de performance supérieurs aux plafonds autorisés pour attirer des candidats de l’externe. Elles consistent aussi en la publication de règles et d’orientations visant à assurer l’uniformité, l’harmonisation et la transparence des processus de recrutement des candidats externes dans les différents MO. Les responsables des ressources hu-maines disposent désormais d’outils de référence plus clairs et ont la possibilité de se faire assis-ter par le Cabinet Office.

Il faut reconnaître que le Royaume-Uni disposait déjà de mécanismes visant à assurer l’impartialité du processus de recrutement et le respect des règles concernant les conditions d’emploi offertes aux candidats externes, entre autres. La nouveauté réside dans l’effort supplé-mentaire mis en place pour assurer le suivi de ce type de recrutement, en centraliser les données et en faire les analyses nécessaires à la mise en place d’une stratégie cohérente de ressources hu-maines au sein de la SCS et de la fonction publique en général.

Par ailleurs, le gouvernement britannique a jusque-là misé sur des conditions d’emploi intéres-santes (notamment les avantages sociaux, les heures flexibles, les congés, les vacances, la stabilité, etc.) pour concurrencer les salaires intéressants offerts par le secteur privé. Force est de constater une baisse du nombre de titulaires recrutés à l’externe depuis les années 2010, liée au départ prématuré d’un nombre relativement important de ces titulaires et au recrutement moins important, faute de candidats. Cette situation s’explique peut-être, mais dans une moindre mesure, par le gel des salaires et la limitation de la proportion des titulaires admissibles à la rétri-bution de la performance. La difficulté des titulaires de l’extérieur à s’adapter à la culture du ser-vice public, le manque d’accompagnement des nouveaux venus, l’atteinte à la réputation de la SCS

245 Civil Service, Next Generation HR, http://www.civilservice.gov.uk/networks/hr/nghr

http://www.civilservice.gov.uk/networks/hr/nghr

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fréquemment montrée du doigt par le gouvernement, les menaces de réduire certaines conditions d’emploi telles que les congés maladies et les congés spéciaux (privilege holidays) sont autant de raisons qui expliqueraient la baisse d’intérêt des candidats externes.

La voie d’avenir privilégiée par les analystes est de développer les compétences internes dans le cadre d’une stratégie intégrée de ressources humaines afin de combler à moyen ou long terme les besoins dans des domaines ciblés. Il n’en demeure pas moins que le secteur privé est un bon bas-sin de candidats possédant les compétences nécessaires pour répondre au contexte fluctuant de la société moderne. Le gouvernement britannique, de même que les analystes du recrutement ex-terne et ses opposants , s’entendent pour dire que cette pratique demeure nécessaire pour enri-chir la fonction publique des façons de faire et de l’expérience pointue des personnes issues du secteur privé.

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BIBLIOGRAPHIE

Les différentes sources ont été consultées dans les semaines des 4 et 11 mars 2013.

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CABINET OFFICE, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11, http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/2010-11-HR-Practitioners-Guide_tcm6-36092.doc

CIVIL SERVICE COMMISSION, About Us, http://civilservicecommission.independent.gov.uk/about-us/

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CIVIL SERVICE COMMISSION, Chairing Competitions – A Guide to the Approach of the Civil Service Com-mission – March 2012, http://civilservicecommission.independent.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Chairing-Competitions-March-2012.pdf

CIVIL SERVICE COMMISSION, Civil Service Senior Appointments Protocol (draft), http://civilservicecommission.independent.gov.uk/wp-content/uploads/2012/08/CB11-23-Annex-A.pdf

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TREASURY SOLICITOR’S DEPARTMENT, Annual Report and Account 2011-12,

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UK CIVIL SERVICE, Civil Service Management Code, Annexe B, http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CSMC-June-2011.doc

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http://www.ome.uk.com/Senior_Salaries_Review_Body.aspx















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Civil Service

Eti Murray Policy Consultant Téléphone : (020)-7340-4347, poste 23347 [email protected]

Institute for Government

Akash Paun Senior Researcher Téléphone : (020)-7747-0418 [email protected]

Cabinet Office

Gary O’Hara Civil Service Reform / Workforce Reform Téléphone : (020) 7271-1360 gary.o’[email protected]



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ANNEXE I : NOMBRE DE HAUTS FONCTIONNAIRES

DE 2002 À 2011246





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ANNEXE II : TAUX DE RECRUTEMENT EN FONCTION

DE LA PROVENANCE

TABLEAU 1 : TAUX DE RECRUTEMENT (2004-2008)247

TABLEAU 2 : TAUX DE RECRUTEMENT SUR LA BASE DE CONCOURS OUVERTS (2006–2011)248

247 Public Administration Select Committee (House of Commons), p. 6. 248 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 32, http://www.official-




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ANNEXE III : GRILLES DE REMUNERATION (SALAIRES

DE BASE) DES HAUTS FONCTIONNAIRES EN 2010 ET

EN 2011

GRILLE DE REMUNERATION 2010-2011249

Rémunération (£) Sous-

ministres PB3 PB2 PB1A PB1

Maximum 277 300 208 100 162 500 128 900 117 800

Plafond de référence n. d. 140 000 120 000 100 000 90 000

Minimum 141 800 101 500 82 900 67 600 58 200

GRILLE DE RÉMUNÉRATION 2011250

249 Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11, p. 7. 250 Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 22, http://www.official-




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ANNEXE IV : SALAIRES MÉDIANS SELON LES ÉCHELLES

ET LA PROVENANCE, EN 2011, 2010 ET 2009

SALAIRES MÉDIANS EN 2011251




documents.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf 252 Senior Salaries Review Body, Thirty-Third Report on Senior Salaries 2011, p. 23, http://www.official-

documents.gov.uk/document/cm80/8026/8026.pdf 253 Senior Salaries Review Body, Thirty-Second Report on Senior Salaries 2010, p. 13, http://www.official-








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ANNEXE V : INDEMNITÉS DE FIN DE MANDAT254

254 Civil Service, Civil Service Compensation Scheme Q&A December 2010, p. 3,








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