PlanIntroduction

I. Contrle de gestion

1-Dfinition

2-Enjeux et mutation de contrle de gestion

a-Enjeux du contrle de gestion

b-La mutation du contrle de gestion

3- Caractristiques principales du contrle de gestion

a-Missions du contrle de gestion

b- Les limites du contrle de gestion

II. Gestion budgtaire

1-Dfinition

2-Les diffrents types du budget

3-Llaboration des budgets

a-Procdure de mise en uvre

b -Le contenu de la gestion budgtaire

4-Le contrle budgtaire

Conclusion

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Introduction

Lhistoire de contrle de gestion est lie la priode de la rvolution industrielle de la fin du 19 eme sicle et le dbut du 20 eme sicle

Dans cette priode le contrle de gestion touchait lactivit de production, lamlioration de la production tait le principale but de Taylor sa mthode repose sur lorganisation scientifique du travail (OST) dont lobjectif premier est daccroitre la productivit dans lesusines. Pour Taylor, une double division du travail est ncessaire : tout dabord une sparation entre la conception et lexcution, et dans un deuxime temps une parcellisation des activits et la spcialisation des ouvriers attachs leur poste fixe et une opration lmentaire

Il existe un modle type de contrle de gestion, celui deSolan et Brown la GENERAL MOTORS (1921).le point de dpart : comment gouverner une grande entrepriseen croissance et innovatrice ?

*Dabord : maitriser la gestion des entreprises

*Grandissante : outils de mesure de rentabilit

*Ensuite : prmetre plus global : systme dinformation et daide a la dcision

*Avec la mondialisation : critre financier pointus pour valider les choix stratgiques et valuer les performances

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*Aujourdhui : nouvelles dimension : plus seulement financires les plus gros risque sont plus financiers

Contrle de gestion 1-dfinition Le contrle de gestion peut se dfinir comme un processus daide a la dcision dans une organisation permettant une intervention avant, pendant et aprs laction il doit tre positionne par rapport au contrle stratgique sachant que le programme port fondamentalement sur le contrle oprationnel. Il convient alors daborder le pilotage de lorganisation non seulement dans une approche fonctionnelle mais aussi dans une approche globale .

*Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens .

Le contrle de gestion propose et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procder des valuations de la performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des synergies et de la flexibilit. Si l'apprciation de la rentabilit reste gnralement du ressort de l'analyse financire, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son volution.

2-Enjeux et mutation du contrle de gestion

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a-Enjeux du contrle de gestion

Le contrle de gestion permet le contrle, la mesure et l'analyse de l'activit d'une organisation.

Des indicateurs seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart de la situation (relle) avec le but vis (valeur cible, budget respecter). Il s'agit d'un contrle non seulement au sens de vrification,

Mais aussi au sens de pilotage, mme si cette notion est porteuse d'une vision idologique parfois critique. Le credo discutable du contrle de gestion est qu'on ne piloteque ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pasmesur ne peut tre gr".

Afin d'amliorer le niveau d'intgration de l'organisation, le contrle de gestion est parfois aid d'un progiciel de gestion intgr (PGI, ou Enterprise Resource Planning). Sur ce systme d'information de gestion le contrleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilit analytique, la comptabilit gnrale, la GPAO (gestion de production assiste par ordinateur), l'administration des ventes. Les PGI reprsentent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte que des outils priphriques s'avrent ncessaires (outils d'informatique dcisionnelle, de calcul de cots, de tableaux de bord, web applications).

b-La mutation du contrle de gestion

Le contrle de gestion a volu du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'conomie et le dveloppement des TIC, mais aussi par une nouvelle approche du marketing cherchant anticiper la demande du client partir de la comptabilit analytique. Il a donc eu une volution progressive d'un ge industriel celui de l'information, peut tre par la tertiarisation de l'conomie. Ceci impliquaune modification des pratiques du contrle de gestion. Il est pass dune simple fonction de calcul des cots et des carts budgtaires (dpendant du dpartement financier ou comptable) une fonction tactique de pilotage du

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changement relevant de la direction gnrale par le service marketing et la gestion de la qualit. Cette transformation passa d'abord par une volution du contrle ralis par le systme d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de bord...). Laudit du systme dinformation tant thoriquement une des tches fondamentales du contrle de gestion, l'aide du service informatique devientde plus en plus indispensable. Le contrle tend de plus utiliser des outils d'valuation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement ROI, EVA... si on lui assigne des objectifs d'analyse financire). Le contrle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intrts au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des rgles de gouvernance dentreprises transparentes et prenantes en considration les intrts de toutes les parties prenantes doivent tre pris en compte.

3-Caractristiques principales du contrle de gestion

a- Missions du contrle de gestion

Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en uvre de la stratgie d'entreprise adopte et les moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :

En termes de positionnement, le contrle de gestion est un des organes de la direction, mme s'il a des liens forts avec le systme comptable ou financier (par exemple). Et mme les managers oprationnels font du contrle de gestion, ce qui est une des difficults de dfinition des missions spcifiques au contrleur de gestion.

Le contrle de gestion n'est pas un organe oprationnel, mais un organe d'change d'information. Une liaison troite avec les units oprationnelles est indispensable pour tre certain du bien fond des indicateurs et des outils de mesure. Bien que li la direction gnrale, le contrle de gestion doit tout autant partir "du bas"

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que "du haut" et veiller tre utile aux units de travail autant qu' la Direction de l'entreprise.

Le contrle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la matriser compltement et s'assurer de sa qualit (fiabilit, ponctualit, etc.) ; il aura besoin d'information spcifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-mme.

Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide dterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses performances financires, elle devra en effet s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses tats financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financiresavec ses actions oprationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la margeet comment je vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisage pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).

Ainsi, le Contrle de gestion revient :

1. Vrifier que les objectifs que sous-tendent la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation ;

2. Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;

3. Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie.

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Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en uvre mnent bien l'entreprise l o on le souhaite.

Enfin, la complexit des multinationales engendre une dcomposition du contrle de gestion. Outre le fait que le contrle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrleurs de gestion (les oprationnels aussi font du contrle de gestion), ces derniers se voient assigner des tches spcifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrleur suive les performances au niveau de l'entreprise, qu'un autre suive plutt une des filiales et qu'enfin un troisime, au sein de la filiale, suive de manire plus oprationnelle les projets mis en place.

b-Les limites du contrle de gestion

Il existe une triple limite fondamentale au contrle de gestion :

1. Tout n'est pas mesurable un cot raisonnable, et pourtant il faut bien quand mme piloter le systme. Le contrle de gestion n'est pas la panace ;

2. Une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au systme de contrle de gestion, mme si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utiliss, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent exiger l'impossible.

3. Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrle de gestion, mais doivent aussi rgulirement constater sur place ce qui se passe dans les units de l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne dtectent pas tout.

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4. D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrle de gestion sa place. Le contrle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement driver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions desautres acteurs. Il peut ainsi se limiter un contrle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide la dcision, ou d'analyse conomique, ou encore prendre en charge des responsabilits oprationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles lies une autre forme de mtiers, malgr tout assez proche : l'audit interne.

2-Gestion budgtaire

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DfinitionUn budget est un document comptable prvisionnel distinguant les recettes et les dpenses

Budget est un des rares mots travers deux fois la manche.au moyen ge la bougette dsigne la bourse (porte monnaie) qui pendait la ceinture. Ce terme a t repris par les anglais qui lont transform en budget puis de nouveau rcupr par les franais.

La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tout les aspects de lactivit de lorganisation qui comprend une priode de budgtisation et priode de contrle budgtaire.

La budgtisation correspond la construction densembles cohrant de prvision chiffrs. Les budgets constituent un mode de de mise sous tension dune organisation et ils permettent dassurer une bonne maitrise des dlgations au niveau des entits locales lorsque le cadre globale de la planification demeure pertinent.

Les diffrents types du budget 1-Budget des ventes

Question Quels produit vendre ?

-Quelles quantits ?

-A quels prix ?

-Dans quelles conditions dcoulement (mode chelonnement dans le temps)

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Les repenses ces questions mettent en jeu, notamment :

*lexploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilit a posteriori, cest dire en examinant le mouvement des ventes, produit par produit, suivant les localisation gographiques, les modes de distribution, la nature des clients, etc. ;

*lutilisation des donnes statistique concernant le marchactuel et potentiel : statistique dmographique, rpartition du revenu national, importance des crdits budgtaires de lEtat ou des collectivits locales qui pourront tre consacres des commandes, etc.

*les changes de vu qui doivent intervenir entre les chefs dentreprises de la mme branche et leur organisation syndicale.

On reconnat limportance de ltude des marchs mais onsait aussi que lentreprise petite ou moyenne peut difficilement pratiquer une telle tude si elle doit se limiter ses propres ressources, dou lintrt de la coopration dans ce domaine.

Enfin, nomettons pas de signaler limportance de la distinction entre ventes sur march intrieur et ventes lexportation, il sagit de deux marchs dont les caractristiques sont trs diffrentes et qui peuvent exiger des modes de prospection donc des frais spcifique.

2-Budget de production

Les prvisions de production sont faites en fonction des prvisions de vente et compte tenu de ltat des stocks deproduit finis. Il importe de faire les calculs de manire viter laccumulation de stock excessifs. A partir des prvisions globales de production on tablit le planning des ateliers en sefforcent dquilibrer leurs charges de

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telle sorte quil nexiste pas de goulots dtranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties. Ce point est particulirement important ; les ateliers sont interdpendants, il faut viter quun atelier travaillant 100 de sa capacit normale naliment latelier suivant qu concurrence de 60 par exemple de sa capacit .

3-Budget des approvisionnements

Il fait, bien entendu, en mme temps que le budget de production. Apres avoir chiffr le flux des quantits de matires utiles pour alimenter le flux de production il faudra prvoir la rpartition des commandes dans le temps, de manire ne pas entamer dangereusement le stick de scurit tout en vitant des gonflements qui entament la rentabilit des capitaux.

4-Budget des investissements

*la formalisation des problmes de dcision, chaque d dcision prendre, quel que soient son niveau hirarchique et son domaine est un problme quatre composantes que lon peut schmatiser de la manire suivante :

5-Budget de trsorerie

Le budget de trsorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets prcdents en

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Etats de lenvironnement

Objectifs atteindre

Action possibles Rsultats

encaissements et en dcaissements, notions qui privilgient lchance des flux montaires.

Il ne peut tre tabli quune fois lensemble de la dmarche budgtaire dun exercice labor et les diffrents budgets approuvs

Dans une optique strictement budgtaire, le budget de trsorerie rpond deux impratifs :

sassurer dun quilibre manuel entre encaissement et dcaissements en vue de mettre en place, prventivement, des moyens de financements ncessaires cot terme en cas de besoin de liquidits pour un ou des mois donns

connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de disponible, tels quils figureront dans le bilan prvisionnel.

3_llaboration des budgets :

a-Procdure de mise en uvre :

La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de le procdure budgtaire diffrente, en effet, selon les modes de gestion des entreprises sont distingues

les budgets imposs : la hirarchie assigne a chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;

les budgets ngocis : une procdure de navette est institue entre les responsables oprationnels et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs.les dcisions sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie sassurant seulement de leur cohrence avec la politique gnrale de lentreprise.

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Cette typologie ne prsente que les cas extrmes : tous les types intermdiaires peuvent exister par exemple une situation ou la ngociation ne porte que sur les moyens, les objectifs tant imposs.

La procdure budgtaire longue principalement dans le cas de budgets ngocis.

Il est possible cependant dnoncer certaines rgles valables pur tous les types de gestion budgtaire :

les budgets de lanne N doivent tre tablis en N-1 et imprativement approuvs avant le dbut de lanne ;

un rajustement des budgets est souhaitable ds fvrier de lanne N.

b- le contenu de gestion budgtaire :

Pour un exercice donn les budgets doivent envisager

les activits dexploitation de lentreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilit ;

les consquences montaires de ces plans dactions ;

les oprations dinvestissement et de financement dcids dans le plan oprationnel.

Gestion court terme, les budgets privilgient les programmes daction de ventes et de production : ce sont des budgets dterminants.

Ces plans daction accepts, il est alors possible den dduire les budgets de fonctionnement des diffrents services : ce sont les budgets rsultants.

La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la

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dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage ou les budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire.

4-le contrle de gestion

En sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion dont dpend la qualit de ses interventions.

Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de :

-dfinir les centres de responsabilits en vitant les chevauchements dautorit ou les incohrences de rattachement hirarchique ;

-servir de liaison et darbitrage entre les centres de responsabilit : en particulier en dfinissant clairement lesmodalits de cessions entres les centres.

-Dcider du degr dautonomie dlgue aux centres de faire respecter les orientations de politique gnrale de la firme.

-Mettre en place des units de mesures des performances connues et acceptes par les responsables.

Sous ces conditions ; le contrle budgtaire pourra pleinement entre peru par les responsables oprationnels comme un service qui les aide maitriser eta amliorer leur gestion.il incitera au dialogue et la communication.

Systme de pilotage court terme, la gestion budgtaire joue :

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- un rle de coordination des diffrents sous-systmes puisque le rseau des budgets stend tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif, que financier. Il permet une consolidation des actionschiffres dans le budget gnral et la prsentation de documents de synthse prvisionnel cohrents avec le plan oprationnel dfini plus haut ;

- un rle de simulation rendu possible par linformationdes procdures dlaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation.cet aspect revt de plus en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs actuel. Linformatique permet une gestion prvisionnels en temps rel et un rajustement possible des budgets en cas de besoin.

La gestion budgtaire ne remplira ces rles que dans la mesure ou le rseau des budgets couvre toute lactivit de lentreprise et respecte linteraction existante entre lessous ensembles qui la consultent.

Toutefois la gestion budgtaire dpasse largement le cadre des budgets et constitue en soi un mode de gestionqui autorise une implication des responsables, et une prise en compte dynamique de la dimension humaine quimplique tout mode de pilotage.

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a-Enjeux du contrle de gestionb-La mutation du contrle de gestion3-Caractristiques principales du contrle de gestiona- Missions du contrle de gestionb- Les limites du contrle de gestion