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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT : GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
(SESSION 16 DECEMBRE 2011)
CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE
LA GESTION DEU PATRIMOINE DE
L’OMNIS
Présenté par :
Mr. RAJAOFERSON Mahefaharivelo Tojosoamanana
Encadreur Pédagogique : Monsiuer
SOLOFOMIARANA Rapanoel Tsirinirina
Enseignant chercheur de l’Université
d’Antananarivo
Encadreur professionnel : Monsieur
RAVOSON Jean Gualbert Chef de
Département de la Gestion du Patrimoine de
l’OMNIS
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2010-2011
I
REMERCIEMENTS :
« Je te conseillerai, j’aurai regard sur toi » Psaume 32,8. Je remercie DIEU Eternel
pour les bénédictions qu’il m’a donné, sans quoi, la réalisation de ce présent mémoire est
impossible.
J’adresse ma plus profonde gratitude à :
Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Président de l’Université
d’Antananarivo ;
Monsieur RAVONA Andriamaro, Doyen de la faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Chef de Département
Gestion de l’Université d’Antananarivo ;
Professeur ANDRIANALY Saholy, Directeur du centre d’étude et de recherche en
gestion de l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Eseignant chercheur de
l’Université d’Antananarivo, Encadreur pédagogique ;
Monsieur RAVOSON Jean Gualbert, Ingénieur géodésien cartographe, Chef de
Département Gestion du Patrimoine de l’Office des Mines Nationales et des Industries
Stratégiques, Encadreur professionnel ;
Monsieur RAMAMONJISOA Philibert Bienvenu, Chef de service du Département
de la Gestion du Patrimoine de l’OMNIS ;
Je tiens à exprimer mes reconnaissances à tous les membres de jury et à tous le
personnel de l’office ;
Enfin, je réitère mes vifs remerciements à toutes les personnes, les amies et proches
qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de cet ouvrage.
II
LISTE DES SYMBOLES :
Début de la procédure
Fin de la procédure
Document facilement circulable en trois exemplaires
Document facilement circulable en un exemplaire
Création, préparation d’un document
Approbation, autorisation : La matérialisation de l’opération mentionnée dans
le symbole
Contrôle, rapprochement des deux ou plusieurs documents : La matérialisation
de l’opération mentionnée dans le symbole
Autres opérations : La matérialisation de l’opération mentionnée dans le
symbole
Classement définitif
Destruction document
Classement temporaire : la lecture indique de classement
N : numérique
Alternative
Renvoi à une autre page
Début
FIN
N
A
III
LISTE DES ABREVIATIONS :
AD : Adjoint du Directeur
APC : Attestation de Prise en Charge
BAR : Bon à Reformer
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BMCI : Bordereau de Mouvement Comptable des Immobilisations
BMPO : Bordereau de Mouvement des Petits Outillages
BPA : Bureau Permanent d’Audit
BR : Bon de Réception
BSM : Bon de Sortie Matière
CAE : Comptabilité Analytique d’Exploitation
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré
COORDO : Coordonnateur
DAF : Direction Administrative et Financier
DC : Demande de Concours
DCM : Direction Centre Médical
DH : Direction des Hydrocarbures
DG : Direction Générale
DGAM : Direction Générale Adjoint Manager
DGAM : Direction Générale Adjoint Technique
DLABO : Direction Laboratoire
DM : Demande de Matériel
DMF : Direction Mine et Forage
DRH : Direction des Ressources Humaines
DPL : Département du Patrimoine et de Logistique
EPCA : Etablissement Public à Caractère Administratif
FEI : Fiche d’Engagement Important
GESCOM : Gestion Commerciale
GPatr : Gestion du Patrimoine
IMMO : Immobilisation
K : coûts fixes par cycle
IV
LS : Lettre de soumission
MCD : Modèle Conceptuel des Données/ remplacé par SAGE
OMNIS : Offices des Mines Nationales et des Industries Stratégiques
OECFM : Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar
OSV : Ordre de Sortie de Véhicule
PCG : Plan Comptable Général
PCOP : Plan Comptable des Opérations Publiques
PO : Petit outillage
PPA : Planning Prévisionnel des Achats
RG : Règle de Gestion
UDT : unité de temps
V
LISTE DES TABLEAUX :
Tableau n°01 : Circuit de document des entrées en magasin ………………………………39
Tableau n°02 : Circuit de document des sorties en magasin ……………………………….40
Tableau n°03 : Processus de mis en reforme du matériel de l’office ………………………46
Tableau n°04 : Processus de cession de gros matériel ……………………………………...74
LISTE DES FIGURES :
Figure n°01 : Ecriture comptable des immobilisations incorporelle ……..…………………18
Figure n°02 : Ecriture comptable de la subvention..………………………..……………….19
Figure n°03 : Ecriture d’acquisition des immobilisations de l’OMNIS……………………..43
Figure n°04 : Ecriture d’inventaire des immobilisations corporelles de l’OMNIS.…………45
Figure n°05 : Ecriture de cession des immobilisations de l’OMNIS………………………..49
Figure n°06 : Ecriture de la provision pour dépréciation de stocks…………………………53
VI
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES SYMBOLES
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I. APPROCHE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE .I. CADRE GENERAL DE L’OMNIS
Section.1 : Presentation de l’Office des Mines Nationales et des Industries Strategiques
Section .2 : Historique de l’OMNIS
Section.3 : Organisation de l’OMNIS
CHAPITRE .II. L’OMNIS EN TANT QUE EPCA
Section.1. Notion sur les Etablissements Publics a Caracteres Administratifs (EPCA)
Section .2. L’OMNIS en tant qu’EPCA
Section.3 : Les etats financiers de l’OMNIS
CHAPITRE .III. THEORIE SUR LA GESTION DU PATRIMOINE
Section.1. Le patrimoine actif
Section.2. Le patrimoine passif
Section.3. Notion sur la gestion du patrimoine
PARTIE II. ANALYSE DE L'EXISTANT
CHAPITRE .I. LES INSTRUMENTS DE GESTION
Section.1 : Les methodes de travail au sein du Departement de la Gestion du Patrimoine
Section.2. Planification et budgétisation
Section.3 : Le circuit de document
VII
CHAPITRE .II. LA GESTION DU PATRIMOINE PHYSIQUE DEL’OMNIS
Section .1. La gestion des immobilisations
Section.2 : Le traitement des matériels mis en reforme
Section .3. La gestion des stocks
CHAPITRE.III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET DIAGNOSTICS
Section.1. Le contrôle de gestion
Section.2 : Les diagnostics internes
Section.3 : Les diagnostics externes
PARTIE III. PROPOSITIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS DES SOLUTIONS
CHAPITRE. I. PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LA GESTION DU PATRIMOINE
Section.1 : Eviter les confusions sur la gestion des immobilisations
Section.2 : Adopter des methodes plus efficaces pour la gestion des stocks
Section.3 : Renforcer la performance du personnel
CHAPITRE. II. RESULTATS ATTENDUS
Section.1 : Gestion des immobilisations optimale et efficace
Section.2 : Gestion des stocks qui répond aux attentes des utilisateurs
Section.3 : Personnel dynamique et performant
CHAPITRE.III. RECOMMANDATIONS GENERALES
Section.1 : Recommandations sur la methode de la gestion du patrimoine
Section.2 : Recommandations sur la gestion des immobilisations et stocks
Section.3 : Recommandations sur l’OMNIS
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
- 1 -
INTRODUCTION GENERALE
Les besoins mondiaux en matière d’énergie et ressources minières ne cessent de
croître. Le pétrole, l’énergie la plus utilisée dans le monde, est devenu incontournable pour
le développement d’un pays qui le possède en ce sens qu’il suscite l’intérêt des
investisseurs. Certes, les chercheurs préfèrent utiliser les énergies renouvelables mais ces
dernières restent trop chères et peu bénéfiques, ce qui fait que les investisseurs courent
après une énergie limitée, le pétrole ou l’or noire.
Madagascar, jusqu’à présent, reste un pays qui dispose des ressources naturelles
surtout en matière de ressources minières et d’industries stratégiques. Louée de tout temps,
les formidables ressources du pays, tant humaines que physiques, ne sont pas exploitées à
bon escient et dont la valorisation a été sans cesse reportée.
K. MARX (1876) considérait l’échange continu entre l’homme et la nature comme
une loi régissant la production sociale, il soulignait que sans cet échange, la vie humaine
était impossible1. Les ressources naturelles sont un moyen de production universelle et une
condition indispensable de l’activité productrice d’une société. Elles comprennent les
ressources récupérables et non récupérables.
Optimiste, nombreuses recherches, études et explorations ont porté leurs fruits dont
la découverte d’une abondance de gisements de pétrole et de ressources minières
exploitables pour plusieurs années. L’exploitation de ces ressources affiche un important
investissement bénéfique pour la croissance économique durable de Madagascar.
Nous avons remarqué aujourd’hui la volonté ferme de l’Etat Malagasy à s’engager
dans la gestion des ressources naturelles et des ressources de sous sol en participant à
différentes expositions. En effet Madagascar a participé à l’exposition universelle en Chine
dans le but de faire connaitre les potentialités et les richesses du pays.
1 KARL, (M). « Le capital », Livre premier, Ed. Sociales, Paris, 1976, pp.46-47, 360
- 2 -
Madagascar est devenu le choix des plusieurs investisseurs par le renforcement de
nos relations économiques avec d’autres pays. La Turquie voudrait investir dans le
domaine de pierres précieuses et semi-précieuses, tourisme et hôtellerie. Des accords et des
contrats ont été conclus avec des compagnies spécialisées dans le domaine de
l’exploitation de pétrole et ressources minières dans le pays.
La création de l’Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques
(OMNIS), les investigations, les investissements, les études et explorations réalisés depuis
un certains temps permettront aux investisseurs et à l’Etat Malagasy de collecter des
données riches et exploitables en matière de mines et des industries stratégiques afin de
faciliter les différentes phases de recherches et aboutir à l’exploitation proprement dite. En
outre, pour éviter l’exploitation sauvage des ressources naturelles, il faut avoir une
transparence, une stratégie efficace et une prédominance de l’intérêt général du peuple.
Important établissement, l’OMNIS a un patrimoine assez grand pour assurer toutes
ses activités. La gestion du patrimoine de l’Office nous intéresse plus particulièrement. A
notre avis, son département de gestion du patrimoine peut améliorer ses performances. De
ce fait, quels moyens pourrions-nous mettre en œuvre pour contribuer à cette
amélioration ? Pour ce faire, il est utile d’examiner les techniques et les connaissances à
notre disposition afin d’atteindre des résultats précis et concrets.
Etant donné que le patrimoine reflète la vie de toute entreprise et qu’il est le garant
de la réalisation des objectifs, des missions, et buts d’une organisation donnée, nous avons
choisi le thème « contribution à l’amélioration de la gestion du patrimoine de
l‘OMNIS ». Désormais la gestion du patrimoine occupe une place importante dans une
entreprise donnée. Aussi, les dirigeants d’entreprise doivent avoir une grande maîtrise dans
ce domaine.
Par ailleurs, ce mémoire a été rédigé pour les étudiants et simples lecteurs qui
voudraient approfondir leurs connaissances sur la gestion du patrimoine d’un établissement
public à caractère administratif. Les recherches faites contribueront à élaborer une stratégie
- 3 -
efficace dans le but d’améliorer la gestion du patrimoine de l’office. Ce mémoire nous aide
aussi à améliorer nos connaissances en matière de gestion du patrimoine.
Le stage revêt un caractère obligatoire pour combler notre cursus universitaire. Pour
ce faire, nous avons mené un stage de trois mois, du 04 Mars 2010 au 31 Mai 2010 au sein
du département de la gestion du patrimoine, dans la Direction du Patrimoine et des
Ressources Humaines de l’Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques.
Dans un premier temps, afin de cerner convenablement le sujet traité, une approche
théorique a été adoptée. Le procédé a été d’une utilité particulière car il nous a permis
d’avoir un premier aperçu du domaine que nous avons choisi. Pour ce faire, diverses
techniques et méthodes ont été déployées telles que la méthode inductive et la méthode
prospective. Et les techniques d’entretiens et de documentations sont utilisées dans le but
d’aboutir à des données théoriques fiables et complètes.
Ensuite, dans une deuxième partie, une approche pragmatique nous a paru d’ordre.
En effet, il est ici question de vérifier la pertinence des théories évoquées dans la première
partie sur le terrain. Cette étape a fait appel à différentes méthodes telles la méthode
d’échantillonnage et la méthode synectique nous permettant de sortir les relations entre les
théories et la pratique sur terrain.
Enfin, pour clôturer cette recherche et afin de mettre en exergue l’intérêt scientifique
de cet ouvrage, une approche prospective est nécessaire. Cette démarche consiste
particulièrement, à sortir des analyses de l’existant, à proposer et à recommander des
solutions adéquates pour remédier aux problèmes rencontrés.
PARTIE I
APPROCHE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
La théorie est un ensemble pré structuré d’élément et à un certains éléments de cette
structure doivent correspondre à des éléments de la réalité et que la théorie explique
ainsi, elle juge la réalité avec une structure théorique en fonction de la structure interne
de la théorie. De ce faite, notre première partie sera consacré à la théorie générale de la
recherche. Cette partie abordera plus particulièrement trois chapitres : Le premier
chapitre avance une vue globale sur l’OMNIS, ses activités, ses missions, ses objectifs,
sa structure, ses moyens, son environnement et la théorie sur la gestion du patrimoine.
Le deuxième relate l’étude sur les Etablissements Publics à Caractère Administratifs
en se basant sur les connaissances acquises pendant le curcus universitaire. Et le
troisième chapitre décrit la forme juridurique de l’Office, un Etablissement Public qui
sa particularité par rapport aux entreprises privées.
- 5 -
CHAPITRE .I. CADRE GENERAL DE L’OMNIS
En raison des ressources de sous sol de Madagascar, reconnue à partir de la
découverte faite par une compagnie Anglaise, l’Office des Mines Nationales et des
Industries Stratégiques(OMNIS) a été créée par l’Etat Malagasy. L’Office est un grand
établissement dont l’historique constitue un élément clé de son existence. En effet, les
grands moments marquant l’histoire de l’Office sont imprégnés par les évolutions de
l’environnement politique à Madagascar depuis l’indépendance. Le cadre général de
l’Office est délimité en trois grandes divisions: sa présentation, son historique et son
organisation.
SECTION.1. : PRESENTATION DE L’OMNIS
Dans cette section nous décrivons la dénomination et le statut juridique, les sites et
les coordonnées, ainsi que les objectifs et les activités de l’OMNIS.
1.1.- Dénomination et statut juridique
Nous allons exposer la dénomination et le statut juridique de l’OMNIS.
1.1.1.- Dénomination de l’office
OMNIS : Office des M ines Nationales et des Industries Stratégiques
L’Office a été crée par l’Etat Malagasy en date du 20 Mars 1976. L’OMNIS est
actuellement dirigé par son Directeur Général Monsieur RASOANAIVO Bonaventure.
1.1.2.- Statut juridique de l’OMNIS
Le statut de l’OMNIS a été établi par le décret N°99-697 du 26 Aout 1999. Il est
placé sous la tutelle Technique du ministère des Mines et des Hydrocarbures et sous tutelle
financière du Ministère du Budget et de la Finance.
L’Office a trois sites. La description de ces sites et des coordonnées de l’Office
sera notre prochaine sous section.
- 6 -
1.2.- Les Sites et les coordonnées de l’OMNIS
Ces sites implantés à Madagascar sont jusqu’ici regroupés à Antananarivo.
1.2.1.- Les trois sites de l’Office
Ci-après la description des trois sites de l’OMNIS :
- Le site à AMBOHIJATOVO est le siège social où se situe la Direction Générale ;
- Le site à MANGASOAVINA loge les Directions Techniques comportant la Direction
des Hydrocarbures (DH), la Direction Mines et Forage (DMF) et la Direction de
Laboratoire (DLABO) ;
- Le site à ANDRAHARO accueille la Direction des Ressources Humaines (DRH), la
Direction Administrative et Financière (DAF) et la Direction du Patrimoine et de la
Logistique (DPL).
1.2.2.- Les coordonnées de l’OMNIS
Siège social : 21 lalana RAZANAKOMBANA Ambohijatovo Antananarivo (Direction
Générale de l’OMNIS)
Boite postale : 1BIS 101 ANTANANARIVO
TEL : 2266215
TELEX : 22370
FAX : 2222985
SITE : www.omnis-madagascar.mg
E-mail : [email protected].
1.3.- Les objectifs de l’Office
L’OMNIS a pour objectifs de :
- Garantir l’indépendance énergétique de Madagascar ;
- Faire les prospections, les recherches, l’exploitation des hydrocarbures à Madagascar ;
- Favoriser le développement des zones d’études auprès des compagnies internationales ;
- Parvenir à chercher des gisements exploitables et commerciaux.
- 7 -
1.4.- Les activités de l’office
Nous allons présenter maintenant les activités de l’Office pour mieux situer sa
position aussi bien au niveau national qu’au niveau international.
1.4.1.- Les trois sous secteurs d’activités de l’Office
L’Office a trois sous secteurs :
- Secteur Energie : hydrocarbures à l’état liquide ou gazeux, énergie éolienne ;
- Secteur d’activités relatives à toutes les ressources de sous sol ;
- Secteur eau : production d’eau potable.
1.4.2.- Les principales activités de l’OMNIS
� Les activités techniques :
- La conception et étude des dossiers de recherche ;
- Exploration, recherche et exploitation ;
- Suivi des contrats et de participation des Entreprises nationales ou associations.
� Les activités d’appui sur le soutien logistique, financier et administratif
� Les activités de suivi et de contrôle des sociétés sous tutelle
Sur la forme et activités, l’Office est différente des autres établissements car son seul
but est de valoriser les ressources naturelles de Madagascar. En outre, depuis sa création,
l’historique de l’OMNIS prend une place importante.
SECTION .2 : HISTORIQUE DE L’OMNIS
Cette section se divise en deux sous sections : les grands moments marquant
l’OMNIS, l’Office et la période socialiste.
2.1.- Les grands moments marquants l’histoire de l’OMNIS
La recherche pétrolière à Madagascar a commencé avec la compagnie « Madagascar
Oïl Development » par la détection d’huile lourde en substance dans le forage à charbon
d’Akaramy, dans le district d’Ambilobe. Encouragées par cette découverte, diverses
compagnies sont venues successivement entreprendre les forages dans les régions où
apparaissent les suintements d’huile lourde à la surface. Madagascar Oïl Development a
effectué des travaux d’exploitation à Tsimiroro de 1909 à 1917.
- 8 -
Puis une compagnie Américaine est venue pour forer des puits à Maroaboaly de 1914 à
1917, suivi de la SERP et d’Elf appelé localement SPM (Société de Pétrole de
Madagascar).
La SPM a entrepris de vastes campagnes d’exploration systémique dans le bassin de
Morondava et de Mahajanga. Pour cela, elle a édifié les cartes géologiques de ces bassins
sédimentaires et a acquis des gravimétriques et magnétique.
C’est surtout à partir de 1965 que sont arrivées les grandes compagnies pétrolières
internationales d’hydrocarbures conventionnelles, telles que la compagnie italienne AGIP,
la compagnie française TOTAL ou COPETMA, la compagnie hollandaise SHELL et les
compagnies américaines CONACO, CHEVRON, TENECO.
Au début, l’OMNIS est dénommé : Office Militaire National pour les Industries
Stratégiques (OMNIS) crée par l’Etat Malagasy en 1976. Parmi ses attributions, cet
organisme étatique est chargé de la gestion des activités pétrolières. La première année
consistait à répertorier les documents et les cartes laissées par les anciennes sociétés de
recherche pétrolière et définir les activités centrales outre la priorité présidentielle :
l’extraction du pétrole à partir des grés bitumineux de Bemolanga.
Quand on décrit l’historique de l’Office, l’évolution politique à Madagascar prend
une place importante depuis sa création en 1974. L’Office et la période socialiste nous a
particulièrement intéressé.
2.2.- L’OMNIS et la période socialiste (1976-1989)
Auparavant, l’OMNIS était un organisme d’intérêt national crée par le décret N° 74-
354 en 28 Décembre 1974 par le gouvernement Ramanantsoa. Il était dirigé par le
Président, le capitaine de frégate Didier Ratsiraka désigné par le décret N°74-355 du 28
Décembre 1974. Ensuite à la date du 20 Mars 1976, par l’ordonnance 76-007, l’OMNIS est
placé sous la haute autorité du Président de la République, Chef de toutes les armées,
Responsable de la Défense Nationale, doté de la personnalité morale et de l’autonomie
administrative et financière. Ainsi, l’Office fut effectivement mis en place.
La naissance de l’Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques :
Le décret est publié portant création de l’OMNIS date du 28 Décembre 1974 en
plein gouvernement Ramanantsoa, issu du mouvement de 1972 et en plein crise militaire.
- 9 -
� Le mouvement de 1972 :
C’est la période de l’apparition et de la domination des courants nationalistes et anti-
impérialistes. Et cela entraîne le désordre et changement au sein de l’Etat Malagasy,
surtout aux forces républicaines de sécurité qui ont tiré pour disperser le rassemblement,
faisant des morts et des blessés, entraînant la dotation « les pleins pouvoirs »au Général
Ramanantsoa, chef d’Etat major des armées Malagasy durant la Première République.
Ainsi, l’idée est de pousser les forces armées vers une politique extrémiste à l’égard de
l’ancien régime par l’instauration de la fraction « étatiste ».
Les militaires du gouvernement s’allient pour la création des sociétés d’Etat, comme
SONACO ou Société Nationale du Commerce, SINPA Société d’Intérêt National pour les
Produits Agricoles, entraînant la fermeture des bases militaires françaises et étrangères à
Madagascar.
� La crise militaire :
C’est le renversement des tenants de l’appareil d’Etat de la Première République et
l’arrivée des militaires au pouvoir qui a transposé les fractions au sein de l’armée. Les
partisans de la fraction « étatiste » réclament qu’il soit tenu compte de la « fragilité » des
« déshérités »par rapport à la puissance de la fraction « technicité » actuelle qui tend à
s’éloigner des alliances traditionnelles (France, Pays francophones…) et à saper ainsi le
fondement de notabilité traditionnelle. Cette contestation militaire s’est résolue par la
victoire des éléments qui voudraient rendre inéluctable la lutte anti-impérialiste et la lutte
pour l’indépendance nationale à la voie socialiste pour le développement à la
Malgachisation des cadres au changement de statut militaire.
En 1996, l’Etat a décrété des textes sur son désengagement dans le domaine minier
national, sur le statut des fonctionnaires et des salariés. Pour augmenter aussi son
portefeuille, l’OMNIS procède à la vente de données, à la prestation de services de ses
laboratoires.
Depuis l’Office Militaire National pour les Industries Stratégiques est dénommé
« Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques ».
L’OMNIS est un établissement en pleine expansion et croissance dont sa structure
est un élément essentiel dans toutes leurs activités. Une bonne organisation assure la
réalisation du travail en vue d’atteindre les objectifs fixés.
- 10 -
SECTION.3 : ORGANISATION DE L’OMNIS
La structure organisationnelle de l’Office est subdivisée en trois grandes catégories
de directions à savoir la direction générale, les directions techniques et les directions
fonctionnelles. Nous allons les décrire une à une dans cette section.
3.1.- La Direction Générale
Par décret en conseil de ministres, l’OMNIS est mené par un Directeur Général. Il
est aidé par deux Directeurs Général Adjoint, et un contrôleur de gestion. Le Directeur
Général joue un rôle important dans l’exécution des décisions prises en faveur de l’OMNIS
dans la mesure où il est chargé de l’élaboration des stratégies efficaces défendant la
pérennité des activités de l’Office.
� La Direction Générale Adjointe Technique (DGAT)
La Direction Générale Adjointe Technique est chargée de la gestion technique des
activités de l’Office. Elle comprend :
- La Direction des Hydrocarbures ;
- La Direction du Laboratoire ;
- La Direction Minérale et Forage.
� La Direction Générale Adjointe Manager
La Direction Générale Adjointe Manager est chargée de la gestion technique des
activités de l’Office. Elle composée de :
- La Direction Administrative et Financière ;
- La Direction des Ressources Humaines ;
- La Direction du Patrimoine et de la Logistique.
- La Direction Centre Médical.
- 11 -
3.2.- Les Directions techniques
Il y a trois directions techniques au sein de l’OMNIS.
� La Direction des Hydrocarbures :
La Direction des Hydrocarbures a pour mission de gérer et administrer l’industrie
pétrolière en amont (exploration et production pétrolières).
� La Direction du Laboratoire :
La Direction du Laboratoire a pour mission de valoriser le secteur minier à travers
ses prestations d’analyse, de promouvoir les petites et moyennes entreprises en servant
d’appui technique et analytique aux industriels et chercheurs, au niveau des hydrocarbures
d’assurer les analyses et les caractérisations, d’assurer les études biostratégiques,
sédimentologiques et géochimiques.
� La Direction des Mines et Forages :
La Direction des Mines et Forages a pour mission de gérer le portefeuille minier de
l’OMNIS, de suivre les activités des compagnies partenaires dans l’exploration uranifère,
et de réaliser les prestations de forage minier sous contrat avec les compagnies.
3.3.- Les Directions Manager :
La Direction Administrative et Financière, la Direction du Patrimoine, la Direction
Centre médical et des Ressources Humaines sont les directions à décrire dans cette sous
section.
� La Direction Administrative et Financière
Cette direction garantit la gestion financière et la comptabilisation du patrimoine de
l’OMNIS. Le Directeur propose à la direction générale les politiques et stratégies
approuvées qui sont traduites dans les procédures, les notes de services, circulaires et
autres moyens d’interprétation, et qu’elles soient mises en œuvre concrètement. Elle assure
la faisabilité et l’exactitude des différentes informations permettant le suivi et le contrôle
des activités de l’Office. Elle assure l’équilibre et le suivi du budget, la solvabilité de
l’Office, la sincérité des comptes ainsi que l’élaboration des états financiers.
- 12 -
� La Direction des Ressources Humaines (DRH) :
Le Directeur des Ressources Humaines a pour mission d’administrer le personnel de
l’OMNIS. Elle est appelée à appliquer les textes législatifs, réglementaires, et les différents
textes en vigueur.
� La Direction du patrimoine et de la Logistique:
La Direction du Patrimoine a pour rôle d’assurer le soutien logistique de l’Office, la
maintenance du parc et de l’entretien du domaine lui appartenant. Sa structure est
composée de :
- Un adjoint au directeur ;
- Un Département Magasins Généraux ;
- Un Département Transport et Maintenance ;
- Un Département Engineering et Projet.
� Direction Centre Médicale :
Sa structure est comme suit :
- Un Directeur ;
- Un Adjoint au Directeur ;
- Un Chef de Département Médical ;
- Un Chef de Département Socio-Administratif.
Nous avons achevé ce premier chapitre en décrivant les objectifs de l’OMNIS dont
en principe, l’indépendance énergétique de Madagascar. Nous avons développé aussi
l’organisation de l’Office : dirigé par son Directeur générale, il y a les deux Directeurs
Généraux Adjoints, le DGAM et le DGAT sous leurs responsabilités les Directions
Techniques et les Directions Manager.
Nous avons pu acquérir des notions sur les Etablissements Publics pendant le cursus
universitaire. De ce faite, pour connaitre un peu plus sur l’OMNIS, nous avons considéré
important de mettre en exergue la spécificité de celui-ci. EPCA ou Etablissement Public à
Caractère Administratif, suivant cette définition de catégorie d’établissement, l’Office des
Mines Nationales et des Industries Stratégiques est distincte des entreprises privées sur le
plan juridique, objet et forme. Nous allons donc aborder le chapitre intitulé l’OMNIS en
tant qu’EPCA.
- 13 -
CHAPITRE .II. L’OMNIS EN TANT QUE EPCA
Une petite notion sur les Etablissement Publics doit être décrite dans ce chapitre
pour faciliter le rapprochement par rapport à la réalité au sein de l’OMNIS. De ce faite,
nous allons diviser ce chapitre en trois sections dont la notion sur les EPCA, l’OMNIS en
tant qu’EPCA et les états financiers de l’Office. Une connaissance générale de cette
catégorie d’établissement est à examiner.
SECTION.1. NOTION SUR LES EPCA
Ce type d’établissement est régi par des lois et règlements. Une petite notion sur ces
catégories d’établissements et sur les principes comptables pourrait éclaircir la forme
juridique de l’OMNIS.
1.1.- Cadre légal
La loi n°98-031 du 20 janvier 1999 et les règlements portent sur la définition et
création des établissements publics. Cette loi est complétée par le décret n°99235
définissant le statut type des établissements publics nationaux.
Au stade actuel, la comptabilité des opérations publiques est régie par les textes
règlementaires et législatifs ci-après :
� loi organique n°2004-007 du 26 juillet 2004 relative à la loi de finances ;
� Décret n°2005-216 du 26 avril 2005 portant approbation du plan
comptable des opérations publiques ou PCOP 2006 ;
� Loi de finances annuelle ;
� Décret n°2005-003 du 04 janvier 2005 portant règlement général sur la
comptabilité d’exécution des organismes publics ;
� Instruction de la Direction Générale du Trésor.
- 14 -
1.2.- Le PCOP 2006
La perception du plan comptable des opérations publiques est basée sur sa raison
d’être, ses champs d’applications et sa caractéristique.
1.2.1.- La naissance du PCOP 2006
Suite à l’application du plan comptable général 2005, il a été normal que la
comptabilité des opérations publiques connaisse aussi le même changement. Les textes
légaux relatifs à la finance et à la comptabilité publique ont également connu des
modifications pour ne citer que la nouvelle loi organique sur la loi de finances (LOLF)
n°2004-07 du 26 juillet 2004 en remplacement de la loi n°6315 du 15 juillet 1963 et du
décret n°68-080 du 13 février 1968.
Le PCOP doit logiquement être modifié en conséquence pour qu’il tienne compte
des innovations apportées. Le PCOP 2006 a été approuvé par le décret n°2005-210 du 26
avril 2005, il a été préparé par le ministre chargé de la finance publique en collaboration
avec le conseil supérieur de la comptabilité (CSC), l’ordre des experts comptables et
financiers de Madagascar (OECFM) et l’institut national de la statistique ou l’INSTAT.
1.2.2.- Les champs d’applications du PCOP 2006
Le PCOP 2006 sera appliqué à toutes les entités concernées à partir du 01 janvier
2006, il constitue ainsi un plan comptable sectoriel appliqué :
- A l’Etat ;
- Aux collectivités territoriales décentralisées dont les régions et les communs
disposants de personnalité ayant le statut de comptable public ;
- Aux établissements publics à caractère administratifs.
Le cadre conceptuel du PCOP qui régit la comptabilité générale des établissements
publics nationaux introduit les concepts qui sont à la base de la préparation et de
présentation des états financiers : convention comptable de base, caractéristique
quantitative de l’information, principes comptables fondamentaux. Le champ d’application
de la loi s’applique aux établissements publics nationaux comme à des organisations à
vocation spéciale, doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et d’un
patrimoine propre.
- 15 -
1.2.3.- Caractéristique du PCOP des EPCA
Les EPCA doivent tenir une comptabilité générale de l’ensemble de leurs opérations
établie sur le PCOP en vigueur. Cette comptabilité générale est fondée sur le principe de
constatation des droits et des obligations. Les opérations sont ainsi prises en compte au
titre de l’exercice auxquels elles se rattachent indépendamment de leur date de paiement ou
d’encaissement.
Les opérations devront être justifiées et cohérentes avec le cadre conceptuel. Une des
principales spécificités des opérations publiques réside dans l’exercice d’une certaine
souveraineté qui confère à l’Etat et à ses démembrements le pouvoir de percevoir des
produits régaliens constituant leurs principales ressources.
� Les états financiers des EPCA :
Les états financiers sont l’une des sources principales d’informations chiffrées sur la
situation financière des établissements publics nationaux2. Ces documents de synthèse
permettent d’apprécier et d’analyser l’évolution de l’entité et de mesurer les coûts.
L’information comptable doit répondre au besoin des responsables et des gestionnaires.
Elle est également destinée à l’administration centrale, aux institutions nationales et
internationales, aux marchés financiers et aux investisseurs.
Les états financiers retenus par la comptabilité générale de ces établissements
publics sont les suivants :
- un bilan présenté sous la forme d’un tableau de la situation nette ;
- un compte de résultat présenté en trois parties (un tableau des charges de
l’exercice, un tableau des produits régaliens, et un tableau de détermination du solde des
opérations de l’exercice) ;
- un tableau de flux de trésorerie distinguant les flux liés à l’activité, des flux
d’investissement, les flux de financement ;
- des annexes évoquant toutes les informations utiles à la compréhension et à
l’interprétation des données présentées dans le bilan, le compte de résultat et certains
points des tableaux de synthèse.
La notion sur les établissements publics à caractère administratif est un moyen de
présenter la spécificité de ceux-ci par rapport aux entreprises privées.
2Cours de « Comptabilité de secteur », 4èmé Année, université d’Antananarivo, faculté de droit, d’économie, de gestion
et de sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2008-2009.
- 16 -
En faite, la connaissance acquise sur les EPCA nous aide à décrire la forme juridique de
l’Office un Etablissement Public à Caractère Administratifs.
SECTION .2. L’OMNIS EN TANT QU’EPCA
L’OMNIS est un établissement public à caractère administratif ou EPCA placé sous
la haute autorité du Premier Ministre, doté de la personnalité morale ainsi que de
l’autonomie financière. Il est placé sous tutelle technique du Ministère des Mines et des
Hydrocarbures et sous tutelle financière du Ministère Chargé de la Finance3.
2.1.- Textes législatifs et règlementaires
- La loi n°95-016 du 09 Août 1995 portant code minier ;
- La loi n°96-018 du 04 Septembre 1996 portant code pétrolier amont ;
- La loi n°99-003 du 21 Avril 1999 portant changement de dénomination de l’office
militaire nationale pour les industries stratégiques ;
- La loi n°67-028 le 18 Décembre 1967 relative aux relations financières de la
république Malgache avec l’étranger, ensemble les textes qui l’ont modifié et complété ;
- L’ordonnance modifiée n°62-074 du 29 Septembre 1962 relative aux comptes et
au contrôle des collectivités et établissements publics ;
- L’ordonnance n°93-027 du 13 Mai 1993 relative à la réglementation des hauts
emplois ;
- L’arrêté n°23/2005 du 11 Janvier 2005 régit le secteur énergie, mine et eau.
2.2.- La gestion financière et organisation comptable de l’Office
Tous les opérations concernant la gestion financière et la gestion comptable sont
réalisées par la Direction Administrative et Financière (DAF) de l’OMNIS.
3Statut de l’OMNIS, Article N°02, Journal Officiel N°2635 du 10-04-2000, Décret N°99-697du 26-08-1999, complété
par la loi N°98/031 du 20-01-1999 portant définition des établissements publics.
- 17 -
2.2.1.- La gestion financière de l’Office
Les fonds propres de l’Office sont déposés dans des banques d’affaires et ou
commerciales. Le Directeur Général est responsable de la gestion des comptes et y effectue
directement des ordres de mouvements dans les limites qui lui sont impartis par le
règlement intérieur de l’OMNIS. Les subventions et transferts de l’Etat sont déposés sur un
compte spécial auprès de la recette générale de l’Etat.
2.2.2.- L’organisation comptable de l’OMNIS
La comptabilité doit satisfaire aux obligations et régularités, de sincérité et de
transparence, à la tenue, au contrôle, à la présentation et à la communication des
informations qu’elle traite concernant l’organisation de la comptabilité des établissements
publics à caractère administratifs.
Suivant l’article n°28 du statut régissant l’OMNIS, la gestion de l’office est
soumise aux règles de la comptabilité commerciale4. Un état prévisionnel annuel des
recettes et des dépenses est préparé par chaque Direction au sein de l’OMNIS et présenté
au conseil pour approbation. Les activités de l’OMNIS dans le secteur tertiaire sont le
fondement de l’utilisation du plan comptable adapté au tenu de leurs comptes : le Plan
Comptable Général ou PCG 2005.
La comptabilité est organisée pour permettre une tenue selon la méthode dite « en
partie double ».
� La comptabilité de l’office décrit :
- les opérations budgétaires ;
- les opérations de trésorerie ;
- les opérations faites avec les tiers ;
- les mouvements du patrimoine ;
� La comptabilité est tenue au jour le jour et arrêtée au 31/12/N. Toute fin, les
journées comptables du 31/12/N sont prolongées du 01 au 20 Janvier de l’année suivante
(journées complémentaires) pour permettre l’enregistrement des opérations budgétaires
d’ordre des titres, de recettes, de régulation de recettes, encaissements non régularisés
jusqu’à la date du 31/12/N et les opérations d’ordre non budgétaires passent à l’initiative
du comptable.
4 Statut de l’OMNIS article n° 28, Journal Officiel N°2635 du 10-04-2000, Décret N°97-697 du 26-08-1999
- 18 -
2.2.3.- Les ressources et les charges de l’OMNIS
L’OMNIS dispose d’un budget autonome. Les règles de gestion et de
fonctionnement administratif, financier et comptable sont fixées par le décret n°99-679 du
20 Septembre 1999 portant statut de l’OMNIS émanant de la primature.
� Les ressources de l’Office :
Ces ressources sont constituées par :
- la rémunération des services rendus ;
- les produits provenant de ses propres activités ;
- les emprunts effectués auprès des banques ou d’organisme financier ;
- les produits de l’aliénation des biens mobiliers et immobiliers appartenant à
l’office ;
- les dotations diverses ;
- les recettes secondaires provenant des ventes de minerais, quartz, bastnaésite,
charbon de terre, ventes des documents techniques.
- les redevances perçues sur les activités sous tutelle (KRAOMA, SECREN,
SECMA, MAGRAMA, QMM, …etc.) ;
- les subventions extérieures et recettes diverses et imprévues ;
- des fonds reçus des sociétés pétrolières.
� Les charges de l’Office :
Les charges de l’Office sont reparties comme suit :
- les dépenses de fonctionnement et d’administration ;
- les dépenses en capital pour étude et investissement ;
- les frais et charges financières ;
- les taxes et impôts comptables vers ses activités.
Une fois les opérations comptables sont réalisées pour en sortir une image fidèle,
l’Office doit élaborer les états financiers. Ces états financiers sont les sources de base
d’informations pour les différents utilisateurs. Dans le cadre de l’OMNIS, ces utilisateurs
sont : l’Etat, les investisseurs ou partenaires, l’auditeur interne, l’auditeur externe ou le
commissaire aux comptes et le grand public.
- 19 -
SECTION.3 : LES ETATS FINANCIERS DE L’OMNIS
Les états financiers sont un ensemble complet et indispensable des documents
comptables et financiers de l’OMNIS. Les informations en découlant doivent donner une
image fidèle de la situation financière, de la performance et de la variation de la situation
de l’Office à la date de clôture des comptes.
Les états financiers de l’Office comprennent : le bilan, le compte de résultat, le tableau des
flux de trésoreries, l’état des variations des capitaux propres, les annexes.
3.1.- Les spécificités des postes du bilan de l’OMNIS et écritures comptables
Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des passifs (externes égale dettes) et des
capitaux propres de l’Office à la date de clôture des comptes.
� les immobilisations incorporelles de l’office
Ecritures :
•Au cours de l’exercice
6 Charges par nature XXXX
4. compte de tiers XXXX
(Imputation des charges
considérées)
4 Compte de tiers XXXX
5 Compte de trésorerie XXXX
(Règlement de la facture)
• Au 31/12/N
( 31/12/N )
20 immobilisations incorporelles XXXX
72 production immobilisée XXXX
(Pour solde de tout Compte)
Figure n°01 : Ecriture comptable des immobilisations incorporelles
Source : Département de la Comptabilité/ DAF/OMNIS
- 20 -
Les immobilisations incorporelles sont les frais de recherche et développement considérés
comme charges au cours de l’exercice comptable, mais au 31/12 ces frais sont
comptabilisés au débit du compte 20. immobilisations incorporelles5.
� la subvention d’investissent
Ecriture :
1/Acquisition de la subvention
512 banques XXXX
131 subvention XXXX
(acquisition de la subvention)
2/ Dotations aux amortissements
( 31/12/N )
68 dotations aux amortissements XXXX
28 amortissements immobilisations XXXX
(Enregistrement Dotations)
3/ Enregistrement de la subvention amortie
( 31/12/N )
139 Quotes-parts de subvention XXXX
754 Quotes-parts virés au Compte XXXX
de résultat
(Pour solde de tout compte)
Figure n°02 : Ecriture comptable de la subvention
Source : Département de la comptabilité générale/DAF, OMNIS
Cette subvention est accordée par les différents partenaires de l’Office. La subvention de
l’OMNIS est dite multi-subvention car l’Office a plusieurs partenaires6. Au moment de
l’acquisition de la subvention, un compte de trésorerie est débité au crédit du compte 131
subvention d’équipement. Au 31/12, une partie de la subvention est virée au compte de
résultat. Par écriture, le compte 139 quotes-parts de subvention est débité au crédit du
compte 754 quotes-parts viré au compte de résultat de la valeur de la subvention amortie
au cours de l’exercice.
5 Département de la Comptabilité Générale/DAF,OMNIS 6 Idem
- 21 -
3.2.- Le compte de résultat de l’Office
L’OMNIS utilise le compte de résultat par nature car c’est plus pratique par rapport
au compte de résultat par fonction. De plus, le département comptabilité analytique (DCA)
de l’Office n’est pas encore à sa bonne exécution. De ce fait, les détails par fonction sont
difficiles à exploiter.
3.3.- Les annexes compléments indispensables des états financiers
Les annexes représentent toutes les informations détaillées à la compréhension et à
l’interprétation des données présentées dans les états financiers et certains points des
tableaux de synthèse de l’Office7.
Les annexes regroupent les éléments suivants :
- détails des différentes rubriques du bilan et du compte de résultat ;
- détails des subventions ;
- tableau des financements extérieurs ;
- tableau d’amortissement des immobilisations incorporelles ;
- tableau de mouvement des immobilisations ;
- tableau général des amortissements ;
- inventaire général des stocks.
La forme juridique nous permet d’éclaircir la gestion financière et les états financiers
de l’Office. Ce deuxième chapitre nous permet aussi de situer l’Office par rapport aux
autres établissements, en particulier sur la tenue des comptes. Par contre, les théories
décrites ci-dessus ne permettent pas de mettre en valeur l’importance de ce mémoire. Pour
situer cette recherche, la description du cadre général de l’OMNIS est utile.
La représentation générale de l’OMNIS est définie par: son statut, ses activités, ses
structures organisationnelles. Pour le troisième chapitre, nous allons aborder la théorie sur
la gestion du patrimoine.
La gestion du patrimoine est très vague pour une étude de cas. Pour ce faire, nous
avons fait des recherches sur la notion de la gestion du dit patrimoine en se basant sur les
connaissances acquises pendant le cursus universitaire, la documentation et l’internet. Le
résultat est que nous avons dégagé les différents patrimoines distincts selon leur nature. En
ce sens, le dernier chapitre sera consacré à la théorie sur la gestion du patrimoine.
7 Département Comptabilité Générale/DAF, OMNIS
- 22 -
CHAPITRE .III . THEORIE SUR LA GESTION DU PATRIMOINE
La gestion du patrimoine d’une entreprise donnée est divisée en deux tâches bien
distinctes : la gestion du patrimoine actifs et la gestion du patrimoine passif. De ce fait,
nous allons décrire les patrimoines actifs et passifs pour déterminer ensuite la gestion du
patrimoine proprement dite.
SECTION.1. LE PATRIMOINE ACTIFS
Les actifs représentent les ressources (biens ou droits) contrôlées par l’entité du fait
d’événement passé et dont elle attend des avantages économiques futures. Les actifs
comprennent les actifs courants et les actifs non courants8.
1.1.- Les actifs courants
Les actifs courants comportent les éléments suivants :
- Que l’entité s’attende à pouvoir réaliser (vendre ou consommer) à l’occasion de son cycle
d’exploitation normale ;
- Que les immobilisations soient détenus essentiellement à des fins de transaction ou pour
une durée courte et que l’entité s’attende à réaliser dans le douze mois suivant la date de
clôture de son exercice ;
- Qui constitue de la trésorerie ou équivalent de trésorerie facilement convertible en
liquidité et qui sont soumis à un risque négligeable de changement de valeur.
1.2.- Les actifs non courants
Les actifs non courant comportent les éléments:
- Qui sont utilisés d’une manière continuelle et durable pour le besoin des activités de
l’entité telles que les immobilisations incorporelles (frais de développement,
construction, ….etc.) ;
- Ou qui sont détenus à des fins de placement à long terme (prêt à long terme, titre de
participation) ;
- Ou que l’entité n’a pas l’intention ou n’a pas la possibilité de réaliser dans le 12 mois
suivant la date de clôture de l’exercice.
8Plan Comptable Générale 2005, Cadre conceptuel, Chapitre 3, Section 1, Article 131-1
- 23 -
Le patrimoine d’une entreprise donnée n’est pas limité au patrimoine actif mais il y a aussi le
patrimoine passif que nous allons décrire dans la deuxième section suivante.
SECTION.2. LE PATRIMOINE PASSIF
Les passifs sont constitués des obligations actuelles de l’entité résultant d’événement
passé et dont l’extinction devrait se traduire pour l’entité par une sortie de ressource9.
2.1.- Les passifs courants :
Les Passifs courants comportent les éléments suivants : les emprunts à court terme,
les dettes envers les fournisseurs, les dettes envers l’Etat, les découverts bancaires.
2.2.- Les passifs non courants :
Ceux sont tous les éléments qui présentent des obligations, c'est-à-dire des passifs à long
terme et portant des intérêts. On place les éléments dans le passif courant si leur règlement doit
intervenir dans le douze mois suivant la date de clôture de l’exercice et si les trois conditions
suivantes sont remplies :
- Le ré-échéance officiel est fixé à plus de 12 mois ;
- L’entité à l’intention de refinancer l’obligation sur le long terme ;
- Cette intention est confirmée par un accord de refinancement avant la date de clôture de
l’exercice.
2.3.- Les capitaux propres :
Les capitaux propres ou fonds propres ou capitaux financiers correspondent à
l’excédent des actifs de l’entité sur leurs passifs courants et passifs non courants donnant la
formule suivante10 :
La comptabilité propose une synthèse de la situation patrimoniale de l’entité en regroupant
des éléments qui la compose au sein d’un peuple unique « le bilan ». Le patrimoine est sa
traduction comptable. Dont la valeur nette du patrimoine ou situation nette et la différence
entre les ressources d’une part et les obligations d’autre part.
9Plan Comptable Générale 2005, Cadre conceptuel, Chapitre 3, Section 1, Article 131-1
10 Cours de « Comptabilité Générale », 1ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, Département Gestion, Année Universitaire 2005-2006
CAPITAUX PROPRES = ACTIFS - PASSIFS
- 24 -
→ Du point de vue comptable cette valeur nette correspond aux Capitaux Propres.
Le patrimoine passif regroupe les passifs courants, les passifs non courant. Mais il
faut avoir aussi une connaissance sur les capitaux propres pour une gestion optimale des
ressources d’une entreprise donnée.
SECTION.3.- NOTION SUR LA GESTION DU PATRIMOINE
Comme notre thème est la contribution à l’amélioration de la gestion du patrimoine,
il est important de délimiter d’abord le patrimoine étudié. Ainsi, nous allons décrire les
différents patrimoines, c’est-à-dire celui d’un particulier et celui d’une entreprise donnée.
3.1.- Le patrimoine comprend :
Le patrimoine d’un particulier et le patrimoine d’une entité. Un patrimoine est tout
ce qu’une entité ou un individu possède. Il est une notion juridique qui englobe l’ensemble
des ressources (biens, droit de propriété, créance) d’une personne physique ou morale. Les
éléments qui composent les ressources vont procurer des avantages à l’entité. Une partie de
financement de ces éléments est généralement assurée par le recours à des fonds empruntés
ou dettes, ce qui fait dire que l’entité à une obligation envers les préteurs.
3.2.- Les étapes de la gestion du patrimoine
La gestion du patrimoine ou la gestion de fortune comporte plusieurs étapes. Pour
connaître son importance, il est nécessaire d’estimer d’abord sa valeur. Pour cela, il est
primordial de faire une liste de tout ce que l’entité ou l’individu possède. L’évaluation des
biens procure la valeur exacte du patrimoine. Après cette évaluation, son usage reste la
question cruciale. C’est d’ailleurs pour cela que l’individu ou l’entité fait appel aux
services d’une banque ou d’un conseiller financier indépendant. Le montant du patrimoine
détermine ainsi l’appellation de l’opération dont en France :
- Pour un montant allant de 150000 à 1 million d’euros, on parle de gestion
patrimoniale ;
- Pour un montant compris dans la fourchette de 150000 et 5 millions d’euros, on peut
parler de gestion privée.
Dans la gestion patrimoniale et privée, l’offre de service comprend la gestion sous mandat
ou conseillée de l’immobilier et des fonds de commerce. Mais pour un montant excédant 5
millions d’euros, on parle tout bonnement de la gestion de fortune.
- 25 -
En résumé, la gestion du patrimoine est l’ensemble des techniques et méthodes permettant
d’administrer les mouvements des actifs et des passifs d’un individu ou d’une entité
donnée. Cette gestion doit sortir la situation réelle au moment donné (le bilan), les états des
biens (inventaire), les propositions d’améliorations.
3.3.- Notion sur les stocks
Nous allons décrire un à un les termes suivants : stocks de sécurité, stocks
d’anticipation, stocks saisonnières, stocks lié aux cycles saisonniers de production et la
formule de Wilson.
� Stocks de sécurité :
Pour faire face aux incertitudes de commandes (de produits finis) ou des
approvisionnements (matières premières, composants, défauts dans un processus de
fabrication).
� Stocks d’anticipation :
Anticipent sur une demande future trop élevée pour pouvoir y répondre par la
production au moment où cette demande s’exprime. La demande est variable au cours du
temps, mais la production est nivelée, lissée (Ex : du fabricant de jouets)
� Stocks saisonniers :
Cas particulier de précédant où la demande est concentrée sur des périodes brèves
(pâtissier)
� Stocks Liés Aux Cycles Saisonniers De Production :
Notamment pour les produits issus de l’agriculture
� MODELE WILSON
Pour le modèle de Wilson, il analyse le compromis entre les coûts de lancement (de
commande) et de stockages pour déduire les hypothèses en toute simplicité.
C’est le modèle central en gestion des stocks qui mérite une attention bien particulière.
En résumé on peut poser la question : « Quelle quantité à commander et quand ? »
- 26 -
Comme hypothèses :
Nous avons un seul produit à l’horizon de temps infini dont la demande est connue
et constante
D = demande par UDT
- La rupture de stock est interdite
- Livraison ou production instantanées
- Livraison à n’importe quelle date
- N’importe quelle quantité peut être livrée
Coûts :
• Fixe de commande K,
• Variable de commande c (prix de revient de l’item)
• Variable de stockage h = I.c11.
Politique de gestion optimale
• Jamais optimal de commander quand le stock > 0 (on le paye sur les frais de
stockage)
• Soit Q∗
Pour la quantité optimale à commander la première fois, elle est déterminée par les
conditions (coûts, demande, position du stock); quand l’état du stock retombe à zéro, ces
conditions sont les mêmes donc Q∗2 = Q∗
• De proche en proche : politique cyclique : toutes les T udt, commander Q.
• T∗ est la durée nécessaire pour consommer Q∗ à un rythme de D par UDT, donc
T = QD
11 Cours « Marketing » 3éme Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, Département gestion, Année Universitaire 2007-2008
- 27 -
Coûts d’une politique cyclique
• Coûts fixes par cycle : K
• Coûts variables par cycle : cQ
• Coûts de stockage par cycle : hTQ/2
• Coûts par UDT :
C = K + cQ + hTQ/2T
• Donc
C(Q) = KDQ+ cD + h/2Q
• Dérivée
C′(Q) = −KDQ2+ h/2
• Dérivée seconde
C′′(Q) = 2KDQ3> 0, C(Q) convexe.
• C′(Q∗) = 0 entraîne
Q∗∗∗∗ = r2KDh
EOQ
• Quantité économique de commande
Q∗∗∗∗ = r2KDh
• Période optimale de commande
T∗∗∗∗ = Q∗∗∗∗
D= r2KhD
• Equilibrage des coûts KD
Q∗∗∗∗= 2hQ∗∗∗∗
• Interprétation graphique :
– Q → +∞, C(Q) ≈ h/2Q asymptote droite
– Q → 0, C(Q) ≈ KD/Q tend vers une hyperbole
– Q∗∗∗∗ intersection des deux.
- 28 -
Stabilité de l’optimum12
• On néglige le terme constant cD.
• On calcule C(Q)/C(Q∗∗∗∗) en fonction de Q/Q∗∗∗∗ :
• C(Q∗∗∗∗) = 2KD/Q∗∗∗∗ = hQ∗∗∗∗ (du fait de l’équilibrage)
• On a : C(Q)/C(Q∗∗∗∗) = (KD/Q)/(2KD/Q∗∗∗∗) + (h/2Q)/(hQ∗∗∗∗)=12 _Q∗∗∗∗Q+QQ∗∗∗∗_
• Application : Q/Q∗∗∗∗ = 1.5, on a C(Q)/C(Q∗∗∗∗) = 1.0833 : 50 % d’erreur sur Q
n’entraîne qu’un surcoût de 8.3 %.
• Intérêt : on peut arrondir Q∗∗∗∗ à l’entier, à la taille de lot la plus proche, ou T∗∗∗∗ à la
périodicité la plus proche, sans trop de surcoût.
C = consommation annuelle en quantité
(13) 2 x C x f f = coût de passation d’une commande
Q = P = coût d’un article stocké
P x t t = taux de possession du stock par an
Les stocks sont onéreux pour l’entreprise en raison des coûts de possession (lieux de
stockage, besoin en fond de roulement, ...), ainsi que de gestion administrative (passation
des commandes, ...), l’entreprise doit donc pour une bonne gestion, tenter de limiter ses
coûts aux maximum. Pour chaque produit, la quantité économique Q qui minimise le total
de coût de possession et de passation est obtenue par le Modèle de Wilson.
Dans le cadre de l’OMNIS, le Département de la Gestion du Patrimoine a deux
section : la section immobilisations et petit outillage et celle des stocks. Les tâches sont
reparties entre ces deux sections en s’appuyant sur la supervision du Chef de Service.
Autrement dit, notre thème est délimité par l’analyse de la gestion du patrimoine physique
de l’Office.
12 Cours « Marketing » 3éme Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,
Département gestion, Année Universitaire 2007-2008 13 Idem
- 29 -
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE :
Une grande structure assure la pérennité de l’activité de l’OMNIS, la Direction
Générale, les Directions Opérationnelles et les Directions Fonctionnelles.
Une petite notion sur les Etablissements Publics à Caractères Administratifs est
présentée dans ce livre de mémoire car l’OMNIS est l’un de ce type d’établissements. Les
établissements comme l’OMNIS sont régis par des textes et des règlements. Nous avons
remarqué que les établissements publics peuvent utiliser le plan comptable général pour le
tenu de compte.
La théorie sur la gestion du patrimoine est très vague et concerne, non seulement la
gestion des immobilisations et des stocks, mais aussi la considération des dettes. La
description du patrimoine actif et passif est un outil essentiel pour sortir une analyse exacte
de la gestion du patrimoine proprement dit. La connaissance des différents composants
d’un patrimoine doit être maîtrisée par le responsable assurant la gestion optimale des
ressources et des dettes.
La comptabilité générale et la gestion du patrimoine sont en relation permanentes
pour les échanges des informations afin d’assurer une gestion optimale des ressources et
des dettes. En général, la gestion du patrimoine fournit à la comptabilité générale le
comptage final des biens.
Le rôle du département de la gestion du patrimoine de l’Office des mines nationales
et des industries stratégiques (OMNIS) est délimité par la gestion des immobilisations et
des stocks. De ce fait, dans la deuxième partie de ce mémoire, il est primordial de faire une
analyse des faits existants concernant la gestion du patrimoine physique de l’Office. Cette
partie se divise en trois chapitres bien distincts : la description des instruments de gestion,
la gestion du patrimoine physique de l’Office et les diagnostics.
- 30 -
Nous allons mettre en exergue les connaissances acquises pendant notre séjours au
sein de l’Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques en faisant une analyse
des faits existant sur la réalisation du travail dans le Département de la Gestion du
Patrimoine. De ce fait, la deuxième partie de ce livre est consacrée à l’analyse de l’existant.
Cette partie contient trois grands chapitres : Le premier décrit les instruments de gestion
(les méthodes de travail, la planification et budgétisation et le circuit de document). Le
deuxième expose la gestion du patrimoine physique (les immobilisations corporelles, les
stocks) existants au sein de l’OMNIS. Le troisième développe les diagnostics qui en
découlent. Pour ce faire, nous allons retracer les forces et les faiblesses sur la gestion du
patrimoine de l’OMNIS, les opportunités et les menaces.
Tout d’abord, nous allons développer brièvement les instruments de gestion utilisés
pour la réalisation du travail dans le département de la gestion du patrimoine de l’OMNIS.
- 31 -
CHAPITRE .I. LES INSTRUMENTS DE GESTION
Suivant l’évolution de la nouvelle technologie, le Département de la Gestion du
Patrimoine doit élaborer des méthodes de travail souples et efficaces. D’autant plus que
l’Office a son propre budget de fonctionnement. Toutes ses activités dépendent alors de la
bonne élaboration du budget. Dans ce sens, chaque direction, chaque département élabore
une planification en fonction des objectifs fixés par la Direction Générale. Et pour conclure
ce chapitre, il est important d’énoncer les circuits de documents dans le Département de la
Gestion du Patrimoine de l’OMNIS.
SECTION.1 : LES METHODES DE TRAVAIL AU SEIN DU DEPARTEMENT
DE LA GESTION DU PATRIMOINE
La réalisation efficace du travail est fonction de la procédure. La connaissance de la
procédure et la réalisation du travail au sein du département de la gestion du patrimoine de
l’Office contribuent à l’analyse des faits existants.
1.1.- Connaissance de la procédure utilisée par l’Office
Nous estimons utile de décrire le principe du manuel de procédure utilisé par
l’Office.
1.1.1.- Description du manuel de procédure de l’Office
Le manuel de procédure est un processus à suivre pour exécuter un travail selon une
norme préconçue14. Le manuel utilisé jusqu’ici pour réaliser le travail au sein de l’Office,
est celui conçu par un cabinet d’expert, le cabinet FIVOARANA en 1984. Chaque
personnel de l’Office doit suivre la procédure en vigueur dans l’exécution de leur travail.
14Cours « Management des organisations » 4éme Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie, Département gestion, Année Universitaire 2008-2009
- 32 -
1.1.2.- Le principe adopté
En premier lieu, cette procédure est basée sur le traitement manuel. Pour le cas du
Département de la Gestion du Patrimoine, les magasiniers doivent tenir une fiche magasin
des immobilisations et une fiche de stocks pour enregistrer tous les mouvements du
patrimoine de l’Office. Par contre, avec l’apparition des nouvelles technologies, le
Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office utilise des outils informatiques.
Deuxièmement, le principe de tenue de compte retenu est celui du deuxième plan
comptable générale Malagasy « le PCG 1967 ». Après l’indépendance, ce plan comptable
régissait toutes les opérations d’enregistrements des flux internes et externes des
entreprises et organismes qui sont implantées et qui ont réalisé leurs activités à
Madagascar.
1.2.- La réalisation du travail au sein du Département de la Gestion du
Patrimoine
La réalisation du travail est de plus en plus basée sur l’informatisation par
l’utilisation des logiciels sophistiqués. De ce fait, cette sous section se focalisera surtout au
traitement sur SAGE, le traitement sur ACCESS et la réalisation du travail selon la
compétence.
1.2.1.- Le traitement sur SAGE
Le département gestion du patrimoine utilise le logiciel
SAGE/GESCOM/IMMOBILISATION pour les enregistrements des flux sur les
immobilisations et les stocks. De ce fait, le processus de réalisation du travail est paramétré
à l’avance dans ce logiciel. Sur ce propos, le département utilise deux applications : SAGE
IMMO et SAGE GESCOM.
SAGE IMMO est utilisé pour le traitement des immobilisations. Le but final est de
sortir l’état des biens en général, le tableau général d’amortissement (TGA), les biens mis
hors service, l’état de mouvement d’immobilisation et l’état des immobilisations par
emplacement.
SAGE GESCOM ou gestion commerciale est utilisé pour le traitement des stocks.
Le but final est de sortir l’état des entrées en stock, l’état des sorties en stock, le
mouvement des stocks par magasin, l’inventaire des stocks par magasin, l’inventaire
général des stocks au sein de l’Office afin de ressortir le stock final de l’exercice.
- 33 -
� Le tableur EXCEL, est utilisé pour sortir des données consolidées. En
effet, on peut basculer les données sur SAGE exceptionnellement en cas de besoin des
utilisateurs.
1.2.2.- La gestion des bases de données sur ACCESS
Cette application ACCESS est très utile dans la conception de base de données
concernant la gestion du patrimoine de l’Office des mines nationales et des industries
stratégiques.
Dans cette application s’inscrivent les données de détention individuelle des
immobilisations mettant en évidence l’emplacement, le matricule du détenteur, le code
nature, et ce, afin de faciliter le contrôle journalier des mouvements.
1.2.3.- L’expérience et la réalisation du travail
L’expérience est un élément important dans l’exécution efficace du travail. En outre
même si le manuel de procédure conçue par le cabinet d’audit Fivoarana est toujours en
vigueur, le département de la gestion du patrimoine cherche à utiliser d’autres méthodes
plus adaptées à la réalisation du travail. Sans pour autant écarter les principes retenus dans
le manuel de procédure en vigueur, la réalisation du travail doit suivre l’évolution de
l’environnement de l’Office.
Même si le manuel de procédure est caduc ou dépassé par le temps, ce dernier reste
la base de la réalisation du travail au sein du Département de la Gestion du Patrimoine de
l’Office. Toutefois, au moment de notre départ, nous avons remarqué que la conception
d’un nouveau manuel de procédure est en cours.
Une fois les méthodes de travail décrites, l’élaboration de la planification et du budget
nous intéresse également. Il y a la planification stratégique au niveau de la direction
générale et la planification opérationnelle au niveau de chaque direction de l’OMNIS.
- 34 -
SECTION.2. PLANIFICATION ET BUDGETISATION
La planification est très importante pour un établissement aussi grand que l’OMNIS.
De ce fait, nous allons commencer par la planification des activités au sein de l’Office.
2.1.- La planification
La planification est une organisation de travail selon un plan détaillé et défini dans le
temps15. Le diagnostic stratégique est la base indispensable de toute planification, qui
répond à la question : « Que sera notre entité ? ».
2.1.1.- La planification stratégique au niveau de la direction générale
La planification stratégique fournit la réponse à la question : « Que sera notre
entité ? » un horizon à moyen terme par le biais des ressources dont elle disposera quant à
son fonctionnement par rapport à d’autres facteurs externes. Le plan stratégique qui relève
de la direction générale se compose de plusieurs plans opérationnels qui concernent les
diverses fonctions de l’Office. La planification stratégique est centrée sur les objectifs
généraux et les axes de développement de l’Office, en particulier dans le domaine des
recherches et de l’étude, de la vente des dossiers de recherche, l’exploration et
l’investissement (projet en vue).
Les domaines de la planification stratégique :
- L’axe financier : choix de structures financières, choix des opérations externes ;
recherche et développement ;
- L’axe technique : effort de recherche et développement, orientation de la
recherche ;
- L’axe social : choix entre recrutement externe ou interne, objectif de formation et
de qualification, choix concernant la gestion prévisionnelle du personnel, choix
d’intégration et de participation.
Bref, les divers objectifs stratégiques de l’Office doivent être intégrés dans un
ensemble cohérent correspondant au projet et la stratégie globale.
15 Cours » Management des organisations » 4éme Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, Département gestion, Année Universitaire 2008-2009
- 35 -
2.1.2.- La planification opérationnelle au niveau de chaque direction
Cette planification se focalise sur les moyens à mettre en œuvre dans un cadre
pluriannuel avec découpage en tranches annuels dont le plan d’investissement et le plan de
financement constituent deux aspects essentiels.
La planification est un triple effort 16 :
- L’anticipation : les prévisions et prospectus ;
- L’action : objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés ;
- Le changement : des ressources, des métiers.
Chaque département de l’Office doit élaborer une planification pour atteindre les
objectifs fixés par la direction générale. Cette planification est centrée au niveau de chaque
direction. Ce qui nous conduit à la conception du budget provisoire de chaque direction.
2.2.- La budgétisation
La budgétisation est l’établissement des comptes décrivant les ressources et les
charges d’une entité donnée pour une période17.
� Le plan de la conception du budget de l’OMNIS
2.2.1.- La collecte d’informations
Les responsables de chaque département doivent rassembler toutes les informations
nécessaires sur les activités pendant l’année N-1 afin de proposer à la direction responsable
l’état des besoins humains, matériels ou financiers pour l’élaboration du budget. Ainsi la
base de toute estimation est toujours l’existant.
Cette collecte d’information est différente selon le département concerné. Par
exemple, au niveau du département de transport et de la maintenance, les informations sont
obtenues à partir des dépenses en pièces de rechanges par véhicule et aussi des données
fournies par le garage. En général, toutes les informations nécessaires sont fournies par des
dépenses constatées et comptabilisées.
16Cours « Management des organisations » 4éme Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie, Département gestion, Année Universitaire 2008-2009 17Idem
- 36 -
2.2.2.- Evaluation du budget
Suivant les informations recueillies, on peut faire des évaluations des besoins futurs.
Ces évaluations consistent à établir des devis, à faire des prospections des prix et aussi à
consulter des sous traitants en matière de coûts. L’objectif de cette évaluation est d’en
ressortir des résultats chiffrés permettant d’établir le budget provisoire sur la base de la
consultation de la disponibilité en trésorerie.
2.2.3.- Approbation du budget
Les documents, y compris les prévisions budgétaires provisoires, sont transmis à la
commission des directeurs qui approuve le budget. Cette étape concerne la consultation de
toutes les dépenses élaborées par tous les différents services. Ces dépenses vont être
ajustées avec les ressources disponibles.
2.2.4.- La hiérarchisation par ordre de priorité de besoin
La hiérarchisation consiste à classer les travaux et les dépenses selon un ordre de
priorité. Ainsi, l’objectif de cette étape, c’est de mettre en place les travaux sur une échelle
de priorité selon un ordre d’importance.
2.2.5.- L’adoption du budget
Enfin, le budget corrigé doit être réévalué par la commission des Directeurs : organe
décideur de l’Office, pour être adopté définitivement. Cette étape a donc pour objectif de
valider définitivement le budget pour l’année.
Sans planification, toutes les prévisions ne seront pas fondées et sans budget, la
réalisation du travail sera impossible. En outre, la réalisation du travail est aussi fonction
du respect des étapes par lesquelles doivent passer les divers documents. C’est pourquoi
notre troisième section se consacrera sur le circuit de document dans le Département de la
Gestion du Patrimoine de l’OMNIS.
- 37 -
SECTION.3 : LE CIRCUIT DE DOCUMENT
Le circuit de document est l’ensemble de trajets par lesquelles doivent passer les
documents pour l’exécution d’un travail18. Dans cette section, nous allons décrire les
différents documents, et les circuits de documents au sein du département de la gestion du
patrimoine de l’Office.
3.1.- Les différents documents dans le Département Patrimoine
Ce département utilise plusieurs documents pour harmoniser ses communications.
Le Bon de Commande :
Le Bon de Commande est un document utilisé pour commander les articles ou les
matériels de l’OMNIS. En cas d’acquisition des biens, il est transformé en Bon de
Réception en fonction du Bon de Livraison.
La Demande de Concours :
Elle est adressée au Département de la Gestion du Patrimoine pour la sortie des
articles en stocks. La Demande de Concours doit mentionner les éléments suivants : la
date, le numéro, la Direction émettrice, la justification et nature de la demande, achat ou
prestation, la description complète des articles demandés.
Le Bon de Sortie Matériel ou Demande de Matériel :
En principe ce document n’est réalisé qu’au moment où le bénéficiaire procède à
l’enlèvement du matériel. L’achat est réalisé en fonction des besoins car les matériels sont
simplement en transit, donc il est réalisé en même temps que le bon de réception.
Il contient l’identité du matériel : le prix unitaire hors taxe, la quantité, le montant
total hors taxe, la référence, le bénéficiaire ainsi que les signatures et les noms des
responsables « le demandeur », le « réceptionnaire », le magasinier et le chef du
département.
18 Données recueillies auprès du département de la gestion du patrimoine de l’OMNIS
- 38 -
3.2.- Le processus de circuit de documents
Pour le cas de l’Office, le circuit de document se divise en deux grandes parties bien
distinctes : le circuit des entrées et de sortie des biens.
3.2.1.- Le circuit de document des entrées des biens
ACTIONS INTERVENANTS DIAGRAMMES
Le comptable magasinier vérifie la
conformité du Bon de Livraison par
rapport au Bon de Commande.
Si la livraison n’est pas conforme à la
commande, une lettre d’explication,
ayant pour objet le retour de
marchandises, est établie.
Si elle est conforme, le comptable
magasinier fera les enregistrements sur
SAGE : attribution code nature et code
analytique, calcul du coût d’acquisition
et du taux amortissement.
Le comptable magasinier transforme le
Bon de Commande en Bon de Réception
en fonction du Bon de Livraison.
Le Bon de Réception est établi en deux
exemplaires pour pièces justificatives :
- Un BR adressé à la Comptabilité
Générale ;
- Un BR sera classé dans le Département
de la Gestion du Patrimoine.
LE COMPTABLE
MAGASINIER
LE COMPTABLE MAGASINIER
OUI NON
Tableau n°01 : Circuit de document des entrées des biens
Source : Recherche personnelle
DEBUT
VERIFICATION DE
LA CONFORMITE
CONFOR
ETABLISSEMENT
D’UNE LETTRE
D’EXPLICATION
RETOUR AU
FOURNISSEUR
DETERMINATION
COUT
D’ACQUISITION
TRANSFORMATION
DU BC EN BR EN
FONCTION DU BL
BR
CLASSEMENT
FIN
ATTRIBUTION CODE
ANALYTIQUE ET
CALCUL DU TAUX
- 39 -
� Explications :
Les biens sont livrés dans le Département de la Gestion du Patrimoine pour être
traités de façon optimale.
En premier lieu, le comptable magasinier vérifie la conformité de la commande afin de
détecter les éventuelles anomalies. Deux cas peuvent se produire : la non concordance ou
la concordance de la livraison par rapport à la commande. Dans le premier cas, on établi
une lettre d’explication pour un retour de marchandise non conforme. Et dans le second
cas, le comptable magasinier passe les enregistrements sur SAGE : détermination du coût
d’acquisition, attribution du code nature et code analytique, calcul du taux
d’amortissement.
En second lieu, le Bon de Commande est transformé en Bon de Réception en
fonction du Bon de Livraison. Et enfin, ce Bon de Réception est établi en deux
exemplaires : un pour la comptabilité générale et un pour le Département de la Gestion du
Patrimoine.
3.2.2.- Le circuit de document des sorties des biens
ACTIONS INTERVENANTS DIAGRAMMES
Une demande de concours est
adressée au Département Patrimoine
pour traiter.
Le comptable magasinier fait la
constatation de la disponibilité en
magasin.
Si le bien n’est pas disponible, il faut
recourir à la procédure d’achat.
S’il est disponible en magasin, la
Demande de Concours est
transformée en Bon de Sortie
Matière et Bon de Livraison.
DIRECTION, DEPARTEMENT
ou SERVICE DEMANDEUR
LE COMPTABLE MAGASINIER
OUI NON
DEBUT
DEMANDE DE
CONCOURS
VISA
VERIFICATION DE LA
DISPONIBILITE EN
MAGASIN
DISPO
NIBLE
PROCEDURE
D’ACHAT
TRANSFORMATION
DU DC EN BSM ET
BL
A
- 40 -
Le comptable magasinier établit en
trois exemplaires du Bon de Sortie
Matière :
- Un pour la comptabilité
générale ;
- Un pour le Département
patrimoine ;
- Un pour archive
La livraison est réalisée en fonction
de la demande de concours.
COMPTABLE MAGASINIER
Tableau n°02: Circuit de document des sorties en magasin
Source : Recherche personnelle
� Explications :
La demande de concours visée par la direction émettrice est reçue par le comptable
magasinier du Département de la Gestion du Patrimoine pour être codifiée et validée.
Ainsi, il vérifie la disponibilité en magasin et transforme cette commande en Bon de Sortie
Matière (ou BSM) sur « SAGE » en attribuant le code nature et le code analytique
correspondants.
.Le BSM est tiré en trois exemplaires : pour la comptabilité générale, le Département de la
Gestion du Patrimoine et archive. En même temps, la mise à jour sur SAGE est effectuée
pour sortir le Bon de Livraison Office. Et enfin, le comptable magasinier livre les biens au
département demandeur suivant la demande de concours.
Dans le cas où la disponibilité en stock ne permet pas à satisfaire la demande de la
Direction émettrice, il faut suivre la procédure d’achat en vigueur.
Nous avons vu jusqu’ici les procédés de réalisation du travail. Dans le Département de
la Gestion du Patrimoine de l’Office, une section assure la gestion des immobilisations et une
autre section garantit l’administration des stocks. Ce qui fait dire que les tâches sont donc bien
reparties au sein du département. Cette partition de travail contribue à l’analyse de la gestion
du patrimoine physique de l’OMNIS. Nous entrons maintenant dans le traitement proprement
dit du patrimoine physique de l’OMNIS.
A
BSM
MISE A JOUR
SUR SAGE
CLASSEMENT
FIN
LIVRAISON DU
BIEN
- 41 -
CHAPITRE .II. LA GESTION DU PATRIMOINE PHYSIQUE DE L’OMNIS
Dans ce chapitre intitulé gestion du patrimoine physique de l’OMNIS, nous avons
mis l’accent sur la gestion des immobilisations et la gestion des stocks. De ce fait, nous
allons analyser les trois activités suivantes: la gestion des immobilisations, le traitement
des matériels mis en reforme et la gestion des stocks.
SECTION .1. LA GESTION DES IMMOBILISATIONS
Cette section se divise en deux sous sections : les entrées et les sorties ou retrait des
immobilisations. Tout d’abord nous allons analyser les entrées des immobilisations de
l’Office.
1.1- Les entrées des immobilisations
Dans ce sous section, nous allons décrire les acquisitions et la codification des
immobilisations.
1.1.1- L’acquisition des immobilisations :
Sont considérés comme immobilisation de l’Office les biens utilisés de façon
continuelle sur plusieurs exercices comptables.
Une fois que le fournisseur livre les matériels demandés, ils seront centralisés dans le
département de la gestion du patrimoine pour être traités.
1.1.2- La codification des immobilisations
La codification des immobilisations se réalise dans le Département de la Gestion du
Patrimoine de l’Office en fonction de la catégorie du matériel suivant le détail du Plan
Comptable Général.
La codification peut être numérique et ou alphanumérique composée de huit à dix
caractères qui se structure comme suit :
x xxx xxx xxx
Classe famille groupe séquences
Tous les traitements sont réalisés dans la section immobilisation dont la base est la
réception du matériel. Les documents suivants doivent constituer les pièces justificatives à
la réception du bien : facture d’achat, bon de réception, bon de livraison, autres factures
relatives aux frais d’approche. Et à partir de ces documents, le comptable magasinier
effectue le calcul du coût d’acquisition du bien à l’entrée. Ces étapes seront réalisées afin
de sortir le Bordereau de Mouvement Comptable des Immobilisations.
- 42 -
Le matériel doit avoir un détenteur et en aucun cas le matériel ne doit avoir deux
tenants à la fois pour mieux contrôler et responsabiliser l’acquéreur. Sauf cas spécifique si
l’acquéreur ne travaille plus chez l’OMNIS, donc il doit transférer tous les matériels étant
donné que ces biens sont considérés comme patrimoine de l’Office.
� La réintégration se présente comme suit : un détenteur remet les
matériels mis à sa disposition au magasinier. Le magasinier fait le bon de réception, vérifie
le code nature et réalise la mise à jour sur SAGE.
� Les additifs sont dans la plupart des cas des acquisitions gratuites, ces
genres d’acquisition ne se présentent pas fréquemment et n’ont pas de valeur précise mais
comptabilisées avec des valeurs symboliques.
Ecriture :
• Au moment du déblocage de fonds
21 Compte immobilisations corporelles XXXX
512 Banque et comptes courants XXXX
(Acquisitions des immobilisations corporelles)
Figure n°03 : Ecriture d’acquisition des immobilisations corporelles de l’OMNIS
Source : Recherche personnelle
Pour les enregistrements, le compte 21 Immobilisations Corporelles est débité au crédit du
compte 512 Banque du coût d’acquisition.
1.2.- Les sorties en magasin :
En général, chaque immobilisation corporelle de l’OMNIS doit avoir un détenteur
pour assurer leurs usages. Une fois les matériels arrivés, suit les étapes d’acquisition, le
Département du Patrimoine les transmet à un employé de l’Office « un détenteur » suivant
la demande de matériel. Le comptable magasinier du Département de la Gestion du
Patrimoine attribue le code nature par emplacement et analytique de celui-ci.
Pour ce faire le Département en question utilise le bon d’enlèvement dont le matériel a un
détenteur garantissant sa bonne utilisation.
Le Bon de sortie matière est utilisé pour les sorties des consommables.
Pour le cas de l’utilisation du Bon à titre de prêt, les matériels doivent être retournés en
magasin pour être réintégrés.
- 43 -
� Les retraits :
Les retraits englobent en général les matériels mis en reforme, les matériels
obsolètes, hors d’usage, disparus et détruits.
1.3.- Recensement des immobilisations
L’inventaire ou le recensement consiste à faire un état détaillé des biens que possède
l’Office. L’inventaire physique annuel fait partie de la responsabilité des magasiniers sous
la présence des représentants de la DAF et du Bureau Permanent d’Audit(BPA).
Les documents supports de l’inventaire :
� Les fiches et les registres d’inventaire :
� Le registre d’acquisition en cours de l’année
- En nature :
Les fiches sont présentées par des papiers cartonnés pré imprimés contenant toutes
les légendes nécessaires pour l’inventaire. Le registre est un manifold qui contient des
prescriptions sous forme de tableau. On y met les références et la date des mouvements des
matériels avec la signature du magasinier.
- Sur machine ou virtuelle :
On y trouve la même inscription que dans les fiches et les registres en nature mais
leurs différences s’observent surtout sur leurs manipulations.
� La fiche de détention individuelle :
C’est une fiche contenant la liste des immobilisations à la disposition de chaque
détenteur. Ce document est nécessaire pour le suivi des matériels de l’Office, et pour
contrôler facilement les matériels mis à la disposition de chaque personnel et pour mieux
responsabiliser ce dernier en cas de détérioration.
� Le registre d’inventaire :
Le registre d’inventaire est un document de suivi des immobilisations qui spécifie
l’état de ce dernier. Ce registre est nécessaire pour l’opération de rénovation ou de
remplacement du matériel. Le registre d’inventaire regroupe les données théoriques sur
machine.
� Etablissement d’un bordereau d’inventaire
Les matériels sont identifiés par détenteur fournissant les données physiques. On fait
le rapprochement entre les données collectées, c'est-à-dire les données théoriques qui sont
les supports cités ci-dessus et les données physiques pour sortir les écarts.
- 44 -
Chaque détenteur vérifie si les biens mis à leur disposition sont présents
physiquement avant de signer la fiche.
Ces opérations réalisées, le bordereau d’inventaire sera établi en fonction des
données recueillies.
� Le calcul des amortissements
La méthode utilisée pour le calcul des amortissements est la méthode de
l’amortissement linéaire au prorata temporis.
Du fait que les traitements des immobilisations sont réalisés sur SAGE, le calcul des
amortissements est paramétré en amortissement linéaire, type économique sur SAGE.
Le taux des amortissements est donc fonction de la duré de vie du matériel. Pour ce
faire, l’Office attribue une durée de vie selon les grandes catégories de matériels suivants :
- Matériels de bureau : 10 ans de durée de vie ;
- Matériels informatiques : 5 ans de durée de vie ;
- Matériels techniques : 2ans de durée de vie.
• Au 31/12
68 Dotation aux amortissements, provision, XXXX
perte de valeur
28 Amortissement des immobilisations XXXX
(Calcul des amortissements des immobilisations)
28 Amortissement des immobilisations XXXX
652 Moins values sur cessions d’actifs non courants XXXX
21 Immobilisations incorporelles XXXX
(Calcul de la valeur nette comptable)
Figure n°04 : Ecriture d’inventaire des immobilisations corporelles de l’OMNIS
Source : Recherche personnelle
Suivant le calcul des amortissements, la valeur comptée est rapportée au débit du compte
68, Dotations aux amortissements et au crédit du compte 28, Amortissement des
immobilisations. Et enfin, le compte 652 moins value sur cession des actifs non courants
est débité pour le calcul de la valeur nette comptable.
Nous allons décrire maintenant le traitement des matériels mis en reforme au sein de
l’Office des Mines Nationales et des Industries stratégiques (OMNIS).
- 45 -
SECTION.2 : LE TRAITEMENT DES MATÉRIELS MIS EN REFORME
Dans cette section, l’analyse se focalisera plus particulièrement sur le processus de
mise en reforme et sur la cession des matériels de l’OMNIS. Pour commencer, il faut
connaitre le processus de mis en reforme des matériels de l’Office.
2.1.- Le processus de mis en reforme
En terme de processus de mis en reforme des matériels de l’Office, une évaluation
physique est la première démarche à suivre.
OPERATIONS INTERVENANTS DIAGRAMMES
L’idée vient du
département de la gestion
du patrimoine. Les
magasiniers évaluent les
biens. Et ensuite, le chef de
service va sur terrain pour
prendre une alternative. Le
chef de département
convoque la commission de
reforme pour proposition
de reforme.
DEPARTEMENT
DE LA GESTION
DU PATRIMOINE
La commission de reforme
fait une contre évaluation
du bien pour la validation
finale « de matériel mis en
reforme ». Le comité
attribue une valeur
symbolique. Enfin, la
cession est lancée au sein
de l’OMNIS.
COMMSSION DE
REFORME
Tableau n°03 : Processus de mis en reforme des matériels de l’Office
Source : recherche personnelle
Evaluation de la
quantité et de la
DEBUT
Proposition de
reforme
Matériel Bon
à reformer
Validation
Valorisation
du bien
Cession du
bien
FIN
- 46 -
2.1.1.- Evaluation de la quantité et qualité du bien
La base de cette évaluation est l’inventaire fin d’exercice, où on vérifie si les
matériaux sont bons à reformer ou non.
Suite au résultat d’inventaire, le responsable du département de la gestion du
patrimoine établit une liste des matériels bons à reformer contenant les matériels hors
d’usages, obsolètes ou cas spécial : le renouvèlement des matériels.
Dans le cas de l’Office, la plus value est toujours enregistrée car les matériels sont
vendus s’ils sont totalement amortis.
2.1.2.- Proposition de reforme :
La liste des matériels bon à reformer est présentée à la commission de reforme pour
être revérifiée, et validée. La commission de reforme attribue aussi une valeur symbolique
par catégorie et la qualité des matériaux.
2.1.3.- La convocation de la commission de reforme
La commission de reforme, représentant de toute la direction, est convoquée par le
Département de la Gestion du Patrimoine pour l’élaboration et la communication par
affichage de la liste définitive du matériel ou matériaux mis en reforme. Et en même
temps, les modalités et les formalités de reforme seront fixées.
2.2.- Les formalités et modalités de cession
Nous allons voir la formalité de cession du matériel mis en reforme.
2.2.1.- La formalité de cession
� La lettre de soumission : seul le personnel peut soumettre s’il y a cession de
matériels car l’Office ne réalise pas de bénéfice comme les sociétés commerciales. Les
biens ne sont pas acquis à titre commercial.
� La cession gratuite : La cession est dite gratuite s’il n’y a pas paiement à
l’enlèvement du matériel ou matériaux en magasin. Le matériel ou matériaux sont acquis
par le demandeur comme une sorte de don.
La cession gratuite ou don accordé à l’école supérieure de la polytechnique de Madagascar
est le cas qui se présente fréquemment : les produits chimiques, les outils informatiques
inutilisables, matériels de laboratoire inutilisables composent les dons. En effet, les dons
sont composés des matériels ou matériaux inutilisables dans l’activité en cours de l’Office.
- 47 -
� La cession à titre onéreux : La cession est dite onéreuse si on attribue une valeur
au matériel ou matériaux mis en reforme et dont son acquisition donne lieu à un
encaissement chez l’Office et un décaissement chez le soumissionnaire. C’est la méthode
appelée « cession normale », car on est en présence d’une cession des petits matériels
n’ayant pas de grande valeur, comme les outils informatiques, les outils de campements,
etc.
�
� La communication :
Les matériaux mis en reforme sont communiqués aux employés de l’Office par
affichage. Sur l’affiche, les renseignements suivants doivent être inscrits : la désignation du
matériel ou matériaux, la valeur attribuée et le code nature du matériel ou matériaux.
Les demandeurs sont invités à adresser une lettre de soumission au département de la
gestion du patrimoine pour être analysée et validée par le chef de département.
Cette lettre de soumission sera communiquée à la Direction Générale pour la validation
finale.
2.2.2.- Modalité de cession
� Le tirage au sort :
Cette méthode est utilisée si la valeur du matériel ou matériaux n’est pas trop
importante ou n’atteint pas un certain seuil déterminé à l’avance par la commission de
reforme. Le département gestion du patrimoine regroupe toutes les lettres de soumission à
présenter à la commission de reforme et le représentant des délégués du personnel. En
même temps, les lettres de soumission seront dépouillées et tirées au sort. L’acquisition du
matériel ou matériaux sera attribuée au soumissionnaire chanceux après les étapes définies
ci-dessus.
� L’appel d’offre restreint :
L’appel d’Offre restreint se présente comme suit : le personnel de l’Office des
Mines Nationales et des Industries Stratégiques seulement a le privilège d’y soumettre. La
commission de reforme attribue un prix planché au bien. Un prix inférieur au prix planché
ne peut être validé, mais une proposition de prix supérieur est encouragée. Par conséquent,
le prix qui a satisfait toutes les conditions requises sera accepté par le comité de reforme.
- 48 -
2.2.2- Une cession de gros matériel :
La commission de reforme attribue un prix planché afin d’éviter la spéculation.
En cas de désistement ou le soumissionnaire choisi n’est pas en mesure de payer à temps
ou boycotte la décision de la commission de reforme, il sera pénalisé de dix pourcent
(10%) du prix de soumission.
Ecriture :
68 Dotation aux amortissements XXXX
28 Amortissement des immobilisations XXXX
(Constatation de la dotation aux amortissements)
512 Banque et compte courant XXXX
752 Plus values sur cession d’actifs non courants XXXX
(Cession du matériel)
28 Amortissement des immobilisations XXXX
652 Moins values sur cession d’actifs non courant XXXX
21 Immobilisations corporelles XXXX
(Pour solde du compte crédité ou sortie de matériel)
752 Plus values sur cession d’actifs non courants XXXX
652 Moins values sur cession d’actifs non courants XXXX
(Enregistrement de la plus value sur cession
d’immobilisation)
Figure n°05 : Ecriture de cession des immobilisations de l’Office
Source : Recherche personnelle
Pour l’OMNIS, les matériels sont vendus au personnel s’ils sont totalement amortis. De
ce fait, la plus value est enregistrée au débit du compte 752 plus value sur cession d’actifs
non courants au crédit du compte 652 moins value sur cession des actifs non courants.
Le traitement des matériels mis en reforme est un élément essentiel dans la gestion
du patrimoine de l’OMNIS. En effet, l’Office ne peut vendre les matériels reformés qu’à
leurs employés.
Dans la gestion du patrimoine de l’OMNIS les immobilisations prennent une place
très importante. En outre, la gestion du patrimoine physique retient aussi la gestion des
stocks qui son rôle est de garantir la réalisation du travail en offrant des fournitures
répondant aux attentes des utilisateurs. De ce fait, pour élargir nos connaissances, nous
allons analyser aussi la gestion de stocks de l’Office.
- 49 -
SECTION .3. LA GESTION DES STOCKS
Quand on parle de stock, la codification des articles est la tâche qui demande un laps
de temps. La codification des articles en stock sera donc notre première sous section.
3.1.- Les entrées des articles en stock
Sont considérés stocks de l’OMNIS les articles utilisés ou consommés au cours de
l’exercice.
La réception des articles :
Les entrées en magasin sont des nouvelles acquisitions. Une fois que les
marchandises sont reçues par le responsable de la section stocks, il doit transformer le Bon
de Commande en Bon de Réception ou Bon de Livraison sur « SAGE GESCOM » suivant
le bon de livraison fournisseur ou facture fournisseur.
Cette transformation se présente comme suit :
En premier lieu, le responsable stocks vérifie si les biens livrés sont conformes à la
commande. Deuxièmement, il doit naviguer sur SAGE pour afficher le Bon de
Commande en question. Et enfin, il attribue le code article, le code magasin et le code
analytique correspondant avant de les transformer définitivement en Bon de Réception.
A noter que si les traitements sur SAGE rencontrent une erreur comme par exemple, le
code magasin ne correspond pas aux articles livrés, le responsable de la section stocks doit
recourir à la méthode dite « virement dépôt/dépôt sur GESCOM» pour corriger les
erreurs faites puisque cette erreur engendre une perte d’information et d’exhaustivité des
données pour le contrôle ultérieur.
La codification des articles en stock :
Les articles doivent être codifiés pour permettre une exécution automatique et un
contrôle efficace des mouvements sur SAGE. Le code attribué à chaque bien doit avoir un
compte correspondant dans le plan comptable général.
Code :
Les codes articles
100 : explosif
102 : carburant
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Les trois premiers chiffres sont dits « FAMILLE », c'est-à-dire ce qui récapitule les
catégories d’articles pour permettre une identification rapide sans perte de temps du code
article recherché.
Les codes magasin existant :
- 22100 pièces de recharge ;
- 22110 fournitures de bureau ;
- 22120 pièces pneumatiques et sondage ;
- 22130 produits divers d’entretien ;
- 22140 soutes ;
- 22300 tickets de carburant ;
- 31900 produits chimiques.
N.B :Les stocks de l’Office sont évalués selon les principes comptables applicables à
Madagascar.
Le rangement en magasin
Les articles sont rangés par catégorie dans un dépôt. Les articles les plus utilisés sont
disposés dans le bureau du responsable magasinier avec une surface d’à peu près quatre
mètres carré pour faciliter leur manipulation.
3.2.- Les sorties en magasin
Les sorties en magasin suivent des étapes non négligeables.
� L’expression des besoins des utilisateurs :
Tout en étant fonction des besoins de chaque demandeur, la demande doit
correspondre au budget attribué en ce sens qu’il faut prendre en compte la disponibilité en
trésorerie. Cette demande de concours est codifiée dans le département de la gestion du
patrimoine.
� L’établissement d’un bon de sortie matière :
Le responsable de la section stocks navigue sur SAGE pour déterminer la
disponibilité en stocks et afficher le bon de livraison en question. Une fois le bon de
livraison trouvé, le responsable de la section stocks attribue un code magasin et un compte
analytique correspondant (pour déterminer le centre de dépense). Ces opérations sont
réalisées sur SAGE, le bon de sortie matière ou BSM sera prêt pour les différents
utilisateurs.
- 51 -
L’inventaire des stocks est nécessaire pour vérifier et contrôler si les opérations de
traitement de stocks sont exemptes d’erreurs. En effet suivant la loi régissant les
établissements publics, l’Office doit effectuer un inventaire annuel.
3.3.- L’inventaire des stocks
L’Office utilise la méthode d’inventaire permanent permettant un suivi comptable
des stocks et favorisant l’arrêté rapide des situations comptables périodiques.
L’inventaire des stocks de l’Office commence toujours par l’état préparatoire dont les
données recueillies sont des supports indispensables de l’inventaire de fin d’année.
3.3.1.- État préparatoire de l’inventaire:
Le responsable magasin procède à un petit inventaire pour vérifier les codes, la
désignation, la quantité théorique et la quantité physique des articles en stocks. Cette
démarche est nécessaire pour rapprocher les données physiques et les données théoriques,
pour corriger les erreurs commises durant le traitement des articles et enfin pour avoir un
support de l’inventaire fin d’exercice.
3.3.2.- La réalisation de l’inventaire fin d’exercice
L’inventaire des stocks de l’Office est effectué à la clôture de compte au 31/12.
La méthode utilisée par le département gestion du patrimoine en matière d’inventaire de
stocks est « l’inventaire physique », c'est-à-dire la constatation physique des articles en
magasin dont la présence de représentants de la DAF et du Département Patrimoine est
indispensable pour la validation finale.
Pour accélérer le travail d’inventaire, les responsables disposent de différents supports : les
données théoriques dans le pré-inventaire, les fiches de détention individuelle et
l’inventaire de l’année précédant.
La méthode « Coût Moyen Unitaire Pondéré ou CMUP » est utilisée pour la
détermination du coût unitaire du fait de l’instabilité du prix des articles sur le marché. Le
calcul de ce coût est automatique sur SAGE. L’avantage de cette méthode est d’être assez
simple et d’éviter des aberrations dans la valorisation d’un stock des marchés aux prix
fluctuants. Stocks en valeurs + Stocks des entrées en valeurs
CMUP =
Stocks en Quantités + Stocks des entrées en Quantités
Source : Cours de comptabilité générale 2ème année, université d’Antananarivo, 2006
- 52 -
� Le traitement des stocks morts
Les stocks morts sont des produits inemployables pour le fonctionnement normal de
l’Office. Pour le cas des articles inutilisables, on peut les classer comme « article bon à
reformer » et on doit suivre les processus de mise en reforme.
� La provision pour dépréciation de stocks
L’Office enregistre une provision pour dépréciation s’il y a constatation comptable
de l’amoindrissement de valeur d’un élément d’actif résultant de cause dont les effets ne
sont pas irréversibles. Ce cas se présente sur l’achat des biens de l’Office qui se déprécient
rapidement et deviennent inutilisables dans le temps (Ex : les médicaments, les produits
chimiques, …).
Ecriture :
681 Dotations actifs non courants XXXX
158 Provision pour charges passifs non courants XXXX
(Constatation de la dépréciation des biens)
de l’Office
Figure n°06 : Ecriture d’enregistrement de la provision pour dépréciation de stocks
Source : Recherche personnelle
Le compte 685 Dotations actifs non courants est débité par le crédit du compte 158 autre
provisions pour charges passifs non courants de la valeur constatée recouvrant les
dépréciations de stocks.
Le traitement du patrimoine physique de l’Office se focalise sur le mouvement de
sortie, d’entrée et l’inventaire des biens. Mais la gestion du patrimoine proprement dit ne
peut pas écarter les différents contrôles qui contribuent énormément à la performance en
termes de qualité du travail.
Nous avons souligné les différentes imperfections au sein du département de la
gestion du patrimoine de l’Office des Mines Nationales et des Industries Stratégiques en
décrivant la gestion du patrimoine physique. Pour une meilleur analyse des faits existants,
il est nécessaire sortir les forces et les faiblesses, les opportunités et menaces (FFOM).
Donc, par les diverses analyses, nous allons sortir les diagnostics qui en découlent.
- 53 -
CHAPITRE.III. LES DIAGNOSTICS
Pour une analyse optimale des faits existants, nous allons aborder dans ce chapitre
les diagnostics. De ce fait, nous allons diviser en trois sections biens distinctes ce chapitre:
les forces, les faiblesses et les diagnostics externes de la gestion du patrimoine de l’Office
des Mines Nationales et des Industries Stratégiques(OMNIS).
SECTION.1 : LES FORCES DE LA GESTION DU PATRIMOINE DE L’OMNI S
Dans les diagnostics, quatre éléments sont indispensables pour avoir une vue globale
du domaine étudié : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Nous allons
commencer par les forces de la gestion du patrimoine de l’Office.
2.1.- Les forces du département de la gestion du patrimoine
L’informatisation de la gestion et la bonne organisation sont perçues.
2.1.1.- Utilisation de logiciels sophistiqués
L’utilisation du logiciel SAGE améliore l’exécution des tâches au sein du
département de la gestion du patrimoine de l’Office. Les données sont transmises
automatiquement dans le département de la comptabilité générale par intranet. De plus,
l’Office utilise des ordinateurs de haut niveau et professionnels.
Le département en question commence à informatiser tous les traitements pour améliorer
sa performance.
2.1.2.- Bonne organisation du travail
Les tâches au niveau du Département de la Gestion du Patrimoine sont bien
réparties entre les deux sections suivantes : la section immobilisation et la section stocks.
Donc, les confusions de tâche sont évitées et la responsabilité de chaque démembrement
prend une très grande place.
- 54 -
2.2.- Les forces au niveau du personnel
Le personnel reste toujours un élément clé de la réalisation du travail.
Personnels expérimentés
D’après l’analyse faite par une étudiante en 2007 dans le département du personnel
de l’Office, l’ancienneté moyenne du personnel de l’Office est de 17,65 ans19.
Pour les employés féminins, l’ancienneté moyenne est de 15,88 ans et pour le
personnel masculin, il est de 18,20 ans.
Et selon la catégorie de responsabilité, pour le personnel cadre, l’ancienneté
moyenne est de 16,47 ans ; et pour le personnel non cadre est de 17,17 ans.
Par interprétation, le personnel de l’Office est très expérimenté dans son domaine.
De ce fait, la réalisation du travail est de plus en plus rapide et efficace.
Personnels motivés
Le salaire de base :
C’est le salaire qui dépend étroitement du Salaire Minima Embauche (SME) et de la
qualification du travailleur. La classification dépend de l’emploi effectivement occupé et
non du diplôme ni de la capacité professionnelle effective.
SALAIRE DE BASE INDICIAIRE= INDICE*POINT D’INDICE*173,33
SALAIRE HORAIRE= INDICE*POINT D’INDICE
Le salaire de base du personnel est toujours calculé selon la durée légale
hebdomadaire du travail.
Le calcul des salaires minima d’embauche se fait suivant la formule suivante :
SME= Indice*Point d’indice*Nombre d’heures de travail mensuelles20
Valeur du point d’indice= 0,3288 (secteur non agricole)
Nombre d’heures de travail mensuelles= 173,33 heures
Les indemnités et primes :
Le personnel de l’Office bénéficie des primes et indemnités selon leur catégorie
professionnelle et leur ancienneté.
19R. Ravaka, « Analyse de la gestion du salaire de l’OMNIS » mémoire de Diplôme de Technicien Supérieur, 2007
20Cours de « Droit Social », 3ème Année, Université d’Antananarivo, faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, Département gestion, Année Universitaire 2007-2008
- 55 -
SECTION.2. LES FAIBLESSES AU NIVEAU DE LA GESTION DU
PATRIMOINE DE L’OMNIS
Nous avons les trois sous section suivantes : la confusion en matière
d’indentification, le manque de suivi et faiblesse au niveau de la cession des
immobilisations.
2.1- Les faiblesses au niveau de la gestion des immobilisations
La définition des immobilisations reste un précepte important la gestion optimale de
ceux-ci. Dont la confusion de l’identification est perçue au sein de l’OMNIS.
2.1.1- Critère d’indentification des immobilisations confus :
Les critères utilisés en matière du patrimoine physique de l’Office sont les suivants :
- La valeur du bien ;
- La durée de vie du bien ;
- L’utilité du bien.
Sont considérés comme immobilisations de l’Office les biens utilisés de façon
continuelle sur plusieurs exercices comptable. Par ces critères cités ci-dessus, des
confusions en matière de codification sont perçues. En effet, un ensemble de biens est
identifié par un seul code.
2.1.2- Manque de suivi des matériels de l’Office :
Des manquants sont enregistrés à la fin de l’exercice dû à l’insuffisance de suivi des
matériels sortis en magasin. Même si ces manquants sont causés par des reports identifiés
d’année en année, ils sont considérables. Par conséquent, des rapprochements à chaque fin
d’inventaire s’avèrent indispensables.
2.1.3- La procédure de cession des matériels mis en reforme incite la
spéculation :
Du fait que tout le personnel de l’Office peut soumettre à la cession des matériels
mis en reforme, des spéculations sont perçues.
Pour la cession de matériel roulant par exemple, un groupe d’employés adresse leur lettre
de soumission dans le but d’avoir le matériel au prix planché. Une fois, la cession
accordée à un soumissionnaire, celui-ci se désiste. Comme l’effet de dominos tous les
souscripteurs se désistent jusqu’à ce qu’ils atteignent le prix planché et ainsi de suite.
- 56 -
2.2.- Les faiblesses au niveau de la gestion des stocks
Ce sous section se divise en trois faiblesses bien distinctes.
2.2.1.- Absence de méthode d’approvisionnement :
L’insuffisance de méthode efficace pour le réapprovisionnement se fait sentir.
Certes, l’Office ne réalise pas de bénéfice mais la bonne gestion évite les interruptions
imprévues des activités. En effet, beaucoup de demandes d’articles sont reportées en raison
de non disponibilité en stock. Le cas qui se présente assez fréquent est l’insuffisance des
rames de papier.
2.2.2.- Circuit de documents long :
En effet, les documents doivent être visés à la fois par plusieurs responsables dont le
Directeur et le Chef de Département de la Direction émettrice. Ensuite, ils sont validés et
analysé par le responsable et le comptable magasinier du Département de la Gestion du
Patrimoine. Par ce long trajet de document, des informations peuvent être égarées. La
responsabilité n’est pas bien définie et des confusions de tâche peuvent avoir lieu.
2.2.3.- Faiblesse au niveau du rangement des articles en stocks
Les articles sont rangés dans un espace très limité à peu près quatre mètres carrés.
De ce fait, le magasin n’est pas apte à recevoir des livraisons importantes au point que les
besoins des services utilisateurs sont insatisfaits. De plus, l’absence des techniques de
rangement en magasin a été perçue.
2.3.- Les faiblesses au niveau du personnel
Comme faiblesse, elle est aussi perçue au niveau du personnel.
Personnels vieux :
D’après l’analyse faite en 2007, l’âge moyen du personnel de l’Office est de 47,76.
Selon la catégorie socioprofessionnelle, pour le personnel cadre, il est de 45,77 et pour le
personnel non cadre, il est de 46,57. D’après cette analyse, la population de l’Office est
assez vieille. Par conséquent, un plan de rajeunissement doit être élaboré le plus vite
possible.
- 57 -
Difficulté du personnel à s’adapter aux nouvelles technologies :
L’arrivée des nouvelles technologies incite les chefs d’entreprise à entreprendre un
plan d’action de formation permanente. L’Office n’échappe pas à cette règle, l’utilisation
de logiciel aussi compliqué comme SAGE doit avoir à l’appui une formation efficace et
complète. Pour le personnel du département de la gestion du patrimoine de l’office,
le désistement du traitement manuel et l’arrivée du traitement informatisé est une étape
difficile et couteuse. L’utilisation des logiciels de gestion, nécessitant la faculté du
personnel à s’adapter et apprendre le plus vite possible, est inévitable. En outre, même s’il
y a des formations, la vieillesse des employés est un facteur de blocage.
Le diagnostic n’est pas complet si nous n’évoquons que les faiblesses et les forces
du département en question. Le diagnostic externe aussi joue un rôle important dans
l’élaboration d’une stratégie efficace et efficient dans le futur.
SECTION.3 : LES DIAGNOSTICS EXTERNES
Par les recherches et les enquêtes faites auprès des différentes directions, nous
pouvons tirer les opportunités et les menaces. Ces deux grandes sous sections méritent une
très grande attention.
3.1.- Les opportunités
Nous commençons par les opportunités apportées par la forme juridique de l’Office :
« un Etablissement Public à Caractère Administratif ou EPCA».
3.1.1.- La forme juridique de l’OMNIS
La dénomination juridique de l’Office comme étant un établissement public à
caractère administratif contribue énormément à son développement. En effet, cette
situation de l’Office vis-à-vis de l’Etat lui est favorable parce qu’elle réduit les inquiétudes
des partenaires de l’Office aux différents risques.
Cette position diminue aussi les différents frais administratifs que les entreprises
privées doivent supporter. Pour le dédouanement des matériaux importés par l’Office,
l’Etat accorde une exonération de taxe.
Tous les matériels exportés par l’Office utilisés pour les exploitations de pétrole sont
exempts de taxe. En application de la loi n°96-018 au code pétrolier et particulièrement les
articles 54 et 55 du régime douanier : « sont bien destinés à l’usage de l’exploitation
pétrolière à Madagascar et s’effectue en exonération des droits et taxes d’importation ».
- 58 -
Le domaine d’activité est aussi un point exploitable pour assurer la pérennité de
l’office.
3.1.2.- Domaine d’activité en pleine croissance
Beaucoup d’investisseurs s’intéressent à la richesse du sous sol de Madagascar. En
effet, les besoins mondiaux en matière de carburant ne cessent de croitre. Parallèlement à
cela, l’Office accroit leurs activités. En effet, plus le patrimoine est important, plus l’achat
des nouveaux équipements de gestion est nécessaire.
L’Office prend une très grande place dans la réalisation des études et explorations du
sous sol de Madagascar puisqu’il est le mieux expérimenté dans ce domaine.
3.1.3.- Flux d’informations rapide et efficace
L’utilisation du réseau interne ou réseau domestique (réseau OMNIS) est une
opportunité pour le Département de la Gestion du Patrimoine afin de collecter et de
transmettre les données nécessaires à la bonne exécution des tâches qui leur sont confiées.
En effet, l’intranet ou le serveur OMNIS permet :
- Le partage des informations ;
- La facilité de la manipulation des informations ;
- La récupération des informations en temps réel ;
- La recherche d’informations.
3.2.- Les menaces
La méthode de travail utilisée jusqu’ici possède quand même des imperfections
qui risquent de se transformer en menaces.
3.2.1.- Procédure caduque
La menace au niveau de la caducité du manuel de procédure utilisé par l’Office est
très sensible. Le manuel de procédure utilisé jusqu’ici par l’Office est celui qui a été conçu
en 1984. A cette époque la réalisation du travail de l’Office se faisait manuellement.
Par l’évolution de la technologie, l’Office utilise des logiciels dans le traitement de ses
opérations. De ce fait, le manuel de procédure en vigueur est dépassé par le temps.
- 59 -
En effet, le plan comptable général utilisé en 1984 est celui du PCG 1964. Nous
savons que le plan comptable régissant les entreprises et ou établissements a connu de
nombreux changements dont la naissance du plan comptable général 2005.
Et enfin, le plan comptable des opérations publiques est aussi renouvelé par le PCOP 2006.
Ce dernier régit la tenue de comptes des établissements publics comme l’OMNIS. Le
manuel de procédure du 1984 est donc caduc et n’a pas la possibilité de s’adapter au
changement de l’environnement auquel l’Office doit faire face21.
Les menaces s’opèrent aussi au niveau de l’insuffisance des infrastructures de
l’office.
3.2.2.- Manque d’infrastructures
L’insuffisance d’infrastructure comme les bâtiments est perçue comme une grande
menace pour l’Office.
Dans le département de la gestion du patrimoine par exemple, un bureau accueille trois
comptables magasinier et un magasinier à la fois. De plus, ce bureau est aussi utilisé
comme dépôt.
Les conditions requises pour la réalisation du travail ne sont pas complètes. De ce fait, le
travail est réalisé dans un climat non convivial et les risques de maladie sont élevés pour
les occupants de ce bureau.
Au sein de la section stock, un bureau à peu près de quatre mètres carrés (4 m²) est occupé
par un comptable magasinier. Ce bureau est aussi utilisé comme dépôt des articles en
stock. Le risque se présente au cas où les besoins des articles augmentent car les
infrastructures ne sont pas aptes à les recevoir.
Par connaissance, nous savons que le magasin de stockage doit disposer d’un espace assez
spacieux pour faciliter le rangement, les manipulations et le transport des articles en stock
et le déplacement.
3.2.3.- Risque de perte de données virtuelles
Les données virtuelles du Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office sont
exposées à des risques dont les virus sont les principales causes. Par le basculement du
traitement manuel en traitement informatisé, les données virtuelles assurent la bonne
réalisation du travail donc ces risques doivent être diminués.
21DPRH, Décret n°99-697 portant statut de l’OMNIS du 26 Août 1999
- 60 -
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE :
La gestion du patrimoine d’un établissement aussi grand comme l’OMNIS est très
complexe, ce qui signifie qu’il faut avoir une très grande maîtrise et une très forte
expérience. En fait, la gestion ne se limite plus au sens propre du mot, mais aussi et plus
particulièrement sur le contrôle optimal des opérations.
Pour être plus performant, le Département de la Gestion du Patrimoine de
l’OMNIS utilise de nouvelles technologies afin de minimiser les différents coûts de
gestion.
Mais même si on cherche à éviter les diverses erreurs sur le traitement, des faiblesses
sont toujours perçues au niveau de la gestion du patrimoine de l’OMNIS.
Ainsi, comme tous les problèmes méritent d’être résolus afin que nous puissions
améliorer la situation générale de cet établissement, nous allons proposer des solutions
efficaces pour pallier à ces faiblesses.
De ce fait, dans la troisième et dernière partie de ce livre de mémoire, nous allons
voir les trois chapitres suivants :
- Les propositions de solutions sur les faiblesses au niveau de la gestion du
patrimoine de l’OMNIS ;
- Les résultats attendus par rapport à ces propositions de solutions ;
- Les recommandations générales des solutions.
- 61 -
Suite à l’identification et l’analyse des différentes techniques de gestion au sein de
l’Office des Mines Nationales et des Industries stratégiques, un certain nombre de
recommandations sont présentées à l’établissement en raison des objectifs envisagés et des
problèmes constatés. En outre, il est nécessaire d’avancer les impacts des solutions prises.
De ce faite, nous avons divisé cette partie en trois chapitres bien distincts : les propositions
de solutions, les résultats attendus de ces solutions et les recommandations générales.
- 62 -
CHAPITRE. I. PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LA
GESTION DU PATRIMOINE
La contribution d’amélioration tient avant tout sur les propositions de solutions des
problèmes rencontrés au sein du Département de la Gestion du Patrimoine. Tout d’abord,
nous allons proposer une solution concernant les problèmes au niveau de la gestion des
immobilisations, de la gestion des stocks et des faiblesses du personnel au sein du
département en question.
SECTION.1 : EVITER LES CONFUSIONS SUR LA GESTION DES
IMMOBILISATIONS
Dans cette section, nous allons proposer des solutions sur les faiblesses au niveau du
traitement des immobilisations de l’Office.
1.1- Définir correctement les immobilisations corporelles
Selon le Plan Comptable des Opérations Publiques 2006 :
Un actif est un élément du patrimoine ayant une valeur économique positive, c'est-
à-dire une ressource contrôlée où on attend des avantages économiques futurs22.
Le contrôle sur la ressource doit se comprendre comme un contrôle direct, c'est-à-dire
exercé directement sur l’actif par les entités incluses dans le périmètre comptable.
Selon le plan comptable général 2005:
Les actifs représentent les ressources contrôlées par l’entité du fait des évènements
passés et qui attend des avantages économiques futurs23.
Le contrôle d’un actif est le pouvoir d’obtenir les avantages économiques futurs procurés
par cet actif (IAS 39§10). Il y a contrôle lorsque toutes les conditions nécessaires à la
protection des intérêts des parties impliquées ont été satisfaites. Il n’est pas nécessaire
qu’une opération soit achevée du point de vue juridique pour que le contrôle passe
effectivement à l’acquéreur (IAS 22§20)24.
22 Cours de la « loi normale de la comptabilité », Université d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, Année Universitaire 2008-2009. 23 Définition des actifs proposée par le Plan Comptable Générale 2005, p15 24Définition du mot contrôle selon IAS, 22§20.
- 63 -
L’avantage économique futur d’un actif est le potentiel qu’a cet actif de contribuer,
directement ou indirectement, à des flux nets futurs de trésorerie et d’équivalents de
trésorerie au bénéfice de l’entité (cadre conceptuel des IAS §53).
L’actif non courant comprend les éléments d’actif :
- Qui sont destinés à être utilisés d’une manière continuelle pour les besoin des
activités de l’entité, telles les immobilisations corporelles ou incorporelles ;
- Ou qui sont détenus à des fins de placement à long terme ;
- Ou que l’entité n’a pas l’intention ou n’a pas la possibilité de réaliser dans les
douze mois la date de clôture de son exercice.
Selon le principe de la primauté de la substance sur la forme, le classement des actifs
se fera, non pas sur la base de la nature de l’actif, mais en fonction de sa destination ou de
son usage dans le cadre de l’activité de l’entité.
Suivant ces définitions citées ci-dessus et l’activité principale de l’Office, nous
proposons la définition des immobilisations corporelles suivante :
« Sont considérés comme immobilisations corporelles, les biens ou matériels qui
sont contrôlés par l’Office du fait d’évènements passés et dont elle attend des avantages
économiques futurs ». Et en fonction de sa destination ou de son usage dans le cadre de
l’activité, les critères identifiant les immobilisations de l’Office sont destinés à être
utilisées d’une manière continuelle pour les besoins des activités de l’Office ;
- L’entité n’a pas l’intention ou n’a pas la possibilité de réaliser dans les douze mois
de la date de clôture de son exercice ;
- Qui sont matérialisées par la présence physique ;
- Qui sont représentées par une valeur importante pour l’Office.
Exemple précis d’immobilisations corporelles : les matériels roulants, les matériels
de bureaux. Par cette définition les logiciels ne sont plus considérés comme immobilisation
corporelle même s’ils représentent une valeur importante ; par contre ils doivent être
considérés comme étant des immobilisations incorporelles.
- 64 -
1.2- Elaborer un plan de suivi efficace pour les matériels en circulation
Dans cette sous section, nous avons mis l’accent sur les méthodes de contrôle.
1.2.1- Adopter « un tableau de bord de gestion des immobilisations» :
Ce tableau de bord est utilisé plus particulièrement pour les projets en cours de
réalisation en vue de suivre périodiquement les délais de réalisation ; ou tout au moins,
mettre en place des demandes à envoyer aux gestionnaires de crédit avec la liste des
factures à recevoir.
Il est aussi instauré afin de maîtriser le coût d’entretien et le coût de mise à
disposition, à la mise en place d’indicateur de rentabilité d’une immobilisation.
1.2.2- Relancer périodiquement un contrôle :
Il faut contrôler le montant déjà utilisé, du délai de réalisation des travaux et
contrôler la restitution des états en fin des travaux. Ceci dans le but d’éradiquer le risque de
vol ou de détournement, et pour éviter les écritures répétées, fausses ou sous évaluées.
Enfin, ce contrôle est utile pour éradiquer les erreurs sur les rubriques de biens dans une
même écriture. En effet, ceci entraine une sous évaluation des dotations aux
amortissements surtout si la nature des biens n’est pas homogène.
1.2.3- Effectuer un rapprochement périodique :
Un rapprochement des données du Département de la Gestion du Patrimoine et du
Département de la Comptabilité Générale de l’OMNIS est nécessaire, en vue de détecter
une éventuelle anomalie et de prendre aussitôt des mesures afin que le travail n’accuse
aucune lacune.
1.3- Attribuer une nouvelle sanction pour le cas de désistement.
La sanction de 10% du montant de soumission ne suffit plus pour éviter le
désistement successif des soumissionnaires. Nous proposons à la commission de reforme
de calculer soigneusement le taux bénéfique pour l’office pour éradiquer les spéculations.
La proposition de solutions concernant les faiblesses au niveau du traitement des
immobilisations de l’office permettra d’éviter la confusion de codification, d’assurer le
suivi et enfin de prendre en compte l’utilité d’une nouvelle sanction en matière de
désistement. Nous abordons maintenant les propositions de solutions sur traitement des
stocks.
- 65 -
SECTION.2 : ADOPTER DES METHODES PLUS EFFICACES POUR LA
GESTION DES STOCKS
Cette section va être divisée en deux sous sections biens distinctes. Nous allons
proposer des solutions sur les méthodes de gestion de stocks et l’inventaire à la clôture des
comptes.
2.1- Choisir une méthode de réapprovisionnement efficace
La première proposition sera l’utilisation de la méthode de réapprovisionnement
cyclique.
2.1.1- La méthode de réapprovisionnement cyclique
Principe et calcul de la quantité à commander:
A date fixe et à périodicité fixe, on passe pour un article de commande variable
relevant au stock disponible ou (∆).
Cette méthode permet de connaitre la quantité exacte à commander et évite les
différents gaspillages au niveau de la gestion du temps.
(∆) = Stock en magasin + quantité en concorde commandé (en attente de livraison) –
le reliquat de commande en affectation25.
∆ = g + c + f
La quantité à commander est la suivante26 :
QEC = (d + p)S + T - ∆ = (d+p)S + T - (g + c + f)
g=stock en magasin ; c=quantité commandée ; f=reliquat de commande en
affectation ; QEC=quantité économique de commande ; T=stocks de sécurité ; d=délais
d’approvisionnement ; p=période d’approvisionnement ; S=la sortie moyenne.
Impacts sur l’Office :
Par l’utilisation de cette méthode, l’Office peut satisfaire les demandes des différents
utilisateurs en fixant les quantités et la période de réapprovisionnement, ainsi que la durée
d’approvisionnement.
25PIERRE, (P). « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition Presses universitaires de Grenoble, 1991
26Idem
- 66 -
2.1.2. Méthode de réapprovisionnement sur point de commande
Principe et calcul du niveau de réapprovisionnement ou méthode Q: On lance la
commande de quantité fixe selon de périodicité variable. Cette méthode permet de trouver
le niveau de période de réapprovisionnement d’où la formule27 :
Nr = T + ds
T=stocks de sécurité ; d=délais ; s=la sortie moyenne
Impacts sur la Gestion de stocks de l’OMNIS
Par l’utilisation de cette méthode, le Département de la Gestion du Patrimoine peut
s’adapter à la variation du niveau de réapprovisionnement en satisfaisant la demande des
différents utilisateurs.
Il ne faut pas confondre le niveau de réapprovisionnement avec la quantité
économique de commande, qui correspond au nombre d’article à commander chez le
fournisseur, et la variation du niveau de réapprovisionnement suivant la consommation,
surtout dans le cas d’article saisonnier qui permet d’ajuster la date de la commande.
2.2- Améliorer le système d’inventaire
Certaines mesures devraient être prises non seulement pour éviter la complication de
l’inventaire, mais aussi pour réduire les coûts. Elles consistent à créer des fiches articles
par emplacement et avoir une bonne préparation avant le comptage.
Une fiche de stock devrait être créée pour chaque article. Ces fiches de stocks seront
au mieux distinctes de celles que le magasinier dispose dans son magasin pour éviter toute
confusion pendant leur utilisation.
Préparation avant l’inventaire :
- Ranger les articles suivant l’ordre de référence. Cette méthode vise à faciliter
l’inventaire et la consultation des stocks.
- Attribuer des étiquettes à chaque article. Sur cette étiquette doit être mentionnée la
caractéristique complète de l’article et ne doit en aucun cas être enlevée pour faciliter le
contrôle ultérieur.
27 PIERRE, (P). « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition Presses universitaires de Grenoble,
1991
- 67 -
- S’assurer que tous les mouvements antérieurs ont été saisis et que toutes les fiches
de stock sont à jour. Préparer des fiches d’inventaire préétablies où est indiquée la quantité
théorique en stock avant l’inventaire.
Les ressources humaines sont impératives pour une bonne gestion du patrimoine de
l’Office. De ce fait, concernant les faiblesses au niveau du personnel, des propositions de
solutions sont perçues au niveau du Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office.
SECTION.3 : RENFORCER LA PERFORMANCE DU PERSONNEL
Dans cette section nous allons proposer des solutions concernant le personnel du
Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office. Pour ce faire, nous proposons le
recrutement d’un agent magasinier et soutenons la formation du personnel.
3.1- Recrutement d’un agent magasinier
Nous pouvons définir le recrutement comme un ensemble d’actions utilisées par
l’organisation pour attirer les candidats qui possèdent les compétences et aptitude
nécessaire pour occuper un poste vacant28.
« Il faut adapter l’homme au poste et jamais l’inverse ». Une entreprise fonctionne
selon une structure bien définie à laquelle les responsables se reflètent. Cette structure doit
être adaptée aux finalités attendues par la direction au profit de l’Office. C’est pour cette
raison qu’une séparation des tâches doit être conçue de façon à permettre le contrôle
réciproque de leur exécution29.
Il convient d’éviter alors qu’une même personne puisse commettre une erreur ou une
irrégularité ayant la possibilité de la dissimuler, ou sans qu’une autre ait la possibilité de la
déceler. Autrement dit, une personne ne doit pas être à la fois juge et partie.
Dans notre cas, le recrutement d’un responsable de suivi de matériels est absolument
nécessaire. Celui-ci détectera et analysera les manques de coordination, les insuffisances
de contrôle. Il déterminera les causes des cumuls de matériels manquants ou disparus au
sein de l’office et proposera des solutions efficaces correspondantes.
28 ROLAND, (T). « Former pour des résultats », Edition ESF, Paris, 1991
29 Idem
- 68 -
La réalisation de ce recrutement devrait suivre les étapes suivantes :
- la définition du poste à pourvoir ;
- la définition des profils requis aux postulants ;
- la détermination du mode de recrutement à adopter ;
- la recherche de candidats.
Ainsi nous proposons la définition de la fonction du nouveau recruté :
Mission :
- suivre au jour le jour les mouvements des matériels de l’office ;
- établir un plan de suivi des matériels ;
- aider les magasiniers à définir les besoins de chaque direction et département de
l’office ;
- fournir au service d’approvisionnement les résultats des analyses des existants en
magasin tout en précisant le mode d’obtention de ces résultats ;
- vérifier l’emplacement des matériels.
Liaison :
- Dépend directement du chef de service du département de la gestion du patrimoine
- Superviseur direct des magasiniers.
3.2- Formation et motivation du personnel
Définition :
La formation est un ensemble d’action, de moyen, de méthode et de support à l’aide
desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs attitudes et leurs
capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre l’objectif de l’organisation et ceux
qui leurs sont personnel sans oublier l’accomplissement adéquate de leur fonction
actuelle30.
Sous le terme formation peuvent être englobée les autres acceptions utilisées tels
que :
� Le développement individuel ;
� Le perfectionnement et apprentissage.
Le processus de formation :
30 ROLAND, (T), « Former pour des résultats », Edition ESF, Paris, 1991
- 69 -
Le décideur ou le maître d’œuvre, formule le besoin, oriente la définition des
objectifs. Il contrôle l’étude stratégique et désigne l’employé à former.
Les personnes à former sont conscientes de l’enjeu de la formation et acceptent
l’action de formation comme une aide à la réalisation des objectifs professionnels
ambitieux qui leurs sont confiés.
L’organisation de l’action de formation englobe toutes les conditions,
l’enseignement, les moyens.
Il est important que ces trois composants du processus de formation soient réunis
pour qu’elle soit efficace et pertinente. La direction générale détient les décisions
stratégiques (revues annuellement), et prendra en compte les préoccupations de la situation
actuelle et des valeurs véhiculées par le sous système institutionnel. La volonté d’action,
s’appuyant ainsi sur une finalité définie au plus haut niveau relationnel dépassant la
structure hiérarchique traditionnelle, en donnant un sens à l’action.
Les détails de formation pour le personnel du département de la gestion du
patrimoine :
En premier lieu, il faut choisir le responsable apte à former le personnel ; par
exemple le Chef de Service. Ce choix est dû aux différentes formations que ce Chef de
Service a pu suivre au cours de ses activités au sein du département de la gestion du
patrimoine en question.
En second lieu, le Chef de Département choisit les personnes à former et le domaine
à étudier. Pour le département de la gestion du patrimoine de l’Office par exemple, le
domaine à former concerne surtout les manipulations des logiciels.
Et enfin, il est important d’organiser l’action de formation, c'est-à-dire, planifier et
étudier les techniques de formation efficaces pour atteindre un résultat aussi précis que
possible.
N.B :
Il faut noter aussi que la motivation et la performance d’un employé donné est
fonction de son salaire. Donc les établissements comme l’OMNIS doit en priorité,
considérer les diverses promotions que le personnel attend pour accomplir correctement
leur tâche respective. Le but est de conserver la pérennité des activités de l’Office.
- 70 -
CHAPITRE. II. RESULTATS ATTENDUS
Il est nécessaire de trouver des résultats pertinents et justifiables. En effet, les
résultats attendus des solutions proposées qui tiennent une grande place dans cet ouvrage
car leurs fiabilités jugent nos connaissances en matière de la gestion du patrimoine.
De ce fait, ce chapitre se divise en trois grandes sections bien distinctes. Ces
sections sont : les résultats au niveau de la gestion des immobilisations, les résultats au
niveau de la gestion des stocks et les résultats au niveau du personnel. Pour mieux
organiser cette recherche, nous allons tout d’abord décrire les résultats attendus au niveau
du traitement des immobilisations de l’Office.
SECTION.1. : GESTION DES IMMOBILISATIONS OPTIMALE ET EFFICACE
Cette section se subdivise en trois sous sections dont l’absence de confusion en
matière de codification, le suivi des immobilisations et la conception d’un nouveau
processus de cession des matériels mis en reforme.
1.1- Absence de confusion en matière de codification
La définition des immobilisations corporelles permet d’éviter les confusions en
matière de codification au sein du département de la gestion du patrimoine de l’Office.
Sur la codification du microordinateur avec les accessoires, nous ne pouvons plus attribuer
un seul code à tout un ensemble, car les accessoires du microordinateur comme la souris, le
clavier, les hauts parleurs ne peuvent être considérés comme des immobilisations
corporelles. Par contre, les accessoires doivent être classés comme étant des stocks.
Les logiciels aussi doivent être comptabilisés en immobilisations incorporelles.
1.2- Facilité de suivi des matériels
Le recrutement d’un responsable de suivi des matériels permet de faciliter le suivi
des matériels de l’Office. De ce fait, le personnel de l’Office serait conscient de la
complexité et de l’importance de la gestion optimale des matériels mis à leur disposition
pour la bonne exécution de leur travail. Il doit savoir aussi que, faute de moyen ou faute de
matériel adéquat, la réalisation du travail n’est pas optimum et la performance de tout le
personnel est mise en jeu.
- 71 -
1.3- Elaboration d’un nouveau processus de cession de gros matériel
OPERATIONS INTERVENANTS DIAGRAMMES
Le département de la gestion
du patrimoine reçoit la liste
définitive des matériels mis en
reforme.
Le département en question fait
un appel aux personnels qui
veulent se soumettre par le
moyen d’un affichage.
Une fois le dépôt de la lettre de
soumission clos, les lettres
seront envoyées à la
commission de reforme.
La commission de reforme fait
le dépouillement des lettres de
soumission et choisi le
soumissionnaire qui propose le
prix supérieur au prix planché
et le prix plus élevé de celui
des autres soumissionnaires.
La commission de reforme va
faire le suivi du processus de
paiement.
La direction administrative par
le biais du responsable de la
caisse reçoit de la part du
soumissionnaire le paiement.
Si le paiement n’est pas honoré
dans trente jours, un feed back
doit être lancé.
Une facture est établie pour
pièce justificative.
Un classement provisoire de la
facture doit être fait par le
caissier de l’office.
DEPARTEMENT DE LA GESTION DU PATRIMOINE
COMITE DE REFORME
ASSISTE PAR LE
REPRESENTANT DES
DELEGUES DU
PERSONNEL
La DAF
NON
archivage
OUI
NON
OUI
DEBUT
Communication
Contrôle et suivi
Lancement
L.S.
Lettre de
Soumission
Condition
requise
Dépouillement des L.S. et sélection
du soumissionnaire
VALIDATION
Paiement du
soumissionnaire
Etablissement de la facture
Facture Classement
provisoire
A
- 72 -
Tableau n° 04 : Processus de cession de gros matériel
Source : recherche personnelle
Le département de la gestion du patrimoine fait un affichage de la liste des gros
matériaux mis en reforme pour la communication et le lancement de la lettre de
soumission. Il faut préciser que seul le personnel de l’Office a le droit de soumettre.
Le comité de reforme fait le dépouillement des lettres de soumissions recueillies et
choisit le soumissionnaire qui répond aux critères voulus, sous le regard vigilant du
représentant des délégués du personnel. Il faut noter que le paiement est toujours au
comptant. C'est-à-dire que le paiement est effectué sans tranche pour éviter les différentes
confusions au niveau du traitement. Par contre, l’office peut accorder un délai de trente
jours. Si le paiement n’est pas honoré à la fin de ce délai, une sanction calculée selon le
modèle de calcul proposé dans ce mémoire sera attribuée.
Le département de la gestion du patrimoine établit le bon d’enlèvement en deux
exemplaires pour l’enlèvement du matériel en magasin, et en même temps, un exemplaire
est classé.
Nous avons pu dégager un résultat économique, social et financier concernant le
traitement des immobilisations de l’office d’après la première section décrite ci-dessus. Le
département de la gestion du patrimoine traite aussi les stocks de l’office. De ce fait, les
résultats attendus sur le traitement de stocks méritent d’être évoqués.
Une fois le paiement est prouvé
par la facture, le département
de la gestion du patrimoine
établit le bon d’enlèvement.
Un exemplaire du dit bon
d’enlèvement doit être classé.
Le processus sera terminé.
DEPARTEMENT DE LA GESTION DU PATRIMOINE
Etablissement BE
Bon
d’Enlèvement Signature
Classement
FIN
A
- 73 -
SECTION.2 : GESTION DE STOCKS QUI REPOND AUX ATTENTES DES
UTILISATEURS
Le stock prend une place très important dans un établissement aussi grand comme
l’Office. Les résultats concernant le traitement des stocks se focalise sur deux thèmes
bien distincts qui sont l’absence de rupture des stocks et la diminution du coût des
stockages.
2.1- Absence de rupture des stocks
Par l’utilisation d’une méthode de réapprovisionnement efficace, la rupture de stock
serait évitée. En effet le stock représente une anticipation sur le besoin à venir et doit
permettre à éviter toute attente aux utilisateurs. Tout retard dû au délai de livraison de
fournisseur et aux irrégularités possibles de la production sera à éviter pour une gestion
optimale des stocks.
A cet effet, on peut distinguer dans tout stock :
- Un élément actif, évoluant entre un stock maximum et le stock minimum dont il
s’agit les limites des variations ;
- Un élément inactif, improductif constituant un stock de sécurité dont la seule
raison d’être, est d’empêcher la rupture de stock.
La méthode de réapprovisionnement incite le responsable du département en
question de restaurer un stock de sécurité. Dans ce cas, l’insuffisance de fourniture de
bureau serait évitée et le travail serait accompli rapidement, sans attente.
2.2- Diminution du coût de stockage
Le coût de détention du stock provient de deux facteurs :
- la détention physique des biens qui requiert des moyens permanents (entrepôts,
magasins, personnels liés au stockage, assurance…etc.). Ces moyens sont financés en
général par des capitaux stables, et notamment par des dettes financières, (emprunts) qui
alourdissent les charges financières tout en réduisant les possibilités d’investissement dans
des emplois plus rentables ;
- la contribution au besoin de financement du cycle d’exploitation.
- 74 -
Avec l’amélioration du système d’inventaire, on peut diminuer les coûts de
l’inventaire par le gain de temps et la fiabilité des résultats procurés. On peut aussi faire
participer les personnes indépendantes de la gestion du magasin pour éviter les fraudes et
erreurs éventuelles. Il est souhaitable que le magasinier soit assisté au moins par un
employé qui travaille dans un autre service de l’Office. Cette personne participera à la
planification, à l’exécution et à la revue de la prise d’inventaire pour s’assurer que la
quantité, la condition matérielle et la valeur des stocks ont été établis de façon
indépendante.
Le système de rangement des articles en stock contribue aussi à la diminution du
cout de stockage. Il s’agit de :
- Définir correctement chaque article : c’est le problème de la nomenclature ;
- Prévoir la manutention et le transport des articles ;
- Choisir l’endroit le plus approprié pour le stockage c’est le problème de la
localisation des articles.
Après leur panage à l’aire de réception où ils subissent les contrôles d’usage, les
articles rejoignent leur emplacement de stockage. L’implantation et l’équipement d’un
magasin doivent se former à plusieurs nécessités :
- La facilité d’accès pour la livraison des fournisseurs ;
- La proximité des services d’utilisation ;
- Les existences de vaste surface de stockage et de circulation de commande ;
- L’utilisation de toute la place disponible, c'est-à-dire que les magasins doivent
contenir des équipements ;
- L’existence de moyen de transport.
La présence de ces différents moyens diminuera le cout de stockage et assurera la
bonne réalisation du travail.
Nous avons vu les résultats attendus sur les traitements des immobilisations et des
stocks de l’Office. Il ne reste plus que décrire les résultats attendus concernant
l’amélioration de la performance du personnel du département de la gestion du patrimoine
de l’Office.
- 75 -
SECTION.3 : PERSONNEL DYNAMIQUE ET PERFORMANT
Le personnel est un élément précieux pour le bon fonctionnement de toute
organisation. Ce qui nous intéresse, c’est le rendement apporté par le rajeunissement et la
performance du personnel de l’Office.
3.1- Amélioration des rendements en termes de production
Parmi l’objectif général de l’Office figure l’atteinte d’un rendement optimal dans
tous les domaines, aussi bien sur le plan individuel que collectif. La formation du
personnel est l’un des moyens pour améliorer les rendements en matière de production.
L’objectif est conditionné par l’utilisation optimale des ressources à la disposition de
l’office dont :
- Les ressources humaines ;
- Les ressources matérielles ;
- Les ressources financières ;
- Les ressources informationnelles.
Les ressources sont employées de manière optimale lorsque la direction arrive à
mettre en place un système permettant de gérer correctement les temps de travail de tout un
chacun et ordonner les tâches qu’il devrait effectuer.
3.2- Rajeunissement du personnel
Avec l’arrivée des nouveaux recrutés, la ressource humaine prendrait une nouvelle
ampleur car le dynamisme du personnel est un élément important pour exécuter le travail.
Par l’évolution de l’Office, le travail augmente de plus en plus au fil de temps. De ce fait,
le besoin de personnel jeune et dynamique se fait sentir. Ces aptitudes des personnels sont
nécessaires pour s’adapter aux nouvelles technologies dont l’Office doit faire face.
- 76 -
3.3- La performance et compétence du personnel
La formation accroît les compétences et les connaissances du personnel de l’Office.
De ce fait, chaque direction et département peut attendre des résultats futurs très
compromettants au niveau de la performance et compétence du personnel.
En effet, il convient de préciser la signification des mots « performance » et
« compétence » pour éviter les confusions qui polluent depuis longtemps les relations de
travail.
La performance dans l’industrie, contrairement au sens proposé par le dictionnaire,
ne signifie pas, au niveau individuel, exploit, succès. Le mot a été positivement banalisé
pour annoncer des « résultats atteints ».
La compétence est une aptitude, une capacité reconnue à réaliser telle action dans
des conditions déterminées, grâce à un ensemble de connaissances, expériences et un
potentiel de développement de l’intéressé31.
Nous savons maintenant que dans le cadre d’une mission donnée, la compétence est
insuffisante pour réaliser les objectifs. Il faut qu’il y ait un engagement de la part de
l’acteur, une volonté d’investir son énergie personnelle que l’on appelle dans le
management situationnel la motivation32. Il faut la concordance de la compétence, de la
motivation et d’un objectif à atteindre pour que l’intéressé acquière l’autonomie suffisante
pour réaliser une action avec succès33.
La formation procure les avantages suivants :
• Facilite la compréhension, l’identification ;
• Permet le dialogue ;
• Soutient l’unité de doctrine ;
• Permet l’émergence d’idées nouvelles.
La gestion du patrimoine de l’OMNIS sera améliorée s’il y a une bonne organisation et
réorganisation du traitement du patrimoine physique et de son personnel.
Pour mieux situer ces résultats attendus, nous allons émettre des recommandations de
solutions.
31 ROLAND, (T), » Former pour des résultats », Edition ESF, Paris, 1991 32 Idem 33 DOMINIQUE, (T), » Management situationnel », INSEP Editions, Paris, 1988, p.46
- 77 -
CHAPITRE.III. RECOMMANDATION GENERALE
La recommandation générale est un élément important pour filtrer les meilleures
solutions possibles aux problèmes rencontrés. De ce fait, ce chapitre se divise en trois
grandes sections représentant les recommandations sur la gestion du patrimoine, sur
l’analyse financière et sur la réaction envers l’environnement de l’Office. Tout d’abord,
nous allons décrire les recommandations concernant la gestion du patrimoine de l’Office
des Mines Nationales et des Industries Stratégiques.
SECTION.1 : RECOMMANDATIONS SUR LA METHODE DE LA GESTION DU
PATRIMOINE
Le département doit d’abord contrôler leur système d’information. Ensuite, il doit
assurer la protection des données virtuelles. Et enfin, il doit éviter le traitement de longue
durée.
1.1- Contrôler le système d’information
Les moyens utilisés au sein du Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office
pour avoir des informations sont catégorisés comme suit :
- L’intranet qui se définit par la connexion des ordinateurs de l’Office ;
- Les rapports d’activités qui sont les moyens de contrôle de la réalisation du travail
au sein du département en question. Ce moyen est très important dans la gestion du
patrimoine de l’Office, car il permet de consulter les différentes données qui sont à la base
de la réalisation du travail au sein du département en question ;
- Les mails qui sont utilisés pour la consultation des fournisseurs nationaux et
internationaux. Ce moyen est utilisé principalement pour la demande de renseignement
concernant les fournisseurs de l’Office;
- Les téléphones qui sont utilisés dans la prise de décision immédiate. Ce moyen de
communication a de moins en moins d’importance pratique car il pose des problèmes de
sécurité et d’efficacité.
Les informations sont donc très importantes pour la gestion du patrimoine de l’Office. De ce
fait, nous recommandons au département en question d’utiliser ces informations à bon escient et de
choisir les moyens les plus appropriés suivant l’action à entreprendre.
- 78 -
1.2- Assurer la protection des données virtuelles
Il est à recommander au département de la gestion du patrimoine d’utiliser un
logiciel antivirus professionnel adéquate et efficace comme le logiciel AVIRA. Ce logiciel
permettra de supprimer les virus qui peuvent endommager le système de l’ordinateur du
département.
Le système de stockage de données est un moyen efficace par l’utilisation des supports
externes comme le disque dure externe, les CD.
Nous suggérons à l’Office de faire un investissement pour une acquisition de groupe afin
d’éviter les interruptions de travail pendant les coupures de courant où il y a risque de perte
de données.
1.3- Etablir une politique de rotation des tâches
En effet, une politique de rotation des tâches n’existe pas encore. Tout le personnel
n’est pas en mesure de faire d’autres travaux pour les autres postes. L’absence d’un
titulaire d’un poste quelconque impliquera le retard de l’exécution des tâches en question
d’où la lourdeur administrative. De ce fait, un plan de formation et recyclage du personnel
est très important pour remédier à ces problèmes.
Nous entamons maintenant les recommandations de la gestion du patrimoine
physique de l’OMNIS.
SECTION.2 : RECOMMANDATIONS SUR LA GESTION DES
IMMOBILISATIONS ET STOCKS
Dans cette section nous mettons en exergue les recommandations de solution sur la
gestion du patrimoine physique de l’OMNIS.
2.1- Recommandations sur la gestion des immobilisations
Sur la gestion des immobilisations, nous suggérons à l’OMNIS de bien séparer
l’identification des immobilisations corporelles et incorporelles. Pour une meilleure
gestion, la définition proposée par le Plan Comptable Général est à référer pour éviter les
confusions sur les traitements.
Il est important aussi de responsabiliser chaque acquéreur que le matériel doit avoir un
détenteur et un seul emplacement constaté à la fin de l’exercice pendant l’inventaire
physique. Ce procédé est fait afin d’éradiquer les anomalies sur le traitement des
immobilisations de l’Office (les substitutions, les manquants, les additifs, la disparition).
- 79 -
Pour éviter les spéculations sur la cession des matériels mis en reforme de l’Office, le
Département de la Gestion du Patrimoine et la commission de reforme sont incités à établir
une évaluation des soumissionnaires afin de cerner les spéculateurs.
2.2- Recommandations sur la gestion des stocks
Il est recommandé pour l’Office d’adopter une méthode de réapprovisionnement
efficace. Du fait que l’Office ne réalise pas de bénéfice, il a le droit d’utiliser la méthode
de réapprovisionnement cyclique. En effet, cette méthode satisfait les demandes des
utilisateurs à temps. Elle évite ainsi les attentes des demandeurs car il y a toujours la
disponibilité en stock.
Et suivant les prévisions établies à l’avance, le Département de la Gestion du Patrimoine
peut proposer au service achat une liste des besoins de chaque Service, Département et
Direction de l’OMNIS en fonction des analyses faites. Ainsi, la base de toutes les
prévisions est la détermination des besoins exacts des utilisateurs. Les gaspillages sur le
sur évaluation et sous évaluation des stocks de l’Office sont évités.
Il est à recommandé aussi d’établir un système de rangement car le contrôle n’est plus
efficace si l’Office n’a pas une organisation bien définie des emplacements et des
indicateurs des articles en stock. A cela s’ajoute la construction d’une infrastructure
appropriée car les rangements des articles doivent disposer d’un espace pour les
manipulations, le transport afin de diminuer le coût de stockage et de minimiser les
dépréciations éventuelles.
• Eviter le traitement de longue durée
Il est à recommander pour le département de la gestion du patrimoine de l’Office
d’élaborer un circuit de document court pour éviter le traitement de longue durée. Ce
circuit est basé sur la validation des documents concernant le traitement des
immobilisations et les stocks de l’Office. Le département en question doit être totalement
autonome à la bonne exécution des tâches au sein de l’OMNIS. Cette démarche va
entraîner une réorganisation au sein de l’office, en mettant le service approvisionnement
rattaché directement au département de la gestion du patrimoine. De ce fait, le circuit de
document sera court et la confusion des tâches et la lenteur des opérations seront évitées.
- 80 -
• Mettre en place un tableau de bord de la gestion des stocks
En premier lieu, il permet de mesurer la performance et l’anticipation dont la mesure
des efforts, l’évolution des informations tout au long de l’année.
En second lieu, le tableau de bord de la gestion des stocks signalise les différents
dysfonctionnements en indiquant les dépassements de seuils.
Et enfin, il est un outil de communication entre les responsables.
Nous avons décrit tout à l’heure les recommandations sur la gestion du patrimoine
physique de l’OMNIS en se basant sur des méthodes et techniques de gestion. Nous
entamons maintenant ce chapitre par les recommandations sur l’Office en général.
SECTION.3 : RECOMMANDATIONS SUR L’OMNIS
La recommandation sur l’Office est un élément important pour participer à sa
pérennité. Cette section se subdivise en deux sous sections très utiles pour lui, à savoir
l’analyse d’autofinancement et l’analyse de l’effet de levier.
3.1- Etablir une analyse d’autofinancement
Il est à recommander d’améliorer l’autonomie financière de l’office. Cette
autonomie financière est exprimée par l’étude des ratios suivants :
Le ratio d’autonomie financière :
����� �������� �������è� ��������� ������
������ ���� ! 0,5
Signification et impacts sur l’office34:
Il exprime le degré d’indépendance de l’entité, sa valeur doit être au moins égale à 0,5.
Il est admis dans la vie professionnelle que le taux d’endettement d’une entreprise ne
doit pas dépasser 50%.
Le ratio de financement permanent35 :
����� � ������ � �� % ���� �� ��������� ���&�'�'�
(&&�)� ������' '���� * 1
Signification et impacts sur l’Office:
L’office doit assurer le financement de ses immobilisations avec des capitaux
permanents. Ce ratio doit être donc supérieur à 1.
34PIERRE, (P), « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition presses Universitaires de Grenoble, 1991
35Idem
- 81 -
Le ratio de financement propre36 :
����� � ������ � �� %��%� ��������� ������
(&&�)� ������' '���� * 1
Signification et impacts sur l’Office:
L’Office doit assurer le financement de ses immobilisations avec des capitaux
propres. Cette ration doit être supérieure à 1.
Le ratio de fonds de roulement37 :
Il exprime l’importance de fonds de roulement de l’entité. Il ne doit pas être excessif.
����� � ,�-����é � /0����� �12��� ���2� �'�
12��� ����
Signification et impacts sur l’Office:
Ce ratio exprime le degré de liquidité des actifs. Sa valeur dépend de la nature de
l’activité de l’Office.
Le ratio de liquidité générale38 :
����� � ,�-����é 3é�é��/ �12��� ���2� �'�
4���� à 2���� ���&� * 1
Signification et impacts sur l’Office:
Ce ratio doit être supérieur à 1. L’entité doit faire face à ses échéances sans vendre
une partie de ses immobilisations.
Le ratio de trésorerie39 :
����� � 6�é7�� �� à é�8é��� �9:� ��� �é� ���) � ;:� ��� 4����'�) �<
4���� à 2���� ���&� = 1
Signification et impact sur l’Office :
Ce ratio dépend du degré de liquidité de stocks (vitesse à laquelle il se renouvèle).
����� � 6�é7�� �� ���é���� �:� ��� 4����'�) �
4���� à 2���� ���&� * 1
Signification et impact sur l’Office :
Si le ratio est supérieur à 1, l’entité assure le paiement de ses dettes immédiatement40.
36
Idem 37PIERRE, (P), « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition presses Universitaires de Grenoble,
1991. 38Idem
39Idem
40 Idem
- 82 -
Le cas de l’Office par rapport aux ratios cités ci-dessus :
Le calcul de ces ratios permettra de mettre en valeur l’importance de l’analyse
financière dans un établissement comme l’office. L’OMNIS est une entité de
consommation ? Donc elle ne cherche pas à réaliser des profits, mais la connaissance de
ces ratios est un moyen d’établir les prévisions et d’imposer les stratégies de croissance
durable pour l’OMNIS.
3.2- Analyser le besoin en fonds de roulement
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de trésorerie
provenant de l'activité courante de l'entreprise (l'exploitation).
En effet, les clients peuvent payer à l'avance ou avec un délai qui leur est accordé.
Les fournisseurs ne sont pas toujours payés au moment de la livraison mais parfois plus
tard. En résumé, le besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les
décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise et est donc
contingent de l'activité de celle-ci.
Le besoin en fonds de roulement peut être appelé également « ressource en fonds de
roulement » lorsqu'il est négatif.
Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels)
d’investissement de l’exercice sur les ressources (réelles) d’investissement de l’exercice,
hors endettement à long et moyen terme.
Calcul du BFR :
L'expression simplifiée du BFR est la suivante :
BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs41.
De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme la
différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés au sens large :
BFR = stocks + réalisable – dettes de court terme d'exploitation42.
On peut distinguer BFR d'exploitation et BFR hors exploitation, étant donné que
certains éléments de l'équation précédente ne sont pas directement liés à l'exploitation
(notamment l’impôt sur les bénéfices). Les analystes apprécient également que l'on
présente le BFR en jours de chiffre d'affaires. Il suffit pour cela de diviser le montant.
41 PIERRE, (P), « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition presses Universitaires de Grenoble, 42 Idem
- 83 -
Niveau du besoin de fonds de roulement : Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l'activité génère un
flux positif de trésorerie. C'est notamment le cas pour les enseignes de la grande
distribution ; en effet, elles payent leurs fournisseurs après la livraison (souvent 90 jours),
alors que les clients paient au comptant.
Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que
l'entreprise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle
d'exploitation.
Plus globalement, il y a 3 cas :
• le besoin de fonds de roulement est positif : dans ce cas, les emplois d'exploitation
de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer
ses besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (fonds de
roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme, comme
les concours bancaires ;
• le besoin de fonds de roulement est nul : dans ce cas, les emplois d'exploitation de
l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin
d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant ;
• le besoin de fonds de roulement est négatif : dans ce cas, les emplois
d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a
donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins
de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses
excédents de ressources à long terme (fonds de roulement) pour financer d'éventuels
besoins à court terme.
Dans le cas de l’OMNIS ces démarches sont faites pour préserver son BFR :
Etant donné l'aspect stratégique du BFR, il existe certains processus que peut
employer les établissements comme l’OMNIS afin de couvrir son BFR. L'un de ces
processus est l'affacturage inversé, qui consiste à mettre en place une solution collaborative
dans laquelle les fournisseurs sont payés en avance par un tiers financier, que l'Office paye
ensuite à l'échéance. Ainsi, les fournisseurs bénéficient d'un financement plus rapide, sans
que le BFR ne soit affecté. En d’autre terme, le manque de financement sur les diverses
fournitures est évité afin de fuir à la rupture de stock proprement dit.
- 84 -
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE :
La gestion du patrimoine de l’OMNIS peut être plus performante si nous constatons
tout d’abord que sans moyens, tous les projets d’amélioration seraient irréalisables. De ce
fait, il faut déployer toutes les ressources humaines, matérielles et financières y afférentes
afin d’assurer une bonne administration.
En outre, il ne faut pas oublier que dans un établissement aussi grand comme
l’OMNIS, qu’étant dépassé par le temps, le traitement manuel ne suffit plus. Il est
important alors, de revoir et d’améliorer l’informatisation des traitements afin de réduire
les diverses anomalies.
La gestion du patrimoine de l’Office sur l’ensemble de ses activités prend une place
très importante dont il faut avoir des expériences, des spécialisations, des maîtrises, des
connaissances pour garantir la gestion optimale.
Cette partie enrichit nos connaissances sur la gestion du patrimoine d’un
établissement public que l’intérêt de ce mémoire évoque afin de contribuer aux diverses
améliorations au sein de l’OMNIS.
- 85 -
CONCLUSION GENERALE
Suivant la dimension au niveau national et l’évolution de l’OMNIS, son organisation
est représentée par trois grandes directions bien distinctes mais complémentaires ; la
Direction Générale, les Directions Fonctionnelles et les Directions Opérationnelles. Les
Directions Opérationnelles regroupent la Direction des Hydrocarbures, la direction de
laboratoire, la Direction des Ressources Minières et la Direction d’Appui au
Développement. La Direction Fonctionnelle rassemble la Direction du Patrimoine et des
Ressources Humaines, la Direction Administrative et Financière.
La forme juridique de l’Office des mines nationales et des industries stratégiques est
l’un des éléments essentiels pour mettre en exergue sa particularité. En effet, c’est un
Etablissement Public à Caractère Administratif ou EPCA. En outre, au lieu d’utiliser le
Plan Comptable des Opérations Publiques, le PCOP 2006, l’Office utilise le plan
comptable général 2005 pour la tenue de ses comptes. Et par sa forme juridique, les
activités de l’Office sont régies par des lois et des règlementations qui sont une sorte de
balise. L’Office est aussi sous la haute autorité du Premier Ministre, Chef de
Gouvernement, sous tutelle financière du Ministère des Finances et du Budget et sous
tutelle technique du Ministère des Mines. Ces deux ministères examinent la rentabilité
économique de l’Office afin de prendre une décision en conséquence.
Les connaissances acquises pendant le cursus universitaire et le stage de trois mois
au sein du Département de la Gestion du Patrimoine de l’Office des Mines Nationales et
des Industries Stratégiques, nous a permis de faire une étude de cas concernant
l’amélioration de la gestion du patrimoine d’un Etablissement Public à Caractère
Administratif. Nous avons pu dégager que la gestion du patrimoine de l’Office est différent
de celle de la gestion du patrimoine des entreprises privées. En termes de spécificité, la
gestion du patrimoine est distincte d’une entité à une autre selon leurs activités.
- 86 -
Le Département de la Gestion du Patrimoine gère le patrimoine physique de
l’Office :
- Le traitement des immobilisations ;
- Le traitement des stocks.
L’analyse des faits existants procure une idée générale sur la gestion du patrimoine
de l’Office. Nous avons découvert les forces du département en question dont:
- L’utilisation des logiciels sophistiqués ;
- L’existence de personnel expérimenté, motivé et spécialisé.
En outre, l’analyse fait sortir aussi des faiblesses sur l’insuffisance des méthodes et
techniques de gestion du patrimoine, le manque de formation et l’insuffisance de
personnel, procédure de cession des matériels mis en reforme défaillant.
Pour résoudre ces problèmes, nous suggérons les solutions suivantes : l’application
d’un taux préférentiel de sanction en utilisant le modèle de calcul proposé afin d’éviter les
spéculations perçues pendant les cessions des matériels mis en reformes. Nous proposons
la définition des immobilisations et des stocks de l’Office en se basant à celle proposée par
le plan comptable générale 2005. L’utilisation de la méthode de réapprovisionnement
cyclique et la technique de rangement des articles en stocks, le recrutement d’un agent
magasinier sont suggérés. La formation sur les logiciels utilisés par l’Office est aussi une
action à entreprendre.
La recommandation est surtout basée sur l’analyse de la performance du
département de la gestion du patrimoine et de l’Office. L’analyse financière est très
importante dans un établissement en plein développement comme l’OMNIS.
Elle intéresse aussi un point sur les relations de l’Office avec son environnement.
Pour ce faire, l’établissement est conseillé d’élaborer une stratégie efficace pour faire face
et s’adapter aux changements inattendus de son environnement. Les relations, le partage
d’information d’un côté ou de l’autre sont des moyens pour parvenir aux objectifs
ambitieux de l’Office.
- 87 -
Nous ne prétendons pas que notre démarche soit parfaite. Néanmoins, nous pensons
avoir contribué à l’élaboration d’un cadre de référence pour améliorer la gestion du
patrimoine de l’OMNIS. Il s’avère toutefois indispensable d’adapter ces solutions
proposées aux caractéristiques propres de l’Office et ses possibilités financières en matière
d’investissement.
En terminant, nous souhaitons que les propositions, les recommandations de
solutions, qui sont l’intérêt de cette recherche, soient considérées comme nécessaire à
l’amélioration de la gestion du patrimoine de l’OMNIS. En effet, le département peut tirer
des solutions adéquates aux problèmes rencontrés. Alors, nous attendons avec impatience
les résultats de ces propositions de solutions sur la pratique.
La gestion du patrimoine de l’Office est très vaste et bon nombre de thèmes sont
exploitables et n’attendent que les nouveaux stagiaires. Nous retenons particulièrement le
sujet « informatisation de la gestion du patrimoine de l’Office des Mines Nationales et des
Industries Stratégiques» car la performance d’une entité donnée est fonction de sa maîtrise
de la nouvelle technologie.
Pour l’analyse de ce thème, nous avons suggéré les questions suivantes :
- Comment le personnel de l’Office s’adapte t-il au changement de méthode de
travail ?
- Quels sont les avantages de l’utilisation de la nouvelle technologie ?
- Les moyens matériels, financiers et humains de l’Office sont il suffisant pour que
l’informatisation de la gestion soit réalisable à moyen et long terme ?
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE .I. Bon de Commande ...................................................................................................... I
ANNEXE .II. Bon de Réception ....................................................................................................... II
ANNEXE .III. Bon de Sortie Matière .............................................................................................. III
ANNEXE .IV. Bordereau de Mouvement Comptable Immobilisations ........................................... IV
ANNEXE .V. Demande de Concours .............................................................................................. V
ANNEXE .VI. Effectif par âge du personnel de l’OMNIS .............................................................. VI
ANNEXE .VII. Organigramme de l’OMNIS ................................................................................... VIII
ANNEXE .IX. Registre d’inventaire des immobilisations et petit outillages ou FDI ...................... IX
ANNEXE .X. Tableau des amortissements ...................................................................................... IX
ANNEXE I
ANNEXE II
ANNEXE III
ANNEXE IV
ANNEXE V
ANNEXE VI
EFFECTIF PAR AGE DU PERSONNEL DE L’OMNIS
ANNEXE VII
Source : Direction des Ressources Humaines/ OMNIS
DGAT
DH DLAB DMF
ANNEXE VIII
ORGANIGRAMME DE L’OMNIS :
DG
DMF
DGAM
DRH DAF DPLDPL DCM
ANNEXE IX
BIBLIOGRAPHIE :
Ouvrages académiques :
- DOMINIQUE, (T). « Management situationnel », INSEP Editions, Paris, 1988 ;
- EGLEM, (J). « Mécanismes financiers de l’entreprise », Edition Montchrestien, Paris, 1991 ;
- KARL, (M). « Le capital, livre premier », Edition Sociales, Paris, 1976 ;
- PIERRE, (P). « Mesure de la performance financière de l’entreprise », Edition Presses Universitaires de
Grenoble, 1991 ;
- ROLAND, (T). « Former pour des résultats », Edition ESF, Paris, 1991.
Webographies:
www.management.free.fr
- Résultats des travaux du groupe de place établi sous l’égide de l’AMF, « Le dispositif de Contrôle
Interne : Cadre de référence », janvier 2007, http://www.dispoci.org
- Recherche sur Google : gestiondepatrimoine.org
Autres sources d’information :
- Banque Centrale de la République de Madagascar, « Manuel sur le marché du Bon de Trésor à court
terme » ;
- Cours de « Comptabilité de secteur », 4ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2008-2009 ;
- Cours de « Comptabilité générale », 1ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2005-2006 ;
- Cours de « droit sociale », 3ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2007-2008 ;
- Cours de la « Loi normale de la comptabilité », 4ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2008-2009 ;
- Cours de « Management des organisations », 4ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2008-2009 ;
- Cours de « Méthodologie », 4ème Année, Université d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie, Département Gestion, Année universitaire 2008-2009 ;
- Plan comptable général, Madagascar, 2005 ;
- Statut de l’OMNIS, Décret n°99-697 du 26 août 1999.
TABLE DES MATIERES :
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................................................... VI
PARTIE .I. APPROCHE THEORIQUE DE LA RECHERCHE.............................................................................................................4
CHAPITRE .I. CADRE GENERAL DE L’OMNIS ............................................................................................................................... - 5 -
SECTION.1. : PRESENTATION DE L’OMNIS ................................................................................................................................. - 5 -
1.1.- Dénomination et statut juridique ............................................................................................................................ - 5 -
1.1.1.- Dénomination de l’Office ................................................................................................................................. - 5 -
1.1.2.- Statut juridique de l’OMNIS ............................................................................................................................. - 5 -
1.2.- Les Sites et les coordonnées de l’OMNIS ................................................................................................................. - 6 -
1.2.1.- Les trois sites de l’Office ................................................................................................................................... - 6 -
1.2.2.- Les coordonnées de l’OMNIS ........................................................................................................................... - 6 -
1.3.- Les objectifs de l’Office ............................................................................................................................................ - 6 -
1.4.- Les activités de l’office ............................................................................................................................................. - 7 -
1.4.1.- Les trois sous secteurs d’activités de l’Office ................................................................................................... - 7 -
1.4.2.- Les principales activités de l’OMNIS ................................................................................................................. - 7 -
SECTION .2 : HISTORIQUE DE L’OMNIS ...................................................................................................................................... - 7 -
2.1.- Les grands moments marquants l’histoire de l’OMNIS ............................................................................................ - 7 -
2.2.- L’OMNIS et la période socialiste (1976-1989) .......................................................................................................... - 8 -
SECTION.3 : ORGANISATION DE L’OMNIS................................................................................................................................ - 10 -
3.1.- La Direction Générale............................................................................................................................................. - 10 -
3.2.- Les Directions techniques ...................................................................................................................................... - 11 -
3.3.- Les Directions Manager : ........................................................................................................................................ - 11 -
CHAPITRE .II. L’OMNIS EN TANT QUE EPCA ............................................................................................................................. - 13 -
SECTION.1. NOTION SUR LES EPCA .......................................................................................................................................... - 13 -
1.1.- Cadre légal ............................................................................................................................................................. - 13 -
1.2.- Le PCOP 2006 ......................................................................................................................................................... - 14 -
1.2.1.- La naissance du PCOP 2006 ............................................................................................................................ - 14 -
1.2.2.- Les champs d’applications du PCOP 2006 ...................................................................................................... - 14 -
1.2.3.- Caractéristique du PCOP des EPCA ................................................................................................................ - 15 -
SECTION .2. L’OMNIS EN TANT QU’EPCA ................................................................................................................................. - 16 -
2.1.- Textes législatifs et règlementaires ....................................................................................................................... - 16 -
2.2.- La gestion financière et organisation comptable de l’Office ................................................................................. - 16 -
2.2.1.- La gestion financière de l’Office ..................................................................................................................... - 17 -
2.2.2.- L’organisation comptable de l’OMNIS............................................................................................................ - 17 -
2.2.3.- Les ressources et les charges de l’OMNIS ...................................................................................................... - 18 -
SECTION.3 : LES ETATS FINANCIERS DE L’OMNIS .................................................................................................................... - 19 -
3.1.- Les spécificités des postes du bilan de l’OMNIS et écritures comptables ............................................................. - 19 -
3.2.- Le compte de résultat de l’Office ........................................................................................................................... - 21 -
3.3.- Les annexes compléments indispensables des états financiers ............................................................................ - 21 -
CHAPITRE .III. THEORIE SUR LA GESTION DU PATRIMOINE .................................................................................................... - 22 -
SECTION.1. LE PATRIMOINE ACTIFS ......................................................................................................................................... - 22 -
1.1.- Les actifs courants .................................................................................................................................................. - 22 -
1.2.- Les actifs non courants........................................................................................................................................... - 22 -
SECTION.2. LE PATRIMOINE PASSIF ......................................................................................................................................... - 23 -
2.1.- Les passifs courants ............................................................................................................................................... - 23 -
2.2.- Les passifs non courants ....................................................................................................................................... - 23 -
2.3.- Les capitaux propres .................................................................................................................................................23
SECTION.3.- NOTION SUR LA GESTION DU PATRIMOINE ........................................................................................................ - 24 -
3.1.- Le patrimoine comprend ....................................................................................................................................... - 24 -
3.2.- Les étapes de la gestion du patrimoine ................................................................................................................. - 24 -
3.3.- Notion sur les stocks .............................................................................................................................................. - 25 -
PARTIE.II. ANALYSE DE L'EXISTANT......................................................................................................................................30
CHAPITRE .I. LES INSTRUMENTS DE GESTION .......................................................................................................................... - 31 -
SECTION.1 : LES METHODES DE TRAVAIL AU SEIN DU DEPARTEMENT DE LA GESTION DU PATRIMOINE ............................. - 31 -
1.1.- Connaissance de la procédure utilisée par l’Office ................................................................................................ - 31 -
1.1.1.- Description du manuel de procédure de l’Office ........................................................................................... - 31 -
1.1.2.- Le principe adopté .......................................................................................................................................... - 32 -
1.2.- La réalisation du travail au sein du Département de la Gestion du Patrimoine .................................................... - 32 -
1.2.1.- Le traitement sur SAGE .................................................................................................................................. - 32 -
1.2.2.- La gestion des bases de données sur ACCESS ................................................................................................ - 33 -
1.2.3.- L’expérience et la réalisation du travail ......................................................................................................... - 33 -
SECTION.2. PLANIFICATION ET BUDGETISATION ..................................................................................................................... - 34 -
2.1.- La planification ....................................................................................................................................................... - 34 -
2.1.1.- La planification stratégique au niveau de la direction générale .................................................................... - 34 -
2.1.2.- La planification opérationnelle au niveau de chaque direction ..................................................................... - 35 -
2.2.- La budgétisation ..................................................................................................................................................... - 35 -
2.2.1.- La collecte d’informations .............................................................................................................................. - 35 -
2.2.2.- Evaluation du budget ..................................................................................................................................... - 36 -
2.2.3.- Approbation du budget .................................................................................................................................. - 36 -
2.2.4.- La hiérarchisation par ordre de priorité de besoin ........................................................................................ - 36 -
2.2.5.- L’adoption du budget ..................................................................................................................................... - 36 -
SECTION.3 : LE CIRCUIT DE DOCUMENT .................................................................................................................................. - 37 -
3.1.- Les différents documents dans le Département Patrimoine ................................................................................. - 37 -
3.2.- Le processus de circuit de documents ................................................................................................................... - 38 -
3.2.1.- Le circuit de document des entrées des biens ............................................................................................... - 38 -
3.2.2.- Le circuit de document des sorties des biens................................................................................................. - 39 -
CHAPITRE .II. LA GESTION DU PATRIMOINE PHYSIQUE DE L’OMNIS ....................................................................................... - 41 -
SECTION .1. LA GESTION DES IMMOBILISATIONS .................................................................................................................... - 41 -
1.1.- Les entrées des immobilisations ............................................................................................................................ - 41 -
1.1.1.- L’acquisition des immobilisations : ................................................................................................................ - 41 -
1.1.2.- La codification des immobilisations ............................................................................................................... - 41 -
1.2.- Les sorties en magasin : ......................................................................................................................................... - 42 -
1.3.- Recensement des immobilisations ........................................................................................................................ - 43 -
SECTION.2 : LE TRAITEMENT DES MATÉRIELS MIS EN REFORME ............................................................................................ - 45 -
2.1.- Le processus de mis en reforme ............................................................................................................................ - 45 -
2.1.1.- Evaluation de la quantité et qualité du bien .................................................................................................. - 46 -
2.1.2.- Proposition de reforme : ................................................................................................................................ - 46 -
2.1.3.- La convocation de la commission de reforme ................................................................................................ - 46 -
2.2.- Les formalités et modalités de cession .................................................................................................................. - 46 -
2.2.1.- La formalité de cession ................................................................................................................................... - 46 -
2.2.2.- Modalité de cession ....................................................................................................................................... - 47 -
2.2.3.- Une cession de gros matériel : ....................................................................................................................... - 48 -
SECTION .3. LA GESTION DES STOCKS ..................................................................................................................................... - 49 -
3.1.- Les entrées des articles en stock ............................................................................................................................ - 49 -
3.2.- Les sorties en magasin ........................................................................................................................................... - 50 -
3.3.- L’inventaire des stocks ........................................................................................................................................... - 51 -
3.3.1.- État préparatoire de l’inventaire: ................................................................................................................... - 51 -
3.3.2.- La réalisation de l’inventaire fin d’exercice .................................................................................................... - 51 -
CHAPITRE.III. LES DIAGNOSTICS ............................................................................................................................................... - 53 -
SECTION.1 : LES FORCES DE LA GESTION DU PATRIMOINE DE L’OMNIS ................................................................................. - 53 -
2.1.- Les forces du département de la gestion du patrimoine ....................................................................................... - 53 -
2.1.1.- Utilisation de logiciels sophistiqués ............................................................................................................... - 53 -
2.1.2.- Bonne organisation du travail ........................................................................................................................ - 53 -
2.2.- Les forces au niveau du personnel ......................................................................................................................... - 54 -
SECTION.2. LES FAIBLESSES AU NIVEAU DE LA GESTION DU PATRIMOINE DE L’OMNIS ......................................................... - 55 -
2.1- Les faiblesses au niveau de la gestion des immobilisations .................................................................................... - 55 -
2.1.1- Critère d’indentification des immobilisations confus : ................................................................................... - 55 -
2.1.2- Manque de suivi des matériels de l’Office : .................................................................................................... - 55 -
2.1.3- La procédure de cession des matériels mis en reforme incite la spéculation ................................................. - 55 -
2.2.- Les faiblesses au niveau de la gestion des stocks .................................................................................................. - 56 -
2.2.1.- Absence de méthode d’approvisionnement : ............................................................................................... - 56 -
2.2.2.- Circuit de documents long : ........................................................................................................................... - 56 -
2.2.3.- Faiblesse au niveau du rangement des articles en stocks .............................................................................. - 56 -
2.3.- Les faiblesses au niveau du personnel ................................................................................................................... - 56 -
SECTION.3 : LES DIAGNOSTICS EXTERNES ............................................................................................................................... - 57 -
3.1.- Les opportunités .................................................................................................................................................... - 57 -
3.1.1.- La forme juridique de l’OMNIS ....................................................................................................................... - 57 -
3.1.2.- Domaine d’activité en pleine croissance ........................................................................................................ - 58 -
3.1.3.- Flux d’informations rapide et efficace ........................................................................................................... - 58 -
3.2.- Les menaces ........................................................................................................................................................... - 58 -
3.2.1.- Procédure caduque ........................................................................................................................................ - 58 -
3.2.2.- Manque d’infrastructures .............................................................................................................................. - 59 -
3.2.3.- Risque de perte de données virtuelles ........................................................................................................... - 59 -
PARTIE.III. PROPOSITION ET RECOMMANDATION GENERALE DES SOLUTIONS.....................................................................61
CHAPITRE. I. PROPOSITION DE SOLUTIONS CONCERNANT LA GESTION DU PATRIMOINE ..................................................... - 62 -
SECTION.1 : EVITER LES CONFUSIONS SUR LA GESTION DES IMMOBILISATIONS .................................................................. - 62 -
1.1.- Définir correctement les immobilisations corporelles ........................................................................................... - 62 -
1.2.- Elaborer un plan de suivi efficace pour les matériels en circulation...................................................................... - 64 -
1.2.1.- Adopter « un tableau de bord de gestion des immobilisations» : ................................................................. - 64 -
1.2.2.- Relancer périodiquement un contrôle : ......................................................................................................... - 64 -
1.2.3.- Effectuer un rapprochement périodique : ..................................................................................................... - 64 -
1.3.- Attribuer une nouvelle sanction pour le cas de désistement. ............................................................................... - 64 -
SECTION.2 : ADOPTER DES METHODES PLUS EFFICACES POUR LA GESTION DES STOCKS ...................................................... - 65 -
2.1.- Choisir une méthode de réapprovisionnement efficace........................................................................................ - 65 -
2.1.1.- La méthode de réapprovisionnement cyclique .............................................................................................. - 65 -
2.1.2.- Méthode de réapprovisionnement sur point de commande ......................................................................... - 66 -
2.2.- Améliorer le système d’inventaire ......................................................................................................................... - 66 -
SECTION.3 : RENFORCER LA PERFORMANCE DU PERSONNEL ................................................................................................. - 67 -
3.1.- Recrutement d’un agent magasinier ..................................................................................................................... - 67 -
3.2.- Formation et motivation du personnel .................................................................................................................. - 68 -
CHAPITRE. II. RESULTATS ATTENDUS ....................................................................................................................................... - 70 -
SECTION.1. : GESTION DES IMMOBILISATIONS OPTIMALE ET EFFICACE ................................................................................. - 70 -
1.1.- Absence de confusion en matière de codification ................................................................................................. - 70 -
1.2.- Facilité de suivi des matériels ................................................................................................................................ - 70 -
1.3.- Elaboration d’un nouveau processus de cession de gros matériel ........................................................................ - 71 -
SECTION.2 : GESTION DE STOCKS QUI REPOND AUX ATTENTES DES UTILISATEURS ............................................................... - 73 -
2.1.- Absence de rupture des stocks .............................................................................................................................. - 73 -
2.2.- Diminution du coût de stockage ............................................................................................................................ - 73 -
SECTION.3 : PERSONNEL DYNAMIQUE ET PERFORMANT ........................................................................................................ - 75 -
3.1.- Amélioration des rendements en termes de production ...................................................................................... - 75 -
3.2.- Rajeunissement du personnel ................................................................................................................................ - 75 -
3.3.- La performance et compétence du personnel ....................................................................................................... - 76 -
CHAPITRE.III. RECOMMANDATION GENERALE ........................................................................................................................ - 77 -
SECTION.1 : RECOMMANDATIONS SUR LA METHODE DE LA GESTION DU PATRIMOINE ....................................................... - 77 -
1.1.- Contrôler le système d’information ....................................................................................................................... - 77 -
1.2.- Assurer la protection des données virtuelles ......................................................................................................... - 78 -
1.3.- Etablir une politique de rotation des tâches .......................................................................................................... - 78 -
SECTION.2 : RECOMMANDATIONS SUR LA GESTION DES IMMOBILISATIONS ET STOCKS ...................................................... - 78 -
2.1.- Recommandations sur la gestion des immobilisations .......................................................................................... - 78 -
2.2.- Recommandations sur la gestion des stocks ......................................................................................................... - 79 -
SECTION.3 : RECOMMANDATIONS SUR L’OMNIS .................................................................................................................... - 80 -
3.1.- Etablir une analyse d’autofinancement ................................................................................................................. - 80 -
3.2.- Analyser le besoin en fonds de roulement ............................................................................................................ - 82 -
CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................................................................... - 85 -
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
