Business development - Fnac

Jérôme GAYET

Business development

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© Groupe Eyrolles, 2010ISBN: 978-2-212-54675-0

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Sommaire

Remerciements ......................................................................... 9

Préface ..................................................................................... 11

Les recettes concrètes du développement de votre chiffre d’affaires....................................................... 11

Introduction............................................................................... 13

Chapitre 1

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!............................................................... 17

La crise de 2008 est-elle la répétition de celle de 1929?.............. 17

Repères historiques et économiques ........................................ 18

La crise, et après ? ................................................................... 20

La «théorie de survie» ou comment les entreprises et les États vont devoir s’adapter pour survivre............................................. 22

Les enjeux de l’après-crise pour l’économie américaine ........... 22

Vers un monde multipolaire ................................................... 24

Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme...................... 26

Les stratégies de développement qui résistent aux crises............. 28

Quels dirigeants pour un développement gagnant?................. 28

J.Gayet.book.fm Page 5 Jeudi, 1. avril 2010 7:00 19

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Les stratégies payantes sont les stratégies à long terme............. 29Quel management pour un développement gagnant? ............. 30

Les structures capitalistiques gagnantes ...................................... 32Les entreprises sous Leverage Buy Out.................................... 32Les sociétés familiales.............................................................. 33Quelle attitude face aux marchés boursiers? ............................ 34

Le client, au cœur de la stratégie des entreprises performantes... 35Le sacrifice du service clients: une tendance lourde ................. 35L’obsession de la satisfaction clients ........................................ 36Les consommateurs s’imposent dans le débat.......................... 38

Chapitre 2

Quel écosystème interne pour réussir demain?................. 41

Chasser «les vieux démons» du management français ................ 43Premier démon: vouloir briller en toutes circonstances ........... 44Deuxième démon: penser qu’il n’est pas nécessaire de tout écrire .......................................................................... 46Troisième démon: penser le modèle français comme un modèle unique ...................................................... 47Quatrième démon: privilégier la définition d’une stratégie à sa bonne exécution............................................................... 49Cinquième démon: «Cocorico, on est français !».................... 50Sixième démon: passer à côté d’opportunités car elles ne cadrent pas avec la stratégie ou les priorités du moment ..................................................... 51Septième démon: penser que l’intelligence prime sur l’organisation .......................................................... 53Huitième démon: partir la fleur au fusil ................................. 54Neuvième démon: la gestion du temps est secondaire............. 55Dixième démon: attendre un retour sur investissement rapide ... 56

Tout développement se réfléchit et se structure.......................... 58De la méthode et des outils adaptés ........................................ 58


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Du bon usage des cabinets de conseil...................................... 60Le séminaire: des conditions propices à la réflexion ................ 62Sortir de l’isolement................................................................ 64Une méthodologie pour faire grandir votre entreprise............. 66Les outils adaptés.................................................................... 69

La vision: principe fondateur du développement ....................... 72Se projeter dans l’avenir .......................................................... 73Écouter ses intuitions.............................................................. 74Objectif clarté......................................................................... 75

Accepter un choc culturel pour votre entreprise ......................... 79Vers un manager entrepreneur................................................ 80L’exemple par le haut.............................................................. 89

Le management fera toujours la différence ................................. 92Les managers sont-ils marqués par la crise? ............................. 92Revenir aux fondamentaux: tout est question d’exécution ...... 94La renaissance tant attendue du corporate venturing............... 96

Où est passé le business development? ....................................... 104

Casser les freins à la croissance ................................................... 107

Chapitre 3

On n’achète pas le développement, on le suscite… .......... 109

Un nouveau paradigme se dessine .............................................. 109

L’écosystème externe nécessaire pour relancer son entreprise..... 110Les pôles de compétitivité, un atout majeur ............................ 111Le manque d’opportunités de financement ............................. 114

Fusions-acquisitions: mirage ou opportunité ? ........................... 115Les objectifs d’une acquisition ................................................ 115Les bonnes pratiques avant l’acquisition.................................. 120Les bonnes pratiques pendant l’acquisition ............................. 123Les bonnes pratiques après l’acquisition.................................. 126



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Les «pépites» ne sont pas toujours là où on les attend................ 130

Les grands marchés sont rarement les plus rentables................ 130

Comment identifier ces pépites? ............................................. 131

La manne des organisations internationales ............................... 132

Les dispositifs d’aide à l’export ................................................... 134

Chapitre 4

Les nouveaux territoires de croissance ............................... 137

BRIC: les nouveaux relais de croissance ..................................... 137

La Chine, nouvelle locomotive du continent asiatique ............ 139

La Russie, l’enfant terrible des BRIC ...................................... 147

Inde, le réveil d’un géant......................................................... 153

Brésil : le grand miraculé d’Amérique du Sud.......................... 158

Les secteurs porteurs pour la décennie 2010/2020 ..................... 164

L’eldorado du e-business......................................................... 166

Bio-tech: les météorites de la nouvelle économie .................... 176

Le «green business» : mythe ou réalité?................................... 179

À contre-courant .................................................................... 182

Repenser le business model ........................................................ 183

De la compétition à la «coopétition» ......................................... 187

Quand le développement devient durable .................................. 188

Conclusion ................................................................................ 193

Glossaire .................................................................................... 195

Bibliographie............................................................................. 199


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Préface

Les recettes concrètes du développement

de votre chiffre d’affaires

«Le développement de l’entreprise reste la priorité absolue. Bien avantde vouloir soigner leur ego ou leur notoriété publique», les patrons dePME et de grandes entreprises n’ont qu’une idée en tête: accroître leurchiffre d’affaires pour créer de l’emploi tout en réalisant des profits quiassureront la croissance de leur entreprise. Cette formule pourrait, à elleseule, résumer le livre de Jérôme Gayet.La crise économique en 2010 n’est sans doute pas finie. Mais dans celivre, l’auteur livre tous les leviers de croissance interne ou externe, «àportée de main» des entreprises; de précieux conseils pour leurpermettre de sortir plus fort de cette dépression économique, née auxÉtats-Unis avec les «célèbres» subprimes.L’originalité de cet ouvrage tient pour beaucoup à l’enquête de terrain àlaquelle s’est livré Jérôme Gayet. Une cinquantaine d’interviews cibléesauprès de dirigeants d’entreprise et d’experts dévoilent les clefs dusuccès d’entreprises très performantes.Dans les secteurs du green business, des bio-tech ou encore d’Internet,les gisements de développement demeurent considérables.Si une littérature économique abondante existe déjà sur la questioncentrale de l’auto-entrepreneur ou sur les conseils en matière de création



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d’entreprise, en revanche, les écrits se font rares sur «l’après-création». Celivre didactique comblera ce manque, aucun livre de référence n’étantdisponible en France sur la problématique du business development.Les recettes de bon sens se succèdent, page après page, avec une effica-cité éclatante! Prenons un premier exemple: si vous ne pouvez déména-ger votre siège social dans un pôle de compétitivité, n’hésitez pas à yinstaller une de vos équipes qui servira à merveille le développement devotre chiffre d’affaires!Dans un autre registre, vous pouvez aussi développer, en interne, lesgisements de ressources humaines ou capitalistiques qui ne demandentqu’à émerger! Sachez repérer les «intrapreneurs», comme l’écritJérôme Gayet. Ils ne sont rien d’autre que des entrepreneurs salariés quise sentiront valorisés s’ils peuvent diffuser leurs idées pour développerleur entreprise… Trouver les chemins à l’exportation en recrutantintelligemment! Avoir en main la liste complète des aides à l’exporta-tion pour financer sa croissance à l’international…Notez également qu’en période de crise économique et de creditcrunch, l’acquisition n’est pas nécessairement la meilleure solution,même si un concurrent en difficulté se brade à bas prix. Dans cetouvrage, vous trouverez aussi des conseils avisés qui vous démontrerontque si le rachat d’une entreprise n’est pas un fruit défendu, il est àconsommer avec modération et intelligence.Les conseils sont toujours pratiques et forment un habile dosage derationalité (via des outils…) et d’espaces de liberté favorisant l’entrepre-nariat. Voilà un livre bien construit et pédagogique: il aidera plus d’unpatron d’entreprise qui s’interroge sur le développement de sa sociétéaprès la crise…Tout cela se prépare dès maintenant. Raison de plus pour lire, dèsaujourd’hui, Business development.

Éric REVEL

Journaliste économique et directeur de LCI


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Chapitre 1

La crise de 2008, accélérateur

de développement pour les entreprises!

La crise de 2008 est-elle la répétition de celle de 1929?

� Quelles sont les conséquences à long terme de la crise de 2008?

� Le «Vieux Continent» peut-il espérer retrouver à terme la croissance des Trente Glorieuses?

Ce livre n’a pas vocation à bâtir une chronologie détaillée des grandescrises comme Jacques Attali a pu le faire dans son livre La crise, et après?,mais de résumer les facteurs explicatifs de la grande crise de 1929 afinde mieux comprendre la crise de 2008, dont les économies occidentalessortent très (trop) lentement.

L’objectif n’est pas de dresser un panorama complet des conséquencesmacro-économiques de la crise de 2008, mais de mesurer les incidencesstructurelles de cette crise pour l’économie mondiale et surtout pour lesentreprises.


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Repères historiques et économiques

Au préalable, il semble essentiel d’évoquer rapidement la crise de 1929qui a marqué l’imaginaire collectif et contraint les États et les entre-prises à se transformer radicalement pour survivre. La crise de 1929reste effectivement le meilleur repère historique et économique. Ellemet en exergue les faiblesses d’une économie de l’offre et d’une spécula-tion boursière excessive, liée à l’expansion déraisonnable des créditsboursiers aux États-Unis.

Déjà en 1929, la crise se propage rapidement aux principales économiesoccidentales. Interminable, elle dure plus de huit ans et connaît sa finaux États-Unis grâce à deux grands phénomènes: le premier maîtrisé, lesecond beaucoup moins. La politique de grands travaux votée par leprésident Franklin D. Roosevelt dans un premier temps, et, dans undeuxième temps, les recettes colossales générées par la Seconde Guerremondiale. En effet, l’appareil productif américain tourne de nouveau àplein régime pendant la Seconde Guerre mondiale et sert autant àalimenter l’effort de guerre, qu’à satisfaire une demande intérieure enforte expansion.

Revenons sur la crise de 1929 et sur son ampleur: le PNB aux États-Unis se contracte de 29%, la production industrielle de 40% et lechômage passe de 3,2% de la population en 1929 à 25% en 1933. À lalecture de ces chiffres, il appartient, d’ores et déjà, de relativiser la crisede 2008. Son amplitude est de loin inférieure à la crise de 1929, tantaux États-Unis que dans le reste du monde.

La crise de 2008 prend elle aussi sa source aux États-Unis, via uneexplosion des crédits à la consommation et des crédits immobiliers quinourrissent artificiellement la croissance. 40% de la croissance del’économie américaine relève, dans les années 2000, de l’immobilier etdes services financiers, véritables dopants pour une économie quiconnaît une croissance très supérieure au «Vieux Continent» ou aurival japonais.


La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

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Pour mieux comprendre l’origine du mal, rappelons que denombreuses banques américaines – et leurs consœurs étrangères – onttout entrepris pour améliorer leurs profits. Aveuglées par une conjonc-ture économique très positive dans la durée, elles commencent à prêterà «n’importe qui» et spéculent allégrement sur la hausse des prix immo-biliers. En parallèle, ces banques ont dissimulé à leurs clients et action-naires leurs prises de risques énormes dans des produits financiers trèssophistiqués, dont les fameux «subprimes».

Cette spirale spéculative se poursuit tant que la banque centrale améri-caine (la FED) accepte de pratiquer une politique monétaire laxisteoffrant de faibles taux d’intérêt alors que la croissance économique semaintient à des niveaux élevés.

Cette crise de 2008 n’est pas arrivée sans avertissements: elle a étéannoncée, dès 2006, par de nombreux économistes et experts, aupremier rang desquels Nouriel Roubini, professeur d’économie àl’Université de New York, et, depuis lors, consacré par nombre de jour-nalistes économiques comme le gourou de l’économie américaine. Lorsd’une réunion au FMI, il dénonce la folie des institutions financières etdes propriétaires américains – «qui utilisent leurs maisons comme desdistributeurs de billets» en tablant sur la valorisation actuelle de leursbiens immobiliers. Dans un contexte économique porteur, NourielRoubini se heurte malheureusement à l’autisme des organismes derégulation: pourquoi l’écouter alors que la croissance n’a jamais étéaussi forte et régulière depuis les années 1960 et qu’elle produit chaqueannée de nouveaux millionnaires?

On le voit, les points communs entre 1929 et 2008 sont à trouveressentiellement dans les origines de la crise: une double spéculationimmobilière et financière qui aboutit à une bulle qui gonfle comme unballon de baudruche avant d’exploser brutalement au moindre ralentis-sement économique. La bulle éclatée, les banques ne peuvent plusprêter aux entreprises et aux particuliers. Le krach se transforme en


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récession et les entreprises, qui, pour la plupart, n’ont pas profité de cesbulles spéculatives, sont les premières à subir leur éclatement. Dureréalité de notre monde économique dominé par la finance!

Si, en 1929 comme en 2008, les mêmes maux produisent les mêmeseffets, la comparaison s’arrête ici. En 2008, les gouvernements, mêmelibéraux, acceptent l’idée d’une intervention rapide afin de portersecours aux banques et éviter un écroulement du système bancaireinternational qui aurait été fatal pour l’économie mondiale.

Finalement, si la crise de 2008 se propage à tous les pays du globe (en1929, certaines économies comme la Russie vivaient en quasi-autarcie),son amplitude est atténuée par l’interventionnisme salutaire des États etpar le poids plus fort des emplois publics. Ces deux facteurs ont indis-cutablement servi de stabilisateur à court terme. Le modèle françaisoffre l’exemple d’un pays ayant bien résisté à la crise pour ces mêmesraisons.

Autant d’éléments qui permettront une sortie de crise plus rapide qu’en1929; néanmoins, les déficits publics accumulés par les États ralenti-ront inévitablement la croissance des économies occidentales dans lesdix années à venir.

La crise, et après?

Les pronostics des économistes sont formels: il faut s’attendre à unecroissance annuelle de l’ordre de 1% par an en Europe dans lesprochaines années. Or, le Vieux Continent reste le terrain de chasseprivilégié des entreprises françaises et représente à lui seul 65% de leursexportations! Perspectives peu réjouissantes…

Certains États européens peuvent prétendre à un meilleur avenir car ilsont réussi à réformer sans trop s’endetter. Ils devraient donc être plusperformants sans néanmoins dépasser 2% de croissance annuelle. Noussommes très loin des taux de croissance affichés pendant les annéesfastes de la période (2002-2007).



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Au-delà des réformes et de la santé des entreprises nationales, souli-gnons déjà que trois facteurs structurels, essentiels pour assurer la crois-sance d’une économie, feront défaut à de nombreux pays européens.

Le premier facteur est d’ordre démographique. La chute des naissances,depuis plus de trente ans en Europe (en Allemagne, la populationcommence à décliner), va fragiliser sérieusement la croissance. LaFrance s’en sort très bien sur ce point, car la vitalité de sa démographieet son flux migratoire positif lui permettent de tabler sur une évolutionpositive de sa population. La population française devrait même dépas-ser celle de l’Allemagne en 2055!

Le deuxième facteur est d’ordre énergétique. En effet, le coût des matiè-res premières augmentera nécessairement pour répondre à la demanded’une population mondiale en forte évolution (de six à huit milliardsd’habitants d’ici à 2020). La hausse du prix du pétrole, en 2009, enpleine période de crise est un signal fort: les matières premières énergé-tiques seront plus onéreuses demain et les générations futures paierontcher le gaspillage de leurs ancêtres. Soyons réalistes ! Les programmesnucléaires de troisième génération (EPR) ont «du plomb dans l’aile».Les énergies renouvelables montent en puissance mais resteront large-ment insuffisantes pour redonner à l’Europe l’autonomie énergétiquequ’elle avait à l’époque coloniale. N’oublions pas également que lesénergies vertes se développent actuellement grâce aux subventionsmassives des gouvernements; un coup de frein brutal est à craindrelorsque les caisses seront vides…

Le troisième facteur est d’ordre financier: les économies européennessortent exsangues de la crise de 2008. Le poids de la dette(1 500 milliards d’euros pour la France soit 80% de son PIB) a exploséet va nécessairement amputer la croissance à venir.

La crise a donc permis d’accélérer certaines réformes mais non de dyna-miser ce Vieux Continent, qui aborde l’avenir handicapé par un suren-dettement public et une population vieillissante.


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La «théorie de survie» ou comment les entreprises et les États vont devoir s’adapter pour survivre

� Les États-Unis ont-ils encore les moyens d’être une superpuissance?

� Le président Barack Obama peut-il sauver l’Amérique de son déclin annoncé?

� Quelles puissances pèseront demain sur l’échiquier économique et politique?

Les enjeux de l’après-crise pour l’économie américaine

Après la crise de 1929, la guerre et les politiques de relance inspirées parKeynes ont été les «bouées de sauvetage» du capitalisme occidental. LesÉtats-Unis ont alors pris conscience de leur nouveau statut de locomo-tive de l’économie mondiale et ont accepté de jouer pleinement ce rôlesur les plans économique, politique et militaire.

La situation de l’après-crise de 2008 s’avère plus compliquée: les États-Unis perdent indéniablement du terrain face à la Chine et dans unemoindre mesure face à l’Inde, plus effacée de la sphère politique etéconomique. Ils n’auront pas les moyens de financer des guerres auxquatre coins de la planète et de réformer en même temps leur systèmede santé défaillant.

La perspective d’un protectionnisme américain exacerbé s’avère peuprobable. Barack Obama, nobélisé moins d’un an après son accessionau pouvoir, aura à cœur de mettre fin aux grands conflits situés dans deszones de tension telles que l’Irak, l’Afghanistan, le Proche-Orient ou laCorée du Nord. Il peut aussi compter sur l’efficacité du couple Clintonpour redorer le blason américain sur les cinq continents.

Si Barack Obama ne se soucie pas seulement de l’image de son paysdans le monde et de la santé de ses concitoyens, il apparaît aussi commele premier chef d’État américain à comprendre que la crise de 2008préfigure un ordre nouveau. Il a très vite perçu que le leadership américain



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est menacé dans des secteurs hautement stratégiques tels que l’automo-bile, l’aéronautique, l’éducation ou le green business, pour ne citer queles principaux. Pourquoi?

La croissance américaine des dernières décennies s’est construite sur unpétrole bon marché et sur un gaspillage insensé des ressourcesnaturelles: du «truck» aux gigantesques maisons de banlieue en passantpar l’air conditionné omniprésent… l’inventaire du gaspillage améri-cain fait froid dans le dos.

Éric Revel, dans son dernier essai, intitulé Demain ne sera plus comme

avant, se prête au jeu et décrit avec précision cette société américaine de«l’ultraconsommation»: «Chaque bébé américain, au cours de sa vie,devrait consommer 320 000 litres d’essence, 270 tonnes de charbon,161 000 m3 de gaz naturel, 15 tonnes de minerai de fer…». Sanscommentaire.

De plus, cette croissance s’est faite aux dépens de la classe moyenne, enproie à une paupérisation lente mais inquiétante: ce sont effectivementles classes moyennes qui ont assuré la stabilité sociale des États-Unisdepuis des décennies. Ainsi, depuis 1998, si la richesse des États-Unis acrû de 30%, le revenu médian américain a baissé de près de 4% pour sesituer aujourd'hui à environ $35 000 par an.

Barack Obama a pris toute la mesure de ce gaspillage. Il en est persuadé,la croissance de demain sera verte ou ne sera pas. La croissance sera alorsportée par de nouveaux secteurs d’activité sur lesquels les États-Unis nesont plus en position de leadership mondial.

C’est tout l’enjeu à long terme du premier mandat d’Obama – au-delàdes nombreuses opérations de sauvetage à mener (économie, système desanté…). On comprend mieux pourquoi le président Obama a imposé lavoiture électrique en même temps que le sauvetage de l’industrie automo-bile. C’est encore en visionnaire, qu’il intègre, dans son plan de relance de780 milliards de dollars, un volet énergie (propre) de 80 milliards de


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dollars (tandis que la France aligne difficilement 500 millions d’euroscomme contribution au Grenelle de l’environnement!).

Les industries américaines, qui ont subi la politique imposée parl’administration Bush sur le sujet environnemental, se mobilisent doncpour rattraper leur retard sur des pays comme l’Allemagne ou le Japon.Il faut reconnaître que les États-Unis conservent des atouts indéniablespour revenir dans la course. Depuis 2007, la Silicon Valley et la Cali-fornie ont une nouvelle fois pris les devants en investissant massivementdans des sociétés «Green Tech». Sur l’année 2008, 3,3 milliardsd’euros ont été investis dans des entreprises Green Tech en Californie;ils représentent 57% des investissements nationaux du secteur!

Les grandes compagnies pétrolières ont, elles aussi, senti le vent tourneret investissent depuis le début de ce siècle dans des énergies moinspolluantes. Par exemple, Exxon, qui n’avait investi que 10 millions dedollars par an de 1999 à 2009, (contre 1,5 milliard de dollars pour Shellsur la même période!) annonce, en 2009, un investissement de R&Dde 300 millions de dollars pour produire des biocarburants à partird’algues marines.

Si les Européens peuvent se réjouir d’avoir pris une longueur d’avancesur les Américains en matière environnementale, ils ne doivent pasoublier que ces derniers mettent tout en œuvre pour revenir rapide-ment dans la course et que les Chinois n’ont pas dit leur dernier mot.

Vers un monde multipolaire

Nous le voyons, les Américains jouent, à l’horizon 2020, leur survie enqualité de première grande puissance économique mondiale. Ils saventqu’ils peuvent compter sur leur incroyable capacité à rebondir. Ils excel-lent depuis toujours dans l’intégration d’un flux incessant d’immigrantsqualifiés ou non. Ils conservent des positions dominantes dans lesnouvelles technologies (software, Web, Bio-Tech…). Leur monnaie, bienque très fragilisée face à l’euro et au yen, reste une référence mondiale.



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Mais cela sera-t-il suffisant?

À l’image de ce que Charles Darwin décrivait dans L’Origine des espèces,«ce ne sont pas les espèces les plus intelligentes et les plus fortes quisubsistent, mais celles qui savent s’adapter»; les États-Unis, commesuperpuissance mondiale, sont donc confrontés à un enjeu de survie.

Cet enjeu appelle un changement complet de leur modèle économique:le passage d’une économie prônant gaspillage et dérégulation desmarchés à une économie fondée sur le respect de l’environnement et lecontrôle des pratiques financières.

Une partie importante de l’opinion publique américaine semble prêtepsychologiquement à accepter ce virage à 180 degrés; mais les lobbiesaméricains sont puissants, notamment dans leur capacité à retourner lesmédias en leur faveur. Ils pourraient freiner considérablement l’adminis-tration Obama dans ses réformes, malgré sa confortable majorité au sénat.

L’Amérique devra également accepter de moins vivre à crédit, si elleveut pouvoir être libre de ses mouvements sans dépendre de ses créan-ciers que sont devenus le Japon et plus récemment la Chine. Lesdemandes de crédit ont certes chuté en 2009 aux États-Unis et le tauxd’épargne a été multiplié par quatre pour atteindre des niveaux histori-ques (4,5%); mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pourassainir les finances des ménages américains surendettés. En mêmetemps, l’économie mondiale a tellement besoin de voir les Américainsconsommer!

En résumé, la planète entre dans une longue phase de turbulences où leleadership d’un pays n’est plus clairement identifié et laisse place à unmonde multipolaire composé de cinq pôles d’influence forts :

– le pôle nord-américain;

– le pôle de la grande Europe avec ou sans la Russie;

– le pôle brésilien qui absorbe à lui seul 50% de la richesse du conti-nent sud-américain;


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– le pôle asiatique autour de la Chine;

– le pôle indien qui vit davantage en autarcie, mais qui a les moyens des’ouvrir rapidement.

Aucun de ces pôles ne peut prétendre, dans les dix années à venir, à unleadership incontesté comme ce fut le cas pour la Russie et les États-Unis à l’issue de la Seconde Guerre mondiale.

Chaque pôle dispose de ses forces et de ses faiblesses, ces dernières pouvantparfois menacer durablement la prospérité du pays. À titre d’exemple, lespectre d’une explosion sociale en Chine pourrait devenir la pierre d’achop-pement des Chinois à l’acquisition d’un leadership mondial.

Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme� Le système anglo-saxon est le grand perdant de la crise,

pourquoi?

� Quel sera demain le modèle financier idéal pour soutenir la croissance économique mondiale?

C’est incontestablement le modèle anglo-saxon qui a le plus souffert dela crise de 2008: les virtuoses de la finance qui avaient artificiellementdopé la croissance, ont, en revanche, aggravé la crise dans les pays où ilsavaient fait des émules. La Grande-Bretagne et les États-Unis ont, parexemple, été beaucoup plus touchés que la France ou l’Allemagne.

D’autres pays très conservateurs comme la Tunisie et le Liban, quiavaient interdit à leurs institutions financières l’utilisation dessubprimes, n’ont pu que se féliciter de cette décision; pénalisés hier, enpériode de croissance, ils sortent gagnants de la crise de 2008 tant auniveau financier qu’économique.

Le modèle anglo-saxon, prônant un laisser-aller maximal est le grandperdant de la crise: il n’a pas réussi à faire émerger l’autorégulationindispensable au bon fonctionnement des marchés financiers.



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À partir du second semestre 2009, la Bourse reprend des couleurs: lesplans de relance commencent à faire sentir leurs effets, surtout enChine où la reprise est plus forte qu’escomptée. Pourtant, la crise n’estpas terminée, les taux de chômage continuent à progresser rapidementau même titre que les déficits publics qui remettent tous les deux enquestion une reprise solide pour les économies.

Les dirigeants des grandes économies souhaitent sincèrement réformerla régulation du système financier mondial, au risque de devoir taxerdavantage les spéculateurs – voire les institutions bancaires. L’affairedite «des bonus» est clairement l’arbre qui cache la forêt: il existe unenjeu réel à mieux encadrer les pratiques des institutions financières etnotamment des fonds spéculatifs (hedge funds). Les outils financiersdéveloppés par de brillants financiers sont devenus trop complexes pourqu’ils puissent être encadrés efficacement en l’état – de l’avis même desdirigeants des grandes banques!

Fin 2009, la réforme restait cantonnée au stade de l’intention. Unnouveau modèle de régulation est à inventer. Si la complexité du fonc-tionnement actuel des marchés financiers ne facilite pas la tâche desgouvernements, les directions à prendre sont bien identifiées.

Selon Éric Revel, «le système a failli» et doit être réformé «mais à condi-tion que nous soyons disposés à des taux de croissance, dans l’avenir,beaucoup moins importants. Bref, que nous admettions que notrepouvoir d’achat croisse beaucoup moins vite». Et d’ajouter, «en vérité,cette crise (de 2008) aura posé la question d’un autre type de croissancequ’impose aussi l’avenir environnemental de la planète».

Le défi est posé aux gouvernements et populations de la planète toutcomme aux entreprises. Les entreprises performantes d’avant la crisesont aussi invitées à vivre cette mutation que l’on approfondira large-ment ultérieurement: le développement de demain ne sera pas un«copier-coller» du développement d’hier.


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Si la croissance du PIB mondial est plus raisonnable, et plus vertueuse,celle des entreprises s’en trouvera alors renforcée, en particulier pourcelles qui sauront adopter au plus vite les stratégies gagnantes.

Les stratégies de développement qui résistent aux crises

� Quelles sont les stratégies gagnantes sur le long terme?

� Quelles sont les caractéristiques des entreprises performantes durablement?

Au risque de décevoir, affirmons que les stratégies de développementpayantes pour les entreprises sont celles qui ont une obsession: créer dela valeur à long terme. Les stratégies de développement, gagnantes au-delà des crises, reposent également toutes sur la recherche de l’excel-lence qui leur assure un leadership fort dans leur domaine d’activité.

Quels dirigeants pour un développement gagnant?

Jim Collins dans son livre De la performance à l’excellence, devenir une

entreprise leader, analyse très précisément des dizaines d’entreprisesaméricaines sur une période longue de 35 ans. Il constate alors que lesentreprises les plus performantes partagent généralement les caractéris-tiques suivantes: «Trop imposants, les “dirigeants vedettes” venus del’extérieur ont souvent un impact négatif sur la bonne marche del’entreprise. Dix des onze PDG de l’excellence avaient fait leur carrièreau sein de l’entreprise.» Le modèle du dirigeant génial qui impose savision à des collaborateurs, soumis mais compétents, ne tient pas dansla durée: le modèle s’effondre au départ du dirigeant.

Jim Collins identifie alors cinq niveaux hiérarchiques dans l’entreprise.Selon lui, le grand patron de niveau 5 «édifie une excellence durablegrâce à un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et devolonté sur le plan professionnel». C’est exactement ce que j’ai constaté



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chez les dirigeants avec qui j’ai pu m’entretenir: le développement deleur entreprise reste leur priorité bien avant de soigner leur ego et leurnotoriété publique. Quand ils acceptent de s’exposer, ils le font avanttout dans l’intérêt de l’entreprise.

Les stratégies payantes sont les stratégies à long terme

Fusions et acquisitions ne sont pas des facteurs explicatifs de l’excel-lence. Et Jim Collins de rappeler que «la réunion de deux médiocres necréerait jamais une entreprise exceptionnelle». Cette problématique desfusions et acquisitions est largement approfondie au chapitre 3.

Les entreprises «excellentes» ne font pas nécessairement partie desecteurs en forte croissance. «L’excellence n’est pas fonction descirconstances», selon Jim Collins. Je partage le même constat: denombreuses entreprises interrogées réalisent des chiffres de croissancetrès honorables dans des secteurs en décroissance.

L’exemple d’Atlas For Men Editions est la parfaite illustration de mon propos.Cette activité, filiale du groupe Atlas, réalise un chiffre d’affaires supérieur à70 millions d’euros, 9 ans après sa création. Rentable, l’entreprise affichedes croissances à deux chiffres sur l’ensemble des marchés où elle exerce(France, Belgique et Allemagne) alors que d’autres acteurs VADistes, fran-çais ou allemands, licencient à tour de bras et accusent des chutes de chiffred’affaires importantes. Marc Delamarre, directeur général des éditionsAtlas, en charge de l’activité Atlas For Men depuis l’origine, m’explique lesgrandes raisons du succès de cette marque qui a déjà séduit plus de deuxmillions et demi de clients en Europe: «Nous avons misé, à l’inverse desgrands généralistes, sur une offre très spécialisée et très cohérente: les vête-ments et accessoires outdoor pour hommes. De plus, nous nous adaptons enpermanence au marché en proposant une nouvelle collection tous les mois,nous permettant ainsi d’animer nos clients très régulièrement avec une offreproduits actualisée. Enfin, l’entreprise est gérée au sein de la grande entre-prise comme une PME autonome avec une équipe resserrée et des sous-trai-tants partenaires de notre succès.»

Les entreprises «excellentes» réussissent à se transformer en profondeursans pour autant se rendre compte de l’ampleur du travail accompli.


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Ces entreprises ne sont pas obsédées par des changements révolution-naires dans le management ou les méthodes de gestion. C’est effective-ment un des dénominateurs communs des entreprises que j’ai puétudier.

Elles ont développé une capacité à construire durablement des«business models» performants autant à partir de leurs réussites que deleurs échecs. Elles ont adopté «la stratégie de cliquet» qui consiste àavancer par petits pas sans jamais reculer. Au fil des années, elles mesu-rent à raison le chemin parcouru.

Quel management pour un développement gagnant?

La rigueur et l’exigence managériale sont des caractéristiques que l’onretrouve dans les entreprises «excellentes».

La réussite de ces sociétés «excellentes» passe avant tout par leur capa-cité à recruter et à fidéliser leurs meilleurs collaborateurs. L’utilisationde plans de licenciement et de restructuration ne s’avère pas un moyenéprouvé pour accéder à l’excellence.

Il est intéressant de voir que Jim Collins s’oppose ici au diktat desmarchés financiers qui donnent une prime aux entreprises réalisant descoups médiatiques en annonçant aux marchés financiers des plans desuppression d’emplois au nom de la bonne gestion des entreprises…

Les entreprises françaises, pendant longtemps épargnées par cette poli-tique du downsizing (compte tenu de la législation française et de lapression des pouvoirs politiques et de l’opinion publique) ont désormaisadopté ces tactiques: PPR, L’Oréal, Michelin, Total…, les plans delicenciement font toujours autant recette auprès des analystes financiers.

Dans ce contexte, quelques grands patrons osent heureusements’opposer à cette nouvelle forme de pensée unique et dénoncent les tropnombreuses dérives du système financier mondial. Parmi eux, le célèbrefondateur et président du conseil d’administration de Swatch Group



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qui, à 81 ans, dirige avec courage et créativité son entreprise. NicolasHayek déclare: «Nous avons accusé depuis octobre 2008, une baisse de12 à 14% de nos ventes. Mais nous n’avons renvoyé personne: noscollaborateurs représenteront une force de frappe formidable dès que lareprise sera là, ils nous font confiance et nous aident à trouver lesmoyens de réduire les coûts. Nous en profitons aussi pour faire de laformation, prendre des congés et, exceptionnellement, nous avonsrecours au chômage partiel.1» Décision courageuse et engagement à nepas céder à la facilité en demandant à tous ses employés d’explorer tousles gisements de rentabilité dans l’entreprise, en attendant le rebond…Ces déclarations d’un patron emblématique au parcours entrepreneu-rial incontesté confirment, si besoin était, que les entreprises quigagnent sur le long terme sont surtout celles qui considèrent lesHommes comme des sources de création de valeur et non de simpleslignes budgétaires!

Les entreprises «excellentes» s’inscrivent toutes dans la durée et affichentune belle résistance aux crises économiques. Elles ont souvent vite et bienréagi à la crise de 2008, vécue davantage comme une opportunité pourgagner des parts de marché, voire accélérer leur transformation.

Les entreprises «excellentes» ont généralement continué à investir et àcroître pendant la crise, notamment celles qui ont pu s’appuyer sur unestructure capitalistique forte.

En résumé, les entreprises «excellentes» ne sont pas nécessairementcelles que l’on croit et dont les médias raffolent!

1. L’Express, 9 juillet 2009.


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Les structures capitalistiques gagnantes� Certaines structures capitalistiques

ont-elles pénalisé les entreprises concernées?

� Quelle structure capitalistique choisir pour grandir durablement?

Toutes les structures capitalistiques n’ont effectivement pas vécu de lamême manière la crise de 2008: les entreprises fortement endettées ontrencontré davantage de difficultés pour gérer leurs financements etpour maintenir leur autonomie face à leurs créanciers en proie à desproblèmes de liquidités.

Les entreprises sous Leverage Buy Out

Les sociétés en LBO (Leverage Buy Out, ou acquisition par effet delevier de la dette) sont parmi les plus touchées. A fortiori celles qui ontfait l’objet de LBO au cours des années 2006-2007 avec des valorisa-tions et des espérances de ROI (retour sur investissement) fortes, asso-ciées à des niveaux d’endettement et de remboursement de la detteélevés.

Pour couvrir leurs prêts, les banques mettent habituellement en placedes «covenants» dans les contrats leur permettant éventuellement deremonter les marges ou d’exiger le remboursement anticipé de la dette,si la performance opérationnelle n’est pas au rendez-vous. Lorsque lesprofits baissent, la société en LBO se trouve alors potentiellementétranglée par des remboursements de la dette croissants.

Pour éviter la faillite, l’entreprise a peu de possibilités: la vente d’actifs,l’augmentation de capital ou l’échelonnement de la dette par ses créan-ciers. Trois possibilités qui s’avèrent difficiles à négocier en période decrise!

Les entreprises françaises semblent mieux tirer leur épingle du jeu queleurs consœurs européennes avec des taux de défaillance faibles



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(6% selon le Financial Times sur les trois dernières années). «Ce faibletaux de défaillance des entreprises françaises s’explique notamment parune récession moindre et par une meilleure protection des sociétés etdes emplois en France: les créanciers sont donc amenés à davantagenégocier que dans d’autres pays européens», selon un spécialiste fran-çais du LBO. Les LBO sont-ils voués à disparaître à terme? Ce n’est pasl’avis de ce professionnel: «Après la crise, les LBO français seront struc-turés de manière plus conservatrice. Avec la directive Bâle 2, lesbanques doivent, en effet, être davantage couvertes par du capital, lesobligeant à augmenter leurs marges pour maintenir leur rentabilité.»

Heureusement, les équipes manageant des entreprises sous LBO sontgénéralement compétentes et fortement impliquées financièrementdans la réussite de l’entreprise. Elles offrent aux créanciers une stabilitéet une garantie appréciables au moment de procéder à une éventuelleaugmentation de capital.

Les sociétés familiales

Les sociétés familiales, non cotées et bien gérées, sont probablementcelles qui ont le mieux résisté à la crise. Elles ont échappé à la tempêteboursière impliquant des dévaluations d’actifs importantes et des pres-sions fortes sur le cours en bourse. Elles ont pu suspendre ou réduiretemporairement le versement de dividendes sans craindre un impact surle cours de l’action.

De plus, la stratégie des entreprises familiales s’inscrit par principe dansune perspective à très long terme avec un recul historique important etune stratégie de consolidation patrimoniale. Ainsi, les sociétés familialessont généralement propriétaires d’actifs immobiliers et fonciers leurpermettant, lorsqu’ils sont déjà financés, d’éviter, en temps de «vachesmaigres», des charges récurrentes importantes. À l’inverse, la sociétélocataire de ses murs, se trouve vite confrontée à un effet «massue»: desloyers stables et un chiffre d’affaires en baisse.


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Enfin, les entreprises familiales (qui ont vocation à le rester) ne cher-chent pas à faire de coup d’éclat pour rassurer leurs actionnaires; ellescherchent en priorité à consolider leurs actifs et savent que le plus diffi-cile à bâtir reste l’actif client. Cet actif ne sera jamais sacrifié sur l’autelde la rentabilité!

C’est clairement le message porté par Élizabeth Ducottet, PDG de lasociété Thuasne et cinquième génération à diriger cette société familiale.Elle reconnaît ne pas avoir «les yeux rivés sur le compte d’exploitation aujour le jour. Dans la famille, nous sommes investisseurs dans l’âme. Plusl’environnement est difficile et plus je suis convaincue qu’il faut investir. Notrestatut de société familiale nous permet de le faire parfois à contre-courant etde sortir peut-être renforcés de la crise. Nos investissements ont été multiplesen pleine crise: poursuite de l’expansion internationale dans les pays del’Europe de l’Est, accroissement de notre pression commerciale pourrenforcer nos positions existantes, accélération de nos investissements R&Dqui représentent déjà plus de 5% de notre CA et nous permettent d’élargirnotre gamme de produits à forte valeur ajoutée».

Ce message témoigne d’un profond attachement à l’entreprise familiale etd’une volonté de poursuivre une politique de développement ambitieuse quis’appuie sur des fondations solides. De plus, «tous les œufs ne sont pas misdans le même panier». Les marchés matures bénéficient d’investissementscommerciaux pour consolider leur leadership actuel. Et le cœur du réacteur,la R&D, n’est pas oublié: elle assure des relais de croissance pour demaingrâce au développement de produits innovants, brevetés et à forte valeurajoutée.

Les marchés émergents ne sont pas négligés car ils prennent progressive-ment la suite des marchés matures et permettent de poursuivre l’expansioninternationale de l’entreprise.

Quelle attitude face aux marchés boursiers?

Il ne faudrait néanmoins pas diaboliser les marchés boursiers qui restentdes sources de financement appréciables pour les PME, les ETI et lesgrandes entreprises. Il importe juste de séparer le bon grain de l’ivraie…

Frédéric Bedin, PDG de Lepublicsystème, considère le fait d’être coté enbourse comme une chance pour une entreprise: «La cotation en bourse nousa permis d’associer plus facilement 100% du personnel fixe au capital de



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l’entreprise.» Ensuite, la présence du titre en bourse facilite les échangespapier lors d’acquisitions. Il est vrai qu’une ouverture limitée de son capital(moins de 25% pour Lepublicsystème) offre de nombreux avantages: notoriété,liquidité du titre, accès au marché pour financer sa croissance tout en restantmaître à bord.

Tout chef d’entreprise doit en effet garder son libre arbitre et toutmettre en œuvre pour ne pas subir les injonctions d’actionnaires éven-tuels plus intéressés par un retour rapide sur investissement que par lacréation de valeur à long terme pour l’entreprise.

Au-delà du modèle capitalistique, la création de valeur à long terme nepeut s’envisager sans associer la culture d’entreprise à une vision clientforte. Les entreprises performantes l’ont bien compris en développantau sein de leurs équipes un souci permanent de la satisfaction client!

Le client, au cœur de la stratégie des entreprises performantes

� En quoi la crise de 2008 a-t-elle porté atteinte aux services clients de nombreuses entreprises?

� Le client a changé, comment peut-on mieux répondre à ses attentes et à ses réactions?

� Comment faire gagner son entreprise en mettant le client au cœur de sa stratégie?

Le sacrifice du service clients: une tendance lourde

Il faut pourtant bien l’avouer, nombreuses sont les entreprises qui ontpréféré préserver leur rentabilité au détriment de leurs clients. La tenta-tion est effectivement grande de réaliser des coupes sombres dans sescoûts d’exploitation clients, qui représentent souvent les économies lesplus rapides à trouver: par exemple, en limitant les ressources disponiblespour servir le client, l’entreprise dégrade la qualité de service mais génère,à court terme, des économies substantielles.


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La crise de 2008 a là aussi servi de prétexte – voire d’accélérateur – à unetendance de fond dans de nombreuses entreprises françaises:outsourcing non contrôlé, attente interminable au téléphone pouréchanger avec un téléconseiller malgré la généralisation des numérossurtaxés, files d’attente dissuasives en boutique… Au nom de la baissedes coûts, trop d’entreprises ont accepté de sacrifier la satisfaction deleurs clients!

À titre professionnel, je prends très régulièrement le TGV et je redoutesouvent de devoir faire la queue au guichet pour réaliser l’échange de billetsrefusé par la borne interactive. Malgré la multiplication des bornes inter-actives, le temps d’attente au guichet reste généralement très long, faute depersonnel suffisant. Là encore, la SNCF se sert des bornes interactivesdavantage comme un outil d’optimisation de ses coûts de personnel qued’amélioration du service client.

Ne croyez pas que la SNCF soit un cas isolé et regardez plutôtcomment le client est considéré dans votre entreprise. Le client est-ilplacé au cœur des décisions de votre entreprise? Est-il valorisé commela finalité de votre entreprise ou comme une ligne de coût sur uncompte d’exploitation? Le budget formation dédié à la satisfactionclient est-il conséquent au sein de votre entreprise? Le managementdonne-t-il l’exemple en étant très régulièrement en prise directe avec leclient? Existe-t-il un hiatus entre le discours («Le client est notrepriorité») et la réalité («On va décourager le client et faire en sorte qu’ilne nous contacte plus mais qu’il aille chercher directement l’informa-tion sur notre site Web»)?

L’obsession de la satisfaction clients

Au-delà des outils de management de la relation client (customerrelationship management) qui peuvent améliorer les flux clients àdistance ou non, il y a l’attitude des employés en contact avec le client.Sur ce plan, certaines entreprises américaines gardent une longueurd’avance.



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Gros plan sur LLBean: une société américaine qui cultive l’obsession de lasatisfaction clients. Cette entreprise commercialise par catalogue, Internet etboutiques, des articles outdoor. En 2009 elle a été élue, aux États-Unis,«société offrant le meilleur service clients» et ce, pour la quatrième annéeconsécutive. Elle devance ainsi de grands noms comme les sociétés Over-stock.com (#2), Zappos.com (#3) et Amazon.com (#4).

Ce n’est pas un hasard si LL Bean est devenue le leader multi-canal de«l’outdoor» aux États-Unis (1,5 milliard € de CA). En effet, cette société placedepuis longtemps le client au centre de ses préoccupations, en témoignent lesdéclarations récentes de son fondateur Leon Leonwood Bean: «Un client n’estpas une interruption dans notre travail, c’est l’essence même de notre travail.Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant, c’est lui qui nous fait unefaveur en nous donnant l’opportunité de le servir.»

Le message est sans ambiguïté et suivi de faits tangibles. La société a conçuson propre outil de gestion de la relation client (CRM) car elle n’a pas trouvésur le marché un logiciel pouvant répondre à son niveau d’exigence.

Chez LLBean, les responsables du service client ont voix au chapitre etpeuvent stopper toute action marketing qui ne respecterait pas le client. Deplus, l’entreprise a décidé d’installer ses quatre centres d’appel dans leMaine, proche de son siège social et d’un magasin. L’idée consiste à fédérerses 900 téléconseillers en renforçant leur sentiment d’appartenance à lasociété, alors que les plateformes téléphoniques auraient pu être délocali-sées dans d’autres États pour des raisons économiques.

La société LLBean cherche aussi à fidéliser ses téléconseillers clients pourqu’ils deviennent de vrais professionnels polyvalents prenant en charge mail,chat en ligne et téléphone. L’objectif est de répondre aux e-mails en moinsd’une heure! Par ailleurs, dans chaque équipe clients, il existe des expertsproduits capables de répondre de manière professionnelle aux clients ayantdes questions techniques précises. Le nouvel outil de CRM est construitautour du client, permettant de visualiser tout son historique et d’avoir accèsaux mêmes images catalogues ou Web que lui. Au-delà du personnel quibénéficie très régulièrement de formations, la société est reconnue égale-ment pour son site Web: téléchargement rapide des pages, clarté du site,fluidité de la navigation, zoom produit interactif… encore une fois, tout estorganisé pour faciliter la vie du client.

La liste des actions mises en œuvre dans la société LLBean pour s’assurer dela satisfaction maximale du client est longue et implique tous les échelons del’entreprise.

L’exemple de la société LLBean ne laisse pas indifférent: il nous faitprendre conscience, si besoin était, des importants leviers de développe-


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ment sous-jacents à l’amélioration de la satisfaction clients. Les entre-prises qui développent une obsession de la satisfaction clients sortentgrandes gagnantes de la crise: elles ont réussi à fidéliser leurs clients, quiont restreint leurs dépenses… chez les concurrents. Elles bénéficientd’effets collatéraux positifs: recommandations orales ou par Internet,parrainage de nouveaux clients… le client devient alors ambassadeur«bénévole» de la marque.

Les consommateurs s’imposent dans le débat

La crise de 2008 a révélé des changements de comportement majeursapparus chez les consommateurs depuis le début de ce millénaire. Lesconsommateurs ont changé, ils se sont invités dans la relation qui les lieavec les marques qu’ils utilisent. Le diktat des grandes marques estrévolu: le consommateur prend spontanément la parole et s’octroie unpouvoir croissant grâce aux médias sociaux. Le consommateur peutrapidement faire ou défaire une marque. Pour cela, il utilise son droit àla parole en usant voire, abusant de l’outil redoutable qu’est devenu leWeb. Forums, blogs, plateformes d’échange sont devenus de véritableslieux de discussion où les blogueurs reconnus seront plus écoutés queles experts salariés de la marque.

Une start-up française, Feedback2.0 a largement profité de cette nouvelletendance de fond pour s’imposer comme la plateforme de dialogue entreles marques et leurs clients la plus performante sur le marché français. Enmoins de trois ans, Éric Dos Santos et son équipe ont séduit plus de centvingt entreprises (SNCF, Barclays, Numéricable, Bouygues Telecom, AccorHotels, 2Xmoinschers…). Feedback2.0 a même réussi l’exploit de dépasserson simple statut de plateforme de dialogue pour devenir un formidablelevier de développement pour l’entreprise qui l’adopte.

«Les bénéfices perçus par l’entreprise sont au nombre de trois, rappelle ÉricDos Santos:

– le premier bénéfice est indéniablement le référencement naturel. En troismois, 50% du trafic généré sur la plateforme Feedback2.0 est issu du réfé-rencement naturel car l’outil a été construit, dès l’origine, pour améliorer lavisibilité de la marque dans les moteurs de recherche comme Google. Du



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coup, l’entreprise revient au cœur du dialogue entre la marque et le client;elle reprend une part active dans la conversation qui lui échappait et sedéroulait en dehors de son territoire dans les nombreux forums. Les inter-nautes, qui pouvaient critiquer autrefois la marque dans un forum à forteaudience pour se faire entendre, vont alors préférer s’adresser directement àla marque sur la plateforme de dialogue;

– le deuxième bénéfice est économique: Feedback2.0 propose, en effet,des FAQ (foires aux questions) dynamiques validées par la marque. Le clienttrouve alors lui-même la réponse à la question sans avoir à contacter leservice client. On imagine alors le cercle vertueux qui s’ouvre à l’entreprise:en réduisant de 30 à 40% le nombre de contacts directs, elle réalise deséconomies substantielles et améliore, dans un même temps, la qualité detraitement du flux client restant;

– le troisième bénéfice n’est pas le moindre: il permet aux équipes marke-ting et produits d’affiner leurs campagnes marketing et leurs produits. Laplateforme Feedback2.0 peut être configurée sur mesure pour créer undialogue ciblé sur une problématique marketing (perception d’unecampagne) ou produits (perfectionnement du produit avant sa mise enproduction)».

L’idée ici est d’entrer directement en relation avec le client pour éviter lescoûts et délais générés par une étude de marché. Si le produit Feedback2.0ne permet pas (encore) à l’entreprise de passer des caps technologiques, illui offre déjà la possibilité de contacter directement ses clients pour mieuxconnaître l’usage qu’ils font des produits de la marque et leurs souhaitsquant à leur amélioration.

Pour un investissement de 20 000 à 100 000 € par an, l’entreprise utilisa-trice de Feedback2.0 accepte donc de changer radicalement sa vision duclient. Le client devient créateur de valeur et n’est plus considéré comme unsimple poste de coût. Au-delà de sa performance, l’outil Feedback2.0s’avère être un moyen efficace pour accompagner la transformation de sonentreprise et développer des réflexes clients permanents, si cela n’est pasencore le cas. Feedback2.0 ouvre donc de nouveaux horizons en rappro-chant les clients des marques et services qu’ils consomment: l’entreprisereprend adroitement la maîtrise de la relation clients et capte en temps réeldes informations précieuses pour accéder à l’excellence.

À la lecture de ce premier chapitre, j’espère que vous partagez monconstat sur les effets de la crise de 2008 sur les entreprises. Le fossé sépa-rant les entreprises performantes des entreprises en difficulté s’estcreusé: ces dernières ont adopté une stratégie de repli en se focalisant


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sur la réduction des coûts et des effectifs; elles attendent la fin de latempête et expriment des difficultés à se projeter dans le long terme.

A contrario, les entreprises performantes ont vécu la crise comme uneoccasion d’accélérer leur transformation et de renforcer leurs positions.Elles ont certes souvent rencontré un ralentissement momentané deleur activité mais ont volontairement renforcé leur proximité avec leursclients et intensifié l’observation de ces signaux faibles qui préfigurentun ordre nouveau.

Les dirigeants des entreprises performantes sont également parvenus àdévelopper, au sein de leur entreprise, un écosystème vertueux porteurde développement et de rentabilité à long terme.


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